1 a conversão dos institutos e hospitais do ministério da saúde em fundações governamentais de...
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A Conversão dos Institutos e Hospitais do Ministério da Saúde em Fundações Governamentais de Direito Privado
CEENSP
ENSP- Fiocruz
04 de Outubro de 2006
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Equipe de Consultores Creuza Azevedo - ENSP Francisco Campos Braga Neto - ENSP José Carlos da Silva - IDISA Lenir Santos - IDISA Pedro Barbosa –ENSP (Coordenação) Victor Grabois - ENSP Carlos Ari Sundfeld – Sundfeld Advocacia/SP
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Objetivos da Apresentação
Localizar o processo em curso
Discutir a proposta em desenvolvimento:
sistema e contrato de gestão;
projeto de lei;
recontratação de RH
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Elementos do Contexto Reconhecimento progressivo da inadequação e da
rigidez do modelo da administração pública direta e autárquica para a gestão hospitalar eficiente e com qualidade
Dificuldades decorrentes da limitada autonomia de gestão, com particular estrangulamento na área de gestão das pessoas
Alternativas jurídico-administrativas sendo legalmente questionadas (p.ex.:fundações de apoio, OSs)
Insuficiente integração dos hospitais aos sistemas regionais (estaduais e municipais)
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Antecedentes mais recentes Crise/refederalização dos hospitais (e do sistema de saúde) no
Rio de Janeiro Pressões crescentes dos órgãos de controle – MPF, TCU –
alternativas existentes questionadas e “com dias contados” Ações no atual sistema de gestão são limitadas (concursos
públicos, sistemas de gratificações, melhorias administrativas, etc);
Risco e perdas de conquistas nos atuais Institutos, considerando a produção e a qualidade da assistência;
Iniciativas dos Ministérios da Saúde e do Planejamento e demandas dos dirigentes dos Institutos/ Hospitais por novos modelos de gestão
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Preliminares da Proposta Diagnóstico dos Principais Problemas dos Institutos
e Hospitais do MS Análise de Alternativas (de Modelos) por
Especialistas em Administração Pública e Gestão Hospitalar
Identificação de Bases Legais Posicionamento Preliminar de Dirigentes do
Ministério da Saúde e do Planejamento Abertura de Estudos no GHC, INTO e INCL
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Institutos e Hospitais Considerados Grupo Hospitalar Conceição – GHC/RS Instituto Nacional de Cardiologia de
Laranjeiras – INCL Instituto Nacional de Traumato-Ortopedia
– INTO Instituto Nacional do Câncer – INCA Servidores, Bonsucesso, Lagoa, Ipanema,
Andaraí, Jacarepaguá
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Dimensões do Projeto Jurídica e Institucional: Lei de constituição,
estatutos, outros atos legais
Sistema de Gestão e Contrato de Gestão
Gestão das Pessoas
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Princípios do Modelo
Público e Estatal
Autônomo e Flexível
Inserido no SUS
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Nova personalidade jurídico-administrativa
Financiamento mediante contratualização de compromissos e metas
Recontratação da força de trabalho
Novos mecanismos de acompanhamento e prestação de contas no âmbito do MS/SUS
Modelo Proposto
Eficiência
Qualidade
Foco no Cliente
Integração no SUS
Sustentabilidade
Inovação
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Nova personalidade jurídico-administrativa:
FUNDAÇÃO GOVERNAMENTAL DE DIREITO PRIVADO
Modelo Proposto
Autonomia de Gestão
Novo dispositivo na relaçãoGoverno/hospital:
Contrato de gestão
Novos mecanismos de Accountability
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Fundação Governamental de Direito Privado
Autonomia de Gestão
Contrato de gestão
Novos Mecanismos de Accountability
Profissionalização da Gestão
Nova Estrutura de Incentivos
Melhoria do Desempenho Organizacional
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Ganhos Esperados Profissionalização da Gestão Uso mais Eficiente dos Recursos Ganhos em Produtividade e Qualidade Sustentabilidade Política, Jurídica e Econômica Alavancagem Institucional: formulação de políticas,
ensino, P&D Maior integração ao SUS Maior Controle Social Diretriz para Gestão (hospitalar) no SUS e
aprimoramento do aparelho de Estado brasileiro
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Custos Econômicos Associados Recontratação da força de trabalho com base em
pesquisa salarial Estrutura gerencial profissionalizada Introdução de novos sistemas e ferramentas de gestão Ajustes no custeio associados aos novos padrões de
desempenho Investimentos associados ao desenvolvimento
institucional Custos de transação relacionados à operacionalização
dos contratos Passivos trabalhistas (GHC)
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Fatores críticos de Sucesso Engajamento dos stakeholders Obtenção de um razoável consenso político
em torno da proposta Existência de lideranças competentes Formulação de um adequado arcabouço
jurídico-legal Garantia de financiamento adequado Efetivo funcionamento dos Conselhos de
Administração
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Desdobramentos necessários Ajustes técnicos finais – Portaria Inter-Ministerial MS,
MPOG, Casa Civil, MEC (?), AGU (?) Tramitação no Executivo: MS, MPOG e Casa Civil Negociação junto ao Legislativo Especificação dos Custos da Conversão Interação com os órgãos de controle Sensibilização e pactuação junto às corporações (sindicatos,
etc) Continuidade dos trabalhos técnicos nos Institutos e Hospitais Articulação/mobilização em organismos específicos – CNS,
Tripartite, Forum da Reforma Sanitária Usar projeto para contato TCU dentro de estratégia específica
frente a Parecer TCU/Institutos/Hospitais/Fundações de apoio
Obs: No MS: Grupo Sec Executiva, SAS, Institutos, DGH/RR, GHC
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Considerações Finais Proposta responde a um problema atualmente enfrentado pelos
hospitais federais Solução encontra-se em consonância com a literatura e com as
experiências internacionais no âmbito da reforma hospitalar Modelo proposto implica na qualificação dos entes contratantes no que
tange ao acompanhamento e à avaliação dos resultados alcançados e, antes de tudo, no que diz respeito à definição do papel e das atividades desses estabelecimentos no SUS
Plena implementação do modelo em questão envolve mudanças profundas no modo de gerir e de funcionar dessas instituições, esse processo exige um tempo de aprendizado e de maturação.
A presente iniciativa pode representar a reintrodução do tema da reforma hospitalar na agenda governamental, articulando-o à retomada do debate em torno da reforma do Estado brasileiro
A atual proposta pode ter um efeito demonstrativo e multiplicador no país
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Projeto de Conversão dos Institutos e Hospitais Federaisem Fundações Governamentais de Direito Privado
Fim
CEENSP
ENSP- Fiocruz
04 de Outubro de 2006
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Razão de ser da Autonomia de Gestão
No modelo tradicional de gestão, as decisões concentram-se no nível central, distantes dos hospitais e daqueles que detêm informações relevantes associadas a tais decisões, sendo uma das principais causas do desempenho insatisfatório desses estabelecimentos.
Além disso, esse modelo centralizado torna os processos de tomada de decisão mais burocráticos e morosos.
Um modelo fundado em uma maior autonomia de gestão significa não só dotar os dirigentes hospitalares de maior poder de decisão, como responsabilizá-los diretamente pelo desempenho dessas organizações.
A autonomia de gestão também confere maior agilidade e flexibilidade à condução dos hospitais públicos, estabelecendo condições mais efetivas para que essas organizações respondam às políticas, diretrizes e incentivos governamentais.
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Um modelo fundado em uma maior autonomia de gestão deve ainda resultar na conquista de uma maior estabilidade política para os hospitais públicos
Tal modelo de gestão envolve, em contrapartida, a adoção de novos dispositivos de acompanhamento, prestação de contas e responsabilização, como Conselhos de Administração e contratos de gestão.
A autonomia de gestão tem sido tomada como o elemento central das reformas dos modelos de gestão hospitalar pública em diversos países - Reino Unido, Austrália, Nova Zelândia, India, Indonésia, Quênia.
Razão de ser da Autonomia de Gestão
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Esferas da Autonomia de Gestão
1. Autonomia de escopo
2. Autonomia orçamentária-financeira
3. Autonomia na gestão das pessoas
4. Autonomia na área de compras e contratos
5. Autonomia para associações
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Esferas da Autonomia de Gestão
1. Autonomia de escopo
2. Autonomia orçamentário-financeira
3. Autonomia na gestão das pessoas
4. Autonomia na área de compras e contratos
5. Autonomia para associações
• A missão, o elenco e o volume dos
serviços oferecidos pela Instituição são
objeto de pactuação junto às
autoridades do SUS e são fixadas no
contrato de gestão
• O Hospital dispõe de liberdade para
introduzir inovações no âmbito dos
procedimentos e das tecnologias
empregadas
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Profissionalização da Gestão
Ampliação e Capacitação do Quadro de Gerentes Hospitalares
Política de remuneração dos gerentes hospitalares compatível com as suas novas responsabilidades
Aprimoramento do Sistema de GestãoSistema de Gestão dos Institutos/Hospitais
Combinação de conhecimentos, dispositivos, métodos, técnicas e instrumentos de gestão adotados nas diferentes áreas de funcionamento da organização com vistas ao alcance de seus objetivos.
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Aprimoramento do Sistema de Gestão
o AssistênciaAssistênciao Ensino o Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico o Gestão das Pessoas o Orçamentário-Financeirao Administração – logística
Envolve o aperfeiçoamento e ou a implantação de dispositivos organizacionais, ferramentas de gestão e, em particular, sistemas de informação gerencial, de gestão de custos, de planejamento, acompanhamento e avaliação e instrumentos de melhoria contínua das distintas áreas de funcionamento institucional.
Áreas destacadas:
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“Accountability”
dever dos indivíduos ou organizações (agentes) de prestar informações a respeito e ou justificativa para suas ações perante outros (principal). Ser “accountable” significa ter a obrigação de responder sobre suas ações e ou decisões .
diz respeito também aos procedimentos e processos por meio dos quais uma determinada parte (agente) apresenta justificativa e se responsabiliza por suas ações perante uma outra parte (principal)
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Tipos de “Accountability”Tipos de “Accountability” financeira: remete-se às decisões relativas ao emprego dos recursos financeiros disponíveis, compreendendo a análise da eficiência de alocação dos mesmos
performance: refere-se à prestação de contas relativa aos resultados organizacionais alcançados frente àqueles previamente estabelecidos
política/democrática: tem por objeto verificar em que medida o governo ou uma dada organização governamental atende às necessidades e expectativas de seus cidadãos/usuários, diz respeito à legitimidade dos órgãos do governo
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Novos Dispositivos de “Accountability”
Institutos e hospitais federais uma vez convertidos em fundações governamentais de direito privado, não se encontram mais sob o mando direto e hierárquico do MS, passando a gozar de maior autonomia gerencial. Esta situação exige a instauração de dispositivos novos, indiretos, de “accountability” como os contratos de gestão e os Conselhos de Administração.
Os Conselhos de Administração têm uma função estratégica no Modelo de Gestão proposto, constituindo o locus central de prestação de contas, de acompanhamento e avaliação do desempenho institucional.
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Instrumento utilizado para pactuar ou contratar objetivos institucionais entre o ente executor das ações de saúde e o mantenedor institucional
Dispositivo de "acompanhamento e avaliação do desempenho institucional da entidade contratada e de aperfeiçoamento das suas relações de cooperação, supervisão e fiscalização com o poder público". (doc. Governo Federal / Casa Civil e MPOG)
O contrato de gestão implica na explicitação de compromissos e metas almejadas, favorecendo a instauração de uma “cultura de resultados” na organização
O processo de contratualização e de acompanhamento dos contratos resulta em custos adicionais de transação
Contrato de Gestão
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Contrato não diz respeito apenas a uma compra de serviços (SESSP/OSS)
Contrato tampouco constitui um mero dispositivo para a incorporção de incentivos no financiamento dos Institutos
Contrato como instrumento nuclear de pactuaçãoContrato como instrumento nuclear de pactuação
e acompanhamento do funcionamento e do e acompanhamento do funcionamento e do processo de alavancagem institucionalprocesso de alavancagem institucional
A Natureza do Contrato de Gestão proposto para os Institutos e o GHC
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Dimensões: Assistencial Ensino Pesquisa e Desenvolvimento Sistema de Gestão Gestão das Pessoas Gestão Econômica e Financeira
Contrato de Gestão: Dimensões do Objeto
O objeto do contrato deve ser especificado de acordo com dimensões e eixos norteadores da ação institucional, que compreendem o conjunto das atividades ali realizadas e requerem financiamento e acompanhamento distintos
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Eixos Norteadores:
Qualidade
Eficiência
Inovação
Inserção no SUS
Contrato de Gestão: Eixos Norteadores do Objeto
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DIMENSÕES/ EIXOS NORTEADORES
Ensino
Gestão Econômico-finanaceira
Pesquisa e Desenvolvimentotecnológico
Assistência
Sistema de Gestão
Gestão dasPessoas
Qualidade Eficiência Inovação Inserção no SUS
Matriz Programática do Contrato
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Elementos da nova Estrutura de Incentivos
Financiamento da instituição condicionado ao desempenho
Política de investimentos conforme resultados alcançados
Manutenção e renovação do mandato do dirigente hospitalar sujeitas à avaliação dos cumprimento de compromissos e metas fixadas no contrato
Introdução de uma parte variável no sistema de remuneração dos funcionários
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Principais componentes :
Qualidade
Foco no Cliente
Eficiência
Inovação
Inserção no SUS
Desempenho Organizacional
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Atributos do Modelo AUTONOMIA GOVERNANÇA PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO FINANCIAMENTO GESTÃO DAS PESSOAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ADEQUAÇÃO TECNOLÓGICA ORGANIZAÇÃO DO CUIDADO
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Atributos voltados às Finalidades (Missão e Desempenho)
QUALIDADE EFICIÊNCIA P & D e ENSINO ASSISTÊNCIA FOCADA NO CLIENTE INSERÇÃO NO SUS