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CLIMA INSTITUCIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA GESTIÓN
Clima institucional.
Marco teórico.
Características generales de clima institucional.
Enfoques teóricos de clima institucional.
Tipos de clima institucional.
Dimensiones del clima institucional.
INTRODUCCIÓN
El clima institucional es un factor que tiene injerencia directa en la calidad educativa,
siendo este un elemento fundamental para desarrollar la gestión de la educación. Por
lo tanto, el clima institucional y la gestión influyen en el logro de las metas educativas
que establecen el camino o la dirección del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Toda organización tiene características específicas, éstas forman parte del desarrollo
organizacional o institucional que se establece, siendo factores clave de la gestión, las
acciones, el desempeño y los nuevos retos. Un elemento fundamental es el clima
institucional, el cual repercute en las condiciones que lograrán el cumplimiento de los
objetivos establecidos, es un factor determinante en la gestión educativa.
El clima institucional es un factor directamente proporcional a la calidad educativa,
retomando el trabajo colaborativo que se desarrolle en cada institución, es así como el
clima institucional determinará las relaciones interpersonales, además de las
propuestas de mejoramiento de la institución propiamente dichas.
En la actualidad las instituciones educativas se encuentran sometidas a retos y cambios
permanentes que exigen un buen desenvolvimiento de todos los actores educativos.
Por ello es conveniente que las instituciones educativas cuenten con el
establecimiento de un clima institucional que favorezca la calidad educativa de todos
sus miembros. Asimismo, la experiencia demuestra que un buen clima institucional
contribuye notablemente a la eficiencia, porque es considerada como un factor
fundamental de la gestión, lograr reunir muchas energías para apostar por un
beneficio común. Esto significa que permitirá conocer la percepción de los docentes
que ejercen influencia de una u otra manera en la formación de los estudiantes,
quienes de modo alguno también perciben las variaciones en la conducta de las
personas que apoyan, directa o indirectamente, en su formación integral.
En los últimos años se ha podido evidenciar que hay una imagen negativa de las
instituciones educativas, debido a la falta de comunicación, la poca tolerancia, los
conflictos interpersonales, etc. los mismos que van creando un clima que no es
favorable entre los miembros de la comunidad educativa pudiendo esto afectar al
desempeño docente y al proceso de enseñanza aprendizaje de los alumnos de dichas
institución. Razón por la cual se busca crear un ambiente adecuado donde se practique
el respeto y la tolerancia que debe existir entre unos y otros, es una pieza clave para
que el potencial humano pueda convivir con armonía, sin él es muy difícil lograrlo.
Asumiendo que el clima institucional constituye un potencial que puede actuar como
una traba para una buena gestión educativa, pero que también puede ser un factor de
motivación, dinamización e influencia favorable en la gestión educativa, por ello se
quiere destacar la importancia del clima institucional, como vehículo que conduce a la
organización hacia el éxito educativo integral.
Por lo general, en nuestro medio, es usual que en las instituciones existan y cumplan
su rol primario y primordial formar a los estudiantes adecuadamente para el
desempeño eficaz, por ello se considera que es necesario levantar información sobre el
clima institucional y la gestión educativa. Asimismo, para que la institución educativa
se desarrolle, es necesario conocer los ambientes de trabajo que se generan en las
diversas estructuras que conforman el quehacer escolar a través de procesos de
evaluación que impacten en la efectividad del desarrollo armónico de la institución.
Es por ello que se considera la importancia de analizar, de la relación entre el clima
institucional y la gestión educativa, que identifique las áreas de oportunidad para
establecer estrategias que conlleven al cumplimiento de las políticas de calidad
educativa a través de una buena gestión educativa.
Las instituciones educativas son espacios privilegiados en donde tenemos la
oportunidad de aprender a convivir y desarrollar las capacidades necesarias para
convertirse en ciudadanos responsables. Asumiendo los valores que sostienen la vida
democrática, de modo que podamos ponerlos en práctica a lo largo de nuestra vida.
Hoy en día es un reto contar con instituciones educativas donde todos los miembros
trabajen en equipo por un fin común, contando con un clima armonioso en donde se
den las condiciones necesarias para un mejor desenvolvimiento de los docentes. Con la
experiencia que se tiene puedo manifestar que “si no hay un buen clima institucional
no permite que todos los docentes tengan un buen desempeño, y esto dificulta que la
comunidad educativa trabaje de manera conjunta y en equipo apuntando todos a
consolidar una misma visión de las instituciones educativas”.
En este sentido se hace necesario que las instituciones educativas que es el lugar
donde pasamos gran parte de nuestro tiempo, sean espacios agradables donde se
practique el respeto, la tolerancia y la comunicación lo cual contribuye a la eficacia de
las instituciones.
CONCEPTUALIZACIÓN DE CLIMA INSTITUCIONAL
En una organización o institución educativa, el tipo de gestión que se utiliza depende
de diversos elementos, dentro de los cuales se enmarca el clima, cuyos factores surgen
en dependencia de cómo se desarrolla el proceso de dirección en cada institución.
En el Programa Escuelas de Calidad (2010), se establece que la educación pública
requiere propuestas innovadoras y eficaces que tengan un impacto positivo en el
aprendizaje y en el logro académico de los estudiantes, así como en la calidad
educativa; ideas que orienten e impulsen a los colectivos escolares para conocer
nuevas maneras de hacer escuela y lograr los propósitos de la educación básica, en
relación con el perfil de egresado de sus alumnos.
En este importante esfuerzo se propone que los profesores reorienten el modo en que
llevan a cabo la gestión en la escuela y en el aula, con el fin de que coloquen en el
centro de las decisiones el mejoramiento permanente del logro educativo de todos sus
estudiantes
Para el logro educativo se requiere de un trabajo colaborativo, una toma de decisiones
conjunta, ser competente y conocer los programas, así como el desarrollo de acciones
emprendedoras para el cumplimiento de los fines, encauzados a la institución
educativa.
CLIMA INSTITUCIONAL.
Las definiciones de clima en las organizaciones son numerosas y variadas.
Según Alves (2000): El clima es el resultante de la percepción que los trabajadores
realizan de una realidad objetiva. Un buen nivel de comunicación, respeto mutuo,
sentimientos de pertenencia, atmósfera amigable, aceptación y ánimo mutuo, junto
con una sensación general de satisfacción, son algunos de los factores que definen un
clima favorable a una productividad correcta y un buen rendimiento (p.124).
El clima institucional en las instituciones educativas será la resultante de la percepción
de lo que los docentes viven y sienten de la organización.
Asimismo, Dessler (1993, citado por Sandoval, 2004) plantea que “no hay un consenso
en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales, puramente objetivos como estructura, políticas, reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo” (p. 83). 11
Según Martin (2000) Indica que “el clima institucional o ambiente de trabajo en las
organizaciones constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de los
procesos organizativos y de gestión, además de los de innovación y cambio. Este es, el
espacio en el que confluyen los miembros de una institución educativa y a partir del
cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada escuela”
(p.103).
Por su parte Alvarado (2003) dice que clima “es una percepción que se tiene de la
organización y del medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable o
desfavorable del entorno laboral para las personas que integran la organización” (p.95).
Pintado (2007), menciona que “el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias
de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos
del clima” (p.187).
Peiró (2004) “el clima organizacional como el medio interno o la atmósfera psicológica
característica de cada organización” (p.127). Se puede mencionar que el clima
organizacional se relaciona con la moral y la satisfacción de las necesidades de los
participantes y puede ser saludable o enfermizo.
Sandoval (2001), sostiene que: Si el clima de una institución educativa se expresa en las
formas de relación interpersonal y de mediación de conflictos entre directivos,
maestros y alumnos, y en las maneras como se definen y se ejercen las normas que
regulan dichas relaciones, la formación en valores requiere de espacios, procesos y
prácticas donde la mediación positiva de conflictos, la participación en la construcción
de normas y la no discriminación por ningún tipo de motivos, constituyan el clima de
una institución educativa (p.34).
Por su parte, Farjat (1998) dice que: “la palabra clima se refiere más a lo perceptual, a
la atmósfera en que se desenvuelven las personas que están en un ambiente físico
determinado” (p. 68).
Asimismo, Viñas (2004) menciona que “el clima institucional está considerado como
uno de los elementos centrales de la calidad de un centro educativo. Por tanto, trabajar
por la mejora del clima escolar es trabajar por la calidad de una forma directa” (p. 21).
También, es importante el aporte de Chiavenato (2009) quien considera que el clima
institucional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, es favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades
personales y la elevación de la moral de los miembros.
Fox (1973, citado en el Centro de Investigaciones y Servicios Educativos, 2007),
considera que:
El clima de una escuela resulta del tipo del programa, de los procesos utilizados, de las
condiciones ambientales que caracterizan la escuela como una institución y como un
agrupamiento de alumnos, de los departamentos, del personal, de los miembros de la
dirección. Cada escuela posee un clima propio y distinto. El clima determina la calidad
de vida y la productividad de los profesores y de los alumnos. El clima es un factor
crítico para la salud y para la eficacia de una escuela. Para los seres humanos, el clima
puede convertirse en un factor de desarrollo (p. 5).
Según estas definiciones, se puede mencionar, que el clima institucional es un
concepto amplio que abarca la forma en que los actores ven la realidad y la
interpretación que hacen de ella, es de suma importancia para la organización. Sin
embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga de su institución.
De ahí que el clima institucional refleje la interacción entre características personales e
institucionales.
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL CLIMA INSTITUCIONAL
Hay muchos investigadores que han aproximado sus conceptualizaciones a aspectos
más específicos, características generales, que de una u otra manera revelan una
noción de lo que es clima institucional.
Brunet (2011) La tabla 1, presenta las características propias del concepto de clima. El
clima organizacional constituye una configuración de las características de una
organización, así como las características personales de un individuo pueden construir
su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de
un individuo en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel
en su forma de comportarse. El clima organizacional es un componente
multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico. El clima dentro de
una organización también puede descomponerse en términos de estructuras
organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de
liderazgo de la dirección, etc.
Tabla 1. Características del concepto de clima organizacional.
El clima es una configuración particular de variables situacionales Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo. El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma permanente como la cultura,
por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular. El clima esta determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las
aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la organización.
Fuente: Tomado de Taguiri 15, págs. 24-25, traducción libre.
Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias
características que representa, en cierto modo, la personalidad de una organización e
influye en el comportamiento de las personas en cuestión.
“Esta forma de personalidad que caracteriza a una institución puede ser sana o
malsana, como la que caracteriza al ser humano. Si ésta es malsana, trastornará las
relaciones de los trabajadores entre sí y con la organización, y tendrá dificultades para
adaptarse a su medio externo. Así mismo, una institución puede estar no siempre
consciente de su personalidad y de la imagen que proyecta.”
Se hace evidente frente a este aspecto considerar no solo la importancia sino también
la necesidad de analizar el clima organizacional al interior de la institución, ya que si se
tiene en cuenta lo anteriormente expuesto se hará notar que así como la personalidad
que caracteriza a un individuo, el clima institucional determina en gran medida la
efectividad de su imagen y la calidad de su productividad. Para ser más preciso se pone
de manifiesto un claro ejemplo de ello. Suponga que en una entidad educativa la
prestación del servicio y atención al escolar no es satisfactoria, esto se remitirá a
pensar inmediatamente que las razones pueden ser varias: falta de capacitación al
personal, negligencia en la prestación del servicio, una inadecuada selección del
El clima es una configuración particular de variables situacionales Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo. El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma permanente como la cultura,
por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular. El clima esta determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las
aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la organización.
personal, políticas de calidad, por nombrar algunas razones, las cuales se consideran
como causas y efectos de un clima no adecuado.
Una de las dimensiones que mide el clima se relaciona con el desarrollo humano, esto
es, capacitación y perfeccionamiento en el quehacer profesional; así mismo la
selección del personal forma parte de este sistema, pues es desde allí donde se
empieza a contar con personal altamente calificado y comprometido con dar lo mejor
de sí y actuar en pro del buen funcionamiento de la organización. Si se tiene en cuenta
que estas dificultades influyen en el comportamiento de las personas en cuestión y en
el éxito y calidad educativa, se hará necesaria una intervención y análisis del clima
institucional.
Robbins (1990) menciona que “clima es el conjunto de características objetivas de la
organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de
otra” (p.35).
Por otro lado Chiavenato (2009) manifiesta “el clima organizacional es la calidad o la
suma de características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de
la organización” (p.261). Por lo cual se tiene que tener una idea clara de clima
institucional, ya que es un factor fundamental en la vida de las organizaciones y
procurar su edificación representa una ruta al progreso, ya que depende y afecta a
todos y a cada uno de los miembros que la conforman, como: los alumnos, padres de
familia, docentes, personal administrativo, personal de servicio y directivos.
Asimismo, Silva (2001) manifiesta que el clima institucional es el ambiente que se
respira en una institución y obedece a un conjunto de características permanentes, que
describen una organización a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros.
Podemos decir que el clima institucional dentro del sistema educativo constituye un
indicador de calidad, muy pertinente y necesaria para ser analizado en un sistema
organizacional donde varios grupos de personas se relacionan e interactúan entre sí.
Para determinar las características que identifican el buen clima agradable y positivo
que permita desarrollar los objetivos estratégicos, es fundamental definir también lo
que se entiende por convivencia.
Según los estudios realizados por la CEPAL (1999, citado por Silva, 2001) dice que:
Los factores que favorecen el clima institucional son cuatro, los que al ser aplicados en
forma conjunta producen los resultados más positivos. Pero cuando uno o varios de
ellos están ausentes los resultados son negativos. Y peor aun cuando ninguno está
presente, los resultados son los peores. Esto sucede cuando las directrices
institucionales han sido adaptadas desde otras realidades totalmente ajenas a las
propias. Es pertinente entonces prestar atención a cada uno de estos factores y
analizar cómo lo estamos planteando en nuestras instituciones educativas, recordando
que al fusionar el conjunto de estos factores se puede alcanzar un mejor desempeño
(p.14).
Las instituciones educativas tienen que trabajar en forma conjunta, promoviendo un
ambiente favorable y de compañerismo, el mismo que se va ir fortaleciendo con las
buenas relaciones que se van presentando y en la medida en que se vuelve más
complejo. De esta forma tendremos un buen clima en nuestra institución educativa.
ENFOQUES TEÓRICOS DEL CLIMA INSTITUCIONAL
Después de conocer las diversas opiniones de estudiosos e investigadores se puede
afirmar que el clima institucional ha sido estudiado como constructo por su valor en sí
mismo, especialmente dentro de las teorías de las organizaciones. Por ello es
importante presentar los distintos enfoques teóricos sobre el clima institucional.
La taxonomía de Tagiuri.
Tagiuri (1968, citado en Centro de Investigación y Servicios Educativos, 2007)
puntualizó que “la manera en que un individuo lleva a cabo una tarea dada depende,
por un lado, de qué tipo de persona es, y por otro, del contexto en el cual actúa” (p.6),
definiendo el clima organizacional como: “una cualidad relativamente duradera del
ambiente interno de una organización que (a) es experimentada por sus miembros, (b)
influencia su conducta, y (c) puede ser descrita en términos de valores de un conjunto
particular de características o atributos de la organización” (p.7).
Según esta definición, la estructura del clima se asienta en cuatro dimensiones:
Ecología (infraestructura), representa las características físicas y materiales de la
institución, muestran relaciones bajas o inconsistentes con los productos educativos.
Tiene como variables a las características del edificio, tipo de centro, tamaño del aula y
la escuela, condiciones físicas de trabajo, materiales, estructura organizativa.
Medio, referida a la presencia de características de las personas y grupos dentro del
medio escolar. Entre sus variables destacan a variables atributivas de las personas o
características de los individuos, elementos motivadores (moral), remuneración y
experiencia docente, personalidad y conducta del director, comportamiento
(puntualidad).
Sistema social, referida a los patrones de relación entre las personas y cuyas variables
son la relación entre los estamentos de la comunidad, comunicación, participación,
toma de decisiones compartidas, autonomía, democracia, consideración y liderazgo.
Cultura, relacionada con los sistemas de creencias, valores y estructuras cognitivas de
los grupos. Sus variables son normas y disciplina, sistema de control institucional,
sistema de valores, relaciones de apoyo, orientación de objetivos y apertura a la
innovación.
Modelo de Litwin y Stinger.
Por su parte Litwin y Stringer definen clima como: “un concepto que describe la calidad
o naturaleza subjetiva del ambiente organizacional. Sus propiedades pueden ser
descritas o experimentadas por los miembros de la organización, y reportadas por ellos
en un cuestionario apropiado”. (Centro de Investigación y Servicios Educativos, 2007,
p.8) y señalan, las características del modelo:
Estructura: sentimiento que tiene el empleado respecto a las presiones en el grupo,
cuántas reglas, regulaciones, procedimientos hay; énfasis en el papeleo y en exámenes
de canales, o si hay una atmósfera informal y floja.
Responsabilidad: sentimiento de ser su propio jefe. No tener doble chequeo para
todas sus decisiones, cuando ha hecho un trabajo, saber que es su trabajo.
Recompensa: sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien hecho; enfatizar
recompensas positivas más bien que castigos, la justicia percibida del pago y políticas
de promoción.
Riesgo: sentido de riesgo y desafío en el trabajo y en la organización; hay un énfasis en
tomar riesgos calculados o asegurar la mejor manera de operar.
Calidez: sentimiento general de buen compañerismo que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo; el énfasis en ser aceptado; la prevalencia de amistad y grupos
sociales informales.
Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados en el grupo; énfasis en el
apoyo mutuo desde y hacia arriba.
Estándares: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas y de estándares de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el desafío representado en las metas
grupales y personales.
Conflicto: sentimiento de que los gerentes y otros trabajadores buscan escuchar
opiniones diferentes; el énfasis puesto en la apertura.
Identidad: sentimiento de que se pertenece a una compañía y que se es un miembro
valorado de un equipo de trabajo; la importancia puesta en este tipo de espíritu.
Teoría de sistemas de organización de Likert.
La teoría de clima organizacional de Likert, establece que el comportamiento asumido
por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción (Centro de Investigación y Servicios
Educativos, 2007).
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
Variables causales, definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Variables intermedias, este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organización.
Variables finales, estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
Para resumir, se puede decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la
organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y
dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Estos factores no
influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus
miembros tengan de estos factores (Centro de Investigación y Servicios Educativos,
2007).
Enfoque estructural y humanista del clima institucional, según Martín.
Martín (1999), considera que dentro del clima institucional se manifiestan dos grandes
escuelas de pensamiento: estructuralista y humanista.
En esa medida, Martín sostiene que en la escuela expresada por los estructuralistas: “el
clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el
tamaño de la organización, la centralización o descentralización de la toma de
decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se
utiliza, la regulación del comportamiento individual” (p.25). Así se entiende que, los
elementos del clima se centran especialmente en los factores estructurales de
naturaleza objetiva.
Asimismo, Martín indica que para la escuela humanista: “el clima es el conjunto de
percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la
interacción entre las características personales del individuo y las de la organización”
(p.26).
En esa medida el enfoque estructural y humanista hace énfasis en las características
permanentes de una organización que la diferencian de otra e influyen en el
comportamiento de las personas.
Finalmente se puede concluir diciendo que el clima institucional es un factor que afecta
la efectividad del personal que labora en toda institución, ya que este 18 influye en los
caracteres del individuo de forma negativa o positivamente de acuerdo con las técnicas
de motivación que aplique y existan dentro de la institución.
TIPOS DE CLIMA
Diversos autores definen al clima institucional como el ambiente generado en una
institución educativa a partir de sus vivencias cotidianas de sus miembros en la escuela.
Estas percepciones tienen que ver con las actitudes, creencias, valores, motivaciones
que cada uno tiene y se expresan en las relaciones personales y profesionales.
De un modo general, Likert (1968, citado en Centro de Investigación y Servicios
Educativos, 2007) propone los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de
las variables causales, intermediarias y finales.
Sistema I. Autoritarismo explotador.
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte
de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente
de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad.
Sistema II. Autoritarismo paternalista.
En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la
de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero
algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los
castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores.
Sistema III consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se 19
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente.
Sistema IV. Participación en grupo
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente, sino
también de forma lateral. Por su parte, Martín (1999), en el contexto educativo, señala
que existen dos grandes tipos de clima institucional, cada uno de los cuales cuenta con
dos subdivisiones:
Clima de tipo autoritario
Autoritarismo explotador, en el cual la dirección no tiene confianza en sus
docentes. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos es tomada por la
dirección.
Autoritarismo paternalista, es aquél en el que la dirección tiene una confianza
condescendiente en los docentes, la mayor parte de las decisiones la toma la
dirección, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y
algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para
motivar a los trabajadores.
Clima de tipo participativo
Consultivo, en un clima participativo la dirección tiene confianza en sus
docentes. Permite a los docentes que tomen decisiones más específicas. La
comunicación es de tipo descendente.
Participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus docentes. Los
procesos de toma de decisiones están distribuidos en toda la institución, y muy
bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma
lateral. Los trabajadores están motivados por la participación y la implicación,
por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los
métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos. Existe una relación de amistad y confianza.
DIMENSIONES DEL CLIMA INSTITUCIONAL.
El clima institucional presenta muchas dimensiones de las cuales se ha considerado
sólo algunas para la investigación por ser consideradas las que determinan el clima en
la institución educativa. Los estudios que están orientados a medir el clima
institucional han sido tomado por Martín (1999), que plantea el siguiente modelo de
clima de trabajo en los centros educativos, fundamentado en Tagiuri y contempla las
siguientes dimensiones:
La comunicación.
Es la relación comunitaria humana que consiste en la emisión-recepción de mensajes
entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial
de convivencia y un elemento que determina las formas de socialización en las
organizaciones.
Por lo tanto, para una buena eficacia en las organizaciones se debe mantener una
buena comunicación, sabemos que no existen grupos sin comunicación pero no se
puede entender a la comunicación sólo como la transmisión de significados entre los
miembros, sino que debe haber un entendimiento de los significados que se
transmiten, estos significados son las informaciones, ideas, metas y sueños de la
organización Martín (1999).
Según Fischman (2000) menciona que la comunicación en las organizaciones debe ser
una comunicación efectiva y se logra cuando el líder sabe escuchar y sabe expresarse
asertivamente con su personal, a su vez la comunicación es un arma de doble filo “bien
utilizada, ayuda a generar un clima de confianza y unión del líder con su personal, mal
usada puede generar dolor, rabia e indignación y crear un ambiente destructivo en la
organización” (p. 110).
La comunicación en las instituciones cumple diversas funciones, actúa para controlar el
comportamiento individual a través de jerarquías de autoridad a las cuales deben
alinearse los trabajadores. La comunicación informal también controla el
comportamiento de los trabajadores como medio de información según el grado de
confianza de los miembros.
Motivación.
Esta dimensión se convierte en una de las piezas claves para la determinación del clima
en la institución educativa.
Según Robbins (1987) menciona “que es el deseo de hacer mucho esfuerzo por
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer
alguna necesidad” (p.123).
En esta concepción encontramos tres elementos claves esfuerzo, necesidades y metas
organizativas. El esfuerzo es una medida de intensidad, cuando una persona está
motivada se dedica con ahínco a su meta, pero con altos niveles de motivación es
imposible obtener resultados favorables de desempeño de trabajo a menos que el
esfuerzo sea canalizado en la dirección que beneficia a la institución.
Por otro lado, para Fischman (2000):
La motivación que se mantiene a largo plazo y crea lazos de lealtad con la organización,
es la motivación interna. Cuando las organizaciones establecen incentivos basados sólo
en elementos externos a la persona como bonos económicos, elevados sueldos, el
personal solo se concentra en eso y pierde su motivación interior. Si se usan solo
incentivos externos, después de un tiempo éstos serán lo único que valorará, y se
habrá perdido la mística y el amor a la camiseta de la organización. La única forma de
mantener motivados a los empleados es cuando se satisface los deseos internos de sus
miembros y que genere un verdadero compromiso y motivación interna (p. 186).
Confianza
Es una firme creencia o seguridad en la honestidad, integridad o fiabilidad de otra
persona, lo cual va a permitir a las personas compartir necesidades y sueños en niveles
crecientes de importancia y trabajan efectivamente entre ellas hacia las metas
compartidas. Martín (1999). En las instituciones de alto rendimiento se caracterizan
por poseer una gran confianza recíproca entre sus miembros, es decir los miembros
creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada integrante.
La participación
Grado en que el profesorado y demás miembros de la comunidad educativa participan
en las actividades del centro, en las áreas de responsabilidades y en los grupos de
trabajo. Grado en que el profesorado propicia la participación de los compañeros,
padres y alumnos. Grado en que se forman grupos formales e informales y cómo
actúan respecto a las actividades del centro. Cómo es el nivel de trabajo en equipo,
cómo se producen las reuniones, cuál es el grado de formación del profesorado y la
frecuencia de las reuniones. Grado de coordinación interna y externa del centro.
(Martín, 1999).
Ver monografía de clima organizacional. En PDF
A. GESTIÓN INSTITUCIONAL
Bases teóricas de Gestión Institucional
Alvariño (2000), la gestión es un elemento determinante de la calidad del desempeño
de las escuelas, sobre todo en la medida que se incrementa la descentralización de los
procesos de decisión en el sistema educacional, las formas de liderazgo y conducción
institucional, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en
la planificación de tareas, la distribución del trabajo y su productividad.
Agryss y Schon (1978), la gestión es considerada como “la capacidad de articular
representaciones mentales de los miembros de una organización”. Desde los procesos
de interacción comunicativa, la gestión se concibe también como “la capacidad de
generar y mantener conversaciones para la acción.
La Gestión Institucional, representa para el director un reto a su ingenio, pues debe
hacer posible la ejecución de lo planeado dentro de la estructura organizacional formal
e informal, definida para tal fin; a través de un proceso de relaciones interpersonales,
que permitirá el funcionamiento de la organización dirigido a ofrecer un servicio
educativo de excelencia y calidad; recurriendo para ello a las competencias y la
motivación del personal docente y administrativo.
De ahí entonces que conceptualmente la Gestión institucional; pueda ser delimitada
como: “Los procesos mediante los cuales el director de la organización educativa
concibe, prepara, desarrolla y fortalece de forma particular y grupal el potencial de su
personal docente y administrativo para que actúen sobre los recursos organizacionales
y pueda así alcanzarse la visión y misión definidas formalmente para la organización.
Si se analiza la delimitación conceptual planteada, en relación con el concepto de
Gestión Institucional, se tiene que:
La Gestión institucional; constituye el conjunto de fases sucesivas definidas (procesos)
por el director, para crear y formar las estrategias (concebir), dirigidas a prevenir y
organizar (preparar), el conjunto de conocimientos, cualidades, experiencias y
habilidades que individual y colectivamente posee su personal (potencial), para
hacerlas pasar por una serie de estados, cada uno más perfecto que el anterior
(desarrollar) y darles la fuerza necesaria (fortalecer) para alcanzar su razón de ser
(misión) y traducir en realidad su imagen mental futura (visión).
A partir de lo planteado, la Gestión Institucional; se orienta al desarrollo de esa acción
estratégica de intervención y por medio del cual las organizaciones de educación
aspiran a modelar la conducta y la conciencia de los individuos que la componen, en la
búsqueda de ese “bien común”, debe ocuparse de la complejidad derivada de
concretizar y operacionalizar la visión del ser social y sociedad.
Utilizando para ello los recursos organizacionales que faculten guiar, potenciar,
interrelacionar y liderar tanto las competencias como la motivación de ese conjunto de
personas diferentes entre sí, que conforman la organización educativa, para ofrecer a
quienes lo demanda un servicio educativo de excelencia y calidad. Transcendiendo de
esta forma para su funcionamiento las operaciones específicas y las tareas rutinarias,
que se derivan del quehacer administrativo y del uso eficiente de los recursos, en los
diferentes niveles y partes de la organización educativa.
Por lo que se define a la gestión institucional, como la actuación propia de la
conducción educativa, esta actuación tiene como acciones la toma de decisiones para
el gobierno de la escuela, para el desarrollo curricular, para el trabajo con los
docentes, para la participación con los padres de familia, alumnos y todo el personal
de la comunidad educativa.
B. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
Principio de identidad. Correspondiendo a la preocupación por la docencia y
por el desarrollo del proyecto educativo curricular
Principio de identidad. Basado en la preocupación por el clima y la satisfacción
docente.
Principio de motivación. A fin de que los profesores se impliquen en la vida de
la Institución Educativa.
Principio de interacción. Habilidad para crear equipos colaborativos y actuar
como mediador y conciliador entre los diferentes colectivos ante problemas y
conflictos.
Principio de control de resultados. Capacidad para realizar un seguimiento del
desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo en el centro.
Principio de orientación. Capacidad para asesorar al profesorado.
C.TAREAS DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL
Las tareas que desarrollan los directores, tiene que ver directamente con los ámbitos
de actuación en las que se desenvuelve la acción directiva en la Institución Educativa:
Planificación.
Plan estratégico.
Solucionar problemas
La solución de un problema requiere de un análisis de la situación que pase por la
identificación del problema; la valoración del mismo teniendo en cuenta la situación en
su conjunto, es decir considerando las diferentes variables que intervienen y no
aislando la situación del contexto en que se desarrolla, por lo que se debe resolver los
problemas con otros, usar un modelo deliberativo para la solución, utilizar la
comunicación y la participación, recoger la información relevante del problema,
implicar a los otros integrantes en la solución de problemas.
Tomar decisiones
Los equipos directivos suelen estar implicados en el transcurso de su trabajo en una
toma constante de decisiones que afecta a innumerables aspectos de la vida en la
escuela, las decisiones aparecen durante el proceso de búsqueda de soluciones y
presentan una estrecha conexión con los valores y con la persona, en la que se debe
tener en cuenta un pensamiento lógico con respuestas intuitivas y bajo un
pensamiento racional.
Uso del poder:
El uso del poder debe estar encaminado a ayudar en la promoción de los recursos que
apoyen a las actividades educativas, aglutinar a las personas para que puedan trabajar
juntas y eficazmente, prestando atención a las destrezas y personalidades, supervisar y
coordinar las actividades no ejerciendo control jerárquico si no favoreciendo el
esfuerzo y ofreciendo sugerencias con apoyo a los grupos y sus respectivas delegación
de tareas.
Desarrollo de acciones directivas:
Deben estar centradas en la enseñanza y el aprendizaje, se asegure la utilización de los
recursos por el personal directivo, estar pendientes de los asuntos, conducir las
reuniones, involucrar a los miembros en la toma de decisiones alentándolos, crear
conciencia prestando atención a la formación y perfeccionamiento del personal, que
los profesores se sientan respaldados, asegurar que la escuela tenga un plan de trabajo
claro, implicar a los padres de familia y autoridades en el trabajo de la vida de la
escuela con imagen positiva.
Importancia de la dirección en la Gestión Institucional:
La dirección es la parte esencial y central de la administración a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
Dirigir implica mandar influir y motivar a los empleados para que realicen las labores
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para todas las actividades y la
función de la dirección. De hecho la dirección llega al fondo de las relaciones con cada
una de las personas que trabajan, pues los directivos convencen a los demás a que se
unan para lograr el futuro, que surge de los pasos de la planificación y la organización,
para establecer el ambiente adecuado, que ayuden a los empleados a hacer sus
mejores esfuerzos
La gestión institucional es la encargada del planeamiento, organización, dirección y
control de las operaciones con la finalidad de lograr los objetivos que se persiguen y se
puedan lograr.
La dirección aplica conocimientos en la toma de decisiones, determinándose de la
mejor manera para llevar a cabo el liderazgo y ocuparse del planeamiento e
integración de todos los sistemas en un todo unificado. La dirección debe saber cómo
es el comportamiento de la gente como individuos y cuantos están en grupos y
entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de estructura.
La dirección es una fuerza que mediante la toma de decisiones basadas en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí e integra a través de los procesos
de unión, apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma
calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, ejercida en base a la toma de
decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando autoridad.
TEORÍAS QUE SUSTENTAN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL
a. Teoría de la administración por Objetivos
APO) administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
Peter F. Drucker (1977), considerado el creador de la Administración por Objetivos; la
APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de alcanzar resultados, la organización necesita
antes, definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se
establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan
de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos
de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno, en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan
cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los
objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente
debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la
empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del
negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función a las metas de la empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con
las mismas.
En realidad, la “Administración por Objetivos es un sistema dinámico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas”. “En la Administración por Objetivos, los
gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición,
en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como
guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno
de sus miembros”. La Administración por Objetivos es, por tanto, un método por el
cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando
estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes
serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los
resultados esperados.
Fuente: Drucker (1954) libro “La Gerencia de Empresas.
b. Teoría del desarrollo Organizacional
Se considera al “padre del Desarrollo Organizacional al Sr. Leland Bradford, quien fue
el creador del libro Teorías y Métodos de Laboratorio”, en el cual maneja lo que se
conoce como “Training Group” que significa grupo de encuentro o de entrenamiento.
Esta teoría considera que el desarrollo de una organización está dado por los cambios
planificados, es decir adopta un sistema de carácter abierto.
El desarrollo organizacional se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de
una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
La Teoría del Desarrollo Organizacional surgió a partir de un complejo conjunto de
ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, con la finalidad de
propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
El Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que
confluyen en la existencia de cualquier Organización.
Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias. Las exigencias
del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y
reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública,
etc.).
Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los
equipos que le dan vida y permiten el desarrollo de la organización.
Los diversos modelos planteados por los autores se centran básicamente en cuatro
variables:
El entorno y dentro de este, elementos como la turbulencia ambiental, la
explosión de las comunicaciones, las tecnologías y los conocimientos;
la organización y su reacción ante estos cambios ambientales, su necesidad de
flexibilidad y cambio;
el grupo social dentro de un marco donde se desarrolla el liderazgo, los
conflictos y las relaciones interpersonales;
el individuo como ente poseedor de motivaciones, actitudes, convicciones,
necesidades e ideales.
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta
gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una
administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un
énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la
tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.
Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos
específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos más generales.
c. Teoría del Liderazgo Transformador
La teoría del Liderazgo transformador, es la teoría más probada y comprobada de los
últimos años. Este concepto contiene las prácticas que hacen que un líder sea más
efectivo en el manejo de su gente y el logro de resultados, el líder transformador
orienta precisamente sus esfuerzos hacia sus causas trascendentales: el desarrollo de
las personas y de su entorno.
Lo notable del liderazgo transformador es movilizar a las personas hacia las causas que
tienen un significado mayor que uno mismo, hacia principios que mejoren el mundo.
Bernard Bass considera diversos tipos de liderazgo que movilizan en distintas
velocidades y que puede brindar mayor o menor efectividad.
El primer tipo está basado en Laissez-Faire (dejar hacer) o liderazgo ausente, que se
produce cuando el supuesto director líder está físicamente, pero no existe ninguna
relación con sus trabajadores. No motiva, no ve más allá, no emplea ningún tipo de
autoridad. Los directores líderes de este tipo están desconectados de su realidad y
viven de su propio mundo, donde creen que hacen algo.
Según investigaciones este es el liderazgo menos efectivo “es como tener siempre una
palanca de cambios en neutro. Por más que acelere, el auto no avanza, solamente
hace mucho ruido y muestra la capacidad del motor, pero no se mueve ni un
centímetro”.
El segundo tipo de liderazgo es la categoría que Bass denomina Liderazgo
Transaccional, porque el director líder hace transacciones con su personal docente,
auxiliar y administrativos, en la que cada parte busca su beneficio, este tipo de
liderazgo es más efectivo, pero no llega a ser lo más óptimo; sin embargo el liderazgo
positivo más considerado es el liderazgo transformador, este tipo de líder demuestra
con sus actos dando el ejemplo, se preocupa por el desarrollo de todos los
trabajadores de la Institución Educativa, organiza todo tipo de cursos de
capacitaciones, los inspira a dar lo mejor de sí mismos, se comunica periódicamente
con los docentes y los reta en forma constante a buscar caminos creativos para
satisfacer a todo el personal que labora en la institución y por ende a los estudiantes,
en resumen es un director líder transformador que logra una Dirección Educativa de
forma estratégica.
Posteriormente Bernard Bass realizó otras investigaciones como en su libro Leadership
and Performance vellón Expectations, analiza el liderazgo según el efecto que tiene en
las personas a las que lidera. Este autor postula por el liderazgo transformador
identificando el cambio como la función principal del liderazgo.
Bass define el liderazgo transformador como aquel que motiva para que las personas
hagan más que aquello que originariamente se espera de ellas.
Así también, Bass definió las cuatro acciones o prácticas que todo líder transformador
debe llevar a cabo:
Estimulación intelectual, que implica fomentar en sus empleados la creatividad
y propiciar la ruptura de esquemas.
Motivación inspiracional, que se relaciona con la capacidad del líder para
comunicar visiones trascendentales que involucren a los demás.
Consideración individual, que implica una genuina preocupación por las
personas, expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar
su desarrollo.
Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiración de
sus seguidores y que estos se sientan identificados con dichos ideales. Esto
implica que el líder actúe en forma íntegra, lo cual genera una elevada
confianza en él.
d. El rol directivo en la Gestión Institucional.
El rol directivo es complejo y cargado de múltiples e importantes obligaciones.
Como señalan Marchesi y Martín:
“El trabajo de los directores no es nada sencillo. El problema principal al que se
enfrentan no es solo que sus funciones han ido cambiando a lo largo de los últimos
años sino que, además, se han ido acumulando unas sobre otras.
El Director debe aprender nuevas estrategias derivadas de las demandas más
recientes sobre la escuela, pero tiene que continuar haciendo frente a las tareas
habituales para garantizar el funcionamiento de los centros.
Posiblemente lo que mejor define en la actualidad la figura del Director es
que se encuentra en el centro de las tensiones y conflictos que se producen
en la escuela y sobre la escuela, las tensiones más importantes que afectan
al Director pueden resumirse en las cuatro siguientes: entre el individuo y la
organización,
entre las demandas de estabilidad y de cambio,
entre las funciones de gestión y de instrucción, y
entre la autonomía y la rendición de cuentas”
La práctica de los directivos se constituye en una experiencia en la que es necesario
reconocer al menos dos cuestiones determinantes. De un lado la vigencia de un
conocimiento práctico y de otro la singularidad de un contexto institucional. En otras
palabras, el trabajo del directivo es una práctica que se trama desde lo personal y lo
institucional. Como señala Poggi “sobre grandes líneas generales que pueden
bosquejar la función directiva, ineludiblemente, cada actor concreto que ocupa un
cargo de conducción construirá su desempeño a partir de la consideración de
cuestiones vinculadas con su trayectoria personal y profesional, de la definición
normativa del rol, así como de aquellas características singulares de la escuela que
gestionará”.
e. Liderazgo Pedagógico.
Toda institución educativa necesita liderazgo directivo. Persona o personas que
asuman la conducción de la organización en relación a las metas y objetivos. La
reforma de la escuela requiere configurar este rol desde un enfoque de liderazgo
pedagógico. Un líder que influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad
educativa en función de lo pedagógico.
Es una opción necesaria y pertinente a la propuesta de escuela que queremos; que
aspira a organizarse y conducirse en función de los aprendizajes y que para ello, logre
vincular el trabajo docente, clima escolar acogedor y la participación de las familias y
comunidad.
La gestión escolar, asumida como “conjunto de acciones articuladas entre sí, que
emprende el equipo directivo en una escuela para promover y posibilitar la
consecución de la intencionalidad pedagógica en y con la comunidad educativa”
Pozner (1995); tiene como uno de sus retos dinamizar los procesos para reconstruir y
recuperar el sentido y el valor de la vida escolar, lo que conlleva crear y recrear una
nueva forma de hacer escuela.
Una gestión democrática orientada al cambio institucional debe garantizar una
enseñanza de calidad y comprometerse con los aprendizajes. Esta forma de
gestión puede visibilizarse en:
El ejercicio del liderazgo pedagógico, a fin de hacer transitar a la institución
educativa hacia estándares superiores de enseñanza y posibilitar que se
comprometa con sus resultados.
La promoción de la organización autónoma de sus estudiantes para generar
participación en la vida escolar.
Una organización interna abierta, comunicativa y flexible, más democrática en
sus procedimientos de toma de decisiones.
La institucionalización de la evaluación como práctica docente colectiva y del
aprendizaje de la experiencia de manera continua; es decir, que toda la comunidad
educativa aprenda a mirarse y a valorar la evaluación como una oportunidad para
aprender, tanto de los logros como de los errores.
El liderazgo pedagógico de las escuelas se constituye, en este escenario, en un factor
importante para el mejoramiento de la educación y en una prioridad en las agendas de
las políticas educativas.
En este sentido, es importante revisar el concepto de liderazgo y su reconocimiento en
la organización escolar. Una consideración inicial, es el hecho de configurarlo como un
fenómeno o cualidad de la organización y no como un rasgo individual. En estos casos,
el ejercicio de la dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida, más
democrática, “dispersa” en el conjunto de la organización; en lugar de ser una
característica exclusiva de los líderes formales lo cual, justamente, supondrá el regreso
al modelo burocrático que se desea abandonar.
De acuerdo a Bolívar (1997), el reto crítico es lograr un desarrollo institucional de las
escuelas de manera que funcionen como unidades de cambio en las que el liderazgo
esta difuso porque el conjunto de miembros de la institución se ha apropiado de él.
Esto nos lleva a pensar en temas como distribución de poder, empoderamiento, toma
de decisiones compartidas. A esto se le llama también liderazgo distribuido, puesto
que se encuentra “repartido” a nivel vertical y horizontal en la institución educativa.
A partir de esta nueva mirada del liderazgo, definimos el abordaje de lo que hoy se
denomina el liderazgo pedagógico como “…la labor de movilizar e influenciar a otros
para articular y lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela” Leithwood
(2009). Es la capacidad de una organización de lograr aprendizajes en todos sus
estudiantes, sin exclusión de ninguno.
De esta definición, se puede deducir que el liderazgo es una cualidad de la persona que
lo ejerce y también puede constituirse en una característica de la gestión de la
institución, en la que personas con liderazgo -formal o informal- participan de un
proceso liderado por el director, coordinando y contribuyendo al éxito de los
resultados y metas de la organización. Si el liderazgo es una característica de la
organización, cabe preguntarse qué sentido tiene la formación de los directivos, es
decir, de aquellas personas que hasta ahora vienen ejerciendo un liderazgo formal.
Efectivamente, el liderazgo es una cualidad que puede desarrollar toda la organización
como fruto de la inter actuación entre líderes, seguidores y la situación específica de la
organización, sin embargo, los encargados de diseñar o rediseñar la organización de la
escuela para generar el liderazgo distribuido son aquellas personas con cargos
directivos, aquellas que ejercen un liderazgo formal.
En consecuencia, se puede entender al liderazgo pedagógico como la influencia que
ejercen los miembros de una organización, guiados por los directivos y diversos grupos
de interés, para avanzar hacia la identificación y el logro de los objetivos y la visión de
la institución educativa. Murillo (2006) señala que el liderazgo pedagógico, en lugar de
una dimensión transaccional, conlleva una labor “transformadora” pues no se limita a
trabajar en las condiciones existentes y con las metas dadas, sino que va alterando
aquellas condiciones del centro y del aula para que mejoren la educación ofrecida y las
prácticas docentes en el aula.
Los efectos exitosos del liderazgo en el aprendizaje de los alumnos Bolívar (2010)
dependerán, tanto de las prácticas de liderazgo implementadas, como de un liderazgo
distribuido que tenga claro a qué dimensiones de la escuela dedicar tiempo y atención.
De acuerdo a la mayoría de las investigaciones, en todos los modelos de liderazgo se
hace referencia a los tipos de prácticas que tienen un impacto en el aprendizaje de los
alumnos. En la investigación de Kenneth Leithwood y otros (2006), se han descrito
cuatro tipos de prácticas en relación a este tema:
Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del grupo).
Desarrollar al personal.
Rediseñar la organización.
Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje.
Evidentemente, si el objetivo central del liderazgo es el aprendizaje de los estudiantes,
se deben establecer nuevas prácticas de liderazgo; esto implica rediseñar aquellas
estructuras que hacen posible la mejora de los aprendizajes en el aula, por ejemplo:
acompañar y estimular el trabajo del profesorado en clase, mejorar las condiciones
operativas de la escuela, promover la participación del docente, entre otros.
En esta medida, los equipos directivos crean condiciones para apoyar la enseñanza
efectiva, para lo cual rediseñan los contextos de trabajo y las relaciones profesionales,
por lo que están llamados a ser líderes pedagógicos de la escuela.
f. La Dirección Estratégica Institucional.
Se señala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los años
70, planteara el término de “Strategic Management Institute” (Dirección Estratégica
Institucional), y que a partir de la dinámica de los acontecimientos que tienen lugar a
fines de los años 70 y en los 80 en la economía mundial, y en la economía de EE.UU.,
como centro de la expansión de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores
como Andrews y Porter entre los más destacados. Así, como sistema de dirección que
permitía hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue acogido y
desarrollado dentro de la teoría de la administración en las universidades de EE.UU. y
de los países con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque innovador
de la dirección en la práctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atención en la aparición de la Dirección
Estratégica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la
Planificación Estratégica, se señala a la primera como un proceso que pretende abarcar
la totalidad del problema estratégico, de tal manera que supera las deficiencias de la
segunda, en específico al recoger un análisis del entorno en el que no sólo se somete a
consideración a las variables económicas y tecnológicas, sino también a aquellas
relacionadas con el entorno sociopolítico; se destaca, como la Dirección Estratégica
incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como
resultado de su interacción con las exigencias del entorno, superando así la tendencia
inmovilista al concebir el análisis interno de la organización presente en la Planificación
Estratégica; y además, a la atención que se le concede en la Dirección Estratégica, a la
ejecución de la estrategia formulada, así como a los elementos que condicionan tanto
la formulación como la realización y control de la misma.
La Dirección Estratégica aparece así con el fin de superar las deficiencias de la
Planificación Estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le
permitiera formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de
todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a
través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido
de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos
necesarios, y la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las
metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la
formulación como en la implementación de las estrategias, tiene lugar un intenso
trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde
todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones
para cumplirlas y todos se autoevalúan.
Hatten (1987), “Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio,
la vía para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia
exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores que
puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”.
Según; Biasca R(1981), la secuencia de actividades de planeamiento centrada en la
elección de una estrategia, se denomina “Planeamiento Estratégico”. Después de
pensar en qué se va a hacer, hay que hacerlo (Implementación estratégica) y
monitorear lo que se realiza (control estratégico). Esa gestión (planeamiento,
implementación y control) centrada en aspectos estratégicos se denomina
“Administración Estratégica”. La dirección estratégica, que podemos definirla como el
arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
g. Características de la Gestión Eficaz
Como características específicas de la gestión eficaz, que orienta hacia el logro de la
calidad educativa, incluyendo todas sus dimensiones, Lavín (2007) identifica el
liderazgo profesional; la visión y las metas compartidas; el clima escolar; contar con
expectativas elevadas sobre los resultados; el reforzamiento positivo por parte de los
actores educativos y la cooperación familia-escuela.
Por su parte, Fullan (1996), agrega que los directores tienen la responsabilidad de
ayudar a elevar las oportunidades de crecimiento académico para todos los maestros
de su institución, y no solo ofreciendo un mayor número de cursos o talleres, sino
preocupándose por la pertinencia de los mismos y motivando a los docentes a asistir,
concientizándolos de la necesidad de mantenerse en el camino del aprendizaje.
Otra de las características de gestión eficaz que propone Michael Fullan (1996)
consiste en la evaluación, responsabilidad que de igual manera cae en el personal
directivo, y que debe ser vista no como una auditoria que proporcione evidencias para
juzgar al docente, sino que como un proceso que permita estimular al profesor a seguir
aprendiendo, y junto con éste, el director. Distintas investigaciones recientes y
reportes de evaluaciones externas PISA (2006) afirman que un cambio orientado a la
mejora de la calidad a través de la gestión, se encuentra en centrar el poder de
decisión en la escuela como unidad.
Dentro de las sociedades, un concepto que prevalece en todas las esferas es el poder,
pues determina la situación de vida de las personas según la relación que tienen con
éste. El sociólogo Max Weber lo define como “la posibilidad de imponer la voluntad de
uno sobre la conducta de otras personas” (citado en Galbraith, 1986), lo cual deja claro
que el poder se encuentra en las minorías, quienes son las que influyen en el resto de
las sociedades.
Continuando el esfuerzo por aclarar el concepto de poder, John Galbraith (1986)
presenta una descripción clara y precisa de los elementos que lo integran,
distinguiendo los tipos de poder: condigno, gana la sumisión del otro a través de la
amenaza del castigo, dejando ver que las consecuencias de no apoyarlo serán mucho
más desagradables que la alternativa que se ofrece; compensatorio, ofrece al individuo
una recompensa a cambio de su apoyo; y condicionado, a diferencia de los dos
primeros, este tipo de poder es subjetivo, pues la sumisión se considera lo normal,
apropiado o tradicionalmente correcto; y las fuentes de poder: personalidad, que logra
la sumisión por medio de la persuasión; propiedad, doblega la voluntad mediante la
compra; y organización, al ganar la sumisión dentro del grupo, ésta se logrará al
exterior.
Esta clasificación se hace con fines de entender el poder, sin embargo, en la
complejidad de la realidad, todos los elementos se combinan, haciendo posible que la
persona que sustenta el poder en un grupo posea características de varios tipos y
fuentes de poder combinados entre sí, teniendo un tipo dominante sobre los demás.
El poder es un elemento clave para la consecución de los objetivos escolares, ya que al
igual que en cualquier organización, la manera de relacionarse de los agentes que
intervienen, influye y puede definir el rumbo de la institución. En las escuelas, es el
director quien oficialmente ha sido el receptor del poder y es el que tiene el deber de
liderar los rumbos de su institución.
Al igual que con el concepto de gestión, a la investigación del tema del liderazgo se le
ha empezado a prestar mayor atención desde finales de la década de los 90 hasta el
presente. La investigación generalmente se ha concentrado en el ámbito empresarial,
utilizando modelos principalmente conductuales.
Sin embargo, ya que el mundo escolar posee una dinámica tan compleja que la hace
única -pues cada institución posee características que la distinguen de las demás,
gracias a los actores que la conforman- la definición conceptual del liderazgo en las
organizaciones escolares se dificulta, además de que en ocasiones se asocia con el
abuso de poder o el autoritarismo Maureira (2004).
El liderazgo debe encargarse de los cambios que surgen en el contexto externo e
interno de las organizaciones escolares, con el fin de proyectarla hacia un entorno
dinámico Uribe (2005), considerándose un factor decisivo para el logro de los objetivos
escolares y por tanto del alcance de la calidad esperada.
De acuerdo con Castelán (2003) es necesario que el director de la institución educativa
ejerza un liderazgo académico que se fundamente en la construcción de consensos con
su grupo de colaboradores.
Otros autores coinciden en que el liderazgo transformacional, distribuye y delega las
responsabilidades encontradas en la institución escolar, de tal manera que al docente
no se le pide que cumpla solamente con su labor cotidiana de enseñanza, sino que
participe de forma interactiva en la dinámica institucional, contribuyendo “a través del
ejercicio de su propio liderazgo” Uribe (2005). Dentro de este enfoque, se motiva a los
profesores haciéndolos conscientes de la importancia de su papel dentro de la
organización escolar y generando altas expectativas en ellos.
En el caso del contexto escolar, los grupos de trabajo que se forman ahí pueden
calificarse como secundarios, pues “es un sistema social que funciona según las
instituciones, en el interior de un segmento particular de la realidad social” Anzieu
(2004). Se caracteriza por mostrar relaciones frías entre los miembros, un tanto
impersonales y de imposición de la autoridad. Dentro de las escuelas, es fundamental
que los grupos laboren de manera cooperativa, ya que el trabajo en equipo no debe
entenderse sólo como la repartición equitativa de la tarea, pues para considerarse de
ese tipo debe poseer otras características respaldadas por todos los miembros del
grupo.
Siguiendo lo escrito por González (2005), los integrantes del equipo de trabajo deben
ser conscientes de la necesidad de su participación, tener la intención explícita de
colaborar, mostrar disposición para la toma de acuerdos y establecimiento de metas,
así como ofrecer al grupo las habilidades personales con las que cuente.
2.2. CLIMA INSTITUCIONAL
Para el estudio del tema se tiene que determinar diferentes posiciones sobre el clima
institucional, conceptos hechos a través de investigaciones lo cual nos va a
proporcionar diferentes puntos de vista que servirá para precisar, características y
entender los diferentes enfoques.
Alves (2000)- El clima es el resultante de la percepción que los trabajadores realizan de
una realidad objetiva. Un buen nivel de comunicación, respeto mutuo, sentimientos de
pertenencia, atmósfera amigable, aceptación y ánimo mutuo, junto con una sensación
general de satisfacción, son algunos de los factores que definen un clima favorable a
una productividad correcta y un buen rendimiento.
El clima institucional en las instituciones educativas será la resultante de la percepción
de lo que los docentes viven y sienten de la organización.
Dessler (1993, citado por Sandoval, 2004), plantea que “no hay un consenso en cuanto
al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales, puramente objetivos como estructura, políticas, reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo”.
Según; Martin (2000) Indica que “el clima institucional o ambiente de trabajo en las
organizaciones constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de los
procesos organizativos y de gestión, además de los de innovación y cambio. Este es, el
espacio en el que confluyen los miembros de una institución educativa y a partir del
cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada escuela”.
Por su parte Alvarado (2003) dice que clima “es una percepción que se tiene de la
organización y del medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable o
desfavorable del entorno laboral para las personas que integran la organización”.
Pintado (2007), menciona que “el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias
de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos
del clima”.
Peiró (2004) “el clima organizacional como el medio interno o la atmósfera psicológica
característica de cada organización”. Se puede mencionar que el clima organizacional
se relaciona con la moral y la satisfacción de las necesidades de los participantes y
puede ser saludable o enfermizo.
Sandoval (2001), sostiene que: Si el clima de una institución educativa se expresa en
las formas de relación interpersonal y de mediación de conflictos entre directivos,
maestros y alumnos, y en las maneras como se definen y se ejercen las normas que
regulan dichas relaciones, la formación en valores requiere de espacios, procesos y
prácticas donde la mediación positiva de conflictos, la participación en la construcción
de normas y la no discriminación por ningún tipo de motivos, constituyan el clima de
una institución educativa.
Farjat (1998) dice que: “la palabra clima se refiere más a lo perceptual, a la atmósfera
en que se desenvuelven las personas que están en un ambiente físico determinado”.1
Asimismo, Viñas (2004) menciona que “el clima institucional está considerado como
uno de los elementos centrales de la calidad de un centro educativo. Por tanto,
trabajar por la mejora del clima escolar es trabajar por la calidad de una forma
directa”.
También, es importante el aporte de Chiavenato (2009) quien considera que el clima
institucional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, es favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades
personales y la elevación de la moral de los miembros.
Fox (2007), considera que: El clima de una escuela resulta del tipo del programa, de
los procesos utilizados, de las condiciones ambientales que caracterizan la escuela
como una institución y como un agrupamiento de alumnos, de los departamentos, del
personal, de los miembros de la dirección. Cada escuela posee un clima propio y
distinto. El clima determina la calidad de vida y la productividad de los profesores
y de los alumnos. El clima es un factor crítico para la salud y para la eficacia de una
escuela. Para los seres humanos, el clima puede convertirse en un factor de desarrollo.
Según estas definiciones, se puede mencionar, que el clima institucional es un
concepto amplio que abarca la forma en que los actores ven la realidad y la
interpretación que hacen de ella, es de suma importancia para la organización. Sin
embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga de su institución.
De ahí que el clima institucional refleje la interacción entre características personales e
institucionales.
2.2.1. Elementos del clima institucional.
2.2.2. Características generales del clima institucional.
Hay muchos investigadores que han aproximado sus conceptualizaciones a aspectos
más específicos, características generales, que de una u otra manera revelan una
noción de lo que es clima institucional.
Robbins (1990) menciona que “clima es el conjunto de características objetivas de la
organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral
de otra”.
Por otro lado Chiavenato (2009) manifiesta “el clima organizacional es la calidad
o la suma de características ambientales percibidas o experimentadas por los
miembros de la organización”. Por lo cual se tiene que tener una idea clara de clima
institucional, ya que es un factor fundamental en la vida de las organizaciones y
procurar su edificación representa una ruta al progreso, ya que depende y afecta a
todos y a cada uno de los miembros que la conforman, como: los alumnos, padres de
familia, docentes, personal administrativo, personal de servicio y directivos.
Asimismo, Silva (2001) manifiesta que el clima institucional es el ambiente que se
respira en una institución y obedece a un conjunto de características permanentes,
que describen una organización a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros.
Podemos decir que el clima institucional dentro del sistema educativo constituye
un indicador de calidad, muy pertinente y necesaria para ser analizado en un sistema
organizacional donde varios grupos de personas se relacionan e interactúan entre
sí. Para determinar las características que identifican el buen clima agradable y positivo
que permita desarrollar los objetivos estratégicos, es fundamental definir también lo
que se entiende por convivencia.
Según los estudios realizados por la CEPAL (1999, citado por Silva, 2001) dice: Los
factores que favorecen el clima institucional son cuatro, los que al ser aplicados en
forma conjunta producen los resultados más positivos. Pero cuando uno o varios de
ellos están ausentes los resultados son negativos. Y peor aun cuando ninguno está
presente, los resultados son los peores. Esto sucede cuando las directrices
institucionales han sido adaptadas desde otras realidades totalmente ajenas a las
propias.
Las instituciones educativas tienen que trabajar en forma conjunta,
promoviendo un ambiente favorable y de compañerismo, el mismo que se va ir
fortaleciendo con las buenas relaciones que se van presentando y en la medida en que
se vuelve más complejo. De esta forma tendremos un buen clima en nuestra
institución educativa.
2.2.3. Enfoques teóricos del clima institucional.
Después de conocer las diversas opiniones de estudiosos e investigadores se puede
afirmar que el clima institucional ha sido estudiado como constructo por su valor en sí
mismo, especialmente dentro de las teorías de las organizaciones. Por ello es
importante presentar los distintos enfoques teóricos sobre el clima institucional.
La taxonomía de Tagiuri.- Tagiuri (2007) puntualizó que “la manera en que un individuo
lleva a cabo una tarea dada depende, por un lado, de qué tipo de persona es, y por
otro, del contexto en el cual actúa”, definiendo el clima organizacional como: “una
cualidad relativamente duradera del ambiente interno de una organización que:
Es experimentada por sus miembros.
Influencia su conducta.
Es descrita en términos de valores de un conjunto particular de
características o atributos de la organización”.
Según esta definición, la estructura del clima se asienta en cuatro dimensiones:
La Ecología (infraestructura), representa las características físicas y materiales de
la institución, muestran relaciones bajas o inconsistentes con los productos
educativos. Tiene como variables a las características del edificio, tipo de centro,
tamaño del aula y la escuela, condiciones físicas de trabajo, materiales,
estructura organizativa.
El Medio, referida a la presencia de características de las personas y grupos
dentro del medio escolar. Entre sus variables destacan a variables atributivas de
las personas o características de los individuos, elementos motivadores (moral),
remuneración y experiencia docente, personalidad y conducta del director,
comportamiento (puntualidad).
El Sistema social, referida a los patrones de relación entre las personas y cuyas
variables son la relación entre los estamentos de la comunidad, comunicación,
participación, toma de decisiones compartidas, autonomía, democracia,
consideración y liderazgo.
La Cultura, relacionada con los sistemas de creencias, valores y estructuras
cognitivas de los grupos. Sus variables son normas y disciplina, sistema de control
institucional, sistema de valores, relaciones de apoyo, orientación de objetivos y
apertura a la innovación.
A. MODELO DE LITWIN Y STINGER.
Por su parte Litwin y Stringer definen clima como: “un concepto que describe la calidad
o naturaleza subjetiva del ambiente organizacional. Sus propiedades pueden ser
descritas o experimentadas por los miembros de la organización, y reportadas por ellos
en un cuestionario apropiado”. (Centro de Investigación y Servicios Educativos), y
señalan, las características del modelo:
Estructura. Sentimiento que tiene el empleado respecto a las presiones en el grupo,
cuántas reglas, regulaciones, procedimientos hay; énfasis en el papeleo y en exámenes
de canales, o si hay una atmósfera informal y floja.
Responsabilidad. Sentimiento de ser su propio jefe. No tener doble chequeo para
todas sus decisiones, cuando ha hecho un trabajo, saber que es su trabajo.
Recompensa. Sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien hecho; enfatizar
recompensas positivas más bien que castigos, la justicia percibida del pago y políticas
de promoción.
Riesgo. Sentido de riesgo y desafío en el trabajo y en la organización; hay un énfasis en
tomar riesgos calculados o asegurar la mejor manera de operar.
Calidez. Sentimiento general de buen compañerismo que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en ser aceptado; la prevalencia de amistad y grupos
sociales informales.
Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados en el grupo; énfasis en el
apoyo mutuo desde y hacia arriba.
Estándares. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas y de estándares
de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el desafío representado en las
metas grupales y personales.
Conflicto. Sentimiento de que los gerentes y otros trabajadores buscan escuchar
opiniones diferentes; el énfasis puesto en la apertura.
Identidad. Sentimiento de que se pertenece a una compañía y que es un miembro
valorado de un equipo de trabajo; la importancia puesta en este tipo de espíritu.
Teoría de sistemas de organización de Likert.
La teoría de clima organizacional de Likert, establece que el comportamiento asumido
por los subordinados, depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.1Likert establece tres tipos de variables
que definen las características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
Variables causales, definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Variables intermedias, este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como
tal de la organización.
Variables finales, estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
Para resumir, se puede decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la
organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.
Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
Enfoque estructural y humanista del clima institucional, según Martín.
Martín (1999), considera que dentro del clima institucional se manifiestan dos
grandes escuelas de pensamiento: estructuralista y humanista.
En esa medida, Martín sostiene que en la escuela expresada por los
estructuralistas: “el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de
trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o
descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos
de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del
comportamiento individual” (p.25). Así se entiende que, los elementos del clima
se centran especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva.
Asimismo, Martín indica que para la escuela humanista: “el clima es el conjunto
de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que
reflejan la interacción entre las características personales del individuo y las de la
organización”.
En esa medida el enfoque estructural y humanista hace énfasis en las
características permanentes de una organización que la diferencian de otra e
influyen en el comportamiento de las personas.
Finalmente se puede concluir diciendo que el clima institucional es un factor que
afecta la efectividad del personal que labora en toda institución, ya que este
influye en los caracteres del individuo de forma negativa o positivamente de
acuerdo con las técnicas de motivación que aplique y existan dentro de la
institución.
2.2.3. Tipos de clima.
Diversos autores definen al clima institucional como el ambiente generado en
una institución educativa a partir de sus vivencias cotidianas de sus
miembros en la escuela. Estas percepciones tienen que ver con las actitudes,
creencias, valores, motivaciones que cada uno tiene y se expresan en las
relaciones personales y profesionales.
De un modo general, Likert (2007) propone los siguientes tipos de clima que
surgen de la interacción de las variables causales, intermediarias y finales.
Sistema I. Autoritarismo explotador.
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor
parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y
se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen
que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece
en los niveles psicológicos y de seguridad.
Sistema II. Autoritarismo paternalista.
En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados,
como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en
la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y
algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar
a los trabajadores.
Sistema III consultivo.
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en
sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima
pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los
niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente.
Sistema IV. Participación en grupo.
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma
de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de
manera ascendente, sino también de forma lateral.
Por su parte, Martín (1999), en el contexto educativo, señala que existen dos
grandes tipos de clima institucional, cada uno de los cuales cuenta con dos
subdivisiones:
Clima de tipo autoritario. Autoritarismo explotador, en el cual la dirección no
tiene confianza en sus docentes. La mayor parte de las decisiones y de los
objetivos es tomada por la dirección.
Autoritarismo paternalista, es aquél en el que la dirección tiene una confianza
condescendiente en los docentes, la mayor parte de las decisiones la toma
la dirección, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas
y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para
motivar a los trabajadores.
Clima de tipo participativo. Consultivo, en un clima participativo la dirección
tiene confianza en sus docentes. Permite a los docentes que tomen decisiones
más específicas. La comunicación es de tipo descendente.
Participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus docentes. Los
procesos de toma de decisiones están distribuidos en toda la institución, y muy
bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente
de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los
trabajadores están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los
métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos. Existe una relación de amistad y confianza.
2.2.4. Dimensiones del clima institucional.
El clima institucional presenta muchas dimensiones de las cuales se ha
considerado sólo algunas para la investigación por ser consideradas las que
determinan el clima en la institución educativa.
Los estudios que están orientados a medir el clima institucional han sido
tomado por Martín (1999), que plantea el siguiente modelo de clima de trabajo
en los centros educativos; fundamentado en Tagiuri.
Contempla las siguientes dimensiones:
La comunicación. Es la relación comunitaria humana que consiste en la emisión-
recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad,
siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento que determina
las formas de socialización en las organizaciones.
Por lo tanto, para una buena eficacia en las organizaciones se debe mantener
una buena comunicación, sabemos que no existen grupos sin comunicación pero
no se puede entender a la comunicación sólo como la transmisión de significados
entre los miembros, sino que debe haber un entendimiento de los
significados que se transmiten, estos significados son las informaciones, ideas,
metas y sueños de la organización Martín.
Según Fischman (2000); menciona que la comunicación en las organizaciones
debe ser una comunicación efectiva y se logra cuando el líder sabe escuchar y
sabe expresarse asertivamente con su personal, a su vez la comunicación es un
arma de doble filo “bien utilizada, ayuda a generar un clima de confianza y unión
del líder con su personal, mal usada puede generar dolor, rabia e indignación y
crear un ambiente destructivo en la organización”.
La comunicación en las instituciones cumple diversas funciones, actúa para
controlar el comportamiento individual a través de jerarquías de autoridad a las
cuales deben alinearse los trabajadores. La comunicación informal también
controla el comportamiento de los trabajadores como medio de información
según el grado de confianza de los miembros.
Motivación. Esta dimensión se convierte en una de las piezas claves para la
determinación del clima en la institución educativa.
Según Robbins (1987), menciona “que es el deseo de hacer mucho esfuerzo por
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de
satisfacer alguna necesidad”.
En esta concepción encontramos tres elementos claves esfuerzo, necesidades y
metas organizativas. El esfuerzo es una medida de intensidad, cuando una
persona está motivada se dedica con ahínco a su meta, pero con altos niveles de
motivación es imposible obtener resultados favorables de desempeño de
trabajo a menos que el esfuerzo sea canalizado en la dirección que beneficia a la
institución.
Por otro lado, para Fischman (2000), La motivación que se mantiene a largo plazo
y crea lazos de lealtad con la organización, es la motivación interna. Cuando las
organizaciones establecen incentivos basados sólo en elementos externos a la
persona como bonos económicos, elevados sueldos, el personal solo se
concentra en eso y pierde su motivación interior. Si se usan solo incentivos
externos, después de un tiempo éstos serán lo único que valorará, y se habrá
perdido la mística y el amor a la camiseta de la organización. La única forma de
mantener motivados a los empleados es cuando se satisface los deseos internos
de sus miembros y que genere un verdadero compromiso y motivación interna.
Confianza. Es una firme creencia o seguridad en la honestidad, integridad o
fiabilidad de otra persona, lo cual va a permitir a las personas compartir
necesidades y sueños en niveles crecientes de importancia y trabajan
efectivamente entre ellas hacia las metas compartidas. Martín (1999) En las
instituciones de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran confianza
recíproca entre sus miembros, es decir los miembros creen en la integridad, el
carácter y la capacidad de cada integrante.
La participación. Grado en que el profesorado y demás miembros de la
comunidad educativa participan en las actividades del centro, en los Órganos
colegiados en grupos de trabajo. Grado en que el profesorado propicia la
participación de los compañeros, padres y alumnos. Grado en que se forman
grupos formales e informales y cómo actúan respecto a las actividades del
centro. Cómo es el nivel de trabajo en equipo, cómo se producen las reuniones,
cuál es el grado de formación del profesorado y la frecuencia de las
reuniones. Grado de coordinación interna y externa del centro.
2.7. Marco Conceptual.
2.7.1. Educación.
Es el Proceso de socialización de los individuos. Al educarse una persona asimila
y aprende conocimientos. La educación también implica una concienciación
cultural y conductual, donde las nuevas generaciones adquieren los modos de
ser de generaciones anteriores.
2.7.2. Gestión.
Es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre
un conjunto de actividades) lo que incluye:
La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras
necesarias para que tenga lugar.
La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones).
La rendición de cuentas ante el abanico de agentes interesados por los
efectos que se espera que el proceso desencadene.
También se entiende por gestión al conjunto de trámites a realizar para
resolver un asunto.
2.7.3. Gestión Educativa. Tendencia al logro de los objetivos y metas
educacionales, atendiendo las necesidades básicas de los alumnos, de los padres,
de los docentes y de la comunidad toda, en pos de un modelo de país solidario,
ético y participativo.
2.7.4. Clima. Conjunto de circunstancias o ambiente que rodean a una persona o
situación.
2.7.5. Cultura. Conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que
caracterizan a un pueblo o a una época.
2.7.6. Clima Institucional. Es el ambiente generado por las emociones de los
miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación
de los empleados.
2.7.7. Cultura organizacional. Es un conjunto de experiencias, hábitos,
costumbres, creencias y valores que caracteriza a un grupo humano.
2.7.8. Estrategia. Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso
administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar.
Plan Estratégico. Es una herramienta que recoge lo que la organización quiere
conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura),
ofreciendo el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste
futuro sea imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para
lograr ese futuro
Liderazgo pedagógico. Es el proceso de ejercer una influencia mayor que lo que
permite la estructura de dirección de la institución educativa, más de lo que ella
posibilita, hasta lograr que los estudiantes también sean líderes, esta influencia
ejercida es sobre todo de manera moral y no autoritaria, lo que significa que un líder
pedagógico; es el valor de dominio que los estudiantes le otorgan al docente a pesar
que dentro de la estructura de autoridad, la relación entre ambos, los estudiantes
están por debajo de los docentes
Liderazgo Organizacional. Es la habilidad del líder para orientar el trayecto a seguir, a
través de la estimulación, de todas las áreas que conforman un sistema de
organizaciones; potenciando al máximo cada una de ellas y logrando, a través de la
creatividad, la consecución de objetivos y la satisfacción de las necesidades de la
institución
Clima de la Institucional de la I.E N° 10669 - Ninabamba-Santa Cruz-Cajamarca.- Es el
ambiente generado en la institución educativa a partir de las vivencias cotidianas de
sus miembros en la escuela. Este ambiente tiene que ver con las actitudes, creencias,
valores y motivaciones que tiene cada trabajador y que se expresan en las relaciones
personales y profesionales
Gestión Escolar
Una Gestión Escolar centrada en los aprendizajes es aquella donde la organización y gestión
del centro está focalizada en mejorar las competencias de los estudiantes, con prioridad en
Lenguaje y Matemática. Para que lo anterior sea posible es necesario procurar el ingreso,
permanencia segura y exitosa y el egreso oportuno de los estudiantes.
Todos los esfuerzos del Director y los equipos de gestión están centrados en promover un
clima escolar que permita fluir procesos armoniosos de enseñanza y aprendizaje, que
respondan a las diferentes características de sus estudiantes.
La mejora de los desempeños de los estudiantes está estrechamente vinculada con la mejora
de las prácticas de los docentes y los organismos de participación comunitaria, centrados en
apoyar el logro de los aprendizajes.
Nadie posee todo el saber y, por consiguiente, la escuela debe brindar oportunidades para
participar en el crecimiento personal de la familia y de la comunidad, ya que el aprendizaje no
termina nunca y todos los individuos deben asumirse como sujetos en constante crecimiento.
La escuela debe enriquecerse con una convergencia de medios impresos y tecnológicos para
promover los aprendizajes y estrechar la brecha digital.
Usuarios y Proveedores del Sistema Educativo
El enfoque sistémico de la SEE nos permite comprenderla forma en que nos interrelacionamos.
Cada instancia es un eslabón de una cadena que nos conecta con el éxito. Se requiere que cada
eslabón esté bien soldado en su acción interna y unificada con el siguiente eslabón a partir de
la comprensión de su vinculación con todo el sistema.
La Dirección General de Currículo de manera consensuada con los Niveles, Modalidades y
Subsistemas elabora los lineamientos curriculares, los valida y socializa con los docentes. No
obstante, los ejecutores son los docentes con el acompañamiento de los Niveles y
Modalidades.
Es indiscutible que el rol de usuario y proveedor en el sistema educativo dominicano, como en
todo sistema, no es inamovible. En ocasiones, a cada instancia le corresponde cumplir con
ambos roles respecto al resto del sistema. Sin embargo, puede ser de utilidad definir estas
funciones por lo menos parcialmente, a fin de que cada instancia de la SEE pueda priorizar sus
acciones, ya que la garantía del éxito de la gestión, depende de que cada una de las instancias
cumpla cabalmente y a tiempo con su función de proveedor y posea claridad de sus
necesidades como usuario de otros eslabones.
El Centro Educativo es el responsable de la calidad de los aprendizajes y de la enseñanza. No
obstante, las demás instancias deben cumplir a cabalidad su función para que el centro cuente
con las condiciones necesarias para lograrla.
En este contexto surge el PEC en el año 2001, como la segunda fase de este proceso de
reformas6. El objetivo es incidir en mejoras educativas que lleguen hasta el nivel del aula,
abriendo espacios para que las escuelas generen proyectos de desarrollo propios, a partir de la
experiencia, talento y creatividad de los propios maestros. El PEC reconoce que el efecto que
los condicionantes socioculturales y económicos tienen sobre los estudiantes se ha agravado
por factores generados desde el propio sistema educativo, como son: el estrecho margen que
tiene la escuela para tomar decisiones; la insuficiente comunicación entre los agentes
escolares; las practicas pedagógicas rutinarias, formales y rígidas; la escasa participación social
en las tareas de planeación, aplicación y seguimiento de las actividades escolares; los excesivos
requerimientos administrativos que limitan a los directivos para ejercer un verdadero
liderazgo; el ausentismo; el uso ineficiente de los recursos disponibles (tiempo, etc.), y las
deficiencias en infraestructura y equipamiento.7 II. LA PROPUESTA DEL PEC El PEC es un
programa de intervención estratégica, con un esquema claro de focalización, que busca incidir
en la transformación de la gestión escolar -propiciando innovaciones pedagógicas y
curriculares al interior de la escuela bajo procesos integrales de acompañamiento y
seguimiento- para elevar el logro educativo de los estudiantes, particularmente de aquéllos
más necesitados. II.1. Los supuestos El PEC parte de dos supuestos fundamentales: i) la clave
para elevar la calidad del servicio educativo está en la organización interna de la escuela y en
su habilidad para orientarse responsablemente hacia el propósito de que todos sus
estudiantes aprendan, y ii) cada comunidad escolar (especialmente los docentes y padres de
familia) tiene la capacidad de identificar con responsabilidad sus necesidades, desafíos y metas
realizables, pero requiere de apoyo y confianza por parte de la autoridades administrativas.
II.2. La población objetivo La población objetivo a la que el PEC pretende beneficiar es
principalmente aquella ubicada en las escuelas de zonas urbanas marginadas y con bajo
rendimiento académico. El objetivo no es, pues, certificar a aquellas escuelas públicas que ya
hayan alcanzado altos indicadores educativos. En esta primera etapa, el PEC considera que es
más útil medir el mejoramiento de la escuela respecto de su punto de partida y no con
referencia a un parámetro educativo de carácter externo. Para calcular la contribución que las
escuelas hacen al progreso de sus estudiantes, se establece la línea de base propia para cada
escuela y, a través de la metodología de valor agregado, se identifican, periódicamente,
cambios en la varianza de logros académicos atribuibles a los esfuerzos del maestro, el grupo y
la escuela (análisis multinivel).8 II.3. La misión Para favorecer el logro de aprendizaje de todos
los educandos, la misión del Programa es incorporar en las escuelas un modelo de autogestión
basado en los principios de libertad en la toma de decisiones, liderazgo compartido, trabajo en
equipo, prácticas pedagógicas flexibles acordes a la heterogeneidad de los educandos,
planeación participativa, evaluación para la mejora continua, participación social responsable y
rendición de cuentas. El objetivo último de una escuela de calidad debe ser generar un
ambiente que promueva permanentemente el progreso de todos sus alumnos (equidad
interna), más allá de lo esperado dadas las restricciones impuestas por el entorno
socioeconómico (eficacia social). A partir de esta base conceptual, una escuela de calidad es
"aquélla que asume de manera colectiva la responsabilidad por los resultados de aprendizaje
de todos sus alumnos y se compromete con el mejoramiento continuo del aprovechamiento
escolar; es una comunidad integrada y comprometida que garantiza que los educandos
adquieran los conocimientos y desarrollen las habilidades, actitudes y valores necesarios para
alcanzar una vida personal y familiar plena, ejercer una ciudadanía competente, activa y
comprometida, participar en el trabajo productivo y continuar aprendiendo a lo largo de la
vida" (SEPO, 2002: 3). II.4. La estrategia La estrategia del PEC es apoyar los proyectos de
desarrollo, elaborados por cada comunidad escolar, a través de cuatro líneas de acción: i)
reorientación de la gestión institucional –federal y estatal- para ampliar los márgenes de
decisión en la escuela; ii) capacitación a los agentes escolares y acompañamiento técnico
especializado a las escuelas, para enriquecer su proceso de transformación; iii) apertura de
espacios significativos para la participación social responsable, especialmente de los padres de
familia, y iv) provisión de recursos financieros adicionales administrados directamente por la
escuela.