1 gestão estratégica de portfólio de p&d novos produtos, processos e tecnologias ct018 -...
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Gestão Estratégica de Portfólio de P&DNovos produtos, processos e tecnologias
CT018 - Gestão estratégica da inovaçãoProf. Dr. Ruy Quadros
Ana SerinoCecília GianoniMariana Savedra Pfitzner, MSc.
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Estrutura de Apresentação:
Marco conceitual – Gestão de Portfólio de P&D Os objetivos da gestão (Cooper et al. 2001) A gestão de portfólios tecnológicos (Jolly, 2003)
Estudos de caso Inovação no setor de alimentos – Caso SADIA I novação no setor elétrico – Caso CPFL
Considerações finais
Marco conceitual – O que é gestão de portfólio
• A gestão de portfólio de novos produtos é sobre como você investe os recursos do desenvolvimento dos negócios – avaliação, seleção e priorização de projetos e alocação de recursos para o desenvolvimento dos projetos.
• Um portfólio deve refletir a intenção e direção estratégica de uma empresa.
• O objetivo da gestão de portfólio é alcançar o equilíbrio ótimo entre riscos e benefícios, estabilidade e crescimento, usando a melhor maneira possível os recursos disponíveis, geralmente limitados. A definição de “ótimo” depende das ambições, competências, visão e cultura de cada empresa.
• O uso de práticas de gestão de portfólio permite: reduzir custos, incrementar os retornos econômicos e melhorar a utilização dos recursos.
• A gestão de portfólio para a inovação de produtos é critica para o sucesso do novo produto, o fator chave está na escolha dos projetos corretos.
Fatores fundamentais na gestão de portfólio
• Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento
• Manutenção da posição competitiva do negócio
• Alocação de recursos escassos
• Alcance de foco e equilíbrio
• Comunicação de prioridades
• Provimento de melhor objetividade na seleção.
Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dos projetos individuais que a formam.
Marco conceitual – O que é gestão de portfólio
• Há 4 objetivos na gestão de portfólio:
1. Maximizar o valor do portfólio;
2. Procurar o balanceamento dos portfólio (escolha de projetos corretos);
3. Assegurar que o seu portfólio é estrategicamente alinhado.
4. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursos limitados.
• Há muitas ferramentas para apoiar a escolha do correto portfólio de projetos:
• Qualitativas• Gráficas• Estratégicas
30/08/09
Objetivo 1 – Maximizar o valor de seu portfólio
• O propósito é selecionar projetos de novos produtos para maximizar a soma dos valores ou o valor comercial de todos seus projetos ativos em torno de algum objetivo de negócio.
• As ferramentas para avaliar o “valor do projeto” incluem:
• NPV: determina o Valor Presente Neto dos projetos e os classifica segundo seu NPV dividido pelo recurso chave ou condicionante (ex. P&D).
• ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore de decisões, dividindo o projeto em fases de decisão (ex. desenvolvimento e comercialização). Define os vários possíveis resultados e as suas probabilidades de ocorrência (sucesso técnico ou comercial). O ECV é dividido pelo recurso condicionante e ordenado pelo índice. O método permite aproxima-se a opções teóricas reais pelo qual é apropriado para trabalhar com projetos de alto risco.
• Modelo de pontuação: os tomadores de decisão classificam os projetos segundo questões que distinguem os projetos (usando escalas de 1-5 ou 0-10). Soma-se a classificação e constroi-se uma Pontuação da Atratividade do Projeto, o qual é uma aproximação do “valor do projeto”, que incluem estratégia, influência e outras considerações além das medidas financeiras. As pontuações são ordenadas até o fim dos recursos.
Objetivo 2 – Procurar o balanceamento do Portfólio
• O propósito é alcançar o equilíbrio nos projetos em termos de uma série de parâmetros chave (longo vs curto prazo; alto vs baixo risco; e através dos vários mercados, tecnologias, categorias de produtos e tipos de projetos – novos produtos, melhoramentos, reduções de custo, pesquisa básica, entre outros.
• Os gráficos são a forma mais comum para mostrar o balanceamento de portfólios de novos e incluem:
• Diagrama de Bolhas: os projetos são representados em forma de bolhas em
uma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráfico mais comum é o diagrama de risco-benefício (NPV vs probabilidade de sucesso técnico). Cada bolha representa um projeto e seu tamanho pode ter relação com alguma terceira métrica importante (ex. recursos anuais). Algumas empresas também usam outros rasgos da bolha (cor e sombreado) para representar características clave (ex. línea do produto).
• Gráfico de Pizza: mostra o gasto discriminado nas porções da pizza. Os gráficos mais comuns incluem alocações segundo tipo de projeto, por mercado ou segmento, e por linha ou categoria de produto.
• Histogramas, gráficos de barras, etc.
• Os gráficos e os métodos de valorização, não são modelos para a tomada de decisão, mas mostram informações sobre o portfólio e seus recursos (“o que é”) que ajudam na discussão sobre !O que deve ser” (como devem ser alocados os recursos).
Objetivo 2 – Diagrama de Bolhas
Os quatro quadrantes do Modelo de Diagrama de Bolhas são:
• Pérolas: são os potenciais produtos estrelas. Espera-se altos benefícios e uma alta probabilidade de sucesso técnico. Muitas empresas gostarão ter mais neste quadrante.
• Ostras: são projetos de longo alcance e altamente especulativos, com alto beneficio esperado, mas escassa probabilidade de sucesso técnico.
• Pão e manteiga: são projetos pequenos, simples, com alta probabilidade de sucesso técnico, mas pouco retorno econômico (incluem modificações, extensões e atualizações de projetos). A maioria das empresas tem muitos projetos neste quadrante (de mais curto prazo também).
• Elefante branco: são os projetos de baixo sucesso técnico e benefício . Em geral estes projetos iniciam sua vida com boas perspectivas mas no transcurso da vida perdem atratividade.
Objetivo 3 – Alinhar o Portfólio com a Estratégia da Empresa
• O propósito é alinhar os gastos em projetos, áreas, mercados, etc com o foco e as prioridades estratégicas da empresa.
• Diversos métodos de portfólio são desenhados para atender este alinhamento:
• Top down, strategic bucket: estratégia de negócios estratégica de
inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) onde deveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto, mercados o setores industriais, entre outros. Estabelecem-se strategic buckets e contendo projetos até o fim dos recursos.
• Top down, product roadmap: estratégia de negócios estratégica de inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) quais são as iniciativas principais a implementar para atender as áreas priorizadas (segundo foco estratégico, mercado, tecnologia e tipo de produto). O resultado é um mapa das maiores iniciativas em um período de tempo.
• Bottom up: parte do suposto que escolher bons projetos individuais leva a construção de um portfólio solido.
Objetivo 4 – Escolher o número correto de projeto
• A maioria das empresas têm muitos projetos em relação aos recursos disponíveis.
• O propósito é assegurar o equilíbrio entre os recursos requeridos para os projetos e os recursos disponíveis.
• Os métodos são:
• Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitados
para cada portfólio.• Análise da capacidade de recursos: relação entre recursos demandados e
recursos disponíveis por departamentos e mês a mês.
Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003
• Permite definir o futuro dos programas existentes na empresa.
• Todos os modelos convencionais de portfólio de tecnologias assumem que a tecnologia pode ser avaliada em duas dimensões:
1. Ativos controlados pela empresa, dependem do comportamento e decisões da empresa, “a competitividade tecnológica da empresa”
2. Questões não controladas pela empresa e seu comportamento: “a atratividade da tecnologia”.
• O portfólio de tecnologias provê uma estrutura para avaliar a situação atual da empresa e para a formulação de estratégias porque oferecem uma guia sobre onde os esforços devem ser feitos (gráfico com dois eixos: atratividade da tecnologia e posição da empresa.
Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003
• A atratividade da tecnologia é função de 4 critérios:
• O mercado: mercado aberto pela tecnologia, sensibilidades a fatores técnicos, novas funções e consumidores, etc.
• O critério de competitividade: número de stakeholders, a intensidade da competitividade, barreiras à imitação ou copia
• As características técnicas: ciclo de vida da tecnologia, ameaças de tecnologias substitutas.
• Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelo surgimento das novas tecnologias.
• A competitividade tecnológica da empresa agrupa-se em dois familias:
• Capacidade técnica da empresa: origem dos ativos, alinhamento da tecnologia com o core business, experiência acumulada da empresa e conhecimento do campo da tecnologia
• Recursos complementários: habilidade da empresa para financiar projetos de desenvolvimento tecnológico, vínculos com a comunidade científica, interface entre R&D de Marketing e Produção.
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Estudo de Caso da Sadia:
Inovação no setor de alimentos Visão, missão e objetivos estratégicos Processos, operações e portfólio de projetos Modelo de trabalho Gestão de projetos 2009 Gerenciamento do portfólio Alguns resultados Ações
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Inovação Tecnológica
Ganhos de produtividade
Diversificaçãode produtos
Criação de novas Linhas e famílias de
produtos
Trajetória desustentabilidade
Capacidade de resposta às
demandas do mercado
Capacidade propositiva para
novas oportunidades
Estudo de Caso da Sadia - Inovação no setor de alimentos
Fig. - Inovação SADIAFonte: Sadia
Estudo de Caso da Sadia - Organograma
ENGENHARIA PROCESSOS E ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE)EQUIPAMENTOS (EPE)
4
ENGENHARIA PROCESSOS E ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE)EQUIPAMENTOS (EPE)
4
DIRETORIA DEDIRETORIA DE
TECNOLOGIA (DT)TECNOLOGIA (DT)
124
DIRETORIA DEDIRETORIA DE
TECNOLOGIA (DT)TECNOLOGIA (DT)
124
GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT)TECNOLÓGICA (GIT)
18
GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT)TECNOLÓGICA (GIT)
18
MEIO AMBIENTE (MA)MEIO AMBIENTE (MA)
2
MEIO AMBIENTE (MA)MEIO AMBIENTE (MA)
2
PROJETOS ESTRATÉGICOS PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE)(PE)
8
PROJETOS ESTRATÉGICOS PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE)(PE)
8
EMBALAGENS (EMB)EMBALAGENS (EMB)
24
EMBALAGENS (EMB)EMBALAGENS (EMB)
24
MERCADO EXTERNO / MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME)CONTAS GLOBAIS (ME)
18
MERCADO EXTERNO / MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME)CONTAS GLOBAIS (ME)
18
MERCADO INTERNO / FOOD MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI)SERVICES (MI)
19
MERCADO INTERNO / FOOD MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI)SERVICES (MI)
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GESTÃO DA TECNOLOGIA E GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR)RECURSOS (GTR)
8
GESTÃO DA TECNOLOGIA E GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR)RECURSOS (GTR)
8
ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)
22
ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)
22
ExecuçãoExecução
Inteligência, Planejamento e Gestão
Inteligência, Planejamento e Gestão
OTIMIZ. FORMULAÇÕESOTIMIZ. FORMULAÇÕES
1
OTIMIZ. FORMULAÇÕESOTIMIZ. FORMULAÇÕES
1
Planta PilotoPlanta PilotoPlanta PilotoPlanta Piloto Artes GráficasArtes GráficasArtes GráficasArtes Gráficas
ASI – Anal. SensorialASI – Anal. SensorialASI – Anal. SensorialASI – Anal. Sensorial
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DESENVOLVER NOVAS DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS,
NOVOS PRODUTOS, NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E SERVIÇOSEMBALAGENS E SERVIÇOS
DESENVOLVER NOVAS DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS,
NOVOS PRODUTOS, NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E SERVIÇOSEMBALAGENS E SERVIÇOS
BUSCAR ALTERNATIVAS BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS PARA MELHORIA DO INOVADORAS PARA MELHORIA DO
VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAISSERVIÇOS ATUAIS
BUSCAR ALTERNATIVAS BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS PARA MELHORIA DO INOVADORAS PARA MELHORIA DO
VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAISSERVIÇOS ATUAIS
ACELERAR ACELERAR PROCESSOS DE PROCESSOS DE
DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E DE PRODUTO E ENGENHARIAENGENHARIA
ACELERAR ACELERAR PROCESSOS DE PROCESSOS DE
DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E DE PRODUTO E ENGENHARIAENGENHARIA
MELHORAR CONTINUAMENTE MELHORAR CONTINUAMENTE O PROJETO DE PRODUTOS E O PROJETO DE PRODUTOS E
PROCESSOSPROCESSOS
MELHORAR CONTINUAMENTE MELHORAR CONTINUAMENTE O PROJETO DE PRODUTOS E O PROJETO DE PRODUTOS E
PROCESSOSPROCESSOS
AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA
EQUIPEEQUIPE
AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA
EQUIPEEQUIPE
AUMENTAR A AUMENTAR A CAPACIDADE DE CAPACIDADE DE
GERAÇÃO DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO INOVAÇÃO
TECNOLÓGICATECNOLÓGICA
AUMENTAR A AUMENTAR A CAPACIDADE DE CAPACIDADE DE
GERAÇÃO DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO INOVAÇÃO
TECNOLÓGICATECNOLÓGICA
MELHORAR A MELHORAR A ASSERTIVIDADE DOS ASSERTIVIDADE DOS
PROJETOS E PROJETOS E SERVIÇOS SERVIÇOS
IMPLANTADOSIMPLANTADOS
MELHORAR A MELHORAR A ASSERTIVIDADE DOS ASSERTIVIDADE DOS
PROJETOS E PROJETOS E SERVIÇOS SERVIÇOS
IMPLANTADOSIMPLANTADOS
PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃOINOVAÇÃO
PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃOINOVAÇÃO
GARANTIR SUSTENTABILIDADE GARANTIR SUSTENTABILIDADE AMBIENTALAMBIENTAL
GARANTIR SUSTENTABILIDADE GARANTIR SUSTENTABILIDADE AMBIENTALAMBIENTAL
AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, ENGENHARIA E MEIO AMBIENTEENGENHARIA E MEIO AMBIENTE
AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, ENGENHARIA E MEIO AMBIENTEENGENHARIA E MEIO AMBIENTE
Estudo de Caso da Sadia - Visão, missão e objetivos estratégicos
Fig. - Objetivos estratégicosFonte: Sadia
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Op
era
ções
Op
era
ções
Op
era
ções
Op
era
ções
Avaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuação
AprovaçãoAprovaçãoAprovaçãoAprovação
Definição de equipeDefinição de equipeDefinição de equipeDefinição de equipe
AcompanhamentoAcompanhamentoAcompanhamentoAcompanhamento
FinalizaçãoFinalizaçãoFinalizaçãoFinalização
Pla
neja
men
toP
lan
eja
men
toP
lan
eja
men
toP
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eja
men
to
Gar. Q
ualid
ad
eG
ar. Q
ualid
ad
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ar. Q
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e
Merc
ad
o/M
KT
Merc
ad
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Su
prim
en
tos
Su
prim
en
tos
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Su
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tos
GTR
- Gestã
o d
a T
ecn
olo
gia
e R
ecu
rsos
GTR
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InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação
ManutençãoManutençãoManutençãoManutenção
ExpansãoExpansãoExpansãoExpansão
Portfólio Projetos Portfólio Projetos P&DP&D
Portfólio Projetos Portfólio Projetos P&DP&D
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho
Fig. – Modelo de trabalhoFonte: Sadia
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InovaçãoInovação InovaçãoInovação
ExpansãoExpansão ExpansãoExpansão
ManutençãoManutenção ManutençãoManutenção
• Desenvolvimento de Novos Produtos e Embalagens• Inovação Tecnológica• Atualização Tecnológica
• Flexibilização / Transferência de Linhas
• Assistência Técnica• Estudo de Viabilidade / Protótipo• Fornecedor Alternativo• Melhoria / Redução de Custo• Validação e Revisão de Padrões
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos
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Sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica
Método
(Ferramentas e Sistem
as)M
étodo(Ferram
entas e Sistemas)
P3 - Gestão de ProjetosP3 - Gestão de Projetos
AVALIAÇÃODO
CONCEITO
AVALIAÇÃODO
CONCEITO
ANÁLISE DE
VIABILIDADE
ANÁLISE DE
VIABILIDADE
IMPLANTAÇÃODO
PROJETO
IMPLANTAÇÃODO
PROJETO
MONITORAMENTODOS
RESULTADOS
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
Marco Marco Marco
P2 - Gestão do ConhecimentoP2 - Gestão do Conhecimento
P1 - Inteligência Competitiva e TecnológicaP1 - Inteligência Competitiva e Tecnológica
Inovação
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos
Fig. – Processos P&DFonte: Sadia
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Gestão de ProjetosGestão de Projetos
AVALIAÇÃODO
CONCEITO
AVALIAÇÃODO
CONCEITO
ANÁLISE DE
VIABILIDADE
ANÁLISE DE
VIABILIDADE
IMPLANTAÇÃODO
PROJETO
IMPLANTAÇÃODO
PROJETO
MONITORAMENTODOS
RESULTADOS
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
MarcoMarco Marco
Célula EntradaCélula EntradaCélula
Resultados,Indicadores e Metas
CélulaResultados,
Indicadores e MetasCélula Gestão
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho
Fig. - Modelo de trabalho 2Fonte: Sadia
Célula EntradaCélula Entrada
Principais Tarefas:
1. Analisar a viabilidade dos projetos propostos e priorizar a entrada (retorno econômico, capacidade de produção, viabilidade técnica, estratégia e qualidade);
2. Oficializar a entrada dos projetos, auxiliar gestores na alocação otimizada de recursos e classificar projetos priorizados de acordo com relevância no portfólio.
Principais Ferramentas:
1. Filtro de priorização de projetos ( Novos Produtos ME e Outros Projetos);
2. Base de dados do CPR (cálculo de custos);3. EVTE (análise de retorno de projetos);
Principais Entregas:
1. Análise da viabilidade do projeto;2. Alocação dos recursos junto aos gerentes;3. Abertura do projeto
Estudo de Caso da Sadia Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D- Gestão de Projeto na P&D
Principais Tarefas:
1. Planejar, acompanhar e encerrar a execução dos projetos priorizados;
2. Realizar interface com S&OP/UN´s no lançamento de Novos Produtos;
Principais Ferramentas:
1. MS Project e SISGEP;2. Tela Mestre;3. EVTE (análise de retorno de projetos);
Principais Entregas:
1. Cronogramas e/ou plano de ação dos projetos prioritários;
2. Reporte aos gerentes sobre status dos projetos;3. Atualização periódica da Tela Mestra;4. Encerramento de projeto.
Célula Gestão
Estudo de Caso da Sadia Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D- Gestão de Projeto na P&D
Principais Tarefas:
1. Monitorar entregas de Operação Assistida;2. Monitorar resultados dos projetos junto ao CIG/Gestão
de Custos;3. Controlar o Desenvolvimento de Fornecedores
Alternativos;4. Gerenciar/atualizar indicadores do mapa estratégico
da Diretoria.
Principais Ferramentas:
1. Planilhas de controle (operação assistida, tracking de amostra);
2. Painel de Gestão de Indicadores;
Principais Entregas:
1. Atualização de indicadores;2. Follow up de entrega das amostras;3. Follow up de entrega de Operação Assistida;
CélulaResultados,
Indicadores e Metas
CélulaResultados,
Indicadores e Metas
Estudo de Caso da Sadia Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D- Gestão de Projeto na P&D
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• Célula de Entrada: 132 propostas de projetos recebidas e avaliadas em média por mês (mais
de 1.000 propostas avaliadas em 2009)
• Célula de Gestão: 633 projetos concluídos em 2008 e 677 projetos concluídos até set/09 459 projetos em andamento até set/09 (275 priorizados e acompanhados
pela GTR – 60%)
• 39% de inovação, 59% de manutenção e 2% de expansão
• Célula de Resultados: Mais de 300 amostras para projetos no Mercado Interno rastreadas até
set/09, com acuracidade superior a 97% (enviadas e entregues)
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de projetos 2009
Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro
FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTOBAIXO
IMPACTONOTA
MÁXIMA
INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA
70
Produtos ou processos diferentes do que se faz hoje e demandas estratégicas / emergenciais para a Sadia
- Alto grau de inovação tecnológica (Vitrine Tecnológica)- Atualizações tecnológicas- Risco de desabastecimento de Mercado ou parada de fábrica (fornecedor, flexibilização / transferências fábricas - S&OP)- Novo Produto - ruptura
- Novo Produto - plataforma- Protótipos para clientes / participação em leilões/licitações- Fornecedor exclusivo- Auditorias de Clientes, Órgãos Oficiais, Missões e Certificadoras- Projetos Corporativos (Viabilização de Ups - Redução de Ociosidade)
- Novo Produto - extensão
630
LUCRO BRUTO
50
Ganhos financeiros com atividades em 12 meses com redução de custo, aumento de volume/preço (com garantia de atendimento)
> R$ 500 mil > R$ 100 mil e < R$ 500 mil < R$ 100 mil 450
9 5 1NOTAS
FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTOBAIXO
IMPACTONOTA
MÁXIMA
QUALIDADE 25Impacto na qualidade dos produtos
- Qualidade Percebida- Saudabilidade- Legislação / Exigências clientes- Shelf life
- Reclamações- Melhoria de produtos
- Risco de reclamação
225
ESFORÇO DO PESQUISADO
R15
Esforço necessário para a realização do projeto
Baixo esforço Medio esforço Alto esforço 135
PRAZO PREVISTO DE IMPLANTAÇÃ
O
10
Prazo previsto para conclusão da atividade (incluso operação assistida)
Curto (<= 30 dias) Médio (entre 30 a 120 dias)Longo (> 120 dias)
90
9 5 1NOTAS
NOTA MÁXIMA 1530
% Nota Máxima >= 30% Priorizar
< 30% Revisar ou Cancelar
Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro
Estudo de Caso da Sadia - Considerações Critério de filtro
• É papel da GTR o questionamento, o embasamento dos IC e dos ganhos financeiros dos projetos
• Os pesos e a nota de corte podem variar dependendo da estratégia global da empresa
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Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio
Classe Projeto
Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up
AALucro Bruto 12
meses> R$ 1.000 Mil
15 dias
A
Lucro Bruto 12 meses
>R$ 500 Mil e <R$ 1.000 Mil
1. Legislação (adequação PIQ, autos de infração, parada de fábrica pelo SIF/MAPA, risco de desabilitação)
2. Saudabilidade
1. Flexibilização / Transferências (compulsórias S&OP - fechamento fábricas, cancelamentos de contrato de parceria, oportunidades de ganho de escala, aumento de produtividade)
2. Risco de desabastecimento
3. Projetos Estratégicos (Inovação Tecnológica, Atualização Tecnológica)
4. Kits Final de Ano
30 dias
29
Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio
Classe Projeto
Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up
B
Lucro Bruto 12 meses
>R$ 100 Mil e < R$ 500 Mil
1. Qualidade Percebida
2. Reclamações
3. Exigência Clientes
1. Estudo de Viabilidade / Protótipo
2. Novas Tecnologias
45 dias
CLucro Bruto 12
meses< R$ 100 Mil
1. Estudo de Shelf Life
2. Elaboração RG's Sensoriais
conclusão coordenador
30
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de inovação
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo
Inovação Tecnológica (IT)
Melhorar resultado operacional com novas plataformas de inovação (produto / equipamentos / processos)
Alto Longo
Atualização Tecnológica (AT)
1) Melhorar qualidade percebida e aumentar a competitividade dos produtos atuais, (garantir o melhor projeto de produto do mercado);
2) Propor soluções tecnológicas para os produtos e processos;
3) Implantar e realizar acompanhamento pós-implantação das soluções aprovadas;
Alto Longo
Novos Produtos (NP)
1) Promover a inovação, aumentar share e abrir mercados, melhorando o índice de renovação de portfolio (faturamento com novos produtos sobre o faturamento total da Empresa)
Alto Longo
31
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo
Validação / Revisão Padrões
LTs (VP)
1) Validar / revisar padrões e listas técnicas de produtos por inclusão / alteração de insumos, embalagens e matérias-primas para otimizar custos variáveis diretos e/ou atender necessidade de adequação ao PIQ / RIISPOA;
Médio Médio
Assistência Técnica (AS)
1) Atender às demandas de soluções de problemas tecnológicos e consultorias técnicas
2) Reativação de SKUs
Médio Médio
Flexibilização / Transferência
Linhas (FL)
1) Garantir atendimento e aumentar faturamento com novas linhas e fábricas (start ups) e flexibilizações / transferências em linhas atuais
Médio Longo
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Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção e expansão
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo
Fornecedor Alternativo (FA)
1) Reduzir custo variável direto de insumos e embalagens;
2) Mitigar riscos de desabastecimento;
Médio Longo
Melhoria / Extensão Linhas
(ML)
1) Reduzir custos (marginais e fixos), alterar produtos / sistemas de embalagem atuais e reduzir reclamações de produtos com origem na P&D;
Médio Médio
Estudo de Viabilidade /
Protótipo (EV)
1) Verificar viabilidade da transformação de uma idéia em projeto (aumento de shelf life, novos insumos / embalagens / matérias-primas, alterações no sistema de paletização, novos equipamentos / processos industriais);
2) Preparar protótipos para avaliação de clientes e/ou participação em leilões e concorrências;
3) Calcular DRE e/ou EVTE dos estudos / protótipos
Alto Médio
PROPOSIÇÃO
VITRINE
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G0
G1
G2
G3
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
• BANCO DE INOVAÇÕES1. DESCRIÇÃO DETALHADA DA TECNOLOGIA; 2. JUSTIFICATIVA TÉCNICA DO PROJETO;
INCLUINDO GANHOS TÉCNICOS; 3. FLEXIBILIDADE DO PORTFÓLIO PARA CADA
OPÇÃO DE TECNOLOGIA;4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES DA
TECNOLOGIA (QUANTO À QUALIDADE, CUSTO, NOVOS NEGÓCIOS E OUTROS);
5. ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL (SE HOUVER);
6. RISCOS PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA (ASPECTOS LEGAIS, MERCADOLÓGICOS ETC);
• AVALIAÇÃO DO PROJETO PERFEITO – GIT• GATE 0 – APROVAÇÃO INTERNA GIT
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROPOSIÇÃO
VITRINE
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G0
G1
G2
G3
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
• VITRINE1. ANALISE DE CENÁRIOS - COMPARAR DIFERENTES
OPÇÕES DA TECNOLOGIA;2. DETALHAMENTO DA LACUNA (SE HOUVER) COM AS
OPÇÕES DE TECNOLOGIA;3. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO (ESTIMATIVA) PARA
CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA;4. RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DOS PARTICIPANTES DA
VITRINE
• GATE 1– APROVAÇÃO INTERNA GIT– GIT ELABORA APRESENTAÇÃO COM BASE NAS
INFORMAÇÕES DO OT– GTR – ALOCA EQUIPE E DEFINE DATA PARA
APRESENTAÇÃO DO G2– AUTOR PARTICIPA E DEFENDE A PROPOSTA NA REUNIÃO – TECPLAN DEFINE NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO DO
MKT NESSA ETAPA
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROPOSIÇÃO
VITRINE
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G0
G1
G2
G3
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
• PROTOTIPAGEM 1. CONFIRMAÇÃO DOS BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES
DAS OPÇÕES DE TECNOLOGIA;2. PROTOTIPAGEM;3. CUSTO MARGINAL;4. CONFIRMATIVO DAS LACUNAS TÉCNICAS OU
FINACEIRAS (SE HOUVER);5. PROPOSTA DE FLUXO/LAY OUT PARA
IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA
– PARTICIPAÇÕES:• COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE
COM ÁREAS NECESSÁRIAS
• GATE 2 – VALIDAÇÃO PARA CONTINUIDADE E AGENDAMENTO PARA GATE 3
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROPOSIÇÃO
VITRINE
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G0
G1
G2
G3
• PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (ENTREGAS):1. PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO 2. CÁLCULO DO INVESTIMENTO3. CÁLCULO DO PAY BACK4. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
• PARTICIPAÇÕES:– COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE
COM ÁREAS NECESSÁRIAS
• GATE 3 – VALIDAÇÃO PARA INÍCIO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
• PARTICIPAÇÕES:– G3 – DIRETOR MKT, DIRETOR DE
TECNOLOGIA, COMITÊ TECPLAN E EQUIPE DO PROJETO
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROPOSIÇÃO
VITRINE
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G0
G1
G2
G3
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
• PROJETO DE IMPLANTAÇÃO – (ENTREGAS):1. DADOS GERAIS DO PROJETO
1.Sponsor, Coordenador2.Objeto , Objetivo, Diretriz, prazos e
investimento2. ESCOPO E NÃO ESCOPO3. STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS4. CRONOGRAMA MACRO 5. MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES6. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E
ENCERRAMENTO DO PROJETO7. RISCOS e CONTRAMEDIDAS
1.Prazo, Escopo, Custo e Qualidade
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
38
Mix Portfolio
Portfolio Projetos Tipo Projeto Cliente 2008 2009
Estudo de Viabilidade / Protótipo
Sob DemandaGarantia Qualidade, Operação, Marketing, UNs
4% 5%
Flexibilização / Transferência Linhas
Compulsório S&OP 9% 9%
Validação / Revisão Padrões LTs
Rotina Garantia Qualidade, Operação 4% 4%
Atualização Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 3% 20%
Inovação Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 5% 15%
Assistência Técnica Sob Demanda Garantia Qualidade 6% 5%
Fornecedor Alternativo Sob Demanda Suprimentos 19% 15%
Novos Produtos Sob Demanda Marketing, UNs 23% 10%
Melhoria / Extensão Linhas Sob Demanda Operação, Marketing, UNs 27% 17%
TOTAL 100% 100%
Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados
39
Projetos em
Andamento Jul/ 09
Cancelados Suspensos
ConcluídosNovos
Projetos
Projetos em
Andamento Ago/ 09
MI 194 13 38 23 166
ME 174 9 11 21 175
EMB 82 3 7 8 80
GIT 24 0 0 3 27
ASI 10 0 0 3 13
ESTRAT 8 0 0 2 10
TOTAL 492 25 56 60 471
Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados (total P&D)
40
Estudo de Caso da Sadia - Projetos por classe e previsão de conclusão
Classe Projeto
Num Projetos / SKUs
Total Total Total Total TOTALNovos
ProdutosOutros
A 1 2 3 3
AA 3 11 17 32 63 38 25
A 6 41 36 49 132 55 77
B 9 7 31 50 97 28 69
C 28 13 34 92 167 16 151
TOTAL 46 72 118 223 459 137 322
AA 1% 2% 4% 7% 14% 8% 5%
A 1% 9% 8% 11% 29% 12% 17%
B 2% 2% 7% 11% 21% 6% 15%
C 6% 3% 7% 20% 36% 3% 33%
TOTAL 10% 16% 26% 49% 100% 30% 70%
41
Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada
42
Parecer das Propostas Avaliadas
57
3322 12
78
97 98 100
50
0
20
40
60
80
100
Favorável Devolvida Reprovada Pre-filtro Cancelada
Núm
ero d
e P
ropost
as
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada
43
Tipo de Projetos Aprovados
23
8 733445
0
10
20
30
40
50
VP EV FA FL AS NP IT ML
Núm
ero d
e P
ropost
as
Dentre os 57 Projetos da Tela Mestre: 40% Validação, 14% Estudo de Viabilidade, 12% Fornecedor Alternativo, 9% Flexibilização, 7% Assistência Técnica e Novo Produto, 5% Inovação Tecnológica e Melhorias
Estudo de Caso da Sadia - Estratificação por tipo de projeto
44
• Aumentada a nota de filtro de abertura de projetos de 30 para 40;
• Projetos em andamento com projeção de ganho pequena e/ou atraso crônico (projetos que constam em acompanhamento na tela mestre com conclusão prevista anterior a ago/09), revisar - realizar “pente-fino” no status dos projetos em andamento:
Atraso crônico: 21 AA, 38 A, 55 B e 102 C – concluir, suspender ou cancelar
Ganho pequeno: 209 projetos C – suspender ou cancelar
• Projetos em fase de conclusão com ganho financeiro abaixo de R$ 12.000 em 12 meses (R$ 1.000 / mês) não terão Item de Controle no Painel de Ganhos;
• Novos Produtos ME – propostas de projetos com margem inferior a 21% e aprovados pelos gerentes matriciais deverão ser validados pelo Diretor
Estudo de Caso da Sadia – Ações Agosto 2009
45
Estudo de Caso da Sadia – Resultados agosto 2009
•Redução na entrada de projetos na célula de entrada (média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09)
•Redução de 61% no atraso crônico de projetos (redução de 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados ou suspensos)
• As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução no atraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMB de 8%)
•Redução na entrada de projetos na célula de entrada (média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09)
•Redução de 61% no atraso crônico de projetos (redução de 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados ou suspensos)
• As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução no atraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMB de 8%)
Estudo de Caso da CPFL:
Cadeia de inovação no SE Modelos de inovação Governança Avaliação de projetos ex-ante e ex-post Plano de inovação Atratividade e competitividade Portfólio de tecnologias
46
47
Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE
• Por que o Setor Elétrico deve inovar?
Histórico importador (necessidade de substituir importações) Dependência tecnológica Aumento de eficiência operacional (“empresa de referência”) Desenvolvimento de empresas de base tecnológicas (EBTs), centros de
pesquisa e universidades brasileiras Transferência de conhecimento
48
Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE
• Desde 2000, as áreas de P&D das empresas concessionárias investiam recursos em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental
• A partir de maio de 2008, com mudanças na legislação, parte dos recursos aplicados em P&D podem ser usados para introdução de produtos no mercado, completando o ciclo da inovação
• A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto, mas também da possibilidade de auferir royalties (“incentivo a inovar”)
Mercado
Pesquisa básica
Pesquisa aplicada
Cabeça-de-série
Lote pioneiro
Inserção de
mercado
Fig. - Cadeia de inovação no SEFonte: Elaboração própria
49
Estudo de Caso da CPFL - Modelos de inovação
Modelo de P&D tradicional Novo modelo de P&D&I
EBT
EBT
EBT
ProdutosEmpregoRenda
Conhecimento EBT: Empresa de Base Tecnológica
Publ.Títulos
Publ.Títulos
Sociedade Mercado MercadoSociedade
Universidade
Publ.Títulos
Publ.Títulos
Publ.Títulos
Universidade
Universidade
Universidade
UniversidadeUniversidade
50
Estudo de Caso da CPFL - Governança
Gerenciamento de Ideias
Gestão de Projetos
Induzido
Espontâneo
Individuais
Portfólio
Definição detemas
estratégicos de inovação
Implementação e
Comercialização
Gestão do Conhecimento
Planejamento estratégico
Fig. - Governança na CPFLFonte: CPFL Energia
Propriedade Intelectual
51
Estudo de Caso da CPFL - Governança
Analistas de inovação
Div. InovaçãoTecnológica
Pesquisae Desenvolv.
Gestão Conhecimento
e Segurança Aplicação
Gestão
Geração de ideias Programa de P&D Gestão de projetos
Prospecção mercado Prospecção fornecedores Gestão portfólio produtos
Internalização conhecimento Gestão marcas e patentes
Marketing e Eventos
Gerente
Gestão orçamentária Gestão regulatória Gestão contratual
Gerenciamento riscoAnalistas de gestão
Ensaios e Certificação
Ensaios produtos Especificações técnicas
Normatização produtos P&D
Fig. - Gestão de inovação na CPFLFonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)
52
Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post
Captação de projetos de P&D:
Fig. - Guia de instruções P&DFonte: CPFL Energia
Fig. - Modelo de plano de projetoFonte: CPFL Energia
53
Critérios de avaliação de projetos:
Fig. - Avaliação ex-anteFonte: CPFL Energia
Fig. - Avaliação ex-postFonte: CPFL Energia
Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post
54
Estudo de Caso da CPFL - Plano de inovação
Redes de Distribuição Otimizadas
NG Grid
Sustentabilidade e Responsabilidade Sócio-Ambiental
Temas Frentes Projetos
Fig. - Plano de InovaçãoFonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)
Materiais e acessórios de redes
Materiais e acessórios de redes
Equipamentos de redesEquipamentos de redes
Supervisão da redeSupervisão da rede
Dispositivo e GLDDispositivo e GLD
Co-geraçãoCo-geração
Processos de mercadoProcessos de mercado
Cruzeta de Concreto Leve
Cruzeta de Concreto Leve
55
Estudo de Caso da CPFL - Atratividade e competitividade
Atratividade tecnológica:
Leque de aplicações abertas pela tecnologia Barreiras para copiar Padrão dominante Posição da tecnologia em seu ciclo de vida Gap de performance Suporte público para desenvolvimento
Competitividade tecnológica:
Experiência acumulada Patentes depositadas Competência do time de pesquisa (básica, aplicada e desenvolvimento) Difusão da inovação na empresa Capacidade de financiamento
56
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Tecnologia
Marca
Patente Divulgação
Transferênciade tecnologia
Direitos de propriedade
Viabilidade
Certificação Concorrência
Piloto
Time-to-market
Fig. - Elementos da tecnologiaFonte: Elaboração própria
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Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Tecnologia Descrição Mercado Marcas
Detector de Rompimento de Cabos Detecta o rompimento do cabo e
desliga a rede antes que este toque o solo
Distribuição Decic
Transformador Ecológico de Distribuição
Transformador robusto que usa óleo vegetal em sua composição
Distribuição Transformador
Verde
Gestão da Medição Administra o parque de medidores
da concessionária Distribuição Gemed
Leitura e Telemedição Realiza a leitura de consumidores
tipo B usando bluetooth Distribuição SIL 72
Cruzeta de Concreto Leve Cruzeta de concreto leve de alto
desempenho Distribuição Concrelev
Dispositivo Restaurador de Tensão Corrige sags e swells na indústria Distribuição Mini-DVR
Inspeção de Perdas Identifica possíveis fraudes e planeja
inspeção Distribuição Inspec
Célula Combustível - Geração -
Motor Stirling/Gaseificador
Conjunto compacto de geração de energia elétrica,através de Gaseificador / Motor Stirling
através de biomassa.
Geração -
Fig. - Alguns exemplos de tecnologiasFonte: CPFL Energia
58
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Alguns exemplos de produtos no mercado:
Resultados:Registros de patenteLicenciamentos tecnológicos
Conclusões:
Quadro comparativo Reflexões e questões
Quadro comparativo
CasoTaxonomia Freemann
Estratégia de inovaçãoMétodo de gestão de portfólio
Resultados
SadiaEstr. ofensiva
Construção de conhecimento crítico
Alinhamento do portfólio com a estratégia da
empresa
Novos produtos no mercado
CPFLEstr. ofensiva
Estr. tecnológica/Tecnologias
críticas/ Pesq. Tecnológica/Cooperação/L
icenciamento/Aquisição
Alinhamento do portfólio com a estratégia da
empresa
Registros de patente
Licenciamentos tecnológicos
Implantações intra-firma
Reflexões e questões
• Gestão da inovação é um processo multifuncional, mobilizando e integrando atores externos e internos à empresa
• Gerenciamento de portfólio de P&D é uma importante ferramenta de materialização das estratégias de inovação
• Uma carteira de projetos balanceada é ideal para se minimizar o risco
Qual o papel da gestão de projeto no gerenciamento do portfólio de P&D? Por que o gerenciamento de marcas é tão importante na gestão tecnológica da
CPFL? Quais as principais diferenças existentes entre os processos de seleção de
conceitos e projetos nas duas empresas? Quais as vantagens e desvantagens de um modelo de inovação totalmente
fundamentado em “open innovation”?