1

LA CONTABILITÀ ANALITICA PER LA LA CONTABILITÀ ANALITICA PER LA DETERMINAZIONE DEL COSTO DI UN DETERMINAZIONE DEL COSTO DI UN

PRODOTTO/SERVIZIOPRODOTTO/SERVIZIO

a cura di Francesca Culassoa cura di Francesca Culasso

Università degli studi di TorinoUniversità degli studi di Torino

Aula Magna -Via Verdi 8Aula Magna -Via Verdi 8

““Dal diritto allo studio al mondo del lavoro”Dal diritto allo studio al mondo del lavoro”

Martedì, 14 gennaio 2003 - ore 9,00Martedì, 14 gennaio 2003 - ore 9,00

2

PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE DELLA GESTIONE AZIENDALE

LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI

ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA

ATTENZIONE A ATTENZIONE A DUE ASPETTIDUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE - DIVERSI ANCHE SE

STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE:STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE:

•ASPETTO ECONOMICOASPETTO ECONOMICO

•ASPETTO FINANZIARIOASPETTO FINANZIARIO

3

ASPETTO ECONOMICOASPETTO ECONOMICO

RICAVI (O PROVENTI) E COSTIRICAVI (O PROVENTI) E COSTI

ASPETTO FINANZIARIOASPETTO FINANZIARIO

ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI)ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI)

4

L’EQUILIBRIO ECONOMICOL’EQUILIBRIO ECONOMICO

L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO

ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O RICAVI (O

PROVENTI)PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI È DUREVOLMENTE IN GRADO DI

FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTICOSTI (DERIVANTI (DERIVANTI

DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA

PRODUZIONE)PRODUZIONE)

5

Acquisizione dei fattoriAcquisizione dei fattori

produttiviproduttivi

Processo di Processo di trasformazione trasformazione aziendaleaziendale

Alienazione del Alienazione del prodotto e/o prodotto e/o erogazione del erogazione del servizioservizio

Flusso di Flusso di costicosti

Flusso di ricavi Flusso di ricavi o proventio proventi

Quando:Quando:

Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile Utile d’eserciziod’esercizio

oppureoppure

Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita Perdita d’eserciziod’esercizio

6

L’EQUILIBRIO FINANZIARIOL’EQUILIBRIO FINANZIARIO

L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE

DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL

FLUSSO DELLE FLUSSO DELLE ENTRATEENTRATE È È

COSTANTEMENTE IN GRADO DI COSTANTEMENTE IN GRADO DI

FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE

USCITEUSCITE

7

AZIENDAAZIENDA

Uscite monetarieUscite monetarie

Rimborsi di Rimborsi di finanziamentifinanziamenti

Uscite monetarieUscite monetarie

Flusso di costiFlusso di costi

FinanziamentiFinanziamenti

Entrate Entrate monetariemonetarie

Flusso di Flusso di ricavi/proventiricavi/proventi

Entrate Entrate monetariemonetarie

8

INTERESSARSI ALL’ASPETTOINTERESSARSI ALL’ASPETTO ECONOMICOECONOMICO SIGNIFICA SIGNIFICA

OCCUPARSI DEL FENOMENOOCCUPARSI DEL FENOMENO

EFFICIENZAEFFICIENZA

CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED

IMPIEGO DELLE RISORSEIMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E , EVITANDO SPRECHI E

SOTTO-UTILIZZAZIONISOTTO-UTILIZZAZIONI

9

IL MODO TIPICO DI MISURARE L’IL MODO TIPICO DI MISURARE L’EFFICIENZAEFFICIENZA DELLA DELLA

GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I

COSTI COSTI

CORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSECORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSE

10

IL CONTROLLO DI GESTIONE (O IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE)CONTROLLO DIREZIONALE)

È IL “È IL “SISTEMA DIREZIONALESISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I ” CON CUI I MANAGERSMANAGERS

AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI

SVOLGA IN CONDIZIONI DI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZAEFFICIENZA E DI E DI

EFFICACIAEFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL , IN MODO DA PERMETTERE IL

RAGGIUNGIMENTO DEGLI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI OBIETTIVI PRESTABILITI, PRESTABILITI,

ESPLICITATI IN SEDE DI ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE PIANIFICAZIONE

STRATEGICASTRATEGICA

11

PERCHÈ “PERCHÈ “SISTEMA DIREZIONALESISTEMA DIREZIONALE”?”?

SIGNIFICA CHE IL CDG È UN SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEMEINSIEME DI PRINCIPI, DI DI PRINCIPI, DI

REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA

DIREZIONE AZIENDALEDIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PER CONSENTIRLE DI

PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI

OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA.

12

PER PER DIREZIONEDIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI SI INTENDE L’INSIEME DEI

MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E

DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI

PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI

DELLA STRUTTURA.DELLA STRUTTURA.

PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A:PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A:

•L’ALTA DIREZIONEL’ALTA DIREZIONE

•TUTTI I MANAGERSTUTTI I MANAGERS

•GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)

13

EFFICACIAEFFICACIA EDED EFFICIENZAEFFICIENZA

UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E

L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.

INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUTINPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT

(RISORSE)(RISORSE) (BENI E SERVIZI) (BENI E SERVIZI)

EFFICIENZAEFFICIENZA EFFICACIAEFFICACIA

== ==

Attitudine ad Attitudine ad ottimizzare il ottimizzare il rapporto rapporto input/output input/output (evitare sprechi, (evitare sprechi, ridurre i costi, ridurre i costi, ecc.)ecc.)

Attitudine a Attitudine a realizzare i propri realizzare i propri obiettivi obiettivi riguardanti riguardanti l’output l’output (qualitativi e (qualitativi e quantitativi)quantitativi)

14

PERCHÈ “PERCHÈ “PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA”?”?

L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER

OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN

VOLTO DUREVOLEVOLTO DUREVOLE ( (STRATEGIESTRATEGIE) ED È ) ED È

CARATTERIZZATA DA UN CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE ORIZZONTE TEMPORALE

PLURIENNALEPLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I , NECESSARIO PER OTTENERE I

RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.

IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI

MONITORARE NEL MONITORARE NEL BREVE PERIODO BREVE PERIODO LE VARIABILI DI LE VARIABILI DI

GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)

15

IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON ÈNON È::

•CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA

FORMALE)FORMALE)

•INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA

PROCEDURALE)PROCEDURALE)

•ISPETTORATO …ISPETTORATO …

… … IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ CONTROLLO DEI IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ CONTROLLO DEI

RISULTATIRISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA INTERNI DI BREVE PERIODO E VA

ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL:ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL:

•CONTROLLO STRATEGICOCONTROLLO STRATEGICO

•CONTROLLO OPERATIVOCONTROLLO OPERATIVO

16

DI QUALI DI QUALI OGGETTIOGGETTI OCCORRE MONITORARE OCCORRE MONITORARE

L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA?L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA?

DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE

L’AZIENDA:L’AZIENDA:

•OUTPUT: OUTPUT: PRODOTTIPRODOTTI, CLIENTI, AREE , CLIENTI, AREE

GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…

•AREE DI RISULTATO (AREE DI RISULTATO (CENTRICENTRI DI DI

RESPONSABILITÀ)RESPONSABILITÀ)

•ATTIVITÀATTIVITÀ E PROCESSI E PROCESSI

17

IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONEGESTIONE

DEFINIZIONE DEFINIZIONE DEGLI DEGLI

OBIETTIVIOBIETTIVI

RILEVAZIONE RILEVAZIONE DEI DEI

CONSUNTIVICONSUNTIVI

azioniazioniConfronto Confronto obiettivi-obiettivi-

consuntivi e consuntivi e analisi analisi

scostamentiscostamenti

Interventi Interventi correttivicorrettivi

sugli obiettivi sulle azionisugli obiettivi sulle azioni

18

IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE

CONSENTE DI INDIVIDUARECONSENTE DI INDIVIDUARE

TRE FASITRE FASI

DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO:DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO:

•PRIMAPRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVOPREVENTIVO

•DURANTE DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO LA GESTIONE = CONTROLLO

CONCOMITANTECONCOMITANTE

•DOPO DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVOCONSUNTIVO

LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONELE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

19

LA STRUMENTAZIONE TECNICO-LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONECONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

CONTABILITÀ CONTABILITÀ GENERALEGENERALE

CONTABILITÀ CONTABILITÀ GENERALEGENERALE

CONTABILITÁ CONTABILITÁ ANALITICAANALITICA

CONTABILITÁ CONTABILITÁ ANALITICAANALITICA

SISTEMA DI SISTEMA DI BUDGETBUDGET

SISTEMA DI SISTEMA DI BUDGETBUDGET

ANALISI ANALISI SCOSTAMENTISCOSTAMENTI

ANALISI ANALISI SCOSTAMENTISCOSTAMENTI

INFORMAZIONI INFORMAZIONI EXTRA-EXTRA-

CONTABILICONTABILI

INFORMAZIONI INFORMAZIONI EXTRA-EXTRA-

CONTABILICONTABILI

20

LA CONTABILITÀ ECONOMICO-LA CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE O GENERALEPATRIMONIALE O GENERALE

LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È

CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO LIVELLO

GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALEGLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER (NON PER

OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO

DELL’AZIENDA MEDESIMADELL’AZIENDA MEDESIMA

ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI

NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO

ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO

(ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA

AL TERMINE DEL MEDESIMOAL TERMINE DEL MEDESIMO

21

IL SISTEMA DI BUDGETIL SISTEMA DI BUDGET

IL BUDGET È UN IL BUDGET È UN PROGRAMMAPROGRAMMA DELLE DELLE

OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE

IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO),

FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI

CERTI CERTI OBIETTIVIOBIETTIVI ATTRAVERSO LA ATTRAVERSO LA

QUANTIFICAZIONE DELLE QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSERISORSE

OCCORRENTIOCCORRENTI

22

LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING)ACCOUNTING)

SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI

ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI

CALCOLANO I CALCOLANO I COSTICOSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, DI PARTICOLARI OGGETTI,

INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.

I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I

PRODOTTI AZIENDALIPRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI

CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I

TIPI DI UTENTI, ECC. TIPI DI UTENTI, ECC.

23

OGGETTI DI CALCOLOOGGETTI DI CALCOLO

FINALIFINALI INTERMEDIINTERMEDI

24

SCOPISCOPI

•MONITORARE L’MONITORARE L’EFFICIENZAEFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE ECONOMICA DELLA GESTIONE

•EFFETTUARE EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE

CORRETTECORRETTE

25

DECISIONI DI GESTIONE CORRENTEDECISIONI DI GESTIONE CORRENTEVOLUME DA PRODURRE O VENDEREVOLUME DA PRODURRE O VENDERE

•PREZZI DI VENDITAPREZZI DI VENDITA•MAKE OR BUYMAKE OR BUY

•MIX PRODUTTIVOMIX PRODUTTIVO•ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMAELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA•SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRASOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRA

•ECC.ECC.

DECISIONI DI GESTIONE DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICASTRATEGICA

•MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONEMESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE•RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO

PRODOTTO NELLA GAMMAPRODOTTO NELLA GAMMA•ECC.ECC.

26

CLASSIFICAZIONE DEI COSTICLASSIFICAZIONE DEI COSTI

•COSTI CLASSIFICATI PER NATURACOSTI CLASSIFICATI PER NATURA

•COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ

RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONERISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE

•COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO

IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLOIMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO

27

CLASSIFICAZIONI DI COSTOCLASSIFICAZIONI DI COSTO

VARIABILITÀVARIABILITÀ IMPUTABILIÀIMPUTABILIÀ

costi variabilicosti variabilicosti fissicosti fissi

costi diretticosti diretticosti indiretticosti indiretti

28

CONFIGURAZIONI DI COSTOCONFIGURAZIONI DI COSTO

PARZIALIPARZIALI PIENAPIENA(in senso stretto)(in senso stretto)

variabilevariabiledirettodirettoindustrialeindustriale

pieno complessivopieno complessivo

29

CONFIGURAZIONI DI COSTOCONFIGURAZIONI DI COSTOSP. COMM. AMM. R&D SP. COMM. AMM. R&D (indirette)(indirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(indirette)(indirette)SP. COMM. AMM. R&D SP. COMM. AMM. R&D (dirette)(dirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(fisse dirette)(fisse dirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(variabili)(variabili)MODMODMATMAT

Configurazione di costoConfigurazione di costovariabilevariabiledirettodiretto industr.industr.pienopieno

30

RELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI COSTORELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI COSTOE RISULTATI ECONOMICIE RISULTATI ECONOMICI

VARIABILEVARIABILE

DIRETTO O PRIMODIRETTO O PRIMO

INDUSTRIALEINDUSTRIALE

PIENOPIENO

MARGINE LORDO DI MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE

MARGINE SEMI-LORDO DI MARGINE SEMI-LORDO DI CONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE

RISULTATO INDUSTRIALERISULTATO INDUSTRIALE

RISULTATO NETTORISULTATO NETTO

31

DIRECTDIRECTCOSTINGCOSTING

FULLFULLCOSTINGCOSTING

contabilità acontabilità acosti variabilicosti variabili

contabilità acontabilità acosti pienicosti pieni

32

FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI

IL IL FULL COSTING FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LACOMPORTA SEMPRE LA

NECESSITÀ DI NECESSITÀ DI RIPARTIRERIPARTIRE TRA: TRA:

- CENTRI - CENTRI - PRODOTTI- PRODOTTI - ALTRE - ALTRE DESTINAZIONIDESTINAZIONI

I I COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI

E DI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTEIMPUTARE OGGETTIVAMENTE

I I COSTI DIRETTICOSTI DIRETTI

33

I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’:I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’:

QUANTITA’QUANTITA’DI RISORSADI RISORSA

PREZZO PREZZO UNITARIOUNITARIO

XX11

22 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTOUNICO OGGETTO

34

I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSII COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI’:’:

COSTO DACOSTO DARIPARTIRERIPARTIRE

COEFFICIENTE DICOEFFICIENTE DIRIPARTIZIONERIPARTIZIONEXX

35

I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE RIPARTITI:RIPARTITI:

SU BASE UNICASU BASE UNICA

SU BASE MULTIPLASU BASE MULTIPLA

36

BASE UNICA DI RIPARTIZIONEBASE UNICA DI RIPARTIZIONE

Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali

Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali

Costi indirettiCosti indirettiamministrativiamministrativi

Prodotto AProdotto A

Prodotto BProdotto B

37

Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali

Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali

Costi indirettiCosti indirettiamministrativiamministrativi

BASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONEBASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONE

Prodotto AProdotto A

Prodotto BProdotto B

38

IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONEIL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE

DEI COSTI INDIRETTI E’ ILDEI COSTI INDIRETTI E’ IL

PRINCIPIO PRINCIPIO CAUSALECAUSALE

CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA

DETERMINATO IL SOSTENIMENTODETERMINATO IL SOSTENIMENTO

39

METODOLOGIA DI CALCOLOMETODOLOGIA DI CALCOLO

ITERITER E E CRITERICRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATECLASSIFICATE

PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO FINALE SECONDO ILFINALE SECONDO IL

PRINCIPIO CAUSALEPRINCIPIO CAUSALE

40

METODOLOGIE DI CALCOLOMETODOLOGIE DI CALCOLO

A) prodottiA) prodotti

B) prodottiB) prodotti

C) prodottiC) prodotti

risorserisorse

risorserisorse

risorserisorsecentri dicentri dicostocosto

attivitàattività

41

STRUTTURA DEL “ COSTO di STRUTTURA DEL “ COSTO di PRODOTTO “ PRODOTTO “

1 2 3

MATMATMODMOD

Amm.tiAmm.tiSp. Gen. Ind.Sp. Gen. Ind.

StipendiStipendiecc.ecc.

MATMAT(MOD)(MOD)

Costo Centro 1Costo Centro 1Costo centro 2Costo centro 2............................................Costo Centro nCosto Centro n

MATMAT(MOD)(MOD)

Costo Attività ACosto Attività ACosto Attività BCosto Attività B............................................

Costo Attività ZCosto Attività Z

1 12 13

42

A) CONTABILITÀ SENZA CENTRIA) CONTABILITÀ SENZA CENTRI

MATERIE DIRETTEMATERIE DIRETTEE TUTTI COSTI DIRETTIE TUTTI COSTI DIRETTI

IMPUTAZIONE IMPUTAZIONE OGGETTIVAOGGETTIVA

COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI COEFFICIENTECOEFFICIENTEDI RIPARTIZIONEDI RIPARTIZIONE

43

EsempioEsempio : :

Costi generali annui ( stima ) 400.000 euroCosti generali annui ( stima ) 400.000 euroCosto orario MOD 20 euroCosto orario MOD 20 euroOre MOD annue ( stima ) 40.000Ore MOD annue ( stima ) 40.000

Prodotto A MAT 12 euroProdotto A MAT 12 euro MOD 0.5 oreMOD 0.5 ore

Costo del prodotto ACosto del prodotto A

MATMAT 1212

MODMOD 1010COSTI GEN. 5 (*)COSTI GEN. 5 (*)

2727

5 Costi Gen. Ind. =5 Costi Gen. Ind. =10 tasso orario x10 tasso orario x0,5 ore prodotto A0,5 ore prodotto A

(*)(*)

400.000400.000

40.000ore40.000ore= 10 euro = 10 euro

TASSO TASSO ORARIOORARIO

44

PREGIOPREGIO

SEMPLICITÀSEMPLICITÀ

DIFETTODIFETTO

DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA

GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA

GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA

COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON

SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE

MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONEMODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE

45

I CENTRI DI COSTOI CENTRI DI COSTO

SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, NORMALMENTE COINCIDENTINORMALMENTE COINCIDENTI

CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA AZIENDALEAZIENDALE

B) CONTABILITÀ PER CENTRIB) CONTABILITÀ PER CENTRI

46

ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILEESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILE

Centri Produttivi Centri Produttivi

Preparazione filatiPreparazione filatiOrdituraOrdituraTelai automaticiTelai automaticiTelai semiautomaticiTelai semiautomaticiFinissaggioFinissaggioRammendo e Rammendo e pinzaturapinzaturaAssorbituraAssorbituraLavaggioLavaggioCarderiaCarderiaPettinaturaPettinaturaPreparazionePreparazionefilaturafilaturaConfezioneConfezione

Centri AusiliariCentri AusiliariCentrale termicaCentrale termicaOfficina manutenzione Officina manutenzione meccanicameccanicaMagazzino materie Magazzino materie primeprimeMagazzino filatiMagazzino filatiMagazzino consumiMagazzino consumiMagazzino tessutiMagazzino tessutiServizi comuniServizi comuniControllo di qualitàControllo di qualitàTempi e metodiTempi e metodiLaboratorio Laboratorio sperimentalesperimentaleCentri FunzionaliCentri FunzionaliDirezione GeneraleDirezione GeneraleDirezione Direzione AmministartivaAmministartivaDirezione CommercialeDirezione Commerciale

47

Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali

Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali

Costi Costi indirettiindirettiamministratiamministrativi e generalivi e generali

PRODOTTIPRODOTTI

Costi Costi direttidiretti

Centri di costoCentri di costo

48

B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE COSTINGO ACTIVITY BASE COSTING

LE ATTIVITÀ LE ATTIVITÀ

SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI

OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI

STESSI.STESSI.

AD ESEMPIOAD ESEMPIO: : L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ

DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI

D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI

ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.

49

CENTRO DI COSTOCENTRO DI COSTO

si puòsi puòsuddividere insuddividere inuna pluralità diuna pluralità diATTIVITÀATTIVITÀ

50

Il Il COST DRIVERCOST DRIVER nell’A.B.C. È IL nell’A.B.C. È IL

“ “criterio di ripartizione” DEI COSTIcriterio di ripartizione” DEI COSTI

SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE

DI COSTODI COSTO

51

ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVERATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER

N. ORDINIEMESSI

N.SOLLECITI

N. LOTTIRICEVUTI

N.OMOLOGAZ.

VALOREMONETARIO

EMISSIONE ORDINI 10% XSOLLECITI 5% XRICEVIMENTO MERCE 30% XCONTROLLOQUANTITA’

20% X

CONTROLLO QUALITA’ 10% XIMMAGAZZINAMENTO 20% XGESTIONEMAGAZZINO

5% X

52

CostiCostidirettidiretti

Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali

Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali

Costi Costi indirettiindirettiamministratiamministrativi e generalivi e generali

PRODOTTIPRODOTTI

AttivitàAttività

53

ATTIVITA’ PROGETTAZIONE SET - UP GESTIONE RESI: : :

DRIVER N. MODIFICHEDISEGNO

N. SET - UP N. RESI

= = =COSTO

UNITARIOATTIVITA’

Euro/MODIFICA Euro/SET - UP EuroL/RESO

X X XN. DI DRIVER

PER PRODOTTON. MODIFICHEPRODOTTO A

N. SET - UPPRODOTTO A

N. RESIPRODOTTO A

= = =COSTO

ATTIVITA’ PERPRODOTTO A

COSTOPROGETTAZ.

COSTO SET -UP

COSTO RESI

54

PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C. PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C.

RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA

RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI, RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI,

IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN

MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE

ED EVITARE FENOMENI QUALI IL ED EVITARE FENOMENI QUALI IL

SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA

PRODOTTI.PRODOTTI.

55

ESEMPIOESEMPIO

Costi di engineering da ripartire fra prodotto Costi di engineering da ripartire fra prodotto A e prodotto BA e prodotto B

A B TOTALEVolume di produzione in un periodo 1000 500Costo per modifica progettuale 1.000 euro 1.000 euroN. modifiche progettuali n. 2 n. 10 n. 12Costi totali delle modifiche progettuali 2.000 euro 10.000 euro 12.000 euroORE MOD per unità h 3 h 2ORE MOD totali h 3.000 h 1.000 h 4.000Costo di engineering per h MOD 3 euroCosto di engineering per unità di prodotto: metodo tradizionale 9 euro 6 euroCosto di engineering per unità di prodotto: ABC 2 euro 20 euro

CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CENTRI IL PRODOTTO A CENTRI IL PRODOTTO A SOVVENZIONASOVVENZIONA IL IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTEPRODOTTO B INGIUSTAMENTE

56

PER UN PER UN APPROFONDIMENTOAPPROFONDIMENTO DELLA DELLA

CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA:CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA:

L. BRUSA, L. BRUSA, Contabilità dei costiContabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995, GIUFFRÈ, 1995

L. BRUSA, L. BRUSA, Sistemi manageriali di Sistemi manageriali di

programmazione e controlloprogrammazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000, GIUFFRÈ, 2000

C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATARC.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost , Cost

accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-

HALL, 1997HALL, 1997

A.ATKINSON, R.D.BANKER, A.ATKINSON, R.D.BANKER,

R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial

AccountingAccounting, PRENTICE-HALL, 1997, PRENTICE-HALL, 1997