1 module : gestion de la trésorerie niveau : deuxième année enseignant : mohamed gabsi...

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Module : Gestion de la Trésorerie Niveau : Deuxième année Enseignant : Mohamed GABSI

Université de Tunis Université de Tunis Institut Supérieur de GestionInstitut Supérieur de Gestion

Département : Finance et comptabilité Département : Finance et comptabilité

Année universitaire 2009-2010Année universitaire 2009-2010

Plan du cours

Chapitre introductif : objectif et cadre du cours

Chapitre I : les concepts de base de la gestion de trésorerie (empruntés à la gestion financière)

Chapitre II : gestion prévisionnelle et budgétaire (préparation du budget de trésorerie)

Chapitre III : la gestion de la trésorerie (relation banque – entreprise)

Chapitre IV : les décisions financières

Bibliographie Hédia BEN JEMAA, document de cours de gestion financièrePierre CABANE : « L’essentiel de la finance à l’usage des managers » Éditions d’organisation Hervé HUTIN : « Toute la finance d’entreprise en pratique » Éditions d’organisation G. Langlois – M. Mollet « Gestion financière » éditions FOUCHER Mohamed Tahar RAJHI « Gestion financière avec cas pratiques corrigés » éditions CEFIBruno SOLNIK : « Gestion financière » éditions Nathan Patrice VIZZAVONA : « Gestion financière : analyse financière - analyse prévisionnelle », BERTI édition ….

Chapitre introductif

Objectif et cadre du cours de gestion de trésorerie

Introduction « La Gestion Financière de l’entreprise consiste en un certain nombre de décisions financières qui vont des décisions très stratégiques de politique financière et de choix d’investissement jusqu’à celles, purement techniques de gestion de trésorerie » Solnik

Gestion de trésorerie est une composante de la gestion financière

Décisions à court terme Trois types de décision :

Politique financière (décisions de financement à LT mais …)

Choix d’investissement Décisions opérationnelles quotidiennes

(financement à court terme)

Problématique : Quel est le montant que l’entreprise doit garder dans ses caisses et ses

comptes bancaires ?

Ce problème se pose car l’entreprise a besoin d’avoir les disponibilités suffisantes au moindre coût pour faire face aux exigibilités immédiates.

=>Besoins de trésorerie (chapitre II)=>Sélectionner la meilleure combinaison

des crédits de trésorerie qui financeront ces besoins (chapitre III)

=>la détermination des besoins de trésorerie et la sélection de la meilleure combinaison de crédit sont des taches qui dépendent largement des autres décisions (chapitre IV)

Cette problématique se pose aussi bien pour les entreprises bénéficiaires que pour les entreprises déficitaires;

Exemple 1: Une entreprise peut être bénéficiaire mais être à court de disponibilité. Le bénéfice dans ce cas revêt la forme d’un actif.

Exemple 2: Une entreprise peut être déficitaire tout en ayant beaucoup de disponibilités.

Cette problématique concerne aussi bien les entreprises industrielles que les entreprises commerciales. Mais l’étendue du problème et son sens varient en fonction de la nature de l’activité de l’entreprise. (un détaillant ou un grossiste; activité saisonnière; épicier ou hypermarché…)

Être à court de disponibilité entraîne : Avoir des difficultés à honorer les engagements de l’entreprise et être obligée d’emprunter à des taux élevés ;Ne pas avoir les fonds nécessaires pour profiter des opportunités qui peuvent se présenter sur le marché (achat de stocks à bas prix);Ne pas bénéficier des escomptes de règlement comptant ou anticipé;Ne pas bénéficier de crédit.

Avoir trop de disponibilité entraîne

Une trésorerie oisive (inutile) : sous utilisation des moyens de l’entreprise; Supporter des intérêts inutilement (l’intérêt est considéré comme le loyer de l’argent, il rémunère plusieurs composantes y compris le temps); Favoriser le comportement opportuniste de certains dirigeants;

Il faut essayer de trouver un niveau optimum de trésorerie. (assez difficile)

Utilité de la gestion de trésorerie Éviter d’être à court de disponibilité ou d’avoir de l’argent qui dort;Prévoir les moyens financiers nécessaires pour que l’entreprise fasse ce qu’elle a prévu de faire (vérifier que l’entreprise disposera -au moment voulu- des moyens nécessaires lui permettant de mener à bout ses programmes d’investissement)

Remarque : Cette tache nécessite une large collaboration

avec les principaux décideurs dans l’entreprise; Cette collaboration se fait généralement en

aller-retour c’est-à-dire sous forme d’itération.

Chapitre I :

Les concepts de base de la gestion de

trésorerie (empruntés à la gestion financière)

Processus de la gestion financière

PlanificationsPlanifications

ContrôleContrôle

Informations

DécisionsDécisions

ActionsActions

Section 1 : L’information financière Les états financiers de la comptabilité constituent les principales sources d’information;La comptabilité est un processus de traitement de données chiffrées qui permet de saisir, enregistrer et synthétiser ces données pour les rendre exploitables et pour répondre aux besoins des divers utilisateurs;La comptabilité fournit à ces utilisateurs des états financiers :

Bilan : situation financière de l’entreprise; État de résultat : explique la formation du résultat de

l’entreprise L’état des flux : description des flux monétaire; Notes aux états financiers : qui expliquent les postes des

autres états financiers ainsi que les méthodes de calcul;

Le bilan comptable fournit une description des emplois et ressources de l’entreprise en se basant sur la distinctions entre les éléments courants et non courants. Ce bilan présente le détail de ces emplois et ressources. (actifs vs capitaux propres et passifs).Ce bilan peut également être adapté au besoin des financiers Bilan fonctionnel Le bilan est dit fonctionnel parce que les postes y sont classés suivant leur fonction dans l’entreprise. La fonction d’investissement La fonction financement La fonction d’exploitation

Section II: bilan fonctionnel

Cette fonction regroupe les actifs non courants qui sont composés des actifs immobilisés et des autres actifs non courants; Les actifs immobilisés concernent les

immobilisations incorporelles, corporelles et financières en valeurs brutes et dont les échéances sont à plus d’un an;

Les autres actifs non courants regroupent les frais préliminaires, les charges à répartir et les frais d’émission et primes de remboursement des emprunts.

La fonction investissement

La fonction financement Concerne les postes de capitaux propres, des passifs non courants (emprunt, provisions pour risques et charges …) ainsi que les amortissements et provisions pour dépréciation;

Aux actifs : Les actifs courants d’exploitation bruts : stocks

clients et comptes rattachés et les autres actifs courants d’exploitation;

Les actifs courants hors exploitation bruts: créances diverses, placements et autres actifs financiers ainsi que les autres actifs hors exploitation;

Les postes de liquidités et équivalents de liquidités (banque, caisse et éventuellement les placements à court terme très liquide c-à-d facilement convertibles en un montant connu de liquidité et non soumis à un risque significatif de changement de valeur exemple: bons de trésor, valeur à l’encaissement).

La fonction exploitation (au sens large=>courant) est composée des postes suivants :

Aux passifs : Les passifs courants d’exploitation :

fournisseur et comptes rattachés, dettes fiscales et sociales;

Les passifs courants hors exploitation : comptes de régularisation, dettes sur immobilisations, dettes fiscales relatives à l’impôt sur les sociétés…

Les concours bancaires courants et autres passifs financiers (échéance à moins d’un an sur emprunt non courants, emprunts courants..)

Présentation du bilan fonctionnel

Fonction investissement

Actifs non courants

Capitaux propres

Amortissements et provisions

Passifs non courants

Fonction financement

Fonction exploitation

Actifs courantsExploitation Hors

exploitation Trésorerie

d’actifs Passifs courants

Exploitation Hors

exploitation Trésorerie

des passifs

Fonction exploitation

Présenter le bilan regroupé de la société « MAYA »

Concession de marques… 180 Immobilisations incorporelles

Amortissement des concessions

80 En soustraction dans les immobilisations incorporelles

Logiciels 120 Immobilisations incorporelles

Amortissements des logiciels 40 En soustraction dans les immobilisations incorporelles

Fonds commercial 90 Immobilisations incorporelles

Constructions 500 Immobilisations corporelles

Installations techniques 1000

Immobilisations corporelles

Amortissement des installations

800 En soustraction dans les immobilisations corporelles

Matériel de transport 1000


Amortissement du matériel de transport

En soustraction dans les immobilisations corporelles

Installations générales, agencements et aménagements divers

1000


Amortissement IGAAD 600 En soustraction dans les immobilisations corporelles

Équipement de bureau 800 Immobilisations corporelles

Amortissement des E. B. 400 En soustraction dans les immobilisations corporelles

Emballages récupérables identifiables

200 Immobilisations corporelles

Amortissement des ERI 100 En soustraction dans les immobilisations corporelles

Titres de participation 60 Immobilisations financières

Provisions pour dépréciation des titres de participation

45 En soustraction dans les immobilisations financières

Créances rattachés à des participations

80 Immobilisations financières

Dépôts et cautionnements versés

50

Prêt 35 Immobilisations financière

Frais préliminaires 40Autres actifs non courants Charges à répartir 20

Frais d’émission et primes de remboursement des emprunts

7

Stocks de matières premières

500 Actifs courants (stocks)

Provisions pour dépréciation des stocks de matières premières

50 En soustraction dans les actifs courants (des stocks)

Autres approvisionnements 400 Actifs courants (stocks)

Stock de marchandises 135 Actifs courant (stocks)

Provisions pour dépréciation des stocks de marchandises

40 En soustraction dans les actifs courants (des stocks)

Clients 700 Actifs courants (clients et compte rattachés)

Provisions pour dépréciations des comptes clients

315 En soustraction dans les actifs courants (des comptes clients)

Clients - effets à recevoir 830 Actifs courants (clients et compte rattachés)

Débiteurs divers 495 Autres actifs courants

Charges constatées d’avance

90 Autres actifs courants

Actions (compte 523) 100 Placements courants

Obligations (compte 526) 80 Placements

Provisions pour dépréciation des placements courants

45 En soustraction dans les placements courants

Valeurs à l’encaissement 80 Liquidité et équivalent de liquidité Banque 70

Comptes courants postaux 8

Capital 1800

Capitaux propres

Réserves 540

Résultat de l’exercice 135

Subvention d’investissement 90 Autres capitaux propres

Résultat reporté 45 Capitaux propres

Provisions pour risques 157 Passifs non courant (Provisions) Provisions pour charges 113

Emprunts bancaires 945 Passifs non courants (emprunt)

Fournisseurs d’immobilisations

135 Passifs courants (fournisseurs et comptes rattachés)

Fournisseurs d’exploitation 720 Passifs courants (fournisseurs et comptes rattachés)

État TCA à payer 223 Passifs courants (autres passifs courants)État impôt sur les bénéfices 47

Créditeurs divers 171

Produits constatés d’avance 54

Concours bancaires 180 Passifs courants

Bilan regroupé de « MAYA »Actifs Capitaux propres et passifs

Actifs non courants Actifs immobilisés

•Immobilisations incorporelles •Amortissements des immo incor

•Immobilisations corporelles •Amortissements des immo corp

•Immobilisations financières •Provisions

Total des actifs immobilisés Autres actifs non courants

390(120)2704500(2700)1800225(45)180225067

Capitaux propres Capital Réserves Autres capitaux propres Résultat reporté

Total des capitaux propres avant résultat Résultat de l’exerciceTotal cap propres avant affectation

1800540904524751352610

Passifs Passifs non courants

•Emprunts •Provisions Total passifs non courants

Passifs courants •Fournisseurs et comptes rattachés •Autres passifs courants •Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs

9452701215

85549518015302745

Total des actifs non courants 2317

Actifs courantsStocks Provisions

Clients et comptes rattachés Provisions

Autres actifs courants Placements courants Provisions

Liquidités et équivalent de liq

1035(90)9451530(315)1215585180(45)135158

Total des actifs courants 3038

Total 5355 Total 5355

Présentation du bilan fonctionnel: application

Actifs Capitaux propres et passifs

Actifs non courants Actifs courants

Exploitation Hors exploitation

Trésorerie d’actifs

518234882565765158

Capitaux propres Amortissements et provisionsPassifs non courants Passifs courants

Exploitation Hors exploitation Trésorerie des passifs

2610331512151530943407180

Total 8670 8670Passifs courants d’exploitation : frs d’exploi+ Etat TCA à payer Passifs courants hors exploitation : frs d’immobilisation + impôt sur les bénéfices + créditeurs divers + produits constatés d’avance

Section III : analyse du bilan fonctionnel

Pour analyser la structure financière, l’on calcule souvent les soldes suivants : Fonds de roulement net global FRNG Le besoin en fonds de roulement d’exploitationBFDRE Le besoin en fonds de roulement hors exploitation BFDRHE La trésorerie nette TN

Le fonds de roulement net global

C’est l’excédent des capitaux permanents sur les actifs non courants ou encore la partie des ressources stables employée à financer les actifs courants : Première méthode (par le haut du bilan) : FRNG = Capitaux permanents – actifs non

courants Deuxième méthode ( par le bas du bilan) :FRNG = Actifs courants – passifs courants

Application à l’exemple précédent

Par le haut du bilan :FRNG = capitaux permanents –ANC

=capitaux propres+Amts+PNC-ANC

=2610+3315+1215 – 5182 = 1958

Par le bas du bilan FRNG=AC-PC = 3488-1530 =1958

Quelques remarques (FDRNG)

Plus le fonds de roulement sera élevé, plus faible sera la part des dettes à court terme à couvrir par les actifs circulants (à court terme).Ce raisonnement veut dire que pour des besoins de cycle d’exploitation (stocks, clients…) et des engagements à court terme hors exploitation, il est plus prudent d’avoir un financement à long terme qu’exigible à court terme.

Le besoin en fonds de roulement Le BFDR provient des opérations courantes de l’entreprise. Il se décompose en BFDR d’exploitation et en BFDR hors exploitation; BFDRE = Actifs courants d’exploitation –

passifs courants d’exploitation Les AC d’exploitation : stocks, client et compte

rattachés…Les PC d’exploitation : fournisseurs et comptes

rattachés (sauf fournisseurs d’immobilisation), dettes sociales, dettes fiscales (TVA)

=> Ce besoin provient du fonctionnement normal de l’activité de l’entreprise (besoins et ressources cycliques); il est peut compressible.

BFDRHE = actifs courants HE – passifs courants HE

Les AC HE : créances diverses, comptes de régularisation d’actifs, placements et autres actifs financiers

Les PC HE : comptes de régularisation passif, fournisseurs d’immobilisation, créances diverses, dettes fiscale ( impôt sur les bénéfices)

=> Ce besoin provient de l’activité acyclique de l’entreprise


BFDR = BFDR E + BFDR HE BFDR E = AC exp – PC exp

= 2565-943 =1622BFDR HE = AC HE – PC HE

= 765 – 407 = 358BFDR = 1622 + 358 =1980

Remarques (BFDR) Les besoins financiers à court terme de l’entreprise qui évoluent parallèlement au niveau d’activité proviennent essentiellement des fonds immobilisés dans le financement des stocks et clients ainsi que certains postes secondaires de débiteurs d’exploitation (avances fournisseurs, état impôt et taxes, …) Au contraire, l’activité de l’entreprise fournit à l’entreprise des ressources automatiques telles que les crédits fournisseurs et divers autres créanciers d’exploitation, du fait des décalages entre la comptabilisation et le règlement effectif d’une charge (TVA à régler le mois suivant, avances des clients …)

Trésorerie nette

Si les fonds alloués à l’activité courante de l’entreprise (FDRNG) est supérieure aux besoins (BFDR) une TN positive.Si les fonds alloués à l’activité courante de l’entreprise est inférieure à ses besoins TN négative

TN = FDRNG – BFDR ou encore TN = liquidité et éq de liquidité – concours

bancaires


TN = FDR – BFDR = 1958 – 1980 =-22TN = LEL – Concours Bc =158-180=-22Le résultat montre que le FDR < BFDR ce

qui génère une TN négative: Une partie du besoin de l’entreprise est financée par l’excédent des capitaux permanent par rapport aux actifs non courants et l’autre partie par le découvert bancaire.

Cette situation nous montre que l’entreprise est confrontée à un problème de liquidité à court terme.

Structure financière de l’entreprise

tempstemps

DinarsDinars

Fonds de roulementFonds de roulement

Besoins en fonds Besoins en fonds

de roulement de roulement

Stratég

ie I I

Stratég

ie II II

Stratég

ie III III

Le traitement comptable repose sur certains principes juridiques ( loi, normes, codes..) qui ne reflètent pas nécessairement la réalité économique de l’entreprise : Principe de prudence : seuls les moins-values

sont prises en compte

On doit dresser un nouveau bilan qui tient compte d’un certain nombre de corrections.

Bilan financier : ce bilan présente le patrimoine réel de l’entreprise ce qui favorise une prise de décision plus efficace

Section IV : le bilan financier L’objectif du bilan financier est de déterminer l’actif net réel de l’entreprise, c’est-à-dire son patrimoine réel et d’évaluer son risque de non liquidité. Pour atteindre cet objectif, on doit procéder à des retraitements de certains postes du bilan fonctionnel ou comptable afin d’analyser la solvabilité et la liquidité de l’entreprise.

IV-1 Les retraitements de solvabilité Certains actifs doivent être réévalués en vue de déterminer le montant de l’actif réel de l’entreprise; Le redressement de ces postes se traduira ainsi par une différence entre la valeur totale des actifs corrigés et celle des passifs; Pour rétablir l’équilibre entre les emplois et les ressources il convient d’imputer tout écart entre valeurs comptables et valeurs réelles dans un compte intitulé réserves spéciales de réévaluation; Ce compte appartient au capitaux propres;Les plus values latentes sur les éléments d’actifs sont à ajouter pour déterminer l’actif net réel de l’entreprise, par exemple: fonds commercial créé par l’entreprise, immobilisation financière qui a connu une hausse de son cours boursier.

Les moins values latentes sont supposées être prise en considération, car le principe de prudence exige leur comptabilisation en provisions. Dans le cas où certaines moins values ont été constatées et qui n’ont pas fait l’objet de provisions, elles doivent être déduites.Les dépenses de recherche et développement, les charges constatées d’avance, les autres actifs non courants ( les frais préliminaires, les charges à répartir sur plusieurs exercices, les frais d’émission et les frais de remboursement des emprunts) considérés par les analystes financiers comme des « non-valeurs » ou « actifs fictifs » sont à retrancher de l’actif net.

Certains postes, tels que les effets escomptés et non échus figurant en hors bilan, doivent faire l’objet d’une réintégration au bilan. En effet, pour se procurer des liquidités, les

entreprises remettent à l’escompte leurs effets à recevoir.

L’escompte commercial se traduit alors par une diminution du poste « effets à l’escompte » et une augmentation du poste « banque ».

L’entreprise ne possède pas alors les effets puisqu’elle les a cédés à la banque, mais reste solidairement responsable du défaut de paiement jusqu’à leur règlement.

C’est pourquoi, le montant des effets escomptés et non échus doit être réintégré aux créances clients et aux passifs de trésorerie.

IV-2 Retraitement de liquidité ou

reclassement En plus des retraitements évoqués ci-dessus, l’on doit effectuer s’il s’avère nécessaire des retraitements de liquidité qui consistent à reclasser les postes des actifs en fonction de leur degré de liquidité croissante et les postes de capitaux propres et des passifs en fonction de leur degré d’exigibilité croissante.Certains postes sont classés en passifs courants alors que leur échéance est supérieure à 12 mois (exemple : dettes fournisseurs d’exploitation payable dans 18 mois).Ce reclassement peut également concerner les provisions dont l’échéance a changé ou dont la charge est devenue certaine.

Application :l’entreprise « ABC » présente le bilan suivantActifs Capitaux propres et passifs

Actifs non courants Immobilisations corporelles •Amortissements des immo corp

•Immobilisations financières •Provisions

Total des actifs immobilisés

Autres actifs non courants

200(50)15070(20)5020010

Capitaux propres Capital Réserves Autres capitaux propres Résultat reporté

Total des capitaux propres avant résultat

Résultat de l’exerciceTotal cap propres avant

affectation

28040304539535430

Passifs Passifs non courants

•Emprunts •Provisions Total passifs non courants

Passifs courants •Fournisseurs et comptes rattachés •Provisions courantes •Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs

603090

50201080170

Total des actifs non courants 210

Actifs courantsStocks Provisions

Clients et comptes rattachés Provisions

Autres actifs courants Placements courants Liquidités et équivalent de liq

100(15)85153(13)140581889

Total des actifs courants 390

Total 600 Total 600

Notes sur le bilan Le fonds commercial créé par l’entreprise est évalué à 15;Parmi les immobilisations corporelles figure un terrain dont la valeur a augmenté de 10;Les autres actifs non courants sont constitués exclusivement des frais préliminaires; Ces actifs ont une valeur réelle nulle; une partie du résultat sera distribuée aux actionnaires sous formes de dividendes (15 um);Les provisions pour risques et charges non courantes devenues sans objet sont de 5.

Solution Élément Variation 1 Variation 2

Fonds commercial

Immobilisations incorporelles +15

Capitaux propres +15

Solution Élément Variation 1 Variation 2

Fonds commercial

Immobilisations incorporelles +15


Terrain Immobilisations corporelles +10


Frais préliminaires

Autres actifs non courants -10

Capitaux propres -10

Distribution des dividendes

Résultat -15(capitaux propres)

Dettes à moins d’un an +15

Provisions sans objet

Provisions pour risques et charges -5

Capitaux propres +5

Bilan financier


Actifs à plus d’un an Actifs à moins d’un an Trésorerie d’actifs

22530189

Ressources à plus d’un an

Capitaux propres Passifs à plus d’un an

Passifs à moins d’un anTrésorerie des passifs

435858510

Total des actifs 615 Total des capitaux propres et des passifs

615

À partir du bilan financier on peut calculer

Fonds de roulement financier : FDRFFDRF = capitaux permanents – ANC

= (435 + 85 ) – 225 = 295

Besoins en fonds de roulement financier BFDRF= Actifs courants – passifs

courants = 301 – 85 = 216

TN = FDRF – BFDRF = 295 – 216 = 79

A partir du bilan comptable de l’entreprise « ABC » on peut également dresser le bilan

fonctionnel


Actifs non courants

Actifs courants : Exploitation et hors exploitation


Capitaux propres



Passifs courants exploitation et hors exploitation

Trésorerie des passifs

Total Total

Solution : bilan fonctionnel de l’entreprise

« ABC »


Actifs non courants

Actifs courants : Exploitation et hors exploitation


280

329

89

Capitaux propres



Passifs courants exploitation et hors exploitation

Trésorerie des passifs

430

98

90

70

10

Total 698 Total 698

FDRNG, BFDR et TN (bilan fonctionnel)

FRNG = capitaux permanents –ANC =capitaux propres+Amts+PNC-ANC=618 - 280= 338

BFDR = Actifs C exploi et H. exploi – Passifs C exploi et H. exploi

= 329 – 70 = 259 TN = Trésorerie d’actifs – trésorerie des passifs = 89-10 =79TN = FRNG – BFDR = 79

Comparaison : bilan financier et bilan fonctionnel Le FDRF est considéré comme plus significatif que le FDRNG parce qu’il permet de confronter :

Les ressources stables à plus d’un an aux emplois réels de la même durée

Les actifs nets réels à moins d’un an aux dettes à moins d’un an

Ainsi le FDRF prend en considération aussi bien les critères de liquidité/ exigibilité mais également celui de la solvabilité c’est-à-dire de la valeur réelle des actifs;Le BFDRF est par contre peu significatif étant donné que certains postes d’exploitation y sont retranchés (fournisseur d’exploitation à plus d’un an).En revanche le passage du bilan fonctionnel au bilan financier ne modifie pas la trésorerie.

Section V : La dégradation de la trésorerie

« La trésorerie est la résultante de tous les flux financiers traversant l’entreprise » Michel Sion Chaque modification du fonds de roulement ou du besoin en fonds de roulement a une incidence sur la trésorerie; « La crise de trésorerie est comparable au symptôme d’une maladie qu’il convient de diagnostiquer ». Michel Sion identifie 5 causes distinctes de dégradation:

« Gérer la trésorerie et la relation bancaire: principes de gestion opérationnelle » 4ème édition Dunod

V-1: 1ère cause : la crise de croissance

Une forte augmentation des ventes provoque en général une augmentation proportionnelle du besoin en fonds de roulement. Si l’on prévoit une augmentation de 30% des ventes, à conditions de gestion égales, le BFR augmente lui aussi de 30%. Redoutant les déséquilibres d’une croissance non maîtrisée, les banquiers n’ajustent pas systématiquement à la hausse les lignes de crédits à court terme.L’entreprise risque alors de ne pas avoir les ressources suffisantes pour financer son exploitation. Il s’ensuit un risque de cessation de paiement. C’est une cause fréquente de défaillance d’entreprises, lorsque la croissance se fait sans grande rentabilité.

BFRBFR

FRFRTN>0TN>0

TN<0TN<0

Évolution du chiffre d’affairesÉvolution du chiffre d’affaires

Argent Argent

TempsTemps

Deux solutions sont possibles Deux solutions sont possibles •Réaliser un apport en capital : face à l’augmentation du BFR, la réponse Réaliser un apport en capital : face à l’augmentation du BFR, la réponse la plus seine consiste à augmenter les capitaux propres pour maintenir un la plus seine consiste à augmenter les capitaux propres pour maintenir un rapport FR/BFR suffisant.rapport FR/BFR suffisant.•Modérer la croissance : face à l’impossibilité d’augmenter le capital, il est Modérer la croissance : face à l’impossibilité d’augmenter le capital, il est alors nécessaire de freiner la progression des ventes. Une forte croissance alors nécessaire de freiner la progression des ventes. Une forte croissance n’est certes pas un mal en soi, encore faut-il avoir les moyens de la n’est certes pas un mal en soi, encore faut-il avoir les moyens de la financer !financer !•Modérer la croissance contribue doublement à soulager la trésorerie : ce Modérer la croissance contribue doublement à soulager la trésorerie : ce choix commercial équivaut en fait à privilégier la marge au volume, donc choix commercial équivaut en fait à privilégier la marge au volume, donc à renforcer le FR grâce à un meilleur résultat. De Plus l’augmentation du à renforcer le FR grâce à un meilleur résultat. De Plus l’augmentation du BFR est contenue.BFR est contenue.

V-2: 2ère cause : La mauvaise gestion du BFR L’entreprise laisse se dégrader le délai d’écoulement des stocks et le crédit client. Le BFR progresse cette fois-ci plus rapidement que les ventes.

BFRBFR

FRFR


TN>0TN>0

TN<0TN<0

Argent Argent

TempsTemps

Exemple Une PME est spécialisée dans la fabrication d’agencement sur mesure pour les magasins (meubles, enseignes, agencement…). Elle éprouve des difficultés de trésorerie très sérieuse sans en avoir isolé toutes les causes. Après audit de la situation, les dysfonctionnements suivants sont relevés :

Sur-approvisionnement en matière premières motivé par la peur de rupture de stock. Les stocks anciens demeurent dans l’usine sans être liquidés;

Pas de demande d’acomptes; les conditions générales de vente prévoient des acomptes compte tenu du caractère spécifique des produits et de la longueur du délai de fabrication. Or, ceux-ci sont très rarement demandés par les commerciaux qui ne se sentent pas à l’aise pour les négocier.

Absence d’action de recouvrement téléphonique systématique des services financiers ou commerciaux. Il n’y a pas dans l’entreprise une personne responsable du recouvrement amiable. Des créances importantes demeurent impayées depuis plusieurs mois sans que personne n’ait l’objectif d’en assurer le recouvrement dans le meilleur délai;

Retards fréquents dans la pose du matériel en magasin dus à un sous effectif de l’équipe d’installation. Le retard de l’installation cause un allongement du délai de facturation et diffère par conséquent le paiement;

Litiges techniques et administratifs résolus avec un délai de plusieurs semaines entraînant des différés de paiement de la clientèle d’une durée au moins égale.

Pistes de solutions Pour sortir de cette crise, il faut mieux gérer le BFR. L’amélioration du BFR repose sur des actions propres à chaque entreprise. Gestion des stocks et des approvisionnements; Négociation des délais de paiement client et

fournisseur; Demande d’acompte; Résolution rapide des litiges administratifs et

techniques; Amélioration des différents processus dans l’entreprise

afin de réduire le nombre de litiges; Création d’une procédure de recouvrement écrits et

téléphonique;=> l’entreprise doit tout d’abord prendre concience que

les difficultés de trésorerie sont à résoudre en « amont ». L’expérience montre en effet que beaucoup d’entreprises n’identifient pas les causes réelles de leurs difficultés de trésorerie. Elles se contentent d’y palier en négociant une augmentation de découvert avec leur banquier ou un délai supplémentaire auprès de leurs fournisseurs.

V-3 : 3ème cause : le mauvais choix de

financement

Il s’agit d’un autofinancement « abusif »;L’entreprise investit sans mettre en place de nouvelles ressources stables (emprunt LMT, augmentation de capital). L’entreprise compte sur sa capacité d’autofinancement de la période pour absorber la dépense sur la trésorerie de l’entreprise. Si cette capacité est insuffisante le fonds de roulement de dégrade. Il en va de même lorsque l’entreprise emprunte à MT sur une durée trop courte par rapport à la rentabilité de l’entreprise ou du projet.

BFRBFR

FRFR


TN>0TN>0

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Argent Argent

TempsTemps

Pistes de solution

L’entreprise s’efforcera de mettre en place un financement à LMT « a posteriori » pour rééquilibrer sa structure financière. La consolidation du découvert en prêt est une solution possible. L’entreprise évitera toutefois de provoquer une telle situation. Le banquier n’apprécie pas d’être mis devant le fait accompli. Son refus de consolider le découvert en prêt à moyen ou long terme risquerait d’être fatal à l’entreprise.

V-4: 4ème cause: La perte de rentabilité

Les pertes accumulées diminuent les capitaux propres, le fonds de roulement de dégrade.Lorsque l’entreprise fait des pertes, les décaissements sont supérieurs aux encaissements; par conséquent, la trésorerie se dégrade également. => pistes de solution : suite à plusieurs années de perte l’entreprise devra sans doute reconstituer ses capitaux propres en faisant, de nouveau appel aux actionnaires. Pour accepter de « recapitaliser », il faut que ceux–ci aient confiance dans l’entreprise. Elle devra donc les convaincre du retour à la rentabilité.

TN>0TN>0

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BFRBFR

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V-5: 5ème cause: La réduction conjoncturelle de

l’activité

Cette cause de dégradation est plus conjoncturelles que les précédentes : face à une baisse de son carnet de commandes, l’entreprise ne réduit pas immédiatement son programme de fabrication. Elle estime que la baisse de l’activité n’est que passagère. Par conséquent, le stock augmente. On peut espérer qu’au bout de plusieurs semaines, l’entreprise aura réduit sa production, à moins que les ventes n’aient réellement redémarré. La baisse d’activité s’accompagne souvent de pertes, le niveau d’activité ne permettant plus d’absorber la totalité des charges de la structure.

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Conclusion

La variation de trésorerie est la résultante de tous les flux financiers de l’entreprise. Il s’agit de l’indicateur le plus synthétique qui soit. Le trésorier ne peut donc être tenu pour responsable de son éventuelle dégradation. Son travail se situe « en bout de chaîne ». Les causes de la dégradation doivent être recherchées en amont. Il a toutefois pour rôle de tirer la sonnette d’alarme en cas de dégradation, car il est le premier informé de l’évolution par la gestion quotidienne.

1 module : gestion de la trésorerie niveau : deuxième année enseignant : mohamed gabsi...

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