10 chefer om lön

Tio chefer om lön– Därför behöver arbetsmarknaden moderniseras

Vi jobbar för att Sverige ska få världens bästa chefer

Tio berättelser om varför svensk arbetsmarknad måste moderniserasI den här skriften har vi bett tio svenska chefer att be-rätta om sina erfarenheter av att sätta lön. De är chefer på olika nivåer, kvinnor och män, och från skilda delar av Sverige. De har gemensamt att de alla har ansvar för att sätta lön på sina medarbetare.

Det är en stor och viktig uppgift, som kräver rätt förut-sättningar.

Men deras berättelser vittnar om att de rätta förutsätt-ningarna alldeles för ofta inte finns. Lönebildningen i Sverige har inte hängt med i samhällsutvecklingen. Fortfarande ligger makten över lönerna någon helt an-nanstans än hos chefer och medarbetare.

Detta tycker de chefer vi träffat är både omodernt och orättvist. Det tycker vi i Ledarna också.

Ledarna vill se en verkligt lokal och indi-vidualiserad lönebildning. Vi vill att makten över lönen ska flyttas ner till den enskilda arbetsplatsen, till den lönesät-tande chefen och dennes medarbetare. Vi tycker att syftet med kollektivavtal är att stödja chefer och medarbe-tare att själva förhandla om lön och andra villkor, inte att ge makt till ombudsmän och förhandlingsgrupper.

Henrik, Ali, Åsa, Anna-Ka-rin och de andra chefer som berättar om sina erfarenhe-ter på de kommande sidorna talar för många andra. För vi vet att de flesta, både chefer och medarbetare, vill att lönerna ska sättas lokalt och individuellt.

7 av 10 svenskar i arbetsför ålder vill att lönen ska förhandlas och sättas på arbetsplatsen, i samtal direkt mellan medarbetare och chef. Bara drygt 3 av 10 tycker det är bra att lönen bestäms på riksnivå i förhandlingar mellan fackföreningar och arbetsgivarorganisationer.

Stödet för individuell och lokal lönebildning är särskilt starkt bland unga. 8 av 10 unga vill själva förhandla sin lön. 6 av 10 vill se en utveckling mot mer individualiserade löner.

Klyftan mellan hur svenskarna vill att lönesättningen ska gå till, och hur den fungerar i praktiken, har en rad negativa konsekvenser.

Undersökningar visar att central lönebildning är omoti-verande och skapar frustration och

maktlöshet bland medarbetarna. Löneskillnaderna avspeglar inte skillnader i prestation och resul-tat, och många upplever att de har små eller obefintliga möjlighe-

ter att påverka sin lön.

Dessutom tvingar den omoderna lönebild-ningen svenska chefer att vara dåliga mot sin vilja. Enligt en

undersökning bland 1200 chefer som Ledarna

genomförde våren 2011 uppgav tre av fyra chefer

med fullt mandat att sätta individuella löner – det vill

säga lönebildningen är verk-ligt lokal – att lönesättningen

hjälpte dem att vara en bra chef. Bland chefer utan mandat var motsvarande andel bara en

av sex.

Om cheferna saknar man-dat blir hela lönearbetet ett spel för gallerierna. Det

skadar relationen och tilliten mellan chef och medar-betare.

Därför är det självklart för oss att lokal och individuell lönebildning är framtidens svenska modell. Det är hög tid för en modern svensk arbetsmarknad. Anders, Åsas, Alis, Ankis, Evas, Michaels, Martins, Jans, Lisas och Anna-Karins berättelser stärker oss i den uppfattningen.

Annika EliasOrdförande Ledarna, Sveriges chefsorganisation

Tio chefer om lön, © Ledarna 2012

Fotograf porträttbilder: Joel Nilsson

Trots 15 år som chef har Ali Atik aldrig fått löneförhand-la med sina medarbetare. Han är övertygad om att det försvårar jobbet som arbetsledare. ”Om den närmaste chefen har ett ansvar för verksamhetens utveckling måste den personen också kunna premiera och motivera medarbetarna.”

Ali Atik arbetar sedan åtta år på Swedish Match i Göte-borg. Som områdeschef leder han en personalstyrka på 32 personer. Men trots ett betydande ansvar saknar han det kanske viktigaste instrumentet för att motivera och belöna: mandat att sätta lön.

– Lön är viktigt av flera skäl, inte bara för att i stun-den kunna belöna goda insatser, utan också för att motivera de anställda och försäkra sig om att de bästa och mest lovande personerna väljer att jobba kvar på företaget.

Trots att Ali har lång chefserfarenhet från flera företag har han aldrig fått möjlighet att delta i lönediskussioner-na, varken på Swedish Match eller på tidigare arbets-platser. På Swedish Match sker lönesättningen enligt Ali på ”traditionellt sätt”.

– Lönerna för de kollektivanställda bestäms i förhand-lingar mellan produktionschefen, HR-chefen och de fackliga företrädarna. Sedan får alla på fabriken samma procentuella löneförhöjning.

Det bristande utrymmet för individuell lönesättning påverkar dock inte bara de anställda. Även Ali Atiks och de andra arbetsledande chefernas möjligheter att utföra sina uppgifter påverkas negativt när de inte får använda sig av ett av de viktigaste verktygen en chef har.

– I Sverige är det lite fult att säga att lön är viktigt. I stället ska man lyfta fram andra saker som att man trivs med sina arbetsuppgifter och kollegor. Det är också viktiga delar, självklart, men lön är i slutändan det som gör att människor går till jobbet varje dag.

För Ali är individuell lönesättning främst ett sätt att trygga återväxten och försäkra sig om att de duktiga medarbetarna inte lämnar företaget.

– Världen förändras i allt snabbare takt, men löneut-vecklingen är betydligt trögare. Personalen är en viktig framgångsfaktor. Den borde värderas betydligt högre. Personalen är värd sin vikt i guld, kan man säga.

Omodern lönesättning gör honom till en sämre chef

”Alla på fabriken får samma procentuella

löneförhöjning.”


Anders E. Nordin har jobbat i 45 år på Volvo i Umeå. I dag ansvarar han för all materialhantering och har löneansvar för nio chefer. Men trots att företaget tillämpar individuell lönesättning finns det alltid en på förhand given lönepott i bakgrunden. ”Farfars-principen gäller. Även om jag förhandlar fram en lön så måste den i slutändan godkännas av ledningen”, säger Anders.

Under årens lopp har Anders haft en rad befattningar på Volvo. Sedan han började som kontorsbud vid 15 års ålder har han erfarenhet av en rad olika chefsjobb. Trots att utvecklingen med tiden gått mot alltmer individuali-serad lönesättning för de anställda finns det fortfarande hinder. Inte minst är det svårt för personer som redan har bra löner att höja nivån ytterligare.

– Det finns alltid ett tak. Men det borde inte spela någon roll vad man har i lön när man går in i ett lönesamtal. Gör man ett bra jobb förtjänar man att få en löneförhöj-ning, så enkelt är det.

Anders ansvarar för att sätta lön på sammanlagt nio chefer på företaget. Vid de årliga lönesamtalen får cheferna lägga fram sina berättelser och argument. Men trots att Anders får föreslå lön i förhandlingarna är det inte han som har sista ordet. Anders kallar det ”farfars-principen”.

– Det ligger alltid en viss pott, en procentsats, och lurar i bakgrunden. I slutändan är det förhandlingsgruppen i ledningen som tar det slutgiltiga och definitiva beslutet.

Under årens lopp har Anders flera gånger tvingats berätta för duktiga och drivna medarbetare att utrym-met för ytterligare löneförhöjningar är begränsat. Så sent som vid årsskiftet 2011/2012 gick Anders miste om en duktig kvinnlig chef som lockades med högre lön av ett annat företag.

– Chefer och ledare är ganska eftertraktade i vår region, konstaterar Anders.

Anders hoppas att företagets ledning snart får upp ögonen för de begränsningar som dagens lönemodell skapar. På sikt är det en fråga om kompetensförsörjning-en för hela företaget. Men det handlar också om att få valuta för de investeringar man regelbundet gör i olika vidareutbildningar. Volvo i Umeå anordnar bland annat med jämna mellanrum ett aspirantprogram för de medar-betare som visar goda färdigheter. Enligt Anders är det en erkänt bra utbildning, och de flesta som gått kursen får chefsjobb eller någon tjänstemannabefattning.

– Eftersom vi satsar så mycket resurser på den utbild-ningen är det rent slöseri att inte göra sitt yttersta för att försöka behålla de lovande personerna i företaget.

Måste göra duktiga medarbetare besvikna

”Det ligger alltid en viss pott, en procentsats, och

lurar i bakgrunden.”


Tvingas belöna dåliga insatserNär Fastighets AB Förvaltaren i Sundbyberg omor-ganiserades för några år sedan slogs flera verksam-heter ihop. Men försöken att i efterhand jämna ut löneskillnaderna mellan anställda i samma yrkes-kategorier har också minskat distriktschefen Åsa Henrikssons löneutrymme. ”Jag har svårt att höja lönen för dem som anstränger sig lite extra.”

Åsa Henriksson, 38 år, är sedan två år tillbaka distrikts-chef på Fastighets AB Förvaltaren i Sundbyberg strax utanför Stockholm. Sammanlagt har hon formellt lönean-svar för 20 personer, alltifrån driftstekniker och elektriker till kvartersvärdar, fastighetsskötare och snickare. Men eftersom personalchefen förhandlar med facket är hennes utrymme att sätta lönerna i praktiken inte särskilt stort.

– Jag har en rörlig del att fördela. Men eftersom 150–200 kronor är garanterat påslag handlar det bara om cirka 300 kronor att fördela.

Utrymmet har dessutom varit ännu mindre de senaste två åren. För att minska löneskillnaderna mellan personer inom samma yrkeskategori, en konsekvens av att man slog ihop flera verksamheter i samband med en större omorganisa-tion för några år sedan, har Åsa och de två andra distrikts-cheferna i företaget börjat samordna sina förhandlingar.

– Men det dröjer tills vi är ikapp. Och under den tiden vi håller på är möjligheten att sätta högre lön på de an-ställda som har ansträngt sig lite extra begränsad.

I de gemensamma förhandlingarna mellan de tre di-striktscheferna och förvaltningschefen på bolaget händer det att Åsa får avstå en del av sitt löneutrymme, för att andra ska få mer att fördela. Ibland har det slagit helt fel, säger Åsa, men det har också hänt att ledningen försett gruppen med extramedel för att minska lönespridningen.

För Åsa är det förståeligt att ledningen vill ha någon form av löneramar. Däremot anser hon att garantipåsla-get förtar en del av tanken med individuell lönesättning. Hon tycker att det försvårar hennes arbete som chef och gör att hon går miste om ett viktigt verktyg.

– Det har ju hänt att jag haft allvarliga samtal med anställda som på olika sätt inte gjort en bra insats. Men eftersom både de och jag vet att det ändå inte kommer att synas i lönekuvertet är det lätt för den anställde att bortse från kritiken.

På sikt skulle Åsa vilja att lönesättningen för personalen på fastighetssidan skulle fungera på samma sätt som för tjäns-temännen. Individuell fullt ut. Men det kräver modiga chefer som vågar stå upp för varför en del förtjänar mer än andra.

– Det finns tyvärr också en fallenhet att motivera en löne-höjning med att personen kanske inte fick någon höjning alls förra året. Men det är fel. Det som ska mätas är ju hur väl man presterat i jämförelse med de uppsatta målen.

”Eftersom både de och jag vet att det inte kommer att synas i lönekuvertet är det lätt för den

anställde att bortse från kritik.”


Ville ge större ansvar– men fick inte höja lönen

”Jag känner att mina händer bakbinds.”

Eva har i rollen som chef formellt löneansvar för sin personal. Men trots mer än 30 års erfarenhet från sjukvården, varav elva år i olika chefsbefattningar, måste alla budgetbeslut ändå förankras hos perso-nalhandläggaren. ”Man kan säga att jag har ansvar men inte någon befogenhet.”

Innan Eva, 61 år, började arbeta som avdelningschef på ett av Sveriges större sjukhus för tre och ett halvt år sedan hade hon samma tjänst på ett annat sjukhus. Men medan Eva hade budgetansvar och ett reellt mandat att förhandla och sätta lön på sin tidigare arbetsplats, måste hon numera stämma av alla lönefrågor med personal-handläggaren. Föga förvånande är hon inte särskilt nöjd med situationen och hon tolkar det som att ledningen saknar förtroende för cheferna.

– Jag känner att mina händer bakbinds. Trots att jag formellt har löneansvar får jag inte möjlighet att axla det fullt ut. Det känns konstigt.

Som chef har Eva personalansvar för ett femtiotal personer, däribland sjuksköterskor. Vid sidan av att leda den dagliga verksamheten ska hon också ansvara för den långsiktiga utvecklingen. Men utan ett verkligt mandat att efter eget huvud sätta lön går hon miste om ett viktigt verktyg för att kunna motivera de an-ställda, tycker hon.

Eva berättar om en händelse nyligen. En manlig sjukskö-terska som de senaste två åren hade vidareutbildat sig efterfrågade en lönehöjning. Visserligen hade sjukhuset stått för kostnaderna och också gett personen ledigt för att kunna gå på kurserna. Men Eva tyckte att ansträng-ningen borde premieras och i förhandlingar enades de om en löneförhöjning motsvarande två procent. Eva var tydlig med att personalhandläggaren hade det sista ordet, men kunde inte tänka sig att man skulle motsätta sig den blygsamma löneförhöjningen. Men stopp blev det likafullt.

– Jag blev besviken. Jag visste att sjuksköterskan hade lagt ner mycket tid och kraft på sin vidareutbildning. Dessutom var jag inställd på att i utbyte mot lite högre lön ge honom ökat ansvar, bland annat för de många studenter avdelningen löpande tar emot på praktik.

Också den manliga sjuksköterskan blev besviken. Eva konstaterar att han redan har meddelat att han kommer att söka sig vidare efter nästa sommar. Hon beklagar utgången och är övertygad om att sjukhuset långsiktigt går miste om viktig kompetens som skulle kunna ha varit med och utvecklat verksamheten.

– Specialutbildade sjuksköterskor är mycket eftertrakta-de. Den här personen kommer inte att ha några svårig-heter att hitta ett nytt arbete. Det är en förlust för oss.


Får bjuda på middag i stället för löneförhöjning

”De företag som erbjuder lön baserad på prestation kommer att gå vinnande

ur striden.”

Trots att lönerna på Skanska är konkurrenskraftiga måste man bli bättre på att belöna och uppmuntra de anställda. Det menar Henrik Stackebo, mellan-chef på företaget. Inte minst den unga generationen känner till sitt värde. ”Individualiseringen av löne-sättningen måste fortsätta. Annars går vi miste om de duktiga medarbetarna.”

Henrik Stackebo, 31 år, är sedan ett och ett halvt år till-baka mellanchef på Skanska i Malmö. Efter att tidigare ha varit produktionschef arbetsleder han numera själv sammanlagt åtta tjänstemän, varav två produktionsche-fer. För att behålla de duktiga medarbetarna är Henrik övertygad om att Skanska måste tillåta ett ökat inslag av individuell lönesättning framöver.

– Min uppfattning är att lönen fortfarande i alltför stor utsträckning baseras på schabloner.

Inte minst de medarbetare som tillhör den yngre gene-rationen blir alltmer medvetna om sitt värde på arbets-platsen. ”Jaget” blir viktigare än ”laget”, som Henrik uttrycker det.

– De kräver helt enkelt mer, på ett positivt sätt. De känner sitt värde och är inte rädda för att byta jobb för att få upp sin lön. Att behålla de duktiga i den gruppen blir en stor utmaning för arbetsgivarna framöver.

Trots att Henrik är närmaste chef har han ingen direkt möjlighet att påverka sina medarbetares löner. Lönesätt-ningen sköts av distriktschefen.

Men inte desto mindre måste Henrik hitta sätt att upp-muntra och belöna dem han arbetsleder och se till att de trivs och utvecklas. Utan möjlighet att sätta lön försöker han hitta andra sätt.

– Till exempel händer det att vi bjuder ut personalen på gemensamma middagar och gör andra roliga saker till-sammans. Det finns också goda möjligheter att erbjuda olika utbildningar och kurser.

På Skanska finns det både standardkurser/vidareut-bildningar som är obligatoriska och tydligt kopplade till arbetet, men det ges även utrymme för kurser som utvecklar medarbetare på det personliga planet.

– Medan standardkursen behövs för att den anställde ska kunna utföra ett bra jobb, kan kurser ges i ett ämne som i första hand intresserar medarbetaren.

Trots att Henrik är den som bäst känner till hur med-arbetarna fungerar i vardagen tycker han inte att hans eget bristande mandat är det största problemet med företagets nuvarande lönesättning. Han tycker att det är viktigare att lönesättningen, oavsett vem som har ansvar för den, tar hänsyn till att alla är olika och att kopplingen mellan prestation och lön blir tydligare.

– Gör man ett riktigt bra jobb ska det också synas i lö-nekuvertet. De företag som erbjuder en skälig lön till de anställda baserad på prestation kommer att gå vinnande ur striden.


Genom den årliga lönerevisionen får Anki Marklund en chans att utvärdera de anställda. Men hon önskar att det var lättare att belöna goda insatser. ”Det generella lönepåslaget borde vara mindre. Vi har ju faktiskt be-stämt att en större del ska fördelas individuellt.”

54-åriga Anki Marklund har arbetat som kostchef i of-fentlig sektor i mer än två decennier, de senaste tre åren i Vilhelmina kommun, med ansvar för all mat i förskola, skola och äldreomsorg. På senare år har hon varit med och utvecklat kriteriesystemet som ska underlätta vid den individuella lönesättningen. Anki tycker att det finns både för- och nackdelar med listan över kriterier.

– Det brukar bli mycket konstruktiva samtal mellan mig och de anställda och det blir tydligare för alla ungefär vilka förväntningar som ställs. Samtidigt kan jag ibland känna att vi har för många kriterier. Det vore nog bättre om man valde ut några få tydliga kriterier som de anställda kan förhålla sig till och öppnade för att vissa kriterier kan väga tyngre än andra.

Sättet som lönesättningen fungerar på kan beskrivas som ett blandsystem. Efter att arbetsgivare och arbets-tagare i centrala samtal kommit fram till det totala löne-utrymmets storlek fattas beslut om hur stor andel som ska förhandlas individuellt. Det brukar bli en ganska begränsad summa. Alldeles för liten, tycker Anki.

– Ju mer man lägger in i generella lönepåslag, desto mindre finns kvar att förhandla om individuellt. Det är lite märkligt eftersom alla säger att individuella förhand-lingar är bra. Nu blir det varken eller kan jag tycka.

Anki Marklund förstår att många tycker att det blir enk-lare om alla anställda har ungefär lika hög lön, att det av naturliga skäl finns en rädsla för att testa ökad individu-ell lönesättning.

– Man får nog räkna med att det tar lite tid att få alla att tycka att inriktningen på utvecklingen är bra.

Samtidigt är lön en viktig morot för att uppmuntra perso-nalen att anstränga sig lite extra och för att belöna dem som tagit ett särskilt stort ansvar. Dagens situation, med marginella löneskillnader på 50–100 kronor i månaden, håller inte i längden, tror Anki.

– Det är dags att öka inslaget av den individuellt förhandlade lönen, tycker jag. Det kan ta lite tid eftersom det måste finnas en tillåtande atmosfär. Men genom att det blir en tydligare koppling mellan prestation och lön visar man de anställda att deras ansträngningar och engagemang spelar roll i slutet av månaden.

Otydlig koppling mellan lön och prestation

”Det är lite märkligt eftersom alla säger att individuella

förhandlingar är bra.”


I Anna-Karin Larssons arbetsuppgifter på Sveriges Radio ingår att sätta lön på fem medarbetare. Hon uppskattar möjligheten att påverka och tycker att det är riktigt roligt att löneförhandla. Samtidigt hän-der det att hon känner sig låst. ”Om jag höjer lönen för någon lite mer än vad ramarna medger vet jag att pengarna måste tas ifrån den övriga verksamheten.”

Efter mer än 20 år på Sveriges Radio är Anna-Karin Larsson, 47 år, numera områdeschef på företaget. Det innebär bland annat personalansvar för 150 personer, däribland musiker i radions symfoniorkester och ad-ministrativ personal på Berwaldhallen. Hon förhandlar också lön med fem redaktionschefer, ett uppdrag som inte ger särskilt mycket svängrum.

– I grund och botten har jag ju trots allt vissa givna ra-mar att förhålla mig till, en lönepott som ska fördelas.

För Anna-Karin ger individuell lönesättning en möjlighet att vara med och påverka utvecklingen på företaget, pre-miera duktiga medarbetare och uppmuntra alla att göra sitt bästa. Men i en organisation som Sveriges Radio, vars enda intäktskälla är licensmedlen, är det svårt att hitta flexibilitet. Löneökningar som överskrider den cen-tralt bestämda potten sker på bekostnad av till exempel musikernas studiotid och antalet konserter.

– Jag kan känna mig låst i den situationen. Ibland är direktiven uppifrån mycket tydliga och då händer det att jag tvingas avstå ifrån att höja vissa personers löner, trots att jag gärna hade gjort det.

Situationen påminner om en balansakt. Å ena sidan vill man premiera medarbetare som gör bra ifrån sig och å andra sidan säkerställa att verksamheten har tillräckliga resurser.

Anna-Karin minns en händelse för några år sedan där avvägningen var långt ifrån självklar. Det handlade om en mycket duktig kvinnlig medarbetare som var upp-skattad av alla och ständigt efterfrågad som röst i olika diskussioner och projekt.

– Hon stod verkligen ut, både i kraft av kunskap och av energi. Jag ville så gärna ge henne en betydligt högre lön, hon var en sådan person som jobbade för två. I slutändan fick jag välja. Den duktiga tjejen eller verk-samheten. Och jag valde att avstå ifrån att höja hennes lön.

– Det var inte lätt. Att jag fortfarande minns episoden är väl ett tecken på hur mycket jag har tänkt på saken, avslutar Anna-Karin Larsson.

Låst av ledningens direktiv

”I slutändan fick jag välja. Den duktiga tjejen

eller verksamheten.”


Ser inte fram emot lönesamtalen

”Jag hade gärna velat att företaget gav mig större

utrymme och tillit.”

När Jan ska sätta lön på sina medarbetare måste han först prata med sin närmaste chef. Därefter går ärendet vidare till personalchefen innan frågan lan-dar på vd:s bord. Först när personalchefen förhand-lat med facket får Jan veta hur mycket han kan ge. En nätt process på två månader.

Jan, 47 år, arbetar som försäljningschef. Jobbet innefat-tar att axla budgetansvar för åtta medarbetare och att ta formellt löneansvar för sammanlagt åtta säljare.

– Eftersom jag har totalt budgetansvar kan jag i princip göra vilka inköp jag vill, under förutsättning att jag kan motivera dem vill säga. Men med lönerna är det känsli-gare. Löneramarna är dessutom mycket begränsade.

Bristen på flexibilitet och rörelsefrihet i lönesättningen är hämmande, tycker Jan. Det är helt enkelt svårt att premiera duktiga medarbetare som gör bra ifrån sig.

– Jag vill kunna premiera duktiga medarbetare utan att behöva ta pengar ifrån någon annan.

Trögheten i lönesättningsprocessen är också något som försvårar chefskapet. Jan berättar att han gärna hade pratat mer i termer av lön med de anställda. ”Löne-samtalen borde vara möten som alla ser fram emot”, säger han. Men eftersom risken finns att han senare i processen måste backa drar han sig för att föra frågan om lön på tal.

För en tid sedan var Jan nära att förlora en duktig med-arbetare efter att han hade fått backa på sitt löneförslag.

– Killen hade gjort ett fantastiskt bra jobb och kunderna uppskattade honom. När jag gick in i lönesamtalet med min regionchef föreslog jag en höjning på 1 700 kronor. När vi var färdiga landade höjningen på 650 kronor.

Det var betydligt mindre än medarbetaren hade räknat med och Jan minns att det inte kändes särskilt bra att delge slutbudet.

– Det kändes rent ut sagt för jävligt att inte kunna ge mer. Honom höll vi på att mista.

Lönesättningen på företaget Jan arbetat på är liksom på många andra arbetsplatser med kollektivavtal en trög process. Efter centrala förhandlingar med facket på huvud-kontoret får Jan veta hur stort utrymme han har. Av den del som inte går till generella påslag får han sedan föreslå en fördelning. Efter att han förankrat sina förslag hos sin närmaste chef går frågan hela vägen upp till vd igen innan Jan får slutgiltigt besked. Två månader tar hela processen.

– Det gör att jag blir väldigt försiktig med att prata sum-mor med de anställda. Samtidigt förlorar jag därmed ett viktigt verktyg för att motivera och belöna. Jag hade gärna velat att företaget gav mig större utrymme och tillit att bestämma lönerna. Men det är väl mellanche-fens ständiga dilemma, antar jag.


Mer fördelning än premiering

”Rättvisa är när man får lön för

sin möda.”

När det blev tid för lönerevision hade Martin Thored knappt 800 kronor att fördela per anställd. Men eftersom facket drev igenom att alla skulle vara garanterade mer än hälften av den summan i månadslön var hans förhandlingsmandat begrän-sat. ”Jag kräver inte ett större löneutrymme, men garantipåslaget bör tas bort. Det bryter mot tanken om individbaserad lön.”

I snart tre år har Martin Thored, 38 år, varit chef för en av produktionslinjerna på ABB i Västerås. Men trots att han har ansvar för att sätta lön på 20–25 personer beroende på säsong och orderingång hand-lar uppdraget i praktiken mer om att fördela än att premiera.

– I slutändan handlar det ju om att fördela en viss pott. Martin berättar om hur lönesättningen går till på före-taget. Efter att arbetsgivarna och arbetstagarnas parter i centrala förhandlingar kommit överens om det totala löneutrymmet får varje personalansvarig en summa att fördela. Summan brukar grovt räknat baseras på antalet anställda på respektive avdelning. Vid lönerevisionen 2010 fick Martin 790 kronor att dela ut per anställd, pengar som han åtminstone i teorin kunde fördela efter prestation och resultat.

– Men eftersom IF Metall samtidigt fick igenom sitt krav på ett garantipåslag motsvarande drygt 60 procent av löneutrymmet var det i praktiken inte mycket kvar för mig att spela med.

Lönekriterierna på ABB är i grund och botten tydliga och syftet att belöna och premiera personalen när de gör bra ifrån sig väl förankrat. Alltifrån flexibilitet till samarbets-vilja värderas.

Martin har också redan från första dagen som produk-tionschef varit tydlig med att det ska synas i löneku-vertet när de anställda anstränger sig lite extra. När lönerevisionen 2010 var avklarad var skillnaden mellan den som fick mest och den som fick nöja sig med garan-tipåslaget inte ens en tusenlapp.

– Jag var jättenöjd med resultatet, men givetvis skulle jag velat ha haft större frihet att fördela mer efter eget huvud.

Vid sidan av lönesättning försöker Martin ha en bra dia-log med de anställda. För att signalera att det lönar sig att ge det där lilla extra tillämpar han en fyrgradig skala på sin avdelning där en etta innebär att de anställda måste prestera bättre.

– Ingen ska kunna vara lagom, därför valde jag fyra steg i stället för tre eller fem. Men jag delar inte bara ut betyg utan är mycket noga med att inför varje anställd motivera och förklara mitt val.

Martin berättar att han och hans chefskollegor försöker att jobba tillsammans som ett team. Det gäller även lönefrågor där man strävar efter att ha en liknande syn på kopplingen mellan prestation och lön.

– Lönesättning är ju alltid känsligt. De som inte får ex-trapåslag upplever alltid att de blivit orättvist behand-lade, så är det bara. Men jag är övertygad om att rättvisa är när man får lön för sin möda.


Michael Thörn är 40 år och har arbetat på Husqvarna AB i 18 år, de senaste fem åren som produktionschef med ansvar för sammanlagt 90 personer. Trots att löneni-våerna överlag är bra på företaget tycker han att det nuvarande lönesystemet tyvärr gör mer skada än nytta.

– Vi har ett lönesystem som passerat bäst-före-datum. Duktiga medarbetare som kämpar på stöter i lönetaket redan efter ett par år och har sedan svårt att höja sin lön i den takt de förtjänar.

Lönesystemet innebär att lönen årligen bedöms utifrån tre aspekter: en subjektiv värdering av chefen om hur väl den anställde presterat, utbildningsbakgrund och yr-keserfarenhet samt en ABC-nivå som mäter erfarenheten av att jobba på Husqvarna. Nybörjare placeras i grupp A och personer med lång erfarenhet i grupp C. Men någon stor lönespridning handlar det knappast om.

– Den påverkningsbara delen av lönen är liten. Mellan A- och C-nivå skiljer det cirka 800 kronor i månaden, brutto.

För lite, tycker Michael. Personer som visar framfötterna, gör ett bra jobb och tar på sig mer ansvar för företagets bästa måste kunna belönas för sina insatser, är hans uppfattning.

– Man skulle till exempel vilja ge lite extra till dem som jobbar över jul- och nyårshelgerna. Men med dagens sys-tem går det inte. Det finns helt enkelt inget utrymme.

Lönesättningen skrämde bort medarbetare


Besöksadress: S:t Eriksgatan 26. Postadress: Box 12069, 102 22 Stockholm.Telefon: 08-598 99 000. Fax: 08-598 99 010. Ledarnas servicecenter: 0200-87 11 11.www.ledarna.se

Men bättre förutsättningar för Michael och hans kol-legor att förhandla om medarbetarnas löner handlar också om kompetensförsörjning – att hitta och lyckas behålla talangerna. Michael minns när man för tre-fyra år sedan gick miste om en duktig maskinoperatör. Flera företag hade ryckt i honom under en längre tid. När ett företag i Borås erbjöd några tusen mer i måna-den för ett liknande arbete som på Husqvarna valde han att flytta. Michael minns att händelsen ledde till diskussion.

– Det blev väldigt mycket dis-kussioner bland oss chefer. Många konstaterade att vi måste få ett nytt lönesystem. Företagsledningen var så klart inte nöjd heller, men verkade ändå inte riktigt förstå att lönesystemet var en stor del av skulden.

Personalomsättningen på Husqvarna är överlag låg. Det nuvarande lönesystemet har också sina fördelar, enligt Michael. Men bara när det börjar tillämpas och ingen ännu klättrat upp till högsta nivån. Efter det stjälper det mer än det hjälper.

– Ingen som är ambitiös slutar att göra bra ifrån sig bara för att lönesystemet inte är perfekt. Men utsikten för högre lön är viktig, det kommer man inte ifrån, till exempel för att motivera personalen att vidareutbilda sig. Till syvende och sist är det trots allt vad man har kvar i plånboken i slutet av månaden som spelar roll.

”Duktiga medarbetare som kämpar på stöter i lönetaket redan efter

ett par år.”

10 chefer om lön

Documents