1

11- Risk Managementفي - 11 المخاطر إدارة

Unit - 11شروعمال11الوحدة -

Agenda األعمال جدول

1. Plan Risk Management .

2. Identify Risks .3. Perform Qualitative

Risk Analysis.4. Perform Quantitative

Risk Analysis .5. Plan Risk Responses.6. Monitor and Control

Risks.

إدارة 1. تخطيطالمخاطر .

المخاطر .2. تحديد

النوعي 3. التحليل إجراء. للمخاطر

الكمي 4. التحليل إجراء. للمخاطر

.5. المخاطر مواجهة خطة

المخاطر 6. مراقبةعليها . والسيطرة

11 - Project Risk Management المشروع - 11 في المخاطر إدارة

11.1 Plan Risk Management – The process of defining how to conduct risk

management activities for a project.

11.2 Identify Risks – The process of determining which risks may affect

the project and documenting their characteristics.

11.3 Perform Qualitative Risk Analysis – The process of prioritizing risks for further

analysis or action by assessing and combining their probability of occurrence and impact.

11.4 Perform Quantitative Risk Analysis – The process of numerically analyzing the effect of

identified risks on overall project objectives.

11.5 Plan Risk Responses – The process of developing options and actions to

enhance opportunities and to reduce threats to project objectives.

11.6 Monitor and Control Risks – The process of implementing risk response plans,

tracking identified risks, monitoring residual risks, identifying new risks, and evaluating risk process effectiveness throughout the project.

المخاطر 1 – 11 إدارة تخطيطأنشطة – تطبيق خاللها من يتم التي الطريقة تحديد عملية

المشروع . في المخاطر إدارة

المخاطر 2- 11 تحديدالمشروع – على تؤثر قد التي المخاطر تحديد عملية

. المميزة خصائصها وتوثيق

للمخاطر 3- 11 النوعي التحليل إجراءمن – لمزيد أهميتها حسب المخاطر إخضاع عملية

حدوثها احتمالية تقييم طريق عن واإلجراءات التحليل. بينهما والجمع وتأثيرها

للمخاطر 11-4 الكمي التحليل إجراءتم – التي المخاطر لتأثير عددي بتحليل القيام عملية

. المشروع أهداف على عنها الكشف

المخاطر 5- 11 مواجهة خطةالفرص – تحسين بهدف واإلجراءات الخيارات وضع عملية

. المشروع تهدد التي المخاطر من والتقليل

والسيطرة 6 – 11 المخاطر مراقبةعليها

وتعقب – للمخاطر االستجابة خطط إجراء عمليةالمتبقية المخاطر ومراقبة اآتشافها تم التي المخاطرالمخاطر فعالية وتقييم جديدة مخاطر على والتعرف

. المشروع جوانب جميع في

Risk Eventالخطر الحدث

• A discrete possible future occurrence that may affect the project for better or worst.

• Can have :– Positive outcome

(Opportunities).– Negative outcome ( Risks).

• Can be evaluated by combining its probability of occurrence with the value of risk event.

لحدوث • متميزة امكانيةالمستقبل في ما حدث

من الحدث ذلكفي يؤثر أن الممكن

جيدة بصورة المشروعسيئة . أو

له :• يكون أن يمكن–. ) فرصة ) ايجابية نتائج–. ) مخاطرة ) سلبية نتائج

بجمع • يقيم أن يمكنقيمة مع حدوثه احتمال

الخطر . الحدث4

Why Do We Have Risks In Projectsالمشروع في مخاطر لدينا لماذا

Every projects has risks.• Changing business

environment.• Risky opportunities.• Risky decisions.• Past experience may

not repeat.

مخاطر فيه مشروع كل.

العمل • بيئة تغييرالتجاري .

الخطرة .• الفرصالخطرة .• القراراتالخبرات • تتكرر ال ربما

السابقة.

5

Projects Are :Projects Are :1.1. TemporaryTemporary2.2. UniqueUnique

هي : هي :المشاريع المشاريعمؤقتة .مؤقتة .1.1.فريدة .فريدة .2.2.

Benefits of Risk Managementالمخاطر ادارة فوائد

• Prevent surprises and problems.

• Prevent management by crises.

• Increase probabilities of project success.

• Increase profitability.• Decrease overall project

variances.• Gain competitive

advantages.

والمشاكل • المفاجآت تمنع.

ال • ادارة زمات .أتمنعنجاح • احتماالت تزيد

المشروع.الربحية .• تزيداالختالفات • تنقص

) الكلية) التبايناتللمشروع .

تنافسية .• ميزات تمنح6

Uncertaintyالتيقن عدم

• Certainty: – when one can specify exactly

what will happen during the period of time covered by the decision. This situation is not happen very often in project management .

• Risk: – Risk has a place in a calculus of

probabilities and lend itself to quantitative expressions.

• Uncertainty: – A situation in which there are

no historic data or previous history relating the situation being considered by decision -maker.

التيقن : •يحدد – ان ما شخص يستطيع عندما

زمنية فترة خالل ماسيحدث تماماالتحدث . الحالة هذه بالقرار مغطاة

نادرة ) المشاريع ادارة في دائماالعملية ( . الحياة في الحدوث

هو ) ( : • الخطر الحدث الخطرحدوثه احتمال حدد حدث

على تترتب قد التي واآلثارو له :حدوثه يكون أن يمكن

–. ) فرصة ) ايجابية نتائج–. ) مخاطرة ) سلبية نتائج

التيقن :• عدممعلومات – فيها يتوفر ال حالة هو

تاريخ أو تاريخي سجل أو تاريخيةاعتبره الذي بالوضع يتعلق سابق

احتمال ) يحدد لم القرار متخذمسبقا ( . آثاره أو حدوثه

7

Uncertaintyاليقين ) ( عدم الشك

• Many decisions are taken while most of the information are not complete.

• Decisions should be taken with certain amount of uncertainty.

• Only when things are “certain”, the decision will be to be found wrong or right.

• There are not wrong decisions !!

تتخذ • القرارات من العديد انمعلومات يتوفر ال حين في

كاملة .مع • القرارات تتخذ أن يجب

من ) ( صغير محدد مقدارالشك ) ( . اليقين عدم

األشياء • كون حالة في فقطالقرارات ” ”, فان مؤكدةخاطئة . أو صحيحة تكون قد

بالقرار • مايدعى اليوجدالخاطئ !!!.

8

Risk Tolerances and Thresholdsوالعتبات السماحيات

• Tolerance :– Are the areas of risk that are

acceptable or unacceptable . It can include any project constraints ( scope, cost, time , quality …..) as well as intangibles that may affect the customers .

– Example : If this risk will affect our image will not be acceptable .

• Thresholds :– Is the point at which a risk

become unacceptable .– Example : If there is a delay for

3 weeks or less , then go on .

التسامح ) ( :• السماحياتغير – أو المقبولة المجاالت هي

وقد . المخاطر من المقبولةالمشروع محددات من أي تتضمن

, , , الزمن) التكلفة النطاق ) . النواتج ..... وكذلك الخ الجودة

الممكن من والتي الملموسة غيرالعميل . على تؤثر أن

المخاطرة : – هذه كانت اذا مثالتكون لن فانها صورتنا على ستؤثر

مقبولة .

العتبات : •تصبح – عندها التي النقطة هي

مقبولة . المخاطرةلمدة : – تأخير هناك كان اذا مثال

المضي , . يمكنكم اسابيع ثالثة

9

11.1 Plan Risk Management ( Planning )المخاطر 11-1 إدارة التخطيط) ( تخطيط

• “Risk Management Planning” is the process of deciding how to approach and conduct the risk management activities for a project.

إدارة • تخطيطهي المخاطرتحديد عملية

يتم التي الطريقةتطبيق خاللها من

إدارة أنشطةفي المخاطر

المشروع .10

Known / Unknown Risksالمعلومة / وغير المعلومة المخاطر

• Known risks:– Are those that have been

identified and analyzed.– It may be possible to plan

for known risks.• Unknown risks:

– Cannot be managed.– Project managers may

address them by applying a general contingency plan, based on past experience with similar projects.

المعلومة :• المخاطروحللت .– حددت التي تلك هيللتعامل – التخطيط الممكن من

المعلومة . المخاطر مع

المعلومة :• غير المخاطرادارتها .– يمكن الالمشاريع – لمدراء يمكن

خطة بتطبيق معها التعاملأساس , على عامة طوارئمشاريع من السابقة الخبرة

مشابهة .

11

Threats and Opportunitiesوالفرص التهديدات

• Organizations perceive risk as:– Threats to project success– Opportunities to enhance

chances of project success

• Risks that are threats to the project may be accepted if the risk is in balance with the reward that may be gained by taking the risk.

المنظومات • ترىالمخاطر :

المشروع .– لنجاح تهديداتاالحتماالت – لتحسين فرص

المشروع . لنجاح

تشكل • التي المخاطريمكن للمشروع تهديدات

ماكانت اذا قبولهامع متساوية المكافأةقبلت . التي المخاطر

12

13

1. Project scope statement 2. Cost management plan 3. Schedule management plan4. Communication management

plan 5. Enterprise environmental

factors 6. Organizational process assets

Inputs

1. Planning meetings and analysis

Tools & Techniques

1. Risk management plan

Outputs

Source: PMBOK® Guide – Fourth Edition, page 227

11.1 Plan Risk Managementالمخاطر 1 – 11 إدارة تخطيط

المشروع .1. نطاق بيان

التكلفة .2. إدارة خطة

الجدول 3. إدارة خطةالزمني .

إدارة 4. خطةاالتصاالت .

البيئية 5. العواملالمشروع في المؤثرة

.العملية 6. أصول

التنظيمية .

Inputs

اجتماعات 1.التخطيط والتحليل .

Tools & Techniques

إدارة 1. خطةالمخاطر .

Outputs

11.1 Plan Risk Management ( Planning )التخطيط ) (1 – 11 المخاطر إدارة تخطيط

1. Project scope statement 2. Cost management plan 3. Schedule management

plan4. Communication

management plan 5. Enterprise environmental

factors 6. Organizational process

assets

المشروع .1. نطاق بيان

التكلفة .2. إدارة خطة

الجدول 3. إدارة خطةالزمني.

االتصاالت .4. إدارة خطة

المؤثرة 5. البيئية العواملالمشروع . في

العملية 6. أصولالتنظيمية .

14

Planning Meetings and Analysisوالتحليل التخطيط اجتماعات

• Project teams hold planning meetings to develop the risk management plan.

• Attendees at these meetings may include:– Project manager.– Selected project team

members.– Stakeholders.– Anyone in the organization

with responsibility to manage the risk planning and execution activities.

– Others, as needed.

بعقد • المشروع فريق يقوملوضع التخطيط اجتماعات

. المخاطر إدارة خطةمثل • يحضرون الذين األفراد

من يكون االجتماعات هذهبينهم :

المشروع .– مديرفريق – من محددين أعضاء

المشروع.المصلحة .– أصحابالمؤسسة – في شخص أي

تخطيط إدارة مسئولية يتولىالتنفيذ . وأنشطة المخاطر

يستلزم – حسبما وذلك غيرهماألمر.

15

Planning Meetings and Analysisوالتحليل التخطيط اجتماعات

• General organizational templates for risk categories and definitions of terms will be tailored to the specific project such as:– Levels of risk.– Probability by type of risk.– Impact by type of

objectives.– Probability and impact

matrix. • The outputs of these

activities will be summarized in the risk management plan.

القوالب • تفصيل سيتملفئات العامة التنظيمية

وتعريفات المخاطرمعين لمشروع المصطلحات

مثل :الخطر .– مستوياتالخطر – نوع حسب االحتمالية

.األهداف .– نوع حسب التأثيروالتأثير . – االحتمالية مصفوفة

تلك • مخرجات تلخيص سيتمإدارة خطة في األنشطة

المخاطر. 16

Risk Management Planالمخاطر ادارة خطة

• The risk management plan describes how risk management will be structured and performed on the project.

• It becomes a subset of the project management plan.

إدارة • خطة تقومبوصف المخاطر

سيتم التي الطريقةوإجراء بناء خاللها من

في المخاطر إدارةالمشروع.

فرعية • خطة تصبحإدارة خطة من

المشروع .17

Risk Management Plan Contentsالمخاطر ادارة خطة محتويات

• Methodology• Roles and responsibilities• Budgeting• Timing• Risk categories• Definitions of risk

probability and impact• Probability and impact

matrix• Revised stakeholders’

tolerances• Reporting formats• Tracking

المنهجية.••. والمسئوليات األدوار•. الميزانية وضع•. الوقت ضبط•. الخطر فئاتوتأثير • احتمالية تعريفات

الخطر.•. والتأثير االحتمالية مصفوفةأصحاب • تحمل درجات

. المنقحة المصلحة•. التقارير صياغة أشكالالتعقب.•

18

11.2 Identify Risks ( Planning )التخطيط ) ( 2 -11 المخاطر تحديد

• “Identify Risks” determines which risks might affect the project and documents their characteristics.

المخاطر • تحديدتحديد عملية هو

التي المخاطرعلى تؤثر قد

وتوثيق المشروعخصائصها المميزة .

19

Risk Categoriesالمخاطر ) ( فئات أصناف

• By source of risks :– External : regulatory,

environmental, government, market shifts.

– Internal : time, cost, scope changes, inexperience, poor planning, people, staffing, materials, equipments Etc…..

– Technical : changes in technology .

– Unforeseeable : 10% of risks are from total risks .

بحسب • مخاطرمصدرها :

, خارجية : – البيئة, األنظمةالسوق, . تبدل الحكومة

, داخلية : – التكلفة, الزمنالتعديالت, النطاق

, الخبرة) ( عدم التغييرات , الضعيف التخطيط

, التوظيف, التقديراتالخ, ... . المعدات المواد

التكنولوجيا .تقنية : – تغيرمتوقعة : – وتشكل غير

اجمالي% 10حوالي منالمخاطر .

20

Risk Categoriesالمخاطر ) ( فئات أصناف

• Caused or generated by risks :– The customer .– Lack of project

management efforts .– Lack of knowledge of

project management .– The customer’s customer .– Suppliers .– Resistance to changes .– Cultural differences .

أو • مسبباتها بحسبمولداتها :

العميل .–ادارة – جهود الى االفتقار

المشاريع .في – المعرفة الى االفتقار

المشاريع . ادارةالعميل .– عمالءالموردين .–التغيير .– مقاومواالثقافية .– االختالف

21

Examples of Risks - Project Management Perspectiveادارة – نظر وجهة من المشروع مخاطر عن أمثلة

المشاريع

• Scope Risks:– Risks associated with

changes of scope, or the subsequent need for “Fixes” to achieve the required technical deliverables.

• Quality risks:– Failure to complete tasks

to the required level of technical or quality performance.

النطاق :• مخاطرمع – المترافقة المخاطر

, أو النطاق تغييرالتالي االحتياج

لبلوغ لالصالحاتالفنية المستلمات

المطلوبة .الجودة :• مخاطر

اتمام – في الفشلالمستوى الى مهمة

الفني لألداء المطلوببالجودة . المتعلق أو

22

Risk Categoriesالمخاطر ) ( فئات أصناف

– Scope :• We may not have prepare a

good statement of work for building the ramp . That will delay us more four days and cost more $12,000 .

– Resources :• The experienced engineer will

not arrive until next week , this can add 300 working hours to the schedule .

– Customer satisfaction ( Stakeholder satisfaction ) :

• If our customer was not satisfied for the results of submitted work . It may increase our budget about 25% because of retaining back the handed over goods .

النطاق :•العمل – نطاق بيان نجهز لم ربما

سوف . المنحدر لبناء جيدة بصورةأيام أربع لمدة تأخيرا ذلك يكلف

مقدارها اضافية 12,000وتكلفة. $

الموارد :•اال – الخبير المهندس يصل لن سوف

سوف , ذلك ان القادم االسبوع فيجدولنا 300يضيف الى عمل ساعة

الزمني .

ارضاء ) • العميل ارضاءالمصلحة ( : أصحاب

نتيجة – عن راضيا عميلنا يكن لم اذاذلك . فان اياه سلمناه الذي العمل

حوالي ميزانيتنا يزيد % 25سوفسلمت التي البضاعة اعادة بسبب

له . 23

Types of Risks – Another Wayأخرى – طريقة المخاطر انواع

• Knowns (Known Risks):– Items or situations containing no

uncertainty.– Risks that where identified.– Example : Death – It will happen &

there is no uncertainty about it. • Known Unknowns:

– Exist but how do they affect us?– Example : Electricity Bill – we know

we will get one next month, but we don’t know how much it will be.

• Unknown Unknowns (Unknown Risks):– Neither know about them nor

know about effects.– Risks that where not identified.– Example : before the first case of

AIDS existed, it was Unknown Unknown.

المعلومة ) ( :• المخاطر المعلومتيقن .– عدم تتضمن ال التي األوضاع أو البنودتحديدها .– تم التي المخاطروال : – – شك بدون يحدث سوف الموت مثال

حدوثه . من تيقن عدم يوجد

المعلوم :• غير المعلومسيؤثر – كيف ندري ال ولكننا موجودة هي

؟ عليناسوف : – – أننا نعلم الكهرباء فاتورة مثال

كم ندري ال ولكن واحدة على نحصلقيمتها . ستكون

المعلوم • غير المعلوم غير: ) المعلومة) غير المخاطر

آثارها – ماهي ندري وال شيء عنها ندري العلينا .

بعد .– تحدد لم التي المخاطرمرض : – الكتشاف األولى الحالة قبل مثال

. ) به ) يعلم أحدا يكن لم االيدز المناعة نقصالمعلوم . غير المعلوم غير فهو وعليه

24

Risk Categories - Risk Identification المخاطر – تحديد المخاطر أنواع

• Technical quality, or performance risks:– Examples : Reliance on unproven or

complex technology, unrealistic performance goals, changes to the technology used or industry standards during the project.

• Project management Risks:– Examples : Poor allocation of time and

resources, inadequate quality of the project plan, Poor use of project management disciplines.

• Organizational Risks:– Examples : Cost, time & scope objectives

that are internally inconsistent, lack of prioritization of projects, inadequacy or interruption of funding, resources conflicts with other projects.

• External Risks: – Examples : Shifting legal or regulatory

environment, labor issues, changing owner priorities, country risk, weather, …….

• , مخاطر أو التقنية المخاطروالجودة : األداء

غير : – تكنولوجيا على االعتماد أمثلة , واقعية غير أهداف معقدة أو مثبتة

المستخدمة, التقنيات في تغيرات لألداءسير أثناء الصناعة ومعايير مواصفات أو

المشروع .المشروع :• ادارة مخاطر

للوقت : – الصحيح غير التوزيع أمثلةفي, مناسبة غير جودة اعتماد والموارد

, االستخدام المشروع ادارة خطةالمشاريع . ادارة ألدبيات الضعيف

التنظيمية :• المخاطر– , أهداف : , زمن تكاليف اعتماد أمثلة

, لتحديد االفتقار متضاربة النطاقمناسب , غير تمويل المشروع اولوياتمع , الموارد تعارض للتبديل متعرض أو

أخرى . مشاريعالخارجية :• المخاطر

– , البيئة : قوانين أو نواظم في تبدل أمثلة , , المالكين أولويات تغير العمالة مشاكل

,) بالبالد ) المتعلقة القطرية المخاطر. الخ, ....... الطقس 25

Types of risks – Corporate Business management Perspectiveللشركة – األعمال ادارة نظر وجهة المخاطر أنواع

• Business Risks:– Normal risk of doing business.– Includes the inherent of both

profit or loss association with the business.

– Organizations employ professionals to increase the chances of profits & reduce the chance of loss.

– Objective : maximize profit.• Pure ( Insurable ) Risks:

– Risks that presents opportunities for loss only.

– Objective : Minimize of loss.

التجاري :• العمل مخاطرللمارسة – االعتيادية المخاطر

التجاري . العملوالخسارة – الربح تالزم تتضمن

التجارية . األعمال معالمنظومات – توظف

لزيادة المهرة المتخصصينفرص وتقليل الربح فرص

الخسارة .الربح : .– زيادة الهدف

المجردة • المخاطر: ) للتأمين) القابلة

فرصا – تظهر التي المخاطرفقط . للخسارة

الخسارة : .– تقليل الهدف

26

Insurable Risks – Pure Risksالمخاطر – للتأمين القابلة المخاطر

المجردة• Direct Property Risks (Insurance against

Assets):– (Auto collision, fire, theft, flood, wind

storm,...Etc.).

• indirect Property Risks (Consequential) Risk (Insurance against Impact on 3ed. Parties):

– Extra expenses associated with renting alternative temporary accommodation or equipment following its damage or destruction.

– Loss due to business interruption due to unavailability of equipment replacement.

• Legal Liability (Insurance against a Person Filing a Lawsuit ….Professional Protection):

– Design errors, project performance failure, personal injury or property damage against the contractors.

• Personal (Staff Protection): – Staff bodily injury.

الملكية • على المباشرة المخاطر: ) األصول) على التأمين

– , , ) الحريق) ) اآلليات المعدات اصطدام. ) الخ , , ... العواصف الفيضانات السرقة

على • المباشرة غير المخاطر – ) على ) المترتبة الملكية

اآلثار) – – العواقب على التأمينالثالث : الطرف على

استئجار – مع المترافقة االضافية الدفعات ) بصورة ) معدات أو مساكن اقامة أماكن

يقع تلف أو أضرار عن والناتجة مؤقتةعليها .

العمل – تباطؤ أو تعطل بسبب الخسائربديلة . معدة وجود عدم بسبب

التأمين ) • القانونية المسؤولياتالحماية ..... محكمة قضية ضد

المهنية ( :المشروع , , – أداء فشل التصميم أخطاء

األضرار و الجسدية األشخاص اصابات ) مقابل ) ضد وهي الملكية على الواقعة

والمقاولين . المتعهدين• : ) الموظفين ) حماية الشخصية

الموظفين .– على الجسدية األضرار 27

Example – Risk Breakdown Structure , Risk management Planالمخاطر – , ادارة خطة المخاطر تجزئة هيكل مثال

28

Example – Risk Breakdown Structure , Risk management Planالمخاطر – , ادارة خطة المخاطر تجزئة هيكل مثال

29

Identify Risk Teamالمخاطر فريق تحديد

• Participants in risk identification activities can include the following:– Project manager– Project team members– Risk management team (if

assigned)– Subject matter experts from

outside the project team– Customers– End users– Other project managers– Stakeholders– Risk management experts

في • المشاركون األفرادقد المخاطر تحديد أنشطة

: يلي ما بينهم من يكونالمشروع .– مديرالمشروع .– فريق أعضاءحالة ) – في المخاطر إدارة فريق

تعيينه( .العمالء .–فريق – خارج من بالموضوع خبراء

المشروع.النهائيين .– المستخدمينالمشروع .– مدراء باقيالمصلحة .– أصحاب–. المخاطر إدارة خبراء

30

Identify Risk is Iterativeتكرارية عملية هو المخاطر تحديد

• Identify Risk is an iterative process because new risks may become known as the project progresses through its life cycle.

• The frequency of iteration and who participates in each cycle will vary from case to case.

• The format of the risk statements should be consistent to ensure the ability to compare the relative effect of one risk event against others on the project.

• The project team should be involved in the process so that they can develop and maintain a sense of ownership of, and responsibility for, the risks and associated risk response actions.

• Stakeholders outside the project team may provide additional objective information.

ألن • تكرارية عملية هو المخاطر تحديدمعروفة تصبح أو تتطور الجديدة المخاطر . حياته دورة خالل المشروع في التقدم مع

كل • في المشاركين واألفراد التكرار تواتر . الموقف باختالف يختلفون دورة

المخاطر • قوائم شكل يكون أن ينبغياألثر مقارنة على القدرة لتوفير rا مناسب

األخرى بالمخاطر المخاطر ألحد النسبي. المشروع على

فريق • على العملية تلك تشتمل أن ينبغيوتوفير إيجاد بإمكانهم يكون حيث المشروع

عن والمسئولية بالملكية اإلحساسللمخاطر االستجابة وإجراءات المخاطر

. بها المتعلقةفريق • خارج الذين المصلحة أصحاب

معلومات بتوفير يقومون قد المشروع. إضافية موضوعية

31

32

11.2 Identify Risksالمخاطر 2 -11 تحديد

1. Risk MP2. Activity cost estimates3. Activity duration estimates4. Scope baseline5. Stakeholder register6. Cost MP7. Schedule MP8. Quality MP9. Project documents10. Enterprise env. factors11. Organizational process assets

Inputs

1. Documentation reviews 2. Information gathering

techniques 3. Checklist analysis 4. Assumptions analysis 5. Diagramming techniques 6. SWOT analysis 7. Expert judgment

Tools & Techniques

1. Risk register

Outputs

Source: PMBOK® Guide – Fourth Edition, page 282

المخاطر 1. إدارة . خطة

النشاط .2. تكلفة تقديرات

النشاط .3. فترة تقديرات

النطاق .4. أساس خط

المصالح .5. أصحاب سجل

التكلفة .6. إدارة خطة

الزمني .7. الجدول إدارة خطة

الجودة .8. إدارة خطة

المشروع .9. مستنداتفي 10. المؤثرة البيئية العوامل

المشروع .التنظيمية .11. العملية أصول

Inputs

التوثيق .1. مراجعات

تجميع 2. أساليبالمعلومات .

الفحص .3. قوائم تحليل

االفتراضات .4. تحليل

رسم 5. أساليبالمخططات .

القوة 6. نقاط تحليلالضعف ونقاط

والتهديدات . والفرصالخبراء .7. رأي

Tools & Techniques

سجل 1.المخاطر .

Outputs

11.2 Identify Risks ( Planning ) المخاطر 2 -11 التخطيط) ( تحديد

1. Risk management plan2. Activity cost estimates3. Activity duration estimates4. Scope baseline5. Stakeholder register6. Cost management plan7. Schedule management plan8. Quality management plan9. Project documents10. Enterprise environmental

factors11. Organizational process

assets

المخاطر 1. إدارة . خطة

النشاط .2. تكلفة تقديرات

النشاط .3. فترة تقديرات

النطاق .4. أساس خط

المصالح .5. أصحاب سجل

التكلفة .6. إدارة خطة

الزمني .7. الجدول إدارة خطة

الجودة .8. إدارة خطة

المشروع .9. مستنداتفي 10. المؤثرة البيئية العوامل

المشروع.التنظيمية .11. العملية أصول

33

11.2 Identify Risksالمخاطر 2 -11 تحديد

1. Documentation reviews

2. Information gathering techniques

3. Checklist analysis 4. Assumptions analysis 5. Diagramming

techniques 6. SWOT analysis 7. Expert judgment

التوثيق .1. مراجعات

المعلومات .2. تجميع أساليب

الفحص .3. قوائم تحليل

االفتراضات .4. تحليل

المخططات .5. رسم أساليب

ونقاط 6. القوة نقاط تحليلوالفرص الضعف

والتهديدات.الخبراء .7. رأي

34

Documentation Reviewsالتوثيق مراجعات

• A structured review may be performed of project documentation, including:– Plans– Assumptions– Prior project files– Contracts .– Other information

• The quality of the plans, as well as consistency between those plans and with the project requirements and assumptions, can be indicators of risk in the project.

مراجعة • عملية إجراء يتمالمشروع لتوثيق منتظمة

ذلك : في بماالخطط .–االفتراضات .–السابقة .– المشروع ملفاتالتعاقدات .–– . أخرى معلومات

إلى • باإلضافة الخطط جودةالخطط تلك بين االتساق

المشروع ومتطلباتتصبح قد وافتراضاته

التي للمخاطر مؤشرات. بالمشروع تحوم 35

Information gathering techniquesالمعلومات تجميع أساليب

• Brainstorming• Delphi

technique.• Interviewing .• Root cause

analysis .• SWOT Analysis.

الذهني .• العصفدلفي .• أسلوبالشخصية .• المقابلةاألصلي • السبب تحليل

.القوة • نقاط تحليل

الضعف ونقاطوالتهديدات . والفرص

36

Information Gathering Techniquesالمعلومات جمع تقنيات

• Brain storming :– Done in a meeting where one idea

helps generate another .• Delphi technique :

– Used to build consensus of experts who participate anonymously.

– A request for information sent to the experts , there responses are compiled , the results are sent back to them until consensus . This technique can be used in cost and time estimation .

• Interviewing (expert interviewing):– Team or project manager interviewing

project participants, stakeholders , or experts to identify risks on the project or specific element of work .

• Root cause analysis :– Recognizing the identified risks by their

root causes will help you to identify more risks .

الذهني :• العصففي – ما فكرة تساعد حيث اجتماع خالل ينفذ

جديدة . أفكار ايجاد

دلفي :• تقنيةبدون – يشاركون خبراء من اجماع لبناء تستخدم

اسمائهم . معرفةو – منهم كل الى معلومات طلب ارسال يتم

من , لهم النتائج ارسال ويتم اجاباتهم تجمعالتقنية . هذه اجماع الى الوصول حتى جديدوالزمن . التكلفة تقدير في استخدامها يمكن

مقابالت ) • الشخصية المقابالتالخبراء ( :

مع – مقابالت المشروع مدير أو الفريق يجري , , أو مصلحة أصحاب بالمشروع مشاركينفي . المخاطر لتحدي المخاطر في خبراء

منه . خاص جزء في أو المشروع

السبب :• جذر تحليلأسبابها – من المحددة المخاطر الى التعرف

من المزيد تحديد في سيساعدك ذلك الجذريةالمخاطر .

37

Checklist analysis الفحص قوائم

• Risk identification checklists can be developed based on historical information and knowledge that has been accumulated from previous similar projects and from other sources of information.

• The lowest level of the RBS can also be used as a risk checklist.

• While a checklist can be quick and simple, it is impossible to build an exhaustive one.

• Care should be taken to explore items that do not appear on the checklist.

• The checklist should be reviewed during project closure to improve it for use on future projects.

على • للتعرف فحص قوائم وضع يمكنالمعلومات على اعتمادrا المخاطر

من تجميعها تم التي التاريخية والمعرفةمصادر ومن سابقة مشابهة مشروعات

. أخرى معلوماتمن • مستوى أدنى استخدام أيضrا يمكن

لفحص كقائمة الخطر تجزئة هيكلالخطر.

تكون • قد الفحص قائمة أن من الرغم علىأن الممكن غير من فإنه وبسيطة، سريعة

. وشاملة متعمقة قائمة بناء يتماستكشاف • من الفريق يتأكد أن ينبغي

. الفحص قائمة في تظهر ال التي العناصرللمراجعة • الفحص قائمة تخضع أن ينبغي

يتم بحيث المشروع إقفال أثناء والتنقيح. مستقبلية مشروعات في منها االستفادة

38

Assumptions analysis االفتراضات تحليل

• Every project is conceived and developed based on a set of hypotheses, scenarios, or assumptions.

• Assumptions analysis is a tool that explores the validity of assumptions as they apply to the project.

• It identifies risks to the project from inaccuracy, inconsistency, or incompleteness of assumptions

مشروع • كل وتطوير توليد يتمعليه التعرف تم خطر كل وعلى اعتمادrا المشروع في

الفروض من مجموعة . واالفتراضات والسيناريوهات

االفتراضات • تحليل يعملصالحية استعراض على

انطباقها حسب االفتراضات . المشروع على

المخاطر • بتحديد يقوممن بالمشروع المحدقةعدم أو دقة عدم حاالت

نقص أو تضارب أو استقراراالفتراضات.

39

Diagramming techniques المخططات رسم أساليب

• Cause and effect diagrams :– These are also known as Ishikawa

or fishbone diagrams, and are useful for identifying causes of risks.

• System or process flow charts:– These show how various elements

of a system interrelate, and the mechanism of causation

• Influence diagrams: – These are graphical

representations of situations showing causal influences, time ordering of events, and other relationships among variables and outcomes.

واألثر :• السبب مخططاتمخططات – باسم أيضrا تعرف وهي

ويتم السمكة هيكل أو ايشيكاواأسباب تحديد في منها االستفادة

المخاطر.

في • التدفق مخططاتالعملية : أو النظام

على – المخططات هذه وتعملالعناصر ترابط آيفية توضيح

الواحد النظام داخل المتعددةاألسباب . حدوث وآلية

• . التأثير مخططاترسومية – عروض عن عبارة هي

التأثيرات توضح التي للمواقفالزمني والترتيب السببية

األخرى والعالقات للمشروع. والنواتج المتغيرات بين الموجودة

40

SWOT Analysis , , الفرص الضعف القوة مواطن تحليل

والتهديدات • This technique examines the project from

each of the SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) perspectives to increase the breadth of identified risks by including internally generated risks.

• The technique starts with identification of strengths and weaknesses of the organization, focusing on either the project organization or the wider business.

• These factors are often identified using brainstorming.

• SWOT analysis then identifies any opportunities for the project that arise from organizational strengths, and any threats arising from organizational weaknesses.

• SWOT analysis also examines the degree to which organizational strengths offset threats and opportunities that may serve to overcome weaknesses.

المشروع • بتفحص األسلوب هذا يقومونقاط القوة نقاط نواحي جميع من

تزداد آي والتهديدات والفرص الضعفإدراج طريق عن المحددة المخاطر سعة

. المشروع داخل من تتولد مخاطرقوة • نقاط بتحديد األسلوب هذا يبدأ

على التركيز مع المؤسسة ضعف ونقاط . أوسع مشروع على أو المشروع تنظيم

العوامل • تلك تحديد يتم ما rا غالب . الذهني العصف طريقة باستخدام

ونقاط • القوة نقاط تحليل أسلوب يقومتحديد على والتهديدات والفرص الضعفمن إيجادها يتم المشروع في فرص أي

القوة تثار نقاط تهديدات وأي التنظيمية . التنظيمية الضعف نقاط من

ونقاط • القوة نقاط تحليل أسلوب يقومبفحص والتهديدات والفرص الضعف

تؤدي أن خاللها من يمكن التي الدرجةالقوة لنقاط المعادلة والفرص التهديدات

نقاط على التغلب على التنظيميةالضعف.

41

SWOT Analysis , , الفرص الضعف القوة مواطن تحليل

والتهديدات • Strengths• Weaknesses• Opportunities• Threats

القوة .•الضعف .•الفرص .•التهديدات .•

42

Internal Components Strengths and weaknessesوالضعف القوة لمواطن الداخلية المكونات

• Strengths and weaknesses are internal to your project and organization, and can be assessed through:– Internal surveys– Focus Groups – Open Forums– Internal reports:

finance, performance, quality, production capabilities

هو • والضعف القوةداخل ) من داخلية مواطنالمشروع ( , أو المنظومة

عبر : تقييمها ويمكنالداخلي .– المسحالتركيز .– مجموعاتمفتوحة .– منتديات– , مالية : داخلية تقارير

, كفاءة, جودة أداءالمنتج .

43

External Components Opportunities and Threatsوالتهديدات للفرص الخارجية المكونات

• Opportunities and threats are external to your project and/or organization, and can be assessed through:– Internal and external

surveys– Industry research on global

trends and competition– Marketing research on

customer needs and preferences

هي • والتهديدات الفرصخارج ) من خارجية مواطن

والمشروع ( المنظومةعبر : تقييمها ويمكن

الداخلي – المسح اجراءوالخارجي.

عن – الصناعية االبحاثالعالمية التوجهات

والمنافسة .عن – التسويق أبحاث

وتفضيالته العميل احتياجات. أولوياته) (

44

مواطن تحليل عن مثال , والتهديدات, الفرص الضعف القوة

SWOT

Risk registerالمخاطر سجل

• The primary outputs from Identify Risks are the initial entries into the risk register.

• The risk register ultimately contains the outcomes of the other risk management processes as they are conducted, resulting in an increase in the level and type of information contained in the risk register over time.

• The preparation of the risk register begins in the Identify Risks process with the following information, and then becomes available to other project management and Project Risk Management processes.

• Risk register include :– List of identified risks.– List of potential responses.

الحصول • يتم التي األساسية النواتج تتمثلفي المخاطر تحديد عملية من عليها

. المخاطر سجل في األولية المدخالتعمليات • نواتج على المخاطر سجل يشتمل

إجراءها يتم عندما األخرى المخاطر إدارةونوع مستوى رفع إلى يؤدي مما

سجل في إدراجها سيتم التي المعلوماتمر ) على المستقبل في المخاطر

الزمن ( .تحديد • عملية من المخاطر سجل تجهيز يبدأ

التالية المعلومات باستخدام المخاطرالمشروع إدارة عمليات في متاحrا ويكون

في المخاطر إدارة وعمليات األخرىالمشروع.

المخاطر :• سجل يضمتحديدها – تم التي بالمخاطر قائمة

. عليها والتعرفالمحتملة .– باالستجابات قائمة

46

11.3 Perform Qualitative Risk Analysis ( Planning ) للمخاطر 3 -11 النوعي التحليل التخطيط) ( إجراء

• Perform Qualitative Risk Analysis includes methods for prioritizing the identified risks for further action, such as Quantitative Risk Analysis or Risk Response Planning

التحليل • إجراءللمخاطر النوعي

لتحديد طرقا يتضمنالمخاطر أولوياتللتعامل المحددة

معها , المستقبليالكمي التحليل مثل

التخطيط أوللمخاطر . لالستجابة

47

Example – Risk Breakdown Structure , Risk management Planالمخاطر – , ادارة خطة المخاطر تجزئة هيكل مثال

The Risk Breakdown Structure (RWBS):

Is lists the categories and sub categories within which risks may arise for a typical project.

Different RWBS will by appropriate for deferent types of projects and deferent types of organizations.

المخاطر تجزئة هيكل ) يبين ) جدول الئحة هو

الممكن المخاطر أنواعالمشروع . في تظهر أن

هياكل من العديد هناكالمخاطر تجزئة

من للعديد المناسبةوالمنظومات . المشاريع

48

49

11.3 Perform Qualitative Risk Analysisللمخاطر 3 -11 النوعي التحليل إجراء

1. Risk register2. Risk management plan3. Project scope statement4. Organizational process

assets

Inputs

1. Risk probability and impact assessment

2. Probability and impact matrix

3. Risk data quality assessment

4. Risk categorization 5. Risk urgency assessment 6. Expert judgment

Tools & Techniques

1. Risk register updates

Outputs

Source: PMBOK® Guide – Fourth Edition, page 289

المخاطر .1. سجل

إدارة 2. خطةالمخاطر .

نطاق 3. بيانالمشروع .

العملية 4. أصولالتنظيمية .

Inputs

احتمالية 1. تقييمالمخاطر . وتأثير

االحتمالية 2. مصفوفةوالتأثير.

بيانات 3. نوعية تقييمالمخاطر.

المخاطر .4. تصنيف

إلحاحية 5. تقييمالخطر .

الخبراء .6. رأي

Tools & Techniques

تحديثات 1.سجل

المخاطر .

Outputs

Qualitative Risk Analysis Tools and Techniquesللمخاطر األدوات والتقنيات النوعي التحليل

• Risk probability & Impact Assessment:

• Both can be described in qualitative terms such as , Very High, High, Moderate, Low, And Very Low.

• Both are applied to specific risk events, not to the overall project.

• Helps to identify those risks should be managed.

50

• Risk Probability :• Is the likelihood that a risk will occur.• Risk Impact (Consequence / Amount at Stake )• Is the effect on project objectives if the risk event occur.

الخطر :• الحدث احتمالال • عندها أهو يقع قد التي رجحية

الخطر . الحدث• / العواقب ) الخطر الحدث أثر

. ) الخطورة أو المغامرة هي قيمةوقع اذا المشروع أهداف على التأثير

الخطر . الحدث

والتأثير .• االحتمال تقييمبعبارات • كالهما وصف يمكن

, , عالي جدا عالي مثل كيفية , ومنخفض, منخفض معتدل

جدا .ال • على يطبق حداث أكالهما

وليس للمخاطر الخاصةالمشروع . لكامل

تلك • تعيين في تساعدادارتها . يجب التي المخاطر

11.3 Perform Qualitative Risk Analysisللمخاطر 3 -11 النوعي التحليل إجراء

1. Risk register2. Risk

management plan

3. Project scope statement

4. Organizational process assets

المخاطر .1. سجل

إدارة 2. خطةالمخاطر.

نطاق 3. بيانالمشروع.

العملية 4. أصولالتنظيمية .

51

11.3 Perform Qualitative Risk Analysis ( Planning )للمخاطر 3 -11 النوعي التحليل إجراء

1. Risk probability and impact assessment

2. Probability and impact matrix

3. Risk data quality assessment

4. Risk categorization 5. Risk urgency

assessment 6. Expert judgment

وتأثير 1. احتمالية تقييمالمخاطر .

االحتمالية 2. مصفوفةوالتأثير.

بيانات 3. نوعية تقييمالمخاطر.

المخاطر .4. تصنيف

الخطر .5. إلحاحية تقييم

الخبراء .6. رأي

52

Risk Probability and Impact Assessmentالمخاطر وتأثير احتمالية تقييم

• Risk probability assessment investigates the likelihood that each specific risk will occur.

• Risk impact assessment investigates the potential effect on a project objective such as time, cost, scope, or quality, including both negative effects for threats and positive effects for opportunities.

احتمالية • تقييم يبحثاالحتمال في المخاطر

محدد خطر كل بأن القائلسيقع .

المخاطر • تأثير تقييم يبحثعلى المحتمل التأثير في

مثل المشروع أهداف أحدالتكلفة أو الزمني الجدولفي بما األداء أو الجودة أو

السلبية التأثيرات ذلكوالتأثيرات للتهديدات

. للفرص اإليجابية53

Probability and Impact Matrix والتأثير االحتمالية مصفوفة

• Risks can be prioritized for further quantitative analysis and response, based on their risk rating.

• Ratings are assigned to risks based on their assessed probability and impact.

• Evaluation of each risk’s importance and, hence, priority for attention is typically conducted using a look-up table or a probability and impact matrix.

المخاطر • أولوية تحديد يمكنمن لمزيد إخضاعها يتم كي

وتوفير الكمي التحليل. درجتها حسب لها االستجابة

خطر • ألي األولوية اسناد يتماالحتمالية تقييم أساس على

واألثر .كل • أهمية تقييم تنفيذ يتم

ثم ومن حدة على خطراالنتباه في أولويته تقييم

بحثي جدول باستخدام إليهاالحتمالية . مصفوفة أو

54

Probability and Impact Matrix والتأثير االحتمالية مصفوفة

• Such a matrix specifies combinations of probability and impact that lead to rating the risks as low, moderate, or high priority.

• The organization should determine which combinations of probability and impact result in a classification of high risk “red condition”, moderate risk “yellow condition”, and low risk “green condition”.

• Impact can be ordinal (low, moderate, high, and very high ) or cardinal (.1/ .3/ .5/ .7/ .9)

بتعيين • المصفوفة هذه تقوموالتأثير االحتمالية من مجموعات

درجة تقدير إلى تؤدي والتيمنخفضة أولوية ذو أنه على الخطر

. متوسطة أو مرتفعة أومن • توليفة أية المنظومة تقرر

الى تؤدي قد واألثر االحتماليةالكبير ” الخطر مثل تصنيفات

المتوسط ” الخطر الحمراء الحالةالخطر” ” أو البرتقالية الحالةالخضراء ” ( . الحالة المتدني

ترتيبي • بتعبير األثر عن يعبر قد , , عالي) , أو عالي متوسط متدني

مثل ( بعدد عنه يعبر قد أو جدا (0.1,0,3,0,5,0.7,0.9. )

55

Risk data Quality Assessment المخاطر بيانات نوعية تقييم

• A qualitative risk analysis requires accurate and unbiased data if it is to be credible.

• Analysis of the quality of risk data is a technique to evaluate the degree to which the data about risks is useful for risk management.

• It involves examining the degree to which the risk is understood and the accuracy, quality, reliability, and integrity of the data about the risk.

النوعي • التحليل يستلزمدقيقة بيانات وجود للمخاطر

ذلك كان إذا وموضوعيةrا. ممكن

هو • المخاطر نوعية تحليلدرجة لتقييم أسلوب

البيانات من االستفادةإدارة في بالمخاطر المتعلقة

المخاطر.درجة • فحص يستلزم

ودقة المخاطر استيعابوتكامل ومصداقية وجودة

. بالمخاطر المتعلقة البيانات56

Risk Urgency Assessmentالخطر إلحاحية تقييم

• Risks requiring near-term responses may be considered more urgent to address.

• Indicators of priority can include time to affect a risk response, symptoms and warning signs, and the risk rating.

إلى • النظر يتم قدإلى تحتاج التي المخاطرالمدى قصيرة استجابات

أكثر مواجهتها أن علىإلحاحrا.

مؤشرات • تشتمل قدالزمن على األولوية

في للتأثير الالزمالخطر استجابة

وعالمات وأعراضه. تقييمه ودرجة التحذير 57

Risk Register Updatesالمخاطر تحديثاتسجل

• The risk register is initiated during the Risk Identification process.

• The risk register is updated with information from Qualitative Risk Analysis and the updated risk register is included in the project management plan.

سجل • في البدء يتمعملية أثناء المخاطر

." المخاطر" تحديدسجل • تحديث يتم

باستخدام المخاطريتم التي المعلومات

عملية من عليها الحصولالنوعي" التحليل إجراء

إدراج" ويتم للمخاطرالمحدث المخاطر سجل. المشروع مستندات في

58

Risk Register Updatesالمخاطر تحديثاتسجل

• The risk register updates from Qualitative Risk Analysis include: – Relative ranking or priority list of

project risks– Risks grouped by categories– Causes of risks or project areas

requiring particular attention– List of risks requiring response in

the near-term– List of risks for additional analysis

and response– Watchlist of low priority risks– Trends in qualitative risk analysis

results

المخاطر • سجل تحديثات تشتملعملية من عليها الحصول يتم التي:" للمخاطر" النوعي التحليل إجراء

في – المخاطر ترتيب قائمةأولوياتها أو درجتها حسب المشروع

النسبية.–. فئاتها حسب المجموعات تجميعالمشروع – نطاقات أو الخطر أسباب

نوع من اهتمام إلى تحتاج التيخاص.

إلى – تحتاج التي بالمخاطر قائمةالمدى في واالستجابة المواجهة

القريب.إلى – تحتاج التي المخاطر قائمة

. واالستجابة التحليل من مزيدذات – المخاطر مراقبة قوائم

. المنخفضة األولويةالنوعي – التحليل نتائج في اتجاهات

للمخاطر.

59

60

Prioritized Risksالدرجة مرتبة المخاطر

* RISK Item Prb. Impact OverallRisk

Poor understanding of customer’s requirements

Unavailable H/W before 3rd party arrival

Unavailable resources during Ramadan

Hardware component de-release

Management change

Requirements Change

1

2

3

4

5

6

L

M

M

H

M

L

H

L

M

M

H

H

H

L

M

H

H

H

61

Prioritized Risksالدرجة مرتبة المخاطر

* الخطر الحدث األثراالحتمالكامل الخطر

العميل . لمتطلبات السيئ الفهم

الثالث . الطرف وصول قبل األجهزة وجود عدم

رمضان . شهر خالل الموارد بعض توفر عدم

البرمجيات . اصدار يتم لم

االدارة . تغير

المتطلبات . تغير

1

2

3

4

5

6

منخفض

متوسط

متوسط

عالي

متوسط

منخفض

عالي

منخفض

متوسط

متوسط

عالي

عالي

عالي

منخفض

متوسط

عالي

عالي

عالي

11.4 Perform Quantitative Risk Analysis ( Planning ) للمخاطر 4 -11 الكمي التحليل التخطيط) ( إجراء

• Perform Quantitative Risk Analysis is performed on risks that have been prioritized by the Qualitative Risk Analysis process as potentially and substantially impacting the project’s competing demands.

• The Perform Quantitative Risk Analysis process analyzes the effect of those risk events and assigns a numerical rating to those risks.

• It also presents a quantitative approach to making decisions in the presence of uncertainty.

الكمي " • التحليل إجراء تنفيذ يتمالتي" المخاطر على للمخاطر

خالل من أولوياتها تحديد تمالنوعي " التحليل إجراء عملية

تؤثر" قد أنها على للمخاطرعلى جوهري أو محتمل بشكل

التنافسية االحتياجاتللمشروع.

التحليل " • إجراء عملية تقوم " تأثير بتحليل للمخاطر الكمي

يتم وقد المخاطر تلكتقدير لتعيين بها االستعانة

. المخاطر لتلك رقميالقرار • ألخذ كمية طريقة تمثل

. الشك وجود ظل في

62

63

11.4 Perform Quantitative Risk Analysisللمخاطر 4 -11 الكمي التحليل إجراء

1. Risk register 2. Risk management plan 3. Cost management

plan 4. Schedule management

plan 5. Organizational process

assets

Inputs

1. Data gathering and representation techniques

2. Quantitative risk analysis and modeling techniques

3. Expert judgment

Tools & Techniques

1. Risk register update

Outputs

Source: PMBOK® Guide – Fourth Edition, page 295

سجل 1.المخاطر .

إدارة 2. خطةالمخاطر .

إدارة 3. خطةالتكلفة .

إدارة 4. خطةالزمني الجدول

.العملية 5. أصول

التنظيمية .

Inputs

جمع 1. أساليبالبيانات

وعرضها .أساليب 2.

النمذجة والتحليل

الكمي للمخاطر .

الخبراء .3. رأي

Tools & Techniques

تحديثات 1.سجل

المخاطر .

Outputs

11.4 Perform Quantitative Risk Analysisللمخاطر 4 -11 الكمي التحليل إجراء

1. Risk register 2. Risk management

plan 3. Cost management

plan 4. Schedule

management plan 5. Organizational

process assets

المخاطر .1. سجل

إدارة 2. خطةالمخاطر .

التكلفة .3. إدارة خطة

الجدول 4. إدارة خطةالزمني .

العملية 5. أصولالتنظيمية.

64

11.4 Perform Quantitative Risk Analysisللمخاطر 4 -11 الكمي التحليل إجراء

1. Data gathering and representation techniques

2. Quantitative risk analysis and modeling techniques

3. Expert judgment

جمع 1. أساليبوعرضها . البيانات

النمذجة 2. أساليبالكمي والتحليل

للمخاطر .الخبراء .3. رأي

65

Data Gathering And Representation Techniques

وعرضها البيانات جمع أساليب

• Interviewing . • Probability

distributions.• Expert

judgment.

المقابلة •الشخصية.

توزيعات •االحتمال .

الخبراء .• رأي66

Interviewingالشخصية المقابلة

• Interviewing techniques are used to quantify the probability and impact of risks on project objectives.

• The information needed depends upon the type of probability distributions that will be used

المقابلة • أساليب تستفيدالخبرة من الشخصية

الالزمة التاريخية والبياناتوتأثير احتمالية لقياسأهداف على المخاطر

المشروع. الالزمة • المعلومات تتوقف

توزيعات نوع علىسيتم التي االحتمال

سبيل. فعلى استخدامهاالمثال .

67

Probability distributionsالحتماالت توزيعات

• Continuous probability distributions represent the uncertainty in values, such as durations of schedule activities and costs of project components.

• Discrete distributions can be used to represent uncertain events, such as the outcome of a test or a possible scenario in a decision tree.

االحتمال • توزيعات تشيرالشك درجة إلى المستمرة

الفترات مثل القيم فيالجدول أنشطة في الزمنية

مكونات وتكلفة الزمنيالمشروع.

توزيعات • استخدام يمكنحاالت لتوضيح منفصلة

أحد ناتج مثل الشكسيناريو أو االختبارات

القرارات . شجر في محتمل

68

Probability distributionsالحتماالت توزيعات

69

Distribution Type DescriptionUniform All values are

likely to occur )straight line display(

Normal Most values in a sampling are close to the mean )bell-shaped density curves with a single peak display(

Triangular Most optimistic, most likely, and most pessimistic values are analyzed )triangle-shaped display(

شكل التوزيع الوصف

المنتظ. م

حدوث المحتمل منعرض ) القيم جميع

علىشكلخط مستقيم ( .

الطبيع .ي

فيي القيم معظممن قريبة العيناتمنحني ) المتوسط

شكل على الكثافةقيمة الجرسمع

للحد واحدةاألعظمي ( .

المثلثي

.

, تفاؤال األكثر القيم , احتماال األكثر

تشاؤما واألكثرتظهر حللت التي . مثلث علىشكل

Determine Quantitative Probability and Impactواألثر االحتمال كمية تحديد

• Various ways ;– Interviewing .– Cost and time estimates.– Delphi technique .– Use of historical records

from previous projects .– Expert judgments .– Expected monetary

value analysis .– Decision tree .

عدة :• بطرقالشخصية .– المقابلةوالزمن .– التكلفة تقديراتدلفي .– تقنيةالسجالت – استخدام

المشاريع من التاريخيةالسابقة .

الخبراء .– أحكامالمالية – القيمة تحليل

المتوقعة .القرار .– شجرة

70

Probability Analysis – Some basicsبعضاألساسيات – االحتماالت

• Mean :– Sum of exposures divided

by the number of exposures.

• Median:– The mid – point in a range

of exposures. • Mode:

– The most frequently occurring values.

• Probability:– Probability of occurrence

as estimated.

الحسابي :• الوسطمقسوما – التعرضات مجموع

عددها . على

الرقم ) • الوسيطالمتوسط( :

في – المتوسطة النقطةالتعرضات . مجال

المنوال :•تكررا .– األكثر الحدث قيمة

االحتمال :•تم – كما الحدث وقوع احتمال

تقديره .

71

Probability Analysis – Some basicsمثال – االحتماالت

• We have the following numbers

12,22,26,25,22,17,24,22,26,22,27 .– Sum = 245– Number of reading = 11– Mean = 245L11 = 22.27– Median = 22– Mode = 22

التالية • األرقام لدينا–12 ,22, 26 ,25 ,22 ,17 ,

24 , 22 , 26 , 22 , 27. 245 = مجموعها– 11 = عددها– = 245/11المتوسط = –

22,27 ترتيبها ) – بعد الوسيط

العدد( هو 22تصاعدياالعدد – هو ألنة 22المنوال

. تكرارا األكثر

72

Probability االحتمال

73

Frequency of Relevant Events Total Number Of Possible Events

Probability =

) العالقة ) ذات المؤاتية األحداث تكرارالممكنة لألحداث الكلي العدد

= االحتمال

Probability – Multiplication Ruleالضرب – قاعدة االحتماالت

• Example:• Pr (Scope defined next month) = 0.80• Pr (We will get approval) =0.70• Pr (Both will happen) = 0.80 X 0.70 = 0.56• Pr (Scope defined & No approval) = 0.80 X 0.30 = 0.24• Pr (Scope defined & approval) = 0.20 X 0.70 = 0.14• Pr (No Scope defined & No approval ) = 0.2X0.3 = 0.06

74

• Multiplication Rule : • Probability of one event and another event occurring is equal to the production of their individual probabilities of occurring :Pr ( A and B ) = Pr (Both Events) = Pr(A) X Pr(B)• Multiplication Rule : The probability of not occurring the event = 1 – probability of its occurring .Á = 1- A

الضرب :• قاعدةمعا • حادثتين تقع أن احتمال

وقوع احتمال ضرب حاصل هوانفراد على منهما : كل

= ) احتمال ) ب و أ احتمالمعا = وقوعهما

أ ب Xاحتمال احتمالالمعاكس :• االحتمال قاعدة

هو الحدث وقوع عدم 1احتمالالحدث : وقوع احتمال ناقص

أ – 1آ = احتمالمثال :•

• = ) القادم ) الشهر في النطاق تحديد 0,80احتمال• = ) الموافقة ) على نحصل أن 0,70احتمال• = ) معا ) كالهما حدوث 0,80X 0,70 = 0,56احتمال• = ) لموافقة ) وعدم النطاق تحديد 0,80X 0,30 = 0,24احتمال• = ) الموافقة ) و النطاق تحديد عدم 0,20X 0,70 = 0,14احتمال•= ) لموافقة ) وعدم للنطاق تحديد عدم = X 0,30 0,20احتمال

0,06

Probability – Summation Ruleالتجميع االحتماالت قاعدة

• Example 1 :– Probability ( Alternative 1 ) =0.25– Probability ( Alternative 2 ) =0.30– Probability ( Alternative 3 ) =0.45– Total =

1.00

• Example 2 :– Pr ( No Event ) + Pr ( Event ) = 1.00– Probability that we get approval for our

project next month = Pr( Approval ) = 0.70 = 70%– Pr ( No approval )= 1 – 0.70 = 0.30 = 30%

75

• Summation Rule : • Sum of Probabilities of alternatives for a given event / decision : = 1 = 100%

التجميع :• قاعدةحدث • لبدائل االحتماالت مجموع

قرار / معطى = 1 = 100%

:1مثال •البديل – 0,25 = 1احتمالالبديل – 0,30 = 2احتمالالبديل – 0,45 = 3احتمال1,00المجموع = – :2مثال •عدم + – الحدث وقوع احتمال

بفسالحدث وقوع احتمال =1,00

على ) – الحصول احتمالمشروعنا والم على افقة

= ) القادم الشهر 0,70فيعلى ) – الحصول عدم احتمال

مشروعنا والم على افقة = ) القادم الشهر – 1,00في

0,70 = 0,30

Quantitative Risk Analysis And Modeling Techniquesللمخاطر الكمي والتحليل النمذجة أساليب

• Sensitivity analysis

• Expected monetary value analysis

• Decision tree analysis

• Modeling and simulation

تحليل •الحساسية.

القيمة • تحليلالمتوقعة . المالية

القرار .• شجرةالنمذجة •

والمحاكاة.76

Sensitivity Analysisالحساسية تحليل

• Sensitivity analysis helps to determine which risks have the most potential impact on the project.

• It examines the extent to which the uncertainty of each project element affects the objective being examined when all other uncertain elements are held at their baseline values.

الحساسية • تحليل يساعدالتي المخاطر تحديد في

على األثر أكبر لهاالمشروع.

تأثير • مدى في تحققمن مكون كل في الشكعلى المشروع مكونات

عند بحثها الجاري األهدافالشك عناصر جميع ثبات

خط قيم عن األخرىاألساس.

77

Expected Monetary Value Analysisالمتوقعة المالية القيمة تحليل

• Expected monetary value (EMV) analysis is a statistical concept that calculates the average outcome when the future includes scenarios that may or may not happen

• The EMV of opportunities will generally be expressed as positive values, while those of risks will be negative.

• EMV is calculated by multiplying the value of each possible outcome by its probability of occurrence, and adding them together.

• " المتوقعة " المالية القيمة تحليلبحساب يقوم إحصائي مفهوم هو

يشتمل عندما الناتج متوسطقد سيناريوهات على المستقبل

التحليل ) مثل تحدث ال وقد تحدث.) الشك وجود في

القيمة • عن التعبير عادة يتمفي للفرص المتوقعة المالية

القيم بينما االيجابية القيم صورةيتم بالمخاطر المتوقعة المالية

القيم صورة في عنها التعبيرالسلبية.

المالية • القيمة حساب يتمقيمة ضرب طريق عن المتوقعة

احتمالية على ممكن ناتج كلوجمعها حدوثه

•. معrا المنتجات على

78

Expected Monetary Value analysisالمتوقعة المالية القيمة تحليل

• Example :

Work package

Probability impact

Expected

monetary value

A 8 % $30,000 $ 2,400

B 35 % $75,000 $ 26,250

C 57 % $48,000 $ 27,360

حزمة العمل

االحتما ل

األثر

القيمة المالية المتوق عة

A 8 % $30,000 $ 2,400

B 35 % $75,000 $ 26,250

C 57 % $48,000 $ 27,360

:مثال •

79

Quantitative Risk Analysis Modeling Techniques - Tools & Techniques of Quantitative Risk Analysis

للمخاطر النوعي التحليل النوعي– نمذجة التحليل وتقنيات أدوات للمخاطر

• Decision Tree Analysis:– Is a diagram that

describes a decision under consideration and the implications of choosing one or another of available alternatives.

شجرة • تحليل:القرار

يصف – مخطط هوالمتخذ القرار

ااالعتبارات تحتفي المتضمنة

البدائل أحد انتقاءغيره . أو المتوفرة

80

Decision Tree Analysisالقرار شجرة تحليل

• Decision tree analysis is usually structured using a decision tree diagram that describes a situation under consideration, and the implications of each of the available choices and possible scenarios.

• It incorporates the cost of each available choice, the probabilities of each possible scenario, and the rewards of each alternative logical path.

• Solving the decision tree provides the EMV for each alternative, when all the rewards and subsequent decisions are quantified.

بنيت • القرار شجرة تحليلشجرة مخطط لتستخدموضعا يصف والذي القرار

الدراسة ) ( , لالعتبار خاضعافي المتضمن المعنى ومقدار

اختياره . يمكن سيناريو كلاختيار ) ( • كل تكلفة تضم توحد

كل , احتماية مع ممكنالعائد ومقدار ممكن سيناريو

منطقي . بديل كل منيوفر • القرار شجرة حل ان

المالية للقيمة معرفةعندما , بديل لكل المتوقعة

العوائد جميع قيم حساب يتمالقرارات . لكل

81

Decision Tree Analysisالقرار شجرة تحليل

• Takes into account future events in trying to make a decision today .

• It calculates the expected monetary value ( P X I ) in more complex situations than the expected monetary value example previously presented .

األحداث • بالحسبان يأخذمحاولة في المستقبلية

اليوم . قرار اعطاءالمالية • القيمة يحسب

االحتمال ) Xالمتوقعةمواقف ( في األثر

األمثلة من أكثر معقدةالقيمة في مرت التي

المتوقعة . المالية

82

Quantitative Risk Analysis Modeling Techniques - Tools & Techniques of Quantitative Risk Analysis

النوعي– للمخاطرالكمي التحليل نمذجة التحليل وتقنيات أدوات للمخاطر

Decision Tree : select the path with maximum Expected monetary value (EMV):

83

Decision Pointقرار نقطة

Chance Eventحدث االحتمال Success 0.70

نجاح ال

0,70

Failure 0.30الفشل

0,30

Outcomeالنتيجة -

EVM – المالية القيمة100,000المتوقعة 100 k X 0.70 = 70 k

- 30,000100 k X 0.30 = - 9 k

200,000 200 k X 0.40 = 80 k

- 40,000 -40 k X 0.60 = 24 k

61 k

56 k

انتقاء : القرار شجرةيمثل الذي المسار

مالية قيمة أعلىمتوقعة .

Success 0.40

0,40النجاح

Failure 0.60الفشل

0,60

Decision Tree Analysis – Exampleمثال – القرار شجرة تحليل

Prototype set-up

ليأووذج

نمفيذ

تن

$200,000

Don’t Prototype set-up

نموذج تنفيذ 0$أولي عدم

Failure 35% probability

And $ 12000,00 Impact

Pass : No Impact

Pass No Impact

Failure 70% probability

And $ 450,000 Impact

Prototype - أولي X $ 120,000 = $ 42,000 %35 - نموذج

$42,000+$200,000 = $ 242,000

Don’t Prototype نموذج تنفيذ عدم - أولي

70% X $450,000 = $ 315,000

84

$ 242,000

Decision Tree Analysis – Exampleمثال – القرار شجرة تحليل

Airline A

Fee $ 900

On Time

90%

Late $ 4,000

Late $ 4,000

On Time

70%Airline BFee $ 300

$ 1,300

85

Modeling and Simulationوالمحاكاة النمذجة

• A project simulation uses a model that translates the uncertainties specified at a detailed level of the project into their potential impact on project objectives.

• Simulations are typically performed using the Monte Carlo technique.

المشروع • محاكاة تستعينبترجمة يقوم بنموذج

التفصيلية الشك حاالتالمشروع في والمحددة

المحتملة تأثيراتها إلى. المشروع أهداف على

تنفيذ • يتم ما عادةالمتواترة المحاآاة

مونت أسلوب باستخدامكارلو.

86

Monte Carlo analysisكارلو مونتي تحليل

• Done with a computer – based .• Evaluate the overall risks in a

project .• Provide the probability of completing

the project on any specific day , or for any specific cost .

• Provide the probability of any activity being actually on the critical path .

• Take into account path convergence ( places in the network diagram where many paths converge into one activity ).

• Can be used to assess cost and schedule impacts .

• Results in a probability distribution .

الحاسوب .• باستخدام ينفذللمشروع .• الكلية المخاطر يقيمالمشروع • انجاز احتمال يوفر

بتكلفة أو محدد تاريخ فيمحددة .

يقع • النشاط كون احتمال يوفرالحرج . المسار على حقيقة

المسارات • باالعتبارتقارب يأخذعدة ) فيها تتجمع التي األمكنةالشبكي المخطط في مسارات

واحد ( . نشاط في للمشروعاآلثار • لتقييم يستخدم أن يمكن

والتكلفة . الزمني للجدوللالحتماالت . • توزيعا عنه ينتج

87

Risk Register (Updates)المخاطر تحديثاتسجل

• The risk register is initiated in the Risk Identification process and updated in Qualitative Risk Analysis.

• It is further updated in Quantitative Risk Analysis.

• The risk register is a component of the project management plan.

المخاطر • بسجل البدء يتمتحديد عملية خالل

مع تحديثه ويتم المخاطرالتحليل عملية نهاية

للمخاطر . النوعيانتهاء • مع أيضا يحدث

التحليل إجراء عمليةللمخاطر . الكمي

هو • المخاطر سجل انادارة خطة مكونات من

المشروع .88

89

Quantified Risksكميا المقاسة المخاطر

* RISK Element Prb. ImpactOverallRisk

1

2

3

4

5

Wrong Track 2 Data on Credit Card

Installing Cables by Unqualified Team

Delay in Visa Certification

In-Operable Encryption S/W

In-Availability of Comms from PM

TOTAL

50%

40%

30%

40%

30%

1,000

2,000

1,500

2,000

1,000

500

800

500

800

300

2,900

90

Quantified Risksكميا المقاسة المخاطر

*

1

2

3

4

5

بطاقات على للبيانات الخاطئة المتابعةاالعتماد .

مؤهل . غير فريق قبل من الكيابل تركيب

الفيزا . اصدار في التأخر

عملي . غير تشفيره حاسوب برنامج

المشروع . مدير من اتصاالت وجود عدم

TOTAL

50%

40%

30%

40%

30%

1,000

2,000

1,500

2,000

1,000

500

800

500

800

300

2,900

الخطر الحدث األثراالحتمالكامل الخطر

Perform Quantitative Risk Analysisللمخاطرالكمي التحليل تنفيذ

Involves numerical analysis of the probability and impact of the risk .

• Determine which risk event warrant a responses .

• Determine overall project risks .• Determine the quantified probability of

meeting project objectives ( e.g. we have an 80% chance to completing the project within the six months required by the customer , or we have an 60% chance to completing the project within the $345,000 budget .

• Determine cost and schedule reserves .• Identify the risks required the most

attention .• Create realistic an achievable cost ,

schedule, or scope targets .

لالحتمال الرقمي التحليل يتضمنللمخاطر . والتأثير

يتطلب • خطر حدث أي تحديداالستجابه .

للمشروع .• الكلية المخاطر تحديدللوصول • المقاس االحتمال تحديد

مثال ) : المشروع أهداف الىفرصة المشروع% 80لدينا النجاز

فرصة , لدينا أو أشهر ستة خاللبتكلفة% 60 المشروع النجاز

.للميزانية $ 345,000التكلفة • احتياطيات تحديد

الزمني . والجدولأكبر • تتطلب التي المخاطر تحديد

االهتمام .بلوغها • ممكن واقعية أهداف انشاء

, التكلفة الزمني للجدولوالنطاق . 91

11.5 Plan Risk Responses ( Planning ) المخاطر 5 -11 مواجهة تخطيط

التخطيط) (• “Risk Response

Planning” is the process of developing options, and determining actions to enhance opportunities and reduce threats to the project’s objectives.

االستجابة • تخطيطعملية هو للمخاطر

الخيارات وضعبهدف واإلجراءات

الفرص تحسينمن والتقليل

تهدد التي المخاطرالمشروع . أهداف

92

93

11.5 Plan Risk Responsesالمخاطر 5 -11 مواجهة تخطيط

1. Risk register2. Risk management plan

Inputs

1. Strategies for negative risks or threats

2. Strategies for positive risks or opportunities

3. Contingent response strategies

4. Expert judgment

Tools & Techniques

1. Risk register updates 2. Risk-related contract

decisions 3. Project management

plan updates 4. Project document

updates

Outputs

Source: PMBOK® Guide – Fourth Edition, page 302

سجل 1.المخاطر .

ادارة 2. خطةالمخاطر .

Inputs

استراتيجيات 1.أو المخاطر

التهديدات السلبية .

إستراتيجيات 2.أو المخاطر

الفرص اإليجابية .

إستراتيجيات 3.االستجابة

الطارئة .الخبراء .4. رأي

Tools & Techniques

تحديثاتسجل 1.المخاطر .

التعاقد 2. قراراتالمتعلقة

بالمخاطر.خطة 3. تحديثات

المشروع . إدارةمستند 4. تحديثات

المشروع .

Outputs

11.5 Plan Risk Responsesالمخاطر 5 -11 مواجهة تخطيط

1. Risk register. 2. Risk

management plan .

سجل 1.المخاطر .

ادارة 2. خطةالمخاطر .

94

11.5 Plan Risk Responsesالمخاطر 5 -11 مواجهة تخطيط

1. Strategies for negative risks or threats

2. Strategies for positive risks or opportunities

3. Contingent response strategies

4. Expert judgment

المخاطر 1. استراتيجياتالسلبية . التهديدات أو

المخاطر 2. إستراتيجياتاإليجابية . الفرص أو

إستراتيجيات 3.الطارئة . االستجابة

الخبراء .4. رأي

95

Strategies for Negative risks or Threats السلبية التهديدات أو المخاطر استراتيجيات

• Avoid .• Transfer .• Mitigate .• Accept .• Contingent

Response Strategy.

(.التجنبالتفادي )•( .النقلالتحويل )•التخفيف •

.) التلطيف)القبول .•استراتيجيات •

االستجابه الطارئة .

96

Risk Avoidanceالمخاطر (التجنب )تفادي

• Eliminate the threat by eliminating the causes .

• Is changing the project plan to eliminate the risk or condition or to protect the project objectives from its impact.– Although the project team

never eliminate all risks events, some specific risks may be avoided.

• Eliminating a specific threats usually by eliminating the cause.

• Remove a work package or Person .

أسبابه .• بالغاء التهديد الغاءللتخلص • المشروع خطة تغيير

الظرف أو الخطر الحدث منمن المشروع أهداف لحماية أو

تاثيراتها .فريق – أن من الرغم على

التخلص يستطيع لن المشروعالتهديدات جميع ( المخاطر)من

تجنبه . يمكن بعضها أن اال

الخاصة • التهديدات من التخلصأسبابها . من بالتخلص

•. ما شخص أو عمل حزمة ازالة

97

Risk Avoidanceالمخاطر (التجنب )تفادي

• Examples :– Some risk event that arise

early in the project can be dealt with by clarifying requirements, obtaining information, improving communication, or acquire expertise.

– Reducing scope or re – scoping to avoid high – risk activities .

– Adding resources or time.– Adopting a familiar approach

instead of an innovative one.– Adopting an unfamiliar

subcontractor.– Re – assess requirements.

امثلة :•التي – الخطرة األحداث بعض

يمكن المشروع في مبكرا تظهربتوضيح معها التعامل

على, الحصول المتطلباتعلى الحصول أو المعلومات

خبراء .لتجنب – تغييره أو النطاق انقاص

الكبيرة . المخاطرالوقت – أو الموارد اضافة

.للمشروع مألوفة – بطرق والعمل تبني

المجددة تلك عن عوضا. ) المبتكرة)

المألوف – غير الباطن مقاول تبني. ) العادي) غير

المتطلبات .– تقييم اعادة98

Risk Transference ) الخطر ) نقل الخطر تحويل

• Is seeking to shift the consequence of a risk to a third party together with ownership of the response.

• Give another party responsibility for its management; it does not eliminate it.

• Nearly always involves payments of risk premium to the party taking on the risk.

• Risk transference requires shifting the negative impact of a threat, along with ownership of the response, to a third party.

• Transferring the risk simply gives another party responsibility for its management; it does not eliminate it.

• Transferring liability for risk is most effective in dealing with financial risk exposure.

• ) العواقب ) التبعات لنقل السعيابقاء مع ثالث لطرف خطر لحدث

لالستجابة . مالكعن • المسؤولية آخر طرف تحميل

يلغيه , ال ذلك الخطر الحدث .ادارةيقتضي • ذلك فان األغلب على

أقساط ) للمخاطر مالية مدفوعاتيتحمل( الذي للطرف المخاطر

الخطر . الحدثالتأثيرات • جميع أو بعض نقل يستلزم

إلى باإلضافة التهديدات ألحد السلبيةطرف إلى االستجابة ملكية حق

ثالث.آخر • طرفrا يمنح الخطر تحويل

. منه - يتخلص وال إدارته مسئوليةهي • للخطر القانونية المسئولية نقل

مع التعامل في ا rتأثير الطرق أكثر. المالية المخاطر 99

Risk Mitigationالخطر ) ( تلطيف الخطر تخفيف

• Risk mitigation implies a reduction in the probability and/or impact of an adverse risk event to an acceptable threshold.

• Taking early action to reduce the probability of a risk’s occurrence or its impact on the project is more effective than trying to repair the consequences after its occurred.

• Seek to reduce the probability and/or consequences of an adverse risk event to an acceptable threshold.– Mitigation costs should be

appropriate, given the likely probability of the risk and its consequences.

يتم • أن الخطر تخفيف يقتضي / فعالية تأثير أو و احتمالية خفضضمن يكون بحيث متنوع خطر

. المقبولة الحدودالنقاص • المبكرة االجراءات اتخاذ

عواقبها أو المخاطر وقوع احتمالمن فاعلية أكثر هو الشمروع علىوقوعه . بعد عواقبه اصالح محاولة

أو / • و احتمال النقاص السعيمالئم غير خطر لحدث العواقب

مقبولة . عتبة الى لتخفيفهأن – يجب التلطيف تكاليف

, الخطر للحدث مناسبة تكونوتبعاته . المعطى

100

Risk Mitigationالخطر ) ( تلطيف الخطر تخفيف

• Implementation of a new course of action to reduce the problem:– Example : adopting less complex

processes, conducting more seismic or engineering tests, or choosing a more stable sellers.

• Changing conditions to reduce probability of the risk:– Example : adding resources or time

to the schedule (Not to the degree of avoidance).

• Prototype development to reduce the risk of scaling up from a bench – scale model.

• Targeting linkages that determine the severity:– Example : designing redundancy

into a subsystem may reduce the impact that results from a failure of the original component.

االجراءات • من سلسلة تطبيقالمشكلة : لتقليل

– , عقد : تعقيدأ أقل عمليات تبني مثالانتقاء , أو هندسية أو للزالزل تجارب

ثباتا . أكثر باعة

االحتمال • النقاص الظروف تغييرالخطر : الحدث لوقوع

للجدول : – زمن أو موارد اضافة مثال. ) التجنب ) درجة الى ليس الزمني

النقاص • أولي نموذج تطويرعن الخطر الحدث تصاعد

نموذجي محدد .مقياس• ) الصالت ) الروابط استهداف

الشدة : تحدد التيثانوي : – لنظام المسهب التصميم مثال

عن الناتجة التأثيرات يقلل أن يمكنالرئيس . المكون في الفشل

101

Risks Acceptance المخاطر قبول

• strategy that is adopted because it is seldom possible to eliminate all risk from a project.

• This strategy indicates that the project team has decided not to change the project management plan to deal with a risk, or is unable to identify any other suitable response strategy.

اإلستراتيجية • تلك إتباع يتميتم أن النادر من ألنهمن المشروع تخليص

. التهديدات جميعاإلستراتيجية • هذه تشير

المشروع فريق أن إلىخطة يغير أال قرر قد

آي المشروع إدارةالمخاطر أحد مع يتعامل

على قادر غير أنه أوإستراتيجية أي تحديد

. مناسبة أخرى استجابة102

Risks Acceptance المخاطر قبول

• Indicates two things:– The project team has decided

not to change the project plan to deal with a risk.

– Is unable to identify any other suitable response strategy.

• Two types:– Active acceptance:

• May include having a contingency reserve.

– Passive acceptance:• Require no action, leaving the

project team to deal with the risk as they occur.

اثنين :• شيئين الى تشيرتغيير – بعدم المشروع فريق قرار

المخاطر . مع للتعامل الخطةأي – لتحديد مجال يوجد ال

مناسبة . استجابه استراتيجية

نوعان :•–: ) االيجابي ) النشط القبول

احتياطات • يتضمن أن يمكنللطوارىء .

غبر ) – السلبي القبولااليجابي( :

و • عمل أو تصرف أي يتطلب الليتصرف المشروع فريق ترك

الخطر . الحدث وقوع عند

103

Strategies for Positive risks or Opportunitiesالفرص أو االيجابية للمخاطر استراتيجيات

Opportunity Handling Techniques

1. Exploit ( the reverse of avoid ).

2. Enhance ( The reverse of mitigate ) .

3. Share.

الفرص : مع التعامل طرقالتجنب ) (غاللتاالس1. .عكس

التلطيف ) (التعزيز2. .عكس

.3. ) التشارك ) التقاسم

104

4. Acceptance.5. Contingent Response

Strategy.

القبول .4.

استراتيجيات 5.االستجابه الطارئة .

Risk Exploitingالتجنب ) ( عكس الفرص استغالل

• Reverse of avoid .• This strategy may be selected for risks with

positive impacts where the organization wishes to ensure that the opportunity is realized.

• This strategy seeks to eliminate the uncertainty associated with a particular upside risk by making the opportunity definitely happen.

• Sharing a positive risk involves allocating ownership to a third party who is best able to capture the opportunity for the benefit of the project.

• Examples :– Forming Risk – Sharing partnerships,

teams, special – purpose companies, or joint ventures, which can be established with the express purpose of managing opportunities.

– Team work Or Joint Venture . – Assigning more talented resources to the

project to reduce the time to completion, or to provide better quality than originally planned.

– Add work or change the project to make sure that opportunity .

التجنب .• عكسلها • التي للمخاطر اإلستراتيجية تلك اختيار يتم قد

في المؤسسة ترغب عندما إيجابية تأثيرات . منها واالستفادة الفرصة تحقيق يتم أن ضمان

الشك • على تقضي أن اإلستراتيجية هذه تسعىالفرصة توفير طريق عن شديد بخطر المتعلق

. بالفعل ستحدث التيتعيين • اإليجابية المخاطر أحد مشاركة تستلزم

يكون ثالث طرف إلى الفرصة ملكية كل أو بعضلتحقيق الفرصة اغتنام يستطيع من أفضل هو

. المشروع مصلحةأمثلة :•

– , الفرق , المخاطر لتقاسم شراكه تشكيل , من والتي الخاصة األغراض شركات

عنها معبر واضحة بأغراض تبنى أن الممكن . الفرصة الدارة

مغامرة ) – أو للعمل فريق تشكيلمشتركة ( .

الزمن – تقليل للمشروع الموارد أكفأ تعيينعن التكلفة لخفض أو المشروع إلكمال

جودة لتوفير أو البداية منذ المحدد المقدارله . خطط مما أعلى

لضمان – المشروع تعديل أو عمل اضافةالفرصة ) ( . حدوث استغالل

105

Risk Enhancingعكس , - ) التعزيز الفرص تحسين

التلطيف (• ( The reverse of mitigate )• This strategy is used to

increase the probability and/or the positive impacts of an opportunity. Identifying and maximizing key drivers of these positive-impact risks may increase the probability of their occurrence.

• Examples of enhancing opportunities include adding more resources to an activity to finish early.

التلطيف • . عكسبتلك • االستعانة يتم

احتمالية لزيادة اإلستراتيجيةاإليجابية/ التأثيرات أو و

تحسين. أو تحديد للفرصةلتلك الرئيسة المحركات

التأثير ذات المخاطرإلى يؤديان قد اإليجابي . حدوثها احتمالية زيادة

تحسين • أمثلة تشتملالمزيد إضافة على الفرص

أحد إلى الموارد منإنهائها يتم كي األنشطة

ا. rمبكر 106

Risk Enhancingعكس , - ) التعزيز الفرص تحسين

التلطيف (• A strategy to modify the “Size”

of an opportunity by :– Increasing probability or / and

positive impacts.– Identifying and maximizing key

drivers of the positive - impact risks.

• Seeking to facilitate or strengthen the cause of the opportunity , and proactively targeting and reinforcing its trigger conditions , might increase probability.

• Impact drivers : can also be targeted ,seeking to increase the project ‘s susceptibility to the opportunity .

• “ حجم ” لتعديل استراتيجية هي: ما فرصة

– / التأثيرات أو و االحتمال زيادةااليجابية .

المحركات – وتعظيم تحديدذات للمخاطر األساس

االيجابية . التأثيراتاسباب • أوتقوية لتسهيل السعي

النشط, واالستهداف الفرصةربما , قوادحها لظروف والتعزيز

احتماالتها . يزيدأن : • أيضا يمكن التأثير محركات

زيادة , يت الى بالسعي استهدافها مللفرصة . المشروع قابلية

107

Risk Shareالمشاركة ) ( الفرص تشارك

• share. – Sharing a positive risk

involves allocating some or all of the ownership of the opportunity to a third party who is best able to capture the opportunity for the benefit of the project.

• Examples of sharing actions include forming risk-sharing partnerships, teams, special-purpose companies, or joint ventures, which can be established with the express purpose of taking advantage of the opportunity so that all parties gain from their actions.

المشاركة.•أحد – مشاركة تستلزم

تعيين اإليجابية المخاطرالفرصة ملكية كل أو بعضهو يكون ثالث طرف إلىاغتنام يستطيع من أفضل

مصلحة لتحقيق الفرصةالمشروع.

إجراءات • أمثلة تشتملتشكيل على المشاركة

المخاطر مشاركة شراكاتذات الشركات أو الفرق أو

الشراكات أو المحدد الغرضيمكن والتي المشتركة

الغرض يكون بحيث تحديدهااالستفادة هو منها الصريحبحيث الفرص مميزات منمن األطراف جميع يستفيد

. اإلجراءات جميع

Risk Acceptanceالفرص قبول

• Being willing to take an advantage of the opportunity if it comes along, but will not actively pursuing it.

االستعداد • هومنها لالستفادة

حالة فيولكنه ظهورها

السعي ليسبجد وراءها

ونشاط. 109

Contingent Response Strategiesالطارئة االستجابة إستراتيجيات

• Some responses are designed for use only if certain events occur.

• For some risks, it is appropriate for the project team to make a response plan that will only be executed under certain predefined conditions.

• Events that trigger the contingency response (triggers), such as missing intermediate milestones.

االستجابات • بعض تصميم يتمعند إال استخدامها يتم ال بحيث

. معينة أحداث وقوعبعض • في المناسب من

فريق يقوم أن المخاطراستجابة خطة بوضع المشروع

ظل في إال تنفيذها يتم التحديدها يتم معينة ظروف

االعتقاد حالة في مسبقrالتنفيذ كافي تحذير بوجود

الخطة.األحداث • وتتبع تحديد ينبغي

االستجابة ) ( تقدح تفعل التياألهداف إخفاق مثل الطارئة

المتوسطة . 110

Contingent Response Strategiesالطارئة االستجابة إستراتيجيات

• Project team make a response plan that will only be executed under predefined conditions, if is believed that there will be sufficient warning to implement the plan.

• Examples of events that trigger the contingency response:– Risk: Missing intermediate

milestones.– Opportunity: gaining higher

priority with a supplier.

خطة • المشروع فريق يهيءعند فقط تنفذ استجابة

مسبقا محددة شروط توافرهناك, أن الفريق اعتقد واذا

لتطبيقها . كافية انذاراتتقدح : • التي لألحداث مثال

الطارئة : الستجابه زنادنقطة : – زمن تجاوز المخاطر

متوسطة . عالمعلى : – الحصول الفرصة

مورد . مع عالية أولوية

111

Risk Response Strategies – Exampleمثال – للمخاطر االستجابه استراتيجية

Description of strategy Name of risk response strategy

Notify management that there could be a cost increase if a risk occur because no actions is being taken to prevent the risk .

Accept .

Remove a troublesome recourse from the project . Avoid .

Provide a team member who has limited experience with additional training .

Mitigate the Probability .

Outsource difficult work to a more experienced company . Transfer .

Train the team on conflict resolution strategies .

Mitigate the impact .

Ask the customer to handle some of the work Transfer .

Prototype a risky piece of equipment .

Mitigate the Probability .

االستراتيجية وصف اسم استراتيجية االستجابه

الخطر للحث

المحتمل من أنه االدارة اعالمالحدث وقع اذا التكلفة زيادةاجراء أي يتخذ لم ألنه الخطر

حدوثه . لمنع

القبول .

في مشاكس مورد تغييرالمشروع .

التجنب .

خبرة لديه فريق عضو توفيرالتدريب توفير مع محدودة

له . االضافي.تلطيف

الى ) ( صعب معقد عمل تلزيمخبرة . أكثر شركة .النقل

على الفريق تدريبالتعارضات . حل استراتيجيات تلطيف.

جزء الستالم العميل من الطلباألعمال ) ( . بعض العمل من .النقل

خطر لجزء أولي نموذج انشاءاآللية . من تلطيف.

112

Risk Response Strategies – Exampleمثال – للمخاطر االستجابه استراتيجية

Description of strategy Name of risk response strategy

Remove a work package or activity from the project . Avoid .

Assign a team member to visit the seller’s manufacturing facilities frequently to learn about a problem with delivery as early as possible .

Mitigate of impact.

Move a work package to a date when a more experienced recourse is available to assigned to the project .

Exploit .

Begin negotiation for the equipment earlier than planned so as to secure a lower price .

Enhance the Impact .

Outsourcing a work package so as to gain an opportunity . Share .

االستراتيجية وصف اسم استراتيجية االستجابه

للحث الخطر

نشاط أو عمل حزمة ازالةالمشروع . من .تجنب

الفريق من عضو تعيينالبائع مصنع مرافق لزيارةللدراسة) ( مرارا المقاول

المتعلقة المشاكل حولمايمكن . أبكر بالتسليم

.تلطيف

تاريخ الى عمل حزمة نقلخبرة اكثر مورد عنده يتوفر

المشروع . في لتعيينه

اعتنام الفرصة

.أبكر آلية عن مفاوضات بدءلذلك المخطط التاريخ من

أقل . سعر لضمان.تعزيز

لمقاول عمل حزمة تلزيمالفرصة . الغتنام خارجي

التشار.ك

113

11.5 Plan Risk Responsesالمخاطر 5 -11 مواجهة تخطيط

1. Risk register updates .

2. Risk-related contract decisions .

3. Project management plan updates .

4. Project document updates.

سجل 1. تحديثاتالمخاطر.

التعاقد 2. قراراتبالمخاطر . المتعلقة

إدارة 3. خطة تحديثاتالمشروع .

مستند 4. تحديثاتالمشروع .

114

Risk Register (Updates)المخاطر تحديثاتسجل

• Identified risks, their descriptions, area (s) of the project (e.g., WBS element) affected, their causes (e.g., RBS element), and how they may affect project objectives.

• Risk owners and assigned responsibilities.

• Outputs from the Qualitative and Quantitative Risk Analysis processes, including prioritized lists of project risks and probabilistic analysis of the project.

• Agreed-upon response strategies.

• Specific actions to implement the chosen response strategy.

وتوضيحاتها • المحددة المخاطر ( ) هيكل ) المشروع جوانب وجانب

) وأسبابها بها المتأثرة العمل تجزئة ) والطريقة) الخطر تجزئة هيكل مثل

أهداف في خاللها من تؤثر قد التيالمشروع.

ومسئولياتهم • المخاطر مالكيالمحددة.

• ” النوعي " التحليل إجراء عملية نواتجالمخاطر ترتيب قوائم ذلك في بما

. أولوياتها – حسب المشروع فيالمتفق • االستجابة إستراتيجيات

عليها.إستراتيجية • لتطبيق معينة أحداث

. االختيار عليها وقع التي االستجابة115

Risk Register (Updates)المخاطر تحديثاتسجل

• Symptoms and warning signs of risks’ occurrence ( Risk’s triggers ).

• Budget and schedule activities required to implement the chosen responses.

• Contingency reserves of time and cost designed to provide for stakeholders’ risk tolerances.

• Contingency plans and triggers that call for their execution.

• Fallback plans for use as a reaction to a risk that has occurred, and the primary response proves to be inadequate.

• Residual risks that are expected to remain after planned responses have been taken, as well as those that have been deliberately accepted.

• Secondary risks that arise as a direct outcome of implementing a risk response.

• Contingency reserves that are calculated based on the quantitative analysis of the project and the organization’s risk thresholds.

وعالمات • واألعراض التشغيل عوامل ( قوادح المخاطر وقوع من التحذير

المخاطر ( .الالزمة • الجدول وأنشطة الميزانية

عليها وقع التي االستراتيجيات لتطبيقاالختيار.

التي • التشغيل وعوامل الطوارئ خطط. تطبيقها تستدعي

استخدامها • يتم التي االحتياطية الخططاالستجابة وأثبت وقع لخطر فعل آرد

. مناسبة غير أنها األوليةأن • بعد بقائها المتوقع المتبقية المخاطر

لها المخطط االستجابات تنفيذ يتمتم التي المخاطر تلك إلى باإلضافة

. عمد عن قبولهاناتج • عنها ينتج التي الثانوية المخاطر

. المخاطر استجابة إحدى لتطبيق مباشرحسابها • يتم التي الطوارئ احتياطيات

في للمخاطر الكمي التحليل على بناءrاتتحملها التي الخطر وعتبات المشروع

المؤسسة. 116

11.6 Monitor and Control Risks ( Controlling )الرصد ) 6 -11 عليها والسيطرة المخاطر مراقبة

والتحكم (• Monitor and Control

Risks is the process of: – Implementing risk

response plans– Tracking identified risks– Monitoring residual risks – Identifying new risks– Evaluating risk process

effectiveness through the project

والسيطرة • المخاطر مراقبةعملية : هي عليها

االستجابة – خطط تنفيذللمخاطر.

تم – التي المخاطر تعقباكتشافها.

المتبقية .– المخاطر مراقبةمخاطر – على التعرف

جديدة .في – المخاطر فعالية تقييم

المشروع . جوانب جميع

117

118

11.6 Monitor and Control Risksعليها 6 -11 والسيطرة المخاطر مراقبة

1. Risk register 2. Project management

plan 3. Work performance

information 4. Performance reports

Inputs

1. Risk reassessment 2. Risk audits3. Variance and trend

analysis4. Technical performance

measurement 5. Reserve analysis 6. Status meetings

Tools & Techniques

1. Risk register updates2. Organizational process

assets updates3. Change requests 4. Project management

plan updates5. Project document

updates

Outputs

Source: PMBOK® Guide – Fourth Edition, page 308

المخاطر 1. سجل.إدارة 2. خطة

المشروع .أداء 3. معلومات

العمل .األداء .4. تقارير

Inputs

تقييم 1. إعادةالمخاطر .

تدقيق 2. عملياتالمخاطر .

التباين 3. تحليلوالميل .

األداء 4. قياسالفني .

االحتياطي 5. تحليل.اجتماعات 6.

الحالة .

Tools & Techniques

تحديثاتسجل 1.المخاطر .

أصول 2. تحديثات. التنظيمية العملية

التغيير .3. طلبات

إدارة 4. خطة تحديثاتالمشروع .

مستند 5. تحديثاتالمشروع .

Outputs

Actions In risk Monitoring and Control Risksالمخاطر وضبط مراقبة في اجراءات

• Look for the occurrence of risk triggers .

• Monitor residual risks .• Identify new risks and plan for them .• Evaluate your risk management plan .• Develop new risk responses .• Collect and documents risks status .• Communicates with stakeholders

about risks .• Determine if assumptions still valid .• Ensure proper risk management are

followed .• Revisit the Watchlist fore more risk

response needed .• Recommends corrective actions .

زنادات ) – • قوادح وقوع عن ابحثالمخاطر ( . مشعالت

المتبقية .• المخاطر راقبلها .• وخطط جديدة مخاطر حددلديك .• المخاطر ادارة لخطة تقييما اجريللمخاطر .• جديدة استجابات طورأوضاعها ) • المخاطر حاالت ووثق اجمع

الحالية ( .حول • المصلحة أصحاب مع تواصل

المخاطر .سارية • التزال االفتراضات كانت اذا ما حدد

.قد • المناسبة المخاطر ادارة أن من تأكد

اتبعت .عديدة • مرات المراقبة الئحة افحص

االستجابات . من للمزيد الحاجة لتحديدتصحيحية ) ( .• اجراءات أفعال اقترح

119

Actions In risk Monitoring and Control Risksالمخاطر وضبط مراقبة في اجراءات

• Look for any unexpected effects of risk events .

• Reevaluates the risk identification , quantitative and qualitative analysis when the project deviated from the baseline .

• Updates of risk management and response plans .

• Look at the changes ( Corrective Actions ) if are leaded new risks .

• Change PM plan and Documents as more risks appears .

• Create a risk database to be used throughout the organization .

• Use contingency reserves and adjust for approved changes .

متوقعة • غير تأثيرات أي عن ابحثالخطرة . لألحداث

• , المخاطر تحديد عملية تقييم اعدعندما والكمي النوعي والتحليلالخطوط عن المشروع ينحرف

األساس .المخاطر • ادارة خطط حدث

لها . واالستجابهالتعديالت ) ( • التغييرات عن ابحث

اذا ) ( التصحيحية االجراءاتجديدة . مخاطر الى ستقود ماكانت

ووثائقه • المشروع ادارة خطة عدلجديدة . مخاطر ظهرت كلما

للمخاطر • بيانات قاعدة انشئالمشروع في الستخدامها

والشركة .وتكيف • الطوارئ احتياطيات استخدم

عليها . المصادق التعديالت مع

120

11.6 Monitor and Control Risksعليها 6 -11 والسيطرة المخاطر مراقبة

1. Risk register 2. Project

management plan

3. Work performance information

4. Performance reports

المخاطر 1. . سجل

إدارة 2. خطةالمشروع .

أداء 3. معلوماتالعمل .

األداء .4. تقارير

121

11.6 Monitor and Control Risksعليها 6 -11 والسيطرة المخاطر مراقبة

1. Risk reassessment 2. Risk audits3. Variance and

trend analysis4. Technical

performance measurement

5. Reserve analysis 6. Status meetings

المخاطر .• تقييم إعادةتدقيق • عمليات

المخاطر .والميل • التباين تحليل

التوجه ) ( .الفني .• األداء قياساالحتياطي .• تحليلالحالة . • اجتماعات

122

Risk Reassessment المخاطر تقييم إعادة

• Monitor and Control Risks often results in identification of new risks, reassessment of current risks, and the closing of risks that are outdated .

• Project risk reassessments should be regularly scheduled.

• Project Risk Management should be an agenda item at project team status meetings.

عملية • نتيجة تكون ما rا غالبوالسيطرة المخاطر مراقبة

المخاطر تحديد هي عليهاتقييم وإعادة الجديدة

وحجب الحالية المخاطر. القديمة المخاطر

إعادة • مرات جدولة ينبغيفي المخاطر تقييم

. منتظم بشكل المشروعموضوع • يكون أن يجب

على المشروع مخاطر ادارةاالجتماعات جميع أجندةالحالة . بدراسة الخاصة

123

Risk Auditsالمخاطر تدقيق عمليات

• A team auditors conducts risks auditing .

• Checking for plans, risk owners if they take actions regarding their risks .

• Arranged by project manager and results in identification of lesson learned regarding project risks .

من • فريق بها يقوم:المفتشين

• , ك xمال الخطط يتفحصونمااذا لمعرفة المخاطراالجراءات باتخاذ قاموا

بمخاطرهم . المتعلقةقبل • من وترتب تنظم

وينتج المشروع مديرمستفادة دروس عنها

بمخاطر متعلقةالمشروع .

124

Risk Auditsالمخاطر تدقيق عمليات

• Risk audits examine and document the effectiveness of risk responses in dealing with identified risks and their root causes, as well as the effectiveness of the risk management process.

تدقيق • عمليات تقومبفحص المخاطر

استجابة فعالية وتوثيقالتعامل في المخاطرالمحددة المخاطر مع

األصلية وأسبابهاالسبب) ( جذر

فعالية إلى باإلضافة. المخاطر إدارة عملية

125

Variance And Trend Analysisالتوجه ) ( والميل التباين تحليل

• Many control processes employ variance analysis to compare the planned results to the actual results.

• Trends in the project’s execution should be reviewed using performance data.

• Earned value analysis and other methods of project variance and trend analysis may be used for monitoring overall project performance.

عمليات • من العديد تستعينلمقارنة التباين بتحليل التحكم

بالنتائج المخططة النتائجالفعلية.

وضبط • مراقبة أجل منفي , التوجهات فان المخاطر

أن يجب المشروع تنفيذمعلومات باستخدام تراجع

األداء .تحليل • أسلوب استخدام يمكن

من وغيره المكتسبة القيمةواالتجاه التباين تحليل طرق

. الكلي المشروع أداء لمراقبة126

Reservesاالحتياطيات

• Reserves ( Contingency ) :—You cannot come with costs or

schedule without reserves .—Two types of reserves :

• Contingency Reserve :• Account for

“Known – Unknowns ”or “Known “. These are items you identified in risk management . They cover the residual risks in the project .

• Management Reserve :• Account for “

Unknown Unknowns “or “ Unknowns “. Items you did not or could not identified in risk management .

الطوارئ ) ( :• االحتياطياتأو – بتكاليف االتيان اليمكنك

احتياطيات . بدون زمني جدولمنها :– نوعان هناك

الطوارئ :• احتياطياتغير ” – – المعلوم بالحساب تاخذ

هذه ” ” ” . المعلوم أو المعلومادارة في تحديدها يتم بنودالمخاطر . تغطي المخاطر

المشروع . في المتبقيةاالدارة :• احتياطيات

غيرالمعلوم ” – – بالحساب تاخذالمعلوم ” ” غير أو المعلوم غير

تستطع” . لم أو تحددها لم بنودالمخاطر . ادارة في تحديدها

127

Reserves - Exampleمثال - االحتياطيات

8 – Cost Budget – التكلفة ميزانية

7 – Management Reserve – احتياط االدارة

6 – Cost Baseline – التكلفة أساس خط

5 – Contingency Reserve – احتياط الطوارئ

4 – Project Estimates – تقديرات المشروع

3 – Control Account Estimates – ضبط تقديرات الحسابات

2 – Work Packages Estimates العمل حزم تقديرات

1 – Activity Estimates النشاطات 128 تقديرات

Reserves - Exampleمثال - االحتياطيات

Project Data Cost Contingency reserve calculation

There is 30 % probability of a delay in the receipt of parts , with cost of $ 9,000 .

30 % X $ 9,000 = $ 2,700 Add $ 2,700

There is 20 % probability that parts will cost of $ 10,000 less than expected .

20 % X $ 10,000 = $ 2,000 Subtract $ 2,000

There is 25 % probability that two parts will not fit together when installing , with extra cost of $ 3,500 .

25 % X $ 3,500 = $ $875 Add $ 875

There is 30 % that the manufacturing may be simple than expected , with saving of $ 2,500 .

30 % X $ 2,500 = $ 2,000 Subtract $ 750

There is 5 % probability of a design defects, with cost of $ 5,000 for rework .

5 % X $ 5,000 = $ $250 Add $ 2500

Total Costs Contingency Reserve

$ 1,075

المشروع بيانات احتياطيات حسابللتكلفة الطوارئ

مقداره احتمال هناكاستالم% 30 في للتاخير

سيكلف ذلك و القطع9,000. $

30 % X $ 9,000 = $ 2,700 2,700$ اضافة

مقداره احتمال هناكالقطع% 20 تلك أن

مبتغ تكلف سوفمن$ 10,000 اقل

المتوقع .

20 % X $ 10,000 = $ 2,000 2,000$ طرح

مقداره احتمال هناكقطعتان% 25 تكون أن

عند متوافقتين غيرتكلفة , مع التركيب

$ .3,000اضافية

25 % X $ 3,500 = $ $875 875$ اضافة

مقداره احتمال هناكالتصنيع% 30 يكون أن

متوقعا , كان مما أسهلسيوفر $ .2,500ذلك

30 % X $ 2,500 = $ 2,000 750$ طرح

مقداره احتمال % 5هناكفي عيوب لوجود

تكلفة , مع التصاميمالعمل$ .5,000 العادة

5 % X $ 5,000 = $ $250 2500$ اضافة

احتياطيات مجموعللتكلفة . الطوارئ

$1,075

129

Reserve Analysis االحتياطي تحليل

• Throughout execution of the project, some risks may occur, with positive or negative impacts on budget or schedule contingency reserves.

• Reserve analysis compares the amount of the contingency reserves remaining to the amount of risk remaining at any time in the project, in order to determine if the remaining reserve is adequate.

المخاطر • بعض تحدث قدوقد المشروع تنفيذ خالل

أو إيجابية تأثيرات لها يكوناحتياطيات على سلبية

الجدول أو الميزانية طوارئالزمني .

تحليل • أسلوب يقومبين بالمقارنة االحتياطي

المتبقية الطوارئ احتياطياتفي المتبقية المخاطر ومقدار

المشروع خالل زمنية فترة أيكان إذا ما تقرير يتم آي

. ال أم rا كافي المتبقي االحتياطي

130

Reserve Analysis االحتياطي تحليل

• Implements during the project work To know the remaining of that reserves .

• Reserves should be protected throughout of the project life .

• Using of reserves is not allowed for spending on such work not related to the purpose of that reserve .

• Project manager should have corrective or preventive actions instead of using the reserves .

• Reserves are not free amounts of cost and time can be used for any reasons .

• It must be used for its purpose and must be protected .

لمعرفة • المشروع عمل خالل تنفذمنها . ماتبقى

على • االحتياطيات حماية يجبالمشروع . حياة طول

االحتياطيات • باستخدام يسمح الغير أعمال على منها لالنفاق

, من الهدف وهو بالمخاطر متعلقةايجادها .

يوجد • أن المشروع مدير علىاحترازية أو تصحيحية اجراءات

استخدام) ( عن بدال وقائيةاالحتياطيات .

مجانية • مقادير ليست االحتياطياتيمكن التكلفة أو الزمن من

سبب . لي استخدامهاالذي • للغرض استخدامها يجب

حمايتها . ويجب أجله من احجثت

131

Status Meetingsالحالة اجتماعات

• Project risk management can be an agenda item at periodic status meetings.

• That item may take no time or a long time, depending on the risks that have been identified, their priority, and difficulty of response.

• Risk management becomes easier the more often it is practiced, and frequent discussions about risk make talking about risks, particularly threats, easier and more accurate.

إدارة • خطة تكون أن ينبغيفي العناصر أحد المشروع

اجتماعات في األعمال جدولبصفة عقدها يتم التي الحالة

دورية.الالزم • الوقت مقدار سيتفاوت

على ذلك ويتوقف العنصر لذلكتحديدها تم التي المخاطر

. لها االستجابة وصعوبة وأولوياتهاالمخاطر • إدارة عملية تصبح

. تطبيقها تكرر آلما أسهلحول المتكررة المناقشات

أن المحتمل من تجعل الخطرالمخاطر بتحديد األفراد يقومسهولة أكثر بصورة والفرص

ودقة .

132

11.6 Monitor and Control Risksعليها 6 -11 والسيطرة المخاطر مراقبة

1. Risk register updates2. Organizational

process assets updates

3. Change requests 4. Project management

plan updates5. Project document

updates

سجل 1. تحديثاتالمخاطر .

العملية 2. أصول تحديثاتالتنظيمية.

التغيير .3. طلبات

إدارة 4. خطة تحديثاتالمشروع .

مستند 5. تحديثاتالمشروع .

133

Requested Changesالتغيير طلبات

• Implementing contingency plans or workarounds frequently results in a requirement to change the project management plan to respond to risks.

• Requested changes are prepared and submitted to the Integrated Change Control process as an output of the Risk Monitoring and Control process.

• Approved change requests are issued and become inputs to the Direct and Manage Project Execution process and to the Risk Monitoring and Control process.

أو • الطوارئ خطط تنفيذ يؤديتقديم إلى rا أحيان العمل جوالت

ادارة خطة تغيير طلبللمخاطر . لالستجابة المشروع

طلبات • وإرسال تجهيز يتمتنفيذ عملية إلى التغيير

للتغيير المتكاملة المراقبةعملية نتائج من كنتيجة وذلك

المخاطر . وضبط مراقبةالتغيير • طلبات اصدار يتم

المعتمدة ) ( عليها المصادقعملية مدخالت من وتصبح

وكذلك المشروع وتنفيذ توجيهالمخاطر وضبط مراقبة عملية

.

134

Recommended Corrective Actionsبها موصى تصحيحية إجراءات

• This includes contingency plans and workaround plans.

• The latter are responses that were not initially planned, but are required to deal with emerging risks that were previously unidentified or accepted passively.

• Workarounds should be properly documented.

• Recommended corrective actions are inputs to the Integrated Change Control process

التصحيحية • اإلجراءات تشتملخطط على بها الموصى

. العمل جوالت وخطط الطوارئاالستجابة • عن عبارة هي األخيرة

منذ لها التخطيط يتم لم التيضرورية تكون ولكنها البداية

الطارئة المخاطر مع للتعاملمن قبولها أو إغفالها تم التيسلبيا قبوال قبولها تم أو قبل

شيئ) أي لفعل التخطيط دونحيالها ( .

توثق • أن يجب العمل جوالتجيدا .

التصحيح • اجراءات تصبحمدخالت من جزءا بها الموصى

للتغيير . المتكامل الضبط عملية

135

Workaroundsاالستداركي العمل

• Contingency responses are developed in advance.

• Workarounds are unplanned responses developed to deal with the occurrence of unanticipated risk events .

• Project manager who do not perform risk management spend his most of time creating Workarounds .

االستجابات • تطوير يتممسبقا . للطوارئ

هي • االستدراكية األعماللها مخطط غير استجابات

األحداث حصول مع للتعاملالمتوقعة . غير الخطرة

ال • الذي المشروع مدير انالمخاطر ادارة يطبق

وقته معظم يمضي سوفاألعمال انشاء في

االستدراكية .

136

Recommended Preventive Actionsبها موصى وقائية إجراءات

• Recommended preventive actions are used to bring the project into compliance with the project management plan.

االستعانة • يتمباإلجراءات

الموصى الوقائيةلجعل بها

يتوافق المشروعإدارة خطة مع

المشروع. 137

Organizational Process Assets (Updates)التنظيمية العملية أصول تحديثات

• The six Project Risk Management processes produce information that can be used for future projects, and should be captured in the organizational process assets.

• The templates for the risk management plan, including the probability and impact matrix, and risk register, can be updated at project closure.

• Risks can be documented and the RBS updated. Lessons learned from the project risk management activities can contribute to the lessons learned knowledge database of the organization.

• Data on the actual costs and durations of project activities can be added to the organization’s databases.

• The final versions of the risk register and the risk management plan templates, checklists, and RBSs are included.

مخاطر • الدارة الست العمليات انيمكن معلومات تولد المشروع

ويجب , القادمة للمشاريع استخدامهاالتنظيمية . العملية أصول الى ضمها

• , فيها بما المخاطر ادارة خطة قوالب انوكذلك , واآلثار االحتماالت مصفوفة

انتهاء عند تحديثها يجب المخاطر سجلالمشروع .

هيكل • وكذلك المخاطر جميع توثيق يجبالمستفادة . الدروس ضم وايضا تجزئتها

قاعدة الى المشروع مخاطر ادارة منللمنظومة . المستفادة الدروس بيانات

عن • المتوفرة البيانات ضم يجبالى األنشطة ومدد الحقيقية التكاليف

للمنظومة . بيانات قاعدةمن • النهائية النسخ ضم يجب كذلك

و تجزئتها وهيكل المخاطر سجالتبيانات قاعدة الى التدقيق قوائم

للمنظومة .

138

Closing of Risks That Are No longer Applicableمطبقة ) ( تعد لم التي المخاطر اغالق انهاء

• It may allowed team to concentrates on risks still alive .

• Closing a risk event may require to retaining back its reserve to the organization .

سوف • ذلك انبالتركيز لك يسمح

المخاطر علىالحية .

حدث • انهاء انيتطلب ربما خطراحتياطياته اعادة

المنظومة . الى139

Questions?األسئلة ؟

140