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A K A D E M I EK 844058. JAHRGANG

Zeitschrift für Führungskräfte in Verwaltung und Wirtschaft

DIE WISSEN SCHAFFT 3

Baustein Business-Plan

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E D I T O T R I A L

Spannungsbögen 66Alfred Kötzle

W I S S E N S C H A F T U N D P R A X I S

Baustein Businessplan 67Heinz Kußmaul/Nicole Türk

Vorzüge und Stolpersteine des deutschen Sonderwegs (Teil II) 72Hans-Jürgen Wagener

K L A U S U R

Hochprozentige Leckereien optimieren (Aufgabe) 78Weinbrandbohnen optimiert! (Lösungen) 82 f.Heinz Kußmaul/Christian Delarber

E H R U N G E N

Werner Finke – der Erste „mit Auszeichnung“ 79Peter Eichhorn/Diana Reuter

K A R R I E R E

„Genau der richtige Weg für mich“ 84Silke Wrona

Von der Kauffrau zur Professorin 85Johannes Freudewald

A K A D E M I E N

Wirtschaftspsychologie – warum das? 86Ute Berger

Gerüstet für Fach- und Führungspositionen 87Hans-Jürgen Ramm

Doppelt hält besser 87Jens Schmidt

Braunschweig startet durch 88Johanna Okuniek

Erster Bachelor an der TU Chemnitz 89Ulrich von Hoven/Jürgen Leibiger

Personalien 90

S E R V I C E

Fragen an den Rechtsanwalt 77Helmut Newrzella

Immer individueller: Berufsunfähigkeitsversicherungen 91Miriam Michelsen

W E B U N D W I S S E N

Vollgas für Projekte – Elektronische Verwaltung im Zugzwang 92Elisabeth Slapio

V E R B Ä N D E

Bundesverband VWA e. V. 93Bund der Diplominhaber e. V. 95

I M P R E S S U M 66

A u f E I n E n B l I c K 65

Festschrift für Werner FinkeWerner Finke, der Bundesvorsitzende des Verbandes der Diplom-Inhaber der Verwal-tungs- und Wirtschaftsakademien (BDIVWA) wurde 75 Jahre alt. Seit über 40 Jahren ist er Chefredakteur der „Deutschen Verwaltung-spraxis“ des Maximilian-Verlages Hamburg. Ihm zu Ehren gab der Verlag eine Festschrift heraus, u. a. mit Beiträgen von Peter Eichhorn und Diana Reuter. 79

Transformationen (II)Wandelt sich die gesellschaftliche Grundord-nung, nennt das die Wissenschaft „Transfor-mation“. Vor über zwei Jahrzehnten gab es die bedeutendste dieser Art: Der Zusammen-bruch des „sozialistischen Weltsystems“ ge-staltete grundlegend die politische Weltkarte um. Hans-Jürgen Wagener, Spezialist für solche Prozesse, beschreibt in Teil 2 seines Beitrages „Vorzüge und Stolpersteine des deutschen Sonderwegs“. 83

Hochprozentige AufgabeKlausuren sind hochprozentig – kommen sie von Heinz Kußmaul und christian Delar-ber: Ihre fiktive Zart-Bitter GmbH produziert u. a. Weinbrandpralinen. Monatlich werden 280.000 Packungen hergestellt, für die u. a. 28 t Schokolade und 35.000 Liter Weinbrand benötigt werden. Jetzt sind die Produktivität und die Wirtschaftlichkeit des Schokoladen- und Weinbrandeinsatzes neu zu ermitteln. 78/82 f.

Baustein Businessplan Apple ist heute eine der wertvollsten Marken weltweit. Doch auch diese Firma startete 1977 mit einem Businessplan. Dan Kottke - am Bau des „Apple I“ beteiligt – verfasste 38 Schreibmaschi-nen-Seiten. Da stand u. a. zu lesen: „Das Management-Team von Apple Computer ist jung und relativ unerfahren im Bereich des Massenabsatzes in der Unterhaltungselektronik.” Trotzdem gab Mike Markkula, der erste Investor von Apple, 250.000 Dollar… Baustein jeder unternehme-rischen Planung ist auch heute noch der Businessplan. Für Kreditanfragen, die Investoren-Suche oder dem Beantragen von Zuschüssen ist er unverzichtbar. Der erste von zwei Beiträgen von Heinz Kußmaul und nicole Türk gibt Tipps für den Aufbau eines solchen Papiers. 67Foto: © olly – Fotolia.com

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Herausgeber: Bundesverband Deutscher Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademien e. V. und Bund der Diplominhaber-Bundesverband e. V.

Die Akademie erscheint im 58. Jahrgang und vierteljährlich mit einer Auflage von 15.000 Exemplaren (ISSN-0944-582 X).

Redaktion: Chefredakteur: Universitätsprofessor em. Dr. Alfred Kötzle (ak) Europa-Universität Viadrina Postfach 1786 15207 Frankfurt (Oder) Telefon: +49 7158 3353 Fax: +49 7158 3353 E-Mail: koetzle@euv-frankfurt-o.de

Chef vom Dienst: Diplom-Journalist Rainer Aschenbrenner (ra) _Der | Aschenbrenner_ Friemarer Straße 12 – 1499867 Gotha Telefon: +49 3621 7398-240 E-Mail: akademie@vwa.de

Zuschriften werden auf elektronischem Wege an akademie@vwa.de erbeten. Für nicht angeforderte Rezensionsexemplare wird keine Verpflichtung zur Besprechung und Rücksendung übernommen. Gezeichnete Artikel müssen nicht die Meinung der Redaktion/des Herausgebers wiedergeben. Nachdruck nur mit Quellenangabe gestattet.

Weitere Redaktionsmitglieder: Dr. Diana Reuter Bundesverband VWA e. V. Eschersheimer Landstr. 230 60320 Frankfurt am Main E-Mail: bundesverband@vwa.de www.vwa.de

Diplom-Finanzwirt Max. Udo Quiske Bund der Diplominhaber-Bundesverband e. V. Kirchstr. 8 47918 Tönisvorst E-Mail: quiske@bdivwa.de www.bdivwa.de

Wissenschaftlicher Beirat: Studienleiter der Berufs-, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien des Bundesverbandes VWA e. V. (www.vwa.de/vwa_organisation/ studienleiter)

Redaktionsbeirat: Vorsitzender: Heinz Hübner (VWA Meck.-Vorpommern),

Universitätsprofessor Dr. Heinz Kußmaul (VWA Rheinland-Pfalz), Werner Finke (BDIVWA), Alexander Körbs (VWA Gera)

Verlag: Schürmann + Klagges Industriestr. 34, 44894 Bochum Postfach 10 23 70, 44723 Bochum Telefon +49 2 34 92 14-0 Telefax +49 2 34 92 14 -100 www.skala.de Bankkonto: Sparkasse Bochum BLZ 430 500 01, Kto.-Nr. 1 300 938 Postbank: Dortmund BLZ 440 110 46, Kto.-Nr. 61 46 462

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E D I t o r I A l I M p r E s s u M66

Überraschungen

Ein VWA-Studium ist eine ernsthafte Angelegenheit. Keine Frage. Dennoch kann es auch mit Überraschungen aufwarten. Zum Beispiel für jene, die in Koblenz oder Saarbrücken beim Kollegen Heinz Kußmaul Betriebswirtschaftslehre hören. Dann stellen Klausuren nicht nur hohe Ansprüche, sondern sind gern mal hochprozentig. Davon kann sich überzeugen, wer Seite 78 aufschlägt: Ohne Frage bedarf es bester Zutaten, um aus Scho-kolade und edlen Bränden köstliche Naschereien fertigen zu können. Damit solche Weinbrand-Pralinés aber auch reißenden Absatz finden, sollte neben dem Geschmacks- und Geruchssinn

erst recht jener fürs Betriebswirtschaftliche bestens entwickelt sein. Den einen oder die andere dürfte womöglich eine weitere Botschaft aus Kußmauls

Feder überraschen: Der gute alte Businessplan ist auch heute nicht zu verachten - selbst im Zeitalter computerisiertem Börsenhandels, virtueller Firmen und weltumspannender Netz-werkereien. Im Gegenteil: Dieser Baustein jeder unternehmerischen Planung ist und bleibt für Kreditanfragen, die Investoren-Suche oder das Beantragen von Zuschüssen unverzicht-bar.

Mit einem Businessplan auf 38 Schreibmaschinen-Seiten startete übrigens 1977 eine Firma, die heute wohl eine der wertvollsten Marken der Welt ist: Apple. Dan Kottke, der am Bau des „Apple I“ beteiligt war, hatte ihn verfasst. (1) Und obwohl darinnen u. a. stand, dass „das Management-Team von Apple Computer jung und relativ unerfahren im Bereich des Massenabsatzes in der Unterhaltungselektronik” sei, gab Mike Markkula 250.000 Dol-lar und wurde so der erste Investor von Apple. (2)

In einem ersten von zwei Beiträgen fassen Heinz Kußmaul und Nicole Türk Tipps für den Aufbau eines Businessplans zusammen (67 ff.).

Ein tragfähiger Businessplan sollte ehrlich, ernsthaft und kritisch erstellt sein. Er ist zu-dem nicht statisch: Ändern sich die Bedingungen für ein unternehmerisches Vorhaben, muss ich auch der Businessplan ändern. Dann ist er der Keim für den Erfolg. Doch wie transformiert man erfolgreich eine ganze Volkswirtschaft? Diese Frage mussten sich am Ende der 1980er-Jahre nicht nur deutsche Politiker, Wissenschaftler und Unternehmer stel-len. Seit dem Zusammenbruch des „sozialistischen Weltsystems“ ist die politische und öko-nomische Weltkarte in einer bis dahin unbekannten Dimension umgestaltet worden. Für solche Transformationsprozesse ist Hans-Jürgen Wagener Spezialist. Der zweite Teil seines Aufsatzes „Vorzüge und Stolpersteine des deutschen Sonderwegs“ (82 ff.) wendet sich nun vor allem jenen zu, die die Auswirkungen dieses institutionellen Wandels verspüren, auszuhalten haben.

Wageners Sicht auf das Verhältnis von West- und Ostdeutschen dürfte zur Diskussion anregen. So meint er, „die reiche Verwandtschaft im Westen“ lasse es die Menschen in den neuen Bundesländern besonders spüren, „dass man noch nicht endgültig im Westen angekommen“ sei. Abhilfe könne nur die Zeit schaffen: „Eine Schocktherapie für die Trans-formation der Köpfe gibt es nun einmal nicht.“

Es wäre der Redaktion übrigens ein großes Vergnügen, eine solche Debatte im näch-sten Heft zu spiegeln.

Prof. Dr. Alfred KötzleChefredakteur

Ihr

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Quellen:

1 http://www.macnotes.de/2009/06/03/apple-geschichte-zum-nachlesen-der-erste-businessplan-und- das-emissionskonzept/

2 http://www.computerhistory.org/atchm/early-apple-business-documents/

B i l d u n G s P h i l o s o P h i e 67

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Zweck der Erstellung eines BusinessplansDer Businessplan – auch als Geschäftsplan, Grün-

dungsplan oder Geschäftskonzept bezeichnet – ist die schriftliche Zusammenfassung eines unter-nehmerischen Vorhabens. Seine Erstellung ist einer der wichtigsten Arbeitsprozesse in der Grün-dungsphase eines Unternehmens. Auch bei anderen unternehmerischen Vorhaben, z. B. im Rahmen einer Expansion oder einer Sanierung des Unternehmens, ist seine Erstellung ein zentraler Bestandteil der Planung. Durch ihn kann der Existenzgründer bzw. Unternehmer Geschäftsideen systematisch ordnen und unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten analy-sieren, dabei Schwerpunkte setzen und daraus konkrete Ziele formulieren.

Seine Ursprünge hat der Businessplan in den USA, wo er als maßgebliche Entscheidungsgrundlage für Kapitalgeber herangezogen wird.

Gerade bei einer Unternehmensgründung gehört ein gut durchdachter Businessplan zu den Vorausset-zungen, um sich mit dem notwendigen Kapital auszu-statten: Durch ihn sollen in einem ersten Schritt poten-zielle Investoren für das benötigte Kapital gewonnen und durch die Inhalte des Businessplans vom Investi-tionsvorhaben neben eigenkapitalgebern vor allem Banken überzeugt werden, dass das Vorhaben Wachstum generieren kann und auch die notwendige personelle Qualität vorhanden ist – in der Unterneh-

mensführung, aber auch im Mitarbeiterstamm – um diese Wachstumschancen zu realisieren. Den Kapital-gebern soll insbesondere gezeigt werden, dass der Unternehmer nach einem glaubwürdigen, verständ-lichen und vor allem wirtschaftlichen Plan vorgeht. Für eine Bank geht es um die Beurteilung der Kreditwür-digkeit und somit muss sie nach dem „Lesen“ eines Businessplans davon überzeugt sein, dass die Geschäftsidee ausreichend Potenzial hat, Erträge zu erzielen, damit das Kapital inklusive der Verzinsung zurückgezahlt werden kann und der Unternehmer auch die Fähigkeiten besitzt, dieses Potenzial umzu-setzen. Den Umfang der Kapitalausstattung und eine realistische Einschätzung der tragbaren Zins- und Tilgungszahlungen kann der Unternehmer durch Aufstellung eines Finanzplans – Bestandteil des Busi-nessplans – abschätzen, indem er sich einen Überblick über den Umfang der Investitionen, über die Entwick-lung des Cashflows und die Rentabilität des Vorha-bens verschafft.

Auch wer einen Gründungszuschuss bei der Bundesagentur für Arbeit beantragen möchte, muss nicht nur bestimmte Voraussetzungen des Sozialge-setzbuches erfüllen, sondern auch einen Business-plan einreichen. Dieser wird dann von fachkundigen Stellen – wie z. B. Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern oder berufsständischen Kam-mern – begutachtet. Die Unterlagen müssen die

Universitätsprofessor Dr. Heinz Kußmaul ist Akademieleiter der VWA Rheinland-Pfalz e. V. sowie Studienleiter und Dozent für Betriebswirtschaftslehre an der VWA Koblenz, Universität des Saarlandes, Saarbrücken. Foto: VWA Koblenz

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Ein zentraler Grundbaustein unternehmerischer Planung ist das Erstellen eines

Businessplans. Bei Kreditanfragen oder für das Beantragen von Zuschüssen ist die

Vorlage eines Business-Plans mittlerweile quasi Voraussetzung. Vor diesem Hin-

tergrund beschäftigt sich der erste von zwei Beiträgen zum Thema mit dem

Zweck des Erstellens und dem Aufbau eines Business-Plans.1

Unternehmensgründung:

Baustein Business-Plan

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in strukturierter und detaillierter Form das geplante unternehmerische Gesamtkonzept beschreibt. Für den Unternehmer ist er eine Visitenkarte. Durch ihn versucht er seine Ideen zu präsentieren und andere davon zu überzeugen; deshalb sollte er inhalt-liche und formale Voraussetzungen erfüllen.

Der Businessplan ist ansprechend zu gestalten, denn „ein Bild sagt mehr als tausend Worte“. Aus einem guten Layout folgt meist ein guter Inhalt und ein guter Inhalt spiegelt meist ein gutes Layout wider. Allerdings kann auch eine gute Optik alleine nicht über inhaltliche Fehler oder Mängel hinweghelfen.Bei der Gestaltung des Businessplans sind daher folgende Fehler zu vermeiden:• unvollständiges Deckblatt• fehlende Inhaltsübersicht• falsche Seitennummerierung• unleserliche Fotokopien• uneinheitliche Formatierung• schlechte bzw. keine Bindung

Der Businessplan sollte verständlich und prägnant geschrieben sein und so viele Informationen wie nötig enthalten. Sich bei seiner Erstellung an die typischen W-fragen – wer, wann, was, warum, wo und wie – zu halten, hat sich als eine hilfreiche Bear-beitungsmethode herausgestellt. Der Umfang der Ausarbeitung hängt dabei vom Vorhaben – Existenz-gründung, Expansion, Sanierung oder Übernahme – ab. Die Ausarbeitung sollte einen umfang von ca. 40 Seiten haben und der Anhang 20 Seiten nicht überschreiten.

Die Ausarbeitung des Businessplans ist mit einem relativ hohen arbeitsaufwand verbunden (ca. 200-400 Arbeitsstunden). Wenn man sich aber vor Augen hält, dass durch seine Erstellung Ideen und Vorstellungen, die den weiteren Unternehmensweg prägen, durchleuchtet werden oder ein Existenz-gründer seinen Entschluss zur Unternehmensgrün-dung überprüfen kann, ist dieser Arbeitsaufwand angemessen.

Hinsichtlich der Gliederung gilt: den Business-plan gibt es nicht. Im Wesentlichen sollten folgende inhalte dargestellt werden: • die kurz- und langfristigen Unternehmensziele• eine Beschreibung der angebotenen bzw.

geplanten Produkt- und Dienstleistungspalette• die aktuelle sowie künftige Marktsituation und die

Schätzung der Absatzmöglichkeiten• die aktuelle Vermögenslage, der notwendige Kapi-

talumfang sowie der Einsatz der vorhandenen und geplanten Ressourcen

• eine Strategie, um auf Umwelteinflüsse wie z. B. die Konkurrenz, angemessen zu reagieren, ohne dabei die eigenen Ziele zu vernachlässigen

2.2 InhaltFür den ersten Eindruck gibt es keine zweite

Chance. Nach diesem Motto sollte die erste Seite des

Gutachter von der finanziellen und wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Vorhabens sowie von den persön-lichen und fachlichen Voraussetzungen des Unter-nehmers überzeugen.

Aber nicht nur für den außerunternehmerischen Bereich, wie etwa für die Kreditwürdigkeitsprüfung der Banken bei der Kapitalbeschaffung oder als Über-zeugungsinstrument im Rahmen einer öffentlichen Zuschussbeantragung, ist der Business-Plan relevant, sondern auch für den eigenen unternehmerischen Bereich. So stellt er ein erstes instrument im rahmen des controllings dar, denn durch ihn werden Planungsrechnungen erstellt, die dann bei der Umsetzung der Geschäftsidee mit den tatsächlich erzielten Ergebnissen verglichen werden können. Dieser Soll-Ist-Vergleich ermöglicht Diskrepanzen zwischen den tatsächlichen Werten und den Plan-werten herauszufinden und entsprechend zu handeln.

Der Business Plan sollte eine auswertung der stärken und schwächen des unternehmens enthalten sowie die unternehmerische umwelt betrachten. Im Ergebnis kann der Existenzgründer bzw. Unternehmer somit besser auf externe Einflüsse reagieren.

Dabei sind die Inhalte des Businessplans nicht als unveränderbare Vorgaben zu verstehen. Vielmehr sollte er als dynamischer Plan verstanden werden, der regelmäßig angepasst wird.

Auch wenn es sich also beim Businessplan um eine im Zeitablauf verändernde Variable handeln soll, muss er eine detaillierte Momentaufnahme über den aktuellen Zustand des Unternehmens, die laufenden Bedürfnisse sowie die Erwartungen abbilden. Folglich sind Werbemaßnahmen, die Beschaffungssituation von Ressourcen und finanzielle Entwicklungen etc. zu präsentieren und zu erklären. Der Ersteller des Busi-nessplans sollte dabei nicht ausschließlich eine Sicht-weise einnehmen, sondern verschiedene wieder-geben, wie die des Unternehmens selbst, des Marktes und der potenziellen Geldgeber.

Im Ergebnis ermöglicht der Businessplan zum einen eine langfristige sicht auf das unterneh-mensgeschehen und das unternehmerische umfeld. Zum anderen bildet er für den Unternehmer eine entscheidungshilfe im rahmen seines opera-tiven Geschäfts. Somit fällt er für den Ersteller in den Bereich der strategischen und der operativen Planung. Er bildet die Grundlage der unternehmerischen Ziel-setzung und gibt Auskunft über Geschäftsideen, Stra-tegien und Maßnahmen, rechtliche sowie sonstige Rahmenbedingungen, angebotene bzw. geplante Produkte und Dienstleistungen sowie die Liquidität und Finanzierung.

2. Der Aufbau eines Businessplans2.1 Allgemeines

Der Business-Plan ist eine schriftliche Zusammen-fassung eines unternehmerischen Vorhabens, welche

Dipl.-Kffr. Nicole Türk ist Dozentin für Betriebswirt-schaftslehre an der VWA Koblenz, Universität des

Saarlandes, Saarbrücken. Foto: VWA Koblenz

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Businessplans, das Deckblatt („Cover Sheet“), so gestaltet werden, dass es Interesse weckt, aber die Seriosität bewahrt bleibt. Das deckblatt sollte folgende Informationen enthalten:• den Namen des Unternehmens• das Logo, sofern es vorhanden ist• die Postadresse des Firmensitzes inkl. Telefon- bzw.

Faxnummer sowie Angaben zur Homepage und E-Mail-Kontakte

• die Namen, Titel und Adressen der Firmeninhaber, -gründer bzw. -verantwortlichen

• Erscheinungs- bzw. Aktualisierungsdatum des Businessplans

• Namen und Titel der Verfasser, falls diese von den Firmeninhabern, -gründern bzw. -verantwortlichen abweichen, sowie

• einen Vermerk auf die Vertraulichkeit der Unter-lagen.

Die „executive summary“ (Zusammenfas-sung), die i. d. R. dem Deckblatt folgt, bildet inhalt-lich das erste Element des Businessplans. Auf max. zwei Seiten werden die wichtigsten Informationen des Vorhabens zusammengefasst. Dabei sollte die „Executive Summary“ erst erstellt werden, wenn der Businessplan inhaltlich fertig gestellt ist, da hier die wichtigsten Informationen des Plans zusammenge-tragen werden. Für den Autor bringt diese Vorge-hensweise einen wichtigen Vorteil: Durch das Erstellen der Zusammenfassung muss er sich noch-mals intensiv mit seinem Plan auseinandersetzen und kann so Fehler durch Plausibilisierung erkennen und beheben.

Auch wenn die „Executive Summary“ mit max. zwei Seiten relativ kurz ist, stellt sie den wichtigsten Teil des Businessplans dar: Sie ist das erste inhaltliche Element der Ausarbeitung und fasst die wichtigsten Informationen zusammen. Potenzielle Kapitalgeber entscheiden bereits nach diesem Teil, ob sich eine Investition lohnt oder nicht. Damit hat die „Executive Summary“ eine „Appetitanregerfunktion“; sie soll dazu animieren, weiter zu lesen. Der Autor sollte allerdings darauf achten, dass es sich nicht um einen Werbetext handelt; die „Executive Summary“ muss sachlich aufgebaut sein. Häufig verfolgt man des-halb bei der Verfassung der „Executive Summary“ die Strategie, dass ein bestimmtes Problem be- schrieben (z. B. der unbefriedigte Bedarf nach einem bestimmten Gut) und daran anschließend aufgezeigt wird, wie gerade dieses Problem von dem vom Unter-nehmen zu vermarktenden Produkt oder der zu vermarktenden Dienstleistung gelöst werden kann.

Auch Angaben zum Kapitalbedarf sollten in der „Executive Summary“ nicht fehlen, wobei diese erst am Schluss der Zusammenfassung zu finden sein sollten, denn ein hoher Kapitalbedarf, der zu Beginn beschrieben wird, kann zu voreiligen Schlüssen führen und verhindern, dass sich der Leser weiter mit dem Businessplan beschäftigt, womöglich selbst die

Zusammenfassung nicht zu Ende liest. Auch Vorstel-lungen über Konditionen – z. B. Zins, Tilgung, Kapi-talüberlassungsdauer – sowie die gewünschte Finan-zierungsform – Eigen- und/oder Fremdfinanzierung – sollten erwähnt werden.

Nach der „Executive Summary“ folgt die inhalts-übersicht (Gliederung). Ein Beispiel für eine Gliede-rung des Businessplans sieht wie folgt aus:2

Executive Summary1. Das Unternehmen und das Management

1.1 Momentaufnahme und Rückblick1.2 Zielsetzung des Unternehmens1.3 Kurz- und langfristige Ziele1.4 Das Management (Geschäftsführer und

„Schlüsselpersonal“)1.5 Rechtsform

2. Die Produkte bzw. Dienstleistungen2.1 Beschreibung der Produkte bzw. Dienstleis-

tungen2.2 Marktreife und Produktlebenszyklus2.3 Einzigartigkeit der Produkte bzw. Dienstleis-

tungen2.4 Vergleich mit vorhandenen Konkurrenzpro-

dukten2.5 Schutzrechte und Lizenzen2.6 Zukunftspotenzial: Produktinnovationen

und -modifikationen3. Märkte und Konkurrenz

3.1 Beschreibung der Kunden3.2 Bedarf und Vorteile für den Kunden3.3 Marktgröße, -segmente und -wachstum3.4 Konkurrenzsituation

4. Marketing- und Wettbewerbsstrategie4.1 Positionierung4.2 Produktpolitik4.3 Absatzpolitik4.4 Distributionspolitik

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Nach der Inhaltsübersicht bzw. der „Executive Summary“ folgt der eigentliche hauptteil des Busi-nessplans, wobei man die Schwerpunkte in sechs Phasen unterteilen kann, die voneinander abhängig sind. Das bedeutet, dass bis zur letztendlichen Fertig-stellung des Businessplans immer wieder Korrekturen innerhalb der einzelnen Phasen notwendig werden, was als Entwicklungsprozess zu verstehen ist. Abbil-dung 1 stellt die verschiedenen Phasen der inhaltlichen schwerpunkte des hauptteils eines Businessplans übersichtlich dar und gibt stichpunk-tartig Auskunft darüber, was man in den einzelnen Phasen abhandeln sollte.

3. Beurteilung der ErstellungDie Erstellung des Businessplans ist mit einem

hohen Arbeitsaufwand verbunden. Dennoch spre-chen viele Gründe für seine erstellung:• Der Businessplan gibt dem Unternehmer Vertrauen

in seine eigenen Fähigkeiten, das Unternehmen führen und aufbauen zu können.

• Er hilft dem Unternehmer dabei, andere von seinem Vorhaben zu überzeugen. Durch die Erstellung des Businessplans wird deutlich, dass der Unternehmer mit der Komplexität des Vorhabens umgehen kann und er es mit der Realisierung auch ernst meint.

• Durch das systematische Vorgehen beim Erstellen, insbesondere durch den Rückkopplungsprozess, werden Fehleinschätzungen bereits auf dem Papier sichtbar und können behoben werden, bevor sie sich über den Markt realisieren und Folgen haben. So ist es z. B. möglich, dass der Unternehmer im Rahmen seiner Kalkulation feststellt, dass der veranschlagte Preis für ein Produkt bzw. eine Dienstleistung nicht die Kosten deckt.

4.5 Standortpolitik4.6 Umwelteinflüsse4.7 Möglicher Marktanteil4.8 Mögliche Reaktionen der Konkurrenz4.9 Mögliche Änderungen der Strategie

5. Verkauf5.1 Momentane und geplante Verkaufsme-

thode 5.2 Verkaufspersonal5.3 Kundendienst und besondere Serviceleis-

tungen6. Produktion

6.1 Eigenfertigung oder Fremdbezug6.2 Herstellungsprozess6.3 Erforderliche Anlagen und Einrichtungen6.4 Produktionskapazität6.5 Beschaffung von Rohstoffen und Zulieferer

7. Finanzdaten und Prognosen7.1 Absatzprognosen7.2 Umsatzprognosen7.3 Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen7.4 Cashflow-Prognosen7.5 Plan-Bilanzen7.6 Break-Even-Analyse7.7 Sensitivitätsanalyse

8. Finanzplanung8.1 Momentane Vermögenssituation8.2 Kapitalbedarf: Umfang und Zeitraum8.3 Risiken und mögliche Auswege

9. Unternehmenskontrollen9.1 Finanzkontrollen9.2 Verkaufs- und Absatzkontrollen9.3 Herstellungskontrollen9.4 Sonstige

Anhang

Phase 1: Vergangenheit und Gegenwart – Idee/Ziel/Produkt– Personal/Unternehmensführung/Schlüsselqualifikationen

Phase 2: Marktanalyse– Quellen/Informationen/Unternehmensumwelt– Marktsegmente/Wettbewerbssituation

Phase 3: Strategisches Marketing– Marketing-Mix/Pläne/Strategien

Phase 4: Operationsplan (Strategieumsetzung)– Umsetzung/Aktivitäten – Geschäftsbereiche

Phase 5: Finanzplanung und Finanzierung– Plan-Absatz/Plan-Umsatz/Plan-Gewinn- und Verlustrechnung/Plan-Bilanz– Kennzahlen/Finanzierungsinstrumente/Liquiditätsplanung

Phase 6: Unternehmenskontrolle– Kontrolle der Finanzen und der Buchführung/Verkaufs- und Marketingkontrolle

Abb. 1: Phasen der Erstellung eines Businessplans3

Rückkopplungen(Korrekturen)

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4. FazitDer Beitrag arbeitete zum einen die Vorteile des

Erstellens eines Businessplans für einen Existenz-gründer bzw. Unternehmer heraus. Obwohl er von vielen als zusätzlicher Aufwand empfunden wird, stellen der Erstellungsprozess sowie der fertigge-stellte Businessplan wertvolle Elemente der unter-nehmerischen Planung dar. Zudem ist das Erstellen für bestimmte Institutionen, wie z. B. Kreditinstitute oder die Bundesagentur für Arbeit, quasi eine Voraussetzung für die Entscheidung – sei es bezüg-lich eines Kreditantrages oder einer Zuschussbean-tragung. Zum anderen gibt der Beitrag einen Über-blick über den Aufbau eines Businessplans.

(In einem folgenden Beitrag wird die inhaltliche Gestaltung seines Hauptteiles thematisiert.)

• Er gibt Auskunft über den Finanzierungsbedarf, die Finanzierungsabsicht und die Finanzierungsdauer, was für potenzielle Kapitalgeber und den Unter-nehmer wichtig ist.

• Eine lückenlose Voraussicht in einer sich ständig ändernden Unternehmenswelt und -umwelt ist zwar unmöglich, dennoch bildet die durch den Planungsprozess bei der Erstellung des Business-plans gewonnene Erkenntnis einen Grundbaustein künftiger Entwicklungen.

• Der Unternehmer wird durch die Erstellung des Businessplans gezwungen, sich intensiv mit „seinem“ Vorhaben zu befassen. Durch die Ausei-nandersetzung mit der Idee und den Vorstellungen sowie deren systematisches sowie analytisches Fest-halten im Businessplan kann er insbesondere in einem Finanzierungsgespräch punkten, indem er glaubwürdig und passend Antwort auf die Fragen des Kreditsachbearbeiters geben kann.

Obwohl der Businessplan viele Vorteile mit sich bringt, besteht, so Schwetje/Vaseghi 4, eine abnei-gung von Geschäftsführern und Unternehmern, einen solchen zu erstellen, weil dies von vielen als zu akademisch empfunden wird. Die eigentliche Abneigung ist jedoch tiefgründiger und basiert nicht nur auf dem Aufwand, der für die Erstellung entsteht und eine zusätzliche Aufgabe der Geschäftsleitung darstellt, sondern gerade darauf, dass sich Unter-nehmer und Geschäftsführer durch das Festlegen auf Ziele in ihrer Handlungsfreiheit eingeengt fühlen und dies als unpragmatisch ansehen. Gerade in Zeiten der Rezession halten sie es für nutzlos, einen Business-plan zu erstellen, da sich die Konjunkturlage und somit die Markt- bzw. Wirtschaftslage von heute auf morgen verändern kann, so dass die Vorgaben eines Businessplans quasi über Nacht hinfällig werden. Dabei sind jedoch immer die oben genannten Vorteile zu beachten.

Anmerkungen:

1 Vgl. nachfolgend auch Bangs, David H.: The business planning guide: creating a winning plan for success, 9. Aufl., Chicago 2002; Barrow, Colin/Barrow, Paul/Brown, Robert: The Business plan workbook, 6. Aufl., London/Philadelphia 2008; Burns, Paul: Entrepreneurship & small business, 3. Aufl., Basingstoke 2011; Fischl, Bernd/Wagner, Stefan: Der perfekte Businessplan, 2. Aufl., München 2011; Ford, Brian R./Bornstein, Jay M./Pruitt, Patrick T.: The Ernst & Young Business Plan Guide, 3. Aufl., New Jersey 2007; Klandt, Heinz: Gründungsmanagement: Der Integrierte Unternehmensplan, München 2006; Klandt, Heinz/Finke-Schür-mann: Existenzgründung für Hochschulabsolventen, Frankfurt a. M. 1998; Kußmaul, Heinz: Aufgaben und Aufbau eines Business-Plans, StB 1999, S. 471-477; Kußmaul, Heinz: Business Plan – Auf-bau, Inhalt, Zweck, Beispiele –, 2. Aufl., Saarbrücken 2002; Kußmaul, Heinz: Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer, 7. Aufl., München 2011, S. 564-628 m.w.N.; Kußmaul, Heinz/Türk, Nicole: Die Erstellung eines Business-Plans – Aufgaben und Aufbau eines Business-Plans, StB 2011, S. 388-392 m.w.N.; Kußmaul, Heinz/Türk, Nicole: Die Erstellung eines Business-Plans

– Inhaltliche Gestaltung des Hauptteils eines Business-Plans, StB 2011, S. 424-430 m.w.N.; Oehlrich, Marcus: Betriebswirtschafts-lehre, 2. Aufl., München 2010; Opoczynski, Michael/Horn Stefan: WISO: Existenzgründung, 2. Aufl., Frankfurt a.M. 2009; Schwetje, Gerald/Vaseghi, Sam: Der Businessplan, 2. Aufl., Berlin/Heidel-berg/New York 2006; Struck, Uwe: Geschäftspläne, 3. Aufl., Stuttgart 2001.

2 Leicht modifiziert entnommen aus KUßMAUL, HEINZ: Betriebs-wirtschaftslehre für Existenzgründer, 7. Aufl., München 2011, S. 570 f. Vgl. hierzu außerdem BARROW, COLIN/BARROW, PAUL/BROWN, ROBERT: The Business plan workbook, 6. Aufl., London/Philadelphia 2008, S. 350.

3 Leicht modifiziert entnommen aus KUßMAUL, HEINZ: Business Plan – Aufbau, Inhalt, Zweck, Beispiele –, 2. Aufl., Saarbrücken 2002, S. 10.

4 vgl. SCHWETJE, GERALD/VASEGHI, SAM: Der Businessplan, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg/New York 2006, S. 7 f.

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5. Warum die DDR-Industrie zusammenbrach1989 produzierte das verarbeitende Gewerbe in

der DDR 45 % der Bruttowertschöpfung des Landes, 1991 waren es nur noch 14 %. In der Landwirtschaft spielte sich das Gleiche ab: ein Rückgang von 10 % auf 3 %. Solche Veränderungen innerhalb kürzester Zeit sind beispiellos. Aber es ist auch klar, dass dieser Zusammenbruch nichts mit der Privatisierung zu tun haben konnte. Denn sie wurde erst später effektiv. Allerdings musste jede Schätzung des Produktivver-mögens der DDR, die auf den alten Zahlen beruhte, dadurch Makulatur werden.

Der Wert einer Firma besteht im Ertragswert, d. h. dem abgezinsten erwarteten Gewinn, der sich mit

ihrer Produktion erzielen lässt und im Bestandswert bestimmter materieller und immaterieller Vermö-gensbestandteile wie Immobilien, Markenname, Kundenstamm, Stammarbeiterschaft. Die Bestands-werte vieler Industrieimmobilien waren von Umwelt-schäden beeinträchtigt. Die Gewinnaussichten eines Großteils des verarbeitenden Gewerbes in der DDR waren nach der Währungs-, Wirtschafts- und Sozial-union kaum positiv. Die Probleme lagen dabei sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Angebotsseite. Was die Nachfrage betraf, so mussten die ostdeut-schen Güter ohne jeglichen außenwirtschaftlichen Schutz auf dem Binnen- und Außenmarkt mit west-lichen Gütern konkurrieren. Das war aus Gründen

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Transformation:

Vorzüge und Stolpersteinedes deutschen Sonderwegs (Teil II)

Prof. Dr. Hans-Jürgen Wagener leitete von 1993 bis 2006 den

Lehrstuhl Wirtschaftspolitik, insbesondere Ordnungspolitik, der Viadrina Frankfurt (Oder).

Er gründete das Frankfurter Institut für Transformations-studien und beschäftigt sich

vor allem mit Fragen des institutionellen Wandels.

Foto: privat

Wandelt sich die gesellschaftliche Grundordnung, nennt das die Wissenschaft „Trans-

formation“. Vor zwei Jahrzehnten fand die wohl tiefgreifendste dieser Art statt: Der

Zusammenbruch des „sozialistischen Weltsystems“ beendete den Kalten Krieg und

gestaltete grundlegend die politische Weltkarte um. 12 Staaten in Europa und

Ostasien waren ihm unterworfen. Vier davon – die DDR, die UdSSR, die CSSR und

Jugoslawien – existieren nicht mehr. 24 haben sich völlig neu konstituiert. Hans-

Jürgen Wagener ist Spezialist für diesen Prozess des institutionellen Wandels. Er

beschreibt anschaulich die „Vorzüge und Stolpersteine des deutschen Sonderwegs“.

Der erste Teil seines Beitrages ist veröffentlicht in Heft 2-2013 ab Seite 35.

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hand zu erwarten, hieße die unternehmerische Kapa-zität eines Zentralplaners zu überschätzen. Trotzdem musste die Treuhand bei einigen Betrieben derartige Entscheidungen fällen, bevor sie in der Lage war, diese zu verkaufen. Investoren überließen es z. B. lieber der Treuhand, die notwendigen Entlassungen vorzunehmen, als sich damit im übernommenen Betrieb einzuführen. Manche sogenannte „industri-elle Kerne“, die um jeden Preis erhalten bleiben sollten, waren deshalb nur zu immensen Kosten an den Mann zu bringen.

Auch dieses Problem war in allen Transformati-onsländern das gleiche und zwar unabhängig von der gewählten Privatisierungsstrategie. In Deutsch-land brach die Industrieproduktion tiefer ein auf Grund der Spezialisierung auf Anlagegüter, wegen der vollständigen Liberalisierung und der Inflexibilität des Arbeitsmarktes bzw. der ökonomisch ungerecht-fertigten Lohnsteigerungen. Das mag auf längere Sicht auch gewisse Vorteile mit sich bringen. Denn die Produktion im verarbeitenden Gewerbe, die seit 1993 wieder anstieg und das bis heute mit beacht-lichen Wachstumsraten, musste sich von vornherein auf eine Hochlohnsituation und scharfen Wettbe-werb, d. h. auf „westliche“ Bedingungen, einstellen. Diesen Transformationspfad haben Sinn und Sinn (1991: 143) als „Hochlohn-High-Tech-Strate gie“ beschrieben. So konnte relativ rasch ein Großteil des Produktivitätsrückstands aufgeholt werden, das aller-dings auf Kosten der Beschäftigung. Auch in Ost-europa wurden vor allem im Zusammenhang mit ausländischen Direktinvestitionen produktive, hoch-moderne Produktionsanlagen installiert. Doch weniger produktive, wenn auch re organisierte alte Anlagen konnten auf Grund der Lohnpolitik daneben bestehen bleiben. Das heißt, das rentable Produktivi-tätsspektrum war breiter als in der DDR und damit auch die Attraktivität für ausländische Direktinves-titionen.

6. War die deutsche Transformation ein Erfolg?Damit sind wir bei der Frage angelangt, ob der

deutsche Sonderweg der Transformation ein Erfolg war oder nicht. Die Antwort hängt wesentlich davon ab, woran man Erfolg messen möchte. In den meisten Fällen ist das westdeutsche Niveau das Maß aller Dinge. Und es ist in mancher Hinsicht auch erreicht worden: Infrastruktur- und Wohnraumausstattung, Qualität der Städte, Bildungs- und Gesundheitssy-stem. Auch die verfügbaren Einkommen liegen unter Berücksichtigung der Kaufkraftunterschiede nicht allzu weit auseinander. Nur im produktiven Bereich klafft noch eine deutliche Lücke und zwar vor allem im verarbeitenden Gewerbe, nicht in der Landwirt-schaft, für die sich die großflächige Struktur der sozialistischen Genossenschaften, die weitgehend beibehalten wurde, zusammen mit einer neuen unternehmerischen Organisation als Vorteil erwies.

der Produktpalette, der Qualität, des Designs und der Reputation nur zu niedrigen Preisen oder häufig überhaupt nicht möglich. Diese Tatsache hatte sich ja bereits vor der Wende im impliziten Wechselkurs von 4,40 : 1 für handelbare Güter niedergeschlagen. Ein zu Anfang hoch veranschlagter Wert, der Handel mit den RGW-Ländern, stellte sich bald als Illusion heraus. Denn diese Märkte brachen völlig ein – für die ostdeutsche Industrie besonders tief, da sie vor allem Investitionsgüter geliefert hatte und die ehemaligen RGW-Länder in der anfänglichen Transformations-krise praktisch überhaupt nicht mehr investierten. Vor ähnlichen Problemen standen auch die übrigen Transformationsländer in Ostmitteleuropa. Ihnen gelang allerdings mit Hilfe von Wechselkurs- und Lohnanpassungen eine Umorientierung ihres Außen-handels. Nicht zuletzt die anfängliche Assoziation und dann der spätere Beitritt zur EU haben die Außenwirtschaft dieser Länder zu ihrem wesent-lichen Wachstumsmotor gemacht, während die Exportfähigkeit der transformierten Unternehmen in der DDR anfänglich gering war.

Denn eine solche Flexibilität auf der Angebots-seite gab es dort nicht. Zum einen konnte es sie auf Grund der vollen Liberalisierung des Handels nicht geben. Zum anderen stiegen die Löhne rasch und Tarifparteien und Politik schürten die Erwartung, dass die völlige Lohnangleichung an Westdeutschland kurzfristig erfolgen werde. Ein potentieller Investor in ein ostdeutsches Unternehmen sah sich also mit schwachen Preisen und steigenden Lohnkosten bei einer weit unter dem westdeutschen Niveau liegenden Produktivität konfrontiert. Die implizite Aufwertung auf einen Kurs von 1 : 1 musste verhee-rende Folgen haben, wenn die Kosten nicht flexibel reagierten. Kurzum, der Ertragswert der meisten ostdeutschen Industriebetriebe war unter diesen Umständen negativ. Das hatte bereits kurz nach der Währungsunion der spätere Nobelpreisträger Akerlof mit seinen Co-Autoren (Akerlof et al. 1991) festge-stellt.

Der Strukturwandel erforderte vor allem:– Die Stilllegung der Produktion dessen, was Balcero-

wicz (1995: 156) „pure socialist output“ genannt hat, also der Güter, die nur unter sozialistischen Bedingungen absatzfähig waren. Der Trabant ist Symbol für ein solches Gut.

– die Umstellung der Produktpalette auf wettbe-werbsfähige Güter.

– die Reduzierung des überhöhten Personalbe-standes.

– die Schaffung einer tragfähigen Eigenkapitalbasis.All das ist Gegenstand von unternehmerischen

Entscheidungen. Es scheint folglich auf der Hand zu liegen, dass die Umstrukturierung der Wirtschaft erst nach der Privatisierung erfolgen kann, wenn man nämlich Unternehmer für die einzelnen Betriebe gefunden hat. Die Umstrukturierung von der Treu-

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Obwohl das Bruttoinlandsprodukt in den neuen Ländern zwischen 1991 und 2007 pro Einwohner um 191 % (Westdeutschland: 42 %) und pro Erwerbstä-tigen um 210 % (Westdeutschland: 40 %) zuge-nommen hat, sind diese beiden Indikatoren von 33 % des westdeutschen Niveaus im Jahr 1991 nur auf 68 % (BIP pro Einwohner) bzw. von 35 % auf 77 % (BIP pro Erwerbstätigen) gestiegen (Ragnitz, Scharfe, Schirwitz 2009: 10). „Nur“? – genau das ist die Frage. Wie Ragnitz, Scharfe und Schirwitz deut-lich machen, liegen die Ursachen der Produktivitäts-unterschiede in der Branchenzusammensetzung (weniger produktive Branchen), in der Unterneh-mensgrößenstruktur (weniger international orien-tierte Großunternehmen) und in der funktionalen Struktur (Hauptverwaltung und Forschung im Westen), aber nicht mehr in der Leistungsfähigkeit der ostdeutschen Beschäftigten.

Mindestens ebenso wichtig wie das westdeut-sche Niveau als Messlatte ist der Vergleich mit den übrigen Transformationsländern in Ostmitteleuropa. Hier ist vor allem die Tschechische Republik interes-sant. Denn als der höher entwickelte Teil der alten Tschechoslowakei lag sie vor der Wende mit der DDR gleichauf. Dies waren die zwei produktivsten Mitglieder des RGW. Aus den Angaben von Maddison (2001: 178, 185) lässt sich näherungsweise er - rechnen, dass die DDR 1973 58 % des westdeut-schen BIP pro Kopf erwirtschaftete und Tschechien 56 %. Für 1988-89 können diese Prozentsätze auf 46 % für die DDR und 48 % für Tschechien geschätzt werden.3 4 Und wie sieht es im Jahr 2008 aus? Für Tschechien errechnet sich zu Kaufkraftparitäten5 ein BIP pro Kopf, das bei etwa 67 % des westdeutschen Niveaus und damit auf ostdeutschem Niveau liegt (Eurostat). Pro Beschäftigten besteht allerdings bereits ein deutlicher Unterschied: 77 % des west-deutschen Niveaus in den neuen Bundesländern, 65 % in Tschechien. Das lässt eine höhere Erwerbs-tätigkeit bzw. eine sehr viel niedrigere Arbeits- losigkeit in Tschechien vermuten. Noch deutlichere Unterschiede weisen die Bruttomonatslöhne in den

beiden Ländern auf: Sie betrugen 2008 in West-deutschland 2.394 Euro (100 %), in Ostdeutschland 1.864 Euro (78 %) und in Tschechien 1.330 Euro (56 %) (Ragnitz, Scharfe, Schirwitz 2009: 30; Gligorov et al. 2009: 31).6

Am Erfolg des deutschen Sonderwegs zweifelt man allerdings angesichts der gewaltigen Arbeitslo-sigkeit in den neuen Ländern. Die Zahl der Erwerbstä-tigen ist in Ostdeutschland von 1989 bis 1991 um 3 Mio., d. h. um 30 % gesunken, in Westdeutschland um 2 Mio. gestiegen. Von 1991 bis 2007 ging diese Zahl im Osten noch einmal um 1 Mio. zurück, während sie im Westen um etwas über 2 Mio. anstieg. Dahinter verbergen sich drei Phänomene: Abwanderung, Veränderung der Erwerbstätigkeit und Arbeitslosigkeit. Nach fast 30 Jahren Mauer war eine spontane Wanderungswelle von Ost nach West zu erwarten. Die Erwerbstätigkeit ging im Osten zurück, während sie im Westen anstieg, auch das war zu erwarten. Das eigentliche Problem ist die Arbeitslosigkeit. 1991 betrug die Arbeitslosenquote noch 10,2 % im Osten (im Westen 6,2 %), was ange-sichts des Rückgangs der Zahl der Erwerbstätigen geradezu erstaunlich ist. Dann ist sie bis 2005 auf Werte über 20 % angestiegen (wohlgemerkt ohne die versteckte Arbeitslosigkeit), um danach auf 14,7 % im Jahr 2008 zu sinken, noch immer das Doppelte der westdeutschen Rate von 7,2 %. Bis Mitte 2013 sankt die Arbeitslosenquote in West-deutschland auf 5,8 % und in Ostdeutschland auf 9,9 %, d. h. die Situation hat sich wesentlich verbes-sert, aber den relative Abstand zwischen Ost und West nur geringfügig verändert. Vergleichen wir damit die Arbeitslosenrate in Tschechien: Von 2000 bis 2008 betrug sie durchschnittlich 7,2 % und lag damit noch unter dem westdeutschen Durchschnitt für diese Periode.

Wieso schneidet die tschechische Transformation in diesem Punkte besser ab als die deutsche, die doch eine ungleich größere Unterstützung von außen erfahren hat? Es wäre jetzt zu einfach zu sagen, genau diese Unterstützung von außen war das Problem. Aber die Unterschiede zwischen den beiden Ländern haben damit zu tun. In der Tschechoslo-wakei, wie in Polen und Ungarn, wurden Handel und Preise ebenfalls schockartig liberalisiert – mit dem Unterschied, dass ein außenwirtschaftlicher Schutz bzw. eine eigene Wechselkurspolitik erhalten blie-ben. 1990-91 gingen die Reallöhne in Tschechien um 30 % zurück (Gros, Steinherr 1995: 291), um erst dann wieder zu steigen. Hier sei nur kurz an das berühmte „Schürer-Papier“ erinnert, dass für die DDR eine ähnliche Reallohnreduzierung für erforder-lich hielt. Einer großzügigen Sozialpolitik fehlten in Tschechien die Mittel. So erwiesen sich der Arbeits-markt und der Gütermarkt als flexibel und konnten die Wettbewerbsfähigkeit der tschechischen Indus-trie erst einmal über die Kosten aufrecht erhalten. Foto: © Jürgen Priewe – Fotolia.com

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Spricht man über Kosten der Transformation, dann sind damit jedoch meistens die Nettotransfers von West nach Ost gemeint. Sie sind historisch ohne Vergleich.7 Auch in dieser Hinsicht ist der deutsche Weg ein Sonderweg, denn keinem anderen Transfor-mationsland stand so massive Unterstützung von außen zur Verfügung. Die reinen Zahlen sind kaum fassbar: Auf 1,6 Billionen Euro schätzt Schroeder (2009: 88) die Nettotransfers zwischen 1990 und 2008. Allerdings ist der Verbrauchsüberhang, d. h. die Differenz von verwendetem und produziertem Sozialprodukt, von 72 % des BIP im Jahr 1991 auf 10 % im Jahr 2008 zurückgegangen (Ragnitz/ Scharfe/ Schirwitz 2009: 12). Ein Außenbeitrag von 10 % ist für ein Entwicklungsland oder ein Transfor-mationsland nichts ungewöhnliches. Es ist klar: Ohne diese Transfers hätte man die Infrastruktur und die Städte nicht so rasch rekonstruieren und auf den neuesten Stand bringen können, ohne diese Trans-fers hätte das ostdeutsche Konsumniveau sehr viel tiefer unter dem westdeutschen gelegen.

Als Rechtfertigung für die fatale Lohn- und Einkommenspolitik und damit auch die hohen Trans-fers wird immer wieder die drohende Abwanderung aus der DDR angeführt. Das scheint eine obsessive Vorstellung gewesen und geblieben zu sein. Vor der Wende hat sie zur Mauer aus Beton geführt, nach der Wende zur Mauer aus hohen Löhnen und hohen Sozialleistungen. Die erste Mauer war leider ziemlich effektiv. Die zweite war das nicht. Denn sie hat den vermeintlichen Sog westlicher Löhne nur durch den sehr realen Druck östlicher Arbeitslosigkeit ersetzt und eine massive Abwanderung nicht verhindert.

Natürlich lässt sich nicht übersehen, dass es sich bei den hohen Finanztransfers weniger um Kosten der Transformation handelt als um Kosten der Wiedervereinigung. Die Option der massiven Abwan-derung ergab sich allerdings aus der besonderen deutschen Situation nach dem Fall der Mauer unab-hängig vom Fortbestehen der DDR. Ja gerade bei einem solchen Fortbestehen hätte man die Abwande-rung nur mit umfangreichen Mitteln bremsen können. Soweit die Transfers aus Steuern und Sozialabgaben der westdeutschen Bürger alimentiert wurden, gingen sie auf Kosten der dort verfügbaren Einkommen. Allerdings fand im Westen kein entsprechender Nach-fragerückgang statt und damit eine Gefährdung der Beschäftigung, da sich ein Großteil der ostdeutschen Konsumausgaben und vor allem die Investitionsaus-gaben auf westdeutsche Produkte richteten. Die kurz-fristig negative deutsche Handelsbilanz macht deut-lich, dass die westdeutsche Produktion diesen Nachfrageschub nicht allein verkraften konnte. Soweit die Transfers aus Schulden alimentiert wurden, das ist ein nicht unerheblicher Teil, handelte es sich um ein keynesianisches Stimulierungsprogramm, das sowohl der ostdeutschen als auch der westdeutschen Wirtschaft zugute kam. Hier wird die Zurechnung von

Auch in Tschechien wurden Produktionslinien ge- schlossen, die pure socialist output und unrentable Güter herstellten. Aber die Industrieproduktion brach nicht völlig zusammen. Im Gegenteil: Die Anpassung an moderne Strukturen erfolgte äußerst langsam. 2008 hat die Industrie noch einen Anteil von 31-32 % an der Bruttowertschöpfung (Eurostat). Im stark industriell geprägten Westdeutschland liegt der Prozentsatz bei 24 % (Ostdeutschland: 18 %). Mit anderen Worten, Ostdeutschland hat im Unterschied zu Tschechien eine schockartige Modernisierung erfahren und nähert sich jetzt von unten an das „normale“ westdeutsche Niveau an.

Um noch einmal auf die alternativen Transforma-tionsstrategien von Sinn und Sinn (1991) zurückzu-kommen: Der tschechische Transformationspfad liegt sehr viel dichter an dem, was Sinn und Sinn organische Transformation nennen, während der deutsche Pfad der Hochlohn-High-Tech-Strategie entspricht. Sinn und Sinn erwarteten, dass bei zu hohen Löhnen das überschüssige Arbeitsangebot in den Westen pendelt oder abwandert. Das fand tatsächlich auch statt. Doch ein großer Prozentsatz blieb arbeitslos im Osten, was durch die sozialen Leis-tungen erleichtert wurde. Längerfristig hat diese Strategie den Vorteil, eine moderne Unternehmens-struktur zu stimulieren. Für die Arbeitslosen schwindet aber die Aussicht, sich wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern, sie werden zu Langzeit-Arbeitslosen. Da hilft dann kurzfristig auch ein flexibleres Verhalten auf dem Arbeitsmarkt nicht viel. Man muss sich aller-dings fragen, ob hier wirklich eine bewusste Strategie vorlag oder die Geschichte nicht einfach so gelaufen ist. In Tschechien ist eine bewusste Wahl viel wahr-scheinlicher. Einkommens-, Lohn- und Sozialpolitik waren hier stärker auf die im Lande vorhandenen Möglichkeiten abgestimmt. Und die erlaubten nur einen graduellen Übergang bei der Unternehmensre-strukturierung und Modernisierung.

7. Kosten der TransformationDie wohl am schwersten wiegenden Kosten der

Transformation sind bereits genannt: die Arbeitslo-sigkeit in der DDR. Das hatte niemand beim Abschluss der beiden Deutschland-Verträge erwartet, wohl auch auf Grund von Unkenntnis über die ökono-mischen Zusammenhänge und den wahren Zustand der Produktionskapazitäten und der Infrastruktur in der DDR. Wenn heute nur 29 % der Ostdeutschen mit der Demokratie zufrieden sind (Westdeutschland 62 %), wenn nur 19 % eine gute Meinung von der sozialen Marktwirtschaft haben (in Westdeutschland mit 39 % auch nicht gerade viel, aber eben doch doppelt so viel) und wenn 58 % der Ostdeutschen die Gleichheit der Freiheit vorziehen (Westdeutsch-land 36 %), dann scheint mir das vor allem Folge der gewaltigen Arbeitslosigkeit zu sein, die als schwere Hypothek auf dem Transformationsprozess lastet.

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cherweise eine gewisse Erbschaft aus der Vergangen-heit vor. „Auf dem kargen Boden gefühlter Benach-teiligung“ (Holtmann 2009: 4) können allerdings kein Selbstbewusstsein und keine Zufriedenheit über das Erreichte entstehen. Doch Benachteiligung wem gegenüber? Augenscheinlich nicht gegenüber den anderen Transformationsländern. Doch in welcher Hinsicht könnten sich die ostdeutschen Bürger gegenüber den Westdeutschen benachteiligt fühlen? Das hat etwas mit Erwartungen zu tun. Man hatte offensichtlich erwartet, wenn erst einmal überall die D-Mark als Währung gilt, dann sind wir alle West-deutsche und fand sich schließlich doch in der DDR wieder. Die Benachteiligung wird primär nicht im Materiellen gesucht, obwohl die noch ausstehende hundertprozentige Angleichung an das westdeut-sche Niveau immer wieder angemahnt wird. Sie ist vor allem sozialpsychologischer Natur und sitzt fest in den Köpfen derer, die im alten System sozialisiert wurden. Hier manifestiert sich der von Detlef Pollack (2008: 47) konstatierte Konflikt zwischen der kultu-rellen Erbschaft der kommunistischen Systeme und den Modernisierungserfordernissen demokratischer Marktgesellschaften.

Frustrationen und Enttäuschungen über die Entwicklung treten auch in den übrigen Transforma-tionsländern auf. Für Polen haben Grosfeld und Senik (2010) z. B. festgestellt, dass die wachsende Einkom-mensungleichheit in der ersten Transformations-phase als positiver Indikator für zunehmende Chancen angesehen wurde, während man sie danach nur als Ergebnis ungerechter und korrupter Verteilungsprozesse wahrnahm. In den übrigen Transformationsländern fehlt aber die reiche Verwandtschaft im Westen, die es einen in den neue Bundesländern besonders spüren lässt, dass man noch nicht endgültig im Westen angekommen ist. Abhilfe kann nur die Zeit schaffen: Eine Schockthe-rapie für die Transformation der Köpfe gibt es nun einmal nicht.

Kosten und Nutzen noch schwieriger. Ein Vergleich mit der Situation in den übrigen Transformationslän-dern wirft die Frage auf: Warum ist das BIP pro Kopf der Bevölkerung in der DDR nicht signifikant höher als in Tschechien? Wir haben einige Gründe dafür bereits aufgezeigt. Darüber hinaus ist deutlich, dass ein Großteil der Transfers Umverteilungen von Einkommen darstellen, die der Angleichung der Lebenssituationen in Ost und West dienen und nicht unmittelbar produktiv sind. So erfolgte der Übergang zu „westlichen“ Konsumgewohnheiten und Versor-gungsniveaus in Ostdeutschland ungleich rascher und weitergehend als in allen übrigen Transformati-onsländern – auf jeden Fall rascher als es die Produk-tivitätsentwicklung erlaubt hätte.

8. SchlussUmso erstaunter muss ein externer Beobachter

vor der Tatsache stehen, dass die Bürger Ostdeutsch-lands die Transformationsskepsis in den ostmitteleu-ropäischen Ländern teilen und wenig zufrieden sind mit der Transformation und den neuen Zuständen. Demokratie und das System der sozialen Marktwirt-schaft stehen im Osten des Landes nicht gerade in hohem Ansehen. Mit der eigenen Lebenssituation sind die Menschen dort sehr viel weniger zufrieden als im Westen, ungeachtet der gewaltigen Fort-schritte, die sie in den vergangenen 20 Jahren gemacht haben (vgl. Schroeder 2009). „East Germans perceive themselves as second-class citizens vis-à-vis West Germans. Overall, very few East Germans would feel this way towards any of the populations in the 10 Eastern European countries” (Zimmermann 2007: 376). Auf die übrigen sozialistischen ostmittel-europäischen Länder schauten schon die DDR-Bürger etwas von oben herab, schließlich war man das sozi-alistischste und das entwickeltste Land im sozialis-tischen Lager. Gegenüber den Westdeutschen hatten sie dagegen eine Art Minderwertigkeitgefühl gepaart mit trotzigem Stolz entwickelt. Hier liegt also mögli-

Anmerkungen:

3 Maddison 2001 unterschätzt wahrscheinlich die ostdeutsche Produktivität für 1990, deshalb sind die Angaben von Ragnitz, Scharfe und Schirwitz 2009 hinzuzuziehen, die annehmen, dass der Output in der DDR 1988 rund 40 % über dem Niveau von 1991 lag.

4 Die absoluten Prozentzahlen sind nicht wirklich wichtig in diesem Zusammenhang. Sie können auch niedriger gewesen sein. Der sorgfältigste Vergleich DDR – ČSSR errechnete für die DDR eine Produktivität pro Arbeitsstunde im verarbeitenden Gewerbe im Jahr 1987 von 28 % des westdeutschen Niveaus und für die ČSSR von 20 % (van Ark/Beintema 1993 und Beintema/van Ark 1993). An der ähnlichen makroökonomischen Ausgangssituation in der Tschechischen Republik und in der DDR bestehen auch dann kaum Zweifel.

5 Da es uns um den realen Output geht, sind Kaufkraftstandards angebracht. Der Überlegung von Paqué (2009 und in diesem Band) kann ich nicht folgen, denn sie führt zum Vergleich von „nomi-nalen“ Größen, d. h. bei einem Abweichen des Wechselkurses von der Kaufkraftparität wird der Output über- oder unterschätzt.

6 Hier ist eine Umrechnung zu Wechselkursen allerdings durchaus sinnvoll. Denn für die Wettbewerbsfähigkeit auf dem internationa-len Markt spielen die nominalen Kosten die entscheidende Rolle. Für Tschechien ergibt sich dabei ein Bruttomonatslohn von 940 Euro, also nur die Hälfte des ostdeutschen Niveaus, woraus man eine erheblich größere Wettbewerbsfähigkeit der tschechi-schen Industrie im Vergleich zu der DDR ableiten kann.

7 Die Reparationen nach dem ersten Weltkrieg, die unter anderem die Weimarer Republik untergraben haben, nehmen sich daneben bescheiden aus.

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Sehr geehrter Herr Rechtsanwalt,meiner Firma geht es momentan wirtschaftlich nicht so gut. Da ich andererseits aber von einer baldigen Besserung der Geschäftslage ausgehe und außerdem über eine sehr gute Mannschaft verfüge, möchte ich eigentlich keine betriebsbedingten Kündigungen aussprechen. Ich habe deshalb verschiedene Mitar-

beiter gefragt, ob sie sich eine Gehaltsreduzierung vorstellen könnten. Dies wurde durchwegs verneint bzw. abgelehnt.Meine Frage an Sie: Kann ich eine Gehaltsreduzie-rung durch Änderungskündigungen erzwingen?

Paul M.

Fragen an den Rechtsanwalt:

Änderungskündigung als Sparmodell?

Sehr geehrter Herr M.,in der Tat können Entgeltabsenkungen aus wirt-schaftlichen Gründen prinzipiell Änderungskündi-gungen rechtfertigen.Leicht zu erreichen ist dies allerdings nicht. Die Recht-sprechung hat ganz im Gegenteil sehr hohe Hürden aufgestellt. Reine wirtschaftliche Zweckmäßigkeitser-wägungen reichen jedenfalls nie.Die Änderung der Gehaltsstruktur muss sich vielmehr als unabweisbares Mittel zur Aufrechterhaltung des Betriebes darstellen. Im Falle eines Prozesses könnten Ihre Kündigungen nur dann als wirksam anerkannt werden, wenn sie darlegen und beweisen könnten,

dass eine Stilllegung des gesamten Unternehmens unausweichlich wäre und so zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen würde. Die Rechtsprechung verlangt zum Nachweis dessen durchgängig die Vorlage eines Sanierungsplans. Sie müssten weiterhin darlegen, warum andere denkbare Maßnahmen nicht in Betracht kommen.Hier hängen die Trauben also sehr hoch. Ich rate Ihnen deshalb vor dem Ausspruch von Änderungs-kündigungen zunächst einmal Rationalisierungsmaß-nahmen in Angriff zu nehmen und notfalls wenige Beendigungskündigungen in Betracht zu ziehen.

Helmut Newrzella ist Rechtsanwalt in Frankfurt a. M. Foto: privat

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Die Zart-Bitter GmbH, ein bedeutender Süßwa-renhersteller, produziert u. a. Weinbrandpralinen. Um monatlich 280.000 Packungen davon herzu-stellen, die zu je 4,90 EUR am Markt abgesetzt werden können, werden 28.000 kg Schokolade und 35.000 Liter Weinbrand benötigt. Sowohl die Scho-kolade als auch den Weinbrand bezieht die Zart-Bitter GmbH zu Preisen, die ihr kaufmännischer Leiter Peter Schlau selbst ausgehandelt hat. Danach zahlt die Zart-Bitter GmbH für 1 kg Schokolade 2,10 EUR und für einen Liter Weinbrand 11,20 EUR.a) Von den obigen Grunddaten ausgehend, beauf-

tragt Peter Schlau die Kalkulationsabteilung, sowohl die Produktivität in Bezug auf den Schoko-laden- und den Weinbrandeinsatz als auch die Wirtschaftlichkeit zu ermitteln. Zu welchem Ergebnis wird die Kalkulationsabteilung kommen?

b) Peter Schlau ist mit den ihm vorgestellten Ergeb-nissen nicht zufrieden und ruft daher einen Arbeitskreis „Zart-Bitter 2014“ ins Leben, der die Möglichkeiten zur Steigerung

(1) der Produktivität und(2) der Wirtschaftlichkeitum 20 % ausarbeiten soll. Welche Vorschläge wird der Arbeitskreis präsen-tieren?

c) Eine Tochtergesellschaft der Zart-Bitter GmbH erstellt folgende vereinfacht dargestellte Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (s. u.):(1) Berechnen Sie folgende Kennzahlen und inter-

pretieren Sie diese kurz!• Eigenkapitalrentabilität rEK,• Fremdkapitalrentabilität rFK,• Gesamtkapitalrentabilität rGK,• Umsatzrentabilität rU.

(2) Würden Sie der Zart-Bitter GmbH raten, statt Eigenkapital Fremdkapital einzusetzen? Leiten Sie den Zusammenhang zwischen dem Ver schuldungsgrad und der Eigenkapitalrenta-bilität formelmäßig her!

(Lösungen S. 82 ff)

Aktiva Bilanz zum 31.12.12 Passiva A. Anlagevermögen A. Eigenkapital

Maschinen 392.000 Gezeichnetes Kapital 140.000 Fuhrpark 84.000 Gewinnrücklagen 70.000 B. Umlaufvermögen Jahresüberschuss/Gewinn 42.000 Vorräte 91.000 B. Fremdkapital

Forderungen 35.000 Darlehen 350.000 Kasse 28.000 Lieferantenverbindlichkeiten 28.000

Summe Aktiva 630.000 Summe Passiva 630.000

Aufwendungen GuV-Rechnung vom 1.1.-31.12.12 Erträge

Zinsaufwand 28.000 Umsatzerlöse 112.000

Diverse andere Aufwendungen 56.000 Diverse andere Erträge 14.000

Jahresüberschuss/Gewinn 42.000

Summe 126.000 Summe 126.000

Klausur Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (Aufgabe):

Hochprozentige Leckereien optimieren

Von Univ.-Professor Dr. Heinz Kußmaul und Dipl.-Kfm. Christian Delarber

B i l d u n g s p h i l o s o p h i e 79

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Absolventen sind Botschafter einer Bildungsinsti-tution und fördern die Reputation ihrer Einrichtung in der Öffentlichkeit. An amerikanischen Universitäten werden seit jeher erfolgreiche Ehemaligenarbeit und effektives Netzwerken betrieben. Bildung ist in den USA ein wertvolles Gut und mit Sozialprestige verbunden. Ehemalige bleiben ihrer Bildungseinrich-tung dauerhaft verbunden. Ihrer Hochschule aus Dankbarkeit etwas zurückzugeben, ist Wunsch vieler Absolventen und ein Hauptgrund, sich als Alumni zu engagieren. Seit 1990 nutzen auch deutsche Hoch-schulen die Ehemaligenarbeit, erkennen deren Bedeu-tung für ihr Marketing und unterstützen ihre Absol-venten, sich als Alumni zu organisieren. Vorläufer dieser Entwicklung waren in Deutschland die Studen-tenverbindungen. Die Alumni heißen bei ihnen Alte Herren, die lebenslang ihrer Verbindung und ihrer Alma Mater die Treue halten.

Eine Art dritter Weg findet sich bei den Verwal-tungs- und Wirtschaftsakademien. Seit Jahrzehnten vereinigen sich Absolventen oft unabhängig von den einzelnen Akademien. Die Akademien ihrerseits bildeten 1950 in Nürnberg den Bundesverband Deut-scher Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademien e. V. (VWA-Bundesverband); seit mehreren Jahren mit Sitz in Frankfurt am Main.

An der Seite des VWA-Bundesverbandes besteht der Bund der Diplominhaber der VWAen (BDIVWA) seit seiner Gründung 1951 in Hannover. Die VWA-Absolventen schließen sich teils in regionalen, teils in überregionalen Vereinigungen freiwillig zusammen. Sie schätzen die persönliche Kontaktpflege unterei-nander und gemeinsame Aktivitäten. Darüber hinaus setzen sie sich für eine angemessene bildungspoli-tische Einordnung der VWA-Abschlüsse und für eine Verbesserung der Wertschätzung der Abschlüsse in Wirtschaft und Verwaltung ein. Die Mitgliedschaft stärkt die gesellschaftliche und politische Position des BDIVWA und fördert dessen Stellung im deutschen Bildungssystem. Ferner bietet die Ehemaligenorgani-sation Service und Mehrwertangebote. VWA-Bundes-verband und BDIVWA-Bundesverband arbeiten seit ihrer Gründung zusammen, fördern gemeinsam den VWA-Gedanken zum Wohle der Akademien sowie deren Studierenden und Absolventen, tauschen Infor-mationen aus, unterstützen sich bei der bildungspoli-tischen Arbeit, kooperieren bei den Anerkennungs-bestrebungen für die VWA-Abschlüsse in Wirtschaft und Gesellschaft, Verwaltung und Politik. Zwischen den Verbänden ist über die Jahre eine verlässliche Partnerschaft gewachsen, die den VWA-Absolventen Bildungsoptionen bis zum MBA in Europa und seit

h o M M A g e 79

Dr. Diana Reuter, Bundesge-schäftsführerin des Bundesver-bandes VWA und Mitglied des Vorstandes. Foto: VWA

Werner Finke – der Erste „mit Auszeichnung“Werner Finke, Bundesvorsit-

zender des Verbandes der Diplom-Inhaber der Verwal-tungs- und Wirtschaftsakade-mien (BDIVWA) wurde am 22. Juli 75 Jahre alt. Der Maximilian-Verlag Hamburg widmete ihm deshalb eine Festschrift. Finke ist seit über 40 Jahren Chef-redakteur der „Deutschen Ver-waltungspraxis“, die die Ham-burger herausgeben.

Finke hat die Verwaltung von der Pike auf gelernt. Als Verwaltungslehrling startete der 15-Jährige in Lübbecke, erwarb anschließend nebenbe-ruflich die Qualifizierungen für den mittleren und den gehobenen Dienst. 1964 schloss Werner Finke sein Studium an der Verwal-tungsakademie Ostwestfalen-Lippe mit dem

Kommunal-Diplom ab. Als erster Absolvent dieser Akademie schaffte er das Prädikat „mit Auszeichnung“.

Finke ist seit 1965 Mitglied im BDIVWA und Vorsitzender des Bezirksverbandes Ostwest-falen-Lippe. Seit 1995 gehört er dem Bundesvorstand an - zunächst als stellvertretender Bundesvorsitzender und seit 2008 als Bundesvorsitzender.

Nachfolgend veröffentlicht die AKADEMIE mit freundlicher Genehmigung des Maximilian-Verlages die Beiträge von Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Peter Eich-horn, dem Ehrenpräsidenten

des Bundesverbandes VWA, und von Dr. Diana Reuter, der Bundesgeschäftsführerin des Bundesver-bandes VWA, für diese Festschrift:

Verlässlicher Partner

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komplizierter sowie weniger überschaubar und struk-turierbar. Die Konsensherstellung im Verband erzwingt häufig schwierige Entscheidungsprozesse zum Finden eines gemeinsamen Nenners. Ist er klein, sind die Umsetzungsaktivitäten eingeschränkt oder es verlängern sich die Umsetzungszeiträume.

Die Arbeit partnerschaftlich agierender Verbände muss sich an solche geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Dann kann sichergestellt werden, dass die Verbände vermögen ihre Belange wirkungsvoll zu vertreten.

Seit 2008 wirkt Werner Finke als Bundesvorsit-zender des BDIVWA. Er ist ein verlässlicher Partner für den VWA-Bundesverband. Seine Wiederwahl zum Bundesvorsitzenden 2012 bestätigt seinen Rückhalt bei den Mitgliedern des BDIVWA. Finkes Engagement schätzen der Vorstand des VWA-Bundesverbandes und dessen Mitgliedsakademien. Der BDIVWA ist durch seine Weitsicht auf einem guten Weg, sich aus einem Interessenverband zu einem Alumni-Verband zu entwickeln. Die regionalen und überregionalen Vereinigungen des BDIVWA können Förderer der VWA-Akademien, der VWA-Studierenden und VWA-Absolventen werden und sich als Alumni-Netzwerke verstehen.

2011 auch in Deutschland eröffnet, Hochschul-studiengänge ohne Hochschulzugangsberechtigung ermöglicht und den beruflichen Aufstieg in Unter-nehmen und Behörden fördert.

Die Kooperation zwischen den beiden Bundesver-bänden wird von den an der Spitze stehenden Reprä-sentanten geprägt. Sie pflegen den Umgang mitei-nander und bauen ein wechselseitiges Verständnis auf. Eine verlässliche Zusammenarbeit des VWA-Bundesverbandes und des BDIVWA-Bundesverbandes zeigt sich u. a. in der gemeinsamen Herausgabe der seit 1956 vierteljährlich erscheinenden Zeitschrift AKADEMIE – bis 1992 „Fortbildung“ genannt. Die AKADEMIE wendet sich an Studierende, Absolventen, Dozenten und Mitarbeiter der VWAen und auch an die Mitglieder des BDIVWA.

Auch die Verbändelandschaft in Deutschland unterliegt einem ständigen Wandel. Man beobachtet heute eine stärkere Individualisierung der Mitgliedsan-forderungen, die Fokussierung auf partikulare Eigen-interessen und das kritische Hinterfragen der Arbeit und der Handlungsfähigkeit der Verbände. Zuneh-mende Interessen und Themenvielfalt der Mitglieder führen zu wachsender Komplexität. Die Entschei-dungssituationen sind im Unterschied zu früher

Prof. Dr. Dr. mult. h. c. Peter Eichhorn

Foto: VWA

Beim Wort Beamter denkt man für gewöhnlich an Beamtenrecht, hergebrachte Grundsätze des Berufsbeamten tums, Bürokratie und Beamtenmenta-lität. Die beiden letzten Aspekte sind zudem negativ besetzt. Von For malismus ist die Rede und der Amts-walter gilt vielen als Verkörperung des Pedanten.

In diesem Beitrag sollen weniger juristische und andere systembedingte Einflüsse auf Beamte ange-sprochen werden. Hier geht es vielmehr darum, sich dem intrinsischen Wesenskern eines typischen Beamten zu nä hern. Er besteht meines Erachtens in der Bindung eines Menschen an ein Gemeinwesen in Gestalt des Staa tes mit langfristiger Perspektive. Anders gewendet: Menschen, die eine möglichst ungebundene Freiheit hic et nunc für sich und andere fordern, bilden das gerade Gegenstück zum Beamten. Dieses Pendant wird hier um der Verdeutlichung willen betont, wohlwissend, dass die meisten Menschen irgendwo dazwischen an zusiedeln sind.

Die individuelle Bindung des Beamten entspringt seiner Einstellung zur Gesellschaft, die er gern als for mierte Gesellschaft wahrnimmt. Er schätzt mehr Sicherheit und Ordnung als kreative Zerstörung und in geniöses Chaos. Beamte sind in der Regel keine Abenteurer, ebenso wenig Spieler oder Spekulanten. Zwei fellos bestehen zwischen den Beamtengruppen Unterschiede in der Bindungsstärke. Steuer- und Zoll-

beamte, Polizisten, Soldaten und Richter empfinden sich mehr an den Staat gebunden als beamtete Architekten, Ingenieure, Ärzte, Psychologen, Lehrer und Professoren, die Arbeitsplatzsicherheit mit Gestaltungsfreiheit paaren. Allen aber ist gemein, dass sie sich eher von Rechten und Pflichten leiten lassen als von Chancen und Risiken.

Auf der Suche nach weiteren Wesensmerkmalen von Beamten wird man in puncto Autorität fündig. Beamte stützen sich oft auf ihre Amtsautorität, sei es mit oder ohne Amtstracht. Roben, Talare, Uniformen und andere Arten von Dienstkleidung sichern Anse-hensmacht; in gewissem Umfang trifft das auch für Dienst wagen, Schalterdienst und Büroausstattung zu. Regierungs- oder Ministeriumssprecher, beam-tete Staatssekretäre oder politische Beamte, Regie-rungspräsidenten oder Mitarbeiter in irgendwelchen Laufbahngruppen nutzen ihre Amtsautorität im Dienste des Staates. Sie verstehen sich als Respekts-personen, die weniger auf Akzeptanz pochen müssen. Damit keine Missverständnisse entstehen: Auch die Tätigkeit von Beamten ist auf Akzeptanz der Bürger angewiesen, aber eben nicht in dem Ausmaß wie das zwischen Verhandlungspart nern in der Wirtschaft oder im Zivilleben vorausgesetzt wird.

Selbst wenn Beamte an kontraktbestimmten Public Private Partnerships mitwirken oder in

Zu Bindung und Freiheit des Beamten

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gemischtwirt schaftlichen Unternehmen (z. B. als Aufsichtsratsmitglieder) eingebunden sind, verkör-pern sie den öffentli chen Auftrag, den es zu erfüllen gilt bzw. der durchzusetzen ist. Ganz allgemein verleihen gesetzlich veran lasste öffentliche und im engeren Sinn hoheitliche Aufgaben Beamten legi-time Macht. Sie reicht vom Ausüben des Gewaltmo-nopols über Anordnungen, Einwilligungen, Geneh-migungen usw. bis hin zu von Staato der Kommune einseitig festgelegten Ge- und Verboten, Anreizen und Sanktionen.

Die legitime Macht (nicht bürokratische Allge-walt) von Beamten befugt sie zu legalen Entschei-dungen. Außer auf der Gesetzmäßigkeit des Verwal-tens beruht Beamtenmacht zum einen auf der Infor-miertheit über Bür ger und Bevölkerung, Unternehmen und Verbände, zum andern auf dem Staatsapparat mit seinen Ressour cen an Personal, Finanzmitteln, Grund und Boden, Bauwerken, Büroausstattung, Fahrzeugen, Maschinen, Depots, Waffen usw.

Vom Dienstherrn können Beamte auch erwarten, dass er ihre Entscheidungskompetenzen merklich und nachhaltig unterstützt – wogegen Arbeitnehmer in der Wirtschaft damit rechnen müssen, dass je nach Ge schäftsverlauf betriebliche Ziele und Bedingungen zu ihren Lasten binnen kurzer Zeit geändert werden.

Aus der langfristigen Bindung des Beamten an den Bund, ein Land oder eine Stadt oder eine andere Körperschaft des öffentlichen Rechts erwachsen den Beteiligten Rechte und Pflichten. Im juristischen Schrifttum wer den sie ausführlich kommentiert. Dabei betonen die Autoren meist die Symmetrie, beispielsweise, dass dem Streikverbot von Beamten die Fürsorgepflicht des Staates für die Beamten gegenübersteht. Für das Verhält nis von Bindung und Freiheit des Beamten bietet gerade der Verzicht zu streiken einen guten Anknüpfungs punkt. Denn das Streikverbot folgt der freien Entscheidung des Anwärters, unter diesem hergebrachten Grundsatz des Berufsbeamtentums als Beamter zu arbeiten. Das Streikrecht wird ihm ja nicht entzogen, sondern zu streiken ist von Anfang an verboten.

Die Entscheidungs- und Handlungsfreiheit des Beamten ist auch während seiner Tätigkeit im Rahmen des Rechtsstaates gewährleistet. Weisungen muss er nicht befolgen, wenn sie gegen verfassungs-rechtliche Nor men verstoßen. Man erwartet von ihm sogar die Pflicht zum Widerstand, sobald versucht wird, die Verfas sungsordnung umzustürzen. Wird der Umsturz von staatlicher Seite aus unternommen, kann der Staatsdie ner sein unmittelbares Wissen couragiert einbringen. Die Freiheit des Beamten mutiert zur Freiheit der Gesellschaft durch den Beamten.

Die innere Freiheit des Beamten resultiert wie bei anderen Menschen aus einer geordneten Privat-sphäre. Dazu trägt der Staat erheblich bei, indem er den Beamten auf Lebenszeit anstellt und alimentiert.

Das heißt: Er erhält eine amtsangemessene Besol-dung und Versorgung, letztere auch seine Angehö-rigen. Über den amtsangemessenen Lebensunterhalt wird viel gestritten; insbesondere die Höhe der Beam-tenpension kri tisiert. Man übersieht dabei, dass die lebenslange Versorgung ein Bestandteil des Einkom-mens von Beamten ist. Anders gesagt: Der Beamte erwirbt für seine Tätigkeit im Staatsdienst einen Teil seiner Bezüge als Versorgungsversprechen.

Vorausgesetzt, der Beamte erfüllt seine Aufgaben während seines gesamten Arbeitslebens – scheidet also nicht vor Eintritt in den Ruhestand aus dem Staatsdienst aus – treten zwei bedeutsame Konse-quenzen zutage. Der erwünschte Effekt: Die staat-lichen Versorgungspflichten binden die Beamten (damit zusätzlich extrinsisch) an ihren Dienstherrn, fördern loyales Verhalten und verringern Fehlver-halten und Korruption. Gravierend stößt dagegen auf, dass ein beträchtlicher Teil der Personalkosten für Beamte erst nach deren Pensionierung anfallen. Zu Recht rügt man in der Öffentlichkeit zweierlei: Die Staatsverwaltung erscheint kostengünstiger als sie tatsächlich ist und für die erheblichen Pensionslasten wird in den öffentlichen Haushalten nicht ausreichend vorgesorgt. Die bei Bund und Ländern 1999 einge-führten Rücklagen für künftige Versorgungsleis-tungen stellen nur einen Minianteil der Versorgungs-pflichten dar. Die Rücklagen werden teilweise in ei- gene Staatsanleihen investiert und via eigene Schul-den in Pensionsfonds einbezahlt. Angesichts der seit Jahren klammen öffentlichen Haushalte werden Pensionsfonds entweder nicht mehr bedient oder es sind einbezahlte Pensionsleistungen in die allgemei nen Haushalte übertragen worden oder es mussten die Pensionsfonds wegen Ausfällen bei griechischen Staatsanleihen oder bei Aktienbeteiligungen wertbe-richtigt, will sagen: nach unten korrigiert, werden.

Zwischen Bindung und Freiheit des Beamten bedarf es einer ausgewogenen Balance. Kippt sie, endet das Berufsbeamtentum im herkömmlichen Sinn. Dann gäbe es nicht mehr den Status Beamter, wohl aber seine Funktion im öffentlichen Dienst, in der Eingriffs- und Leistungsverwaltung tätig zu sein. An die Stelle einer lebenslangen Verbindung träte eine Art Lebensabschnittspartnerschaft. Ob man sich das wünschen sollte? Was jedenfalls erwünscht wäre – einerlei von Beamten oder Angestellten im öffent-lichen Dienst – ist ein Selbstverständnis, sich dem Bürger lenkend und helfend zu widmen, statt inter-venierend und reglementie rend zu amtieren. Die Wirkung einer solchen Hinwendung bestünde darin, dass Bindung und Freiheit wüch sen: Zur freiheitlichen Bindung des Bediensteten an den Staat kämen freiheitliche Bande zum Bürger und eine Art Bürger-bindung hinzu (wie man sie von der Kundenbindung her kennt). Vermutlich könnte auf diese Weise erreicht werden, dass sich die Bürger wieder mehr mit ihrem Staat und dessen Leistungen identifizieren.

a k a d e M i e 3 _ 2 0 1 3

k l a u s u r82

– Weinbrandl000.35

ralineesWeinbrandpPackungen000.336tätProduktivi =Weinbrand

Weinbrandl

ralineesWeinbrandpPackungen6,9=

– Schokoladekg000.28

ralineesWeinbrandpPackungen000.336tätProduktivi =Schokolade

Schokoladekg

ralineesWeinbrandpPackungen12=

– Weinbrandl66,166.29

ralineesWeinbrandpPackungen000.280tätProduktivi Weinbrand =

Weinbrandl

ralineesWeinbrandpPackungen6,9=

– Schokoladekg33,333.23

ralineesWeinbrandpPackungen000.280tätProduktivi Schokolade =

Schokoladekg

ralineesWeinbrandpPackungen12=

– Die Wirtschaftlichkeit kann auf vier Arten erhöht werden:– erstens, indem die Ausbringungsmenge bei

sonst gleichbleibenden Größen erhöht wird;– zweitens, indem der Input c.p. herabgesetzt wird;– drittens, indem der Absatzpreis c.p. erhöht wird;– viertens, indem die Einkaufspreise c.p. gesenkt

werden.– Erhöhung des Outputs um 20 %, d. h. von 280.000

auf 336.000 Packungen:

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 336.000 lichkeit Wirtschaft ==

3,65 EUR/l 11,20 l 29.166,66 + EUR/kg 2,10 kg 23.333,33

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 5,88 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 9,34 l 35.000 + EUR/kg 1,75 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– %20100000.210

000.42100

alEigenkapit esEingesetzt

GewinnrEK ===

– Herabsetzung des Inputs, d. h. von 35.000 l auf 29.166,66 l und von 28.000 kg auf 23.333,33 kg:

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 336.000 lichkeit Wirtschaft ==

3,65 EUR/l 11,20 l 29.166,66 + EUR/kg 2,10 kg 23.333,33

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 5,88 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 9,34 l 35.000 + EUR/kg 1,75 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– %20100000.210

000.42100

alEigenkapit esEingesetzt

GewinnrEK ===

– Erhöhung des Absatzpreises um 20 %, d. h. auf 5,88 EUR:

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 336.000 lichkeit Wirtschaft ==

3,65 EUR/l 11,20 l 29.166,66 + EUR/kg 2,10 kg 23.333,33

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 5,88 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 9,34 l 35.000 + EUR/kg 1,75 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– %20100000.210

000.42100

alEigenkapit esEingesetzt

GewinnrEK ===

– Herabsetzung der Einkaufspreise, d. h. von 2,10 EUR auf 1,75 EUR und von 11,20 EUR auf 9,34 EUR:

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 336.000 lichkeit Wirtschaft ==

3,65 EUR/l 11,20 l 29.166,66 + EUR/kg 2,10 kg 23.333,33

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 5,88 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 9,34 l 35.000 + EUR/kg 1,75 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– %20100000.210

000.42100

alEigenkapit esEingesetzt

GewinnrEK ===

– hinweis: Da die Wirtschaftlichkeit nicht nur von Mengen-, sondern auch von Preisrelationen

a) Ermittlung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit:

– Inputger mengenmäßi

Outputger mengenmäßi tät Produktivi =

– Weinbrandl000.35

ralineesWeinbrandpPackungen000.280tätProduktivi =Weinbrand

Weinbrandl

ralineesWeinbrandpPackungen8=

– Schokoladekg000.28

ralineesWeinbrandpPackungen000.280tätProduktivi =Schokolade

Schokoladekg

ralineesWeinbrandpPackungen10=

– Inputrwertmäßige

OutputrwertmäßigelichkeitWirtschaft =

– 3,04 = EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 =lichkeit Wirtschaft

b) Steigerung der unter a) ermittelten Werte um 20 %:– Die produktivität kann auf zwei Arten erhöht

werden:– erstens, indem die Ausbringungsmenge bei

gleich bleibendem Input erhöht wird;– zweitens, indem der Input bei gleichbleibender

Ausbringungsmenge entsprechend herabgesetzt wird.

– Erhöhung des Outputs um 20 %, d. h. von 280.000 auf 336.000 Packungen:

– Weinbrandl000.35

ralineesWeinbrandpPackungen000.336tätProduktivi =Weinbrand

Weinbrandl

ralineesWeinbrandpPackungen6,9=

– Schokoladekg000.28

ralineesWeinbrandpPackungen000.336tätProduktivi =Schokolade

Schokoladekg

ralineesWeinbrandpPackungen12=

– Weinbrandl66,166.29

ralineesWeinbrandpPackungen000.280tätProduktivi Weinbrand =

Weinbrandl

ralineesWeinbrandpPackungen6,9=

– Schokoladekg33,333.23

ralineesWeinbrandpPackungen000.280tätProduktivi Schokolade =

Schokoladekg

ralineesWeinbrandpPackungen12=

– Herabsetzung des Inputs, d. h. von 35.000 l auf 29.166,66 l und von 28.000 kg auf 23.333,33 kg:

Foto: ©iStockphoto.com/ McCieb

Klausur – die Lösungen:

Weinbrandbohnenoptimiert!

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k l a u s u r 83

abhängig ist, vermischen sich in dieser Kennziffer Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsvorstellungen. So kann z. B. die Wirtschaftlichkeit aufgrund sinkender Marktpreise fallen, während gleichzeitig der Produktionsprozess durch Rationalisierungs-maßnahmen effizienter gestaltet wurde.

c) Bilanzanalyse:(1) Rentabilitäten– eigenkapitalrentabilität rEK

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 336.000 lichkeit Wirtschaft ==

3,65 EUR/l 11,20 l 29.166,66 + EUR/kg 2,10 kg 23.333,33

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 11,20 l 35.000 + EUR/kg 2,10 kg 28.000

gEUR/Packun 5,88 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– 3,65 EUR/l 9,34 l 35.000 + EUR/kg 1,75 kg 28.000

gEUR/Packun 4,90 Packungen 280.000 lichkeit Wirtschaft ==

– %20100000.210

000.42100

alEigenkapit esEingesetzt

GewinnrEK ===

– Die EK-Rentabilität gibt die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals an; sie wird auch als „Unternehmerrentabilität“ bezeichnet.

− Die EK-Rentabilität ist eine der Kennzahlen, die die Ertragskraft eines Unternehmens widerspie-geln soll.

− Sie dient als Entscheidungsgrundlage für Investi-tionen bzw. Desinvestitionen eines Unterneh-mens.

− Die EK-Rentabilität dient als Beurteilungsmaß-stab für Eigenkapitalgeber hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit einer möglichen zukünftigen Investition.

– Das eingesetzte EK hat sich im Laufe des Jahres mit 20 % verzinst.

– Fremdkapitalrentabilität rFK

– % 7,41 100378.000

28.000 100

alFremdkapit esEingesetzt

alzinsenFremdkapit rFK ===

– %11,9= 100000.588

28.000 + 42.000 = 100

talGesamtkapi

alzinsenFremdkapitGewinn rGK

+=

– %37,5 100112.000

42.000 = 100

Umsatz

Gewinn = rU =

( )FK+EKr =GKr (II)

rFK+rEK =GK r )I(

GKGK

FKEKGK

(I) = (II)

( )

( )

( )FKGKGKEK

FKGKGK

FKGKGK

FKGKEK

GKFKEK

rrEK

FKr = r

rrFKEKr

FKrFKrEKr

FKrFK)(EKrrEK

FK+EKrrFK+rEK

+

+=

+=

+=

=

– Die FK-Rentabilität gibt die Verzinsung des Fremdkapitals bzw. die Fremdkapitalkosten an.

– Das erhaltene FK hat Kosten von 7,41 % verur-sacht.

– gesamtkapitalrentabilität rGK

– % 7,41 100378.000

28.000 100

alFremdkapit esEingesetzt

alzinsenFremdkapit rFK ===

– %11,9= 100000.588

28.000 + 42.000 = 100

talGesamtkapi

alzinsenFremdkapitGewinn rGK

+=

– %37,5 100112.000

42.000 = 100

Umsatz

Gewinn = rU =

( )FK+EKr =GKr (II)

rFK+rEK =GK r )I(

GKGK

FKEKGK

(I) = (II)

( )

( )

( )FKGKGKEK

FKGKGK

FKGKGK

FKGKEK

GKFKEK

rrEK

FKr = r

rrFKEKr

FKrFKrEKr

FKrFK)(EKrrEK

FK+EKrrFK+rEK

+

+=

+=

+=

=

– Die GK-Rentabilität gibt die Verzinsung des insgesamt eingesetzten Kapitals (Eigen- und Fremdkapital) an; sie wird auch als „Unterneh-mensrentabilität“ bezeichnet.

– Insgesamt verzinst sich das eingesetzte Kapital mit 11,9 %.

– umsatzrentabilität rU

– % 7,41 100378.000

28.000 100

alFremdkapit esEingesetzt

alzinsenFremdkapit rFK ===

– %11,9= 100000.588

28.000 + 42.000 = 100

talGesamtkapi

alzinsenFremdkapitGewinn rGK

+=

– %37,5 100112.000

42.000 = 100

Umsatz

Gewinn = rU =

( )FK+EKr =GKr (II)

rFK+rEK =GK r )I(

GKGK

FKEKGK

(I) = (II)

( )

( )

( )FKGKGKEK

FKGKGK

FKGKGK

FKGKEK

GKFKEK

rrEK

FKr = r

rrFKEKr

FKrFKrEKr

FKrFK)(EKrrEK

FK+EKrrFK+rEK

+

+=

+=

+=

=

– Die Umsatzrentabilität gibt an, wie viel Prozent des getätigten Umsatzes als Gewinn verbleiben.

− Je höher diese Prozentzahl ist, desto besser vermarktet das Unternehmen seine Leistungen.

– Bei einem Umsatz von 100 EUR bleiben als Gewinn 37,50 EUR.

(2) Herleitung der Formel für den Leverage-Effekt:

– % 7,41 100378.000

28.000 100

alFremdkapit esEingesetzt

alzinsenFremdkapit rFK ===

– %11,9= 100000.588

28.000 + 42.000 = 100

talGesamtkapi

alzinsenFremdkapitGewinn rGK

+=

– %37,5 100112.000

42.000 = 100

Umsatz

Gewinn = rU =

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– Der Leverage-Effekt besagt: Mit steigendem Verschuldungsgrad (= FK/EK) steigt die Eigenkapi-talrentabilität unter der Voraussetzung, dass die Gesamtkapitalrentabilität größer ist als die Fremd-kapitalrentabilität. Hier liegen die Voraussetzungen vor. Das Unternehmen kann durch Fremdkapital-aufnahme die EK-Rentabilität steigern.

Diesen Zusammenhang veranschaulicht das folgende Beispiel: Wird unter den genannten Prämissen ein Darlehen i.H.v. 100 EUR zu einem Zinssatz von 7,41 % p.a. aufgenommen, erzielt das Unternehmen einen zusätzlichen Gewinn (vor Zinsen) i.H.v. 11,90 EUR (= 100 EUR x 0,119). Dieser Gewinn reduziert sich um die zu zahlenden Zinsen für das aufgenommene Darlehen i.H.v. 7,41 EUR (= 100 EUR x 0,0741), so dass ein Gewinn nach Zinsen i. H. v. 4,49 EUR (= 11,90 EUR – 7,41 EUR) verbleibt, der als Vergütung des Eigenkapitals verwendet werden kann und somit die EK-Rentabilität erhöht.

Anmerkungen:

Die Klausur haben erstellt Univ.-Professor Dr. Heinz Kußmaul, Akademieleiter VWA Rheinland-Pfalz e. V. sowie Studienleiter und Dozent für Betriebswirtschaftslehre an der VWA Koblenz und Dipl.-Kfm. Christian Delarber, Dozent für Betriebswirtschaftslehre an der VWA Koblenz, beide Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Foto: © Nataliya Dvukhimenna – Fotolia.com

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aktiv ins Unternehmen einzubringen und z. B. an der Entwicklung von Produkten mitzuarbeiten. Das sowie der Kontakt zu den Kunden waren für den Wickeder wichtige Bestandteile seiner Arbeit, von der er bis heute sagt: „Ich habe immer Spaß daran gehabt“.

Ein dreiviertel Jahr lang arbeitete er nach seiner Ausbildung zunächst als Industriekaufmann bei WHW Hillebrand und sollte dort eigentlich die Abtei-lung Vertrieb verstärken. Doch dann bekam er die Chance, die Abteilung Einkauf, die es zuvor nicht gab, mit einem Vorgesetzten aufzubauen. Das war Anfang 2008. Ein Jahr, in dem er für seine weitere Karriere wesentlich die Weichen stellen sollte.

„Ich hatte schon im Kopf, noch ein berufsbeglei-tendes Studium zu beginnen“, berichtet Tim. Das wollte er eigentlich in Dortmund machen. Doch die WHW-Geschäftsführung hatte einen anderen Vor-schlag: Sie wollten ihrem Mitarbeiter das Bachelor-Studium an der VWA Hellweg-Sauerland ermöglichen.

Dort studierte Tim Thiele in den ersten drei Seme-stern jeden Freitagnachmittag und Samstag, im vierten und fünften Semester schließlich jeden Donnerstag und Freitag, bevor er im sechsten und siebten Semester wissenschaftliche Arbeiten sowie die Bachelor-Arbeiten schrieb.

Studium und Job: Diese Doppelbelastung hatte es in sich. „Schließlich war ich zu der Zeit kein Auszu-bildender mehr, und am Arbeitsplatz stiegen die Anforderungen“, erzählt der Betriebsleiter. Trotzdem war er vom Studium begeistert: Von Logistik und Produktion über Wertschöpfung, Recht- und Steuer-lehre bis hin zum internationalen Management hätten die Professoren nicht nur wichtige BWL-Grundlagen vermittelt, sondern immer auch den Bezug zur Praxis gehalten. „Das ist das Gute an dem VWA-Studium“, sagt Thiele, für den es auch wichtig war, mit dem Bachelor of Arts einen international anerkannten Hochschulabschluss zu erhalten.

Heute ist er verantwortlich für Personalführung, Wirtschaftlichkeit und technologische Weiterent-wicklung. Besonders die Arbeit in dem jungen vier-köpfigen Führungsteam und mit den 30 Mitarbeitern am Standort in Fröndenberg macht dem 27-Jährigen, der sich ehrenamtlich im Sport und der Politik enga-giert, besonderen Spaß. Als Bestätigung seiner Leistung erhält der junge Betriebsleiter vom Arbeit-geber viel Freiraum für selbstständiges Arbeiten.

Mit der Kombination von Ausbildung und Studium erreichte Tim Thiele sein berufliches Ziel. Vorerst. Denn künftig kann er sich vorstellen, weitere Aufgaben wie zum Beispiel die Verantwortung für neue Projekte zu übernehmen. Silke Wrona

Tim Thiele hatte schon als Schüler klare Vorstel-lungen davon, was er beruflich machen wollte: Eine Ausbildung zum Industriekaufmann sollte es sein und ein VWA-Bachelor-Studium. Gesagt, getan. Heute blickt der junge Mann aus Wickede zurück und ist sich sicher: „Das war genau der richtige Weg für mich“. Mit 27 Jahren ist Tim Thiele Betriebsleiter der Dienstleistungstochter der Unternehmensgruppe Hillebrand aus Wickede.

Tim Thiele sitzt an seinem Schreibtisch. Es ist noch nicht lange her, dass er sein Büro bezogen hat: Erst Anfang dieses Jahres hat das Beschichtungsun-ternehmen Walter Hillebrand Galvanotechnik GmbH aus Wickede das Tochterunternehmen in Frönden-berg gegründet, in dem vor- und nachgelagerte Dienstleistungen angeboten werden. An Aufbau und Entwicklung ist Tim Thiele als Betriebsleiter und Teil eines jungen vierköpfigen Führungsteams maßgeb-lich beteiligt.

„Ich hatte mir schon in der Schule das Ziel gesetzt, später einmal eine leitende Position zu übernehmen“, sagt er. Ein klassisches Uni-Studium kam für ihn jedoch nicht in Frage, denn er wollte v. a. praktische Erfahrungen während der Ausbildung sammeln.

Deshalb entschied sich Tim Thiele nach dem Real-schulabschluss und zwei Jahren an der Höheren Handelsschule in Arnsberg-Neheim für eine Ausbil-dung zum Industriekaufmann. Dass das der richtige Job für ihn ist, hatte er bereits während eines Prakti-kums bei Walter Hillebrand GmbH entdeckt, das er in der Schulzeit absolvierte. Bei diesem Unternehmen sollte er nur wenig später auch in seine Ausbildung starten. „Ich bin in der Region verwurzelt. Für mich war es wichtig, meine Ausbildung bei einem heimischen Unternehmen machen zu können“, sagt Tim Thiele. Während seiner Lehre – verkürzt auf zwei-einhalb Jahre – bekam er bereits die Möglichkeit, sich

VWA Arnsberg:

„Genau der richtige Weg für mich“

Betriebsleiter Tim Thiele in dem Dienstleistungs-Tochterunternehmen der WHW-Gruppe. Mit einem berufsbegleitenden Bachelor-Studium hat der 27-Jährige seine Karrierepläne realisiert. Foto: VWA

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auf insgesamt fünf Semester verkürzen.“ Für den Master of Business Administration (MBA) wechselte sie dann zur FOM Hochschule.

Wie geht das mit so viel Lernen, neben einem Vollzeitjob als Führungskraft? „Ich lerne gerne abends, manchmal bis nachts um 24 Uhr und am Wochenende, das hat die VWA mit ihrem Online-Campus sehr gut organisiert“, erläutert Preuß. „Ich kann meine Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag im Studium einbringen und das Gelernte mit meiner Berufspraxis verbinden.“ Da kommt sie schon mal auf einen 14 Stunden-Tag, aber es macht ihr auch großen Spaß, immer wieder über den Tellerrand zu schauen. „Ich hab einfach Feuer gefangen, finde es klasse, meine Praxiserfahrung wissenschaftlich zu reflektieren und immer wieder neue Bereiche kennenzulernen.“

Bei so viel Neugier und Lust aufs Lernen braucht wohl jeder eine starke Kraftquelle. Marion Preuß findet Ausgleich und Entspannung in ihrer Freizeit – vor allem beim Lesen und Joggen. Sogar den Hanse-Marathon ist sie schon gelaufen. „Mich treibt immer die Begeisterung für das Lernen, und ich bin wohl ziemlich zielstrebig, ein gutes Zeitmanagement ist dabei sicher sehr wichtig“, so lautet ihr Rat an die berufsbegleitend Studierenden an der FOM Hoch-schule und der Hanseatischen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie. Ihr großes Ziel – ihren Traum-beruf – hofft sie bald nach ihrer Promotion zu errei-chen: als Professorin junge Menschen für Wirtschaft und Wissenschaft zu begeistern. Was wird sie dann als Professorin – berufsbegleitend – unternehmen? „Da finde ich sicher was, aber das verrate ich nicht“, schmunzelt Marion Preuß. „Im Zweifel Lernen – lebenslänglich!“

Johannes Freudewald

Eigentlich war Lehrerin ihr Traumberuf. Bald will sie als Professorin junge Menschen für Wirtschaft und Wissenschaft begeistern. Doch Marion Preuß lernte nach ihrem Abitur in Langenhorn erst einmal was Solides, endlich Praxisluft in der Wirtschaft schnuppern: Sie geht in die Lehre, als Kauffrau in der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft bei einem Hausmakler am Jungfernstieg. „Die Vielfalt der Aufgaben in der Immobilienwirtschaft reizen mich noch heute“, meint Preuß. „Man braucht viel Wissen, um zum Beispiel Gebäude zu bewerten – und viel Feuer im Verkauf, um Menschen zu begeistern.“

Heute leitet sie als Führungskraft 50 Mitarbeiter in der wohnungswirtschaftlichen Abteilung eines Wohnungsunternehmens. Doch damit nicht genug: Marion Preuß will jetzt auch noch Professorin werden und an der FOM Hochschule junge Studierende berufsbegleitend für Betriebswirtschaft ausbilden. Dafür promoviert sie gerade über das Thema: „Demographische Entwicklung in der Wohnungs-wirtschaft“ bei ihrem FOM-Dozenten Prof. Dr. Thomas Pfahler an der HAW Hochschule für Ange-wandte Wissenschaft in Hamburg. „Ich wäre nie aus der Praxis herausgegangen, wenn mir die VWA nicht die Möglichkeit geboten hätte, berufsbegleitend zu studieren“, sagt Preuß heute rückblickend auf ihren bewegten Karriereweg.

Nach ihrem Abschluss als Fachwirtin geht sie 2008 an die Hanseatische Verwaltungs- und Wirt-schaftsakademie VWA in Hamburg, die Wirtschafts-studiengänge speziell für Berufstätige mit Berufser-fahrung anbietet. Ihre berufliche Qualifikation wird ihr hier angerechnet, sie kann ihr Studium dem beruflichen Werdegang individuell anpassen – ideal für Marion Preuß: „Ich hab an der VWA erst den Betriebswirt absolviert und konnte dann den Bachelor of Business Administration (BBA) anschließen – und

Hanseatische Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie VWA:

Von der Kauffrau zur Professorin

Marion Preuß Foto: VWA

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Ab dem Sommersemester 2013 gibt es zum ersten Mal die Vorlesung „Wirtschaftspsychologie“ als Wahlpflichtfach. Warum es wichtig ist, zumindest deren Grundlagen zu kennen, erfragte VWA-Geschäftsführerin Dr. Ute Berger im Interview mit Dozent Jürgen Burkhard. Er ist Inhaber und Geschäfts-führer der Jürgen Burkhard Managementberatung, München:

Warum ist „Wirtschaftspsychologie“ wichtig? Solange wir noch nicht im Paradies leben, sondern in einer Wirtschaftswelt und es noch nicht alles für alle gibt, müssen wir den Mangel managen: Einer hat etwas, was der andere auch haben will. Aber es gibt dieses Wirtschaftsgut vielleicht nur einmal. Was entsteht? Wünsche, Neid, Stolz usw. und schon sind wir mitten in der Psychologie. Umgekehrt sind die Leute erstaunlicherweise auch manchmal zufrieden mit dem, was sie haben. Hier gilt es, neue Bedürf-nisse zu wecken – mit Hilfe der Psychologie. Sie betreten einen Supermarkt oder ein Kaufhaus und schon werden Sie wieder psychologisch geführt, bis Sie vor einem Produkt in etlichen Ausführungen stehen und wieder will die Psychologie steuern, zu welchem Sie nun greifen.

Sofern Sie nicht gelernter Eremit sind, haben Sie an Ihrem Arbeitsplatz mit Menschen zu tun, vielleicht führen Sie gar welche. Sie können einiges mit Regeln, Excel-Tabellen und ähnlichen Methoden steuern, aber 80 % des Miteinanders „menschelt“ und dies können Sie nur mit der Psychologie erklären und beeinflussen.

Man kann einen Menschen nie ganz verstehen, und hoffentlich bleibt das auch noch lange so. Aber wenigstens zu versuchen zu begreifen, Modelle und Werkzeuge zu haben, um sich mit dem Verhalten der Mitmenschen besser auseinandersetzen zu können, das wollen wir mit diesem Fach erreichen — nach Einstein „Man muss die Welt nicht verstehen, man muss sich nur darin zurechtfinden“.

Welches Wissen aus der Wirtschaftspsychologie benötigen Sie als Managementberater tagtäglich?

Ich habe es schon so oft erlebt, dass junge Projektleiter und -leiterinnen voller Elan in ihre ersten Führungsaufgaben gestartet und grandios geschei-tert sind, nur weil sie nicht gesehen haben, dass Menschen vor ihnen sitzen. Da musste ich manche schon aus tiefen Frust-Tälern herausholen.

Es genügt nicht, einfach nur ein guter Fachmann zu sein. Sie können in einem Bereich noch so exzel-lent sein – wenn Sie aufsteigen, wird die Luft fachlich dünner. Je größer die Projekte und der Management-bereich, desto weniger müssen Sie sich fachlich damit auskennen. Dafür haben Sie Fachberater an Ihrer Seite. Wie sonst könnten Staatsminister die Ressorts wechseln und trotzdem einen halbwegs guten Job machen? Aber Sie müssen die Menschen und die Kommunikation steuern, und dazu benutzen Sie idealerweise psychologische Methoden.

Welche Fehler ließen sich vermeiden, wenn mehr Leute eine Ahnung von Wirtschaftspsychologie hätten?

Nehmen wir die Wirtschaft. Menschen bewegen Märkte. Als Verbraucher, als Investor, als sog. Börsen-Gurus. Als kleiner Investor in Aktien für die Altersvor-sorge wollen wir Sicherheit. Aber „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“, sagte schon unser Karl Valentin. Und der Anlageprofi André Kostolany (1906-1999) meint: „Die Börse reagiert zu 10% auf Fakten. Alles andere ist Psycho-logie.“ Also behelfen wir uns – neben der Finanzma-thematik – mit psychologischen Modellen. Betrachten wir nur mal den Sunk-Cost-Effekt: Erinnern Sie sich an Ihr erstes Auto? Sicher eine alte Kiste. Irgendwann waren die Stoßdämpfer kaputt; Sie haben sie repa-rieren lassen. Dann kamen die Bremsen: auch sie wurden repariert. Jetzt war das Bodenblech durch und irgendwas mit den Lenkmanschetten. Eigentlich sollten Sie das Ding abstoßen, tun Sie aber nicht, weil Sie ja schon so viel investiert haben. Genauso passiert es auf dem Aktienmarkt: Sie verlieren immer mehr, statt den Verlust zu begrenzen. Wie sonst könnte man 97 % Verlust im Nemax erklären, dem Index des sog. Neuen Marktes, vor einigen Jahren?

Auch unser letzter Bundespräsident, Herr Wulff, ist nicht über harte Fakten gestürzt, sondern zu Fall gebracht hat ihn seine Kommunikationsstrategie des scheibchenweise Einräumens, immer erst, wenn es nicht mehr zu leugnen war. Wären stattdessen Offenheit und Klarheit gleich zu Beginn verwendet worden, hätte man aus dieser Geschichte vielleicht sogar einen Pluspunkt machen können.

Herzlichen Dank für das Interview, Herr Burkhard.

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VWA München:

Wirtschaftspsychologie – warum das?

Jürgen Burkhard Foto: VWA

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Die deutsche Gesundheitswirtschaft ist ein äußerst dynamischer Markt mit hohem Wachstums-potential.

Dabei schneidet sie bezüglich der Leistungsfähig-keit und der Qualität im internationalen Vergleich sehr gut ab. Damit die Qualität und Wirtschaftlichkeit auch künftig sichergestellt sind, wird speziell ausge-bildetes und betriebswirtschaftlich qualifiziertes Personal im Management dieser Einrichtungen benö-tigt. Diese Gedanken führten zu der Einrichtung des dualen Bachelor-Studiengangs „Health Care Management“ an der Berufsakademie (BA) Göttingen, wobei die Initiative von der Universitäts-medizin Göttingen ausging. Weitere Kooperations-

partner kamen mit dem Evangelischen Krankenhaus Göttingen-Weende, der Tilch-Gruppe, dem Reha-Zentrum Rainer Junge und der BKK Technoform dazu.

Der Studienbetrieb wird zum Wintersemester 2014/15 aufgenommen. Da es sich um einen dualen Studiengang handelt, ist es erforderlich, dass sich die Interessenten bereits in diesem Sommer bei den Unternehmen bewerben. Neben den bestehenden Kooperationspartnern können die Bewerbungen an weitere Krankenhäuser, Krankenkassen sowie Pflege- und Rehabilitationseinrichtungen gerichtet werden. Die Bewerber müssen über die Hochschulzugangsbe-rechtigung (in der Regel Abitur) verfügen.

VWA/BA Göttingen:

Doppelt hält besser

Sie haben allen Grund, stolz auf sich zu sein: Die Absolventen des Bachelor-Studienganges der VWA, hier mit IHK-Hauptgeschäftsführerin Dr. Ilona Lange (2. v. l.), Studienleiter Prof. Dr. Jörn Littkemann (1. v. l.), VWA-Leiter Hans-Jürgen Ramm (1. v. r.) und Anita Portugall, Studiengangsbetreuung (2. v. r.). Foto: VWA Hellweg-Sauerland

VWA Arnsberg:

Gerüstet für Fach- und Führungspositionen

Stärkung des Wirtschaftsstandorts Hellweg-Sauer-land zu leisten.“

Sieben Absolventen wurden mit der Gesamtnote „sehr gut“ verabschiedet, 18 erhielten die Note „gut“. Besonderen Anlass zur Freude hatte drei junge Menschen, die für ihre herausragenden Leis-tungen während des Studiums ausgezeichnet worden sind: Den ersten Preis erhielt Lukas Frigger (Firma Egger, Brilon), den zweiten Bastian Struwe (Brauerei Veltins, Grevenstein) und den dritten Anna Sapp (Firma Grohe, Hemer).

Hans-Jürgen Ramm

Die VWA Hellweg-Sauerland hat 34 erfolgreiche Bachelorstudenten verabschiedet. Von der IHK-Hauptgeschäftsführerin Dr. Ilona Lange erhielten die Absolventen des dualen Studiengangs während einer Feierstunde ihre Zeugnisse.

„Mit dieser hervorragenden Leistung haben Sie den Grundstein für eine Karriere in der Wirtschaft gelegt“, würdigte Dr. Lange die Leistungsbereit-schaft der Absolventen während ihres siebense-mestrigen Studiums, das eine kaufmännische Berufs-ausbildung einschließt. „Mit dieser Doppelqualifika-tion sind Sie bestens gerüstet, als junge Fach- und Führungskräfte verantwortungsvolle Positionen zu übernehmen.“ Sie dankte den ausbildenden Unter-nehmen, den Lehrern des Lippe-Berufskollegs sowie allen Dozenten für ihr großes Engagement bei der Umsetzung des Studienganges.

Universitätsprofessor Dr. Jörn Littkemann, Studi-enleiter der Akademie, lobte das hohe wissenschaft-liche Niveau des Studienganges und wies auf die stei-gende Nachfrage nach praxisorientierten dualen Studiengängen hin. „Dieser speziell für Abiturienten konzipierte Studiengang verknüpft wie kein anderer Theorie, Praxis und Wissenschaft miteinander.“

„Praxisbezug und sofortige Einsetzbarkeit im Unternehmen machen für viele Arbeitgeber den besonderen Charme diese Modells aus“, ergänzt VWA-Leiter Hans-Jürgen Ramm. „Gerade in Zeiten, in denen der Wirtschaft mehr und mehr qualifizierte Mitarbeiter fehlen, ist es wichtig einen Beitrag zur

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Durchgeführt wird das duale Studium an der BA Göttingen in dem Modell der „geteilten Woche“, welches sich schon seit vielen Jahren im Studiengang „Business Administration“ (Betriebswirtschaftslehre) bewährt. Die Studierenden absolvieren montags bis mittwochs und donnerstags vormittags ihre betrieb-liche Ausbildung und studieren donnerstags am Nachmittag und freitags ganztägig an der Berufsaka-demie.

Das duale Studium bietet sowohl für die Betriebe als auch für die Studierenden viele Vorteile. Die Betriebe können sich ihren Führungskräftenach-wuchs heranbilden und sich im Kampf um die besten Talente gut positionieren. So beugen sie dem Fach-kräftemangel vor, der u. a. durch den demographi-schen Wandel entsteht. Durch die Verzahnung von Theorie und Praxis erhalten sie kaufmännisch-prak-tisch und wissenschaftlich-theoretisch ausgebildete Mitarbeiter, die in der Lage sind, das erworbene Wissen in der Praxis anzuwenden. Die hohe Wert-schätzung von dualen Studiengängen zeigt auch eindrucksvoll die Betriebsumfrage, die vom Bundes-institut für Berufsbildung in 2011 durchgeführt wurde: Im Vergleich zum klassischen Studium schätzen 51 % der Betriebe das duale Studium als

‚besser’ und weitere 23 % als ‚deutlich besser’ ein. Weitere 22 % schätzen die Qualität der beiden Vari-anten gleich ein. Die Studierenden ihrerseits erwerben innerhalb von drei Jahren zwei berufsqualifizierende Abschlüsse (Kaufmann/frau im Gesundheitswesen und Bachelor of Arts). Durch die Ausbildungsvergü-tung sind die Studierenden finanziell unabhängig, und meistens übernimmt der Betrieb darüber hinaus die Studiengebühren. In der Regel werden die Absol-venten vom Betrieb übernommen und gelangen im Vergleich zu Hochschulabsolventen deutlich früher in Führungspositionen.

Bei der Entwicklung des neuen Studiengangs konnte die Berufsakademie auf ihre langjährigen Erfahrungen zurückgreifen, denn sie bietet seit 1983 duale Studiengänge an und hat mit dem Weiterbildungsstudiengang „Gesundheits-Betriebs-wirt (VWA)“, den die VWA Göttingen in Kooperation mit der Universitätsmedizin durchführt, auch in fach-licher Sicht einen reichen Erfahrungsschatz.

Informationen zu dem Studiengang und den weiteren Bildungsangeboten der Berufsakademie sowie der VWA Göttingen erhalten Sie unter 0551 4004570, www.ba-goettingen.de und www.vwa-goettingen.de Jens Schmidt

VWA Braunschweig:

Braunschweig startet durch

Mit ca. 160 Studentinnen und Studenten gehört die VWA Braunschweig zum „Mittelfeld“ der deutschlandweiten VWA-Landschaft. Bisher gab es neben einzelnen Aufbaustudiengängen in der Haupt-sache nur einen Studiengang – den klassischen Betriebswirt (VWA) – jedoch mit unterschiedlichen Vertiefungsrichtungen im Hauptstudium. Diese Form der Aufgliederung im Hauptstudium in Richtung „Industrie“, „Dienstleistung“ und „Öffentliche Verwaltung“ ist Ausdruck verschiedenster Trends und der damit einhergehenden Nachfrage in der Gesellschaft. „Für uns ist es sehr wichtig, unsere Flexibilität zu erhalten“, betont Prof. Dr. Karsten Kirsch von der Studienleitung: „Wenn ein Unter-nehmen bei seinen Mitarbeitern und Mitarbeite-rinnen Weiterbildungsbedarf sieht und sich diesbe-züglich an uns wendet, können wir darauf flexibel reagieren und im Hauptstudium in Form von Vertie-fungsrichtungen oder in Seminarangeboten darauf eingehen.“

Mit der neuen Geschäftsführerin Johanna Okuniek werden weitere Projekte jetzt in Angriff

genommen. „Ich freue mich sehr, dass wir auf der technisch-organisatorischen Ebene bereits einiges erreichen konnten, um den internen Studienablauf zu verbessern. Mit neuer PC-Technik, Homepage-überarbeitungen und vor allem der Einführung eines ,Intranets‘ werden sowohl Lehre als auch Studium viel attraktiver und leichter in der Handhabung.“ Doch auch das Lehrangebot soll erweitert werden. Zum April 2014 will sich auch die VWA Braunschweig im Bereich der Gesundheitswirtschaft etablieren und den Studiengang zum Gesundheits-Betriebswirt (VWA) einführen. „Dass ein Fachkräftemangel im Gesundheits- und Sozialsystem in Deutschland herrscht, wird inzwischen immer deutlicher, deshalb haben wir bereits Gespräche mit Ärzten, Kranken-kassen und der Rentenversicherung geführt und sind auch noch dabei, um die Bedürfnisse der Region Braunschweig und ihres Arbeitsmarktes zu erfor-schen und unser Lehrangebot flexibel darauf abzu-stimmen“, so Prof. Dr. Kirsch.

Um sich vor allem zukunftsorientiert aufzustellen, entwirft die VWA Braunschweig auch schon

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Konzepte für Seminarangebote hinsichtlich des demografischen Wandels. Es soll ein breiteres Programm für die Zielgruppe „40+“ geben, soge-nannte „Refresher-Kurse“, um der Nachfrage nach „kurzen“ Weiterbildungsmöglichkeiten entgegenzu-kommen und wertvollen, langjährigen Mitarbeiter/-innen die zweite Chance zu bieten, ihr bereits vorhandenes Potential auszubauen und sich weitere Kompetenzen zu erarbeiten. Prof. Dr. Gürtler von der Studienleitung: „Niemand kann sich hier etwas vormachen. Der personal- und betriebswirtschaft-liche Druck und der Zwang, sich für die Zukunft stra-tegisch zu positionieren, wird auf alle Arbeitgeber zukommen und damit die Frage aufwerfen, ob die eigenen, internen Organisationsstrukturen und die Personalführung auf diese Herausforderung vorbe-reitet sind.“

Wer solche Ideen für die Zukunft ausbauen möchte, braucht natürlich auch eine Strategie hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit. „Auch hier möchten wir uns neu aufstellen und darauf freue ich mich schon besonders, da ich aus diesem Bereich komme“, so Johanna Okuniek. „Wir wollen zunächst damit beginnen, mehr Präsenz im Internet zu zeigen, mit den Betrieben engeren Kontakt zu pflegen, einen Alumni-Club ins Leben rufen und unseren Absol-venten somit eine Art des Business-Networking zu bieten. Weitere Ideen sind natürlich da, aber wir befinden uns hier in einem Marathon und nicht im Sprint, unsere Konzepte und Ideen sind auf Nachhal-tigkeit angelegt und bedürfen somit einer Menge Arbeit und Teamwork.“

Johanna Okuniek

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Am 14. Juni 2013 wurde im Renaissance-Saal des Schlossbergmuseums Chemnitz den ersten 29 VWA-Absolventen der akademischen Grad „Bachelor of Science“ der Technischen Universität Chemnitz (TUC) verliehen. Vorausgegangen war die erfolgreiche Teil-nahme am Fernstudiengang „Management“, den die Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der TUC in Kooperation mit den sächsischen Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademien Dresden und Leipzig durch-führte. Der Studiengang umfasst insgesamt 18 Module, die in 9 Semestern zu absolvieren sind. Die ersten 13 Module werden als klassisches VWA-Studium durchgeführt, berufsbegleitend über 6 Semester an den Standorten der Sächsischen Verwal-tungs- und Wirtschafts-Akademien.

In seiner Eröffnungsansprache würdigte der Rektor der TUC, Prof. Dr. Arnold van Zyl, die Leis-tungen der Absolventinnen und Absolventen. Beruf und Studium zu vereinbaren, sei für viele anstren-gend und entbehrungsreich. Aber es lohnt sich. „Der Universitätsabschluss eröffnet völlig neue Karri-erechancen. Dies auch deshalb, weil der kooperative Fernstudiengang in seinen Modulen Theorie und Praxis erfolgreich miteinander verbindet“, so Prof. Dr. Ludwig Gramlich, Mitglied der Studiengangleitung.

Besonders für die Sächsischen Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademien war es ein historischer Tag, denn es wurde unter Beweis gestellt, dass das „Säch-sische Modell“ zum Universitätsabschluss für VWA-Absolventen in Deutschland funktioniert. Die Organi-satoren lobten daher auch zu Recht die Zusammenarbeit zwischen den Studierenden und

den Einrichtungen. Eine tiefgründige Evaluation wird nun dazu beitragen, das Studienmodell zu opti-mieren. Weitere 81 VWA-Absolventen, die derzeit an der TUC immatrikuliert sind und die große Zahl der Interessenten für eine Studienaufnahme im Winter-semester 2013/2014 werden die Nutznießer sein. Und noch eine Neuigkeit: Ab dem Wintersemester 2013/2014 wird das Angebot durch die Studienrich-tung „Public Sector Management“ erweitert. Die vielen Verwaltungs-Betriebswirte wird es freuen.

Dr. Ulrich von Hoven/Dr. Jürgen Leibiger

VWAen Sachsen:

Erste Bachelor an der TU Chemnitz

Prof. Dr. Silke Hüsing, Dekanin der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, und Prof. Dr. Rainhart Lang, Mitglied der Studiengangleitung, überreichen der Absolventin Stephany Thiele die Bachelor-Urkunde. Foto: Victoria Graul, TU Chemnitz

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Der VWA München e. V. entschied sich bei den turnusgemäßen Vorstandswahlen einstimmig für Kontinuität und Erneuerung: Prof. Dr. Rainer Marr, bisheriger Akademieleiter, übergab den Staffelstab an Prof. Dr. Guido Eilenberger, den bisherigen Studi-enleiter. Stellvertretender Akademieleiter bleibt Hans-Werner Klotz. Prof. Dr. Friedrich L. Sell, bisher stellvertretender Studienleiter, übernimmt das Amt des Studienleiters. Neu im Vorstand ist sein Stellver-treter, Prof. Dr. Stefan Koos, Professor für Bürger-liches Recht, Handels- und Wirtschaftsrecht an der Uni der Bundeswehr München. Dr. Ernst Ruf (Senior IT-Project Manager und Lean Transformation Specia-list bei der UniCredit Business Integrated Solutions S.C.p.A) wurde zum neuen Beisitzer gewählt. Er löst Dr. Karsten-Heinz Mentzel ab, der sich nach über 40

Jahren bei der VWA neuen Herausforderungen stellt.Der neue Akademieleiter Prof. Eilenberger ist Experte für Bank- und Finanzwirtschaft und lehrte an etlichen Universitäten, u. a. an der LMU München und zuletzt in Rostock. Er ist Mitglied des Academic Network der Roland Berger Strategic Consultants. 1980 begann er als Dozent für Bankbetriebslehre und Unternehmens-bewertung an der VWA. 2006 wurde er in den Verwaltungsrat gewählt, 2010 zum Studienleiter der VWA. Er reformierte die Studiengänge der VWA grundlegend und passte sie an den Bologna-Prozess an. „Als Akademieleiter bilden für mich die Qualität der Angebote, die Steigerung der Kompetenz der Studierenden und der Ausbau der Kooperationen die Arbeitsschwerpunkte der nächsten Monate“, erläu-tert Eilenberger. Dr. Ute Berger

VWA München: Kontinuität und Erneuerung

Michael Brand (CDU), dem stellvertretenden Vorsit-zenden des Bundestagsausschusses für Menschen-rechte. Anschließend betreute sie im CDU-Kreisver-band Braunschweig Werbekampagnen und plante Veranstaltungen für die Landtagswahl 2013. Parallel dazu arbeitet sie für die niedersächsische Land-tagsabgeordnete Heidemarie Mundlos (CDU), assi-stierte bei der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, pflegte Kontakte zu Bürgern, Verbänden und Unter-nehmen.

Zu ihren Berufserfahrungen gehört auch eine vierjährige Tätigkeit im Verlag des „Tagesspiegel“ (Berlin) als Assistenz der Marketingabteilung.

Seit April 2013 ist Johanna Okuniek Geschäfts-führerin. Sie studierte 2007 bis 2012 an der FU Berlin Politikwissenschaften. Die gebürtige Berlinerin (Jg. 1984) sammelte während ihres Studiums einschlä-gige Erfahrungen in politischer und organisatorischer Arbeit: Dafür absolvierte sie u. a. ein Praktikum beim Berliner Bundestagsabgeordneten Holger Haibach (CDU). Für drei Monate war sie zuvor am „Jean Monnet Centre of Excellence for European Inte-gration“ der FU Berlin, beim Forschungsprojekt „GO-EuroMed“, das von der EU finanziert wurde.

Nach ihrem Diplom-Abschluss 2012 gehörte sie zunächst zum Team des Bundestagsabgeordneten

VWA Braunschweig: Neue Geschäftsführerin

Peter Wölffling hat Bernd Eberhardt nach zwei Jahrzehnten Tätigkeit abgelöst: 1994 begann Berndt Eberhardt seine Tätigkeit bei der VWA Ostbranden-burg. Seit Eröffnung des Studienbetriebes im März 1995 begleitete er 1.734 Absolventen aus den beiden Studienorten Frankfurt (Oder) und Eberswalde zum erfolgreichen Abschluss.

Die Studierenden konnten damals wie heute zwischen den Studiengängen zum Diplom-Betriebs-wirt (VWA) oder Diplom-Verwaltungs-Betriebswirt (VWA) wählen. Die VWA Ostbrandenburg arbeitet dafür eng und erfolgreich mit der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) (EUV) und der Fachhoch-schule Eberswalde (HNE) zusammen.

Bei einer festlichen Veranstaltung zur 31. VWA-Diplomübergabe im April 2013 würdigten vor allem

die VWA-Dozenten die Arbeit von Bernd Eberhardt. So sprachen Prof. em. Dr. Alfred Kötzle (ehemals EUV), der ebenfalls als Studienleiter der VWA Ostbrandenburg fungiert und Privatdozent Dr. Ingo Oelschläger (ehemals HNE) anerkennende Worte aus. Alfred Kötzle dankte beispielsweise für 20 Jahre freundschaftliche Zusammenarbeit: „Unser Verhältnis war harmonischer, als so manche Ehe heutzutage.“

Bernd Eberhardt geht mit einem weinenden und einem lachenden Auge. Er weiß, dass die VWA mit Peter Wölffling, Geschäftsführer der IHK-Projektge-sellschaft mbH Ostbrandenburg, einen würdigen Nachfolger gefunden hat. Außerdem setzen sowohl Kerstin Schubert (Studienmanagement) und die bereits langjährige Mitarbeiterin im Sekretariat, Sabine Stapel, die Arbeit der VWA um.

VWA Ostbrandenburg: Wechsel an der Spitze

Prof. Dr. Guido Eilenberger Foto: VWA

Johanna Okuniek Foto: VWA

Peter Wölffling Foto: IHK Ostbrandenburg

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Den meisten Deutschen ist bewusst, dass sie sich um eine zusätzliche Absicherung ihrer Arbeitskraft kümmern müssen. Im Ernstfall fängt eine solche Versicherung die schwersten finanziellen Folgen einer Berufsunfähigkeit mit monatlichen Rentenzah­lungen auf. Denn: Die gesetzlichen Leistungen fallen nur sehr gering aus.

Im Mittelpunkt einer Kalkulation von Berufs­unfähigkeitsversicherungen (BU) steht der ausgeübte Beruf. So ist ein Anwalt anderen Risiken ausgesetzt als jemand, der beispielsweise auf Baustellen tätig ist. Üblich war es noch vor wenigen Jahren, dass Anbieter bei der BU­Kalkulation lediglich zwischen kaufmän­nischen Berufen und solchen mit körperlicher Tätig­keit unterschieden haben. Die genauere Kategorisie­rung nach Arbeitsinhalten, Anteil der körperlichen Tätigkeit und Führungsverantwortung führt zu einer Ausweitung des Angebots an BU­Tarifen. Was bedeutet dies für die Versicherten? Bei Abschluss einer BU­Versicherung wird jeder beispielsweise in eine von mehreren Unterkategorien einer Berufs­gruppe eingeteilt. Dabei betrachten viele Gesell­schaften etwa bei einem Bauingenieur ebenfalls, ob die Tätigkeit durch Personalverantwortung geprägt ist – und wie umfassend man, wie zur Projektpla­nung, im Büro statt auf der Baustelle arbeitet. „Die

breiter nach Risiken unterscheidenden Tarife kommen zahlreichen berufserfahrenen Arbeitnehmern entgegen, die sich bisher aus Kostengründen gegen eine BU­Versicherung entschieden haben“, sagt Miriam Michelsen, Leiterin Vorsorge beim Finanz­dienstleister MLP.

Mehr RisikogewichtungNicht alle Versicherer konzentrieren sich bei der

Neukalkulation ihrer Tarife auf mehrere Berufs­gruppen. Einzelne berechnen die Prämien dagegen nach zusätzlichen Risikofaktoren wie Gesundheits­verhalten, Ausbildungsstand oder aber auch Fami­liensituation. Der Hintergrund: Statistisch besteht für jene, die gern Sport treiben, Nichtraucher sind oder in einer Familie leben ein geringeres BU­Risiko als für Sportmuffel, Raucher oder Singles. Obgleich Versi­cherungen mit Berücksichtigung solcher Risikofak­toren im Markt momentan nur vereinzelt zur Verfü­gung stehen, so verstärken sie doch den allgemeinen Trend: Versicherer erweitern mit der detaillierteren Risikogewichtung ihre Prämienstruktur. „Die Versi­cherungen können dadurch die jeweilige Kundensi­tuation besser berücksichtigen“, sagt Miriam Michelsen.

Dieses Vorgehen bietet allerdings nicht nur Vorteile. Eine adäquate Absicherung für Berufs­gruppen, deren Tätigkeit hohe Risiken mit sich bringt, wird tendenziell erschwert. Zu beachten ist generell: Die Absicherung sollte so früh wie möglich erfolgen. „Je jünger und gesünder der Interessent ist, desto günstiger gestalten sich auch die Konditionen des Tarifs“, so Miriam Michelsen. Die Beiträge orientieren sich nach wie vor auch unter anderem am Eintritts­alter und Gesundheitszustand. Wer zu lange wartet, läuft Gefahr in der Zwischenzeit zu erkranken und sich dann zu verteuerten Bedingungen absichern zu müssen. Im schlimmsten Fall ist eine Absicherung nicht mehr möglich. Für Studenten und Berufsein­steiger besteht zudem die Möglichkeit, einen vermin­derten Anfangsbeitrag zu vereinbaren, der sich mit steigendem Gehalt erhöht.

Immer individueller: Berufsunfähigkeitsversicherung

Eine Absicherung gegen Berufsunfähigkeit sollte zum Versicherten passen. Heutige

Tarife berücksichtigen immer mehr die individuelle Situation des Interessenten –

speziell auch dessen Verantwortlichkeiten innerhalb der Berufsgruppe.

Miriam Michelsen ist Leiterin Vorsorge beim unabhängigen Finanz- und Vermögensberater MLP (Wiesloch). Foto: MLP

Foto: © INFINITY – Fotolia.com

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W e b u n d W i s s e n92

Elisabeth Slapio ist Geschäfts-führerin, Geschäftsbereich

Handel, Tourismus, Informa-tions- und Kommunikations-

technik, der Industrie- und Handelskammer zu Köln.

Foto: IHK Köln

Unweigerlich frei gemacht ist damit der Weg für vielfältige Ansätze elektronischen Verwaltungs­handelns, deren Geschäftsmodelle und Wertschöp­fungspotenziale bereits dargestellt wurden.

Konkrete Projekte erfordern, dass bei ihrer Umsetzung das Hauptprinzip des Verwaltungshan­delns, nämlich die Rechtmäßigkeit der Aufgabener­füllung, beachtet wird. Immer dann, wenn es sich dabei um die Prozesse zwischen Wirtschaft und Verwaltung handelt, ist eines der Gebote die rechts­sichere Erstellung von Konzepten. Sie sollen eine kostengünstigere, sichere und schnelle automati­sierte IT­Lösung abbilden, die einen Austausch von Daten innerhalb der Prozesskette zwischen Wirt­schaft und Verwaltung darstellt.

Wesentliche Kostenoptimierungen versprechen jene Projekte, die bei den vielfältigen Informations­ und Meldepflichten durch einheitliche Datenaufbe­reitung Synergien erzielen und die Datenqualität erhöhen. Ihre Nachteile lagen bisher oft darin, dass sie einen deutlichen Mehraufwand bei Unternehmen auslösten, und so ­ anders als geplant – statt Kosten­senkung und Vereinfachung einen gegenteiligen Effekt mit damit mangelnder Akzeptanz auslösten.

Dem soll das Projekt P23R entgegenwirken. Hinter dem Kürzel verbirgt sich ein zwischen 2010 und 2011 entwickeltes Konzept, das methodische, technische und organisatorische Elemente von Elec­tronic Government verbindet. Entstanden aus dem IT­Investitionsprogramm der Bundesregierung soll die Entbürokratisierung dadurch ebenso verbessert werden, wie z. B. die Datenerhebung, deren Qualität und Transparenz. Wirtschaftliche Nutzeneffekte sollen zusätzlich erarbeitet und für künftige Projekte genutzt werden. Sehr detailliert sind die Verfahrens­

beschreibungen, die in den ausgewählten Muster­prozessen, z. B. des Meldewesens, dargestellt werden. Ziel ist es, die Prozessketten zwischen Wirt­schaft und Verwaltung zu analysieren und nach inhaltlichen und prozessualen Gesichtspunkten syste­matisch miteinander effizient zu verknüpfen. Dadurch, dass gesetzliche Benachrichtigungsregeln vorgegeben werden sollen, erhofft sich die Verwal­tung einen geringeren Aufwand für den Transfer der Informations­ und Meldedaten.

Unternehmen, die bei der Umsetzung von eGovernment­Prozessen aus diesem Projekt auf eine aktive Mitarbeit angesprochen werden, sollten dies als Chance begreifen, die Komplexität des Wirt­schaftshandelns unter den Vorzeichen künftiger Digi­talisierung transparent gemacht zu bekommen. So liefert das Verfahren P23R die Gelegenheit, sich einen Überblick über die faktischen Steuerungswir­kungen im europäischen Rechtsrahmen zu verschaffen. Denn es sind nicht nur die EU­Richtli­nien, die heutzutage weitaus mehr das nationale Recht beeinflussen. Auch der AEUV­Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union, dessen defi­nierte Grundfreiheiten des freien Verkehrs von Waren, Personen, Dienstleistungen und Kapital, verbunden mit dem allgemeinen Diskriminierungs­verbot, die zunehmenden Rechtsgrundlagen von Melde­ und Informationspflichten der Wirtschaft vorgibt, wirkt sich auf die Prinzipien des Verwal­tungshandelns auch in der kommunalen Verwaltung aus. Auf Basis dieser Erfahrungen gibt es keine hinrei­chenden Gründe, die längst überfälligen Modernisie­rungen des elektronischen Verwaltungshandelns unter Verwendung der bisherigen Erfahrung effektiv und effizient umzusetzen.

Vollgas für Projekte – Elektronische Verwaltung

im Zugzwang

Foto: © S.John – Fotolia.com

Der Bundesrat hat dem Gesetz zur Förderung der elek-

tronischen Verwaltung, kurz eGovernment-

Gesetz, zugestimmt. Jetzt liegen zwischen Idee und

Inkraft treten der Paragrafen und Artikel nur noch die

obligatorischen Unterschriften des Bundespräsidenten,

der Kanzlerin und der zuständigen Minister.

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M i t t e i l u n g e n d e s B u n d e s d e r d i p l o M i n h a B e r 93

Silvia Hoferer aus Oppenau im Schwarz-wald, Lars Wiegand und Clemens Höpfner – beide aus Jena. Drei VWA-Absolventen. Die ersten, die zu einem Master-Studien-gang an der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW) Berlin zugelassen wurden. Ohne ersten Hochschulabschluss und parallel zum Job. 2011 starteten sie: Silvia sah nun schon die Zielflagge. Die beiden Jungs sind kurz davor. Dieses Angebot der Berliner Weiterbildungs-Uni wurde vom VWA-Bundesverband initiiert und gemeinsam entwickelt. Es ist das erste MBA-Studiumangebot für VWA-Absolven-ten bundesweit.

Es klingt gleich noch einmal so gut, ist jemand glücklich und schwäbelt dazu. So wie Silvia Hoferer: „Ich bin sehr zufrieden.“ Kann sie ja auch, denn die 28-Jährige war besonders flink, verteidigte schon Ende März ihre

Master-Thesis mit Note 1,0. Den Studienab-schluss machte sie mit 1,2. Ende Juni gab es in Berlin dafür das Zeugnisse.

Lars Wiegand gab Ende August seine Thesis ab: „Das war dann aber ein unglaublich gutes Gefühl, die fünf gebundenen Exem-plare vor sich zu sehen.“ Der Endspurt zum Master sei noch einmal eine besonders große Belastung gewesen. Fürs Finalisieren der Thesis nahm er sich drei Wochen Urlaub. Eigentlich wollte er zu Hause arbeiten. Daraus wurde aber nichts: Lars war kurz zuvor Vater geworden. Folglich traten große – respektive kleine – Ablen-kungen auf, die zudem zahlreich waren. Also zog es den angehenden Master in die Uni-Bibliothek. Dieser Tage steht die Vertei-digung an. Gestählt von den Herausforde-rungen der letzten Monate, geht der stolze Papa das Ganze aber gelassen an: „Ich denke, ich bin für die Verteidigung gut vorbereitet.“

Auch Clemens Höpfner hat seine Arbeit vor kurzem abgegeben. „Das löste einen regel-rechten Freudenrausch bei mir aus“, erin-nert er sich besonders gern daran. „Ich habe den Master immer mit einem Gipfel-sturm verglichen. Und die Thesis war halt das entscheidende letzte Drittel…“

Hatte vor allem der intensive Austausch mit den Kommilitonen das Trio während des

Masterhaftes Premieren-TrioStudiums begeistert und regelrecht beflü-gelt, waren sie in der heißen Phase des Schreibens der Masterarbeit weitgehend wieder auf sich selbst gestellt, was alle drei unisono bedauerten. Auf den letzten Metern vorm Ziel reduzierten sich die Kontakte.

Lars Wiegand und Clemens Höpfner kennen sich aber bereits aus dem VWA-Studium, hatten damals eine Lerngemein-schaft gebildet. Daher blieben sie auch jetzt auf Tuchfühlung, tauschten sich wöchent-lich aus. „Wir sind seit fünf Jahren ein gutes Gespann“, sagt Lars. Clemens widerspricht nicht.

Silvia Hoferer hatte eher seltener Austausch mit ihren Studienkollegen: „Man gab sich ab und an Tipps, ließ Korrektur lesen.“

Erfolgsgarant: BetreuungVoll des Lobes ist das Trio über die Unterstüt-zung durch ihre Betreuer: Deren Wahl steht je- dem frei. Viele ihrer Kommilito-nen wurden da- bei an der DUW fündig. Clemens Höpfner suchte sich anderenorts einen. Kennen-

gelernt hatte er Professor Dr. Stefan Klaußner von der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) beim Field Trip, der die DUW-Studierende im September 2012 nach China führte (Akademie 4-2012, S. 119). Schon damals habe sich das Thema herauskristallisiert und sei man sich einig geworden, zusammen zu arbeiten. Über das heiße halbe Jahr, in dem seine Arbeit „Wie wirkt sich die Antizipation von Wider-ständen gegen Wandel in der Planung von Change-Prozessen aus?“ entstand, sei man ganz eng verbunden gewesen.

Themenwahl wichtig Lars Wiegand hatte sich Dr. Wasko Roth-mann erwählt, der u. a. an der DUW in Berlin lehrt und ihm bei seinem Thema „Wachstum durch dezentrale Organisation. Vorteile und Herausforderungen am Beispiel eines mittelständischen Familienun-ternehmens“ unterstützte. Der gebürtige Jenaer Wiegand arbeitet in der Klaus Bauer Kabel GmbH & Co.KG in Saalfeld (Thüringen). Das Unternehmen stellt haupt-sächlich Betonartikel für Bahn unternehmen, Flughäfen und Energieversorger her. Er ist

zuständig für die Kalku lation und den Vertrieb von Sonderbauteilen, also alle nicht standardisierten und größentech-nisch nicht ge- normten Beton-fertigteile. Sein The s i s - Thema stimmte er mit seinem Chef Dipl. oec. Klaus

Bauer ab: „Wir wollten eine praxisnahe Arbeit. Ich habe deshalb solche Prozesse beleuchtet, die die Leute beschäftigen, die aber nicht im Arbeitsalltag analysiert werden können.“

Die gebürtige Badnerin Hoferer wünschte, unbedingt ein Finanz-Thema beackern zu können. Ein solches war auf der Hompage der TTS-Gruppe ausgeschrieben. Dort fand sie auch ihren Betreuer. Dr. Volker Hase-winkel ist Mitglied des wissenschaftlichen Leitungsteams des berufsbegleitenden Masterstudiengangs General Management (MBA) am Department Wirtschaft und Management der DUW. Der promovierte Betriebswirt sammelte langjährige Berufser-fahrung bei Banken und in der Telekommu-nikation, als Geschäftsführer, Bereichsleiter im Top-Management eines großen Dax-Konzerns sowie als Unternehmensberater. Heute ist er Leiter Internationale Koopera-tions- und Kommunikationskompetenz bei der Akademie für Internationale Zusam-menarbeit der GIZ. Dem langen Erstge-spräch und der peniblen Bewertung des Exposés folgten dann wenige, dafür sehr intensive Kontakte, „vielleicht sieben in dem letzten halben Jahr“. Per Telefon oder Mail tauschte man sich aus. Für Hoferers Traum-Thema interessierte sich die TTS Tooltechnic Systems AG & Co. KG (Wend-lingen am Neckar). Mit rund 2.500 Beschäf-tigten weltweit wollte sie eine Inhouse-Bank mit Payment Factory für alle Tochtergesellschaften einführen. Silvia Hoferer erkundete nun für ihre Master-Thesis, welche Möglichkeiten, aber auch welche Restriktionen in den jeweiligen Ländern für eine solche eigene Hausbank-Lösung gelten und erstellte ein Umset-zungskonzept (Akademie 1-2013, S. 22).

Blick nach vornUnd als ob eine Abschlussarbeit nicht genug Aufregung wäre? Ausgerechnet da kam der doch etwas überraschende Wechsel der Trägerschaft für die DUW.

Lars Wiegand

Clemens Höpfner

Silvia Hoferer

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Schien das zunächst für alle drei eher nebensächlich, stellten sich doch Fragen, u. a. die nach der Werthaltigkeit ihres Abschlusses. „Wir haben einfach zu hart dafür gearbeitet, dass uns das nicht bewegte“, bringt Silvia Hoferer die einende Sorge auf den Punkt.

Schlussendlich aber fügte sich alles zum Guten. „Man kann sich vorstellen, wie groß unser aller Erleichterung war“, spricht Lars Wiegand den dreien aus dem Herzen.

Silvia Hoferer kehrte inzwischen in den Berufsalltag und zu ihrem ursprünglichen Arbeitgeber zurück, einer Versicherungs-Agentur. Der hatte sie für die Thesis freige-

stellt. Jetzt wurde ihr dort Prokura erteilt, sie bekommt mehr Gehalt, hat deutlich mehr Verantwortung.

Die Herausforderung des LebensAuch wenn alle drei schon Erfahrungen mit berufsbegleitender Qualifizierung sam-melten: Das DUW-Studium stellte sie vor gänzlich neue Herausforderungen. Kein Wunder, dass sich Lars Wiegand zwischen-durch dann doch schon einmal fragte: „Warum tust Du Dir diesen Stress an?“ Jetzt, da alles vorbei, alles bewältigt ist, meint er: „Es war und ist eine Zeit, die ich auf keinen Fall missen möchte.“

Clemens Höpfner blieb vor allem die erste Präsenszeit in Berlin in Erinnerung, als man sich kennenlernte. „Das war enorm anregend.“ Aus seiner Sicht bekommen all die Anstrengungen aber noch einen zusätzlichen Wert „durch jene Kompe-tenzen, die ich mir aneignete und die weit über die vermittelten Studienin- halte hinausgingen“. Es sei eben eine einmalige Möglichkeit, persönlich zu reifen. „Und auch deshalb war ich dank- bar für das DUW-Angebot, weil es andere Unis für uns VWA-Absolventen nicht bieten. Das war jede Anstrengung wert“, sagt der Wertpapierspezialist bei der Spar-kasse Jena-Saale-Holzland.

Über die harte VWA-Bank zum Oberbürgermeister-StuhlKnut Kreuch (Jahrgang 1966) ist seit Juli 2006 Oberbürgermeister von Gotha in Thüringen. Im April 2012 wurde er im ersten Wahlgang mit 76,5 % der Wähler-stimmen bestätigt. Nach der Schule lernte Kreuch ab 1983 Fahrzeugschlosser. Bis 1989 arbeitete er als Schlosser im Fahr-zeugwerk Wechmar. 1989 bis 1990 war er Kreisgeschäftsführer des Kultur-bundes e. V. Von 1991 bis 1994 arbeitete Kreuch in der Abteilung für Kultur der Stadt Gotha, danach als Pressesprecher der Stadt. 1998 wurde er Bürgermeister von Günters-leben-Wechmar. Kreuch ist seit Februar 1990 SPD-Mitglied.

Heute denke ich gern zurück an meine Tage - besser gesagt: an die vier Jahre - , die ich auf den harten Bänken der VWA in

Erfurt verbrachte. Als ich im Februar 1992 meinen ersten Arbeitstag in der Stadtver-waltung Gotha begann, war ich ganz taufrisch, voller Tatendrang und konnte nicht ahnen, dass ich einmal an die Spitze dieser schönen Stadt rücken werde. Mir war vom ersten Tag an klar: „Wenn Du Dich nicht um einen Verwaltungsabschluss bemühst, wirst Du nie den Anforderungen einer modernen Verwaltung gerecht, wirst Du nie eine dauerhafte Beschäftigung finden.“ Im September 1992 begann ich meinen Weg durch die Studien der VWA, als einer der ersten Absolventen. Damals waren die Hörsäle brechend voll, jede Woche in einem anderen Gebäude, was den Absolventen, aber auch den Lehrern hohe Belastung brachte.

Neben der Arbeit in der Kulturabteilung der Stadt Gotha und dem wöchentlichen Studium an Freitagen und Samstagen, hatte ich mir noch ein tolles Ehrenamt an Land gezogen, denn ich durfte das 1. Gesamtdeutsche Bundestrachtenfest in meinem Heimatort Wechmar vorbereiten, was 1994 zu einem der größten Erfolge der Thüringischen Kulturgeschichte wurde. Wie ich alle diese Belastungen meisterte, kann sicherlich nur meine Frau beurteilen, die mich immer wieder ermutigte, auch nach einem harten Freitag den Unterricht zu besuchen und nicht das Handtuch zu werfen, weil ich am Samstagnachmittag und am Sonntag schon wieder weitere

Termine hatte und für Freizeit kein Platz blieb.

Manchmal hatte ich wirklich die „Schn… voll“. Doch heute, in der Erinnerung, waren es schöne Jahre an der VWA in Erfurt. Als Mann der ersten Stunde dabei sein zu können, ist immer ein besonderes Erlebnis, aber auch eine Herausforderung. Oft stand ich in den folgenden Jahren an der Spitze einer Entwicklung, so auch am 1. April 1998, als ich als erster freigewählter Bürger-meister der Gemeinde Günthersleben-Wechmar mein Amt antrat. Hier war ich plötzlich mit einem kleinen Team von Verwaltungsmitarbeitern auf mich allein gestellt, doch es war toll zu erleben, wie sich dieses Team zu einer Mannschaft zusammen schweißte und gemeinsam mit ehrenamtlichen Kräften das Dorf zur er folgreichsten Gemeinde Deutschlands entwickelte, die im Jahre 2004 den Titel „Schönstes Dorf Deutschlands“ und eine Goldmedaille im Bundeswettbewerb „Unser Dorf soll schöner werden, unser Dorf hat Zukunft“ erreichte.

Neben dem Beruf zu studieren, ist hart und verdient deshalb die besondere Wertschät-zung und Anerkennung der öffentlichen Arbeitgeber. Ich weiß, wovon ich rede und kann das jedem empfehlen: Für ein Studium an der VWA ist man nie zu alt, denn man lernt fürs Leben.

Knut Kreuch Oberbürgermeister der Stadt Gotha

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M i t t e i l u n g e n d e s B u n d e s d e r d i p l o M i n h a B e r 95

Mitteilungen des Bundes der DiplominhaberBundesvorstand in Thüringen Auf Einladung des Gothaer OB Knut Kreuch fand am 5. Juli 2013 ein Gespräch mit den Mitgliedern des Bundesvorstandes im „Roten Rathaus“ statt. Der Bundesvorsit-zende Werner Finke hatte die Gelegenheit genutzt, hierzu auch die Bundesgeschäfts-führerin des VWA-Bundesverbandes Dr. Diana Reuter, den Geschäftsführer der VWA Gera Alexander Körbs, den Vertreter der VWA Leipzig Jan Dennull und den CvD der AKADEMIE Rainer Aschenbrenner hinzu zu bitten. Es ging um die Möglichkeit zu einer Initiierung einer VWA-Alumni-Vereini-gung für die Absolventen in Thüringen. Eingefädelt hatte das Gespräch der stell-vertretende Bundesvorsitzende Wolfgang Gipp. Als ehemaliger Bürgermeister von Boppard am Rhein ist er Gotha seit 1988 verbunden. Damals schloss seine Stadt mit dem „Heimatkreis Gotha und Land“ eine Partnerschaft. Seit dieser Zeit ist ihm der jetzige OB Knut Kreuch bekannt. Nun kam also Gipp mit „seinen“ Vorstandskollegen Werner Finke, Klaus-Peter Voigt, Max. Udo Quiske und Matthias Strecker als Gast vom Alumni-Club der VWA in Bielefeld. Nach Begrüßung und Vorstellung bat der OB seine Gäste, am runden Tisch in seinem Dienstzimmer Platz zu nehmen. Kreuch stellte zunächst seinen beruflichen Werde-gang dar, der ihn vom Fahrzeugschlosser bis zum Oberbürgermeister von Gotha seit 2006 geführt hat. In der Gothaer Stadtver-waltung begann er 1991 als Seitenein-steiger und absolvierte gleichzeitig ein Studium an der VWA Erfurt zum Betriebs-wirt (VWA) und Verwaltungsbetriebswirt (VWA). Auch vier weitere des Landkreises sind mit ihm den Weg über das VWA-Studium gegangen. Danach stellte er ausführlich die Stadt und deren Geschichte vor. Auch ging er besonders auf die wirt-schaftlichen Entwicklungsmöglichkeiten

Empfang des OB Knut Kreuch, Gotha- für BDIVWA Bundesverband. Foto: Rainer Aschenbrenner

ein. Aktuell berichtete er vom Versuch, der Stadt die Verwaltungsfachhochschule zu entziehen. Jeder wisse, dass ein solcher Verlust maßgeblich die Bedeutsamkeit einer Kommune schmälert und dazu auch noch deren Steuereinnahmen. Wo Studenten sind, da pulsiert nicht nur das kulturelle Leben. Da er aber auch jemand ist, der nach vorne blickt, kam Kreuch die

Idee nach einem VWA-Alumniverband in Thüringen.

Kreuch hatte sich mit eineinhalb Stunden für seine Gäste viel Zeit genommen. Das Engagement für seine Stadt und die Region konnte begeistern. Vielleicht fällt davon auch etwas für seine Idee ab. Der Bundes-vorstand bedankte sich mit einem Weinge-schenk für die Einladung.

Auch bei XING sind wir dabeiDer BDIVWA ist seit Juni 2013 mit einem eigenen Unternehmensprofil auf XING vertreten. Damit nutzt der Verband die Möglichkeit sich mit einer „Über uns“-Seite und dem Logo in dem beruflichen Netz-werk zu präsentieren. Dank eines Profils auf XING kann der BDIVWA zusätzlich zu seinem Profil bei Facebook nun besser gefunden werden - und darüber hinaus auch bei Google, Yahoo und Bing. Der BDIVWA profitiert zudem von einer Reich-weite der über 5 Mio. Unique User.

So entsteht die Möglichkeit sich bundes-weit zunehmend unter seinen Verbänden

stärker zu vernetzen und somit den Netz-werkgedanken weiterzutragen. Alle aktiven Mitglieder, die ein Ehrenamt bekleiden, können sich zudem automatisch generiert als Mitarbeiter auf dem Unternehmens-profil listen lassen. Hierzu ist ein Eintrag im persönlichen XING-Profil notwendig. Um automatisch dem BDIVWA zugeordnet werden zu können, muss der Firmeneintrag in ihrem persönlichen Profil unbedingt „BDIVWA e.V.“ lauten.

Jedes XING Mitglied, aber vor allem der Interessent des BDIVWA, kann nun die Neuigkeiten des Verbandes abonnieren und bleibt so stets auf dem Laufenden über

die aktuellen Geschehnisse. Alle Mitglieder mit einem BDIVWA-Eintrag in ihrem persönlichen Profil werden automatisch als Abonnent hinzugefügt. Abonnenten sehen die Neuigkeiten nicht nur auf dem BDIVWA-Profil, sondern auch auf der Übersichtsseite „Mein Netzwerk“. Erweiterte Informationen finden sich auf unserer Home page unter „Aktuelles“ (www.bdivwa.de).

Ansprechpartner für das XING Profil des Verbandes sind der Pressereferent Max Udo Quiske (quiske@bdivwa.de), sowie der Geschäftsführer des Bezirksverbandes Essen Marcel Rütten (bv.essen1@bdivwa.de).

Gespräch mit den Vertretern der VWANach dem Besuch beim OB von Gotha traf sich der gesamte Bundesvorstand (jetzt mit Detlef Sachs) zu einem längeren Gespräch mit der Bundesgeschäftsführerin des Bundesverbandes VWA und dem Chef vom Dienst der Akademie. Sie standen für Fragen (u. a. zur Akademie, Internet und Wertschätzung des Diploms) den Mitglie-dern des Bundesvorstands offen zur Verfü-gung. Es entwickelte sich eine informative und interessante Gesprächsrunde. Finke bedankte sich ausdrücklich bei Frau Dr. Reuter und Herrn Aschenbrenner für die Gesprächsbereitschaft.

BundesvorstandAm nächsten Tag trat unter Leitung des Vorsitzenden Werner Finke der Bundesvor-stand zusammen. Tagungshotel war das Hotel am Schlosspark. Zunächst berichtete der Vorsitzende u. a. über sein Gespräch mit Rolf Schönlau, dem Geschäftsfüh-renden Direktor der VWA Münster und über die Kontakte zu den Verbänden in Frankfurt und München. Weiter ging es um das Resümee zu den Gesprächen des Vortages, den Sachstand zum nächsten BVT in Frankfurt und zum Mentoring (siehe Seite 62 der Ausgabe 2-2013).

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M i t t e i l u n g e n d e s B u n d e s d e r d i p l o M i n h a B e r96

TrierBesuch der „ grünen Hölle“. Über 30 Mitglieder des BDIVWA in Trier besuchten am 22. Juni den legendären Nürburgring. Unter fachkundiger Führung wurde zuerst das ring°werk besichtigt. Hier stehen Originale von historischen und wenige Jahre alten Formel-1-Fahrzeugen, Oldtimer, Simulatoren und zahlreiche Spielkonsolen für Autorennen. Eine rasante Simulations-fahrt mit Echtzeiterlebnis über die Nord-schleife und ein drehendes Kino waren die Höhepunkte. Danach folgte die Besichti-gung des historischen Fahrerlagers mit dem Presseraum. Vom Siegerpodest konnten die vorbeirasenden Sportwagen beim Lauf zur VLN-Langstreckenmeisterschaft bestaunt werden. Danach erfolgte der Aufstieg auf die Ruine der Nürburg. Die Wagemutigsten kletterten die 92 engen Stufen hoch zum Turm mit phantastischer Rundumsicht. Fazit der Teilnehmer: Ein toller Ausflug mit interessanten Informationen über Deutsch-lands älteste und schönste Rennstrecke.

Ostbayern-RegensburgDen Absolventen der VWA-Ostbayern in Regensburg kann der dortige BDIVWA auch in diesem Jahr ein umfangreiches Veran-staltungsprogramm anbieten. Schauen Sie mal rein (http://www.bdivwa.de/ostbayern/rg_ind.htm).

DüsseldorfDer BDIVWA in Düsseldorf hatte für den 25. Mai 2013 um 18.30 Uhr die Absolventen des Prüfungsjahrganges 2012/13 der VWA Düsseldorf zu einem Treffen in großer Höhe eingeladen. Das Treffen fand statt im Günn-ewig Rheinturm Restaurant Top 180 in Düsseldorf, Stromstraße 20 statt. Mit diesem Treffen wollte sich der BDIVWA als die Inte-ressenvertretung aller VWA-Absolventen vorstellen. Er bietet den Absolventen mit seinem Verband in Düsseldorf die Möglich-keit, auch nach dem Studienabschluss gemeinsame Kontakte zu pflegen und Inte-ressen zu vertreten. Getreu dem Motto „ Wir bleiben in Verbindung“. An dieser Stelle danken wir der Geschäftsführung der VWA Düsseldorf, die wesentlich zum Erfolg des Treffens durch den elektronischen Versand der Einladungen beigetragen hat.

VeranstaltungsKalender des Bundes der diploMinhaBer (BdiVWa)

Bamberg4. Oktober 2013, Freitagstreff 19.30 in der Konstante der BAMVERWIA auf dem Bam-berger Michelsberg

Bonn 1. Oktober und 5. November 2013, Diens-tag, 19 Uhr, Themenabende des Wirt-schaftsclub Köln (WK) Köln im Dom Hotel

3. Dezember 2013, Dienstag, 19 Uhr, Weih-nachtsdinner im Dom Hotel

Anmeldungen erforderlich beim Vorsitzen-den des Verbandes unter Marc.Kurtenbach @merckfinck.de

Dortmund/LV NRW10. Oktober/ 6. Dezember 2013, jeweils 18.30 Uhr, Stammtisch im Restaurant „Linus“ im Propsteihof 9 in Dortmund

17. Oktober 2013, 17.00 Uhr, Landesver-bandstag in der Stadt-/Landesbibliothek Dortmund

Düsseldorf9. Dezember 2013 (Weihnachtstreff), 18 Uhr, JOUR-FIXE Termin „ Im Goldenen Kes-sel“ in der Düsseldorfer Altstadt, Bolker-straße 44

Göttingen21. September 2013, 13 Uhr, Kloster Wal-kenried, Klostermarkt mit Museumsbesuch, Treffpunkt: Walkenried La Locanda

Hannover18. Oktober 2013, 18.30 Uhr, Neuabsol-vententreffen des Abschlussjahres 2013

mit Vortrag von Dr. Leschinsky von der Firma Kienbaum zum Thema Bewerbung, Central-Hotel Kaiserhof, Bahnhofsvorplatz, Hannover

2. November 2013, 11 Uhr, Besichtigung der Autostadt Wolfsburg mit Führung, Treff-punkt: Eingang Autostadt (Konzern/Forum)

10. Dezember 2013, 18 Uhr, Weihnachts-marktbesuch Lister Meile in Hannover, Treff-punkt: vor der Gaststätte „Rumpelkammer“ Haltestelle Lister Platz

Schwarzwald-Baar-Heuberg1.Oktober 2013, 20 Uhr, BDIVWA Treff im Gasthof Adler in Mönchweiler

Trier29. September 2013, Jährliche Herbstwan-derung im Hochwald mit Abschluss in Reins-feld

12. Oktober 2013, 10 Uhr, Energietour mit dem Umweltberater der Stadt Trier, Treff-punkt an der Ortseinfahrt Ehrang (Aldi)

12. November 2013, Mitgliederversamm-lung im Restaurant Postillion in Trier

Unterfranken-Würzburg 5. Oktober 2012, 18.30 Uhr, Weinprobe im Bürgerspital Würzburg, Treffpunkt vor dem Weinhaus, Ecke Theaterplatz/Semmelstraße. Jeden ersten Mittwoch im Monat Stamm-tisch in Würzburg im Dachterrassen-Cafe 16 des Wohnstiftes Bürgerspital in der Königs-bergerstraße 1.

W i r B e g r Ü s s e n i M B d i V W a

Düsseldorf

Evers-Müller, Katrin

Heinrich, Lea

Knape, Dirk

Ludwig, Heinz

Wege ZuM BdiVWa-BundesVerBand

Homepagewww.bdivwa.de

Facebookwww.facebook.com/BdivwaBundesver-bandEv

XINGwww.xing.com/companies/bdivwae.v

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MehrwertprogrammDas Vorzugs-Abo für „Personalmagazin“, das meistgelesene Fachmagazin im Personalwesen.

Vorteile und Leistungen: • Vermittlung von wichtigem Wissen für ein erfolgreiches,

professionelles Personalmanagement

• Profi-Tipps für eine persönliche Karriereplanung

• fachlich Schritt halten und persönlich vorankommen

• Erscheinungsweise monatlich

Bestellungen und weitere Informationen auf www.bdivwa.de. Die letzten Teilnehmer des Neu-Absolvententreffens in Düsseldorf verlassen den Rheinturm. Foto: BDIVWA

Danke für Ihre Hilfe!

Die Hochwasserkatastrophe hat in Deutschland enorme Schäden verursacht. Jetzt ist das Wasser weg – unsere Hilfe aber bleibt. Nach der akuten Phase der Nothilfe helfen unsere Bündnispartner den Menschen nun beim Wiederau� au. Ihre Spende macht das möglich - dafür danken wir Ihnen sehr!

Charity-SMS: Senden Sie ADH an 81190 (5€*) Mehr zur Hochwasser-Hilfe unter: www.Aktion-Deutschland-Hilft.de

Aktion Deutschland HilftGemeinsam schneller helfen

*5€ zzgl. Kosten einer SMS. 4,83€ gehen direkt an ADH.

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