2 remuneration[1]

8/12/2019 2 Remuneration[1]

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Dpartement LEAUniversit de Savoie

Management desRessources Humaines

Rmunration

VU Thi Thu Hang Dcembre 2007


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Rmunration et rtribution Par rmunration, il faut entendre le salaire ou traitement ordinaire de

base ou minimum et tous les autres avantages et accessoires pays,directement ou indirectement, en espces ou en nature par lemployeurau travailleur en raison de lemploi de ce dernier.

Rm un ratio n : au sein de la rtribution, elle est une des modalits de larelation Contribution - Rtribution liant le salari l'entreprise.

Rtrib u tio n : Rmunration + rcompenses de nature le plus souventimmatrielle et symbolique :

- satisfaction psychologiques (plaisir de cration, sentiment de russite)

- capitalisation socioprofessionnelle (acquisition de nouvelles comptences)en vue d'amliorer son employabilit

- pouvoir et influence (procur notamment par l'accs au postes decommandement et de direction)

- gratifications symboliques (honneurs, prestige social)


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La rmunration globale (selon une tude HEWITT)

Int ri nsque

Extrinsque

Dvelop pem ent per so nn elEx prien ceRelat ions interpersonnelles

Non financire

ReconnaissanceOpportunit de carrireImplicationEnvironnement de travail

Financire

Directe

Indirecte

Diffre

Fixe

Variable

BaseAugmentationBonusCommissions

Congs paysAvantages en nature

Protection DcsRetraiteMaladie

Intressement / ParticipationStock optionsPension


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quilibre du systme de rmunration

quilibre financier MS/Engagements financierset ressourcesINFO : analyse de MS

quilibre externeSalaires/March du travail

INFO : enqute desalaires

quit interne / Justice

Salaires ressentis comme justesINFO : tude de poste

Sy

stme dermunration

Sous-systme depromotion


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Facteurs internes et externes de la rmunrationFacteurs internes :

- Nature de lemploi : contenu et exigence (analyse et valuation)- Contribution du salari : comptence personnelle, anciennet etperformance- Capacit de payer : ce facteur nest pas souvent trs crdible - Productivit de la main- duvre : source des salaires exorbitants - Syndicalisation : influence forte des syndicats sur tout le march dutravail

Facteurs externes :- Lois du march : influence du rapport offre et demande- Lgislation gouvernementale : conditions minimales respecter(salaire minimum, dure de la semaine du travail)

- Cot de la vie : ajustement du salaire pour maintenir le pouvoir dachat - Structure industrielle du pays (ou de la rgion)


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Articulation : Pourquoi, Comment, Combien etQuelle communication

Les lments constitutifs dunertribution totale sont dune simplicit

du ale dans leur p rinc ipe :Montaire / non montaireLogique deffort / rsultat

Fixe / variable

Immdiat / diffr

Garanti / li la performance

Individuel / collectif


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Politique de rmunrationLogique conomique de

lentreprise

Catgorie de

salaris

Contraintesextrieures

Philosophie demanagement

Un e p o lit ique d e r m unrat ion dev ra tre : quitable Comptitive Incitative Dun cot acceptable Adapt aux besoins et attentes des salaris Conforme aux lois, conventions et accords


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Reprsentation systmique de la rmunration

Systme dermunration

Variable depilotage(ou dentre)

Variabledaction (ou de sortie)

lments de structure ou loisde combinaison

Que faut- i l payer ?

Comment faut-il payer ?

Source : Donnadieu (in Weiss, 2005)


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Variables de pilotageA) Variables conomique1. Donnes conomiques gnrales : taux

dinflation, taux de croissance, tat dumarch des rmunrations...

2. Donnes lies la prosprit de l'entreprise: bnfice, RBE, RBE/CA, RBE/CP, VA,VA/effectifs, MBA...

B) Variables individuelles Niveau demploi (repr par classification

sur la base de description et dvaluationdes emplois)

Performance (apprciation) Capacit prouve (valuation synthtique

et historique des rsultats, repre parqualification)

Potentiel escompt (pronostic sur laptitude

du collaborateur tenir C/MT la nouvellefonction) Potentiel ultime (pronostic LT sur les

positions du collaborateur) Vari ab les carac tre soc io -dm ogr ap hi que

Age, Anciennet dans lentreprise, Anciennet dansle po ste, Sit uati on de fam ille (p eu u tili s)

Variables daction A) Rmunration directe

Une part fixe et rmanente : salaire dequalification

Une part rversible : salaire de performance oubonusB) Priphriques lgaux

Intressement Participation financire Plan dpargne

Stocks optionsC) Priphriques slectifs (Incentives), souvent en nature (logement,

voiture, tlphone...) Politique de rmunration dynamique, mais

acceptabilit sociale difficile

D) Priphriques statuaires Caractre distributif, rglementaire, collectif,

prdtermin, donc rigide Divers avantages (prts taux prfrentiels,

remises sur productions de lentreprise,conseils...)

Problme de visibilit


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Principaux rgimes davantages sociaux

Servicesdaccommodation Services mdicauxServices juridiques

Services rcratifsServices financiersProgrammes de counselingAutres services

Services auxpersonnes

Rgimes de retraiteprivesPr-retraite

Rgimes de retraite publicsRetraite anticipe

Protection d e laretraite

Assurance salaireCongs sociaux

Congs sabbatiquesEtc.

Rmunration diffreAssurance emploi

Congs pays et frisCongs parentaux

Protection etmaint ien du

revenu

Sant et scurit au

travailAssurance vie etinvalidit

Assurance - hospitalisation

et maladieAssurance maladiecomplmentaire

Protection d e lapersonne


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Positionnement de diverses formes de rmunration

EntrepriseActionnariat

Individu

Longterme

Courtterme

Participation

Prvoyance

RetraiteRmunration fixe

Bonus, primes

Intressement


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FrquentesSystme concernantles non-cadres

De plus enplus rares

Systme spcifiquepour les cadres

Co m binesRver s ib le sAcquises

Bonus ouintressement

Augmentations individuellesAugmentationsgnrales

LA REMUNERATION DU POSTE : DE PLUS EN PLUS OBJECTIVE

LA REMUNERATION DE LA SITUATION PERSONNELLE : EN BAISSE

LES AUGMENTATIONS LIEES A LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECT

Base dvaluation: la dfinition du poste le diplme de lintress le potentiel du titulaire

volution: de moins en moins lie linflation Caractre: fortement rmanent, largement personnalise pour les cadres

Base dvaluation: lanciennet, la situation sociale et familiale, les contraintes spcifiques

Caractre: fortement rmanent. Faiblement personnalise. Part relative dans la rmunration dcroissantes

Elles se fondent sur les variables prsentes ci-aprs, au sein de lesquelles la rm unrat ion de lafaon doccuper le poste constitue le facteur le plus important

+

+Faon doccuper le poste

Source : Daprs les Cahi ers fr anais , no 231.


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Gestion de la masse salariale

Facteurs d'volution de la masse salariale :

a) Im pacts des po li t iques d 'emp loi ,b ) Impac ts des au gm en tatio ns g nrales ,

c) Im pacts des augm entation s individ uelles

Effets de noria (entres sorties)

Effets d'effectif :- plans de modernisation, d'expansion ...

Effets de structure

Effets caractre alatoire :

- phnomnes extrieurs

- comportements imprvisibles des personnels ...


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Impact des dcisions de GRH sur lvolution de lamasse salariale (Bernard Martory, 2004)

Effet de structureEffet de masse + report

Glissement

VieillissementRm unrations- Prise en compte de lanciennet - Augmentations en salaires et primes

a) individuellesb) catgorielles et/ou gnrales

Effet de structureGlissement

TechnicitMouv ements internes- Promotions, mutations dans une catgorie- Promotions, mutations entre catgories

- Changement daffectation de type de travail

Effet de variation des effectifsEffet de NORIA

Effet de structure

Mouv ements externesEmbauche et/ou dparts

Variations du niveau dactivit Modification d es temp s de travailRecours au HS

chmage techniquetemps partiel

Facteurs de variation de la MSDcisions de GRH


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REMUNERATIONS

PRIMES

CHARGESSOCIALES

MASSESALARIALE

EVOLUTION DES TEMPS, DES TAUX,DES EFFECTIFS

PERIODE IMS I

PERIODE IIMS II

EVOLUTIONS DE LA MAIN-DUVREquantit et qualit

Effectifs par catgorie

Qualifications (promotion)Temps de travail

REMUNERATIONS

PRIMES

CHARGESSOCIALES

EVOLUTIONS DES PRIX ET DES TAUX

RmunrationsPrimesCharges sociales

AugmentationsAnciennet

IndividuellesCollectives

volution de la masse salariale


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Nouvelles formes dindividualisation des rmunrations ( 1)

Nouvelles formes dindividualisation sous plusieurs vocables : salaire individualis, personnalis, diffrenci, au mrite, ou plus

ngativement salaire la tte du clientInd iv id uali sat io n des rm unrat io ns : Phnomnes isols la fin de la dcennie 70 en FranceOu faits incontournables dun faisceau de mutations touchant

la fois la gestion du travail elle-mme et son environnementconom iq ue ?A ) La fin de linflation menaante et la politique dsinflation

com ptit ive :- Dbut de la dcennie 80 : Fin de lindexation des salaires sur les prix et

la productivit- Intervention des pouvoirs publics afin de casser la spiraleinflationniste salaire prix- Blocage des salaires pour la comptitivit des entreprises et lacration demplois


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B ) Le d velo ppem ent d e la f lex ib il itdu tr avail : - Pour les entreprises, la flexibilit signifie :(1) une libre variation des effectifs en fonction des volutions descarnets de commande,(2) une libert de travail 7j/7 et 24h/24 afin dassurer, notamment, larentabilisation des investissements,(3) la facult de retenir des systm es de rm unrat ion trs ind iv idualiss de nature creuser les substantielles diffrences entre les salaris- Pour les salaris, la flexibilit signifie gal e h o rai re la c ar te , libertdans la dtermination des priodes de cong, rduct io n du vo lu m eglobal dactivit sans perte de salaire - Pour les syndicats, il sagit de remettre en caus e des avantages acqu is

C) Le dveloppement de la logique de lincertitude :

Les salaris se transforment en petits employeurs , qui deviennentresponsables et assument les risques de la gestion et leur rmunrationest directement indexe sur les alas de la conjoncture.

Nouvelles formes dindividualisation des rmunrations ( 2)


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Individualisation : un processus dstructurant ?Peter Drucker : La rm unrat io n d oi t un ir et non d iv is er le pers onnel

Individualisation : privilgiant une poigne dhyper -performants enpnalisant la masse des moyens fait- elle vraiment progresser lentreprisedans la voie de comptitivit ?

Une mise en place mal contrle peut engendrer des effets pervers

Des salaris favorables, des organisations syndicales plus rserve

Les rticences autour de la valorisation de la performance individuelle.

La mthode idale et universelle dapprciation des performances reste dfinir : les qualits dun systme SMAC ?

La performance individuelle nexiste pas, ou plutt son dveloppement nestpas significatif pour une organisation. La performance est de plus en pluscollective.

Un changement de culture

voulu ou subi ?


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Individualisation : notio n p ro tifo rm e (1) Le salaire individualis convient de rmunrer la perform ance dusalari en fonction de cr itres p ro p res chaq ue in d iv id u

Ainsi, le salaire individualis nest pas une notion naissante, lesalaire la tche et le salaire au rendement sinscrivent galementdans la logique individualisante.Lindividualisation du salaire consiste en lallocation dune

rmunration un salari en d eho rs d e so n ap part enan ce un ecatgo r ie salar iale prdtermine par une grille de qualification.Il sagit dune dispersion des salaires de base pour un coefficientdonn.

Individualisation : toute rgle de formation des salaires fonde surles c rit res in di viduels.

Il sagit dappliquer, pour un mme poste de travail, des salairesdiffrents diffrents salaris en tenant compte de certainescaractristiques individuelles.


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Individualisation : notio n p ro tifo rm e (2) Lindividualisation moderne est dfinie comme rtr ibu t ion al louea post erio ri un sal arien deho rs de so n apparten anc e une

catgo r ie s alari ale o u u n g ro upe dterm in , en fonction de critreslis au temps, comportement ou performance et sintgrant ausalaire de base et pouvant subir un e forte variat ion no min ale ettemporelle.

Une des caractristique majeure de cette nouvelle individualisation rside dans la relation de lattitude productive du salari et sarmunration.

La rmunration au mrite : il sagit des augm entat ion s d e salairesindividuel les bases sur la per fo rm an ce du sal ar ivalueindividuel lement au cours dune priode antrieure

Lindividualisation des rmunrations en France doit tre rapprochedu c oncep t an g lo -saxon de rm unra ti on au m ri te (m er it pay )


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Opposition entre salaires uniforme et individuel(Source : O. Servais, 1989)

Forte (potentielle) Nulle Variabilit

A posteriori A prioriDtermination

IndividuIdem pour tousChamp

dapplication

Intensit - qualit du travailPoste de travailDpendance

Au temps, aux performances

au comportement

Au temps

exclusivement

Forme

gnrale

implication diffrente,salaire diffrent

travail gal, salairegal

Principethorique

Salaire individuelSalaireuniforme


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Progrs de lindividualisation en France ( 1) Des annes 50

- Salaire fixe etcollectif- Augmentationsgnrales

- Primes derendement etsupplmentsfamiliaux

- Primesdanciennet,avantages sociauxpour fidliser lessalaris

Des annes 60

- Arrive massivedes babyboomers

- Changement dela structure deseffectifs et desaspirations dessalaris- Faiblesse dusalaire collectif etfixe

Des annes 70

- Nouvelles formesdorganisation dutravail- Main-duvreplus qualifie etpolyvalente- Augmentation duratio FP/VA, de 10points entre 1974et 1982 (lvationde la qualificationmoyenne, delanciennetmoyenne et maintiendes AG)

Des annes 80

- Dsindexation- Accroissementdes AI, notammentpour des cadres- Arbitrage entrecollectif et

individuel- Quels critresdindividualisation?: rsultat pass,rsultat futur(potentiel et

accroissement descomptences),mrite(comportement eteffort)

Individual isat ion com me

Outil de reconn aissance d e lartr ib u tio n et de dvelo ppem en t

des co m ptenc es d es in di vid us


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Progrs de lindividualisation en France ( 2) En France, ds 1983, la ds in dex at io n favorise le dveloppement desenveloppes consacres aux augmentations individuelles.

La rmunration au mrite repose sur des AI avec des bandes largies danstous les pays. lintrieur des bandes largies, le choix des pratiquesdiffrenciatrices dpend de la culture nationale.

Dans les annes 1980 , lindividualisation sinscrit dans le cadre dunermunration fonde sur le poste et la performance dans le poste.

Depuis les annes 1990, la rec on nai ss anc e des c om pten ces constitue undterminant essentiel de lindividualisation (Accord A Cap 2000 en 1991).

La RDC rmunre davantage la comptence individuelle que collective.

Le con tex te f ran ais es t fav orab le au dvelo pp em en t d e la rm un ra tion d esco m ptences (RDC) : dveloppement du management participatif, volutionrapide des organisations et du contenu du travail, monte du besoin dequalification, ncessit du dveloppement des comptences.

Lindividualisation concerne la fois le niveau absolu de la rmunrationlors de lentre dans le poste et lvolution relative des salaires.

Par ti e i n tg ran te d es po li tiqu es d e r m unra tio n d esentreprises.


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Individualisation en chiffres (1) Le pourcentage des entreprises ayant accord des augmentationsindividualises (AI), accompagnes ou non daugmentations gnrales

(AG), passe de 22 38% entre 1986 et 1991.Le pourcentage des entreprises nayant accord que des AG diminuergu lirem en t : passant de 66% en 1986 46% en 1995.

En 1987, les augmentations individuelles reprsentaient les 3/4 de

laugmentation totale chez les cadres, les 2/3 pour la matrise/techniciens,la moiti pour les ouvriers.

Depuis cette date, ces tendances sont confirmes et renforces : 50% desentreprises naccordent plus aucune augmentation gnrale, notammentaux cadres.

Lintroduction dune part variable dans la rmunration en fonctiondobjectifs individuels tend se gnraliser : ceci concernait 80% descadres en 1999 contre 58% en 1993. La part variable est enco re plus fortepo ur les cadres com merciaux et les dir igeants (en 2000, 65% et 84% enont bnfici).


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Individualisation en chiffres (2) Un e cas su re n ette : arrt du dveloppement de lindividualisation etretour des AG en 1994, reprise des augmentations mixtes partir de 1995.

Enracinement des pratiques dindividualisation en 1997 : 62% des salarisdans les entreprises dau moins 10 salaris ont touch des AI (dont 15%uniquement des AI et 47% des mixtes) ; les AI concernait 75% des cadreset 50% des ouvriers et employs.En 1998 : dans les entreprises dau moins 10 salaris, 7/10 salaris ontbnfici des AI. 90% des grandes entreprises pratiquent des AI. Les AIconcernait 77% des cadres et 40% des employs.1999 2000 : des h auss es d e salaires de m oin s en m oin s in div idu alises :La proportion de salaris ayant bnfici des AI a baiss : 1/3 en 2000, 1/6en 2002.

Les AI concernait moins de 70% des salaires augments en 2002, contre75% en 1999.Les AI psent d e mo ins en m oin s d ans les aug m entation s de salaires : 57% en 1999 et 44% en 2002.Les entreprises ont privilgi les AG : le taux des AG est pass de 0,7% en

1999, 1,2% en 2002.


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Individualisation en chiffres (3) Ce son t les grand es entreprises qui on t recouru le plus aux AI : danscelles de plus de 2000 salaris, les AI reprsentent 52% des

augmentations totales.Les petites entreprises ont privilgi les AG.

La marqu e des secteurs : les industries agroalimentaires, construction,services aux particuliers pratiquent essentiellement des AG

La proportion de salaris au salaire au minimum est plus leve que lamoyenne et le poids des petites entreprises est lev.

Po urt an t, les A I on t tfo rt es pour les c ad res : Suite des revalorisationsdes minima lgaux, les AG ont t forte pour les ouvriers et employs, et

les AI se sont rduites.A loppos, chez les cadres, les AI ont progress plus rapidement que lesAG : plus de 82% de laugmentation totale en 2000.

Sou rce : En qu tes st atistiq ues ann uelles du Min ist re du travail


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2,52,62,34,23,52,82,72,72,82,72,14,12,32,72,54,12,22,52,04,1AI

uniquement

1,51,21,11,61,91,51,51,51,61,21,11,71,51,21,01,61,41,00,91,4et AI

1,61,91,82,81,41,71,71,71,51,81,72,71,51,81,72,81,72,21,93,0dont AG

3,13,12,94,43,33,23,23,23,13,02,84,33,03,02,74,43,13,22,84,4A. mixte

1,92,42,33,41,92,22,32,31,72,22,23,21,92,32,33,22,22,62,33,5AGuniquement

9795939197959391979593919795939197959391

EnsembleCadresT.AM.*EmploysOuvriersPratiquessalariales des

entreprises

Pourcentage daugmentation de salaireaccorde selon les pratiques salariales (en %)

Sour ces : MES-DARES, enqutes ann uelles s ur la pratiqu e des

aug m entatio ns ind ivid ualis es

*Techniciens et agents de matrise


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3846474125394033353738305049514351485343AG

4741385038323142455046603737364738423450Ou A. mixtes

15131593729292620131610131413101110137Dont AGuniquement

6254535975616068656362705051495749524757A. mixtesindividualises

8989829685837791889085948685819687918396Salarisaugments

9795939197959391979593919795939197959391EnsembleCadresT.AM.*EmploysOuvriersPratiquessalariales des

entreprises

*Techniciens et agents de matrise

Sour ces : MES-DARES, enqutes ann uelles s ur la pratiqu e desaug m entatio ns ind ivid ualis es

Rpartition des salaris selon le type daugmentation accorde et lacatgorie professionnelle (en %)


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volution des salaires et contexte macroconomiqueentre 1999 et 2002

Source : Dares pour les enqutes Individualisation 1999 2002, Insee pour le PIB etlindice des prix la consommation

(1) Il sagit de lindice des prix la consommation avec tabac, pour lensemble desmnages. Il est calcul en glissement en fin danne. Laugmentation moyenne par salari est calcule en incluant tous les salariscouverts par les enqutes, y compris ceux qui nont pas t augments.

chantillon : des salaris des entreprises de 10 salaris ou plus, du secteurmarchand non agricole

1,22,13,83,2volution du PIB2,31,41,61,3Prix la consommation (en glissement annuel) (1)

82,084,181,675,8Pourcentage de salaris augments2,22,32,01,5Augmentation annuelle moyenne par salari

2002200120001999

En pou rcentage

S l di id li i 1999 2002


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31

Source : Dares pour les enqutes Individualisation 1999 2002

44,348,954,357,11,01,11,10,9

1,21,20,90,7Do n t : A ugm en ta tion gn rale

Augmenta t ionin d iv id ual is e

Part dindividualisation

2,22,32,01,5Augmentation totale

2002200120001999Partage de laugmentation totale de salaire En pou rcentage

30,726,726,024,8Salaris augments ayant reu : uniquement des AG

uniquement des AIdes augmentations mixtes

17,917,628,031,651,455,746,043,6

100,0100,0100,0100,0Total

100,0100,0100,0100,0Total82,084,181,675,8Salaris augments18,015,918,424,2Salaris nayant pas reu daugmentation

2002200120001999Rpartition des salaris selon le typedaugmentation reue


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32

2,12,32,01,9Augmentation gnrale seule

3,03,02,72,2Augmentation mixte2,62,72,52,0Augmentation individualise seule

2002200120001999Augmentation des salaires selon le typedaugmentation accorde

En pou rcentage

2,51,41,1

2,51,41,1

2,11,01,1

1,60,70,9

Ngociation salariale suivie dun accordAugmentation totaleDo nt : au gm en tat io n gnrale

aug m entat io n ind iv id ualis e

2,41,11,3

2,61,01,6

2,20,71,5

1,50,41,1

Ngociation salariale sans accord Aug. totaleDo nt : augm en ta t io n gnrale

aug m ent atio n in div id ualis e

1,60,90,7

1,81,00,8

1,70,90,8

1,40,70,7

Aucune ngociation - Augmentation totaleDo nt : augm en ta t io n gnraleaug m entat io n ind iv id ualis e

2002200120001999Partage de laugmentation totale de salaire selonlexistence de ngociations et daccords salariaux

Enpourc entage


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33

30,932,638,544,3Part dindividualisation 0,60,70,70,7do nt aug m entati on in div idu alise2,12,21,81,5Augmentation totale

Ouvriers

55,958,567,369,0Part dindividualisation 1,41,51,41,1do nt aug m entati on ind ivid ualis e2,62,62,11,6Augmentation totale

Pro fes sions in term d iaires39,641,445,449,6Part dindividualisation 0,80,90,80,7do nt aug m entati on ind ivid ualis e2,12,11,81,3Augmentation totale

Em ploys

Cadres

1,82,02,11,6do nt aug m entat ion ind ivid ualis e2,42,72,62,0Augmentation totale

72,973,482,278,6Part dindividualisation

2002200120001999Partage de laugmentation totale de salaire parcatgorie socioprofessionnelle

En pourc entage


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Trois types dindividualisation selon Lardy ( 2000)

(1) Individualisation marchande

Moyen de faire face unenvironnem ent concurrentiel : La ractivit se fait dans unpremier temps principalement

sur les prix et les salaires

Rmunration = CotIl convient de la matriser, voire la rduire.

Rle prpondrant du secteurdactivit et de la situation financire :

Lindividualisation est un moyen dgrer d iffrem m en t la MS en

temps d e crise.La logique marchande vise mettre en

concurrence des catgories de personnelafin doptimiser les cots salariaux.

Lindividualisation permet danticiperlvolution de la MS et de matriser lacroissance des cots salariaux.

Elle sinscrit dans une grille declassification, mais dans le but de biencontrler la MS, pas de promouvoir laqualification.

Ce systme na pas de vritablelgitimation


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(2) Individualisation technico-organisationnelle

Outil de managementtroitement li lvolution destechniques de production

Couplage entre AI et reconnaissance de laqualification par promotion Contraintes financireset managriales :

Pour les entreprises de grande tailleet ayant une bonne situation

financireLien troit entre politique de rmunrationet politique de valorisationprofessionnelle, entre politique dermunration et organisation du travail

Lindividualisation est fonde sur lesactivits.

Elle sinscrit dans un schmaorganisationnel plus labor, alliantpromotion individuelle et recherche dunemeilleure qualification.

Juste rtribution et ralisationdes objectifs dordre moral


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(3) Individualisation idologique et culturelle

Elle permet de passer dune justice de

type galitaire celle de type distributif.

Salaire = (1) Une contrepartie dun travailfourni, (2) mais un enjeu de pouvoir et destratgie en termes de position socialedans lentreprise.

Lindividualisation est porteusedides propres lentreprise et

correspondrait au retour delentreprise comme lieu

dpanouissement et rfrentessentiel de sociabilit

Individualisation = (1) Construction desrgles pour un type de rmunration

(2) Des valeurs censes modeler lescomportements des salaris

Lindividualisation se passe par unenouvelle organisation du travail etnotamment par la diffusion de valeurs.

Elle serait li une forme delibralisme conomique et uneconception de la rtribution dusalari.

Responsabilisation et autonomiedes salaris , mais aussirenforcement du contrle de laqualit du travail (homo s economicus : mot ivationpar rtr ib u ti on fi nan cire)

d d l


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Pourquoi individualiser ?Efficacit des modes dermunration

Substitution partielle delindividualisation des rmunrations laugmentation lanciennetsystmatique

Innovationsorganisationnelles

Concurrence exacerbe surdes gammes de produits de plusen plus tendues et changeantes

Qualit accrue des produits etune implication forte des salaris

Flex ib ilit du tr availDiminution des promotions internes

Plafo nnem ent d es c arri res Ralentissement de la croissance

Lignes hirarchiques raccourcies : carrireshorizontales plutt que verticales

Surplus de talent dans les divers postes responsabilits : arrive en masse de diplms etde certaines catgories de main- duvre

Individualisation desrmunrations sanspromotion

Individualisationdes rmunrations

Perception de lindi id alisation par les acte rs


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Perception de lindividualisation par les acteurs selon les recherchs par M. Bianchi, J. Cottereau, A. Yvergniaux (1992)

Les attentes des salaris face lindividualisation

Les salaris sont majoritairement favorables lextension de lindividualisation(> 60% des salaris dans 8 entreprises tudies).Ils redoutent la qualit de lvaluation de leur travail par la hirarchie etlclatement du collectif de travail, prjudiciable la bonne marche delentreprise.

Contrepartie lindividualisation : - Procdures dvaluationtransparentes et objectives

(79% des salaris sont favorables lentretien annuel dvaluation)

Dsir dune plus grande individualisation pour une reconnaissance des effortspersonnels

Mfiance au regard du risque dedstructuration du collectif de travail :exclusion des salaris fragiliss ou envoie de prcarisation comme salarisgs et temps partiel

Contrepartie lindividualisation : -Formation pour valuation

de carrire

Acceptabilit - Collectif de travail - Motivation

d d l d l h


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Lindividualisation : des pratiques managriales htrognes

Fuites en avant vers le tout individualisation

Retour en arrire vers un saupoudrage entre AG, AI et primes

Certaines entreprises individualisent uniquement le salaire des cadres,dautres dveloppent une stratgie du tout individualisation.

Des entretiens annuels mais sans lien avec les AI, des primes sur objectifs,une partie de la MS affectes aux AI sans critres de rpartition

Des doutes, voire inquitudes des dirigeants lgard de lindividualisation :

grves pour revendications du maintien du pouvoir dachat, faiblesse delencadrement aux entretiens dvaluation, dissociation entre valuation et AI

Le bien fond de lindividualisation : - Systmes dvaluation objective

- Construction des rgles sinscrivantdans la dure- Rle de la DRH dans la lgitimation

de lindividualisation

Les diffrences dans lventailprocdural tiennent pour une partnon ngligeable la s i tuat ioncono m iq ue et so c iale de lentrepriseau moment de lintroduction delindividualisation.

Transparences Acceptabilit Processus de lgitimation

Lindi id alisation : ne remise en ca se de linter ention s ndicale ( 1)


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Lindividualisation : une remise en cause de lintervention syndicale ( 1)

Individualisation = pour les confdrations syndicales, manuvre patronale, stratgie dvitement des organisations syndicales , rupture des

principes dgalit et de justice sociale- Remise en cause du salaire externalis, dnonce par les syndicats

- Du rejet pur et simple lacceptation ngocie

La CGT : une stratgie globale de lutte contre lindividualisation du salaire

- Individualisation = di ss oc iatio n en tre qu alificati on et rtrib ut io n- Substituer une individualisation du salaire fonde sur larbitraire unermunration fonde sur des qualifications diffrencies dans le cadredes conventions collectives librement ngocies par les partenairessociaux

- Po u r la c atgori e des c ad res : a) AI en dehors des augmentationspromotionnelles intgres dans la grille de classification

b) mise en place de commissions paritaires et discussion dmocratiqueconcernant lefficacit et la lgitimit de lindividualisation



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La CGT FO : le rejet de lindividualisation du salaire - Individualisation = tentative de court-circuiter le syndicat, arbitrairepatronal, individu al isat ion des rapports sociaux dans lentreprise, non respectdu droit- Remise de lordre dans les pratiques dindividualisation avec systmatisationdes entretiens bass sur des critres objectivant lvaluation et formalisationdes procdures de recours pour les salaris lss- Informations sur les AI et formation de la hirarchie la pratique de

lentretien La CFDT : lacceptation dune individualisation ngocie et objective - Individualisation = dem an de lg it im e de d iff ren c iat io n s ala ri ale , droit dusalari aux AG- Lindividualisation doit sintgrer dans le cadre des ngociations et les

sections syndicales doivent simpliquer et ngocier les rgles des AI. - La sauvegarde du salaire de qualification, le contrle de lindividualisationavec des rgles ngocies et transparentes sur les AI et des possibilits derecours- La rtribution devra tre ngocie, dans le souci dquilibre

contribution/rtribution.

Lindividualisation : une remise en cause de lintervention syndicale (3)


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L individualisation : une remise en cause de l intervention syndicale (3)

Le n iv eau fd ra l : ac tion coo rd o nne et r ela is in fo rm ati onn el :

A ) Po u r les fdrations patro nales : relais informationnel et abandondune logique de rgulation, une logique de dsutilit de la branche

- Logique dinternalisation du salaire et ressort exclusif des entreprisesdans les politiques de rmunration

- Localisation de la rtribution du salari au plus prs du niveau delentreprise : la rmunration dpend dlments propres la situationconomique de lentreprise, aux performance ou au comportement dusalar i vitement de la question dindividualisation

B ) Pour les fdrat ions de sal ar is : rle de coordination et dinformation

- Malgr une volont ambitieuse de modifier les rapports de pouvoir danslentreprise en stabilisant des rapports sociaux, on assiste uneautonomisation des pratiques dindividualisation et donc une vritable dergulation locale.

Ni di di id li i


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Niveaux dindividualisation

Importance de la politiquedindividualisation

Htrognitdespratiques defixation d u salaireMesure par lenombre moyen desalaris relevantdune mme rglede fixation etdvolutiondes rmunrations

Am pleur maximum de la plagede variat ion d e gains po ur lestitulaires d u m m e emp loi ou

dun emploi de niveauh irarc h iq ue co m parab le

< 10 - 15% : individualisationfaible> 30 - 35% : individualisation forte

Li it d li di id li ti


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Limites de lindividualisation Prob lm es de sub jec tiv it qu it in terne

- outils dvaluation de la contribution peu fiables, mal acceptspar les salaris et les dcideurs (outils dapprciation etprocdures dentretien sans convaincre les acteurs)

Dvelop pem ent d es c om po rtem ents ind ivid ualistes :

- perte de la dimension collective de la contribution et de laperformance- perte du sentiment dappartenance - moindre mobilisation pour des projets communs

Creusement dcarts excessifs en longue priode DUALITEProblm es d e plafo nn ement s alarial chez les plus performantsrtribus par les augmentations individuelles : le salari qui nestplus performant conserve le bnfice de ses performancespasses et les corrections ultrieures sont limites.


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Formules dindividualisation classiques (Donnadieu, inWeiss, 2005)

(1) Le systme poste / performance

100

0 - 50

valuation duposte

Apprciationperformance

Exprience

(anciennet dans le poste)

Rm unration

Mixage

Form les dindi id alisation classiq es (Donnadie in Weiss 2005)


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Formules dindividualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(1) Le systme poste / performance

- Poste com me variable principale , performance comme variablesecondaire- Reprage et valuation des postes et valuation de performance- Une autre variable : exprience corrle avec anciennet

Av antages : a) efficacit personnelle (performances obtenues dans lexercicede la fonction validant la qualification),

b) dveloppement du professionnalisme (tenue du poste confi valantreconnaissance dun mtier ),

c) mobilit (tout changement de niveau ncessitant un changement de poste)

Inconvn ien ts : tout accroissement important de rmunration implique lapromotion vers un nouveau poste, class plus haut, ce qui est source dedynamisme en priode de prosprit et devient insupportable en priode destagnation ou de crise Dpart pour certains

MADEIN USA

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu in


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Formules d individualisation classiques (Donnadieu, inWeiss, 2005)

Capacitprouve Grade

Anciennet

Situation defamille

Rm u nration

Mixage

(2) Le systme grade (diplme) / anciennet

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu in Weiss 2005)


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Formules d individualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(2) Le systme grade (diplme) / anciennet- Grade com me variable princ ipale , caractristique attache la personne et

non au poste, lie la capacit prouve, anciennet comme variablesecondaire, ou encore situation de famille

- Moyens de jugement : diplmes, russite un concours interne, historique desrsultats dans les postes successifs, exercices des fonctions externes

- Formule rpandue dans la fonction publique franaise, des entreprises publiqueset des grandes bureaucraties du secteur tertiaire (Banque et Assurance), archtypesde la bonne gestion au Japon

Incon vn ien ts : rigidit et faible dynamisme : tous les jeux paraissent faitsdavance, les acteurs intermdiaires et locaux, notamment lencadrement, ne

disposent daucun pouvoir ; lefficacit professionnelle du salari nest pas valueet dveloppe.

Cest lvaluation de la capacit prouve par lexprience professionnelleacquise dans des postes successifs qui permet la russite de cette formulesdans les entreprises japonaises.

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu in


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Formules d individualisation classiques (Donnadieu, inWeiss, 2005)

(3) Le systme potentiel / gePoste

Potentiel ultime

AgeRm unration

Mixage

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu in Weiss 2005)


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Formules d individualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(3) Le systme potentiel / ge- Potentiel ul t ime com me variable principale , quelquefois pronostiqus 5/10

ans, rapproch ainsi du potentiel escompt, ge comme variable secondaire- Ce systme ne sapplique quaux seuls cadres et exige une apprciationfiable des potentiels ultimes et une rvision permanente du potentiel du salarien fonction de sa russite professionnelle dans les divers postes tenus.

Avantages : Ce systme favorise une ges tion lo ng t erm e des carr ires et unehaute qualit de dialogue entre la DRH et les responsables hirarchiques dansle cadre de la dtection et puis le dveloppement des potentiels.

Incon vn ien ts :

- Ce systme conduit une gestion segmente des rmunrations, unmodle de gestion des lites discutable (diplmes dorigine). De plus, latransparence est limite.

- Des effets pervers : risque de dissuader linitiative et la responsabilit chezles personnes en question et de crer des prdestinations des carrires pour

quelques heureux lus.


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Nou velle ind ividu alisat ion Salai re par t var iab le r vers ib le sys tm e avec bonus

Niveau duposte

Capacitet/ou potentiel

Salaire deperform anc e oubonus

Apprciationperformance

Salaire dequal if icat ion

Dosage

Source : Donnadieu (in

Weiss, 2005)

Nouvelleind ividualisat ion Salairepar tvar iab lervers ib le


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Nouvelle ind ividualisat ion Salai re par t var iab le rvers ib le - Cette rmunration dynamique se prsente sous la forme dun salaire sparen deux parts distinctes : salaire de qu alification et salaire de perform ance :

a) Une p art fixe , revalorise chaque anne suivant les rgles gnrales pourassurer la cohrence de la politique de rmunration au niveau de lentrepriseet de lenvironnement.

b) Une part variable ajustable chaque anne, variant entre zro et un plafonddfini par un certain pourcentage du salaire de qualification, pour assurer lamotivation court terme.- Remis zro chaque dbut dexercice, le bonus ne prsente aucun effetcumul . Les meilleurs salaris sont rcompenss et les moins bons sontincits tenter de samliorer.

- Le bonus est directement li la mesure de la performance dans le postepour la priode considre. Lapprciation prend plusieurs formes :individuelle, collective, objective et subjective.

- Le caractre rversible du bonus permet une dcen tral isat io n par dlgat ion au niveaux hirarchique appropri.

Avantages de la nouvelle individualisation


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Avantages de la nouvelle individualisation Systmes avec bonus (1)

viter une drive structurellement inflationniste desrmunrationsAutoriser une incitation forte sans dmobiliser pour autantles perdants

viter de crer au cune ir rvers ib il it n i in ju s ti ce in to lrab leFonctionner aussi bien en priode dinflation rduite, voirenulle, quen priode dinflation forte

Permettre de jouer tous les deux volets : performancedquipe et performance individuelle Permettre de garder transparent, et donc perceptible le lienqui existe entre rsultats obtenus et sanction pcuniaire

Avantages de la nouvelle individualisation


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Avantages de la nouvelle individualisation Systmes avec bonus (2)

Contribuer la c onnais sance des c apac its desin d iv id us co m m e d es qu ipes

Prsenter suff isam m ent de soup lesse dans ladfinitions des critres pour tre adapts auxdiffrentes filires de lentreprise (production,commercial, gestion, conception ) comme auxdiffrents niveaux hirarchiques au sein de chaquefilire

Se substituer avantageusement des anciennespratiques de rmunration variable, comme salaire aurendement ou primes de production

S l i d B


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Risquedexclusion

Ala spatial :flexibilit delemploi

Report du risquesur le salari (alatemporel)

Report possibledu gain

Vision long termeVision court terme

Inflation descots salariaux

Augmentation dela productivit

Optimisation descots salariauxFLEXIBILITE

ECONOMIQUE

Solidaritsencourages

Contradictionrmunration/orga-nisation collectiveINDIVIDUEL

/COLECTIF Identit socialefragilise

Identit socialemoins menace(rle du coefficient

prserv)

Autonomie deprogressionvolution limite

MOTIVATIONLisibilitmoyenne, amnager

Bonne lisibilit

lment deslectionConstante

LimitesIntrtsLimitesIntrts

Salaire de comptenceBonus

volution du systmes avec bonus (enqute ralise par


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3529?Non cadres5545?Autres cadres665745Forces de vente706531Cadres dirigeants

199019881983% des entreprises mettant

en uvre le bonus pour

volution du systmes avec bonus (enqute ralise parHewitt Associates auprs de 166 entreprises franaises)

10%10%80%Encadrement 1 er niveau15%15%70%Cadres expriments25%25%50%Dirigeants33%33%33%PDG et mandataires

Incitationlong terme

BonusannuelFixe

Exemple : Socit australienne dassurances AMP et filiale britannique

Jusquo lindividualisation peut -elle mobiliser ?


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Jusqu o l individualisation peut elle mobiliser ?

Modle complet des thories du processus de la motivation

(Porter et Lawler, 1968)

Rcompensesintrinsques

Caractristiquesde la tche

Rcompensesextrinsques

SatisfactionPerformance

Valeursubjective desrcompenses

Motivation

Effort (physiqueou mental)

Perceptionde l'effort

faire

Perceptiondes capacits

propres (confiance en soi)

Probabilitsubjective desatisfaction

Environnementde travail

(conditions,leadership ..)

Perceptiondu rle

Capacitsrelles Perception

de l'quit

Comment individualiser ?


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Comment individualiser ? Quelle amplitude , exprime en pourcentage du salaire de

qualification, donner la plage du bonus ?

Selon Donnadieu (in Weiss, 2005 ), lindividualisation varieen fonction du niveau de responsabilit et du mtier exerc.

- Directeurs gnraux : 20 25%

- Directeurs dunit : 12 15%

- Chefs de services : 10 12%

- Cadres commerciaux : 15 20%

- Autres cadres : 5 8%

- Personnel non cadre : 2 3%

Comment distribuer le bonus ?


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Comment distribuer le bonus ?

Performance

Effectif

Relativementpeu performants Relativementtrs performantsMdianePerformance normale

Pourcentagede leffectif 70 %15 % 15 %

Loi de dis tr ibut ion du bonu s :

- Le bonus doit tre capable de motiver lensemble des salaris sur desobjectifs ambitieux, mais ralisables par le plus grand nombre. Lincitation leffort doit tre assure : Objectifs ralistes et dosage des dfis, valeur desbnfices de la rtribution, quit interne et externe.- Le bonus doit tre cibl sur la population mdiane afin dentretenir et derenforcer leur motivation. De plus, il faut faire passer les peu-performants un

meilleur niveau de performance.

Source : Donnadieu (inWeiss, 2005)

Assurer la justice organisationnelle


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Assurer la justice organisationnelle Justice Distributive : Lquit perue dans le processus de distribution des

ressources/rcompenses, etc.

Justice Procdurale : Lquit perue dans le processus et les procduresdaffectation

Justice Interactionelle : Lquit perue dans le comportement de ceux qui ont prendre des dcisions.

Ce que je peux donner Temps

Qualifications Formation Habilets/comptences Crativit Anciennet Loyaut lorganization Age Traits de personnalit Effort fourni Apparence Etc.

Ce que je peux reevo ir Salaire/bonus Bnfices marginaux Affectations stimulantes Scurit demploi chelle de carrire/promotions Symboles de statut social Environnement de travail

agrable et scuritaire Opportunits dedveloppement personnel

Reconnaissance Participation aux dcisions

importantes

Conditions dinstauration du bonus ( 1)


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Conditions d instauration du bonus ( 1) Lintroduction des systmes avec bonus ne pourraient elle seule a)corriger les dysfonctionnements dune politique de rmunration mal

conue, incohrente, totalement opaque, et b) compenser la mauvaisequalit du management.- Faisabilit conomique- Acceptabilit sociale- Mthodologie dinstauration

A ) des conditi ons n cess aires : - implication de la DG

- intgration du systme dans la stratgie de lentreprise

- participation des salaris notamment de la hirarchie llaboration dusystme

- information et communication

- formation de lencadrement la fixation des objectifs, la conduite delvaluation



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Il faut accorder au manager des marges de manuvre en

matire de rmunration, responsabiliser les managersdans les actions de management : fixation des objectifs,valuation et rtribution.

B) Processu s d e mise en place et de suivi : - Cration du groupe de conception et de mise en place- Diagnostic du systme actuel et des attentes des salaris- Conception du nouveau systme et de son processus delancement (information et communication) - Formation des apprciateurs- Mise en place du nouveau systme, suivi du systme

Conditions d instauration du bonus ( 2)



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Conditions d instauration du bonus ( 3)

Rmunration et motivation

Systme dapprciationdes performances

Prescription du travail

Rle des managers

PerformanceMotivationRmunration aumrite

Source : Bournois et al., 2003


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Rserv aux cadres dirigeants et les membres des Comits dedirection : environ 950 personnes bnficient dun systme debonus reprsentant en moyenne 20% de leur rmunrationannuelle, reposant essentiellement sur des critres de cration devaleur

DANONE

Li aux rsultats personnels et collectifsCAP GEMINI ERNSTAND YOUNG

Uniquement pour les ex Paribas (historique) BNP PARIBAS

Primes en espces verses des collaborateurs ligibles dans le

monde.Le bonus repose pour moiti sur les objectifs individuels et surdes objectifs collectifs

AVENTIS

Li aux grandes orientations stratgiques et aux performancesALSTOM

Trois critres dobjectifs : Le groupe, lentreprise et lindividu Il existe un bonus spcifique pour les commerciaux (jusqu 60%de rmunration)

ALCATEL

Li un entretien de performancesAIR LIQUIDE

Dtails sur le bonus chez les entreprises du CAC 40Entreprise,

Dtails sur le bonus chez les entreprises du CAC 40Entreprise


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Dtails sur le bonus chez les entreprises du CAC 40EntrepriseDepuis 2001 , la rmunration variable a valu, elle sappelledsormais Bonus La dfinition des objectifs a t simplifi, donnant une plus

grande part lapprciation hirarchique. Le systme deBonus se base dsormais sur la rgle des trois tiers :- Un c rit re collectif- Un e ap p rc ia tio n h irarch iq ue (fournie grce aux entretiensdvaluation)

- Un e ap p rciat io n in di vid uel le , fonde sur un ou deuxobjectifsLe Bo nus 2002 sera dailleurs le reflet direct de ces mesures

CREDIT LYONNAIS

Rserv aux managersLOREAL Rserv aux cadres : de 10% 25% (selon les filiales) de la

rmunration annuelleSANOFI

13e mois pour la grande majoritSUEZ

Bonus pour les dirigeantsST MICRO-ELECTRONICS13e mois pour tousTOTALFINALAELF

La part variable : outil au service de la motivation ?


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pLa part variable sest considrablement dveloppe chez les entreprises du CAC 40. Elle peutreprsenter la moiti de la communication comme la Socit Gnrale. Elle concerne surtout lescadres dirigeants et les commerciaux (Bournois et al., 2003).

1 5% : Vivendi Environnement ; Accor pour les cadres juniorsTotal Finaelf : beaucoup de disparits entre les mtiers et les filiales (chimie/ptrole)

6 10% : Thals : la part variable augmente avec le niveau hirarchique

Sodexho : entre 8 et 40% du salaire de base en variable

11% 15% : St Micro Electronics : la part variable augmente avec le niveau hirarchique

16% 20% : Alcatel : de 11 50%Alstom : 20% pour les non commerciaux

Lagardres : 20% pour les cadres

> 20% : Accor pour les cadres seniors

Alstom jusqu 30% pour les commerciaux

BNP Paribas 30 %, Casino jusqu 30% pour les managersCgey pour les dirigeants, plus dun tiers de leur rmunration globale

Carrefour jusqu 40% pour les cadres dirigeants

Socit Gnrale jusqu 60% du salaire de base

St Micro Electronics jusqu 30% pour les cadres dirigeants

Types de rmunration implication et flexibilit


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Types de rmunration, implication et flexibilit(G. Donnadieu, P. Bard, 1988)

Intressementglobal

Intressementdunit

Bonusindividuel

Bonusdquipe

Augmentationsgnrales

prpondrantes

Personnalisationdu salaire par les

rgles(primes danciennet,

avancement

plancher)

Augmentationsindividuelles

Rm unratio nvariable

Rm unrationgarantie

Flexibilit croissante

Rm unrationplu tt ind ivid uelle

Rm unrationplu tt collectiv e

Implicationcroissante

Rmunration des comptences : lment important de lindividualisation


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Dans le cadre dun poste ou dunefonction strictement dfinie = Modle 1

Dans le cadre dun emploi gomtrievariable = Mod le 2

Dans le cadre de situations professionnellesindividualises = Modle 3

(PASSE)

Dans le cadre dun emploi historique ou

parcours professionnel qualifiant = Mod le 4

Dans le cadre dune fonction pronostique court ou long terme = Mod le 5

(FUTUR)

COMPETENCESUTILISEE

COMPETENCESUTILISABLES

(PRESENT)

(Valrie Marbach, valuer et rmunrer les comptences , 1999)


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69

TempsFuturPrsen tPass

M1

M2

M3

M5

M4

M1 : Rmunration des comptences utilises dans un posteM2 : Rmunration des comptences utilises dans un emploi gomtrie variable

M3 : Rmunration des comptences utilises dans une situation professionnelleindividualiseM4 : Rmunration des comptences utilises dans un parcours professionnel,qui reste utilisables sans tre utiliss aujourdhui M5 : Rmunration des comptences utilisables dans une fonction pronostique

COMPETENCES UTILISABL ESCOMPETENCES UTILISEES


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70

Gestion qualifianteet suivi desvolutions decarrireindividuelles

Gestion etorganisationadaptes : stratgiedutilisation descomptencesvalidesModle transversal(gestion qualifianteou/et organisationqualifiante)

Organisationqualifiante etstratgie dutilisationdes comptencesacquises

Organisationrelativement stable

1) Organisationstable et gestionqualifiante (mobilitqualifiantegnralise) 2) Organisationqualifiante(progression decarrire libres ausein dun espacemtier)

C on

d i t i on

sr e

q ui s

e s

Risque supportpar lentreprise

Problme de lisibilitdes composantes dela rmunrationRisque support parlentreprise

Problme de lisibilitdes composantes dela rmunration

Les comptencesconstituent unevariable depilotagesecondaire

Reproduction deprofils identiques

L i mi t e

s

Stimulation delindividu

Reconnaissance dela personne au-della fonction occupe(C. utilisables etutilises dans lafonction occupe)

Reconnaissance deprofils individualiss

Conjugaison duprincipe dquit etde la valorisationindividuelleDissociation entrediffrentesvariables depilotage

Amorce dunevalorisationindividuelle etreconnaissance delinitiative voluer

I n t r

t s

Dans unefonction future(comptencespotentielles) M5

Dans un parcoursprofessionnel(capacitprouve) M4

Dans unesituationprofessionnelleindividualise M3

Dans un emploi gomtrievariable

M2

Dans un poste

M1


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Mthodes dattribution des primes individuelles chez lest i d CAC 40 (2)


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entreprises du CAC 40 (2)

Laugmentation se fait annuellement au niveau des usines aprs lentretien individuel

qui dtermine laugmentation selon les critres de performances qualitatifs etquantitatifs valids lanne prcdente.Ces critres intgrent les objectifs de ltablissement et de lentreprise dans sonensemble. Ainsi que la contribution de chacun la ralisation de ces objectifs.Laugmentation lie aux rsultats des performances est durable (augmentation desalaire) ou plus prcaire (prime de performance).

RENAULT

(pour lesmanagers)

LVHM a mis en place une part variable lie la performance individuelle et la performance des secteurs dactivit

LVMH

Entretiens individuels pour les managersCASINO

Pour le moment, CARREFOUR sappuie sur un modle traditionnel associant des primes individuelles dobjectifs pour les cadres un accord dintressement calcul pour tous sur le rsultat du magasin .Les primes de rsultat de lencadrement rpondent une logique de partage derisques : elles sont indexes sur le primtre direct de responsabilit du cadre,

pondres par le rsultat de lchelon suprieur .

CARRE-FOUR

Tenue du poste et dveloppement des comptences pour les cadres et les agents dematrise

FRANCE TELECOM

MthodeEntreprise

Mthodes dattribution des primes individuelles chez lesentreprises d CAC 40 (3)


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Source : F. Bournois, J. Rojot, J.L. Scaringella, Les meilleures pratiquesdes entreprises du CAC 40 , 2003

Entretien individuel dapprciation, ralisation des objectifs fixs par lahirarchie

TOTALFINAELF

Dcision en Comit de rmunration central concernant une certaine population ou un mtier puis ajustements individuels

THOMSONMULTI-MEDIA

Bonus sur objectifs par rapport au niveau de responsabilit. En proportion des rsultats collectifs et du niveau de performance :objectifs permanents, objectifs annuels, respect des valeurs du Groupe

THALES

Primes individuelles corrles aux programmes de motivation composantles russites : commerciales, les talents des chefs, des gestionnaires, desinnovateurs, mais aussi primes lanciennet

SO-DEXHO

Augmentation par rapport aux performances individuelles , aux rsultatscommerciaux et financiers , en cas de promotion. Ide de rtribution parrapport la rentabilit .

SOCIETEGENERAL

MthodeEntreprise

Les 20 plus fortes rmunrations en 2003


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74

p

139 000Chef de projet tudes190 000Directeur informatique

140 000Directeur du contrle degestion

190 000Directeur des ressourceshumaines

150 000Responsable du personneldune unit

190 000Directeur juridique150 000Directeur technique190 000Directeur du marketing151 000Ingnieur commercial190 000Directeur industriel

160 000Directeur comptable200 000Directeur recherche-dveloppement

160 000Directeur des ventes export205 000Directeur des achats

160 000Directeur dusine/unit deproduction

220 000Directeur des ventes

160 000Directeur de la production230 000Directeur administratif et

financier

170 000Directeur rgional des ventes270 000Directeur de la qualit

tude ralise en juin 2003 par Hewitt, auprs dun chantillon de > 18 000 salaris de201 entreprises. Ce classement est tabli partir des profils les mieux rmunrs desfiches salaires. Lanalyse de 83 postes permet de comparer vos salaires aux prix du

march (voir Dossier spcial Salaires, lUsine Nouvelle, No 2887, 2 octobre 2003).

LES HAUSSES RESTENT MODEREES EN 2004


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75

Augmentation de salaires sur les cinq dernires annes et prvisions 2004

1,8%1,8%1,7%1,7%1,1%0,6%

2,4%2,7%2,3%2,8%2,1%1,7% Agents dematrise/techniciens

3,5%3,6%4,0%4,6%3,9%3,1%Cadres dbutants2,7%2,8%2,9%3,1%2,6%2,2%Cadres confirms3,0%3,2%3,4%3,7%3,1%2,6%Dirigeants

Prvi.200420032002200120001999

Source : Hewitt pour lUsine nouvelle , No 2887, 2 oc tob re 2003

2%3%9%

Intressement/participationJeton de prsence

-32%35%Actionnariat7%5%2%pargne9%9%6%Rgimes sociaux

10%7%2%Avantages en nature9%5%14%Bonus

58%39%32%Salaire fixeExpertsManagersDirigeants

Stock-options


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pCela consiste attribuer des salaris (souvent cadres-clfs, hauts

potentiels ou dirigeants) une option sur un certain nombre dactions de

lentreprise un prix fix et avec une dcote par rapport au cours boursier

du moment suivie de la lave de loption avec possibilit de raliser deux

plus- values : lachat et la revente.

Risques pour les salaris avec les chutes des cours des actions des start-

ups et entreprises de la nouvelle conomie

Risque pour lentreprise :

Lorsque les salaris sont en mesure de raliser leurs plus-values, comme

le cas lgendaire de Microsoft : laction a connu une telle croissance entre1995 et 1999 quelle a rendu plusieurs de ses dirigeants tellement riches

quils ont choisi de dmissionner.



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77Cadres de directionDEXIA

6 plans de stock-option ont t attribus depuis 1996, chacun selon descritres spcifiques. 92% de la population a bnfici dau moins 1plan . 9% de la population a bnfici des 6 plans. Les nouveauxembauchs ont bnfici systmatiquement dau moins un plan aprs leurembauche

DASSAULTSYSTEME

Directeurs dhyper et super marchs sur la base de laugmentation de lavaleur du magasin

CASINO

Dirigeants et hauts potentielsBOUYGUES

Dirigeants et hauts potentiels900 distribues en 2001 selon une politique trs discrtionnaire

BNP PARIBAS

3000 personnesAXA7000 personnes : managers internationaux et hauts potentielsAVENTSFocus sur les jeunes collaborateurs (moiti des attributaires) ALSTOM

30 000 personnes qui touchent 50 120% de leur rmunration annuelleen valeur dactions

ALCATEL

1000 personnes selon examen individuel et critres particuliersAIR LIQUIDE Cadres commerciauxAGF

Dirigeants, cadres suprieurs, cadres intermdiaires oprationnelsObjectif terme : tous les cadres

ACCOR

Attr ibutaires d es s tock -option s ch ez les entreprises d u CAC 40Entreprises

C d di i b d i d Di iAttributaires des stock-options chez les entreprises du CAC 40Entreprises


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78Concerne les cadres dirigeants de niveau de poste suprieur 15 (Hay) TOTALFINALELFDveloppement de la politique de SDO qui concerne 284 personnesSODEXHO827 bnficiaires (choisis par le PDG) 4 292 000 options dachat SANOFI

Principaux bnficiaires du Groupe, tous pays confondus, les cadres

haut potentiel et les salaris ayant accompli une performanceexceptionnelle

SCHNEIDERELECTRIC

Concerne une grande partie des cadres dirigeantsVIVENDI UNIVERSAL

Dirigeants, cadres et ETAM sont bnficiaires de stock options lessalaris qui auront contribu fortement, par leur crativit, audveloppement durable du Groupe

SAINT-GOBAIN

EncadrementMICHELIN

Pour fdrer lensemble de ses salaris, le Groupe a dcid de lancer enmai 2000 un plan exceptionnel de stock options appel OPAL . Ce planest unique par sa taille et par sa structure. 25 stock options ont tattribues uniformment tous les salaris dans 53 pays quel que soitleur niveau hirarchique. Ce projet sera soutenu par la mise en place dun

intranet spcifique

LVMH

Dirigeants et cadres suprieursLAGARDERE

ORANGE SA et WANADOO uniquementFRANCE TELECOM-ORANGE

Cadres dirigeants et membres des comits de Direction : 2 519 650options ont t attribues au 31 dcembre 2000

DANNONE

(Source : Bournois et al., 2003)Plan dactionnariat salari ( 1)


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Plan d actionnariat salari ( 1) Objectifs principaux du plan dactionnariat salari

Sensibilisation des salaris au succs financier de lentreprise et aux intrtsdes actionnaires

La projection des collaborateurs dans lavenir de lentreprise

Limplication au tour dobjectifs communs et laccroissement du niveau decomprhension et dintrt dans la culture de lentreprise

La fidlisation et la motivation des salaris par une rmunration fiscalementavantageuse

Le renforcement du sentiment dappartenance

Cet impact peut tre particulirement fort lors des priodes de transitioncomme privatisation, fusion/acquisition.

Le plan dactionnariat peut contribuer diminuer le sentiment dincertitude et renforcer la comprhension des objectifs stratgiques et ladhsion dessalaris ces objectifs.


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Dtails sur lactionnariat chez les% de capitaldtenu par lesEntreprise


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81Lobjectif est datteindre 5% dactionnaires salarisen 2003DEXIA

Prs de 60 % des salaris ont souscrit loprationdaugmentation de capital rserve au personnel plus de 5,5CREDIT LYONNAIS

PAS DACTIONNARIAT SALARIES CAP GEMINIFCP Salaris Casino1,5CASINO

2,79CARREFOUR70% des salaris4BNP PARIBAS

4,94 millions dactions pour une valeur totale de344 millions deuros dtenus par 29000 salarisdans le monde

4AVENTIS HORIZON

1/3 des salaris2,5AXA

2ALSTOM60 000 souscriptionsALCATEL

AIR LIQUIDE

2 possibilits : actionnariat AGF, ou actionnariatALLIANZ1,6AGF

1 404 574 actions dtenues0,7ACCOR ACCOR enaction

entreprises du CAC 40dtenu par lessalarisEntreprise

Dtails sur lactionnariat chez les entreprisesd CAC 40

% de capitaldtenu par lesEntreprise


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0,03LOREAL 92% des salaris3,3FRANCE TELECOM-

ORANGE

Plan dlargissement de lactionnariat 2,5VIVENDI

ENVIRONNEMENT

Dbut 2002, un PLA plus avantageux a t mis enplace3TOTALFINAELF

Tous les salaris son concernsTHOMSON MULTI-MEDIA

Presque tous les salaris sont concerns, lapolitique est peu dactions mais pour tous, cest un

outil fdrateur en priorit

2,7SUEZ

Tous les 6 mois, une nouvelle proposition est faite enfonction de lvolution du tire

ST MICROELECTRONICS

(= 7,6 % des droits de vote) 3SCHNEIDER ELECTRIC

France : 63,3% des salaris, 5,5% en Europe, 9%hors Europe

6,84SAINT-GOBAIN

3,12RENAULT

65% des salaris France, 20% des salaris hors deFrance1,9PPR

Mise en place en avril 2002MICHELIN

du CAC 40dtenu par lessalarisEntreprise

Plan dactionnariat salari ( 3)


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( )Selon une tu d e co n du ite en 1997 au x tat s -un is au p rs d e382 entreprises :

Le retour sur capitaux investis est suprieur de 14 points en

pourcentage aux autres entreprises.

Le montant total : plus-value + dividende est de 12 points en

pourcentage suprieur sur la mme priode.

82% des dirigeants de ces entreprises se disent convaincus

que leur plan dactionnariat salari a eu un impact direct sur

leurs performances financires, en particulier travers un

changement de comportement et de culture chez leurs

salaris.

Plan dactionnariat salari ( 4)


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Limpact de lactionnariat salari sur les comportements dessalaris es t c onfi rm par le sondage rali sen France en 2000auprs de 2300 salari s ac tionnaires p ar le cab in et Hew it tA ssoc iat es et la Fdrat io n des A ssoc iat io ns de Salar isactionnaires.

Quest - ce que lactionnariat a chang pour vous ? Je prends part lenrichissement de mon entreprise : 69%Je suis plus attentif au succs de mon entreprise : 86%Je suis plus attach mon entreprise : 59%Je suis plus vigilant vis--vis de la bonne gestion de mon serviceou de mes activits : 47%Je suis plus motiv dans mon travail : 36%

Salari actionnaire : la rencontre des intrts desi i d l i


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actionnaires et des salaris

Lindice IAS regroupe desentreprises dont le capital est dtenu hauteur dau moins 3% par au moins25% des salaris, il progress de 418%contre 337% pour le CAC 40.

1991 2000France

Idem : performance boursire de 378%vs celle des valeurs de lindice standardFTSE 136%

1996 1999Royaume-Uni

Le Capital Strategy Index , quiregroupe les entreprises dont plus de10% du capital est dtenu par lessalaris : croissance de plus de 27% vsDow Jones.

1992 - 1998tats-unis

PerformancePriodePays

volution de la performance boursire des entreprises

actionnariat salari

L'valuation de l'efficacit de la rmunration sur lamotivation et la satisfaction (1)


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motivation et la satisfaction (1) tude de P. Roussel (1996) auprs de 579 salaris en France

Sous certaines conditions, la rmunration individualise des cadrespeut jouer le rle d'un facteur de motivation au travail :

(1) L'individualisation doit se traduire par des augmentations de salaire et non

par des primes , ceci va l'encontre de l'avis de nombreux consultants dans le

domaine des rmunrations.

(2) Les augmentations doivent traduire les efforts individuels du cadre. Au

contraire, lorsque les liens entre effort, performance et augmentation ne sont

pas perus, les cadres sont moins motivs, ceci n'est pas gnralisable aux

non-cadres.

- La rmunration flexible (rmunration variable et diffre) ne motive pas et

n'accrot pas la satisfaction au travail.

L'valuation de l'efficacit de la rmunration sur lamotivation et la satisfaction (2)


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motivation et la satisfaction (2)

- Les avantages divers ne m otivent pas et n 'accroissent pas lasatisfaction au travail .

Roussel (1996) constate mme que les salaris qui considrent cette formede rmunration comme motivante tendent tre en fait moins motivs parrapport leur travail.

Les avantages divers sont donc une variable d'action inefficace vis--vis dela motivation et de la satisfaction au travail.

Ceci se justifie par l'absence du lien peru par l'individu entre ses efforts, sesperformances et les avantages divers et le faible attrait qu'ils suscitent.

La motivation ne joue pas lidentique sur la motivation et la satisfaction dechacun, les dispositions psychologiques, sociales, culturelles jouent

galement un rle dterminant.

(Source : Bournois et al., 2003) : Points essentiels dela rmunration chez les entreprises du CAC 40 (1)


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la rmunration chez les entreprises du CAC 40 (1)La fonction COMP BEN propose aujourdhui de vritables packages alliantrmunrations et avantages sociaux.

Les entreprises du CAC 40 son de manire gnrale soucieuses de leur

positionnement sur le march en termes de rmunration.

Les grandes mthodes pour classer hirarchiquement les postes ne semblent

pas trs utilises. Face une main- duvre plus qualifie et plus quivalente,

les systmes trop rigides ne sont plus appropris.

Les entreprises font preuve de crativit dans leurs principes de

fonctionnement face aux exigences de productivit, de comptitivit et de

flexibilit en dveloppant des politiques de rcompense des performances.

Les augmentations gnrales suivent de faon assez systmatique linflation

alors que les parties individuelles voient leur part samplifier. La part variable

attein t p our la m ajo rit des en trep ris es c ites p lu s d e 20%, ce ratio peut

tre fonction du poste ou du niveau hirarchique


Points essentiels de la rmunration chez lesentreprises du CAC 40 (2)


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Les avantages en nature ne sont pas (ou plus) trs tendus.

Lintressement et le bonus sont des lments de rmunrationprivilgis pour leur aspect f lexible et mo tivant .

Les PEE mis en place tendent se dvelopper linternational, pourdevenir des Plans dEpargne Groupe (PEG).

Lactionnariat dveloppe limplication des salaris au capital de leurs

socits : 40% des salar is d e 30 en tr epr is es d u CA C 40 so nt

actionnaires.

Cette tendance est conforte par la distribution de stock-options. Elles

peuvent tre access ibles un iqu ement certaines pers on nes

(privilgiant ainsi laspect levier de motivation) ou tendues lensembledu personnel (dveloppant ainsi, paralllement lactionnariat,

lattachement et limplication vis -- vis de lentreprise).


Points essentiels de la rmunration chez lesentreprises du CAC 40 (3)


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La rmunration diffre : cration dun patrimoine pour le salari

Le caractre de long terme de la participation, des stock-options, delactionnariat, de lpargne retraite, du PEE est rassurant, mais il est liaux alas des marchs, donc inquitant. Ces mthodes vont dans le sensdun partage de richesse et de la croissance de lentreprise et de lafidlisation des salaris.

Les entreprises du CAC 40 encouragent lactionnariat salari : la fin de1999, 40% des 2,79 millions de salaris de 30 des 40 socits du CAC 40taient actionnaires.

Les stock-options restent des outils souvent catgoriss et sont un moyen

de retenir les meilleurs . Malgr les turbulences boursires, ilscontinuent vhiculer une reconnaissance socioprofessionnelle pour lescadres et des valeurs de dmocratie lorsquils sont gnraliss lensemble du personnel, comme chez ALCATEL.


Les principales tendances en Europe (Hewitt, 2000)


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La priorit la flexibilit des cots salariaux

Les distances vis--vis des automatismes et des augmentations

gnrales Le freinage de lvolution des salaires de base

Le dclin gnralis des notions rigides de postes, la focalisation sur lemanagement de la performance et des comptences

La refonte des systmes de rmunrations variables et leurdveloppement

Le dveloppement de lactionnariat salari

La rduction des avantages sociaux des rgimes obligatoires au niveau

national (retraite, invalidit, maladie) La perce de la rtribution flexible ( la carte) partiellement ouglobalement (au Royaume-Uni)

La gnralisation de lapproche rtribution globale


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Quelles formes de rmunration optimale ?


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Flexibilitcroissante

Motivationcroissante

Participation Intressement global

Intressement dunit

Bonus dquipe Plan dpargne

Bonus individuelStock options

Priphriques slectifs

Augmentations individuellesAugmentations gnrales

Priphriques statuaires

Source : Donnadieu (in Weiss, 2005)

Quelles formes de rmunration optimale ?


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Triple exigenc e : - (1) Flexibilit (lien formel et fort entre rmunration globale et

rsultats conomiques de lentreprise) ;- (2) Implication (motivation des salaris pour une meilleure efficacitindividuelle et collective) ;- (3) Paix sociale (mauvais climat tant cause de risque et de pertedefficacit)

Une srie dimpratifs Rendre variable une part significative du salaire ( vit er eff ets cu m ulat if s ) Jouer sur le volet individuel ( mo tivat ion, object i fs in dividuels ) et le volet

collectif (q u ip e, en tr ep ris e ) Sinsrer dans les formules des priphriques lgaux pour bnficier des

avantages (prip hriq u es slec tif s soum is au x p rlvem en ts so c iau x) taler et planifier la mise en place dun nouveau systme de

rmunration pour des raisons conomiques et sociales ( 3 ans )

laboration d'une stratgie de rmunration (1)


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Qualit d'un bon systme de rmunration

Principe de sparation des variables (simplicit) Une variab le d'ac tio n do it tre :

- commande par une variable de pilotage

- module par une, ou au plus deux, variables de pilotagesecondaires

Pour une acceptabilit sociale, il faut assurer l'quit et lascurit

Les trois impratifs : adaptabilit (souplesse), motivation,comptitivit

laboration d'une stratgie de rmunration (2)


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tapes de llaboration d'une stratgie de rmunration

Analyse de l'environnement externe (d onn es cono m iq uesgnrales , m arch des rm unratio ns , en qutes desrm un rations )

Analyse de l'environnement interne (donn es lies l'en trep ri se, valu ation de l'effic ac itdes p o lit iq ues derm un rat io n su r l a m o tiv atio n et l a s atis fac tio n despersonnels)

Dtermination des objectifs de politique des rmunrations Choix et mise en oeuvre des actions

Contrle et correction des actions

Bibliographie slective


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Dossier spcial Salaires, lUsine Nouvelle, No 2887, 2 octobre 2003.Eric Delavalle, La vraie fonction de la rmunration au mrite , LexpansionManagement Review, No 108, mars 2003.

Premires informations, premires synthses, No 22.1, Mai 2003 et No 22.1, mai 2004.Philippe Lemistre, Incitation au travail et volution des modes de rmunration enFrance , note No 322, septembre 2000.Patrice Roussel, "Une valuation de l'efficacit de la rmunration sur la motivation etla satisfaction des salaris", Revue de Gestion des Ressources Humaines, N0 29-30,Dcembre 1998/Janvier-Fvrier 1999.Laurent Dufetel, Pratiques et tendances actuelles , Personnel, No 401, juillet 1999.Didier Burgaud, Le salaire ne fait plus tout , ditions dOrganisation, 2002.Frank Bournois, Jacques Rojot, Jean-Louis Scaringella, RH Les meilleurespratiques des entreprises du CAC 40 , ditions dOrganisation, 2003. Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000 , coordonn par

Jean-Marie Peretti et Patrice Roussel, Vuibert, 2000.Valrie March, valuer et rmunrer les comptences , ditions dOrganisation,1999.Stphane Lardy, Les syndicats franais face aux nouvelles formes de rmunration,le cas de lindividualisation lHarmattan 2000

2 remuneration[1]

Documents