2. vežbe - analiza okruženja (pest i swot analiza).pdf

7/25/2019 2. Vebe - Analiza okruenja (PEST i SWOT analiza).pdf

1/12

Industrijski marketing 2014/2015

1 | P a g e

Vebe . Analiza okruenja i konkurentnosti

Marketing okruenje moemo posmatrati na 2 nivoa:

- Makro okruenje kompanije- Mikro okruenje kompanije

Faktori koji deluju na kompaniju iz njenog mikro i makro okruenja, prikazani su na slici 1.

Slika 1: Faktori okruenja

S obzirom na njihovu prirodu i delovanje, oni se veoma esto u literaturi predstavljaju uvidu koncentrinih krugova (slika 2), jer mikro okruenje predstavlja ui krug faktorakoji deluje na kompaniju, ali i na koje kompanija sama ima uticaj, dok makro okruenjepredstavlja iri krug faktora na koje kompanija ima veoma mali ili nema uopte uticaja.


2/12


2 | P a g e

Slika 2: i makro okruenjeMikro

Analiza okruenja omoguava da kompanija upozna:

- Ko su njeni konkurenti?- Na koji nain se mogu analizirati?

,a procena i merenje delovanja faktora iz okruenja sprovodi se putem PEST i SWOTanalize.

PEST ANALIZA

Daje okvir za sagledavanje situacije, a moe da se koristi i za kreiranje moguih strategija.

Sprovoenje PEST analize je jednostavno esto se koristi brainstorming.

PEST analiza se koristi za: poslovno i strateko planiranje, marketing planiranje, razvoj

proizvoda i istraivanja.

Faktori PEST analize su uglavnom eksterni, sprovoenje PEST analize treba da se odvijapre sprovoenja SWOT analize.

Naziv PEST analize nastao je kao akronim, kombinacijom poetnih slova velikegrupe faktora koji deluju iz makro okruenja:


3/12


3 | P a g e

Political

Economic

Social

Technological

Takoe, u literaturi i praksi se mogu pronai primeriPEST varijacija:

PEST +Ecological ili Environmental; Ethical; Demografic; Legal:

STEP, PESTELI, STEEP, PESTLE, STEEPLED

PEST analiza najee meri trite.

SWOTanaliza meri poslovnu jedinicu, poziciju ili ideju.

Trite se definie na osnovu onoga ta se nudi tom tritu, bilo da je to proizvod,kompanija, poslovna jedinica, predlog, ideja i dr., i zbog toga treba da budemo to jasnijiprilikom definisanja trita koje e se analizirati.

Potrebno je jasno definisati cilj PEST analize:

Neophodno je da se subjekt PEST analize jasno definie sa aspektatrita:

Na koji nain kompanija posmatra svoje trite Na koji nain proizvod posmatra svoje trite

Na koji nain je brend povezan sa svojim tritem Lokalna poslovna jedinica

Strateka odluka, poput ulaska na novo trite ili lansiranje novog proizvoda Potencijalno preuzimanje

Potencijalno partnerstvo

Investiciona ansa

Ovakav nain analiziranja je koristan kada se analizira vie trita , kako bi se poreenjemdonela odluka koje trite ima vei potencijal.Analiza moeda se sprovede ocenjivanjemelemenata prema odreenoj skali.

U nastavku su navedeni mogui uticaji iz svake grupe faktora koji deluju iz makrookruenja na kompaniju:


4/12


4 | P a g e


5/12


5 | P a g e

SWOT analiza

Naziv SWOT analize nastao je kao akronim, kombinacijom poetnih slova grupefaktora, koji deluju iz internog i eksternog okruenja:

Strengthssnage Weaknessesslabosti Opportunitiesanse Threatspretnje

SWOT analiza pomae u odreivanju kompanijskih resursa i mogunosti prema pretnjama iansama iz okruenja.

SWOT analiza moe da bude veoma subjektivna, ali dodavanjem teinskih kriterijumasvakom faktoru uveava se vrednost analize. Popunjavanje matrice SWOT pomae u izboru

najbolje strategije. Na slici br 3 je prikazana SWOT matrica sa odrednicama u svakoj grupifaktora koju kompanija treba da proceni.

Slika 3: SWOT analiza


6/12


6 | P a g e

Karakteristike SWOT analize:

Jednostavnost: SWOT analiza je jednostavna jer njena uspena primena ne zahtevaintenzivnu obuku ili tehnike vetine, za uspenu primenu je neophodno samo

razumevanje prirode kompanije i grane u kojoj kompanija posluje. Fleksibilnost: SWOT analiza je fleksibilna ak do te mere da moe da uvea kvalitet

organizacionog stratekog planiranja ak i ako ne postoji obiman marketinginformacioni sistem.

Integracija i Sinhronizacija: SWOT analiza dozvoljava marketing menaderima daintegriu i sinhronizuju razliite informacije, koje su kvantitativne i kvalitativneprirode.

Saradnja: SWOT analiza moe da pospei saradnju izmeu menadera iz razliitihfunkcija.

Zato koristiti SWOT analizu?

Kako bi osigurali da je analiza koju e te sprovesti svrsishodna, neophodno je dasprovedete navedene korake pre same analize:

Odredite cilj analize

Sakupite tim: Skupite projektni tim koji e biti sastavljen iz specijalista i ljudi saidejama iz razliitih oblasti

Prikupljanje podataka: Oformite u dodatni adekvatan tim u cilju istraivanja iprikupljanja podataka

Ocenite rezultate: Ocenite rezultate svojih analiza u odnosu na postavljeni cilj

Smernice za uspenu SWOT Analizu

Budite fokusirani

Nemojte sprovoditi jednu generiku analizu za celokupnu organizaciju. U veini kompanija,treba da postoji serija analiza, gde je svaka fokusirana na odreenu kombinacijuproizvoda/trita.

Navedeni fokus omoguava menaderima da ispitaju specifini miks proizvoda, cena,promocije i distribucije korien na datom tritu kako bi analizirali odreena pitanja kojase odnose na okruenje a koja se odnose na dati proizvod/trie.

Odvojene analize proizvoda/trita mogu da se kombinuju u cilju ispitivanja pitanja koja surelevantna za celokupnu strateku poslovnu jedinicu i analiza poslovnih jedinica se moekombinovati kako bi se dobila SWOT analiza kompletne organizacije.

Jedina prilika kada je jedna SWOT analiza odgovarajua je kada organizacija ima samojednu kombinaciju proizvod/trite.


7/12


7 | P a g e

Traganje za konkurentima

Kompanija ne sme da previdi ni jednog konkurenta, bilo da je trenutni rival ili jedan od

potencijalnih neophodna je procena svih konkurenata.

Kompanija mora da bude obazriva prema bilo kom od trenutnih ili potencijalnih direktnih

substituta njenih proizvoda. Posebnu panjumora da obrati panju na:

o Konkrente brendove

o Konkrente proizvode

o Generike konkurente

Saradnja sa drugim funkcionalnim podrujima

SWOT proces bi trebalo da stimulie komunikaciju van normalnih komunikacionih kanala.

Krajnji izlaz pravilno sprovedene SWOT analize treba da spoje informacije iz razliitihpodruja.

Menaderi prodaje, marketinga, proizvodnje, R&D1, dizajna, finansija, brige o korisnicima,kontrole inventara, kontrole kvaliteta, i drugih podruja treba da naue ta drugimenaderi vide kao snage, slabosti, anse i pretnje kompanije. I na taj nain svi zajednotreba da uestvuju u procenama internih i eksternih prednosti i nedostataka.

Ispitajte pitanja iz ugla kupca

Oni koji rade na marketing planovima moraju da mere percepciju svakog trinog

segmenta koji firma eli da targetira. Potrebno je ispitati svako pitanje iz perspektivekupaca, ukljuujuii interne kupce kompanije: njene zaposlene.

Navedena pitanja mogu da pomognu u analizi:

o U ta veruju nai kupci (i oni koji to nisu) a to se odnosi na nas kao nakompaniju?

o ta nai kupci (i oni koji to nisu) misle o kvalitetu naih proizvoda, usluzi kupaca,cenama i ukupnoj vrednosti, pogodnostima i promotivnim porukama u

poreenju sa naim konkurentima?o Kakva je relativna vanost ovih pitanja, ne onako kako ih mi vidimo, ve kako ih

nai kupci vide?

Odvojite interna pitanja od eksternih

Interna pitanja su kompanijine snage i slabosti, dok se eksterna pitanja odnose na anse ipretnje koje postoje u kompanijinom eksternom okruenju.

1R&Dskraenica od research and development; funkcija istraivanja i razvoja u nekom preduzeu


8/12


8 | P a g e

Kljuni test za diferenciranje snaga i slabosti od ansi i pretnji je da pitate, "Da li bi ovopitanje postojalo da kompanija ne postoji?" Ako je odgovor da, pitanje treba da se

klasifikuje ka eksterno.

Neuspeh da se razume razlika izmeu internih i eksternih pitanja je jedan od glavnihrazloga za loe sprovedenu SWOT analizu.

SWOT strateka analiza

Prva dva elementa SWOT analize (S iW) se odnose na interne osobine.

1. Odredite svoje snage

Snage mogu da dou iz mnogih izvora, ukljuujui lanove tima, proizvodnu liniju,bankovni raun, proizvodni proces, patente, trini udeo. Kako bi definisali svoje

snage sebi postavite navedena pitanja.

o Proizvodi:

o Koje relevantne resurse kompanija ima, poput patenata, vlastitogsoftvera, distributivnih kanala, proizvodnog sistema?

o Da li kompanija upravlja svojim inventarom na efekasan nain?o Da li kompanija ima jake brendove?

o Kakav je trini udeo kompanije i razliitih proizvodnih linija?o Ljudi

o Da li kompanija ima snaan timvetih zaposlenih?o Da li imamo zaposlene sa vetinama koje su jedinstvene u grani?

o Performanseo ta je to to kompanija radi dobro?o ta drugi ljudi vide kao snagu kompanije?o Koji su glavni uspesi kompanijskih prihoda i profita?

o Da li je kompanija prikazala sposobnost da se prilagodi promenama?

o Da li su marketing i reklamni programi efektivni?

o Da li kompanija na efektivan nain koristi informacione tehnologije?

2. Odredite svoje slabosti

Nemojte dozvoliti da se ovaj deo procesa pretvori u neprijatno upiranje prstom.

Fokusirajte se na korene dugoronih problema, a ne na pojedinane greke ili neuspehe.Uzmite u obzir navedena pitanja kada budete procenjivali svoje slabosti:

o Proizvod Koja je najmanje produktivna proizvodna linija kompanije? Koje proizvode ili usluge nude konkurenti a vi ne nudite? Da li je linija proizvoda odsutna na bilo kom proizvodnom segmentu?

o Ljudi


9/12


9 | P a g e

Da li vaa kompanija obezbeuje dobru uslugu kupcima? Da li lanovima tima nedostaju vitalne vetine? Koliko su jake vetine komuniciranja lanova tima i voa timova?

o Performanse

ta kompanija loe radi ili ne radi uopte? Da li je kompanija iznela na trite nove ideje ili proizvode? Da li kompanija gubi od konkurencije na tehnolokom frontu? Kakve zamerke nam esto daju potencijalni klijenti ili kupci? Da li proizvodni proces neefektivan ili zastareo?

Analiza snaga i slabosti

Snage i slabosti postoje u kompaniji ili u kljunim odnosima izmeu kompanije i njenihkupaca ili drugih organizacija (npr. karike u lancu-kanalu, dobavljai, partneri, kooperanti, idr.).

Snaga je znaajna samo kada moe da zadovolji potrebe kupaca. Kada je ovo sluaj, snagepostaju sposobnosti. SWOT analiza koja je fokusirana na kupce takoe moe da otkrijekompanijske potencijale.

Dok neke slabosti mogu da budu bezazlene, one koje se odnose na odreene potrebekupaca treba da se minimizuju ako je to mogue.

Uloga internog dela SWOT analize je da odredi gde su resursi dostupni ili nedostaju kako bi

snage i slabosti mogle biti uoene. Tada menaderi mogu da razviju marketing strategijekoje odgovaraju ovim snagama sa ansama i na taj nain mogu da stvore nove sposobnosti,

koje e tada biti deo daljih SWOT analiza.Menadment takoe moe da razvije strategijekako bi ojaali slabosti kompanije, ili moe da pronae nain da minimizuje negativneefekte navedenih slabosti.

3. Odredite svoje anse

Ovaj deo analize se bavi eksternim snagama, ukljuujui druveno-ekonomske, politike,ekoloke, tehnolokei demografske promene koje mogu da imaju uticaj na vau kompaniju.Uzmite u obzir sledea pitanja kada preispitujete svoje anse:

o Proizvod

Koje nove potrebe kupaca bi kompanija mogla da ispunjava? Koju niu su konkurenti ispustili? Da li proizvodna linija kompanije ima praznina?

Da li postoji ansa da se zahteva bolja cena od dobavljaa? Da li postoji mogunost da se brend proiri na srodna podruja?

o Ljudi Da li moete da zaponete stimulativne planove kako bi poveali

performanse zaposlenih?


10/12


10 | P a g e

Da li postoji program obuke i treninga koji e unaprediti vetinezaposlenih?

o Performanse Koje su promene na politikom i drutvenom planu koje mogu

prerasti u anse? Da li postoji nova tehnologija koja moe da unapredi poslovanje? Da li postoji mogunost preuzimanja koje nije skupo? Da li se mogu indentifikovati novi ekonomski trendovi na osnovu

kojih kompanija moe da zadobije korist?

4. Odredite svoje pretnje

Pretnje mogu da budu teke za definisanje, tako da ovaj deo analize moe da bude najteiza izvravanje.

o

Proizvod: Da li je bilo koji od proizvoda kompanije izloen pretnjama konkurencije? Da li bilo koja od novih tehnologija preti da uini neki od proizvoda

zastarelim?

o Ljudi: Moe li kompanija da privue i da zadri zaposlene ako je to potrebno? Da li postoje komunikacioni problemi koji esto gue nove inicijative?

o Performanse: Koji su negativni ekonomski trendovi? Koji su negativni politiki i drutveni trendovi? Sa kojim preprekama se suoava kompanija?

Da li kompanija ima problemesa dugovanjima ili sa gotovinskimtokovima?

Gde se nalaze konkurenti koji prete da ugroze kompanijsku poziciju?

Analiza ansi i pretnji

Ignorisanje eksternog okruenja predstavlja greku koja moe da rezultira neefikanomorganizacijom koja nije vie efektivna kada promene u eksternom okruenju ometajusposobnost kompanije da isporui vrednost ka njenim ciljnim kupcima. Navedene promenemogu da se dese srazmerno prema ukupnom trinom rastu i u konkurentskom,ekonomskom, politikom/pravnom, tehnolokom, ili drutvenom okruenju. Promene u

internoj organizacionoj strukturi mogu da stvore interne slabosti koje moraju da se uzmu uobzir.

SWOT Proces stratekog planiranja

Procena kompanijskih snaga i slabosti podrazumeva gledanje dalje od kompanijskihtrenutnih proizvoda.


11/12


11 | P a g e

Uspeno ostvarenje kompanijskih ciljeva zavisi od sposobnosti da kompanije transformiekljune snage u sposobnosti poredei ih sa ansama u trinom okruenju.

Kompanije mogu da konvertuju slabosti u snage i ak sposobnosti, investirajui strateki u

kljuna podruja (npr., podrka kupcima, R&D, promocija, trening zaposlenih) i povezujuikljuna podruja efektivnije (poput povezivanja ljudskih resursa sa marketingom).

Pretnje esto mogu biti konvertovane u anse ako su dostupni pravi resursi.

Koristite SWOT matricu u izboru strategije

U okviru ovog dela analize neophodno je da posedujete listu snaga, slabosti, ansi i pretnji.Kako bi razvili strategije na osnovu ove liste, koristite SWOT matricu. Matrica vam moepomoi da uporedite interne snage i slabosti sa eksternim ansama i pretnajma kako birazvili strategijski plan. etiri tipa strategija koje mogu da nastanu iz SWOT matrice:

StrengthsSNAGE

Navedite 4-5 internih snaga

WeaknessesSLABOSTI

Navedite 4-5 internih slabosti

OpportunitiesANSE

Navedite najmanje 4-6eksternih ansi

S-O STRATEGIJA

S-O strategija koristi interne snagekompanije kako bi iskoristila eksterneanse. Ovo je najbolja strategija, aliveliki broj kompanija nije u mogunostida je primeni. Kompanije esto morajuprvo da primene neku od preostale tristrategije kako bi bile u mogunosti da

primene navedenu strategiju.

S-O STRATEGIJA

Ponekad kljune anse iz okruenja postoje,ali kompanija ima interne slabosti koje jespreavaju da iskoristi anse. W-O strategijaima za cilj da otkloni slabosti kako bi iskoristilaanse.

ThreatsPRETNJE

Navedite 4-6 eksternihpretnji

S-T STRATEGIJA

S-T strategija koristi snage kompanijekako bi izbegla ili umanjila pretnje. Ovone znai da snane organizacije trebauvek da izbegavaju pretnje. Neophodno

je da kompanija procenjuje i meriozbiljnost i neposrednost pretnji prenego to odabere ovakvu strategiju.

W-T STRATEGIJA

W-T predstavlja defanzivnu strategiju sa ciljemda umanji slabosti i izbegne pretnje.Kompanija se suoava sa brojnim pretnjama aslabosti mogu da se integriu, da dovedu dobankrota ili zatvaranja.

Realne vs. Uoene sposobnosti i prednosti

Problem lei u razvoju i zadravanju sposobnosti i konkurentskih prednosti koje kupci lakomogu da razumeju i koje reavaju odreene potrebe kupaca. Sposobnosti ili konkurentskeprednosti koje nisu prevedene u odreene koristi za kupce su od male koristi za kompaniju.


12/12


12 | P a g e

Mnoge sposobne kompanije su razvile sposobnosti i konkurentske prednosti na osnovu tristrategije:

Kompanija koja koristi strategiju operacione izvrsnosti ima za cilj da se fokusira na

efikasnost upravljanja i procesa. Kompanije koje se fokusiraju na proizvodnom liderstvu se baziraju na razvoju

tehnologije i proizvoda.

Organizacije koje praktikuju intimnost sa kupcima rade veoma naporno kako biupoznali svoje kupce i kako bi razumeli njihove potrebe bolje od konkurencije.

Minimiziranje slabosti i pretnji: Prevoenje pretnji u anse

Identifikovanje glavnih neizvrenih obeveza do kojih dolazi kada slabosti ostanu uparene

sa pretnjama.

Razvoj strategija koje minimizuju navedene slabosti ili pretnje koje ne mogu biti

prevedene u snage i anse.

1. Jedna strategija je da se usmerimo na trine nie.2. Druga strategija je repozicioniranje proizvoda.

Uprkos kompanijskim najboljim naporima, neke slabosti i pretnje jednostavno ne mogu da

budu minimizirane ili izbegnute. Kada doe do ove situacije, kompanija navodi da postojeogranienja. Jedan nain da se izborimo sa ogranienjimaje je u promenama, ovo umanjuje

rizik samo ako ne funkcioniemo sa jednom poslovnom jedinicom na tritu.

Kljune smernice za SWOT i strateko planiranje:

Posmatrajte dalje od kompanijskih proizvoda kako bi procenili poslovni proces

Ponudite kupcima "reenja" pre negoodreene proizvode

Uporedite kljune snage sa ansama kako bi stvorili sposobnosti koje mogu da serazviju u konkurentske prednosti

Investirajte strateki u kljuna podruja kako bi konvertovali slabosti u snage ipretnje u anse

Minimizirajte uticaj ogranienja (neotkrivene slabosti) i neizvrene obaveze(slabosti uparene sa pretnjama), naroito one koje su oigledne za kupce ili onezbog kojih organizacija trpi velike tete.

2. vežbe - analiza okruženja (pest i swot analiza).pdf

Documents