Walmart

策略管理個案 (2)

第五組邱珮潔．黃振修．陳豪良．陳妍伶．李運萱．莊評彰．林姿吟

2009/11/12

組員介紹第五組

邱珮潔黃振修林姿吟陳豪良李運萱莊評彰陳妍伶

Wal-Mart 印象

Wal-Mart顧客服務原則

第一條：顧客永遠是對的

第二條：如果有任何疑慮，請參照第一條

超出客戶的期望。這樣，他們才會不斷光顧。

向顧客提供他們需要的東西，並且再多一點服務。

三米微笑原則、日落原則

Wal-Mart的退貨準則

如果顧客沒有收據——

微笑，給顧客退貨或退款

如果你拿不准沃爾瑪是否出售這樣的商品——

如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——如果商品售出超過一個月——

微笑，給顧客退貨或退款

微笑，給顧客退貨或退款

微笑，給顧客退貨或退款

五力分析請分析Wal-Mart創業之初所面臨的產業環境。在五力分析模型中，Wal-Mart主要的威脅來自哪幾個力量？

Wal-Mart創業之初的零售業

現有廠商間的競爭

上游供應商議價力

潛在競爭者 替代品

下游購買者議價力

• 完全競爭產業• 廠商型態、家數多

• 現有廠商的成本優勢• 規模、人力資源、資金

• 現有廠商的顧客關係• 鄉鎮顧客的情感因素

Wal-Mart創業之初的零售業

潛在競爭者

現有廠商間的競爭

上游供應商議價力

替代品

下游購買者議價力

• 折扣零售業成長• 需求導致競爭加劇

• 進入零售業的障礙低• 技術能力與資金不高

• 品牌忠誠度• 價格敏感度高• 服務差異小

Wal-Mart創業之初的零售業上游供應商議價力

現有廠商間的競爭

潛在競爭者 替代品

下游購買者議價力

• 零售業版圖零碎• 向上議價力低

• 供應商操控進貨成本• 強勢主導售價數量

• 供應商來源• 選擇不多

處理威脅Wal-Mart透過哪些策略來處理上述的威脅？

降低成本現有廠商間的競爭

• 成本領導策略• 無論是在物流配送、店面營運、人力資源，Wal-Mart都儘量降低各項成本

• 店址的選擇• 將大小適中的新店開在被其他現有競爭廠商所忽略的小城鎮或獨立的鄉村

• 愉悅的購物環境• 強調優質顧客服務• 提供消費者舒適寬敞的空間，並在產品組合上在地化滿足顧客

降低成本潛在競爭者

• 建立絕對成本優勢• 持續保持低價的競爭優勢，讓想進入此產業的廠商卻步

• 商店擴張策略• 先搶攻沒有任何競爭者的地區，之後，再不斷地擴張其在地理區域上的分佈

• 學習曲線• 累積零售業在供應商資源、物流配銷能力、商店經營運作、行銷服務等層面的知識與經驗

• 與供應商分享資訊• 透過資訊分享與教育訓練，與供應商建立長久穩固關係

還是降低成本上游供應商議價力

• 尋找供應商的源頭• 直接尋找製造商或代理商作為供貨來源

• 努力尋找低價供應商• 透過全球採購降低進貨成本

• 建立倉儲及配銷中心• 建立自己的倉庫，以大量購入的方式壓低進貨價，並且設置配送中心，降低配銷成本

• 推出自有品牌• 找無品牌的廠商代工，推出自有品牌，提高與供應商談判籌碼

競爭策略分析Wal-Mart的競爭策略（成本領導、差異化、聚焦）。並說明它透過哪些作法來達成該策略？

商業層級策略(Business-Level Strategy)

特殊族群顧客 多樣化顧客

低價位產品聚焦式

成本領導策略成本領導策略

差異化產品聚焦式差異化策略

差異化策略

成本領導策略優點

• 阻擋競爭者以及潛在進入者

• 不易受強勢供應商抬高價格影響

• 不易受強勢購買者討價還價影響

缺點• 科技的改變導致經驗

曲線翻盤• 黏著於低勞動成本• 競爭者易於模仿• 無法即時回應消費者

口味的變化

關注科技進展適時採用

與員工分享利潤

發展策略地圖

利用 IT 觀察店面銷售狀況

成本優勢因子規模經濟 分店家數多，採購量與銷售量均十分龐大

學習曲線 累計開設店數、產品種類與數量均相當可觀

營運與科技管理 便大量採用資訊科技，在各個層面上追求效率

成本優勢 鄉村設點；跳過中間商；禁止成立工會

高單位面積銷售額 單位面積銷售額遠高於同業

企業文化 追求高效率，鼓勵模仿與適應的企業文化

價值鍊分析

主要活動

進貨運籌 營運製造 出貨運籌 市場行銷 售後服務

強大的配銷中心Hub-and-SpokeCross-Docking採用 RFID衛星網路追蹤

Data-mining模組化目錄規劃系統自動化的配送中心店長彈性定價Scan N’ Pay

自有品牌天天都低價店內即時驚爆價社區回饋與慈善活動

顧客才是真正的老闆保證滿意日落原則三米微笑原則盛情服務

傳統配送

供應商

客戶

M x N

Cross-Docking

供應商

客戶

M + N

支援活動基礎建設

人力資源

技術發展

採購

私人衛星網路電子掃描機；物流數位化與自動化

廣納人才；重視員工；致力於提高生產力創新的想法與績效和薪資緊密相連

電子數據交換 (EDI)系統物流數位化與自動化

與供應商維持長期夥伴關係跨國供應商；去中間化

策略活動系統圖畫出Wal-Mart的策略活動系統圖（ strategic activity system ）。

成本控制能力

低物流成本

低進貨成本

薄利多銷

良好供應商關係

高效率配送系統低營運

成本

強大的IT系統

四個一級策略

以成本控制能力為中心

往外延伸出四個二級策略

高效率配送系統

強大的IT系統

成本控制能力

良好供應商關係

配銷中心

倉儲

物流車隊

Cross-docking

低物流成本

薄利多銷

價格低

自有品牌

銷量大

比價制度

店長彈性降價

天天低價 好服務 退貨

乾脆友善的店員

顧客至上

店內驚爆價

高單位面積銷售額

高效率店面陳設

良好購物環境

一次購足

低人事成本

低店面成本

暢銷品組合低營運

成本

鄉村包圍都市

低進貨成本

全球採購

去中間化

時薪人員

禁止工會

只租不買

績效分紅

與開發商合作

Wal-Mart 策略系統活動圖

台灣本土零售業Wal-Mart的成功，其採用的策略對台灣本土零售業有何啟示？

Wal-Mart 台灣本土零售業

折價商店 全聯福利中心

每日低價 家樂福 ( 天天都便宜 )

全聯福利中心 ( 實在 真便宜 )

店內即時驚爆價 目前各量販店、便利商店、超級市場常見行銷方式

低廣告支出 全聯福利中心

銷貨付款 (SNP) 全聯福利中心

自建倉儲中心物流車隊

統一超商自建關係企業家樂福 (設立自己的物流體系 )

由鄉鎮開始展店 全聯福利中心

Wal-Mart 台灣本土零售業

經營自有品牌 大潤發、家樂福、愛買設有自有品牌商品

增加網路通路 愛買，以關係企業經營 Go Happy 網站

營業時間 24小時 統一超商、全家等便利店家樂福、愛買於部分節慶時，延長為 24小時

Cross-Docking家樂福部分倉儲中心有實施部分美妝賣場有實施，如寶雅、屈臣氏等

電子數據交換（ EDI ）系統

台灣多商家都採取此方式，如家樂福、屈臣氏、全聯福利中心等

物流數位化與自動化

統一超商配合之相關關係企業

數據開採技術（ data mining ）

以統一超商於此部分的運作涉入較深，且運用在行銷活動上

鮭魚為什麼這麼便宜？Wal-Mart 專心致力於運用其力量來壓低價格已經讓美國經濟，以及全球的經濟發生一波波變化

70/80年代的美國• 鮭魚是昻貴的美食• 通常是特殊日子打牙

祭的大餐• 因為是野生的 , 鮭魚有季節性

挪威養殖鮭魚• 始於 1960 年代末期• 1980 年代國際化銷售• 鎖定美國東岸高級餐廳• 躉售價每磅 $5~$7

Wal-Mart的角色Wal-Mart的鮭魚都是向智利

採購的智利的鮭魚有 1/3是賣給

Wal-martWal-Mart 每磅賣價

US$4.842000 年以前，智利沒有出口

鮭魚1990 年以前，智利根本沒有

鮭魚 !對鮭魚的養殖、生態、採購、

銷售都產生衝擊

美輕培根烤盤即使供應商再小，從 RetailLink 取得的資料也是相當龐大、複雜、豐富的

Jonathan and Abbey Fleck

• 1992 年發明並共享專利• 1994 年秋與培根廠商 Armour 聯合促銷• 1994 年 11月 Good Housekeeping雜誌專文推薦• 每週可賣出好幾千組

Wal-Mart聞風而至Wal-Mart: 25%Wal-Mart: 持續穩定可靠

Target: 訂單量無法預期定價 :

Wal-Mart: $6.97Target: $6.99 ($0.02是 Target拿走的 )Walgreen: $7.99La Gourment Chef: $11.99官網 Makinbacon.com: $10 (含運 )

Wal-Mart RetailLink和其他 6萬 1千家的供應商一樣，可以從 RetailLink

系統裡擷取資料，監控美輕培根烤盤的銷售狀況最近兩年每項商品在每一家店每天每小時的銷售紀錄

Wal-Mart提供了一套方法，要求供應商做一些基礎分析，並鼓勵他們去瞭解，他們的商品的銷售狀況，包括何時、何地、以及為什麼

即使供應商再小，從零售連線所取得的資料，也是相當龐大、複雜、豐富的

Wal-Mart 還設有專人來教供應商如何分析

感謝