2009 年2 月第十二卷一期 • vol. 12, no. 1, feb...

2009 年 2 月第十二卷一期 • Vol. 12, No. 1, Feb 2009

壽險業經營整合行銷績效評估模型建構之研究

黃榮華楊長林童添泉

http://cmr.ba.ouhk.edu.hk

中華管理評論國際學報 ‧第十二卷‧ 第一期 1

黃榮華輔仁大學管理學研究所楊長林輔仁大學企業管理學系童添泉輔仁大學管理學研究所

壽險業經營整合行銷績效評估模型建構之研究黃榮華楊長林童添泉

摘要 1994 年，台灣壽險業因為政府全面開放新設保險公司而形成激烈競爭的局面；近年來，又因為存放款利率低靡，使得業者的經營管理更加艱困，如何

增加經營效率，已是迫切的重要課題。擁有眾多保戶的壽險公司，大多積極

對原有保戶進行金融商品整合行銷，以提高顧客滿意度及增加公司的營收，

創造經營的新利基。

本研究探討壽險業經營整合行銷績效評估模式，以平衡計分卡（balanced score card, BSC）為基礎架構，針對產業特性，彙整台灣及以外壽險業經營績效指標，以及整合行銷績效指標。藉由深度專家訪談，歸納及篩選，訂定財務、

顧客、內部流程、學習成長及應變能力五大構面，共建構三十七項壽險業經

營整合行銷績效衡量指標，並運用層級分析法（analytic hierarchy process, AHP）計算出構面及評估指標權重值。構面權重值依序為財務（0.415）、顧客（0.271）、學習成長（0.120）、內部流程（0.098）及應變能力（0.096）。

評估模型之有效性驗證，是以台灣經營整合行銷之某大型壽險公司為實證對

象，並與其競爭對手進行績效評估之分析比較，以雷達圖顯示該公司與競爭

對手在各構面之優劣情勢，對經營整合行銷業務，提供具體評價與建議。

關鍵詞：壽險業、整合行銷、績效評估、平衡計分卡、層級分析法


緒論 1986 年，在美國強力要求縮短台灣對美貿易順差壓力下，台灣壽險市場正式對美商壽險公司開放，准其來台設立分公司。嗣後 1992 年，全面開放台灣人新設保險公司，而在政府積極爭取加入國際貿易組織的政策下，1994 年起，政府全面開放美國以外的其他國家人壽保險公司來台設立分公司，這時

期壽險業者稱市場為壽險戰國時代，1999 年，壽險業者最多時達到三十四家，競爭非常激烈。在壽險戰國時代下，壽險業者為求生存發展，大多致力

於培養自己的業務部隊，加強商品創新，降價爭取業績，因此，保費收入節

節上升，卻也帶給業者經營上的鉅額虧損，此乃肇因於台幣定存利率僅 2%左右，而壽險預定利率相對很高，導致利差損非常嚴重，經營環境空前的艱

困。

壽險商品大多屬長期契約，商品銷售後的續繳率攸關企業的經營績效，因

此，專屬業務員的服務便格外重要，台灣及以外壽險業大多自己培養業務

員，採用直接銷售的通路，做好顧客的專屬服務，所以業務員的退休或離職

會影響到業務的持續發展，常常需要人員遞補，然而新進的壽險業務人員離

職率偏高、生產性普遍不佳，又有勞基法與勞退新制的成本，導致引進培育

新人的成本居高不下，可是沒有自己的業務組織，公司又很難持續發展，因

此，壽險業雖承受利差損的成本挑戰，面對經營虧損的難題，仍然需要持續

地引進業務人員。為了生存，壽險業者紛紛思索如何開源節流，若減少業務

員人數可以有效節省成本，但面臨舊顧客沒有足夠人力做好售後服務且新的

業務量勢必萎縮，所以大都積極往增加業外收入的方向發展。

壽險業務員起初是做關係行銷，必須跟顧客保持很好的關係。壽險的行銷大

多曾幫過客戶做家庭保障、理財需求分析，所以了解客戶的背景、需求、理

財習性及風險偏好。資深壽險業務員很多把工作當事業經營，非常重視對顧

客的服務。壽險業務員多屬面對面銷售方式，可以配合客戶的時間，到府服

務。因此，壽險業務員很適合提供客戶各種金融商品一站購足的服務，可以

增加服務客戶的機會、增加業務員的收入及壽險業的收益，如此作為正可以

解決壽險業面臨同業競爭以及人事成本居高不下的窘境。

壽險業從事金融商品整合行銷是現今台灣壽險業的重要發展趨勢，整合行銷

不僅帶給壽險業者營收利益，也帶給客戶便利的金融服務，所以大型壽險業

者都積極在做整合行銷。然而過去卻很少有專家學者對此議題深入研究，也


未曾建構相關的績效評估系統，傳統的研究大多探討壽險本業的經營績效，

專注於財務運用。如今因為經濟及金融環境的變遷，整合行銷對壽險業者的

經營與發展極為重要，所以本研究以建構壽險業整合行銷績效評估模型為

題，期能提供壽險業者經營整合行銷的參考與建議。

文獻探討

壽險業概述

根據台灣保險法第六條：「本法所稱保險業，指本法組織登記，以經營保險

為業之機構。本法所稱外國保險業，指依外國法律組織登記，並經主管機關

許可，在中華民國境內經營保險為業之機構。」保險法第十三條第一項：「保險分為財產保險及人身保險」。本研究範圍為『人身保險』。保險為將

風險移轉，是一種多數人合作，以分散危險，消化損失的制度。保險為社會

安全制度中極為重要的一環，保險業透過眾人的力量促使社會經濟的安定與

繁榮發展。

壽險業業務面：1995 年壽險業保費總收入共計 15,634.2 億元，較前一年成長7.26%。財務面：資產負債表顯現 1995 年底壽險業資產總額為 77,430.5 億,負債總額為 72,439.3 億，近幾年之相關資料如表一與表二所示（財團法人保險事業發展中心網站資訊 www.tii.org.tw 1996 年 4 月 29 日）。由統計報表可看出近年來台灣人投保率一直上升，同時壽險業資產佔金融機構資產比率愈

來愈高，壽險業還有很好的發展前景。

表一壽險業資產佔金融機構資產比率表單位：百萬元

年金融機構資產總額壽險業

資產總額比率（%）

2000 24,760,350 2,531,778 10.23

2001 26,215,570 2,831,666 10.80

2002 28,136,690 3,396,377 12.07

2003 31,376,130 4,627,987 14.75

2004 34,327,360 5,501,020 16.03

2005 37,578,660 6,573,797 17.49

2006 39,900,790 7,742,535 19.40

http://www.lia-roc.org.tw/�


表二人壽保險、年金保險投保率表

年人壽保險及年金保險

投保率（%）普及率（%）壽險平均分紅利率（%）

2000 121.41 243.38 5.15

2001 135.40 263.24 4.05

2002 143.70 265.10 2.31

2003 158.87 287.81 1.62

2004 166.30 298.43 1.52

2005 176.13 311.83 1.84

2006 184.01 317.00 2.20

壽險商品與製造業商品不同，壽險是一種無形商品，既看不見，也不能感覺

或試用，壽險商品是一種契約行為，在保險事故發生時能向保險公司求償權

利，但保險事故不知何時會發生，客戶從購買到理賠發生可能要經過很長的

時間，所以服務是非常的重要，也因為壽險行銷的難度高，所以人才被視為

公司最重要的資產。壽險業經營主要是業務經營及投資的經營，人壽保險事

業之經營與一般工商企業不同，具有如下特性：

1. 永續經營，善盡社會責任；

2. 以誠信為原則，注重企業形象；

3. 新契約引進愈多，當年度帳面虧損愈多；

4. 壽險事業人才的經營非常重要；

5. 壽險業財務管理非常重要。

綜合以上特性，可見人壽保險是一個需要永續經營的事業，財務穩健才能負

起對保戶的承諾，而與顧客的關係是長期而密切的，服務是恆久且持續的。

壽險業經營整合行銷探討

行銷可以用各種方式來進行，更可以結合不同的行業，以達到互利的目的。

Alder（1966）最早提出共生行銷（symbiosis marketing），將其定義為「兩個或兩個以上的獨立組織，為了提高彼此的市場潛能，所作的資源或活動之


聯盟」。Kalb（1998）提出共同行銷（co-marketing）的概念，有了共同行銷概念之後，就會改變以前的行銷觀念，從過去一對一的行銷，會慢慢轉為所

謂的「一次購足」或「一站購足」（one-stop shopping）。楊衍庚（2002）提到，「一次購足」的銷售模式於國外行之多年，歐洲銀行業及其他相關之財

務機構運用「一次購足」銷售模式延伸至相關連之行業，且成效顯著。台灣

加入 WTO 之後，金融業國際化，台灣銀行業參考國外金融體系跨入壽險商品銷售，具規模的壽險業也運用「一次購足」銷售其他金融商品。

「整合行銷傳播」（integrated marketing communication, IMC），亦有學者稱「整合行銷」（IM）或「整合傳播」（IC）。Foster（1990）認為，「整合行銷（傳播）就是透過適切的媒體，傳播適切的訊息，給適切的對象，引發

期望的回應；運用多種傳播工具擴散企業一致的聲音。」1991 年，美國西北大學麥迪爾新聞研究所（Medill School at North-West University）提出，由顧客或潛在消費者的立場為思考原點，從他們的角度來看整合行銷（傳播），

嘗試了解顧客及潛在消費者正在做的事；即應由外部顧客需求與動態，回視

內部的企業行銷與產品，提出「由外而內」（outside- in）的觀點。麥迪爾新聞研究所的 Schultz（1993）延續此觀點提出，「整合行銷傳播是一種長期間對顧客及潛在顧客發展，執行不同形式的說服傳播計劃案及潛在顧客開

發，並以決定及定義說明傳播計劃的發展形式及方法。」

台灣保險業發展之初，規定壽險與產險必須分業經營，直到 1992 年法令鬆綁，富邦產物成立富邦人壽，有計劃性將產、壽險共同行銷，1993 年，國泰人壽成立東泰產物（現更名為國泰世紀產物），國壽業務員招攬壽險商品及

推薦產險商品，此為產壽險業者跨業經營之濫觴。之後許多壽險與產險業者

透過結盟方式讓旗下業務員同時做壽險及產險招攬和服務工作，其中國泰世

紀產險公司的業務主要是透過國泰人壽業務員的推廣，做到業界第三大公

司，壽險業務員行銷的實力受到金融界的重視。立法院於 1998 年三月通過修正「保險業務員管理規則」。法令正式允許保險業務員得銷售產險、壽險

商品。

台灣的金融控股公司自 1990 年 11 月正式開始，目前經財政部已核准設立的金控公司計有 14 家。金融控股公司經營產生綜效，可以歸結來自規模經濟、範疇經濟和降低經營風險等三項。金融業剛開始發展金融商品跨業銷售時，

業者稱交叉行銷，隨著銷售商品多樣性，業者提供一站購足服務，此種金融

商品全方位銷售與服務稱為「整合行銷」。例如法令規定機車需投保強制險，


許多保戶便希望壽險業務員能夠服務機車保險，於是壽險業的服務項目變得

更多元化。不過目前金融商品仍然大同小異，同質性競爭激烈，所以通路相

當重要，因此，通路的交易成本與產品規模經濟往往是公司最後利潤的關

鍵，一個業務體系若能銷售多家不同金融公司的商品，則具有低成本的優勢。

近年來，壽險業因應台灣銀行利率持續低靡的經營風險及主管機關低預定利

率商品規定，紛紛推出投資型商品，而投資型商品是保險結合台灣及以外基

金的產品，因而需結合台灣及以外投信、投顧業者，使得壽險業務員從壽險

顧問漸漸轉型為理財顧問。針對台灣前幾大壽險公司整合行銷商品整理如表

三所示：

表三主要壽險公司整合行銷商品

金融商品

壽險公司

產險商品（汽機車保

險、房屋保險、

責任保險等）

銀行消金商品（信用卡、現

金卡、消費貸

款）

基金（投信、投顧基金）

證劵類商品（經紀業務為

主）

國泰人壽國泰世紀產險

商品國泰世華銀行

商品國泰投信及國泰投

顧商品國泰證劵經紀業

務

新光人壽新光產險商品新光銀行商品新光投信商品新壽證劵經紀業

務

南山人壽環球產險商品友邦信用卡友邦投信及友邦投

顧商品

富邦人壽富邦產險商品台北富邦銀行

商品富邦投信及富邦投

顧商品富邦證劵經紀業

務

安泰人壽泰安產險商品永豐信用卡 ING 投信及 ING 投顧商品


壽險業經營整合行銷利益與風險分別為：

一整合行銷的利益

1. 降低成本：運用既有的業務體系，增加業務員收入，減低業務員因收入不足需配合勞基法補薪的成本。既有的辦公生財器具，因整合行銷帶來

營收增加，固定成本得以降低。

2. 增加收入：經營整合行銷，有銷售的手續費收入，壽險業設計支給時將壽險公司利潤優先考慮，再發給業務員津貼，壽險業有穩定的收益。

3. 分擔企業風險：避免業務員因為保險業績起伏而收入不穩定，有效降低業務員的離職率，減低壽險業因本身壽險經營虧損，即單一事業經營風

險。

4. 增加對顧客的服務：提供顧客一站購足的優勢服務，增加業務員拜訪客戶及服務客戶的機會，提高顧客滿意度。

5. 員工金融專業知識提升：透過金融證照考取、金融商品銷售經驗，員工金融專業知識提升，也提升了壽險業務員與壽險公司形象。

6. 引進新客戶：汽、機車保險、信用卡與基金銷售困難度較低可以引進新顧客，將來有機會成為壽險新客戶。

7. 策略聯盟增加業績：結盟不同金融公司，幫忙銷售其金融商品，對方也幫忙銷售壽險商品。

8. 學習其他金融業的銷售與經營：透過整合行銷學習其他金融業知識，成立新金融公司時擁有既有顧客與經營經驗。

二整合行銷的風險

1. 銷售其他金融商品給自己顧客，自己顧客也成為別家公司客戶，若聯盟公司與他家壽險公司合作，顧客容易琵琶別抱。

2. 業務員專注銷售整合行銷商品而影響壽險商品銷售。

3. 顧客因為整合行銷商品的不滿意，而對壽險公司或業務員的忠誠度降低。


4. 壽險業投資型商品及理財區塊與其他金融商品有部分重疊，客戶選擇增加，而分散壽險業的業績。

績效評估

經營績效指標建立之目的在於，協助業者檢討營運缺失，了解經營實況，並

規劃未來方向。透過績效評估，讓各項活動成員，善盡職守，隨時因應客戶

需求，提供滿意的服務；使公司能維持其競爭上的優勢，創造最佳的經營績

效。

陳彩稚（1996）指出，保險事業經營上的二大核心課題：一是業務管理，二是財務管理。壽險業的績效評估主要是在財務經營的效率以及業務經營的效

率，茲就壽險業常用的績效評估方法簡述如下：

一財務比率分析：

財務比率分析（financial ratio analysis, FRA）在財務比率的使用上，主要是來衡量公司的清償能力，壽險公司累積龐大的責任準備金，資金運

用效率攸關公司的盈虧，甚至影響公司的清償能力。在運用上，大多採

用因素分析法來進行財務比率分析。

二資料包絡法：

資料包絡法（data envelopment analysis, DEA），最早的概念是由 Farrell（1957）所提出，主要是利用包絡線的技術代替個體經濟學中的生產函數，即在所有可能解中所形成最佳解之一條邊界。Charnes,Cooper & Rhodes（1978）提出 DEA，稱為 CCR 模式（總效率），利用 Farrell 對於多項投入及多項產出效率衡量的概念所形成的績效衡量方法。

三平衡計分卡：

平衡計分卡（balanced score card, BSC）由哈佛大學教授 Kaplan & Norton（1992）提出，以多元性觀點探討績效，同時考慮財務性與非財務性指標，從財務、顧客、企業內部流程和學習與成長四個構面來衡量

績效。

壽險業績效衡量僅著重財務觀點，使用財務比率分析（FRA），此方法的優點為，可以看出壽險公司的財務情形、清償能力，缺點為未衡量組織績效，


無法達到全面績效評估之目的。資料包絡法（DEA）被廣泛應用在分析與生產力或效率有關的研究上，由於保險業具有多項投入與產出的特性，運用此

方法可以處理多項投入與產出之效率衡量，評估結果為綜合指標，易做效率

比較，缺點為衡量時同質性越高，效果才有意義。平衡計分卡（BSC）的優點為，針對不同利害關係對象發展出績效指標，能夠有效協助規劃公司整體

營運目標，缺點為產出指標沒有執行面之內涵。

本研究整理前述各種壽險業績效評估方法之整理，請見表四。績效評估指標

彙整表，請見表五。

表四壽險業績效評估方法之整理

評估方法研究者研究主題

財務比率分

析馮義城（1994）人壽保險業財務狀況集群分析之研究

許義松（1997）台灣壽險公司經營能力分析

資料包絡法鄭秀娟（1996）台灣地區壽險業經營績效之研究

楊慧琦（2002）應用資料包絡法在台灣壽險業經營效率分析之研究

財務比率 + 資料包絡法

陳芳馨（2002）台灣壽險業經營績效之研究─財務比率與資料包絡法之應用

平衡計分卡曾真真、高子荃、何雍慶（2005）

以平衡計分卡觀點探討業務體系、人力資本對壽險業經

營績效之影響

表五台灣壽險業之績效評估指標彙整表

作者研究主題評估指標

鄭秀娟（1996）

台灣地區壽

險業經營績

效之研究

財務面：1.營業純益率 2.總資產報酬率 3.業主權益報酬率 4.投資收益率 5.資產運用率 6.流動比率 7.負債比率 8.業主權益對有效契約額 9.不動產對業主權益比率 10.業主權益變動率 11.準備金變動率 12.佣金及費用對保費比率 13.新契約費用率 14.盈餘釋出率 15.保費收入變動率 16.新契約平均保額 17.有效契約平均保額 18.費用及損失率

品質面：1.失效解約率 2.保單繼續率 3.與顧客間的溝通 4.取得顧客之信任 5.了解顧客之需求 6.業務員專業素質 7.設有保戶服務及申訴部門 8.提供服務的即時性 9.服務態度 10.售後及理賠服


務

業務面：1.總保費市場佔有率 2.新契約市場佔有率 3.有效保額淨增加率 4.新契約成長率 5.新契約率 6.公司形象 7.公司對外界變化的適應力 8.員工總人數 9.員工薪資水準 10.員工生產力 11.員工曠職率 12.員工流動率 13.員工在公司發展前途

葉澤菁（2000）

壽險業經營

績效衡量指

標之研究

1.保單取得成本 2.純益率 3.淨值報酬率 4.損失率 5.費用率 6.資產報酬率 7.每一員工純益額 8.每一員工銷貨額 9.人員脫退率（外勤人員）10.保單繼續率 11.資金運用效益 12.新契約保費成長率 13.營收成長率

陳芳馨（2002）

台灣壽險業

經營績效之

研究─財務比率與資料包

絡法之應用

1.負債佔資產比率 2.長期負債佔資產比率 3.流動比率 4.速動比率5.初年度保費比率 6.保費收入變動率 7.業主權益變動率 8.淨利變動率 9.各項責任準備金變動比率 10.各項責任準備金對資產比率11.資金運用比率 12.資產報酬率 13.資金運用收益率 14.投資報酬率 15.稅前純益對總收入比率 16.資本對業主權益比率 17.業主權益對負債比率 18.業主權益對總資產比率 19.保單繼續率

李兆章（2004）

台灣地區壽

險公司經營

績效指標之

分析

經濟環境：1.失業率 2.平均每人國民所得 3.股票年報酬率 4.本國銀行利率

財務特性：1.流動比率 2.擔保放款對資產比率 3.不動產投資對資產比率 4.總資產自然對數 5.股東權益的自然對數 6.壽險準備對總準備比率 7.準備金對資本及盈餘比率 8.再保費對資產比率 9.保單貸款對總資產比率

曾真真高子荃何雍慶（2005）

以平衡計分

卡觀點探討

業務體系、人

力資本對壽

險業經營績

效之影響

財務構面：1.銷售額 2.收入成長 3.成本節省 4.生產力改善 5.資產利用率

顧客構面：1.市場佔有率 2.顧客獲利率 3.顧客忠誠度 4.顧客佔有率 5.顧客滿意度

內部程序構面：1.完美顧客服務 2.創新 3.提供低成本產品 4.提供低成本服務

學習與成長構面：1.員工滿意度 2.留職率 3.提高員工能力 4.資訊系統能力

田祖武等人（2005）指出，整合行銷傳播是以策略性方式，從利益關係人觀點出發，由外而內，以雙向溝通方式，探究其真正的需求，發展並執行各種

不同形式的說服性傳播計劃，並針對所有利害關係人，發出持續且一致性的


訊息，使其達到最大綜效，以產生購買行為及合作關係。整合行銷績效評估

從企劃面與執行面角度衡量如高階主管支持度、預算分配方式、部門協調

性、訊息一致性、公司策略性的規劃、利益關係人的導向及資料庫的使用效

率，都會影響到運作成效。從收益性角度衡量有市場佔有率、顧客收益性、

顧客終身價值、顧客滿意度、顧客忠誠度。表六為台灣對整合行銷績效評估

之研究成果。

表六台灣整合行銷之績效評估相關文獻彙整表

作者研究主題評估指標

李美慧（2001）

整合行銷傳

播績效指標

之建構與衡

量

企劃面：1.利益關係人導向 2.資料庫的使用 3.整合行銷傳播企劃流程之規劃 4.高階主管支持度

執行面：1.部門協調性 2.訊息一致性 3.預算分配方式 4.行銷傳播工具互補性 5.注重雙向溝通

收益性：1.巿場佔有率 2.顧客收益性 3.終身顧客價值 4.購買次數指數

滿意度：1.顧客滿意度 2.顧客忠誠度 3.利益關係人構面 4.傳播工具效果

黃齡嬌（2002）

整合行銷傳

播工具之應

用與效果評

估研究—

以線上遊戲

為例

財務面：1.利潤 2.銷貨收入 3.現金流量

顧客面：1.顧客滿意度 2.顧客忠誠度 3.顧客收益性 4.終身顧客價值 5.購買次數分析 6.推薦指數 7.顧客佔有率

媒體暴露面：1.媒體暴露 2.產品印象 3.個人接觸

企劃面：1.目標的設定 2.顧客導向 .利益關係人導向 4.資料庫的使用效率 5.策略性規劃行銷企劃流程

執行面：1.行銷人員對於傳播工具特性的掌握能力 2.內部溝通的質與量 3.傳播訊息的一致性 4.部門協調性 5.雙向溝通注重程度 6.部門共識性 7.員工支持度 8.高層管理者支持度 9.預算分配的合理性 10.行銷傳播工具的互補性

傳統上，金融業標榜「專業分工」，大部分國家多採分業制度，金融業的整

合發展最早在歐洲，以德國的綜合銀行體制為典範。美國金融業採分業經營

一直到 1999 年通過「金融服務業現代化法」（financial service modernization act of 1999）。日本於 1997 年修訂「獨佔禁止法」將第九條規定廢止，在同


年 12 月 5 日亦通過「金融控股公司整備法」、「金融控股公司創設特例法」等相關法案，並於 1998 年 5 月正式實施。台灣則於 2001 年 6 月通過金融控股公司法。台灣壽險業起初運用自己既有的組織進行產壽險的交叉行銷，

逐漸擴展成整合行銷。足見壽險業跨足整合行銷領域，全球都是近年來的

事，因此，相關文獻發表甚少。

過去評估壽險業績效大多運用財務比率分析，但隨著投資型商品盛行，保戶

所繳的錢大多鏈結在投信投顧的基金上，壽險業可自行運用資金減少，只運

用財務比率分析不能顯現壽險業的經營現況。而壽險業對原有保戶進行金融

商品整合行銷能力，帶動組織效能與效率提升，在現階段壽險業經營績效很

重要。若以平衡計分卡作為衡量之架構基礎，即可發展出全面性的績效目

標，較符合現在壽險業經營方向。其中，整合行銷績效衡量方面應著重於整

合行銷之整合程度，如利益關係人導向、部門協調性、企劃流程規劃等，這

方面績效與平衡計分卡的內部程序及學習成長相關。在整合行銷績效面如顧

客收益性、顧客滿意度、顧客忠誠度、利益關係人構面及市場佔有率等，則

與平衡計分卡的顧客構面有關。

平衡計分卡由哈佛大學教授 Kaplan & Norton（1992, 1993, 1996）提出，從財務、顧客、企業內部流程和學習與成長四個構面，連結策略與行動以作為組

織績效衡量的工具。Kaplan & Norton（1996）認為，平衡計分卡中，平衡代表短期與長期目標之間的平衡、財務與非財務之間的平衡、落後指標與領先

指標之間的平衡及外部與內部的平衡。即平衡企業目標、策略與管理指標間

之互動關連，改善組織與流程效能，達成企業經營目標。計分卡（score card）即企業績效的管理指標，有別於傳統財務型指標的應用，著重於供應鏈流程

與資源運用的整體性指標，以協助企業有效經營管理與風險預防，提供經營

階層即時性管理指標之訊息。

運用平衡計分卡建構績效指標，為質化績效評估方法，平衡計分卡乃以利害

關係人觀點發展產出目標，並據以轉換為績效指標，故績效指標具有多元性

質。然而欲將多元目標加以整合成整體績效，常涉及權重公平性之爭議，為

解決此一問題常需依靠量化方法，加權法（weighted sum model）是最常用的一種方法。層級分析法（analytic hierarchy process, AHP），可以進行各層級要素間之成對比較，將比率尺度劃分為等強、稍強、頗強、極強、絕強，再

加上介於二者之間的強度，共分成九個等級，其比重分別為 1 到 9。將各層級要素間進行成對比較，再經由比例尺度予以量化，建立成對比較矩陣，求


出成對比較矩陣的特徵向量，代表各要素間之優先程度或重要性，同時求算

出特徵值，以評定每個成對比較矩陣一致性強弱程度，作為評估之資訊。AHP將每一個方案下的各項準則延展分為各不同層級，將關心問題利用層級化方

式展開，每個層級的項目各自獨立，由下而上求算各層的相對權重而加以彙

總，選擇權重值最高方案為決策的最適方案。本研究將以平衡計分卡（BSC）概念為質化方法之基礎，再以層級分析法（AHP）為量化方法，作為計算績效指標之權重工具。

壽險業經營整合行銷評估模型建構

研究架構

研究架構共分為三個階段。第一階段為初步評估指標架構：主要以平衡計分

卡（BSC）為基礎，彙總壽險業績效評估和整合行銷相關文獻，輔以壽險業及整合行銷的特性為參考，進行分析、整理及歸納，訂定出初步的評估指標。

第二階段為評估指標修正：評估指標之修正係以專家深度訪談方式進行，為

符合實際需要及應運之可行性，藉由問卷諮詢，彙整實務專家意見，進行衡

量架構與評估指標的修正及調整。第三階段為評估模型建立：藉由修正過的

指標架構，進行經理人及相關人員的問卷調查，運用層級分析法（analytic hierarchy process, AHP）計算構面及評估指標間的相對權重值，以確認績效評估模型的建立。

初步評估指標架構

壽險業經營整合行銷之績效衡量指標架構，主以平衡計分卡（BSC）之四大構面為基礎，為了因應金融法令的修改、競爭環境的變化、客戶需求的轉移、

整合行銷商品推陳出新等因素，另選定應變能力為第五個構面。（一）財務

構面：具體目標有開發整合行銷新市場、開發新客戶群、提升市佔率等，共

發展出 13 項衡量指標。（二）顧客構面：反應顧客對整合行銷一站購足成功之評價，主要指標有顧客獲利率、顧客忠誠度、顧客滿意度等，共發展出

13 項衡量指標。（三）內部流程構面：以金融商品整合行銷的運作協調，各部門的溝通合作，以達到組織的目標，共發展出 13 項衡量指標。（四）學習與成長構面：主要反應員工對組織成功之評價，應以提高員工能力、整合

行銷商品行銷能力、知識管理能力及激勵，員工滿意度等，共發展出 12 項衡量指標。（五）應變能力構面：配合法令修改、策略公司的變化、整合行


銷衍生的問題處理，壽險業面對經濟環境變化的適應等，共發展出 10 項衡量指標。五大構面初步評估指標共計 61 項。

評估指標修正

經由相關文獻及理論探討，建構壽險業整合行銷績效評估指標架構，為確認

實務應用之可行性，採用專家深度訪談與問卷調查方式進行意見蒐集，藉由

專家之專業知識與豐富實務經驗，修正績效評估模型中之各項指標。

第一階段的專家問卷，依工作屬性區分為整合行銷企劃部、業務部、經營管

理部及售後服務部四種領域，且每一工作領域各遴選 2-4 位具有 5 年以上工作經驗或整合行銷專案人員做為訪談對象，進行專家問卷調查。其發放方式

有親自訪談和電子郵件（e-mail）兩種。親自訪談部分，於訪談前先以電話徵詢訪談人意願並告知大致訪談內容，再約定時間親自面對面訪談；電子郵

件傳送部分配合電話訪談方式進行。共發放 12 份專家問卷，收率為 100%。

專家問卷採用二點量表方式呈現，分別為指標可用性之「適合」與「不適合」

兩個選項。並設有指標修正意見欄及建議指標欄，給受訪專家充分表達意

見，作為指標修正參考。本研究對專家問卷調查結果採取的篩選方式為：填

答「適合」之相對次數達 91.7%（含）以上者，予以留用。91.7%以下 80%以上者，納入合併或修正參考，再與專家討論後決定是否留用，其餘則全數

刪除。專家樣本結構，如表七所示。而最終之層級架構與評估指標共計 37項，則彙整於表八。

表七專家問卷樣本描述表

樣本特微樣本人數百分比（%）

年齡

40-49 歲 8 66.7%

30-39 歲 3 25%

20-29 歲 1 16.7%

年資

21 年以上 1 8.3%

16-20 年 6 50%

11-15 年 2 16.7%

6-10 年 0 0

5 年以下 3 25%


工作屬性

企劃 5 41.7%

行銷 3 25%

管理 2 16.7%

售後服務 2 16.7%

表八專家問卷調查結果彙總表

評估指標

財務構面顧客構面內部流程學習與成長應變能力

1 開發整合行銷新市場

一站購足服務售後服務流程簡化能力

業務員增加整

合行銷能力整合行銷衍生問

題處理能力

2 引進壽險新契約

顧客滿意度增

加單一窗口服務

能力專業證照考取策略合作公司掌

握能力

3 整合行銷手續費收入

顧客再購壽險

增加率研發新金融商

品能力開發顧客新需

求能力與策略合作公司

客戶重疊處理能

力

4 整合行銷銷售獲利比率

增加對業務員

滿意度人力資源共用金融商品知識

提高新商品轉換速度

5 整合行銷對盈餘貢獻度

因整合行銷引

進新客戶策略聯盟公司

溝通能力教育訓練滿意

度資訊系統配合能

力

6 營收成長整合行銷顧客貢獻度

部門協調能力知識管理的運用

整合行銷問題損

及商譽危機處理

7 降低營業單位成本

形象與商譽增

加創新能力激勵與員工目

標達成率

8 組織成本下降壽險顧客購買整合行銷商品

重疊率

多角化經營管

理能力


評估模型建立

層級分析法（AHP）是一套多目標決策方法，由 Saaty（1980）提出，經過匯集學者專案的意見，把複雜的問題系統分割為階層次序的屬性，利用兩兩

相比較的方法，讓決策者在多個評估準則間作權衡，經過分析後，就能為所

有的評估準則建立優先順序的排列，達到決策的目的。AHP 方法在進行評估時，主要分為五大步驟：

一問題認定與要素分析：將所需問題利用群體決策法，如德菲法、腦力激盪法及專家會議等方法，將所需考慮的因素逐一列出，再利用系統化方

式與歸納整理劃分為層級形式。

二建立層級結構：依各項評估要素之相互關係與獨立性程度劃分層級。

三問卷設計與填寫：參考學者及專家意見為主要架構，透過專家填寫。

四建立成對比較矩陣：層級分析評比方式是以上一層級之要素為評估基準，與下一層級之子要素進行要素間重要的成對比較，再根據下表的評

估尺度，比較每兩個要素間相對重要程度。其採用名目尺度，設定其相

對重要性的比值（ratio）。將名義尺以絕強（9.1）、極強（7.1）、稍強（3.1）、相等（1.1）、稍弱（1.3）、頗弱（1.5）、極弱（1.7）、絕弱（1.9）等劃分九級，以提高研究效度。最後進行問卷的填寫，由於採用成對比較矩陣的方式，下方之三角形為上三角形之倒數，所以僅

需比較 n（n-1）/2 次，即可求出全部之答案。

五層級權重的計算：可以透過 Expert Choice 軟體的支援，計算特微值與特微向量。

1. 一致性指標（consistency index, CI）：C（I =λMAX-n）/（n-1）

其中 n 為層級因素個數，λMAX 為評估者所建立比較矩陣之特微值。若 CI≦0.1，表示決策者在建立成對比較矩陣時，此成對比較矩陣一致度視為滿意。

2. 一致性比率（consistency ratio, CR）： CR =（CI）/（RI）

若 CR≦0.1，表示決策者在建立成對比較矩陣時，對於各要素權重判斷的偏差程度尚在可以接受的範圍內，亦即具有一致性。


計算各層級要素間的權重後，再進行整體層級權值的計算，最後依各選擇方

案的總權值，決定決策目標的最佳方案。

根據層級分析法（AHP）之執行步驟，針對修正後的評估指標，進行問卷調查，對象包括整合行銷企劃專家、行銷經理人、壽險經營經理人及售後服務

系統專家等，分別從台灣前六大壽險公司中上述工作領域選定 1-4 人以符合顧客構面、內部流程、學習成長、應變能力及財務構面問卷調查對象，各構

面皆有相關專家參與 AHP 問卷，以符合各個利害關係人所關注的整合行銷績效。本問卷樣本資料：採事先遴選的專家，先以電話預約，因各構面下細

項指標較多，所以請專家先仔細閱讀，並詳細說明，再做填寫，以求問卷的

效度，共發出 32 份，回收 32 份，有效問卷為 30 份，有效率為 93.8%。

表九問卷調查樣本描述表

問卷調查對象問卷調查份數

發放回收無效有效

整合行銷企劃專家 8 8 0 8

行銷經理人 12 12 1 11

經營管理階層 6 6 1 5

售後服務部門 6 6 0 6

合計 32 32 2 32

將問卷調查所得資料進行分析與整理，以取得各項評估指標之權重值，並確

認具有一致性。AHP 問卷調查結果如表十所示，整體而言，以財務構面分數最高，顧客構面次之，再者為學習成長、內部流程及應變能力。無論何種工

作屬性及不同公司都呈現高度的一致性，此權重表現說明，財務構面是壽險

業經營最重要的命脈，所以壽險業積極推廣整合行銷；顧客構面方面權重也

很高，顯見壽險業期待透過整合行銷增加顧客滿意度，創造與保戶雙贏的局

面。


表十壽險業整合行銷績效評估模型

構面權重指標權重構面權重指標權重

財務 0.415

開發整合行銷新市場 0.270

顧客 0.271

顧客滿意度增加 0.206

引進壽險新契約 0.114 一站購足服務 0.180

整合行銷對盈餘貢獻

度 0.114 形象與商譽增加

0.126

整合行銷手續費收入 0.112 增加對業務員滿意度 0.125

營收成長 0.109 因整合行銷引進新客

戶 0.104

整合行銷銷售獲利比

率 0.097 整合行銷顧客貢獻度

0.094

組織成本下降 0.094 壽險顧客購買整合行

銷商品重疊率 0.085

降低營業單位成本 0.091 顧客再購壽險增加率 0.080

內部流程

0.098

售後服務流程簡化能

力 0.190

學習

成長 0.120

業務員增加整合行銷

能力 0.205

創新能力 0.159 激勵與員工目標達成

率 0.190

多角化經營管理能力 0.146 開發顧客新需求能力 0.165

單一窗口服務能力 0.134 知識管理的運用 0.127

部門協調能力 0.119 金融商品知識提高 0.117

研發新金融商品能力 0.094 教育訓練滿意度 0.110

策略聯盟公司溝通能

0.082 專業證照考取 0.086

人力資源共用 0.075

應變 0.096 整合行銷衍生問題處

0.298


能力資訊系統配合能力 0.179

整合行銷問題損及商

0.166

策略合作公司掌握能

0.126

新商品轉換速度 0.123

與策略合作公司客戶

重疊處理能力 0.108

註：所有樣本皆通過一致性檢定（CR≦0.1）

模型發展與實證分析

個案公司介紹

個案公司 C 公司成立於 1962 年，市佔率一直高居壽險業界第一（1993 年23.32%、1994 年 23.14%及 1995 年 22.54%），營業收入最大，盈餘也最多，為台灣第一家壽險股票上市公司。1993 年成立產險事業，1993 年跨入銀行業的經營，2000 年投信開始營運，2001 年以 C 公司為主體成立金控，現為台灣第一大金控公司，2003 年與中國大陸東方航空集團合資於上海成立同名的壽險公司，為台灣金融業第一家在大陸核准營業的公司，2004 年證劵成立，在金融領域全方位發展。自從產險成立，個案公司就積極發展整合行銷，

靈活運用既有壽險組織拓展，讓旗下陸續成立的金融公司得到很好的業績與

市佔率。

在壽險市場競爭上，C 公司主要競爭對手有同為擁有金控架構的 S 人壽公司及 F 人壽公司，擁有豐富國際跨國壽險經營經驗的 AIG 集團所屬 N 人壽公司及 ING 集團所屬 I 人壽公司，目前這五大壽險公司在競爭的壽險業 1995年市佔率為 60.82%。目前五大壽險公司在壽險市場競爭外，全都有經營整合行銷業務，形成另一個商場上的競爭，表十一為五大公司之經營績效比較表。


表十一壽險業經營績效比較表

公司名稱市佔率營業收入稅前利益

1994 年度 1995 年度 1994 年度 1995 年度 1994 年度 1995 年度

C 人壽 23.14% 22.54% 5542.44 億 6062.16 億 167.05 億 99.17 億

S 人壽 10.9% 11.61% 2549.53 億 3050.38 億 78.05 億 111.38 億

F 人壽 5.5% 4.8% 1137.46 億 1279.49 億 23.93 億 28.44 億

N 人壽 14.3% 14.4% 3231.29 億 3769.35 億 37.56 億 68.17 億

I 人壽 7.46% 7.47% 1452.74 億 1711.48 億 49.69 億 48.87 億

績效評估模型驗證

針對個案公司整合行銷做案例分析，進行評估模型之驗證，選擇與整合行銷

相關部門六人分別填寫「壽險業整合行銷績效衡量指標評分問卷」，依整合

行銷運作績效表現評分，評分問卷採用李克特量表（Likert's Scale）的五點量表式等距給分，「優」5 分、「良」4 分、「可」3 分、「差」2 分、「劣」1 分。本次績效考核期間為 2007 年 1 月至 3 月。依照實際評估結果，分析 C公司目前在各構面的績效評估及結果表現，如圖一所示。

3

3.5

4

4.5

5

績效分數 4.467 4.755 3.929 4.71 3.658

財務顧客內部流程學習成長應變能力

圖一 C 公司各構面績效評鑑圖

C 公司在財務、顧客及學習與成長三個構面具有一定水準，因為個案公司一直都非常重視顧客服務，所以顧客構面分數最高（4.755）。學習與成長構面分數（4.710）表現傑出，因個案公司一直致力於員工教育，重視員工的學習與成長，在評分上得到認同。財務構面分數（4.467）雖有水準表現，但不如


預期，原因為該金控集團以 C 公司扶助旗下銀行、產險及投信公司，所以在手續費收入及整合行銷獲利比率兩項指標得分較低。C 公司在內部流程（3.929）及應變能力（3.658）表現稍弱，在與策略合作公司溝通能力及部門協調能力兩項指標表現分數較低，這方面應該加強，而應變能力表現最

差，顯現個案公司有一般大型化組織的通病，在處理事情決策不夠明快。

以各評估指標為單位，衡量 C 公司在各別項目之表現狀況。

一衡量時機的選擇：

依目的不同，衡量時機的選擇主要有兩個，考核人員可視需要辦理：

1. 每季定期衡量：定期衡量之目的在經由固定一段時間數據的比較，了解壽險業整合行銷在五項績效構面之變化消長趨勢和比較個別優劣情

勢，定期觀察此五項績效構面表現。

2. 不定期衡量：配合公司特別衡量的目的，如：（1）新商品推出、法令修改及有新策略合作公司時。（2）當某一構面表現有衰退趨勢時，可不定期進行相關部門績效評估，以了解其衰退原因，予以修正。

二衡量內容的選擇：

可選擇進行所有構面完整的衡量，或依需求選擇部分構面進行衡量。

三績效衡量的強度：

對於衡量結果的顯示，經營者在解讀衡量時，可參酌評價燈號方式，將其績

效評估衡量結果同樣以燈號呈現，如表十二所示，以綠燈、黃綠燈、黃燈、

紅燈四種燈號加以評價，定期觀察這五項績效構面表現，預做因應。


表十二評估結果顯示燈號表

平均分數評價代表意涵

4 分至 5 分綠燈該構面或指標之狀況健全，運作符合公司預期。

3 分至 4 分黃綠燈該構面或指標之狀況尚稱健全，運作方面有改善空

間，較弱部分需持續加強。

2 分至 3 分黃燈該構面或指標之狀況存有若干問題，應提出改善建

議，增加不定期衡量，監控是否改善，以免績效持續

下滑。

1 分至 2 分紅燈該構面或指標有嚴重問題，應立即提出行動方案，檢

討策略方向。

同業績效評估比較

2007 年第一季 C，S，F，I 四家公司的整合行銷績效評鑑雷達圖，如圖二所示，構面績效得分愈高雷達圖形所佔面積愈大。由圖二雷達圖可看出，C 公司績效評鑑以顧客、財務、學習成長總分最高，相對顯現優勢，劣勢則為內

部流程及應變能力。S 公司表現平穩，優勢在於內部流程及應變能力，其中應變能力業界表現最好，劣勢在內部流程。F 公司優勢在內部流程及學習成長，劣勢則為應變能力。I 公司各構面表現都有不錯成績，優勢在顧客及學習成長，劣勢則為內部流程及應變能力。

3

4

5財務

顧客

內部流程學習成長

應變能力CSFI

圖二 C，S，F，I 公司績效評鑑雷達圖


根據所計算出的各構面 AHP 權重值結果顯現，以財務構面部分最高，顧客次之，此二項比重佔 68.6%，代表壽險業整合行銷，一切生產活動以增加客戶滿意度及增加公司收入為主，個別指標權重值較高為開發整合行銷新市

場、引進壽險新契約、整合行銷對盈餘的貢獻度、顧客滿意度增加、一站購

足服務、形象與商譽增加等。但值得注意的是，AHP 問卷調查結果以應變能力及內部流程權重分數最低，恰巧在這四家公司評鑑結果，其中三家公司以

壽險組織通路為該集團發展重心的公司，以此二項構面得分最低，而 F 公司非以壽險組織通路為該金控重心，評鑑結果則有不同。

研究發展與建議

研究上述資料約可對個案公司的整合行銷策略做出如下具體施行建議：

（一）、四家公司在整合行銷各個績效構面雖各有優劣，但大致上評分結果

分數高低與四家公司壽險市佔率及整合行銷的營收呈現一致性表現。四家公

司在整合行銷業務方面都有很好成績，評分結果屬於綠燈及黃綠燈表現。

（二）、壽險業發展整合行銷已趨成熟，多家業者已經有很好成績，透過衡

量，才能對生產活動各個環節進行改善，而不用等到最後財務報表數字的出

現，才檢討缺失。由評鑑分數看出，四家個案公司在內部流程與應變能力得

分數較低，業者大多追求較易察覺的營收數字，而忽略公司長期競爭優勢是

在於公司內部管理與應變能力，在此兩項構面有改進空間。（三）、四家個

案公司在五大構面績效分數排序都雷同，可見業界都彼此參考對手公司的整

合行銷經營方法，業者可以發展差異化，增加競爭優勢。（四）、綜合上述

結果，可對經營整合行銷提出具體策略如表十三所示。

表十三具體策略施行建議

公司建議與方向

C 利用最多壽險顧客的資源，最大組織的優勢，持續積極發展，部門協調能

力應迅速改善，增闢與策略合作公司溝通管道。

S 擁有顧客多及應變能力強的優勢，適合快速推出新商品搶攻市場，加強員

工開發顧客新需求能力的教育訓練。

F 教育的優勢及集團完整金融商品的優勢，拓展壽險組織，增加服務據點，

再加強顧客服務及經濟規模後降低組織成本。

I 員工專業形象的優勢及顧客忠誠度高的優勢，可自由選擇策略合作公司，

成長空間大，策略合作公司協調溝通要加強。


壽險業的各項經營指標，尤其是財務指標，在各公司的資訊公開中都有揭

露，所以容易比較績效的好壞。但在整合行銷部分卻沒有公開資訊，本研究

以顧客滿意、公司財務、成本導向、員工學習成長及風險控管等為基礎，所

發展之績效評估系統，確實能衡量不同利害關係者在整合行銷所表現的績

效。依此，壽險業可以衡量組織的特性，選擇適當策略合作公司，創造公司

與顧客雙贏的整合行銷策略。

壽險業整合行銷雖然在全球發展是近年來才開始，台灣因有法令的配合、壽

險業優勢的行銷能力、業務員到府服務的特性、網路資訊的發達、顧客關係

管理的運用、顧客接受程度高等優勢，因此，得到很好的發展，壽險業也因

而愈來愈重視整合行銷帶給公司經營的新利基。壽險業在組織發展的策略

上，部分業者認為組織是成本的負擔，但已發展整合行銷的壽險業，則認為

組織是行銷通路的優勢，擅用此優勢創造商機。

本研究針對調查的四家公司，給予各構面之燈號評價如表十四所示。

表十四四家公司實際績效評價燈號

公司財務顧客內部流程學習成長應變能力

C 綠燈綠燈黃綠燈綠燈黃綠燈

S 綠燈綠燈黃綠燈綠燈綠燈

F 黃綠燈黃綠燈黃綠燈黃綠燈黃綠燈

I 綠燈綠燈黃綠燈綠燈黃綠燈


結論與建議台灣壽險業經過多年的努力，多數業者都擁有眾多的保戶，正積極對原有保

戶進行金融商品整合行銷，以提高顧客滿意度及增加公司的營收，期以創造

經營的新利基。

本研究探討壽險業經營整合行銷績效評估模式，以平衡計分卡（BSC）為基礎架構，針對產業特性，彙整壽險業經營績效指標，以及整合行銷績效指標。

藉由專家深度訪談，歸納及篩選，訂定財務、顧客、內部流程、學習成長及

應變能力五大構面，建構三十七項經營整合行銷績效評估指標，並運用層級

分析法（AHP）計算出構面及評估指標權重值。五大構面之權重值依序為：財務（0.415）、顧客（0.271）、學習成長（0.120）、內部流程（0.098）及應變能力（0.096）。

評估模型之有效性驗證，是以台灣經營整合行銷之某大型壽險公司為例，並

與其他三家競爭對手進行績效評估之分析比較，以雷達圖顯示該公司與競爭

對手在各構面之優劣情勢，對經營整合行銷業務，提供具體評價與相關建議。

因為現有之壽險業整合行銷研究成果與相關文獻甚少，本研究雖竭盡所能收

集、彙整資料，期使研究內涵符合個案公司及其產業特性，建構出理想的績

效評估模型。惟受限於觀察時間與研究對象，難免不够完備，因此，對後續

研究提出若干建議：

一各家壽險業者可能對於整合行銷的經營策略有所不同，後續研究者可針對整合行銷策略的改變進行長時間觀察，評估策略改變對本研究所提出

之績效評估模型的影響。

二本研究主要是以壽險業經營整合行銷為研究對象，所得結果並不完全適合套用其他金融系統經營的整合行銷。後續研究可針對其他金融通路經

營整合行銷的關連性，尋找所有能代表該金融通路公司做調查。

三本研究主要是壽險公司經營整合行銷的績效評估，以壽險公司經營者的角度來衡量整合行銷績效，若後續研究者對整合行銷議題有興趣，可以

從顧客的角度來分析金融商品的整合行銷。


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