2009apv - aarhus universitet...kap 1: resume og oplÆg til diskussion baggrund aarhus universitet...

Aarhus UniversitetArbejdsmiljøsektionenAdministrationen, bygning 1430Nordre Ringgade 18000 Århus C

Tlf.: 89 42 67 50E-mail: [email protected] www.arbejdsmiljo.au.dk

APV 2009Psykisk arbejds-Pladsvurdering

2009apv

ARBEJDSMILJØSEKTIONENAARHUS UNIVERSITET

RAppoRT NR. 3

DET JoRDbRUgsviDENskAbEligE FAkUlTET

REsUlTATER og NøglETAl

Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009

Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet

Rapport nr. 3

Resultater og nøgletal

Arbejdsmiljøsektionen Aarhus Universitet

Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009

Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet

Rapport nr. 3

Resultater og nøgletal

Arbejdsmiljøsektionen Aarhus Universitet

Psykisk ArbejdsPlAds- Vurdering 2009 1det jordbrugsVidenskAbelige

FAkultet

Arbejdsmiljøsektionen

Aarhus Universitet Administrationen, bygning 1430 Nordre Ringgade 1 8000 Århus C Sektionsleder: Anders Kragh Moestrup

Rapporter i serien Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Aarhus Universitet

Rapport nr. 1: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Aarhus Universitet. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 2: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Det Naturvidenskabelige Fakultet. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 3: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 4: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Danmarks Miljøundersøgelser, AU. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 5: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 6: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 7: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 8: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Det Humanistiske Fakultet. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 9: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Det Teologiske Fakultet. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 10: Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009, Fællesadministrationen, AU. Resultater og Nøgletal. Rapport nr. 11: Teknisk rapport for Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009

Psykisk ArbejdsPlAds- Vurdering 20092 det jordbrugsVidenskAbelige

FAkultet

Analysegruppe: Centerleder, lektor, Torben K. Jensen, Center for Læring og Uddannelse, SAM, AU Forskningsmedarbejder, cand.scient.pol. Kim Jesper Herrmann, Center for Læring og Uddannelse, SAM, AU Fuldmægtig, Jacob Søndergaard Jensen, Arbejdsmiljøsektionen, AU B.A. antropologi og humanistisk organisationsudvikling, Henriette Lynderup, Arbejdsmiljøsektionen, AU Stud.merc.IB., Ann-Kathrine Brigsted Pedersen, Arbejdsmiljøsektionen, AU Stud.psych., Rikke Brandt, Arbejdsmiljøsektionen, AU Stud.scient.pol., Aziza Bjorholm-Petersen, Arbejdsmiljøsektionen, AU Stud.soc. erhvervsøkonomi og samfundsfag, Steffen Brandbyge Olsen, Arbejdsmiljøsektionen, AU Stud.scient.pol., Anne Andreassen, Arbejdsmiljøsektionen, AU

Anvendte forkortelser og betegnelser:

AU Aarhus Universitet DJF Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet Fødevare Fødevarekvalitet GBI Genetik og Bioteknologi Havebrug Havebrugsproduktion Husdyr Husdyrsundhed, Velfærd og Ernæring JPM Jordbrugsproduktion og Miljø Jord.tek Jordbrugsteknik PBS Plantebeskyttelse og Skadedyr Sekr. Fakultetssekretariatet VIP Videnskabeligt personale TAP Teknisk/administrativt personale LAB Laboranter mv. Hovedområde Organisatorisk niveau på AU svarende til fakultet Område Organisatorisk niveau på AU svarende til institutter og centre


FAkultet

INDHOLDSFORTEGNELSE KAP 1: RESUME OG OPLÆG TIL DISKUSSION ........................................................................................................................................ 6

Baggrund................................................................................................................................................................................................................ 6

Psykisk arbejdsmiljø.......................................................................................................................................................................................... 6

Hovedresultater .................................................................................................................................................................................................. 8

Trivsel - generelt højt niveau ................................................................................................................................................................. 8

Trivsel – de vigtigste faktorer.................................................................................................................................................................. 9

Trivsel – de vigtigste konklusioner....................................................................................................................................................... 9

Nøgletal – et overblik.................................................................................................................................................................................... 12

Oplæg til diskussion ...................................................................................................................................................................................... 14

KAP 2: TEORI, ANALYSEMODEL OG -METODE ................................................................................................................................... 15

ArbejdsPladsVurdering tilpasset Aarhus Universitet .................................................................................................................. 15

Teoretiske ræsonnementer og spørgeskemaets opbygning .............................................................................................. 15

Trivsel - den afhængige variabel .................................................................................................................................................... 15

Relation til arbejdet .................................................................................................................................................................................. 16

Relationer til kollegaer ........................................................................................................................................................................... 17

Oplevelse af ledelse................................................................................................................................................................................ 18

Arbejdets organisering og arbejdspres........................................................................................................................................ 19

Arbejdsindsats og arbejdstid .............................................................................................................................................................. 19

Følelsesmæssige krav............................................................................................................................................................................. 20

Helbred ............................................................................................................................................................................................................ 20

Udkørthed, privatliv, ensomhed, stress.......................................................................................................................................... 21

Chikane, mobning, trusler .................................................................................................................................................................... 21

Fusion – voldsomme forandringer ................................................................................................................................................... 22

Forskellige organisatoriske enheder.............................................................................................................................................. 22

Forskellige medarbejdergrupper..................................................................................................................................................... 23

Afsluttende .................................................................................................................................................................................................... 24

Analyse ................................................................................................................................................................................................................. 24

Analysemodel ............................................................................................................................................................................................. 24

Analysetrin ..................................................................................................................................................................................................... 24

Dataindsamling ............................................................................................................................................................................................... 26

Svarprocenter og repræsentativitet ............................................................................................................................................... 26

Rapportering...................................................................................................................................................................................................... 27

Særligt om anonymitet .......................................................................................................................................................................... 27


FAkultet

KAP 3: HVOR GODT TRIVES DE ANSATTE VED DET JORDBRUGSVIDENSKABELIGE FAKULTET? ........................ 28

Tilpashed, tilfredshed og fremtidsmuligheder på DJF.............................................................................................................. 28

KAP 4: HVORFOR TRIVES DE ANSATTE? ................................................................................................................................................ 32

Trivsel – de vigtigste faktorer............................................................................................................................................................... 32

KAP 5: ANSATTES RELATIONER TIL ARBEJDET PÅ DET JORDBRUGSVIDENSKABELIGE FAKULTET.................... 33

KAP 6: RELATION TIL KOLLEGAER ............................................................................................................................................................. 38

Samarbejde, feedback og sociale relationer................................................................................................................................ 38

Anerkendelse og løsning af konflikter................................................................................................................................................ 41

KAP 7: RELATION TIL LEDELSE...................................................................................................................................................................... 43

Ledelsen på institut- og sekretariatsniveau .................................................................................................................................... 44

Nærmeste ledelse.......................................................................................................................................................................................... 47

Ledelse af hovedområde (Dekan/dekanat) ................................................................................................................................. 49

KAP 8: ARBEJDSTID OG ARBEJDETS ORGANISERING................................................................................................................... 50

Arbejdstiden fordelt på opgaver........................................................................................................................................................... 50

Arbejdets organisering ................................................................................................................................................................................ 54

KAP 9: FUSIONEN................................................................................................................................................................................................. 55

Hvem er blevet påvirket af fusionen................................................................................................................................................... 55

Oplevelsen af fusionsprocessen............................................................................................................................................................ 57

KAP 10: UDKØRTHED, STRESS OG ENSOMHED................................................................................................................................. 58

Udkørthed............................................................................................................................................................................................................ 59

Arbejde og privatliv....................................................................................................................................................................................... 60

Stærk stress ......................................................................................................................................................................................................... 61

Ensomhed ........................................................................................................................................................................................................... 62

KAP 11: DISKRIMINATION OG CHIKANE ............................................................................................................................................... 63

KAP 12: KONKLUSIONER OG OPLÆG TIL DISKUSSION................................................................................................................ 64

Det generelle billede.................................................................................................................................................................................... 64

Oplæg til diskussion ...................................................................................................................................................................................... 65

APPENDIKS............................................................................................................................................................................................................... 66

Regressionsanalyserne................................................................................................................................................................................ 66

Trivselsmodel for VIP ..................................................................................................................................................................................... 67

Trivselsmodel for TAP ................................................................................................................................................................................... 68


FAkultet

KAP 1: RESUME OG OPLÆG TIL DISKUSSION

BAGGRUND Aarhus Universitet har som mål at være en førende forsknings- og uddannelsesinstitution. Vejen hertil går gennem dygtige og engagerede medarbejdere. Aarhus Universitet ønsker af hensyn til sine an-satte og af hensyn til sine mål det bedst tænkelige arbejdsmiljø for alle sine medarbejdere. Som andre virksomheder skal Aarhus Universitet i henhold til arbejdsmiljøloven mindst hvert 3. år - og ved store organisatoriske omlægninger - gennemføre ArbejdsPladsVurdering (APV) for både det fysi-ske og psykiske arbejdsmiljø. I efteråret 2008 undersøgte AU det fysiske arbejdsmiljø, og i foråret 2009 er det psykiske arbejdsmiljø blevet kortlagt. Aarhus Universitet har valgt ikke bare at minimumsopfylde lovkravene, men derimod at iværksætte en grundig analyse. Analysen skal tilvejebringe nuanceret, pålidelig og relevant viden om det psyki-ske arbejdsmiljø og de ansattes trivsel på universitetets mange forskellige arbejdspladser. Undersøgel-sen tager sigte på at beskrive niveauet af trivsel, og de ansattes opfattelser og vurderinger af en ræk-ke forhold. Undersøgelsen har endvidere det formål mere udførligt på et stort statistisk materiale at analysere hvilke parametre, der er vigtigst for forskellige kategorier af ansattes trivsel. At opnå kend-skab til, hvilke forhold der betyder mest for medarbejdernes trivsel, er ikke mindst i et forebyggelses- og udviklingsperspektiv afgørende. Målet med undersøgelsen er at tilvejebringe nuanceret, pålidelig og relevant viden om det psykiske arbejdsmiljø og de ansattes trivsel, som der kan handles ud fra. Data nedbrydes til relevante organisa-toriske niveauer, så resultaterne kan danne grundlag for drøftelser, beslutninger og handling i både Arbejdsmiljøorganisationen, Samarbejdsorganisationen og på alle ledelsesniveauer på Aarhus Uni-versitet. Aarhus Universitet er en arbejdsplads med over 6.000 medarbejdere fordelt på – i runde tal – godt 3000 videnskabelige medarbejdere (VIP’ere) og godt 3000 teknisk-administrative medarbejdere (TAP’ere). Alle ansatte – på Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet (DJF) 991 personer – er blevet op-fordret til via et elektronisk spørgeskema at besvare en række spørgsmål om deres arbejde, kollegaer, ledelse mv. Næsten 5.000 ansatte – heraf 784 ansatte på DJF – tog sig tid til at besvare spørgeskemaet, hvilket har givet en svarprocent for det samlede AU på 77 og DJF en svarprocent på 79. Undersøgelsen er den første samlede undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø på Aarhus Universitet.

PSYKISK ARBEJDSMILJØ Psykisk arbejdsmiljø er en kompleks størrelse, som kan afgrænses og defineres på forskellig vis. I ana-lysen her er psykisk arbejdsmiljø som udgangspunkt defineret som trivsel. Trivsel er her defineret som en kombination af ’tilpashed’, arbejdsglæde, overordnet tilfredshed med arbejdet og tilfredshed med

fremtidsudsigterne i arbejdet. Denne definition af psykisk arbejdsmiljømiljø kan betegnes som relativt ’smal’. En mere ’bred’ definition af psykisk arbejdsmiljø ville også inkludere på den ene side fænome-ner som (fravær af) stress, ensomhed og forskellige former for chikane, fænomener som eroderer triv-


FAkultet

sel, arbejdsevne og arbejdsglæde, og på den anden side eksempelvis subjektiv kompetencefølelse, som er en vigtig ressource i forhold til netop arbejdsevne, arbejdsglæde og trivsel. Disse fænomener indgår i datasættet og analyserne, men indgår ikke definitorisk i psykisk arbejdsmiljø. Den empiriske udforskning af relationerne mellem trivsel og eksempelvis stress og ensomhed, er således en del af analysen. Hvor ikke andet er nævnt anvendes den ’smalle’ definition som den grundlæggende af-hængige variabel. Fra forskning baseret på mange undersøgelser af medarbejderes trivsel på arbejdspladser har der udkrystalliseret sig en række variable, som man ved har betydning for medarbejdernes psykiske vel-befindende. Helt centrale dimensioner i trivsel er: Medarbejdernes relationer til arbejdet, herunder interesse, engagement, subjektiv kompetencefølelse mv.; relationer til kollegaer herunder oplevelsen af imødekommenhed, samarbejde, anerkendelse mv.; oplevelse af ledelsen bl.a. mht. tydelighed, lydhørhed, støtte mv.; arbejdsmængde og arbejdets organisering; følelsesmæssig belastning og ople-velse af retfærdighed mv.; opfattelsen af voldsomme forandringer f.eks. i form af fusioner. Endvidere skal en række negative træk ved arbejdet i form af ensomhed, stress, chikane, diskrimination mv. væ-re fraværende. Disse centrale variable indgår i undersøgelsen her af det psykiske arbejdsmiljø på Aarhus Universitet. Det har været nødvendigt og hensigtsmæssigt på en række punkter at tilpasse spørgeskema og ana-lyse til universitetets særlige arbejds- og organisationsforhold. Figur 1.1. Oversigt over de centrale grupper af variable i spørgeskemaet om det psykiske arbejdsmiljø, Aarhus Universitet, F2009

HUSK FIGUR

Oplevelseaf ledelse

Følelser:-Andres følelser- Retfærdighed-Anerkendelse

Køn

Alder

Fakultet Institut/

center / enhed

VIP: Karrieretrin

TAP: Funktion

VIP: Lederfunktion

TAP: Lederfunktion

Godtfysisk

helbred

Relation tilkollegaer

Relation tilarbejdet

Fusionen:(Store

omlægninger)

Arbejds-indsats

Arbejdetsorganisering

EnsomhedStærkestress

symptomer

Diskrimination, mobning,chikane,

trusler,Vold

Trivsel (tilpashed +

arbejdsglæde+ tilfredshed


FAkultet

HOVEDRESULTATER

TRIVSEL - GENERELT HØJT NIVEAU Det psykiske arbejdsmiljø på Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet har det generelt godt. Mellem 68 og 75 procent af medarbejderne svarer, at de i høj grad eller i meget høj grad føler sig godt tilpas på deres arbejde, at deres arbejde giver dem arbejdsglæde og at de overordnet set er tilfredse med arbejdet. Kun tre til fire procent tilkendegiver, at de i ringe eller meget ringe grad føler sig godt tilpas, har arbejdsglæde og er tilfredse med arbejdet. Imidlertid er 12 procent kun i ringe eller meget ringe grad tilfredse med fremtidsudsigterne i arbejdet, mens 48 procent i høj grad eller i meget høj grad er tilfredse med fremtidsudsigterne i jobbet. Det høje niveau vidner om, at mange ting vedrørende psykisk arbejdsmiljø gribes rigtigt an, hvilket er et godt udgangspunkt for både at udvikle det generelle niveau af trivsel og for at ændre på ting, hvor det er nødvendigt. I Kapitel 1 sammenfattes på få sider i tekst og tal undersøgel-sens vigtigste resultater vedrørende kvaliteten af det psykiske arbejdsmiljø ved DJF, de væsentligste konstituerende elemen-

ter i et godt arbejdsmiljø samt på den baggrund et oplæg til diskussionstemaer blandt ledelsen, samarbejdsudvalg og sik-kerhedsorganisation. En kort beskrivelse af det teoretiske og metodiske udgangspunkt for analysen findes i Kapitel 2. Den overordnede beskrivelse af trivsel på DJF gives i Kapitel 3. Analysen af de vigtigste konstituerende elementer i et godt psykisk arbejdsmiljø rapporteres i Kapitel 4. I Kapitel 5 analyse-res medarbejdernes relationer til arbejdet, i Kapitel 6 deres relationer til medarbejderne, og i Kapitel 7 analyseres medar-bejdernes oplevelser af deres ledelse. Arbejdstid og vurderin-ger af arbejdets organisering rapporteres i Kapitel 8. Fusions-processen og fusionens indvirkning på arbejdsforholdene for forskellige medarbejder-grupper analyseres i Kapitel 9. I Kapi-

tel 10 rapporteres medarbejdernes oplevelser af udkørthed, stress og ensomhed, og i Kapitel 11 rapporteres medarbejder-nes oplevelser af diskrimination, chikane, trusler og vold. Ende-lig sammenfattes analysens samlede resultater i Kapitel 12, hvor der også gives et oplæg til diskussionstemaer vedrørende det psykiske arbejdsmiljø på DJF. Endelig er der et Appendiks af mere teknisk karakter.

Figur 1.2 Oversigt over trivselsvariable Føler du dig godt tilpas på dit arbejde?

Giver dit arbejde dig arbejdsglæde?

Er du tilfreds med arbejdet overordnet set?

Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet?

73%

23%

4%

meget høj grad/høj grad

delvist

meget ringe grad/ringe grad

68%

29%

3%

75%

22%

3%

48%

40%

12%


FAkultet

TRIVSEL – DE VIGTIGSTE FAKTORER De ansattes trivsel påvirkes af mange ting, men de forskel-lige faktorer er ikke lige vigtige. Tabel 1.1 gengiver resulta-tet af den statistiske analyse af materialet1 og viser i priori-teret rækkefølge de vigtigste faktorer for trivsel for hen-holdsvis VIP- og TAP-gruppen på DJF. For begge medarbejdergrupper gælder det, at relation til arbejdet i form af interesse for og engagement i eget ar-bejde er den i særklasse vigtigste faktor for trivsel. For både VIP og TAP er det sociale fællesskab på arbejds-pladsen vigtigt, det vil sige at have imødekommende kol-

leger, som man har et godt samarbejde med. At være fri for stærke stress-symptomer er ligeledes vigtigt for begge grupper. Oplevelsen af ledelsen på dimensioner som ledelsens ty-

delighed i kommunikation og ledelsens nærvær i form af evner og vilje til at lytte, løse konflikter, anerkende og påskønne mv. er vigtig for trivslen for både TAP og i særdeleshed VIP. For VIP-gruppen er det også værd at bemærke, at følelsen af anerkendelse blandt kollegaer og ledelse er den sjette vigtigste parameter i forhold til trivsel. Der er lidt forskel på de enkelte faktorers betydning, men Tabel 1.1 giver et godt overblik over, hvilke faktorer DJF skal fremme og værne om – interesse/engagement, gode kollegarelationer, god ledelse,

anerkendelse – og hvilke faktorer der skal bekæmpes – stress, udkørthed og ensomhed – for at fast-holde og udvikle høj trivsel blandt medarbejderne.

TRIVSEL – DE VIGTIGSTE KONKLUSIONER Det generelle billede af det psykiske arbejdsmiljø på Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet (DJF) er overordentligt positivt. Helt overordnet trives medarbejderne ved DJF godt målt på tilpashed, tilfreds-hed og arbejdsglæde. 73 – 75 procent svarer i meget høj grad eller høj grad på spørgsmålene om tilpashed og tilfredshed. Den helt afgørende årsag hertil er, at de allerfleste medarbejdere er særdeles interesserede og enga-

gerede i deres arbejde. Det gælder såvel TAP’ere som VIP’ere, og det gælder for alle opgavetyper: Forskning, undervisning, drift og udviklingsopgaver mv. Undersøgelsen dokumenterer, at DJF råder over en fantastisk ressource – og også en kæmpe stor ’trivselsressource’ – i form af medarbejdernes overordentlige store interesse for og høje engagement i arbejdsopgaverne. Generelt oplever langt de fleste også, at de har imødekommende kollegaer og gode samarbejdsrela-

tioner både inden for og på tværs af stillingskategorier. Igen en fantastisk ressource, som fakultetet råder over. De fleste medarbejdere oplever endvidere også, at det er klart, hvad der forventes af dem, og de vurderer selv, at de er dygtige til deres arbejde. Begge dele noget, der i høj grad bidrager til høj trivsel.

1 Der er gjort udførligt rede for analyserne i Kapitel 4

Tabel 1.1.: Vigtigste faktorer for trivsel på DJF

VIP TAP

Interesse/ engagement


Oplevelse af ledelsen

Egen vurdering af dygtighed

Fravær af stress Imødekom-

mende kollegaer

Imødekom-mende

kollegaer Fravær af stress

Samarbejde med kollegaer


Anerkendelse Følelsesmæssig

belastning




FAkultet

De ansatte ved DJF er generelt flittige og arbejder for manges vedkommende – og mest udtalt blandt VIP’erne – over arbejdsmarkedets norm for en almindelig arbejdsuge. Selv om mange oplever højt arbejdstempo, stort arbejdspres og ujævnt fordelt arbejdsbyrde, er langt de fleste overvejende tilfred-se med arbejdstempo og mængden af det arbejde, de når. Den store arbejdsindsats og parathed til at håndtere stor variation i arbejde og arbejdsbyrde er ligeledes en stor ressource for DJF. DJF er – uanset at ét tilfælde er ét for mange – stort set forskånet for diskrimination, chikane, trusler om vold og vold. De generelt største udfordringer med hensyn til det psykiske arbejdsmiljø på DJF synes ud fra under-søgelsesresultaterne at være: At ca. én femtedel af medarbejderne arbejder så meget, at de altid eller ofte føler sig udkørte, og føler, at arbejdet tager så meget tid, at det går ud over privatlivet. Der er markante variationer på tværs af områder/institutter.

At ca. hver tiende medarbejder meddeler, at de ofte eller altid har stærke stresssymptomer.

At næsten ligeså mange tilkendegiver, at de ofte eller altid føler sig ensomme på arbejde. At på fire institutter finder mellem 23 og 29 procent, at man kun ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ på arbejdspladsen bliver anerkendt for et godt stykke arbejde. At på seks ud af syv institutter finder mellem 21 og 35 procent af medarbejderne, at ledelsen kun i ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ finder at ledelsen er god til at løse konflikter. At på Institut for Genetik og Bioteknologi, Institut for Husdyrsundhed, Velfærd og Ernæring og Institut

for Plantebeskyttelse oplever mellem 21 og 35 procent, at ledelsen kun ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ er tydelig mht. deres beslutningsdagsorden, hvor de selv står og begrundelserne for deres afgørelser. At over halvdelen af medarbejderne i Fakultetssekretariatet finder, at ledelsen kun i ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ er god til at løse konflikter, at mere end en tredjedel finder at ledelsen kun i ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ giver den nødvendige støtte til opgaveløsningen, at mere end hver fjerde finder at ledelsen ikke i særlig høj grad påskønner, er villig til at lytte og prioriterer trivsel, og at mellem 38 og 46 procent oplever, at ledelsen kun ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ er tydelig mht. deres beslutningsdagsorden, hvor de selv står og begrundelserne for deres afgørelser, og at 11 procent har følt sig udsat for mobning inden for det seneste år.


FAkultet

Læsevejledning til tabel 1.2 (et eksempel fra NAT) Farvelægning af tabel 1.2

He

le N

AT

Bio

log

i

Føler du dig godt tilpas på dit arbejde?1

(VIP/TAP) 97

96/98 97

96/100

Giver dit arbejde dig arbejdsglæde? 1 96

96/97 95

95/96

Farvelægning af tabeller

90-100 %

80-89 %

70-79 %

60-69 %

50-59 %

0-49 %

Eksempel: Andel af respondenterne, der har svaret ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ eller ’Delvist’. Resten af respondenterne har da svaret ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’. Skalaen er vendt for negativt ladede udsagn.

97 procent af de ansatte på Biologi svarer, at de delvist, i høj grad eller i meget høj grad føler sig tilpas …

… for VIP er andelen 96 procent …

… for TAP er andelen 100 procent …


FAkultet

NØGLETAL – ET OVERBLIK Tabel 1.2: Sammenfatning af nøgletal for Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og de enkelte institutter.

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JP

M

Jo

rd.t

ek

.

PB

S

Se

kr.

I. Trivsel (’i meget høj grad’ + ’i høj grad’ + ’delvist’)

Føler du dig godt tilpas på dit arbejde?1 (VIP/TAP)

96 97/96

96 93/100

95 96/95

98 96/100

95 96/94

98 100/96

96 93/100

100 100/100

93

Giver dit arbejde dig arbejdsglæde? 1 97 97/97

94 89/100

96 97/95

100 100/100

97 99/96

99 100/98

98 96/100

98 100/97

96

Er du tilfreds med arbejdet overordnet set? 1

97 97/96

95 95/94

95 96/92

98 95/100

96 99/93

98 98/98

100 100/100

99 100/98

96

Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet? 1

88 87/89

92 91/93

82 80/86

94 89/97

89 94/84

92 91/94

88 81/100

89 87/90

83

II. Relationer til arbejdet (’i meget høj grad’ + ’i høj grad’ + ’delvist’)

Finder du dit arbejde interessant? 1 99 99/99

100 100/100

98 99/97

100 100/100

98 99/98

100 100/100

100 100/100

100 100/100

99

Er du engageret i dit arbejde? 1 99 100/99

98 96/100

100 100/100

100 100/100

99 100/99

100 100/100

100 100/100

100 100/100

97

Er du – efter egen vurdering – dygtig til dit arbejde? 1

99 99/100

98 96/100

99 99/100

98 96/100

99 100/99

99 98/100

100 100/100

99 100/97

100

Ved du nøjagtigt, hvad der forventes af dig i dit arbejde? 1

94 94/93

91 89/94

90 89/92

91 91/91

96 96/96

98 100/96

96 93/100

97 97/97

86

Finder du dit forskningsarbejde interes-sant? (VIP) 1

100 100 99 100 100 100 100 100 -

Finder du dit undervisningsarbejde interessant? (VIP) 1

95 88 98 92 94 97 92 100 -

Finder du dit arbejde med administrati-on og ledelse interessant (VIP) 1

79 57 65 86 88 71 88 92 -

Finder du dine driftsopgaver interessan-te? (TAP) 1

94 - 78 100 100 85 - 90 96

Finder du dine udviklingsopgaver inte-ressante? (TAP) 1

100 - - - 100 100 - - 100

III. Relationer til kollegaer (’i meget høj grad’ + ’i høj grad’ + ’delvist’)

Mine kollegaer er imødekommende1 99 98/99

96 96/94

96 95/100

98 100/97

100 100/100

100 100/100

100 100/100

100 100/100

97

Jeg føler mig på min arbejdsplads som en del af et større socialt fællesskab1

89 89/89

87 86/89

82 80/86

88 87/88

86 90/82

98 100/96

91 90/93

91 91/91

89

I min enhed er vi gode til at samarbejde omkring løsningen af opgaverne1

92 91/92

89 85/84

88 85/95

91 87/94

89 91/88

99 98/100

95 91/100

94 97/92

87

I min enhed er vi villige til at lytte til andres opgaver og give konstruktiv feedback1

90 90/91

91 89/94

92 90/95

88 83/91

87 88/86

95 93/96

93 93/93

91 91/90

88

Der er et godt samarbejde mellem VIP-personalet og TAP-personalet i min enhed1

97 98/96

98 96/100

97 98/95

96 100/94

97 99/95

97 98/96

98 96/100

98 100/97

92

IV. Konflikter og anerkendelse (’Altid’ + ’Ofte’ + ’Nogle gange’)

Bliver konflikter på din arbejdsplads løst på en retfærdig måde? 1

88 91/96

87 94/77

83 81/85

87 87/87

89 96/85

94 100/89

91 90/91

86 92/82

88

Bliver man på din arbejdsplads aner-kendt for et godt stykke arbejde? 1

80 83/77

94 90/100

75 77/70

76 68/81

77 87/69

88 90/87

90 91/93

71 77/68

82


He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JP

M

Jo

rd.t

ek

.

PB

S

Se

kr.



96 97/96

96 93/100

95 96/95

98 96/100

95 96/94

98 100/96

96 93/100

100 100/100

93


94 89/100

96 97/95

100 100/100

97 99/96

99 100/98

98 96/100

98 100/97

96


97 97/96

95 95/94

95 96/92

98 95/100

96 99/93

98 98/98

100 100/100

99 100/98

96


88 87/89

92 91/93

82 80/86

94 89/97

89 94/84

92 91/94

88 81/100

89 87/90

83



100 100/100

98 99/97

100 100/100

98 99/98

100 100/100

100 100/100

100 100/100

99


98 96/100

100 100/100

100 100/100

99 100/99

100 100/100

100 100/100

100 100/100

97


99 99/100

98 96/100

99 99/100

98 96/100

99 100/99

99 98/100

100 100/100

99 100/97

100


94 94/93

91 89/94

90 89/92

91 91/91

96 96/96

98 100/96

96 93/100

97 97/97

86


100 100 99 100 100 100 100 100 -


95 88 98 92 94 97 92 100 -


79 57 65 86 88 71 88 92 -


94 - 78 100 100 85 - 90 96


100 - - - 100 100 - - 100



96 96/94

96 95/100

98 100/97

100 100/100

100 100/100

100 100/100

100 100/100

97


89 89/89

87 86/89

82 80/86

88 87/88

86 90/82

98 100/96

91 90/93

91 91/91

89


92 91/92

89 85/84

88 85/95

91 87/94

89 91/88

99 98/100

95 91/100

94 97/92

87


90 90/91

91 89/94

92 90/95

88 83/91

87 88/86

95 93/96

93 93/93

91 91/90

88


97 98/96

98 96/100

97 98/95

96 100/94

97 99/95

97 98/96

98 96/100

98 100/97

92



88 91/96

87 94/77

83 81/85

87 87/87

89 96/85

94 100/89

91 90/91

86 92/82

88


80 83/77

94 90/100

75 77/70

76 68/81

77 87/69

88 90/87

90 91/93

71 77/68

82


He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JP

M

Jo

rd.t

ek

.

PB

S

Se

kr.



96 97/96

96 93/100

95 96/95

98 96/100

95 96/94

98 100/96

96 93/100

100 100/100

93


94 89/100

96 97/95

100 100/100

97 99/96

99 100/98

98 96/100

98 100/97

96


97 97/96

95 95/94

95 96/92

98 95/100

96 99/93

98 98/98

100 100/100

99 100/98

96


88 87/89

92 91/93

82 80/86

94 89/97

89 94/84

92 91/94

88 81/100

89 87/90

83



100 100/100

98 99/97

100 100/100

98 99/98

100 100/100

100 100/100

100 100/100

99


98 96/100

100 100/100

100 100/100

99 100/99

100 100/100

100 100/100

100 100/100

97


99 99/100

98 96/100

99 99/100

98 96/100

99 100/99

99 98/100

100 100/100

99 100/97

100


94 94/93

91 89/94

90 89/92

91 91/91

96 96/96

98 100/96

96 93/100

97 97/97

86


100 100 99 100 100 100 100 100 -


95 88 98 92 94 97 92 100 -


79 57 65 86 88 71 88 92 -


94 - 78 100 100 85 - 90 96


100 - - - 100 100 - - 100



96 96/94

96 95/100

98 100/97

100 100/100

100 100/100

100 100/100

100 100/100

97


89 89/89

87 86/89

82 80/86

88 87/88

86 90/82

98 100/96

91 90/93

91 91/91

89


92 91/92

89 85/84

88 85/95

91 87/94

89 91/88

99 98/100

95 91/100

94 97/92

87


90 90/91

91 89/94

92 90/95

88 83/91

87 88/86

95 93/96

93 93/93

91 91/90

88


97 98/96

98 96/100

97 98/95

96 100/94

97 99/95

97 98/96

98 96/100

98 100/97

92



88 91/96

87 94/77

83 81/85

87 87/87

89 96/85

94 100/89

91 90/91

86 92/82

88


80 83/77

94 90/100

75 77/70

76 68/81

77 87/69

88 90/87

90 91/93

71 77/68

82


FAkultet

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JP

M

Jo

rd.t

ek

.

PB

S

Se

kr.

V. Oplevelse af institut-/områdeledelse (’i meget høj grad’ + ’i høj grad’ + ’delvist’)

Ledelsen er god til at løse konflikter 1 71 79/66

73 75/71

72 69/81

74 79/71

69 76/64

90 95/85

79 83/71

65 78/57

48

Ledelsen anerkender og påskønner mit arbejde1

84 89/79

91 92/88

81 84/73

77 80/74

84 89/80

89 94/83

96 97/93

78 83/76

77

Ledelsen giver den nødvendige støtte og hjælp i forbindelse med mine ar-bejdsopgaver1

83 87/80

91 88/94

84 84/82

89 83/94

81 84/78

90 91/90

93 90/100

81 87/78

64

Ledelsen er villig til at lytte til mine problemer med arbejdet1

89 92/87

88 88/88

92 85/84

87 83/91

88 90/86

93 96/89

98 97/100

89 87/89

79

Ledelsen prioriterer trivslen på arbejds-pladsen højt1

87 90/84

95 96/94

84 86/79

87 91/85

88 90/86

93 95/92

91 89/93

85 89/83

75

Ledelsen informerer mig i god tid om kommende beslutninger, der skal træf-fes1

78 83/73

93 96/88

70 73/62

85 95/78

75 77/74

90 96/84

82 79/86

79 87/75

62

Ledelsen er tydelig mht., hvor den selv står i forhold til spørgsmål og problem-stillinger1

80 84/74

90 88/93

75 77/70

87 86/87

81 85/76

95 96/94

86 89/79

68 80/62

59

Ledelsen kommunikerer klart sine be-grundelser for de trufne beslutninger1

76 80/73

88 85/94

68 70/65

80 83/79

81 83/79

92 91/92

81 85/71

65 66/65

54

VI. Udkørthed, privatliv og stress (’Altid’ + ’Ofte’)

Sker det, at du føler dig udkørt?2 19 23/17

21 23/19

21 24/16

21 33/13

25 23/27

12 18/7

10 12/7

14 28/8

25

Føler du, at dit arbejde tager så meget af din tid og energi, at det går ud over privatlivet? 2

22 31/14

18 27/6

26 33/11

19 38/6

25 29/21

21 35/7

23 26/21

14 25/8

22

Giver arbejdet dig stærke stress-symptomer? 2

7 10/5

6 10/0

10 12/6

8 14/3

8 6/9

9 15/4

2 4/0

5 9/3

7

Føler du dig ensom i din hverdag på arbejdspladsen? 2

8 9/7

11 5/19

9 12/3

6 10/3

6 9/5

9 10/9

12 12/14

5 6/5

8

VII. Arbejdsmængde, arbejdstempo og arbejdets organisering

Er det nødvendigt at arbejde meget hurtigt? 2 (’Altid’ + ’Ofte’)

45 52/39

38 52/19

38 42/30

48 62/39

45 48/44

48 65/31

40 42/36

45 65/36

51

Er arbejdstempoet højt gennem hele dagen? 2 (’Altid’ + ’Ofte’)

34 43/27

42 55/25

29 32/24

39 57/27

35 42/30

38 58/20

21 27/14

30 41/25

34

Er dit arbejde ujævnt fordelt, så det hober sig op? 2 (’Altid’ + ’Ofte’)

42 49/36

38 50/20

36 39/31

40 45/36

44 51/38

50 62/39

38 50/21

34 50/26

48

Hvor ofte sker det, at du ikke når alle dine arbejdsopgaver? 2 (’Altid’ + ’Ofte’)

28 37/21

27 41/7

24 29/15

20 33/12

29 36/22

31 50/13

26 35/14

23 38/15

40

Er du tilfreds med den mængde arbej-de, du får gjort? (’Altid’ + ’Ofte’ +’Nogle gange’)

92 89/95

84 86/80

92 91/97

94 90/97

87 83/91

93 91/95

95 95/93

95 100/91

97

Er du tilfreds med arbejdstempoet? (’Altid’ + ’Ofte’ +’Nogle gange’)

93 92/95

87 86/87

91 90/95

93 86/97

93 94/92

95 92/98

98 96/100

97 93/98

94

Hvor stor indflydelse har du normalt på tilrettelæggelsen af dit daglige arbej-de? (’Stor indflydelse’ + ’En vis indflydel-se’)

96 97/95

97 100/94

93 93/92

98 100/97

94 100/90

99 100/98

95 96/93

97 94/98

97


FAkultet

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JP

M

Jo

rd.t

ek

.

PB

S

Se

kr.

VIII. Følelsesmæssige krav (’Altid’ + ’Ofte’)

Skal du tage stilling til andre menneskers personlige problemer? 2

10 8/45

5 5/6

10 7/16

4 10/0

10 9/11

14 13/15

0 10 6/11

18

Bringer dit arbejde dig i følelsesmæssige belastende situationer? 2

12 15/9

13 23/0

15 18/8

9 19/3

14 10/17

12 19/5

9 11/0

9 9/9

10

Noter 1. Andel af de ansatte som har svaret enten ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ eller ’Delvist’. 2. Andel af de ansatte som har svaret enten ’Altid’ eller ’Ofte’. 3. Andel af de ansatte som har svaret enten ’Stor indflydelse eller ’En vis indflydelse’.

OPLÆG TIL DISKUSSION Trivsel er noget, der først og fremmest manifesterer sig på områdeniveau. Med afsæt i at der er bety-delige forskelle på, hvordan medarbejderne på de enkelte institutter, centre og afdelinger trives og vurderer deres arbejdsplads på forskellige trivselsparametre, så forekommer det vigtigt at drøfte, hvordan hver enkelt områdeleder er – eller kan blive klædt på til – at tage ledelsesmæssige initiativer til fremme af trivsel. Trivsel og godt psykisk arbejdsmiljø er en ledelsesmæssig udfordring deri, at trivsel ikke kan ’beordres’ frem eller ’købes’, men vokser frem af gode normer og gode samværssituationer i organisationen. Trivsel lever af ’værdier/normer’, ’viden’ og ’inddragelse’. Trivsel kræver ikke (kun) stærke ledere, men også ledere der støtter og coacher processer i organisationen. Da der på alle hovedområder findes områder (institutter, centre, afdelinger), hvor medarbejderne vurderer samtlige parametre positivt, ligesom der på alle hovedområder findes enheder, hvor man bør overveje, hvordan bestemte trivselsfaktorer kan udvikles, så bør man drøfte, hvordan man på ho-vedområdet mere systematisk kan lære af ’best practice’. Hvordan kan ledere, samarbejdsudvalg og sikkerhedsorganisation systematisk lære af hinanden på tværs af institutgrænser? Undersøgelsen viser også, at der mange steder er nogle klare ønsker til lederne om at løse konflikter bedre, anerkende og påskønne mere, være mere tydelige mv. Hvordan fremmes disse kompetencer? Givet den helt dominerende rolle interesse og engagement i arbejdet spiller for trivsel – men sikkert også for produktivitet og kreativitet – er det en opgave at få præciseret, hvad der holder denne inte-resse og dette engagement så højt, og hvad der evt. truer denne. Hvordan kan man systematisk stimulere/iscenesætte/institutionalisere anerkendelse af, når nogen i organisationen har udrettet noget af værdi? Hvordan kan man systematisk stimulere/iscenesætte/institutionalisere feedback og samarbejde? Så man i tillæg også kan bekæmpe ensomhed og styrke følelsen af dygtighed? Hvordan kan man nærme sig lidt mere afbalancerede arbejdsnormer, der i mindre grad medfører udkørthed og konkurrence med privat- og familielivet, især på de hovedområder, hvor der er knyttet meget undervisning til arbejdet? Hvad ville det kræve af reorganisering af forskning og undervisning? Hvordan kan man etablere et mere effektivt beredskab mod stress og ensomhed?


FAkultet

KAP 2: TEORI, ANALYSEMODEL OG -METODE

ARBEJDSPLADSVURDERING TILPASSET AARHUS UNIVERSITET Arbejdsmiljøloven fastlægger, at alle danske arbejdspladser hvert tredje år skal foretage en Arbejds-PladsVurdering (APV), dvs. kortlægge de fysiske og psykiske arbejdsmiljømæssige påvirkninger og belastninger, vurdere og prioritere alvorligheden af disse, opstille handlingsplaner til løsning eller re-ducering af belastende forhold, og gennemføre og følge op på handlingsplaner. I efteråret 2008 un-dersøgte AU således det fysiske arbejdsmiljø og i foråret 2009 er det psykiske arbejdsmiljø blevet kort-lagt. Der er ikke i lovgivningen krav om, at man skal anvende bestemte metoder eller redskaber til at kort-lægge det psykiske arbejdsmiljø, men mange virksomheder vælger at anvende nogle standardske-maer, som er udviklet ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) med henblik på at kunne anvendes på alle typer af virksomheder.2 Aarhus Universitet har vurderet, at hvis den psykiske APV skal give en tilstrækkelig nuanceret, pålidelig og relevant viden om det psykiske arbejdsmiljø og de ansattes trivsel med henblik på beslutninger og handlinger, så har det været nødvendigt at udvikle og tilpasse spørgeskemaerne specielt med hen-blik på universitetet som arbejdsplads. I det følgende redegøres kort for de teoretiske ræsonnementer bag undersøgelsesdesignet, spørge-skemaets opbygning og analyserne.

TEORETISKE RÆSONNEMENTER OG SPØRGESKEMAETS OPBYGNING3

TRIVSEL - DEN AFHÆNGIGE VARIABEL Spørgsmålene 10.a, 10.d, 71.b og 71e: Tilpashed, arbejdsglæde og tilfredshed

Psykisk arbejdsmiljø er en kompleks størrelse, som kan afgrænses og defineres på forskellig vis. I ana-lysen her er psykisk arbejdsmiljø som udgangspunkt defineret som trivsel. Trivsel er her defineret som en kombination af ’tilpashed’, arbejdsglæde, overordnet tilfredshed med arbejdet og tilfredshed med

fremtidsudsigterne i arbejdet. Trivsel fastlægges altså vha. to følelser og to vurderinger. Spørgsmålene ”Føler du dig godt tilpas på dit arbejde?” og ”Giver dit arbejde dig arbejdsglæde?” er placeret som nogle af de allerførste spørgsmål i spørgeskemaet og forventes at indfange den umid-delbare og generelle følelse af velvære eller mangel på samme. Spørgsmålet ”Er du tilfreds med ar-bejdet overordnet set?” og ”Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter?” er placeret til allersidst i spørge-skemaet. Spørgsmålene forventes at indfange en samlet subjektiv vurdering af eget arbejde og egen arbejdssituation set i lyset af, at man lige har besvaret en række spørgsmål vedrørende interesse, en-gagement, subjektiv kompetencefølelse, kollegaernes imødekommenhed, samarbejde, oplevelse af 2 Se evt. skemaerne på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljøs NFAs hjemmeside på http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/Forskningsresultater/Psykisk_arbejdsmiljoe.aspx og se evt. rapporterne fra den psykiske APV på Københavns Universitet, der er gennemført med det udgangspunkt: http://apv.ku.dk/dokument/ . 3 Spørgeskemaet er optrykt i fuld længde i Rapport 11: Teknisk rapport for Psykisk ArbejdsPladsVurdering 2009,

og det følgende afsnit er nemmere at læse med spørgeskemaet ved hånden.


FAkultet

lederne, arbejdsmængde og arbejdets organisering, følelsesmæssig belastning og oplevelse af ret-færdighed, ensomhed, stress, chikane, diskrimination mv. Placeringen af spørgsmålene giver grund til at tro, at der er tale om en reflekteret, overordnet, ”alt-taget-i-betragtning”-vurdering. En del af analysestrategien har i øvrigt været i det væsentlige at undgå termen ’tilfredshed’ i spørgs-målsformuleringerne. Tilfredshed er forskellen mellem, hvad folk forventer, og hvad de får, og det er i reglen ikke muligt at adskille de to dimensioner i spørgeskemasvar. I stedet for at spørge til de ansat-tes tilfredshed med en række forhold, har spørgestrategien været at bede de ansatte om deres vurde-ringer af en række sagsforhold – eksempelvis om ”mine kollegaer er imødekommende?” – og mønste-ret i disse vurderinger og deres betydning for trivsel analyseres. På den måde får man et klarere ana-lytisk greb om svarene, end hvis man spørger til ’tilfredshed’. ’Tilfredshed’ er på grund af dens dobbelttydighed endvidere en risikabel succesparameter. Det kan sagtens forekomme, at kvaliteten af en ydelse – f.eks. mængden af information fra en leder – er så høj som nogensinde, samtidig med at utilfredsheden ligeledes er så høj som nogensinde. Det kan ske, hvis de berørte ansatte forventer noget mere eller noget andet end det, de får. Omvendt er det svært at komme uden om tilfredshed som et væsentligt element i trivsel, derfor dette forsøg på at indfange en ’reflekteret’ vurdering af tilfredshed. Det er godt med tilfredse medarbejdere, men det er ikke helt ligegyldigt af hvilke grunde, de er tilfredse. Definitionen af trivsel vha. ’tilpashed på arbejde’, ’arbejdsglæde’ og ’overordnet tilfredshed med ar-bejdet’ og ’tilfredshed med fremtidsudsigterne i arbejdet’ kan betegnes som relativ ’smal’ definition. En mere ’fyldig’ definition af trivsel ville også inkludere på den ene side fænomener som (fravær af) stress, ensomhed og forskellige former for chikane, fænomener som eroderer trivsel, arbejdsevne og arbejdsglæde, og på den anden side eksempelvis subjektiv kompetencefølelse, som er en vigtig res-source i forhold til netop arbejdsevne, arbejdsglæde og trivsel. Disse fænomener indgår i datasættet og analyserne – og altså i den samlede analyse af det psykiske arbejdsmiljø – men indgår ikke defini-torisk i ’trivsel’, dvs. i den afhængige variabel. Hvor ikke andet er nævnt anvendes den ’smalle’ defini-tion som den grundlæggende afhængige variabel. Forventningen er, at der generelt er et meget højt niveau af trivsel blandt medarbejderne på Aarhus Universitet.

RELATION TIL ARBEJDET Spørgsmålsserierne 10-19 (VIP), 20-28 (LAB), 29-38 (TAP): interesse, engagement, dygtighed og

transparens.

Fra arbejdsmiljøundersøgelser ved man, at én af de vigtigste faktorer for trivsel er, at medarbejderne finder arbejdsopgaverne interessante og meningsfulde, og at de føler, at de magter opgaven. Derfor indgår spørgsmål om interesse og engagement samt egen vurdering af dygtighed i undersøgelsen. Da der er indbygget en række velkendte dilemmaer i ansættelser på universitetet, spørges VIP’erne ikke bare om deres interesse, engagement og dygtighed i deres arbejde helt generelt, men også separat til deres interesse, engagement og følelse af dygtighed i forhold til deres forsknings-, under-visnings- og administrationsopgaver. På parallel vis spørges TAP’erne til deres interesse, engagement og følelse af dygtighed i forhold til deres drifts-, udviklings- og ledelsesopgaver.


FAkultet

Forventningen er dels, at på en forskningsinstitution som Aarhus Universitet, er interesse for og enga-gement i arbejdet både særligt vigtig for trivsel og særligt fremherskende blandt medarbejderne. Det er endvidere forventningen, at VIP-gruppen generelt – på grund af forskellige rekrutterings-, merite-rings- og andre belønningssystemer – er mere interesserede og engagerede i og føler sig bedre klædt på til forskningsdelen af deres arbejde end de øvrige opgaver, og at forskningsdelen af deres arbejde betyder mere for deres trivsel end de øvrige opgaver. Endelig er det forventningen, at der er forskel på forskellige TAP-gruppers engagement i henholdsvis drift, udvikling og ledelse.

RELATIONER TIL KOLLEGAER Spørgsmålsserie 39: Imødekommenhed, samarbejde, socialt fællesskab, villighed til at lytte og give

feedback og

spørgsmålsserie 61: Anerkendelse og konflikters retfærdige løsning

Helt afgørende for et godt arbejdsmiljø er, at der eksisterer en grundlæggende accept af hinanden blandt medarbejderne. Denne grundaccept indebærer, at den enkelte medarbejder anerkender kollegaernes ret til at være til stede og går ud fra, at de kan yde arbejde af værdi, og at den enkelte medarbejder kan mærke kollegaernes imødekommenhed i form af bekræftelse og anerkendelse. Bekræftelse vil blandt andet sige, at medarbejderne overhovedet bemærker hinandens tilstedevæ-relse, og anerkendelse vil sige at kvittere for, at den anden har udrettet noget af værdi.4 Spørgsmålet: ”Mine kollegaer er imødekommende” måler denne for arbejdspladserne helt uundværlige grundlæg-gende accept. Et godt arbejdsmiljø afhænger endvidere af, at der er et godt samarbejde mellem medarbejderne, hvilket blandt andet har som sin forudsætning, at medarbejderne er villige til at lytte til andres opga-ver og give konstruktiv feedback, og at konflikter som hovedregel bliver løst på en måde, der opleves som retfærdig. Det er på ingen måde en selvfølge, at der i forskningsenheder fremkommer en organisationskultur gennemsyret af grundlæggende accept, bekræftelse, anerkendelse og et højt niveau af samarbejde. Tværtimod er der i forskningsmiljøer meget, der kan trække den modsatte vej: Et grundlæggende aksiom om, at det er kritik, der driver forskning, erkendelse og sandhed frem; konkurrence om forsk-ningsmidler, stillinger, ære mv.; i visse forskningsmiljøer strid om forskningsparadigmer med uenighed om emner, metoder, teorier og kvalitetsopfattelser til følge; evindelige bedømmelser af hinandens arbejde i forbindelse med publicering, meritering og stillingsbesættelser; alt sammen i Danmark ind-lejret i en generel, egalitær sociokultur. Mellem andre ting er ledelsens indsats her af betydning (jævn-før nedenfor). Omvendt er forskning også i høj grad afhængig af samarbejde og kollegial feedback – også blandt kollegaer i samme forskningsenhed. Så det er en opgave at få etableret den rette balan-ce mellem samarbejde, konstruktiv uenighed og konkurrence – og her er måske én af ledelsernes vigtigste opgaver. Forventningerne er, at der på Aarhus Universitet vil være variation mellem de forskellige områder vedrørende medarbejdernes oplevelse af de sociale relationer til kollegaerne, og at dette vil være af betydning for deres niveau af trivsel.

4 Se bl.a. Bo Jacobsen (2001). Hvad er god forskning? Hans Reitzels Forlag, del 3, s. 93-130 om forskningens miljøer


FAkultet

OPLEVELSE AF LEDELSE Spørgsmålsserierne 40-49: Ledelsens prioritering af trivsel, villighed til at lytte, støtte, evne til at løse

konflikter, anerkendelse, prioritering af opgaver og tydelighed i kommunikation mv.

Medarbejdernes oplevelse af ledelsen er på de allerfleste arbejdspladser af stor betydning for med-arbejdernes trivsel. Men man kunne rejse spørgsmålet, om det også gælder på forskningssiden på universitetet? Spørger man forskere, hvorfor de har valgt en universitetskarriere, svarer de typisk pga. interesse for forskning og derefter pga. af den store job-autonomi. Mange har tillagt kollegiale ledelsesformer stor værdi og har på grund af mulighed for deltagelse og inddragelse i et relativt stort omfang ikke altid opfattet sig som underlagt ledelse. Holdningsmæssigt mener nogle heller ikke, at de bør være under-lagt ledelse. En almindelig opfattelse af institutledelse kan måske sammenfattes til, at ledelsen først og fremmest går ud på at styre instituttets økonomi, sørge for at arbejdsfordelingen foretages i fordragelighed og varetage instituttets interesser udadtil. Ledelsesstrukturerne på universitetet er på forskningssiden endvidere også ganske utydelige og ind-viklede. Den enkelte medarbejder kan sagtens samtidig være spundet ind i ledelses- og beslutnings-strukturer med institutlederen, studielederen, afdelingsformanden, forskningsprogramlederen og udenlandske samarbejdspartnere m.fl. Alt sammen kunne tale for, at i hvert tilfælde forskningsmedarbejdernes oplevelse af ledelse ikke be-tyder så meget for deres trivsel, som den gør for andre medarbejdergrupper. Imod denne opfattelse taler, at lederne måske alligevel spiller og altid har spillet en stor – men ikke altid bevidst og/eller succesfuld – rolle for netop at stimulere, udvikle og vedligeholde områdernes psykiske arbejdsmiljø (jævnfør argumentet ovenfor om at det langt fra er en given eller automatisk ting, at der etablerer sig et arbejdsmiljø gennemsyret af grundlæggende accept, bekræftelse, aner-kendelse og et højt niveau af samarbejde). Tesen i undersøgelsen her er således, at lederne spiller en betydelig rolle for det psykiske arbejdsmiljø og dermed for medarbejdernes trivsel. Det har så vist sig ikke at være nogen enkel opgave vha. spørgeskemaspørgsmål at kortlægge med-arbejdernes opfattelser af deres ledelse på Aarhus Universitet. Foruden at ledelsesrelationerne er uty-delige og indviklede, så varierer de også for forskellige medarbejdergrupper, varierer fra hovedområ-de til hovedområde, og dertil har ledelsesfunktioner og ledelsespositioner, som i deres indhold er no-genlunde ækvivalente, forskellige betegnelser på forskellige hovedområder og områder. Løsningen er blevet at fastlægge fire niveauer af ledelse på universitet, som alle har fået hvert deres batteri af spørgsmål. Udgangspunktet er en serie spørgsmål, der vedrører ledelsen på områdeniveau – hvilket i undersøgelsen her betegnes ledelsesniveau 2. Teknisk har alle respondenter, når de når disse spørgsmål i det elektroniske spørgeskema, mødt en tekst, der fortæller, hvilket område de er anført til at være ansat på, og at det er ledelsen af dette område, som de skal have i tankerne, når de besvarer


FAkultet

spørgsmålene.5 Besvarelsesmønstrene her har således en klar adresse, hvilket også uundgåeligt med-fører, at ledelserne på dette niveau bliver eksponerede i afrapporteringen af undersøgelsen. Alle respondenter er endvidere blevet spurgt: ”Har du en leder, som er dig nærmere end lederen af [område], og som har større betydning for dit daglige arbejde?” Respondenterne er her ikke blevet bedt om at sætte navn på, men alene at afkrydse stillingsbetegnelsen/funktionen på en liste. Materia-let giver ikke mulighed for – og har ikke haft til hensigt – at give svarmønsteret en klar adresse. Fokus er her de ansattes oplevelse af lederskab fra nærmeste leder. Materialet giver samtidig informationer om mønsteret i, hvem der overhovedet oplever at have en leder nærmere end institutlederen. Nær-meste leder betegnes i rapporten her som ledelsesniveau 1. Respondenterne er endvidere blevet bedt om at besvare – et lidt mindre batteri af – spørgsmål om deres opfattelse af dekanen/dekanatet, her betegnet ledelsesniveau 3, og af rektor/rektoratet, ledel-

sesniveau 4. Forventningerne er, at medarbejdernes oplevelse af deres ledelse indvirker på deres trivsel. Tesen er også, at jo større afstand til ledelsesniveauet, jo mere indifferente og jo mere kritiske er medarbejder-ne. Forventningen er endvidere, at medarbejdere med ledelsesfunktioner vurderer næste niveau af ledere anderledes og mere positivt, end medarbejdere uden ledelsesfunktioner. Forventningen er endelig, at der er betydelige forskelle på medarbejdernes opfattelser og vurderinger af ledelserne på forskellige enheder på universitetet.

ARBEJDETS ORGANISERING OG ARBEJDSPRES Spørgsmålsserierne 58-60: Arbejdsmængde, arbejdstempo, fordeling af arbejdet, indflydelse på ar-

bejdet

Fra arbejdsmiljøforskningen ved man, at på de fleste arbejdspladser indvirker det negativt på trivsel, hvis man i lange stræk eller måske hele arbejdsdagen skal arbejde meget hurtigt, eller hvis arbejdet kommer ujævnt, så arbejdet hober sig op. Fra arbejdsmiljøforskning ved man endvidere, at kombina-tionen af ofte ikke at kunne nå alle arbejdsopgaver – kombineret med lav grad af indflydelse på tilret-telæggelsen af sit eget arbejde i dagligdagen – skader trivslen og på lang sigt helbredet. Så disse ting er der spurgt ind til, ligesom man beder respondenterne om direkte at tilkendegive graden af tilfreds-hed med arbejdstempo og mængden af arbejde, de får gjort. Forventningen er, at de fleste grupper har højt arbejdstempo kombineret med stor indflydelse på eget arbejde, men der kan godt være variation mellem områder og stillingskategorier.

ARBEJDSINDSATS OG ARBEJDSTID Spørgsmålene 51-52 (VIP), 53-54 (TAP-laboranter), 55-56 (TAP-administration+information): Arbejds-

tid i en ’tilfældig’ uge, arbejdstid i en ’typisk’ uge og arbejdstid i en ’ideel’ uge fordelt på forskellige

arbejdsopgaver.

En lang række spørgsmål vedrørende trivsel og arbejdsmiljø relaterer til arbejdstid, tidsforbrug på for-skellige opgaver og oplevelsen af at bruge tiden fornuftigt og på de mest relevante opgaver. For at kunne analysere dette grundigt rummer spørgeskemaet tre uortodokse spørgeskemaspørgsmål.

5 Formuleringen i spørgeskemaet lød: ”Vi har fået oplyst, at du er ansat ved [område], og de følgende spørgsmål handler om din opfattelse af ledelsen på nævnte sted. Også selv om du måtte have en anden leder, som er dig nærmere. Du vil senere få mulighed for at tilkendegive din opfattelse af din nærmeste leder.” Listerne over med-arbejdernes tilhørsforhold til institutter, og centre samt relevante opdelinger af afdelinger i hovedområdeadmini-strationerne og fællesadministrationen er tilvejebragt af de enkelte hovedområder og fællesadministrationen.


FAkultet

Respondenterne bliver i ét spørgsmål bedt om ret detaljeret at redegøre for deres tidsforbrug i løbet af

den seneste uge til en række på forhånd specificerede gøremål. Spørgsmålet er udformet som et regneark, med gøremålene i kolonnen og ugens 7 dage i rækken. Regnearket summerer automatisk de anførte tal op i både række, kolonne og diagonal, så respondenterne under udfyldelsen på skær-men kan følge med i deres brug af timer på de enkelte arbejdsopgaver i ugens løb; arbejdstimer de enkelte ugedage; samt det totale antal arbejdstimer i ugens løb. Spørgsmålet kan således belyse den samlede, gennemsnitlige arbejdstid for forskellige medarbejdergrupper, og hvor mange timer der i gennemsnit er medgået til forskellige arbejdsopgaver en ’tilfældig’ uge i marts 2009, dvs. en uge, hvor der i fuldt omfang også gennemføres undervisning. I det efterfølgende spørgsmål får respondenterne mulighed for at korrigere de summerede, ugentlige timetal anvendt på de forskellige aktiviteter i forhold til, hvad de opfatter som ’en typisk uge’. Endelig bliver respondenterne på den baggrund i et tredje spørgsmål spurgt om, hvor mange timer de ’ideelt’ set kunne ønske at bruge på de forskellige arbejdsopgaver hen over en uge. VIP’erne bliver spurgt om, hvor mange timer de bruger på henholdsvis opdatering, forskning, admini-stration af forskning, anden administration, undervisning, forberedelse af undervisning, vejledning, rådgivning, formidling og endelig andre arbejdsopgaver. TAP’er med laboratoriearbejde bliver spurgt om det samme som VIP’erne, dog med laboratoriearbejde som en ekstra svarkategori. De øvrige TAP’ere bliver spurgt om timeforbruget på henholdsvis opdatering, driftsopgaver, udviklingsopgaver, ledelsesopgaver og andre arbejdsopgaver. Forventningen er, at spørgsmålene vil vise, at AUs ansatte har lange arbejdsdage, og at der er bety-delige forskelle på indholdet i videnskabelige stillinger på tværs af universitetets hovedområder. End-videre at der er en vis diskrepans mellem, hvad universitetsansatte faktisk bruger tiden på, og det de ideelt set kunne ønske at bruge tiden på, herunder at VIP’erne kunne ønske at bruge mere tid på forskning og mindre på undervisning og administration, og at TAP’erne under ét kunne ønske sig at anvende mere tid på udviklingsarbejde og lidt mindre tid på drift. Endelig forventes det, at spørgsmå-lene om tidsforbrug kan bidrage til fortolkningen af svarmønstrene på andre spørgsmål, herunder spørgsmål vedrørende udkørthed mv. (jævnfør nedenfor).

FØLELSESMÆSSIGE KRAV Spørgsmålene 61 a og b; følelsesmæssigt belastende situationer og stillingtagen til andre menneskers

personlige problemer.

Fra arbejdsmiljøforskning ved man, at det på en række arbejdspladser har negativ indvirkning på trivsel, hvis arbejdet indebærer, at man ofte kommer i følelsesmæssige belastende situationer og ofte skal forholde sig til andre menneskers personlige problemer.

Forventningen er, at det ikke gælder for ret mange af universitetets ansatte, men at resultaterne må vise, om det alligevel gælder for visse grupper og måske også for nogle af de ansatte i lederpositio-ner.

HELBRED Spørgsmål 64: Hvordan vurderer du dit helbred?

Undersøgelsen tager ikke sigte på at belyse de ansattes fysiske velbefindende. Spørgsmålet er alene taget med som kontrolvariabel i analysen af trivsel.


FAkultet

UDKØRTHED, PRIVATLIV, ENSOMHED, STRESS Spørgsmålsserie 62: Udkørthed, konflikt mellem arbejdsliv og privatliv, ensomhed og stress.

Forskning i psykisk arbejdsmiljø viser, at hvis man arbejder hårdt og længe, og hvis arbejdet er så krævende, at man ofte eller ind imellem føler sig udkørt, så går det ud over trivslen. Det samme gæl-der, hvis arbejdet har et omfang, så det går ud over privat- og familieliv. Forventningen er, at mange i både VIP- og TAP-gruppen ved Aarhus Universitet har så lange arbejds-dage, at en stor andel oplever udkørthed og konflikt mellem arbejdsliv og privatliv. Også følelsen af ensomhed virker kraftigt negativt ind på trivsel. Ensomhed er ofte et overset og der-med et større problem end typisk erkendt på arbejdspladser, og forventningen er, at også på AU rundt omkring på forskellige områder findes medarbejdere, som føler sig ensomme på jobbet. Arbejdsrelateret stress er på det meste af det danske arbejdsmarked et voksende problem, som – foruden at det er et stort problem for dem, der bliver ramt – er begyndt at koste arbejdsgivere, det danske sundhedsvæsen og samfundet mange penge.6 I forbindelse med at stress er blevet et mere alment problem, er der måske også gået lidt inflation i ordet stress. ”Jeg er stresset” bliver indimellem brugt næsten synonymt med ”Jeg har travlt”. Den sprog-lige udvikling gør det vanskeligere validt at indfange stress vha. et spørgeskema. I undersøgelsen her har vi valgt at bede respondenterne om at tage stilling til følgende spørgsmål: ”Giver dit arbejde dig stærke stress-symptomer?”7 Tærsklen for at svare bekræftende er bevidst lagt højt.8 Forventningen er, at universitetet tilhører en type arbejdsplads, der er udsat for at få problemer med stress: Arbejdsopgaverne er uafgrænsede, det samme er arbejdstiden (bl.a. pga. teknologien), de ansatte er meget engagerede og ambitiøse, faste ansættelser opnås sent i karrieren, der er et vist konkurrencemoment indbygget i arbejdsrelationerne (job, bevillinger, nye idéer mv.), ligesom der er mange beslutninger, der tages i relativt flade magtstrukturer med megen forhandling, ’noget-for-noget’-handler og forskellige former for ’gaveøkonomi’. Det er også forventningen, at der er en bety-delig variation i omfanget af stress på AU’s forskellige arbejdspladser.

CHIKANE, MOBNING, TRUSLER Spørgsmålsserierne 65-70: diskrimination, mobning, chikane, trusler og vold.

De nævnte fænomener er klassiske emner i kortlægninger af det psykiske arbejdsmiljø – alle fæno-mener, der bør være fraværende på arbejdspladserne, fordi de er udtryk for krænkelser i sig selv, og fordi de i voldsom grad indvirker negativt på trivsel.

6 Se bl.a. Juel, Knud, Jan Sørensen & Henrik Brønnum-Hansen (2006). Risikofaktorer og folkesundhed i Danmark,

København: Statens Institut for Folkesundhed. 7 Stærke stress-symptomer blev i tilknytning til spørgsmålet uddybet som ”tilbagetrukkethed, hjertebanken, ondt i maven, muskelspændinger, nedtrykthed, rastløshed, vanskeligheder ved at slappe af, koncentrationsbesvær, vanskeligheder ved at huske mv.” 8 I undersøgelsen Studiemiljø2007 anvendtes samme spørgestrategi. Svarene viste, at 13% procent af studenter-ne ved AU i dagligdagen og 35 procent i eksamensperioden ofte eller altid har stærke stresssymptomer. På Kø-benhavns Universitet havde man i deres undersøgelse valgt at spørge til ’stress’. 41% og 74% af deres studerende angav at have stress i henholdsvis udenfor og i eksamensperioden, hvilket jo også stiller spørgsmål ved termens anvendelighed.


FAkultet

Forventningen er, at alle disse fænomener vil være at finde på en arbejdsplads i den virkelige verden med over 6.000 ansatte. Forventningen er endvidere, at alle fænomener optræder mindre hyppigt på AU end gennemsnittet af danske arbejdspladser.

FUSION – VOLDSOMME FORANDRINGER Spørgsmålsserie 63 m.fl.: Fusionens indvirkning på arbejdssituationen

Ifølge forskningen i psykisk arbejdsmiljø indvirker store forandringer – især forandringer der kommer pludseligt, og som den enkelte ikke har megen indflydelse på – ofte negativt på trivsel. Derfor spørges der i undersøgelsen til medarbejdernes oplevelser med fusionsprocessen: Om der var tilstrækkelig information, muligheder for at involvere sig og få indflydelse, og fusionens påvirkning af arbejdssitua-tionen.

FORSKELLIGE ORGANISATORISKE ENHEDER Psykisk arbejdsmiljø skabes gennem måden, hvorpå vi organiserer vores samvær på arbejdspladsen og gennem de social-psykologiske spilleregler, vi følger i vores omgang med hinanden. Psykisk ar-bejdsmiljø følger organisatoriske linjer og grænser.9 I designet af undersøgelsen her har det derfor været helt afgørende at kunne indsamle data på en måde, der muliggør at bryde data ned på de organisatoriske niveauer, som medarbejderne identificerer sig med, og som har kompetence til at træffe beslutninger i organisationen. I praksis vil det først og fremmest sige område-niveau. Forventningen er, at psykisk arbejdsmiljø er en størrelse med stor selvstændighed. Psykisk arbejdsmiljø forventes ikke på nogen entydig måde at afhænge af strukturelle forhold som faget, eller institutionen, eller økonomien, eller institutstørrelsen. Dvs. at forventningen er, at der inden for nogenlunde samme strukturelle rammebetingelser – f.eks. et fakultets forskellige institutter – vil være betydelige forskelle i det psykiske arbejdsmiljø.

9 Det er et af de punkter, hvor arbejde med den fysiske og den psykiske arbejdsmiljø adskiller sig fra hinanden. Fysisk arbejdsmiljø knytter sig til bygninger og anlæg, og det giver mening at have en sikkerhedsorganisation, der følger fysiske linjer og afgrænsninger.


FAkultet

FORSKELLIGE MEDARBEJDERGRUPPER Det har ligeledes været vigtigt at designe undersøgelse og dataindsamling på måder, der muliggør at bryde materialet ned på forskellige medarbejdergrupper. Medarbejdergrupperne har på en række dimensioner ganske forskellige arbejdsforhold, hvilket både kan betyde, at forskellige elementer ind-virker med forskellig vægt på deres trivsel, og at de oplever og vurderer elementerne forskelligt. Ek-sempelvis kan man forestille sig, at yngre folk (ph.d.-studerende og adjunkter m.fl.), der ikke har faste ansættelser, trives anderledes end folk med faste ansættelser. Kvinder trives måske anderledes end mænd, ledere anderledes end folk uden leder-forpligtelser, AC-TAP’er trives måske anderledes end andre TAP-grupper, laboratoriefolk anderledes end folk i administrationen osv. Stor praktisk interesse knytter sig til eventuelle forskelle mellem VIP- og TAP-gruppens trivsel. Aarhus Universitet har en målsætning, der alt andet lige nemt kan komme til at favorisere VIP-gruppen. ”Aarhus Universitet har til opgave at drive forskning, give forskningsbaseret uddannelse og yde forskningsbaseret myndighedsrådgivning indtil det højeste internationale niveau, udbrede kend-skab til videnskabens metoder og resultater samt udveksle viden og kompetencer med det omgiven-de samfund.”10

Målsætningen kommer nemt til at fremhæve forskernes aktiviteter, værdier og normer og gøre TAP-gruppens arbejde til støttefunktioner for VIP-gruppens aktiviteter. Omvendt taler tallene deres eget tydelige sprog: Ved Aarhus Universitet er der godt 3.000 ansatte i TAP-gruppen og godt 3.000 i VIP-gruppen. Så Aarhus Universitet kan på ingen måde realisere sin målsætning uden begge gruppers indsats, engagement og trivsel. Aarhus Universitet har måske også en dominerende arbejdskultur, som nemt kan komme til at favori-sere VIP-gruppen. Den potentielle konflikt kan man bl.a. få øje på gennem etnografen Thomas Høj-rups analytiske linser. Han identificerer tre forskellige livsformer i Danmark med afsæt i danskernes forhold til arbejde og fritid, hvoraf især de to er relevant her. Arbejderlivsformen er – meget kort gengi-vet – karakteriseret ved, at man i høj grad arbejder for at kunne holde fri. Man arbejder for at tjene nødvendige penge for at kunne lave noget spændende i sin fritid. Arbejdet kan være domineret af rutinearbejde, og man realiserer sig gennem interessante fritidsaktiviteter. Frihed er at være fri for ar-bejde, og man værner om sin fritid og lægger bl.a. vægt på at kunne gå til tiden. Arbejde er midlet og fritid målet. Karrierelivsformen er – igen meget kort fortalt – karakteriseret ved et nærmest omvendt forhold mellem mål og middel. Spændende arbejde er målet, og fri holder man for at kunne restituere sig, ’koble af’ og komme frisk tilbage til arbejdet. Fritid bruges gerne på arbejdsrelevant kompetence-udvikling, netværksdannelse og repræsentation. Man realiserer sig gennem spændende, krævende og varieret arbejde. Man får sin gage for at løse opgaverne og problemerne, og man tager det ikke så nøje med tiden, når bare projekterne er spændende og selvdefinerede. Frihed er at være fri for ruti-nearbejde og arbejde sig derop, hvor man ikke skal modtage ordrer fra ret mange.11 De to livsformer giver ganske forskellige opfattelser af arbejde, fritid, frihed, arbejdstid, belønning og incitamenter, travlhed, ledelse, kompetenceudvikling og efteruddannelse osv. (og afledt heraf ofte også forskellige opfattelser af familieliv, passende tidspunkter for afhentning af børn i daginstitutioner osv.).

10 Vedtægt for Aarhus Universitet: http://www.au.dk/da/01-02.htm 11 Den tredje livsform er de selvstændiges livsform karakteriseret ved ikke at trække en fast grænse mellem ar-bejde og fritid, bl.a. fordi arbejdet ofte er organiseret i en familiebaseret, selvstændig virksomhed. Udkommet er hverken ’løn’ eller ’gage’, men ’overskuddet’ når udgifterne er trukket fra indtægterne. Man holder ikke eller kun sjældent helt fri, så frihed er at være den, der står med ansvaret, træffer alle beslutninger, og får de mange be-slutninger og gøremål til at gå op i en samlet helhed. Man finder både VIP’ere og TAP’ere på universitetet, der går til arbejdet med værdierne fra de selvstændiges livsform.


FAkultet

Der ligger hverken i Thomas Højrups analyser – eller inddragelsen af livsformerne i analysen her – no-gen form for stillingtagen til, hvilken af livsformerne, der er bedst eller rigtigst. Livsformerne inddrages her alene med analytiske formål og hjælper til en nøgtern konstatering af, at på arbejdspladser – her-under på Aarhus Universitet – findes der fundamentalt forskellige indstillinger til arbejde. Det giver anledning til mange misforståelser og konflikter, hvis de to livsformer begynder at påføre den anden egne værdier og begynder at fortolke den anden i lyset af egne værdier. Antagelsen er, at der er overvægt af personer med karriereorienteret livsform i VIP-gruppen, og en overvægt af arbejderorienteret livsform i TAP-gruppen. Men der vil også være VIP’ere med arbejder-livsform, og formodentlig en stor gruppe TAP’ere med karrierelivsform. Da de fleste områdeledere er rekrutteret blandt VIP’ere, er det oftest en person med karrierelivsform, der også leder gruppen med en stor andel med arbejdsværdier fra arbejderlivsformen, hvilket godt kan give flere konflikter. Tesen er, at livsform har indvirkning på, hvad der skaber trivsel og påvirker opfattelsen af en række andre parametre i det psykiske arbejdsmiljø, dvs. at der på en række dimensioner er forskelle på VIP’ere og TAP’ere. Eksempelvis er det forventningen, at VIP’erne har længere arbejdsuge end TAP’erne, og at VIP’erne ikke har noget ønske om en væsentlig kortere arbejdsuge.

AFSLUTTENDE I forhold til APV’er, som de oftest gennemføres, giver dataindsamlingen og dataanalysen her mulig-hed for langt mere udførligt og grundigt: a) at bryde datamaterialet ned på universitetets organisatoriske niveauer og medarbejdernes stil-

lingskategorier; b) belyse en række dilemmaer og konflikter i arbejdet som universitetsansat knyttet til de forskellige

arbejdsopgaver som forskning, undervisning og administration samt driftsopgaver og udviklings-opgaver;

c) at belyse medarbejdernes oplevelse af ledelse på fire niveauer, så det er muligt at forholde sig nuanceret til ledelsen og have en klar adresse på informationerne

d) at belyse de ansattes tidsforbrug på forskellige opgaver og inddrage dette i trivselsanalyserne e) at gennemføre en mere grundig og analytisk – og ikke kun beskrivende – databearbejdning,

jævnfør næste afsnit.

ANALYSE Som allerede fremhævet tager analysedesignet ikke bare sigte på at kortlægge niveauet af trivsel. Sigtet er i lige så høj grad mere præcist at kortlægge, hvilke faktorer der betyder noget for god trivsel på de enkelte arbejdspladser, så man på AU både kan værne om og udvikle de vigtigste elementer i arbejdsmiljøet. Tilsvarende er det vigtigt at få kortlagt de forhold, der giver nogle medarbejdere van-skeligheder, så man måske kan ændre på forholdene.

ANALYSEMODEL Med afsæt i litteratur og forskningsresultater om især psykisk arbejdsmiljø og i mindre omfang forsk-ningsmiljø og livsform-teori inddrages godt 60 variable i analysen af de ansattes trivsel ved Aarhus Universitet (se Figur 2.1 nedenfor).

ANALYSETRIN De overordnede elementer i dataanalysen er: (1) Konstruktion af indekser, hvor grupper af spørgsmål lægges sammen. Der er således konstrueret indekser for trivsel, interesse for arbejdet, opfattelsen af samarbejdet med kollegaer, opfattelse af ledelse, m.fl. (se Appendikset og den tekniske rapport). (2)


FAkultet

Indekskonstruktionen muliggør andet trin i analysen, nemlig regressionsanalyser med henblik på at identificere de faktorer, der betyder mest for trivsel. De enkelte analyser forklares mere udførligt un-dervejs og i den tekniske rapport. (3) Tredje trin i analysen er beregning af frekvensfordelinger for de enkelte variable, der (4) ordnes og afrapporteres i den rækkefølge, de er vigtige for trivsel, jævnfør regressionsanalysen. Materialet er successivt brudt ned fra analyser af AU som et hele, til hovedområdeniveau, områdeni-veau og i en række sammenhænge igen opdelt efter stillingskategori, karrieretrin og funktion. I et praktisk perspektiv er det vigtigt, at tallene brydes ned på områdeniveau, idet medarbejderne først og fremmest identificerer sig med deres eget institut/center/afdeling, og kun i mindre omfang med ho-vedområderne og Aarhus Universitet som sådan, og fordi kompetencen til at ændre på arbejdsmiljøet for de fleste praktiske aspekters vedkommende ligger hos områdeledelsen.

Figur 2.1. Oversigt over de centrale grupper af variable i spørgeskemaet om det psykiske arbejdsmiljø, Aarhus Universitet, F2009

HUSK FIGUR

Oplevelseaf ledelse

Følelser:-Andres følelser- Retfærdighed-Anerkendelse

Køn

Alder

Fakultet Institut/

center / enhed

VIP: Karrieretrin

TAP: Funktion

VIP: Lederfunktion

TAP: Lederfunktion

Godtfysisk

helbred

Relation tilkollegaer

Relation tilarbejdet

Fusionen:(Store

omlægninger)

Arbejds-indsats

Arbejdetsorganisering

EnsomhedStærkestress

symptomer

Diskrimination, mobning,chikane,

trusler,Vold

Trivsel (tilpashed +

arbejdsglæde+ tilfredshed


FAkultet

DATAINDSAMLING Data er indsamlet i perioden 5. marts til 1. april 2009 vha. et elektronisk spørgeskema, som medarbej-derne kunne få adgang til via et link i en tilsendt mail. 6.183 ansatte ved Aarhus Universitet er blevet opfordret til at deltage. Udsendelseslisterne med medarbejdernes mailadresser placeret under de korrekte områder blev tilvejebragt af de enkelte hovedområder. Medarbejderne er blevet opfordret flere gange til at deltage vha. to invitationsmails og flere rykker-mails fra Arbejdsmiljøsektionen. Desuden har områdeledere – efter aftale med Arbejdsmiljøsektionen – to gange opfordret deres medarbejdere til at svare (se den tekniske rapport for en mere udførlig beskrivelse af proceduren).

SVARPROCENTER OG REPRÆSENTATIVITET 784 medarbejdere ved DJF har svaret, hvilket svarer til en svarprocent på 79. Svarprocenten er meget tilfredsstillende og i den høje ende for denne type af undersøgelse.

Tabel 2.1 Svarprocent

Antal

inviterede

til APV

Antal

svar Svarprocent

Fakultetssekretariat 111 83 74 %

Fødevarekvalitet 68 49 72 %

Genetik og Bioteknologi 173 140 80 %

Havebrugsproduktion 63 58 92 %

Husdyrsundhed, Velfærd og Ernæring 238 178 74 %

Internationalt Center for Forskning i Økolo-gisk Jordbrug og Fødevaresystemer*

8 6 75 %

Jordbrugsproduktion og Miljø 153 121 79 %

Jordbrugsteknik 53 45 84 %

Plantebeskyttelse og Skadedyr 124 104 83 %

Hovedtotal 991 784 79 %

* ICT: Internationalt Center for Forskning: Da der er under 7 fastansatte i dette center, som har svaret, er der ikke lavet særskilte analyser for dette center. Resul-taterne indgår i stedet som en del af totalkolonnen.


FAkultet

RAPPORTERING

SÆRLIGT OM ANONYMITET En psykisk APV foregår anonymt. Hvis den skal give mening, er den nødt til at gå tæt på medarbej-derne, og medarbejderne skal være indstillet på at give følsomme informationer fra sig. Mest følsomt er formodentlig dataene vedrører emnerne diskrimination, mobning, chikane, trusler og vold. En med-arbejder, der godt vil – eller måske ligefrem har et behov for gennem et spørgeskema at – tilkendegi-ve, at der er alvorlige problemer på arbejdspladsen, er oftest ikke hermed indstillet på at stå frem i fuld offentlighed. Her er anonymitet afgørende. Men også andre emner kan være følsomme: Den enkelte medarbejders opfattelser af egen ledelse og kollegaer. Medarbejdere, der eksempelvis ytrer kritik af egen ledelse, skal kunne føle sig helt sikre imod chikane og magtmisbrug fra ledelsens side. Igen er anonymitet afgørende. Dataindsamlingen foregår af praktiske og ressourcemæssige grunde vha. elektroniske spørgeskema-er. Det betyder, at den enkelte medarbejder i dataindsamlingsfasen er identificeret ved sin mail. Det betyder, at de personer, der forestår den praktiske dataindsamling og klargøringen af data til analyse i princippet kunne kikke på individuelle besvarelser. Kun fire personer med tilknytning til Arbejdsmiljø-sektionen har under tavshedspligt adgang til det fulde datasæt. Alle andre, inklusive ledere, får kun adgang til statistiske sammendrag af data, vel at mærke på en måde, så enkeltpersoners svar ikke kan identificeres, hverken direkte eller indirekte. Alle sikres fuld anonymitet i undersøgelsen og rapporteringen vil på intet tidspunkt muliggøre, at en-keltpersoners svar identificeres. Anonymiteten sikres bl.a. gennem, at der vedrørende de meget per-sonfølsomme data om diskrimination, mobning, chikane og trusler ikke rapporteres fra grupper, der er mindre end 15. Ved de øvrige spørgsmål rapporteres der ikke fra grupper mindre end 7. I overvejelserne om, hvor stor en gruppe, der er nødvendig, for at man som respondent kan ’putte sig’ og forblive anonym, må man også tage hensyn til, at ikke for mange grupper falder ud af afrapporte-ringen, og at deres stemme således ikke bliver hørt i undersøgelsen.


FAkultet

KAP 3: HVOR GODT TRIVES DE ANSATTE VED DET JORD-

BRUGSVIDENSKABELIGE FAKULTET?

TILPASHED, TILFREDSHED OG FREMTIDSMULIGHEDER PÅ DJF Spørgsmålene ”Føler du dig godt tilpas på dit arbejde” og ”Giver dit arbejde dig arbejdsglæde” er placeret som nogle af de første spørgsmål i spørgeskemaet og forventes at indfange den umiddelba-re og generelle følelse af velvære eller mangel på samme. Spørgsmålene ”Er du tilfreds med arbejdet overordnet set?” og ”Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter” er placeret sidst i spørgeskemaet. Spørgsmålene forventes at indfange en samlet subjektiv vurdering af eget arbejde og arbejdssituati-on set i lyset af, at man lige har besvaret en række spørgsmål vedrørende interesse, engagement, subjektiv kompetencefølelse, kollegaernes imødekommenhed, samarbejde, oplevelse af ledelsen, arbejdsmængde og arbejdets organisering, følelsesmæssig belastning og oplevelse af retfærdighed, ensomhed, stress, chikane, diskrimination mv. Placeringen af spørgsmålene giver grund til at tro, at der er tale om en reflekteret, overordnet, ”alting-taget-i-betragtning” vurdering. Figur 3.1 ”Føler du dig godt tilpas på dit arbejde?”

Note: Hvor der i både VIP- og TAP-kategorien er 7 eller flere respondenter, er resultaterne vist for hver af disse grupper. Hvis ikke, er grupperne slået sammen til ’Alle’.

Ansatte på DJF føler sig overordnet godt tilpas på deres arbejde. 73 procent i meget høj eller høj grad, 23 procent delvist. Kun fire ud af hver hundrede føler sig kun i ringe eller meget ringe grad tilpas på arbejdet. Dette positive billede af trivslen tegner sig både for VIP og TAP, men også på tværs af insti-tutter.

73%

68%

47%

71%

82%

52%

74%

80%

61%

78%

77%

83%

79%

81%

76%

75%

23%

25%

53%

25%

13%

44%

27%

16%

34%

22%

19%

10%

21%

19%

24%

19%

0%

25%

50%

75%

100%

Alle

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle

DJF Fødevare GBI Havebrug Husdyr JPM Jord.tek. PBS Sekr.

meget høj grad/høj grad delvist meget ringe grad/ringe grad


FAkultet

Figur 3.2 ”Er du tilfreds med arbejdet overordnet set?”


Billedet af en generel høj trivsel på DJF tegner sig ligeledes ved en gennemgang af resultaterne for tilfredsheden med arbejdet overordnet set. 97 procent er tilfredse med arbejdet overordnet set, heraf 75 procent i meget høj eller høj grad. Gruppen af mindre tilfredse er meget lille og overstiger på ingen af institutterne 8 procent. Figur 3.3 ”Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet?”


75%

77%

56%

73%

76%

57%

85%

80%

69%

81%

70%

82%

86%

78%

77%

75%

22%

18%

38%

24%

16%

38%

15%

18%

24%

17%

28%

19%

14%

22%

22%

21%

0%

25%

50%

75%

100%

Alle

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle



48

%

50

%

50

%

37

%

49

%

32

%

42

%

51

%

43

%

53

%

49

%

67

%

71

%

44

%

51

%

46

%

40

%

41

%

43

%

42

%

37

%

58

%

55

%

43

%

41

%

38

%

45

%

15

% 29

%

44

%

40

%

37

%

0%

25%

50%

75%

100%

Alle

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle




FAkultet

Hvor der generelt er meget høje tal for trivsel, hvad angår tilpashed og tilfredshed overordnet, er talle-ne lidt mindre for tilfredsheden med fremtidsudsigterne, ligesom variationen institutterne imellem er større for dette ene spørgsmål. Det er særligt karakteristisk for dette trivselsspørgsmål, at gruppen af delvist tilfredse er meget stor, hvorimod færre er tilfredse i høj eller meget høj grad. Den laveste til-fredshed med fremtidsudsigterne finder vi hos yngre VIP i Havebrug samt TAP på GBI.

Tabel 3.1 VIP - ”Er du tilfreds med arbejdet overordnet set?”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PBS

Sekr

.

Ph.d. til adjunkt 97

(77) 88

(75) 96

(69) 100 (50)

97 (84)

100 (84)

100 (84)

100 (89)

- (-)

Lektor, seniorforsker, professor

97 (75)

100 (75)

97 (77)

92 (58)

100 (74)

97 (81)

- (-)

100 (76)

- (-)

Antal respondenter 356 28 95 23 80 59 29 37 -

Note: Tallet angiver procentandelen af respondenter, der har svaret enten i meget høj grad, høj grad eller delvist. Tallet i parentes angiver i meget høj grad og høj grad. Enheder og grupper/kategorier med under syv besvarelser er udeladt af tabellen.

Tabel 3.1 giver et billede af tilfredsheden med arbejdet overordnet set for to grupper af VIP, som vi kunne kalde yngre og ældre. Der er kun marginale forskelle mellem de to grupper, og kun marginale forskelle institutter/centre imellem, om end kun halvdelen af de yngre VIP i Havebrug har svaret i me-get høj eller høj grad. Tabel 3.2 VIP - ”Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet?”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Sekr

. Ph.d. til adjunkt

86 (50)

88 (50)

80 (33)

71 (14)

91 (56)

95 (79)

84 (68)

100 (56)

- (-)

Lektor, seniorforsker, professor

88 (42)

92 (50)

77 (43)

100 (36)

97 (46)

91 (38)

- (-)

86 (38)

- (-)



Variationen mellem VIP-grupper og institutter er større, når man spørger til tilfredsheden med frem-tidsudsigterne, hvilket kan ses på Havebrug, hvor de ældre VIP’er er markant mere tilfredse end de yngre, hvis den andel, der har svaret ’delvist’ tages med i betragtningen. På JPM og PBS er de yngre derimod mere tilfredse end de ældre, når man tager den meget store gruppe, som kun udtrykker del-vis tilfredshed med i betragtning. Selvom der således er større forskelle grupperne imellem, og også til dels en større utilfredshed, når tilfredsheden ikke gælder arbejdet overordnet, men selve fremtidsud-sigterne, så er det overordnede billede dog stadig, at der er en udbredt tilfredshed med fremtidsudsig-terne blandt VIP på DJF.


FAkultet

Tabel 3.3 TAP – ”Er du tilfreds med arbejdet overordnet set?”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

TAP 95

(75) -

(-) 82

(64) 100 (92)

94 (67)

96 (68)

- (-)

100 (94)

96 (74)

LAB 97

(73) 100 (60)

96 (81)

100 (81)

93 (69)

100 (72)

100 (75)

98 (71)

- (-)

Antal respondenter 402 19 39 35 90 59 14 67 77


Både tabel 3.3 og 3.4 viser en udpræget tilfredshed blandt TAP på DJF overordnet samt på de enkelte institutter. Ligeledes er der ikke tegn på, at der skulle være systematiske forskelle mht. trivslen, når gruppen af laboranter adskilles fra gruppen af øvrige TAP. Tabel 3.4 TAP – ”Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet?”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

TAP 88

(50) -

(-) 82

(55) 91

(45) 88

(29) 87

(54) -

(-) 100 (71)

84 (46)

LAB 89

(45) 100 (50)

87 (46)

100 (40)

83 (47)

100 (44)

100 (63)

87 (43)

- (-)




FAkultet

KAP 4: HVORFOR TRIVES DE ANSATTE? Som redegjort for i Kapitel 1 tager undersøgelsen ikke bare sigte på at kortlægge niveauet af trivsel hos medarbejderne på AU, men også på at kortlægge hvilke faktorer, der betyder noget for medar-bejdernes trivsel og hvilke faktorer, der betyder mest for trivsel. Til dette formål er brugt regressions-analyse. Analyserne er gennemført for hvert hovedområde for sig på henholdsvis gruppen af VIP’ere og TAP’ere. I analysen indgår 19 variable samt en trivselsvariabel. De fleste af disse 19 variable i modellen er indekser konstrueret af flere spørgsmål fra spørgeskemaet. I modellen indgår således følgende variable: Alder, køn, stillingskategori, fysisk helbred, interes-se/engagement i arbejdet, opfattelse af egen dygtighed, oplevelse af anerkendelse, imødekom-mende kollegaer, følelse af ensomhed, oplevelse af om konflikter løses retfærdigt, oplevelse af ledel-se, arbejdsmæssig belastning, følelsesmæssig belastning, meget højt tempo, oplevelse af udkørthed og at arbejdet tager tid og energi fra privatlivet, oplevelsen af stærke stress-symptomer, oplevelse af forskellige former for diskrimination og oplevelse af chikane.12

TRIVSEL – DE VIGTIGSTE FAKTORER De ansattes trivsel påvirkes af mange ting, men de forskelli-ge faktorer er ikke lige vigtige. Tabel 4.1 gengiver resultatet af den statistiske analyse af materialet og viser i prioriteret rækkefølge de vigtigste faktorer for trivsel for henholdsvis VIP- og TAP-gruppen på DJF. For begge medarbejdergrupper gælder det, at relation til arbejdet i form af interesse for og engagement i eget arbej-de er den i særklasse vigtigste faktor for trivsel. For både VIP og TAP er det sociale fællesskab på arbejds-pladsen vigtigt, det vil sige at have imødekommende kolle-

ger, som man har et godt samarbejde med. At være fri for stærke stress-symptomer er ligeledes vigtigt for begge grup-per.

Oplevelsen af ledelsen på dimensioner som ledelsens tydelighed i kommunikation og ledelsens nær-

vær i form af evner og vilje til at lytte, løse konflikter, anerkende og påskønne mv. er vigtig for trivslen for både TAP og i særdeleshed VIP. For VIP-gruppen er det også værd at bemærke, at følelsen af anerkendelse blandt kollegaer og ledelse er den sjette vigtigste parameter i forhold til trivsel. Der er lidt forskel på de enkelte faktorers betydning, men Tabel 4.1 giver et godt overblik over, hvilke faktorer DJF skal fremme og værne om – interesse/engagement, gode kollegarelationer, god ledelse,

anerkendelse – og hvilke faktorer der skal bekæmpes – stress, udkørthed og ensomhed – for at fast-holde og udvikle høj trivsel blandt medarbejderne.

12 Se den tekniske rapport for en oversigt over indekskodning, validitets- og reliabilitetstest.

Tabel 4.1.: Vigtigste faktorer for trivsel på DJF

VIP TAP





Fravær af stress Imødekom-

mende kollegaer

Imødekom-mende

kollegaer Fravær af stress



Anerkendelse Følelsesmæssig

belastning




FAkultet

KAP 5: ANSATTES RELATIONER TIL ARBEJDET PÅ

DET JORDBRUGSVIDENSKABELIGE FAKULTET DJF har i lighed med andre hovedområder på AU en værdifuld ressource i form af en medarbejder-stab, der er interesseret og engageret i det arbejde, de udfører. Dette er et vigtigt resultat, ikke mindst i forhold til trivsel, da analyser for DJF viser, at interesse i arbejdet er dén vigtigste faktor for psykisk vel-befindende på arbejdspladsen (se regressionsanalyser i Appendiks). Den høje interesse og det store engagement gælder både for VIP og TAP, og resultaterne varierer forholdsvis lidt hen over institutter-ne. Til gengæld viser der sig en variation, når man spørger ind til forskellige dele af arbejdet. For gruppen af TAP er det karakteristisk, at den største interesse og det største engagement tillægges udviklings-opgaverne, også selv om driftsopgaverne stadig for mange er den dominerende del af dagligdagen. For VIP er det karakteristisk, at hovedinteressen ligger i forskningsarbejdet og i mindre grad gælder undervisningsarbejdet samt arbejdet med administration og ledelse. Figur 5.1 ”Finder du dit arbejde interessant?”


Både figur 5.1 og 5.2 viser, at der blandt personalet på DJF, på tværs af institutter og på tværs af med-arbejdergrupper, er stor interesse for arbejdet og et meget højt engagement. Gruppen af meget inte-resserede, dvs. dem, der har svaret i høj eller meget høj grad, ligger mange steder over 80 procent og for VIP på JPM ligger den helt oppe på 100 procent. På tværs af institutterne er der kun en forsvinden-de lille andel, der angiver, at de i ringe eller meget ringe grad er interesserede i deres arbejde. Det samme kan siges om engagement. Dermed tegner der sig et billede på DJF, som er på linje med re-sten af AU: At man råder over en stab af medarbejder, som i meget høj grad er interesserede og en-gagerede i arbejdet.

92%

75%

89%

74%

88%

61%

87%

89%

95%

69%

100%

77%

93%

79%

92%

79%

79%

7%

24%

11%

26%

11%

37%

13%

11%

4%

29%

23%

7%

21%

8%

21%

20%

0%

25%

50%

75%

100%

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle

Hele DJF Fødevare GBI Havebrug Husdyr JPM Jord.tek. PBS Sekr.



FAkultet

Figur 5.2 ”Er du engageret i dit arbejde?”


Der blev i kapitel 2 opstillet en forventning om, at det på en forskningsinstitution som AU, særligt skulle være gruppen af VIP, der skulle udvise interesse og engagement. Dette billede er dog ikke karakteri-stisk for DJF, hvor også gruppen af TAP i næsten lige så høj grad og nogle steder endda i højere grad er engagerede i arbejdet. En anden forventning var, at der for gruppen af VIP er et større engagement i den del af arbejdet, som vedrører forskning, og dette beskriver de næste to tabeller.

91

%

88

%

89

%

74

%

85

%

84

%

87

%

10

0%

95

%

83

%

97

%

90

%

90

%

93

%

97

%

96

%

87

%

9%

11

%

7%

26

%

15

%

16

%

13

%

5%

16

% 3%

11

%

10

%

7%

3%

5%

11

%

0%

25%

50%

75%

100%

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle




FAkultet

Tabel 5.1 Interesse for arbejdet blandt VIP

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Finder du dit arbejde interes-sant?

92 89 88 87 95 100 93 92 -

Finder du dit forskningsar-bejde interessant?

95 96 92 91 96 96 100 94 -

Finder du dit undervisnings-arbejde interessant?

69 71 54 75 67 74 62 100 -

Finder du dit arbejde med administration/ledelse inte-ressant?

39 29 24 43 41 43 38 58 -


Note: Tallene viser andelen (procent) af svarene ’I meget høj grad’ og ’I høj grad’. Resten har svaret ’Delvist’, ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’. Hvor der inden for en kategori er færre end 7 respondenter er resultatet udeladt.

Tabel 5.1 viser for DJF som helhed en meget høj interesse blandt VIP. Interessen er som forventet størst i forhold til forskning og noget mindre for undervisning. Interessen for administration/ledelse er der-imod forholdsvis ringe. Her skal det bemærkes, at kun de respondenter, som har angivet at varetage henholdsvis forsknings-, undervisnings- og ledelsesopgaver, er blevet bedt om at tage stilling til disse.

Selv om interessen således er størst i forhold til forskning, og mindre for undervisning, er det ikke ens-betydende med, at VIP’erne ikke er engageret i deres undervisning. Tværtimod viser hovedtallene for DJF (se tabel 5.2), at en stor del af VIP’erne angiver, at de er engagerede i deres undervisning, og det på trods af en væsentlig større interesse for forskning.

Tabel 5.2 Engagement i arbejdet blandt VIP

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Er du engageret i dit arbejde? 91 89 85 87 95 97 90 97 -

Er du engageret i din forsk-ning?

94 89 93 91 96 93 96 100 -

Er du engageret i din under-visning?

76 69 66 50 84 82 62 100 -

Er du engageret i dit arbejde med administration/ledelse?

58 29 53 43 65 64 63 75 -




FAkultet

Selv om engagementet således er meget højt, generelt, i forhold til forskningen og i mindre grad i forhold til undervisning, så er den subjektive kompetencefølelse, følelsen af at være dygtig til sit arbej-de, noget mindre, og dækker over en noget større variation de forskellige institutter imellem. Tabel 5.3 viser, at 75 procent efter egen vurdering er dygtige til arbejdet, hvilket omvendt betyder, at hver fjerde kun delvist, i ringe eller meget ringe grad føler sig dygtige til arbejdet. Tabel 5.3 Dygtighed i arbejdet blandt VIP. ”Er du efter egen vurdering…”

H

ele

DJF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

… dygtig til dit arbejde? (generelt)

75 71 70 61 72 81 83 89 -

… dygtig til dit forskningsar-bejde?

77 82 67 74 74 84 81 97 -

… dygtig til dit undervisnings-arbejde?

49 18 54 33 47 53 58 76 -

… dygtig til dit arbejde med administration/ledelse?

63 43 76 43 75 57 63 64 -



Tallene som ovenfor beskrevet, dækker som sagt over variation institutterne imellem. Fx er det karak-teristisk, at den subjektive kompetencefølelse i forhold til undervisningsopgaver er væsentligt svagere end den subjektive kompetencefølelse i forhold til forskningsarbejdet på alle institutter og i udpræget grad på Fødevare. Dette kan dog i nogen grad forklares med, at undervisningsarbejdet evt. spiller en mindre vigtig rolle på mange af institutterne på DJF (se tabel 5.4).

Tabel 5.4 Vigtighed i arbejdet blandt VIP

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Forskning er en vigtig del af mit daglige arbejde

89 93 93 87 90 89 85 85 -

Undervisning er en vigtig del af mit daglige arbejde

16 25 10 8 10 18 38 25 -

Mit arbejde med administrati-on/ledelse er en vigtig del af mit daglige arbejde

57 57 59 57 59 57 63 50 -




FAkultet

Tabel 5.5 viser resultaterne med hensyn til interesse og engagement, men nu for gruppen af TAP (administration/ledelse samt IT/bib./information). Tallene viser at drifts-, udviklings- og ledelsesopga-ver opleves at være lige vigtige i dagligdagen. Der synes generelt at være en høj grad af interesse og engagement i arbejdet generelt, men størst interesse har personalet i udviklingsopgaver. For den – lidt mindre – gruppe, som varetager ledelsesfunktioner, er ledelse en vigtig del af dagligdagen og en opgave, som tillægges engagement. Tabel 5.5 Relationer til arbejdet blandt TAP (administration/ledelse samt IT/bib./information)

He

le D

JF

Finder du dit arbejde interessant? 75

Finder du dine driftsopgaver interessante? 57

Finder du dine udviklingsopgaver interessante? 92

Inte

ress

e

Finder du dine ledelsesopgaver interessante? 75

Er du engageret i dit arbejde? 88

Er du engageret i dine driftsopgaver? 71

Er du engageret i dine udviklingsopgaver? 92

Eng

ag

em

en

t

Er du engageret i dine ledelsesopgaver? 84

Driftsopgaverne er en vigtig del af mit daglige arbejde

65

Udviklingsopgaverne er en vigtig del af mit daglige arbejde

64

Vig

tigh

ed

Ledelsesopgaver er en vigtig del af mit daglige arbejde

67

Antal respondenter 402

Note: Tallene viser procentandelen af respondenter, der har svaret ’I meget høj grad’ eller ’I høj grad’.


FAkultet

KAP 6: RELATION TIL KOLLEGAER Dette kapitel opsummerer resultaterne for de spørgsmål, der vedrører relationen til kollegaer, herun-der villigheden til samarbejde/feedback, styrken af de sociale relationer i enheden samt følelsen af at blive anerkendt for et godt stykke arbejde. Alt sammen faktorer, som teoretisk (se kapitel 2), men også statistisk i forhold til DJF (se regressionsanalysen i Appendiks), har stor betydning for ansattes trivsel.

Opsummeret viser dette kapitel, at langt størsteparten af de ansatte på DJF oplever kollegaerne som imødekommende og føler sig som en del af et større socialt fællesskab. Der er en generelt stærk sam-arbejdsvilje og vilje til at give feedback, lige som både VIP og TAP oplever samarbejdet de to grupper imellem som godt. Kun få steder skiller resultaterne sig ud fra det samlede billede.

Variationen institutterne imellem bliver noget større, når resultaterne for anerkendelse og konfliktløs-ning gøres op. Omkring 80 procent (se figur 6.1) af de ansatte føler sig anerkendt for et godt stykke arbejde, hvilket dækker over andele på institutniveau på mellem 68 og 100 procent. Set i lyset af den betydning anerkendelse har for trivsel, bør man holde sig to ting for øje. For det første om det er til-fredsstillende, når 30 procent af TAP på GBI (se figur 6.1) angiver, at godt arbejde i ringe eller meget ringe grad bliver anerkendt. For det andet, hvordan man forholder sig til den store andel, der på spørgsmålet om anerkendelse svarer ’delvist’. Der er som før redegjort for en høj grad af trivsel på DJF, og alligevel er der med resultaterne i dette kapitel et oplæg til, hvor man, hvis man ønsker det, kan sætte ind for at skabe en endnu større trivsel.

SAMARBEJDE, FEEDBACK OG SOCIALE RELATIONER Tabel 6.1 Relationer til kollegaer

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Mine kolleger er imødekommende (VIP/TAP)

96/94 95/100 100/97 100/ 100

100/ 100

100/ 100

100/ 100

97

Jeg føler mig på min arbejds-plads som en del af et større socialt fællesskab

89 86/89 80/86 87/88 90/82 100/96 90/93 91/91 89

I min enhed er vi gode til at samarbejde omkring løsningen af opgaverne

92 85/94 85/95 87/94 91/88 98/100 93/100 97/92 86

I min enhed er vi villige til at lytte til andres opgaver og give kon-struktiv feedback

90 89/94 90/95 83/91 88/86 93/96 93/93 91/90 87

Der er et godt samarbejde mel-lem forskningspersonalet og det teknisk-administrative personale i min enhed

97 96/100 98/95 100/94 99/95 98/96 96/100 100/97 92

Antal respondenter 356/ 402

28/19 95/39 23/35 80/90 59/59 29/14 37/67 78

Note: Tallene viser andelen (procent) af svarene ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ og ’Delvist’. Resten har svaret ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’.Hvor der i både VIP- og TAP-kategorien er 7 eller flere respondenter, er resultaterne vist for hver af disse grupper (VIP/TAP).

Tabel 6.1 viser en sammenfatning af hovedresultaterne for spørgsmålene om relationen til kollegaer-ne på arbejdspladsen. Overordnet viser tallene, at der langt de fleste steder på DJF er et godt kollegi-alt fællesskab, kendetegnet ved villighed til at interagere fagligt som socialt: Kollegaerne opfattes


FAkultet

som imødekommende, man opfatter sig som en del af et større socialt fællesskab, ligesom der er vil-lighed til at samarbejde og give feedback. Dertil kommer, at der gennemgående lader til at være et godt samarbejde mellem grupperne TAP og VIP.

Tabel 6.2 VIP ”I min enhed er vi gode til at samarbejde …”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

… omkring løsningen af opga-verne (generelt)

91 (59)

85 (48)

85 (52)

87 (61)

91 (63)

98 (63)

93 (59)

97 (67)

- (-)

… om forskningsopgaverne 86

(54) 71

(50) 84

(51) 78

(57) 86

(48) 89

(67) 96

(61) 97

(58) -

(-)

… om undervisningsopgaverne 92

(49) 100 (63)

88 (52)

100 (11)

92 (50)

97 (53)

85 (23)

83 (56)

- (-)

… om vores arbejde med admi-nistration/ledelse

84 (47)

86 (71)

76 (24)

- (-)

87 (50)

85 (38)

100 (63)

90 (60)

- (-)

Der er et godt samarbejde mellem forskningspersonalet på forskellige karrieretrin i min enhed

89 (67)

85 (67)

84 (65)

91 (65)

92 (67)

96 (75)

93 (70)

84 (56)

- (-)


Note: Tallene viser andelen (procent) af svarene ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ og ’Delvist’. Resten har svaret ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’. Tallene i parentes viser andelen af svarene ’I meget høj grad’ eller ’I høj grad’. Hvor der inden for en kategori er færre end 7 respondenter, er resultatet udeladt. I tabel 6.2 er vist resultatet for VIP for den del af undersøgelsen, der mere indgående beskæftiger sig med samarbejde, i særdeleshed samarbejdet omkring opgaver såsom forskning, undervisning og administration/ledelse. Samme opbygning findes i tabel 6.3, men her koncentreret om feedback. For arbejdet generelt synes der at være en stor villighed til at samarbejde og give feedback. På de fleste institutter svarer en meget stor del, at man i enheden er villig til at give feedback og god til at samarbejde. Dette dækker dog over – som vi også senere skal se for andre parametre – en forholdsvis stor gruppe, som har svaret delvist. Om ’delvist’ godt samarbejde er tilstrækkeligt er en diskussion, som ikke skal berøres her. Hvis vi efterfølgende skelner mellem undervisnings- og forskningsopgaver og arbejdet med admini-stration/ledelse, så er der lidt større villighed til at give feedback på undervisnings- og forskningsop-gaverne end på arbejdet med administration/ledelse. Dette er særligt udtalt på Havebrug. Igen udgør svaret ’delvist’ en stor andel på mange af institutterne, og det er som før nævnt en særskilt diskussion, om man vil opfatte en delvis villighed til at give feedback omkring fx forskningsopgaverne som til-strækkelig.


FAkultet

Tabel 6.3 VIP feedback. ”I min enhed …”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

… er vi villige til at lytte til andres opgaver og give konstruktiv feedback

90 (62)

89 (59)

90 (58)

83 (65)

88 (64)

93 (65)

93 (52)

91 (64)

- (-)

… er vi gode til at give hinanden feedback på vores forskning

81 (38)

86 (36)

79 (36)

74 (30)

85 (47)

79 (39)

96 (33)

76 (36)

- (-)

… er vi gode til at give hinanden feedback på vores undervis-ningsopgaver

78 (32)

71 (43)

71 (29)

71 (14)

91 (44)

80 (23)

75 (17)

65 (35)

- (-)

… er vi gode til at give feedback på vores arbejde med admini-stration/ledelse

73 (39)

71 (57)

65 (24)

43 (14)

81 (37)

77 (31)

75 (50)

80 (60)

- (-)


Note: Tallene viser andelen (procent) af svarene ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ og ’Delvist’. Resten har svaret ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’. Tallene i parentes viser andelen af svarene ’I meget høj grad’ eller ’I høj grad’. Hvor der inden for en kategori er færre end 7 respondenter, er resultatet udeladt. På TAP-siden er der generelt og på tværs af institutter et godt samarbejde omkring løsningen af op-gaverne, ligesom der også er en villighed til at lytte og give feedback på andres opgaver. Dette gør sig også gældende imellem ansatte med forskellig uddannelses- og professionsbaggrund.

Tabel 6.4 TAP samarbejde. ”I min enhed …”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

… er vi gode til at samarbejde omkring løsningen af opgaver-ne

92 (61)

94 (44)

95 (68)

94 (74)

88 (50)

100 (77)

100 (86)

92 (54)

86 (59)

… er vi villige til at lytte til andres opgaver og give konstruktiv feedback

91 (54)

94 (33)

95 (61)

91 (65)

86 (46)

96 (69)

93 (79)

90 (45)

87 (49)

Der er i min enhed et godt samarbejde mellem personale med forskellig uddannelses- og professionsbaggrund

93 (64)

- (-)

89 (67)

100 (75)

93 (57)

92 (85)

- (-)

100 (70)

91 (57)


Note: Tallene viser andelen (procent) af svarene ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ og ’Delvist’. Resten har svaret ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’. Tallene i parentes viser andelen af svarene ’I meget høj grad’ eller ’I høj grad’. Hvor der inden for en kategori er færre end 7 respondenter er resultatet udeladt.


FAkultet

ANERKENDELSE OG LØSNING AF KONFLIKTER Det er ofte af betydning for trivslen, at de konflikter, der måtte være på en arbejdsplads, bliver løst, og at det arbejde, der bliver udført, bliver anerkendt (se kapitel 2). De følgende to diagrammer viser op-levelsen af anerkendelse og konfliktløsning generelt, mens der i kapitel 7 spørges mere specifikt til ledelsens evne til at anerkende og løse konflikter.

Figur 6.1 ”Bliver man på din arbejdsplads anerkendt for et godt stykke arbejde?”


For DJF svarer omkring 80 procent af VIP og TAP, at man på arbejdspladsen bliver anerkendt for et godt stykke arbejde (se figur 6.1). Dette betyder omvendt, at knap 20 procent ’sjældent’ eller ’aldrig’ mærker anerkendelse for veludført arbejde. Dette samlede resultat dækker igen over betydelig varia-tion mellem de enkelte institutter. Mere end 30 procent af TAP på GBI, VIP på Havebrug, TAP på Hus-dyr og TAP på PBS svarer, at man på arbejdspladsen ’sjældent’ eller ’aldrig’ bliver anerkendt for et godt stykke arbejde.

48

%

42

%

55

%

57

%

42

%

35

%

32

%

28

% 5

4%

27

% 5

5%

47

%

48

% 7

9%

36

%

45

%

53

%

36

%

35

% 3

5%

43

%

35

%

35

%

37

%

53

%

32

%

42

%

35

%

40

%

44

%

14

%

42

%

23

% 28

%

0%

25%

50%

75%

100%

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle


Altid, ofte Nogle gange Sjældent, aldrig


FAkultet

Figur 6.2 ”Bliver konflikter på din arbejdsplads løst på en retfærdig måde?”


Figur 6.2 viser de ansattes vurdering af, om konflikter på arbejdspladsen bliver løst på en retfærdig måde. Der lader ikke til på fakultetsniveau at være markant forskel mellem grupperne VIP og TAP. Omkring 85-91 procent mener, at konflikter bliver løst på en retfærdig måde, hvilket dog igen dækker over, at ca. en tredjedel svarer, at konflikter ’delvist’ løses på en retfærdig måde.

63

%

49

%

59

%

39

%

51

%

59

%

44

% 7

0%

76

%

41

% 6

8%

59

%

75

%

73

%

62

%

30

% 54

%

28

%

36

%

35

%

39

%

30

%

26

%

44

% 17

%

20

%

44

%

32

%

30

%

15

%

18

%

31

%

52

% 3

4%

0%

25%

50%

75%

100% V

IP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle


Altid, ofte Nogle gange Sjældent, aldrig


FAkultet

KAP 7: RELATION TIL LEDELSE Medarbejderne på DJF har – på aggregeret niveau – nogenlunde samme oplevelse af deres respekti-ve institut-/ områdeledelse som flertallet på AU-niveau (se Rapport 1): De fleste oplever en ledelse, der prioriterer trivsel, som er villig til at lytte og som giver den nødvendige støtte og hjælp i forbindelse med løsning af opgaverne. Mange oplever desuden en ledelse, som gør sine egne standpunkter klart og begrunder rationalet for trufne beslutninger. Lidt færre, men stadig et tydeligt flertal, oplever, at ledelsen er god til at løse konflikter og god til at give mulighed for, at medarbejderne kan involvere sig i beslutningsprocesserne.

Når det er sagt, så bør man, når man i det følgende læser resultaterne, ikke fokusere så meget på det aggregerede niveau, men i stedet på det niveau, hvor spørgsmålene er relevante, nemlig det enkelte institut eller det enkelte område. Og her findes der en betydelig variation institutterne/områderne imellem. Nogle institutter scorer generelt højt på ledelsesdimensionen, og det gælder især JPM og Jord.tek., mens andre institutter scorer lavere. Tallene bør give anledning til diskussion af, hvad der er tilfredsstillende og acceptabelt, og hvad der kræver handling.

Særligt på spørgsmålet ”Ledelsen er god til at løse konflikter” er der forskelle (se tabel 7.1). Når under halvdelen af medarbejderne på Sekr. mener, at ledelsen delvist, i høj grad eller meget høj grad er god til at løse konflikter, så dækker samme tal over, at over halvdelen på Sekr. oplever, at ledelsen kun i ringe eller meget ringe grad er god til at løse konflikter.

Dette kapitel beskriver medarbejdernes oplevelse af ledelsen på tre niveauer. Først vises resultaterne for respondenternes oplevelse af ledelsen på det institut/område, hvor deres ansættelse er registreret. I spørgeskemaet fik respondenterne eksplicit oplyst, hvilket institut/område de var registreret under, og spørgsmålene har derfor en klar adresse (se evt. kapitel 2). Det samme gælder for oplevelsen af de-kanatets ledelse, som behandles sidst i kapitlet.

Derudover blev respondenterne spurgt, hvorvidt de havde en nærmere leder end lederen for institut-tet/området. Hvis ja, fik de stillet spørgsmål om denne nærmeste leder. Vi kan – i modsætning til spørgsmålene vedr. ledelsen af instituttet/området – ikke præcist vide, hvem respondenterne har haft i tankerne, når de har vurderet deres nærmeste leder.


FAkultet

LEDELSEN PÅ INSTITUT- OG SEKRETARIATSNIVEAU Tabel 7.1 Ledelsens nærvær

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Ledelsen prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt

90/84 96/94 86/79 91/85 90/86 95/92 89/93 89/83 75

Ledelsen er villig til at lytte til mine problemer med arbejdet

92/87 88/88 95/84 83/91 90/86 96/89 97/ 100

87/89 79

Ledelsen er lydhør overfor med-arbejdernes synspunkter

90/80 89/94 88/69 86/91 91/79 100/

92 82/93 83/75 70

Ledelsen giver den nødvendige støtte og hjælp i forbindelse med mine arbejdsopgaver

87/80 88/94 84/82 83/94 84/78 91/90 90/ 100

87/78 64

Ledelsen er god til at løse kon-flikter

79/66 75/71 69/81 79/71 76/64 95/85 83/71 78/59 48

Ledelsen anerkender og på-skønner mit arbejde

89/79 92/88 84/73 80/74 89/80 94/83 97/93 83/76 77

Ledelsen giver gode mulighe-der for at medarbejderne kan involvere sig i beslutningspro-cesserne

85/72 92/88 76/74 95/76 86/71 94/82 82/79 81/68 62


28/19 95/39 23/35 80/90 59/59 29/14 37/67 78

Note: Tallene viser andelen (procent) af svarene ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ og ’Delvist’. Resten har svaret ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’. Hvor der i både VIP- og TAP-kategorien er 7 eller flere respondenter, er resultaterne vist for hver af disse grupper (VIP/TAP).

Tabel 7.1 viser de ansattes oplevelse af områdeledelsen på en række parametre, der kunne sam-menfattes under overskriften: Ledelsens nærvær. Ser vi først på DJF helt overordnet, så angiver om-kring 80-90 procent at have en institut-/områdeledelse, der prioriterer trivsel, er lydhør og anerkender og påskønner arbejdet. Oplevelsen af at have en institutledelse, som er god til at løse konflikter, og som giver gode muligheder for deltagelse i beslutningsprocesserne, er mindre udtalt. Der synes over-ordnet at være en tendens til, at gruppen af VIP oplever lidt mere positivt end gruppen af TAP. Blandt TAP’erne i Sekretariatet oplever 52 procent, at ledelsen kun i ’ringe’ eller ’meget ringe grad’ er god til at løse konflikter.


FAkultet

Figur 7.1 ”Ledelsen er lydhør over for medarbejdernes synspunkter”


Figur 7.1 viser fordelingen af svar på spørgsmålet om områdeledelsens lydhørhed overfor medarbej-dernes synspunkter, og som beskrevet ovenfor er der variation områder/institutter imellem. Især ledel-sen på JPM opleves af medarbejderne som meget lydhør, når vi vel at mærke tager en stor gruppe af respondenter med, som har svaret ’delvist’. Til gengæld synes der at være fire TAP-grupper (hen-holdsvis GBI, Husdyr, PBS og Sekr.), hvor en stor andel kun i ringe eller meget ringe grad føler sig hørt. På tværs af institutter føler en stor andel sig delvist hørt. Som før beskrevet må en vurdering af, om det er tilfredsstillende at så mange har svaret ’delvist’ være en diskussion, som tages på fakultetsniveau og ude på de enkelte områder/institutter. Figur 7.2 ”Ledelsen anerkender og påskønner mit arbejde”


55

%

37

%

67

%

44

%

48

%

38

%

50

%

33

%

41

%

29

%

68

%

53

%

68

%

57

%

57

%

32

%

36

%

35

%

43

%

22

%

50

%

40

%

31

%

36

%

58

%

51

%

50

%

32

%

39

%

14

%

36

%

27

%

43

%

34

%

0%

25%

50%

75%

100% V

IP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle



53%

42

% 62%

53%

46%

27%

40%

30%

47%

35%

64%

53%

72%

79%

45

%

37%

48%

35%

37%

31%

35%

38%

47%

40%

44%

42%

45%

30%

30%

24%

14%

38%

39%

28%

0%

25%

50%

75%

100%

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle




FAkultet

På fakultetsniveau er tallene for oplevelsen af områdeledelsens anerkendelse (figur 7.2) meget lig tallene for lydhørhed (figur 7.1). Omkring 80 procent svarer, at område-/institutledelsen delvist, i høj eller meget høj grad anerkender arbejdet, mens 12 procent af VIP og 21 procent af TAP kun i ringe eller meget ringe grad oplever anerkendelse fra ledelsens side. Igen dækker tallene over en stor vari-ation områder/institutter imellem. Tallene er generelt høje for Fødevare og Jord.tek.. Andelen er med-arbejdere, som kun i ringe eller meget ringe grad føler sig anerkendt af ledelsen på område-/institutniveau, er derimod størst blandt TAP på GBI og Havebrug, samt på PBS og Sekr.. På førstnævn-te oplever 27 procent, at ledelsen i høj eller meget høj grad anerkender og påskønner arbejdet, 47 procent svarer, at ledelsen delvist påskønner arbejdet, mens 26 procent kun i ringe eller meget ringe grad oplever, at arbejdet påskønnes og anerkendes af ledelsen. Tabel 7.2 Ledelsens tydelighed

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Ledelsen informerer mig i god tid om kommende beslutninger, der skal træffes

83/73 96/88 73/62 95/78 77/74 96/84 79/86 87/75 62

Ledelsen er tydelig mht. hvor den selv står ift. spørgsmål og problemstillinger

85/74 88/93 77/70 86/87 85/76 96/94 89/79 80/62 59

Ledelsen kommunikerer klart sine begrundelser for de trufne beslutninger

80/73 85/94 70/65 83/79 83/79 91/92 85/71 66/65 54

Antal respondenter

356/402

28/19 95/39 23/35 80/90 59/59 29/14 37/67 78

Note: Tallene viser andelen (procent) af svarene ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ og ’Delvist’. Resten har svaret ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’. Hvor der i både VIP- og TAP-kategorien er 7 eller flere respondenter, er resultaterne vist for hver af disse grupper (VIP/TAP).

Tabel 7.2 sammenfatter sammen med figur 7.3 de spørgsmål, der med en fællesbetegnelse kunne kaldes område-/institutledelsens tydelighed. Omkring tre ud af fire TAP og over fire ud af fem VIP oplever at have en ledelse på område-/institutniveau, som informerer i god tid, klart viser sit stand-punkt i forhold til forskellige problemstillinger og som samtidigt klart begrunder sine standpunkter og beslutninger. Der synes således at være en mindre systematisk forskel mellem VIP og TAP, da VIP i højere grad oplever tydelighed hos ledelsen. Omvendt betyder dette, at hver fjerde TAP på DJF ople-ver, at ledelsen kun i ringe eller meget ringe grad informerer i god tid om kommende beslutninger, er tydelig med sit eget standpunkt og begrunder dette klart. Som med de andre ledelsesspørgsmål er der en forskel på de ansattes oplevelser ude på de enkelte institutter. Mest positiv er oplevelsen af tydelighed på JPM, men også andre områder/institutter ligger forholdsvis højt i forhold til gennemsnittet for DJF. På den anden side er der en stor andel af de ansatte på Sekretariatet, som kun i ringe eller meget ringe grad føler sig informeret i god tid, og som oplever ringe tydelighed fra ledelsens side i forhold til standpunkter og begrundelser for trufne beslutninger.


FAkultet

Figur 7.3 ” Ledelsen informerer mig i god tid om kommende beslutninger, der skal træffes”


NÆRMESTE LEDELSE De ansatte blev i spørgeskemaet bedt om at angive, om de havde en nærmere leder end institutle-delsen, og, hvis ja, bedt om at vurdere denne på en række parametre. Tabel 7.3 viser, at tre ud af fire angav at have en nærmere leder end område-/institutledelsen, hvilket dækker over en stor variation institutterne imellem. På institutterne Fødevare og Jord.tek. er det omkring halvdelen som angiver at have en nærmere leder end områdeledelsen, mens det på de øvrige institutter er en væsentlig større andel. Tabel 7.3 ” Har du en leder, som er dig nærmere end lederen af [Område]a, og som har større betyd-ning for dit daglige arbejde?”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Ja 75 55 78 79 80 80 44 81 75

Nej 25 46 21 21 20 20 56 19 25


a Her blev respondentens område/institut nævnt med navn Note: Andele i procent

39

%

24

% 44

%

18

%

25

%

24

% 46

%

31

%

30

%

30

%

62

%

33

%

46

%

36

%

36

%

18

%

14

%

44

%

49

%

52

%

71

%

48

%

38

%

50

%

47

%

46

%

44

%

34

%

51

%

32

%

50

%

52

%

57

%

48

%

0%

25%

50%

75%

100% V

IP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

VIP

TA

P

Alle




FAkultet

Tabel 7.4 nedenfor angiver oplevelsen af den nærmeste ledelse for de respondenter, som har opgivet at have en nærmere leder end ledelsen af området/instituttet. Tallene er her generelt højere og ople-velsen af ledelsen mere positiv, hvilket ikke er overraskende set i lyset af, at det alt andet lige må væ-re lettere for en ledelse at kommunikere og være lydhør over for en kreds af medarbejdere, der er ledelsesmæssigt tættere på. Tabel 7.4 Opfattelse af nærmeste ledelse (andet end områdeledelse) ”Min nærmeste ledelse…”

H

ele

DJF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

... prioriterer trivslen på arbejds-pladsen højt (VIP/TAP)

92/86 100/ 100

90/81 89/92 97/80 100/

98 89/ 100

69/84 80

... er villig til at lytte til mine pro-blemer med arbejdet

98/93 100/ 100

97/93 100/

96 100/

92 100/

96 100/ 100

92/96 87

... er lydhør over for medarbejder-nes synspunkter

96/90 100/ 100

96/83 100/

96 95/84

98/ 100

90/ 100

93/88 87

... giver den nødvendige støtte og hjælp i forbindelse med mine arbejdsopgaver

91/91 100/ 100

90/86 95/96 89/91 90/98 89/ 100

92/86 85

... er god til at løse konflikter 79/69 100/ 100

65/74 93/86 91/63 81/70 100/ 100

69/55 69

... anerkender og påskønner mit arbejde

93/88 100/

91 88/84 94/95 97/79 90/98

100/ 100

100/86 90

... giver gode muligheder for, at medarbejderne kan involvere sig i beslutningsprocesserne

91/83 100/ 100

84/69 100/84 92/82 95/91 90/ 100

93/81 80


12/12 71/29 19/26 64/69 43/49 10/8 28/54 55

Note: Tallene viser andelen (procent) af svarene ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ og ’Delvist’. Resten har svaret ’I ringe grad’ eller ’I meget ringe grad’. Hvor der inden for en kategori er færre end 7 respondenter, er resultatet udeladt. Hvor der i både VIP- og TAP-kategorien er 7 eller flere respondenter, er resultaterne vist for hver af disse grupper (VIP/TAP). Note: Kun respondenter der har svaret ja til at have en leder andet end områdelederen.


FAkultet

LEDELSE AF HOVEDOMRÅDE (DEKAN/DEKANAT) Tabel 7.5 viser de ansattes oplevelse af dekanatets ledelse fordelt på to medarbejdergrupper. En inddeling, som er sket på baggrund af, hvad man kan kalde ledelsesmæssig afstand til selve dekana-tet. Jo længere vi kommer væk fra ledelsen af fakultetet, desto mindre må man regne med den dag-lige kontakt med dekanatet er, og dermed også desto mindre direkte påvirkning fra dekanatet på de daglige arbejdsopgaver. Det viser sig da også, at jo længere væk fra dekanatet i ledelsesmæssig forstand, desto mindre tendens til at have en mening om dekanatet. Dette ses af den forholdsvis store andel af ikke-ledere, som svarer ”ved-ikke” til spørgsmålene om dekanatet. Tabel 7.5 Tre medarbejdergruppers vurdering af dekanen/dekanatet

Ledere* Ikke leder

Meget ringe, ringe grad 33 26

Meget høj, høj grad, delvist 55 41 Informerer i god tid om kommende beslutnin-ger

Ved ikke 13 31


Meget høj, høj grad, delvist 53 38

Giver mulighed for, at medarbejderne kan involvere sig i beslut-ningsprocesser Ved ikke 13 35


Meget høj, høj grad, delvist 63 41 Lydhør over for medar-bejdernes synspunkter

Ved ikke 12 39


Meget høj, høj grad, delvist 62 46

Er tydelig mht. hvor han/hun selv står i forhold til spørgsmål og problemstillinger Ved ikke 17 39


Meget høj, høj grad, delvist 58 44 Kommunikerer klart sine begrundelser for trufne beslutninger

Ved ikke 10 35

Antal respondenter 87 670

*Ledere af institutter og centre, studieleder samt ledere med TAP-funktion Note: Tallene angiver svarfordelingen i procent

For dem, som er tættest på dekanatet i det daglige arbejde – lederne – er der delte meninger om, hvorvidt de informeres i god tid om kommende beslutninger, hvorvidt medarbejderne gives mulighed for at involvere sig i beslutningsprocesserne, og hvorvidt dekanatet klart kommunikerer sine begrun-delser for trufne beslutninger. En anelse mere positivt opfattes dekanatets lydhørhed over for medar-bejdernes synspunkter og opfattelsen af dekanatets tydelighed i forhold til dens standpunkt i forhold til spørgsmål og problemstillinger.


FAkultet

KAP 8: ARBEJDSTID OG ARBEJDETS ORGANISERING

ARBEJDSTIDEN FORDELT PÅ OPGAVER Nedenfor er angivet resultaterne for de respondenter, som tog sig tid til at udfylde tidsskemaet i den psykiske APV. Målet er at tegne en profil af de forskellige medarbejdergruppers tilfældige arbejdsuge, sådan som den så ud i dataindsamlingsperioden, hvilket vil sige marts måned. En sådan måling kan ikke undgås at være behæftet med en vis grad af usikkerhed, og det har da heller ikke været menin-gen at frembringe eksakte tal ned på halve eller hele timer. Derimod har målet som tidligere anført været at opstille en overordnet profil af en tilfældig arbejdsuge med undervisningsforpligtelser, og det er også ud fra denne målsætning, figurerne bør tolkes. Figur 8.1 Arbejdstid i timer for VIP fordelt på opgaver

Note: 295 ud af 356 VIP har udfyldt tidsskemaet. Respondenter er taget med i analysen, hvis den ugentlige arbejdstid ligger mellem 20 og 95 timer. Enheder, hvor færre end 7 respondenter har udfyldt tidsskemaet, er udeladt.

Figur 8.1 viser profilen for VIP på forskellige institutter og viser overordnet en dedikeret medarbejder-stab, som gennemsnitligt arbejder mere end 37 timer ugentligt og, som vi senere skal se, gør det med stor tilfredshed. Forskning fylder for de fleste VIP’ere hovedparten af tiden, men mange andre opgaver tager ligeledes deres del af ugens timer. Administration og især administration af forskning optager timer hver uge, nogle steder mere, andre steder mindre. Undervisning og forberedelse af undervisning fylder en mindre del på alle institutter. Opdatering, hvorved menes timer brugt på bl.a. mail, telefon, almindelig orientering samt mødeaktivitet fylder også i VIP’ernes arbejdsuge, og endnu mere for gruppen af TAP, som vi ser i figur 8.2.

0

10

20

30

40

50

Hele DJF Fødevare GBI Havebrug Husdyr JBM Jord.tek. PBS

Andre arbejdsopgaver

Formidling

Rådgivning

Vejledning

Forberedelse

Undervisning

Anden administration

Administration af forskning

Forskning

Opdatering


FAkultet

Figur 8.2 Arbejdstid i timer fordelt på opgaver for TAP (administration/ledelse samt IT/bib/information)

Note: 111 ud af 132 respondenter har udfyldt tidsskemaet. Respondenter er taget med i analysen, hvis den ugentlige arbejdstid ligger mellem 20 og 95 timer. Enheder, hvor færre end 7 respondenter har udfyldt tidsskemaet, er udeladt.

I kapitel 5 så vi, at interessen blandt TAP var størst i forhold til arbejdet med udviklingsopgaver og lidt mindre i forhold til de mere rutinemæssige driftsopgaver. Tidsprofilen viser dog, at driftsopgaver opgjort i timer stadig udgør størstedelen af en TAP'ers arbejdsuge. Dertil kommer, som allerede nævnt, at en væsentlig del af tiden bruges på opdatering/ajourføring, hvilket dækker mailkorrespondance, tale i telefon, mødeaktivitet etc.. TAP'ernes samlede tidsforbrug nærmer sig i højere grad en normal 37 timers arbejdsuge med de usikkerheder, der nu engang knytter sig til den måling, som ligger til grund for figur 8.2. Figur 8.3 nedenfor viser profilen af en laborants arbejdsuge, og ikke overraskende går langt hoved-parten af tiden, med arbejde i laboratoriet. Figur 8.3 Arbejdstid i timer fordelt på opgaver for TAP i laboratorier

Note: 193 ud af 221 LAB har udfyldt tidsskemaet. Respondenter er taget med i analysen, hvis den ugentlige arbejdstid ligger mellem 20 og 95 timer. Enheder, hvor færre end 7 respondenter har udfyldt tidsskemaet, er udeladt.

0

10

20

30

40

Hele DJF GBI Havebrug Husdyr JBM PBS Sekr.


Ledelsesopgaver

Udviklingsopgaver

Driftsopgaver

Opdatering

0

10

20

30

40

Hele DJF Fødevare GBI Havebrug Husdyr JBM Jord.tek. PBS


Formidling

Rådgivning

Vejledning

Forberedelse

Undervisning

Anden administration

Administration af forskning

Forskning

Laboratoriearbejde

Opdatering


FAkultet

I det følgende er respondenterne blevet bedt om at angive, hvor mange timer de gennemsnitligt bru-ger på de førnævnte aktiviteter, samtidig med at de er blevet bedt om at angive, hvor mange timer de ideelt ville ønske at bruge på de forskellige opgaver. Figur 8.3 viser resultatet for gruppen af VIP, og det første, der springer i øjnene, er, at selv om gruppen af VIP har en længere arbejdsuge end 37 ti-mer, så er der ikke noget, der tyder på, at de ønsker at arbejde mindre, selvom de nok kunne ønske at bruge tiden på en anden måde. Figur 8.3 VIP - Den gennemsnitlige ugentlige arbejdstid brugt på forskellige opgaver sammenholdt med respondenternes vurdering af den ideelle tid brugt på opgaverne.

Note: Respondenter er inkluderet, hvis den samlede ugentlige arbejdstid (gennemsnitligt som ideelt) ligger mellem 20 og 95 timer.

Overordnet ønsker gruppen af VIP at bruge mere tid på den aktivitet, som i forvejen optager de fleste af ugens timer, nemlig forskning. Til gengæld ønsker VIP’erne som gennemsnit betragtet at bruge lidt mindre tid på administration af forskning og administration. Det er et unikt resultat for DJF som fakultet, at gruppen af VIP faktisk ønsker at bruge mere tid på undervisning og vejledning.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

Gennemsnitligt

Ideelt


FAkultet

Lige som med gruppen af VIP tyder intet på, at TAP’erne ønsker at arbejde mindre. Derimod ønsker de i højere grad at bruge tid på udviklingsopgaver end på de mere rutineprægede driftsopgaver (se figur 8.4). Der er dog – regnet i antal af timer, der skulle flyttes opgaverne imellem – ikke langt fra en gen-nemsnitlig arbejdsuge, som den ser ud nu, til en ifølge TAP’erne ideel arbejdsuge.

Figur 8.4 TAP (administration/ledelse samt IT/information) - Den gennemsnitlige ugentlige arbejdstid brugt på forskellige opgaver sammenholdt med respondenternes vurdering af den ideelle tid brugt på opgaverne.

Note: Respondenter er inkluderet, hvis den samlede ugentlige arbejdstid (gennemsnitligt som ideelt) ligger mellem 20 og 95 timer.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Gennemsnitligt

Ideelt


FAkultet

ARBEJDETS ORGANISERING Resultaterne i tabel 8.1 viser, at medarbejderne på DJF arbejder længe og hårdt. De arbejder ofte hurtigt, og arbejdet har en sådan karakter, at der ofte opstår spidsbelastningssituationer. Yderligere er det meget vigtigt at tilføje, at medarbejderne er tilfredse med disse vilkår - både i forhold til arbejds-tempoet og i forhold til den mængde arbejde, de får fra hånden. Tabel 8.1 Arbejdets organisering (andelen af svarene ’Altid’ eller ’Ofte’ med inddragelse af svaret ’Nogle gange’ i andelene for spørgsmålene om tilfredshed, se evt. note til hvert spørgsmål).

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JBM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Er det nødvendigt at arbejde meget hurtigt?1 (VIP/TAP)

52/39 52/19 42/30 62/39 48/44 65/31 42/36 65/36 51

Er arbejdstempoet højt gennem hele arbejdsdagen?1 43/27 55/25 32/24 57/27 42/30 58/20 27/14 41/25 35

Er du tilfreds med arbejdstempoet?2 92/95 86/87 90/95 86/97 94/92 92/98 96/ 100

93/98 94

Er dit arbejde ujævnt fordelt, så det hober sig op?1 49/36 50/20 39/31 45/36 51/38 62/39 50/21 50/26 48

Hvor ofte sker det, at du ikke når alle dine arbejdsopgaver?1 37/21 41/7 29/15 33/12 36/22 50/13 35/14 38/15 40

Er du tilfreds med den mængde arbej-de, du får gjort?2 89/95 86/80 91/97 90/97 83/91 91/95

93/ 100

91/97 97


28/19 95/39 23/35 80/90 59/59 29/14 37/67 78

1 Tallene viser andelen (procent) af svarene ’Altid’, ’Ofte’. 2 Tallene viser andelen (procent) af svarene ’Altid’, ’Ofte’ og ’Nogle gange’. Hvor der i både VIP- og TAP-kategorien er 7 eller flere respondenter, er resultaterne vist for hver af disse grupper (VIP/TAP).

Om det hurtige arbejdstempo og tilstedeværelsen af spidsbelastningsperioder særligt hos gruppen af VIP resulterer i mere skadelige psykiske arbejdsforhold såsom stress og udkørthed, er genstand for analyse i kapitel 10. For nu må vi konkludere, at de ansatte på DJF er hårdtarbejdende og flittige, og at de øjensynligt er meget tilfredse med arbejdets organisering, herunder arbejdstempoet. Denne tilfredshed hænger givetvis sammen med, at man på universitetet, herunder DJF, har en forholdsvis fri arbejdsform, hvor det er muligt selv at påvirke tilrettelæggelsen af det daglige arbejde, sådan som det fremgår af tabel 8.2. Tabel 8.2 ”Hvor stor indflydelse har du normalt på tilrettelæggelsen af dit daglige arbejde”

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JBM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Stor indflydelse (VIP/TAP) 71/58 64/56 66/62 75/73 79/37 69/62 69/71 73/66 64

Stor + en vis indflydelse 97/95 100/94 93/92 100/97 100/90 100/98 96/93 94/98 97

Antal respondenter 356/402 28/19 95/39 23/35 80/90 59/59 29/14 37/67 78

Note: Tallene viser andelen (procent). Hvor der i både VIP- og TAP-kategorien er 7 eller flere respondenter, er resultaterne vist for hver af disse grupper (VIP/TAP).


FAkultet

KAP 9: FUSIONEN I det følgende er gengivet resultaterne for de ansattes oplevelse af fusionen. Tallene er – i modsæt-ning til de andre kapitler – ikke brudt ned på områdeniveau (institut, centre, afdelinger), da dette har vist sig uhensigtsmæssigt. I stedet er analysen foretaget på hovedområdeniveau, hvorfor det i stedet er muligt 1) at sammenligne sig direkte med andre hovedområder og 2) at foretage mere detaljerede analyser i forhold til medarbejdergrupperne.

HVEM ER BLEVET PÅVIRKET AF FUSIONEN Tabel 9.1 og 9.2 kortlægger, hvor mange ansatte fordelt på forskellige stillingskategorier, der finder, at fusionen har påvirket arbejdsopgaverne. Det er meget karakteristisk for tallene for DJF, at mange i VIP-gruppen har oplevet, at fusionen har haft betydning for arbejdsopgaverne. På DJF har fusionen bety-det, at der nu udbydes både BA- og kandidatuddannelser i jordbrugsvidenskab, så mange i VIP-gruppen har fået nye undervisningsopgaver. Tabel 9.1 ”Fusionen har påvirket mine arbejdsopgaver” fordelt på VIP-kategorier

Note: Tallene øverst viser procentandelen af respondenter, der har svaret ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ eller ’Delvist’. Tallene i parentes viser ’I meget høj grad’ og ’I høj grad’. ’Ved ikke’ er inddraget i beregning af andelene. Hvor der inden for en celle er færre end 7 respondenter, er resultatet af hensyn til anonymiteten ikke vist.

Kikker man derimod på TAP-gruppen, så har fusionen betydet langt mere for dem. Mellem 42- og 46 procent af TAP-grupperne i administration og ledelse, bygningsvedligeholdelse og IT mv., anfører at have været berørt ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ eller ’Delvist’. I særklasse mest berørt har nogle af TAP-grupperne i Fællesadministrationen været. Her svarer over 50 procent i ’Administration og ledel-se’ og ’IT mv.’, at deres opgaver er blevet berørt ’I meget høj grad’ eller ’I høj grad’. Så fusionen har indtil videre først og fremmest været noget, der har berørt dele af TAP-gruppens arbejdsopgaver.

He

le A

U

NA

T

DM

U

DJF

SU

N

SA

M

AS

B

HU

M

TE

O

AD

M

Ph.d. 7

(2) 5

(1) 13 (9)

18 (4)

4 (2)

- 6

(3) 7

(0) 9

(9) -

Assistent (undervis-ning/videnskabelig/klinisk)

10 (4)

- - 25

(19) 9

(6) - -

9 (0)

- -

Postdoc/adjunkt 14 (3)

9 (1)

12 (0)

46 (12)

5 (2)

5 (2)

23 (0)

9 (5)

13 (0)

-

Ekstern lektor - - - - - - - - - -

Lektor 18 (4)

13 (1)

- - - 29

(10) 26 (5)

22 (6)

- -

Seniorforsker, professor 32

(11) 15 (4)

29 (6)

55 (26)

10 (0)

11 (4)

37 (0)

22 (0)

- -

Antal respondenter 2576 671 193 356 452 280 178 373 70 -


FAkultet

Tabel 9.2 ”Fusionen har påvirket mine arbejdsopgaver” fordelt på TAP-kategorier


Ikke overraskende har fusionen ligeledes påvirket lederne meget mere end de øvrige ansatte. Af Ta-bel 9.3 fremgår det, at for især TAP-lederne på ADM, SAM og DMU har fusionen påvirket arbejdsopga-verne. Tabel 9.3 ”Fusionen har påvirket mine arbejdsopgaver” fordelt på ledere og ikke-ledere


He

le A

U

NA

T

DM

U

DJF

SU

N

SA

M

AS

B

HU

M

TE

O

AD

M

Administration og ledelse 46

(20) 32 (9)

58 (23)

55 (20)

25 (11)

46 (13)

30 (7)

31 (11)

38 (0)

75 (51)

Bygningsvedligeholdelse 48

(15) 56 (0)

- - 40

(20) 56

(11) - - -

55 (36)

Rengøring 19 (5)

20 (10)

- - 16 (0)

23 (15)

- - - -

IT og bibliote-ker/information

42 (17)

37 (11)

29 (9)

53 (7)

28 (11)

32 (12)

45 (19)

36 (18)

- 76

(52)

Laboratorium mv. 15 (4)

5 (0)

8 (2)

28 (9)

5 (1)

- - - - -

Antal respondenter 2080 387 210 402 389 149 166 141 17 219

He

le A

U

NA

T

DM

U

DJF

SU

N

SA

M

AS

B

HU

M

TE

O

AD

M

VIP-leder 29 (8)

14 (1)

43 (12)

60 (30)

9 (1)

35 (14)

50 (4)

31 (6)

10 (0)

-

TAP-leder 61

(36) 54

(29) 64

(45) 68

(32) 43

(26) 82

(45) 50

(20) 55

(18) -

81 (69)

Ikke leder 21 (7)

12 (2)

23 (6)

37 (13)

9 (3)

18 (5)

21 (5)

16 (5)

11 (4)

70 (43)



FAkultet

OPLEVELSEN AF FUSIONSPROCESSEN Selvom kun ca. 1/5 af de ansatte ved Aarhus Universitet føler, at fusionen har påvirket deres arbejds-opgaver, så er det vigtigt, hvordan den gruppe, som det har forandret noget for, har oplevet fusions-processen. Tabel 9.4 giver et lille fingerpeg. Vedrørende mængden af information om forandringerne, så finder ca. 20 procent ’I meget ringe grad’ eller i ringe grad’, at informationsmængden har været tilstrækkelig, ca. 50 procent svarer ’Delvist’, og ca. 30 procent svarer ’I meget høj grad’ eller ’I høj grad’. Tallene er lavere vedrørende mulighederne for at kunne involvere sig i forandringsprocesserne, nemlig hen-holdsvis ca. 30 – 45 – 25. Endelig vurderes mulighederne for at få indflydelse som ca. 45 – 40 – 15. Over halvdelen af de meget berørte vurderer, at deres samlede arbejdssituation efter fusionen bliver forbedret ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ eller ’Delvist’. Tabel 9.4 Fusionen set fra de berørte medarbejderes synspunkt. Tabellen viser de ansatte, der til ud-sagnet ”Fusionen har påvirket mine arbejdsopgaver” har svaret ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ og ’Del-vist’.

Note: Tallene øverst viser procentandelen af respondenter, der har svaret ’I meget høj grad’, ’I høj grad’ eller ’Delvist’. Tallene i parentes viser ’I meget høj grad’ og ’I høj grad’.

Tallene må fortolkes sådan, at fusionsprocessen har været en top-down, lederstyret proces. Spørgs-målet er, om det kan være anderledes i selve fusionsfasen. Som mange respondenter har skrevet i deres kommentarer, så mener de, at det er alt for tidligt at vurdere fusionsprocessen, idet det først er nu, at man skal til at udnytte mulighederne inden for forskning og undervisning, og mange vurderer, at der kommer noget godt ud af det i forhold til deres samlede arbejdssituation.

He

le A

U

NA

T

DM

U

DJF

SU

N

SA

M

AS

B

HU

M

TE

O

AD

M

Mængden af information om forandringerne har været tilstrækkelig

81 (32)

77 (28)

87 (37)

84 (38)

81 (29)

81 (17)

74 (21)

82 (38)

100 (75)

75 (32)

Mulighederne for at invol-vere sig i forandringspro-cesserne har været gode

66 (25)

62 (22)

70 (32)

70 (26)

74 (29)

51 (14)

69 (13)

68 (33)

89 (33)

60 (26)

Mulighederne for at få indflydelse på forandrin-gerne har været gode

55 (16)

51 (16)

55 (22)

57 (15)

63 (19)

45 (9)

53 (9)

60 (20)

78 (33)

52 (20)

Resultatet af fusionen ser ud til at forbedre min samlede arbejdssituation

55 (19)

53 (16)

51 (18)

65 (24)

52 (16)

44 (11)

46 (6)

54 (19)

83 (83)

55 (26)



FAkultet

KAP 10: UDKØRTHED, STRESS OG ENSOMHED

Det er før beskrevet (kapitel 2), hvordan der blandt mange TAP, men især blandt VIP, hersker en karri-erelivsform, og i kapitel 8 så vi tal for, at ansatte på DJF arbejder mange timer og vel at mærke i et højt tempo, hvor opgaverne ofte hober sig op. Det er måske ikke overraskende for en arbejdsplads som universitetet, og der var da også den vigtige tilføjelse, at langt de fleste er tilfredse med arbejdstem-poet, og at ansatte snarere end at arbejde færre timer, ønsker at timerne kunne fordeles anderledes mellem opgaverne. VIP ønsker at bruge mere tid på forskning, TAP ønsker at bruge flere timer på ud-viklingsarbejde. Det store engagement og det hårde slid er en stor ressource for Aarhus Universitet og Det Jordbrugsvi-denskabelige Fakultet, men karrierelivsformen har samtidigt for mange en indbygget konflikt mellem arbejde og privatliv. Ligeså indebærer arbejdet for mange en risiko for udkørthed og stress (se regres-sionsanalyserne i Appendiks), som i sidste ende kan skade den psykiske trivsel. En meget stor del af de ansatte, ca. en fjerdedel, oplever ofte eller altid at føle sig udkørte. Udkørthed er især udbredt blandt de ældre VIP’er. Ligeledes oplever mange, at arbejdet tager så meget tid og energi, at det går ud over privatlivet. Omkring hver tiende VIP på DJF har ofte eller altid stærke stress-symptomer i form af tilbagetrukket-hed, hjertebanken, ondt i maven, muskelspændinger, nedtrykthed, rastløshed, vanskeligheder ved at slappe af, koncentrationsbesvær og vanskeligheder ved at huske. På samme måde føler knap hver tiende VIP sig ofte eller altid ensom på arbejdspladsen til daglig.


FAkultet

UDKØRTHED Vi så i kapitel 8, at de ansatte på DJF, i særdeleshed gruppen af VIP, arbejder mere end 37 timer og også ofte i et højt arbejdstempo. Vi så samtidig, at de ansatte øjensynligt ikke var utilfredse, hverken med arbejdstiden eller arbejdets organisering, herunder arbejdstempoet. Når det er sagt, viser tabel 10.1 og tabel 10.2, at en meget stor del af de ansatte ofte eller altid føler sig udkørte, og at nogle grupper af medarbejdere er mere udkørte end andre. Tabel 10.1 ”Sker det, at du føler dig udkørt?” fordelt på VIP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Ph.d. til adjunkt 20 25 26 38 25 6 6 11 -

Lektor, seniorforsker, professor 27 25 23 33 23 25 - 33 -


Note: Andel af respondenter (i procent), der har svaret ’Altid’ eller ’Ofte’. Hvor der inden for en celle er færre end 7 svar, er resul-tatet af hensyn til anonymiteten ikke vist.

Tabel 10.1 viser, at det generelt er de ældre VIP (lektor, seniorforsker, professor), som er udkørte. Hver fjerde ældre VIP angiver, at han/hun ofte eller altid føler sig udkørt, mens tallet for de yngre VIP’er (ph.d.-studerende, videnskabelige assistenter og adjunkter) er 20 procent, altså hver femte. Særligt på Havebrug føler de yngre videnskabelige medarbejdere sig udkørte. Udkørthed er ligeledes udbredt på TAP-siden, hvor ca. hver femte ofte eller altid føler sig udkørt, mens det er 14 procent af laboranterne, som ofte eller altid føler sig udkørt. Andelen af TAP, som føler sig udkørt ofte eller altid er især høj på Fødevare og Husdyr. Tabel 10.2 ”Sker det, at du føler dig udkørt?” fordelt på TAP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

TAP 21 33 27 25 33 8 - 6 26

LAB 14 10 12 5 25 7 13 8 -




FAkultet

ARBEJDE OG PRIVATLIV Det viser sig ligeledes, at en forholdsvis stor andel af de ansatte ofte eller altid føler, at arbejdet går ud over privatlivet, dog er der en tendens til, at de ældre VIP’er oplever større vanskeligheder end de yngre VIP’er.

Tabel 10.3 ”Føler du, at dit arbejde tager så meget af din tid og energi, at det går ud over privatlivet?” fordelt på VIP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Ph.d. til adjunkt 22 25 27 38 19 22 16 0 -




For DJF overordnet betragtet svarer de ældre VIP i højere grad end de yngre, at arbejdet tager så meget tid og energi, at det går ud over privatlivet. 39 procent af de ældre VIP’er angiver, at dette ofte eller altid er tilfældet, mens det for de yngre VIP’er er en mindre men stadig stor andel, nemlig 22 pro-cent. Der er som med de andre resultater variation institutterne/områderne imellem, og andelen af VIP som føler, at arbejdet ofte eller altid går ud over privatlivet ligger mellem 0 og 41 procent. Arbejdet ser ikke i samme grad ud til at gå ud over privatlivet for gruppen af TAP, men igen er der store forskelle på tværs. Især er der en betydelig andel af TAP på GBI, Husdyr og i Sekr., som ofte eller altid føler, at arbejdet går ud over privatlivet. Væsentligt lavere tal finder vi for laboranterne. Tabel 10.4 ”Føler du, at dit arbejde tager så meget af din tid og energi, at det går ud over privatlivet?” fordelt på TAP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

TAP 18 - 27 9 17 12 - 6 23

LAB 11 0 4 5 22 3 13 9 -




FAkultet

STÆRK STRESS Som redegjort for i kapitel 2 er der mange opfattelser af stress og det ”at være stresset”. Målet med APV’en har bl.a. været at kortlægge, hvor mange der lider af stærke stress-symptomer defineret som ”tilbagetrukkethed, hjertebanken, ondt i maven, muskelspændinger, nedtrykthed, rastløshed, vanske-ligheder ved at slappe af, koncentrationsbesvær, vanskeligheder ved at huske mv.”. Andelen af yngre VIP, som angiver ofte eller altid at lide af stærke stresssymptomer, er 8 procent, for ældre VIP 13 pro-cent. Stress er mest udbredt blandt ældre VIP på JPM, hvor 22 procent ofte eller altid oplever at have stærke stress-symptomer. Tabel 10.5 ”Giver arbejdet dig stærke stress-symptomer (i form af tilbagetrukkethed, hjertebanken, ondt i maven, muskelspændinger, nedtrykthed, rastløshed, vanskeligheder ved at slappe af, koncent-rationsbesvær, vanskeligheder ved at huske mv.)?” fordelt på VIP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Ph.d. til adjunkt 8 14 12 13 3 6 6 0 -




Andelen af TAP, der angiver ofte eller altid at lide af stærke stress-symptomer er seks procent med nogen variation institutterne/områderne imellem. For gruppen af laboranter er andelen fem procent. Tabel 10.6 ”Giver arbejdet dig stærke stress-symptomer (i form af tilbagetrukkethed, hjertebanken, ondt i maven, muskelspændinger, nedtrykthed, rastløshed, vanskeligheder ved at slappe af, koncent-rationsbesvær, vanskeligheder ved at huske mv.)?” fordelt på TAP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

TAP 6 - 10 0 0 4 - 12 7

LAB 5 0 4 5 12 3 0 0 -




FAkultet

ENSOMHED Tabel 10.7 ”Føler du dig ensom i din hverdag på arbejdspladsen?” fordelt på VIP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Ph.d. til adjunkt 12 13 14 13 10 17 12 0 -




Tabel 10.7 viser, at ensomhed er mere udbredt for yngre VIP end for ældre, eller for den sags skyld TAP (se tabel 10.8). 12 procent af de yngre VIP’er føler sig altid eller ofte ensomme på arbejdspladsen, mens det tilsvarende tal for ældre VIP er på 8 procent. På TAP-siden føler 7 procent sig ofte eller altid ensomme. Det samme tal, 7 procent, finder vi hos labo-ranterne på DJF under ét, dog skal det bemærkes, at hver tredje laborant på Fødevare ’altid’ eller ’ofte’ er ensom i hverdagen på arbejdspladsen. Tabel 10.8 ”Føler du dig ensom i din hverdag på arbejdspladsen?” fordelt på TAP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

TAP 7 - 0 0 6 8 - 6 9

LAB 7 30 4 5 4 10 13 4 -



ENSOMHED Tabel 10.7 ”Føler du dig ensom i din hverdag på arbejdspladsen?” fordelt på VIP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

Ph.d. til adjunkt 12 13 14 13 10 17 12 0 -




Tabel 10.7 viser, at ensomhed er mere udbredt for yngre VIP end for ældre, eller for den sags skyld TAP (se tabel 10.8). 12 procent af de yngre VIP’er føler sig altid eller ofte ensomme på arbejdspladsen, mens det tilsvarende tal for ældre VIP er på 8 procent. På TAP-siden føler 7 procent sig ofte eller altid ensomme. Det samme tal, 7 procent, finder vi hos labo-ranterne på DJF under ét, dog skal det bemærkes, at hver tredje laborant på Fødevare ’altid’ eller ’ofte’ er ensom i hverdagen på arbejdspladsen. Tabel 10.8 ”Føler du dig ensom i din hverdag på arbejdspladsen?” fordelt på TAP-stillinger

He

le D

JF

Fø

de

va

re

GB

I

Ha

ve

bru

g

Hu

sdy

r

JPM

Jord

.te

k.

PB

S

Se

kr.

TAP 7 - 0 0 6 8 - 6 9

LAB 7 30 4 5 4 10 13 4 -




FAkultet

KAP 11: DISKRIMINATION OG CHIKANE I forhold til trivsel er fraværet af diskrimination, mobning, chikane og trusler om vold afgørende. Tilste-deværelsen af en af disse faktorer er for den berørte ødelæggende for trivslen. For AU som helhed er disse problemer små og under gennemsnittet for danske arbejdspladser. Seks procent angiver mobning som et problem på DJF. Gennemsnittet for hele AU er ligeledes seks procent. For KU er det tilsvarende tal 9,5 procent. Hos GBI, Husdyr, PBS og Sekr. er der henholdsvis 6, 9, 5 og 11 procent, som har rapporteret om mobning. Sexchikane og fysisk vold er ifølge besvarelserne forekommet på fem af områderne. Tabel 11.1 ”Har du inden for de sidste 12 måneder været udsat for …”

a Chikane er forekommet i 1-3 tilfælde.

Diskrimination på DJF er under gennemsnittet for hele AU. 2 procent har oplevet diskrimination på baggrund af deres køn, hvor gennemsnittet for hele AU er tre procent. Tre eller færre har rapporteret om diskrimination på baggrund af livssyn, etnisk baggrund eller seksuel orientering.

Tabel 11.2 ”Har du inden for de sidste 12 måneder været udsat for diskrimination på grund af …”

DJF

Køn 2 %

Livssyn a

Etniske baggrund a

Seksuelle orientering a

Antal respondenter 784

a Chikane er forekommet i 1-3 tilfælde.

DJF

Fød

eva

re

GB

I

Ha

veb

rug

Hus

dyr

JPM

Jord

.tek.

PBS

Sekr

.

Mobning (bevidst og systematisk per-sonforfølgelse)

6 % a 6 % a 9 % a a 5 % 11 %

Sexchikane 1 % a a 0 % a 0 % 0 % a a

Trusler om vold 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % a

Fysisk vold 1 % a a 0 % a 0 % 0 % a a



FAkultet

KAP 12: KONKLUSIONER OG OPLÆG TIL DISKUSSION

DET GENERELLE BILLEDE Det generelle billede af det psykiske arbejdsmiljø på Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet (DJF) er overordentligt positivt. Helt overordnet trives medarbejderne ved DJF godt målt på tilpashed, tilfreds-hed og arbejdsglæde. 73 – 75 procent svarer ’i meget høj grad’ eller ’høj grad’ på spørgsmålene om tilpashed og tilfredshed. Den helt afgørende årsag hertil er, at de allerfleste medarbejdere er særdeles interesserede og enga-

gerede i deres arbejde. Det gælder såvel TAP’ere som VIP’ere, og det gælder for alle opgavetyper: Forskning, undervisning, drift og udviklingsopgaver m.v. Undersøgelsen dokumenterer, at DJF råder over en fantastisk ressource – og også en stor ’trivselsressource’ – i form af medarbejdernes overor-dentlige store interesse for og høje engagement i arbejdsopgaverne. Generelt oplever langt de fleste også, at de har imødekommende kollegaer og gode samarbejdsrela-

tioner både inden for og på tværs af stillingskategorier. Igen en fantastisk ressource, som fakultetet råder over. De fleste medarbejdere oplever endvidere også, at det er klart, hvad der forventes af dem, og de vurderer selv, at de er dygtige til deres arbejde. Begge dele noget, der i høj grad bidrager til høj trivsel. De ansatte ved DJF er generelt flittige og arbejder for manges vedkommende – og mest udtalt blandt VIP’erne – over arbejdsmarkedets norm for en almindelig arbejdsuge. Selv om mange oplever højt arbejdstempo, stort arbejdspres og ujævnt fordelt arbejdsbyrde, er langt de fleste overvejende tilfred-se med arbejdstempo og mængden af det arbejde, de når. Den store arbejdsindsats og parathed til at håndtere stor variation i arbejde og arbejdsbyrde er ligeledes en stor ressource for DJF. DJF er – uanset at ét tilfælde er ét for mange – stort set forskånet for diskrimination, chikane, trusler om vold og vold. De generelt største udfordringer med hensyn til det psykiske arbejdsmiljø på DJF synes ud fra under-søgelsesresultaterne at være: At ca. én femtedel af medarbejderne arbejder så meget, at de altid eller ofte føler sig udkørte, og føler, at arbejdet tager så meget tid, at det går ud over privatlivet. Der er markante variationer på tværs af områder/institutter.

At ca. hver tiende medarbejder meddeler, at de ofte eller altid har stærke stresssymptomer.

At næsten ligeså mange tilkendegiver, at de ofte eller altid føler sig ensomme på arbejde. At på fire institutter finder mellem 23 og 29 procent, at man kun ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ på arbejdspladsen bliver anerkendt for et godt stykke arbejde. At på seks ud af syv institutter finder mellem 21 og 35 procent af medarbejderne, at ledelsen kun i ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ finder at ledelsen er god til at løse konflikter.


FAkultet

At på Institut for Genetik og Bioteknologi, Institut for Husdyrsundhed, Velfærd og Ernæring og Institut

for Plantebeskyttelse oplever mellem 21 og 35 procent, at ledelsen kun ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ er tydelig mht. deres beslutningsdagsorden, hvor de selv står og begrundelserne for deres afgørelser. At det i Fakultetssekretariatet er over halvdelen af medarbejderne, der finder, at ledelsen kun i ’I me-get ringe grad’ eller ’I ringe grad’ er god til at løse konflikter, at mere end en tredjedel finder at ledel-sen kun i ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ giver den nødvendige støtte til opgaveløsningen, at mere end hver fjerde finder at ledelsen ikke i særlig høj grad påskønner, er villig til at lytte og priorite-rer trivsel, og at mellem 46 og 38 procent oplever, at ledelsen kun ’I meget ringe grad’ eller ’I ringe grad’ er tydelig mht. deres beslutningsdagsorden, hvor de selv står og begrundelserne for deres afgø-relser, og at 11 procent har følt sig udsat for mobning inden for det seneste år.

OPLÆG TIL DISKUSSION Trivsel er noget, der først og fremmest manifesterer sig på områdeniveau. Med afsæt i at der er bety-delige forskelle på, hvordan medarbejderne på de enkelte institutter, centre og afdelinger trives og vurderer deres arbejdsplads på forskellige trivselsparametre, så forekommer det vigtigt at drøfte, hvordan hver enkelt områdeleder er – eller kan blive – klædt på til at tage ledelsesmæssige initiativer til fremme af trivsel. Trivsel og godt psykisk arbejdsmiljø er en ledelsesmæssig udfordring deri, at trivsel ikke kan ’beordres’ frem eller ’købes’, men vokser frem af gode normer og gode samværssituationer i organisationen. Trivsel lever af ’værdier/normer’, ’viden’ og ’inddragelse’. Trivsel kræver ikke (kun) stærke ledere, men også ledere der støtter og coacher processer i organisationen. Da der på alle hovedområder findes områder (institutter, centre, afdelinger), hvor medarbejderne vurderer samtlige parametre positivt, ligesom der på alle hovedområder findes enheder, hvor man bør overveje, hvordan bestemte trivselsfaktorer kan udvikles så bør man drøfte, hvordan man på ho-vedområderne mere systematisk kan lære af ’best practice’. Hvordan kan ledere, samarbejdsudvalg og arbejdsmiljøorganisation systematisk lære af hinanden på tværs af institutgrænser? Undersøgelsen viser også, at der mange steder er nogle klare ønsker til lederne om at løse konflikter bedre, anerkende og påskønne mere, være mere tydelige mv. Hvordan fremmes disse kompetencer? Givet den helt dominerende rolle interesse og engagement i arbejdet spiller for trivsel – men sikkert også for produktivitet og kreativitet – er det en opgave at få præciseret, hvad der holder denne inte-resse og dette engagement så højt, og hvad der evt. truer denne. Hvordan kan man systematisk stimulere/iscenesætte/institutionalisere anerkendelse af, når nogen i organisationen har udrettet noget af værdi? Hvordan kan man systematisk stimulere/iscenesætte/institutionalisere feedback og samarbejde? Så man i tillæg også kan bekæmpe ensomhed og styrke følelsen af dygtighed? Hvordan kan man nærme sig lidt mere afbalancerede arbejdsnormer, der i mindre grad medfører udkørthed og konkurrence med privat- og familielivet, især på de hovedområder, hvor der er knyttet meget undervisning til arbejdet? Hvad ville det kræve af reorganisering af forskning og undervisning? Hvordan kan man etablere et mere effektivt beredskab mod stress og ensomhed?


FAkultet

APPENDIKS

REGRESSIONSANALYSERNE Som redegjort for i Kapitel 1 tager undersøgelsen ikke bare sigte på at kortlægge niveauet af trivsel hos medarbejderne på AU, men også på at kortlægge hvilke faktorer, der betyder noget for medar-bejdernes trivsel og hvilke faktorer, der betyder mest for trivsel. Til dette formål er brugt regressions-analyse. Analyserne er gennemført for hvert fakultet for sig på henholdsvis gruppen af VIP’ere og TAP’ere. I analysen indgår 19 variable samt en trivselsvariabel. Ved at inddrage alle relevante variable i en og samme model kan vi ikke alene sige noget om, hvilke variable der (kontrolleret for effekten af de resterende variable) betyder noget for trivsel. Vi kan også sige noget om, hvad der betyder mest for trivslen. En sammenligning af de ustandardiserede korrela-tionskoefficienter er mulig, da indeks er kodet med den samme variationsbrede (se Rapport 11, Tek-nisk Rapport).


FAkultet

TRIVSELSMODEL FOR VIP Tabel for VIP. Multivariat regression med trivsel som afhængig variabel.

Model

Alder n. s.

Køn (0=kvinde, 1=mand) 0,263*

Stilling på VIP n. s.

Godt helbred n. s.

Interesse 0,317**

Subjektiv kompetencefølelse 0,075*

Samarbejde med kolleger 0,094*

Anerkendelse 0,085**

Imødekommende kollegaer 0,138**

Ensomhed n. s.

Konflikter løses n. s.

Vurdering af ledelse 0,207**

Arbejdsmæssig belastning -0,074*

Følelsesmæssig belastning n. s.

Meget højt tempo n. s.

Udkørthed n. s.

Stærke stresssymptomer -0,195**

Diskrimination (0=ingen disk., 1=diskrimineret) n. s.

Chikane (0=ingen chikane, 1=chikaneret) n. s.

Justeret R2=0,618 n= 356 Statistisk signifikans: *(p-værdi<0,05), **(p-værdi<0,01), n. s. (p-værdi>0,05) På nær dikotomierne er samtlige indeks kodet fra 0-10. Se den tekniske rapport for en oversigt over indekskodning, validitets- og reliabilitetstest.


FAkultet

TRIVSELSMODEL FOR TAP Tabel for TAP. Multivariat regression med trivsel som afhængig variabel.

Model

Alder n. s.

Køn (0=kvinde, 1=mand) -0,215*

Stilling på TAP n. s.

Godt helbred n. s.

Interesse 0,421**

Subjektiv kompetencefølelse 0,139**

Samarbejde med kolleger 0,086**

Anerkendelse 0,060*

Imødekommende kollegaer 0,113**

Ensomhed -0,056*

Konflikter løses n. s.

Vurdering af ledelse 0,101**

Arbejdsmæssig belastning n. s.

Følelsesmæssig belastning -0,091**

Meget højt tempo n. s.

Udkørthed n. s.

Stærke stresssymptomer -0,110**

Diskrimination (0=ingen disk., 1=diskrimineret) n. s.

Chikane (0=ingen chikane, 1=chikaneret) n. s.

Justeret R2=0,699 n= 402 Statistisk signifikans: *(p-værdi<0,05), **(p-værdi<0,01), n. s. (p-værdi>0,05) På nær dikotomierne er samtlige indeks kodet fra 0-10. Se den tekniske rapport for en oversigt over indekskodning, validitets- og reliabilitetstest.


FAkultet

Aarhus UniversitetArbejdsmiljøsektionenAdministrationen, bygning 1430Nordre Ringgade 18000 Århus C

Tlf.: 89 42 67 50E-mail: [email protected] www.arbejdsmiljo.au.dk

APV 2009Psykisk arbejds-Pladsvurdering

2009apv

ARBEJDSMILJØSEKTIONENAARHUS UNIVERSITET

RAppoRT NR. 3

DET JoRDbRUgsviDENskAbEligE FAkUlTET

REsUlTATER og NøglETAl

2009apv - aarhus universitet...kap 1: resume og oplÆg til diskussion baggrund aarhus universitet...

Documents