2010 bård kuvaas, lederkonferansen
TRANSCRIPT
![Page 1: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/1.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Ledelse, HR og motivasjon Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Trondheim, 29.01.10 Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI
![Page 2: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/2.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Bård Kuvaas
n Norsk ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Management
n Reviewer i en rekke A-tidsskrifter og medlem av redaksjonsrådet i Journal of Organizational Behavior
n Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis!
![Page 3: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/3.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Konvensjonell versus
evidensbasert tilnærming til
prestasjonskultur
![Page 4: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/4.jpg)
Prestasjonskultur? n Kultur som bidrar til gode prestasjoner?
¨ hva bidrar i så fall til gode prestasjoner? n Eller rapporterings- og målstyringskultur?
¨ fokus på nedbryting av overordnede mål til klare og entydige delmål, nøkkeltall og handlingsplaner
¨ fokus på måling og styring av hva som leveres når av hvem – ofte på individnivå
¨ ofte med belønning (av prestasjoner) Ø medarbeiderne får vite hva som forventes, deres
bidrag blir synlig og de blir belønnet for det de bidrar med
Professor Bård Kuvaas
![Page 5: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/5.jpg)
Hva er problemet med en målstyringskultur? n Det å bli målt og funnet for lett virker ofte
demotiverende snarere enn skjerpende n Til erstatning for reell ansvarliggjøring n De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete
delmål ¨ de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene blir
ofte valgt eller mest fokusert uten at det er de viktigste ¨ dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig
målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold ¨ som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og
rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy blant ansatte ¨ i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene
Professor Bård Kuvaas
![Page 6: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/6.jpg)
Hva skjer hvis man allikevel insisterer på målstyring n Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte
mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009) n Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59
sekunder, i stedet for 3 min. n Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å
skåre bedre n Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger,
reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer
Professor Bård Kuvaas
![Page 7: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/7.jpg)
Hva skaper gode prestasjoner? n Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere
som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er ¨ mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon,
muligheter for avansement, vekst og utvikling ¨ samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering
og indre motivasjon
n Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær
n I hvilken grad preges dagens ”prestasjonskultur” av opplevelse av autonomi?
Professor Bård Kuvaas Kilde: Humphrey et al. 2007
![Page 8: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/8.jpg)
Professor Bård Kuvaas
JOBB- KARAKTERISTIKA
PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT
• Variasjon i ferdigheter • Oppgaveidentitet • Oppgavebetydning
• Autonomi
• Tilbakemelding
Opplevd meningsfylthet
Opplevd ansvar
Kunnskap
• Indre motivasjon • Prestasjon • Jobbtilfredshet • Fravær og gjennom- trekk
Kilde: Hackman & Oldham 1980
Jobbkarakteristikamodellen
![Page 9: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/9.jpg)
Vi finner det samme innenfor forskning på bemyndiggjøring n Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000
respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å bli bemyndiggjort (mening, kompetanse, autonomi og betydning) ¨ jo høyere jobbtilfredshet ¨ jo høyere organisasjonsforpliktelse ¨ jo bedre arbeidsprestasjoner ¨ jo mer ekstrarolleatferd ¨ og jo mer kreativitet
Professor Bård Kuvaas Kilde: Seibert et al. 2009
![Page 10: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/10.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Autonomi = fred, frihet og alt gratis? n Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp
arbeidet n Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i
mitt arbeid n Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet n Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger
om hvordan jeg skal utføre arbeidet n Jobben tillater meg å ta egne beslutninger n Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt n Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal
benytte for å fullføre mitt arbeide. n Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben n Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av
jobben
![Page 11: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/11.jpg)
Professor Bård Kuvaas
To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! n “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og
annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”
n 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv
n Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner”
Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4
![Page 12: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/12.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Betydningen av å bli vist tillit n Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til
ledelsen n Det kan imidlertid være minst like viktig at de
ansatte opplever å bli vist tillit n De butikkene hvor ansatte opplevde å bli vist tillit
på tidspunkt 1 hadde større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 ¨ kan forklares av ansvarlighet ¨ ingen sammenheng for tillit til ledelsen
n Data fra 88 butikker i en detaljistkjede Kilde: Deutsch Salamon 2008
![Page 13: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/13.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Tidstyvene i norsk skole n Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller
delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig”
n Lærerne mener at de bruker for mye tid på ¨ fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon ¨ dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever ¨ lokalt læreplanarbeid
n Lærerne mener at de bruker for lite tid på ¨ å gi tilbakemelding til elevene om deres læring ¨ individuelt forarbeid ¨ kompetanseutvikling ¨ planlegging sammen med andre lærere
Kilde: Fafo-rapport 2009:23
![Page 14: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/14.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune n Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle
(prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren
n Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte
n Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte
n Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte
n Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke
n Gjennomsnittlig opplevd prosedyremessig rettferdighet = 1,95 (N = 126; α = .84)
n Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!
![Page 15: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/15.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Prestasjons- vs. kompetansetillegget
![Page 16: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/16.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Noen observasjoner
n Jo lengre ansiennitet jo større urettferdighetsopplevelse (begge tilleggene)
n Jo mer ytre motivert jo mindre urettferdig oppleves prestasjonstillegget ¨ og jo høyere turnoverintensjon
n Jo mer indre motivert jo mindre urettferdig oppleves kompetansetillegget ¨ og jo lavere turnoverintensjon og høyere lojalitet
(organisasjonsforpliktelse)
![Page 17: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/17.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Ashridge Management Index 2008
n The 2008 edition of the Ashridge Management Index: Meeting the Challenges of the 21st Century viser at: ¨ ca. 55% av lederne mener at organisasjonenes motivasjonelle
tilnærminger ikke er motiverende for dem selv eller deres kolleger
n Undersøkelsen avdekker store avvik mellom motivasjonsfaktorene organisasjoner benytter og det lederne mener er viktigst ¨ utfordrende og interessante oppgaver er viktigst for lederne ¨ organisasjoner rangerer prestasjonsbasert belønning og ulike
incentivsystemer som viktigst ¨ en høy fastlønn (rangert som nr. 3 blant lederne) finnes ikke på
organisasjonenes topp 5 liste Kilde: http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wCOR/Organisations+fail+to+motivate+their+staff?opendocument
![Page 18: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/18.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Hva sier forskningen om prestasjonsbasert belønning? n Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og
47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998)
n Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle ¨ f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort
(Jenkins et al. 1998) n Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363
resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009)
![Page 19: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/19.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Indre og ytre motivasjon n Mine arbeidsoppgaver er i seg selv
en viktig drivkraft i jobben min n Det er gøy å jobbe med de
arbeidsoppgavene jeg har n Jeg føler at den jobben jeg gjør er
meningsfull n Jobben min er veldig spennende n Jobben min er så interessant at
den i seg selv er sterkt motiverende
n Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg
n Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det
n For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb
n Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min
n Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb
![Page 20: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/20.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere
n Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper ¨ til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100
organisasjoner
n Statistisk kontrollert for en rekke forhold ¨ f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn
n Jo mer indre motivert ¨ jo bedre arbeidsprestasjoner ¨ jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse ¨ jo lavere turnoverintensjon ¨ jo mer ekstrarolleatferd ¨ jo mindre jobbstress og sykefravær
Kilde: Kuvaas 2008
![Page 21: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/21.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Både og eller enten eller? n Ytre motivasjon
¨ arbeidsprestasjoner = 0,12 ¨ ekstrarolleatferd = 0,14 ¨ affektiv organisasjons-
forpliktelse = -0,06 ¨ turnoverintensjon = 0,16
n Indre motivasjon ¨ arbeidsprestasjoner = 0,38 ¨ ekstrarolleatferd = 0,33 ¨ affektiv organisasjons-
forpliktelse = 0,28 ¨ turnoverintensjon = -0,30
Data fra seks datasett med over 3000 respondenter • signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = – 0,14)
Kilde: Kuvaas 2008
![Page 22: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/22.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering n Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har
mindre positive jobbopplevelser ¨ lavere jobbtilfredshet ¨ mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål ¨ lavere livslykke og tilfredshet med livet ¨ mindre dedikerte og engasjerte
n Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser ¨ høyere emosjonell utmattelse ¨ høyere turnoverintensjon ¨ mer konflikt mellom jobb og familie
Kilde: Vasteenkiste et al. 2007
![Page 23: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/23.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Virker indre motivasjon kun for de som er så heldige å ha det vi
forbinder med spennende jobber?
![Page 24: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/24.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner
Arbeids- prestasjon
Jobbautonomi
Mestrings- og autonomistøttende lederatferd
Samhandling
Indre motivasjon
.09**
.09*
.09*
.26***
.25***
.25***
Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779
Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31), 39-56.
![Page 25: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/25.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Indre motivasjon i et ”callsenter”
n Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes ¨ innsats (142% mer tid på telefon) ¨ prestasjon (171% mer penger samlet inn) ¨ en måned etter samtalen!
n Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.)
Kilde: Grant et al. (2008)
![Page 26: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/26.jpg)
Oppsummering av hva forskningen sier om prestasjonskultur n Transformasjonsledelse fremfor
transaksjonsledelse n Relasjonelle og sosiale fremfor transaksjonelle
og økonomiske psykologiske kontrakter og relasjoner
n Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, trygghet, rettferdighet, organisatorisk støtte)
n Bemyndiggjøring og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll
n Indre fremfor ytre motivasjon Professor Bård Kuvaas
Kilde: Kuvaas 2008
![Page 27: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/27.jpg)
Dersom vi har noe å lære av prestasjonskultur i idretten? n Vinne for enhver pris?
¨ ekstremt resultatfokus ¨ doping og fiksing av resultater ¨ intern konkurranse og sjalusi ¨ noen veldig få vinnere og mange tapere
n Langsiktig utvikling av gode resultater? ¨ ”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet ¨ gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus ¨ indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls
norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000) ¨ godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum
Professor Bård Kuvaas
![Page 28: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/28.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Konvensjonell versus
evidensbasert HR
![Page 29: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/29.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Konvensjonell HR (Fortune 500) n Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer n Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem
hvis nødvendig n Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og
væremåte n Kjøp talentene i stedet for å utvikle de n Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening n Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig
arbeidskraft n Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator
¨ store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell ¨ individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre ¨ store interne lønnsforskjeller
n Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)
![Page 30: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/30.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Evidensbasert HR på makronivå
Kilde: Combs et al. (2006)
n Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner
n Viser at ”soft” HR er det som gir resultater, ikke hard eller økonomisk basert HR
n Men hvilke aktiviteter inngår i ”soft” HR?
![Page 31: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/31.jpg)
Professor Bård Kuvaas
HR-aktiviteter enkeltvis n Prestasjonsbasert belønning (kollektiv) n Trening n Lønnsnivå n Deltakelse n Selektiv rekruttering n Intern rekruttering (fremfor ekstern) n HR-planlegging n Fleksitid n Opplegg for klagebehandling n Jobbsikkerhet
Kilde: Combs et al. (2006)
![Page 32: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/32.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Internt konsistent ledelse og HR
n Økonomisk basert HR ¨ Reduksjon av direkte
arbeidskostnader ¨ Effektivitet gjennom
regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon
¨ Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter
n Forpliktelsesbasert HR ¨ Investering i utvikling av
medarbeidere ¨ Effektivitet gjennom
desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon
¨ Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter
Kilde: Kuvaas 2005
![Page 33: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/33.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Hva er internt konsistent HR? n Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og
gjensidig forsterker hverandre n Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en
overordnet HR-strategi ¨ basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som
viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier
n Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc.
![Page 34: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/34.jpg)
Hva er problemet når forskningen er så entydig! n Forskningen viser at de færreste organisasjoner
praktiserer internt konsistent HR ¨ kun ca. 1/3 lar seg kategorisere ¨ ulike typer av HR for ulike typer av medarbeidergrupper i
samme organisasjoner ¨ noen HR-aktiviteter representerer forpliktelsesbasert HR,
mens andre klart signaliserer økonomisk basert HR ¨ virring frem og tilbake over tid ettersom organisasjoner
implementerer ”nye” HR-verktøy som ”alle andre” bruker ¨ sprik mellom intendert og realisert HR
Professor Bård Kuvaas
Kilder: Andersen & Kuvaas (2009), Khilj & Wang (2006), Lepak & Snell (2002), Verburg et al. (2007)
![Page 35: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/35.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Unngå silotenking!
HR-resultater Indre motivasjon
Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse
og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og
samarbeid Etc.
Organisatoriske resultater
Profitt Markedsverdi Markedsandel
Omsetning Produktivitet Produkt- og
tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og
nyskapning Etc.
HR Prestasjonsbasert
belønning Medarbeidersamtaler
Rekruttering 360 graders vurdering
av ledere
Lederutvikling Trenings- og
opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger
HR-strategi og internt konsistent HR
Kilde: Kuvaas 2008
HR med positive effekter
på HR-resultater
![Page 36: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/36.jpg)
Institusjonelt press må man leve med, men man må ikke gi etter…..
Forpliktel- sesbasert
HR?
?
Økonomisk basert HR?
Økonomisk basert HR
NPM?
Professor Bård Kuvaas
Privat Offentlig
Høy kunnskaps- intensitet
Lav kunnskaps- intensitet
Uvitenhet
![Page 37: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/37.jpg)
Hva med offentlig/privat og kunnskapsintensitet n Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på
store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner ¨ den menneskelige psykologi er den samme ¨ kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer
mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere
n Også medarbeidere uten den luksusen det er å ha høy utdannelse og veldig utfordrende jobber responderer positivt på autonomi, ansvar, mening etc.
n Mye tyder derimot på at slike forhold er enda viktigere for typisk kunnskapsarbeidere
Professor Bård Kuvaas
![Page 38: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/38.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Avslutning
![Page 39: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/39.jpg)
Professor Bård Kuvaas
En enklere forklaring enn all denne forskningen….. n Medarbeidere jobber hardere på grunn av
høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll
n Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse
n Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender
Kilde: Pfeffer og Veiga 1999
![Page 40: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/40.jpg)
Professor Bård Kuvaas
Vil du vite mer?
n Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.
n http://www.fagbokforlaget.no/
![Page 41: 2010 Bård Kuvaas, Lederkonferansen](https://reader037.vdocuments.pub/reader037/viewer/2022102722/5532949755034631798b462a/html5/thumbnails/41.jpg)
Utvalgt litteratur n Andersen, S. S. & Kuvaas, B. 2009. Heroisk HR – pragmatiske praktikere: Hvordan HR kan bidra til bedre
resultater. Magma(2). n Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A
meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528. n Deutsch Salamon, S. & Robinson, S. L. 2008. Trust that binds: The impact of collective felt trust on
organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3): 593-601. n Hackman, J. R. & Oldham, G. R. 1980. Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley. n Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual
work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.
n Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787.
n Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. n Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management
Executive, 13(2): 37-48. n O'Reilly, C. A. & Pfeffer, J. 2000. Hidden value: How great companies achieve extraordinary results
with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. n Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. 2009. Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden)
costs. Journal of Public Administration Research and Theory, doi:10.1093/jopart/mup009.
Professor Bård Kuvaas