20122011年十二月號 2012，我們怎麼辦？在序言中，四位寫序的人...
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電機月刊第二十一卷第十二期
2012，
前 言
最近讀時寒冰先生在2011
年7月出版的『時寒冰說：經濟
大棋局，我們怎麼辦』，有很深
的感觸，時先生本著知識份子
的良知，告訴讀者只有洞悉未
來的人，才能把握住機會，只有
肯努力以歷史為鑒而記取教訓
的政府，才能進一步革新積弊
而使民生常治久安。時先生的
第一本書『中國怎麼辦─當次
貸危機改變世界』，書中對趨
勢的預言已經全部應驗，該書
成為2009年最暢銷，影響最大
的經濟書籍之一。
『時寒冰說：經濟大棋
局，我們怎麼辦？』是上海財
經大學出版社出版的。書中主
要的論點是強調大處著眼的
我們怎麼辦？
「世界大棋局」及小處著手的
「我們怎麼辦」。書中從世界
大棋盤的走向去洞悉世界的
變化，也唯有瞭解了大棋局的
走向才能對本身經濟的演變
有所體會。時先生關心的是中
國大陸的大趨勢，他看大陸的
房地產及股市，看大陸的經濟
未來。他從他獨創的「利益分
析法」提出系統分析與預言，
解讀應該怎麼辦。他的看法有
許多可以借鏡的地方。
許多人可能不關心經濟現
象的後面，隱藏了那些深層次
的秘密？許多人可能不關心誰
是在決定股市及房地產的棋
局推手？但是很多人會關心個
人或企業，在全球經濟棋局的
情況下，應該如何應付？如：
(1)一般的人，會關心在通貨膨
脹下如何守住財富？(2)一些聰
明的投資客，會努力地鑽研預
測的趨勢並解讀經濟的政策
而從中獲益。
讀了時先生的書之後，我
在思索並關心，2012年，台灣
怎麼辦？這個延續的念頭是
本文誕生的最大動機。仔細
閱讀時寒冰的新著，我把它的
內容分解成四大部分：(1)序言
(包括他的自序)；(2)中國大陸
的現狀與未來的作法；(3)大棋
局後國際重要經濟體的路線
與作法；(4)中國與國際互動中
對中國大陸產生的影響。這樣
的分法可以使讀者在讀這本
書的時候，先有一個整體輪廓
的架構，便於思考與比較。(見
圖1)。
2
2011年十二月號
2012，我們怎麼辦？
在序言中，四位寫序的人
都提出了對該書及時先生的一
些感想、評論與推崇。我對他
們序言的標題特別注意。從序
言中，讀者可以快速的看出寫
序者的身份及對該書的共鳴。
坦白的說，時先生作為思考的
先行者與先知，是有其風險性
的，因為未來的事實會證明一
切；但是以一個知識份子的良
心，既然相信自己的觀察、分
析與判斷，自然不吐不快。韓
愈說的「先天下人之憂而憂，
後天下人之樂而樂」，那種知
識份子的情懷足以作為學習
的榜樣。時先生用通俗的講
法，以自己的心與普羅大眾站
在一起，相信這是他成功的地
方。在自序中，他強調在看透
了大棋局之後，除了一切了然
於胸外，如何以明確的方式與
規劃，走出自己的路才是他最
期望的。
我們怎麼辦，這本書連同
目錄4頁，全書有403頁，分成
十一章。全書中，對應該採取
的具體作法寫在第十章「我們
怎麼辦」，雖然只有28頁，但是
字字珠璣，令人玩味。我特意
在細讀之後，以個人的瞭解及
書中的章節架構，畫出了「中
國大陸怎麼辦」的心智圖，作
為本文為台灣產業界朋友提
出「我們怎麼辦？」的思考基
礎。
時先生對「中國大陸怎
麼辦」的第十章內容裡，提出
了五個重點：(1)守住財富的通
道；(2)大勢不可逆；(3)累積財
富；(4)推動制度的優化及(5)公
心至上。(見圖2)。
在守住財富的通道的省思
中，很明顯可以感受台灣的資
源與大陸不同，台灣雖沒有任
何能源的天然資源也沒有稀
有的金屬；但我們有的是「美
麗的寶島」及四周的海洋資
源。因此在「台灣怎麼辦」的
探索中，我們必須誠實的面對
現實，找出一條屬於自己的脫
困之道。時先生的公心至上，
雖然只有2頁半的描述，但是
呼籲人們過簡單純樸的生活，
降低慾望，摒棄不義之財的念
頭及用信仰與制度找回笑容，
的確一針見血，道出根本解決
之道，放之四海皆準。大勢不
可逆中，時先生提出了在大
趨勢不可逆的情況下，如何自
保。大陸地區民眾的投資自保
外，也指出一些積極的作法；
在整體而言，如推動制度的優
化及累積國家的財富。
圖1 時寒冰說「經濟大棋局，我們怎麼辦？」一書的整體架構心智圖
3
電機月刊第二十一卷第十二期
電機月刊自從2010年元月開設「吳英秦專欄」至今，已經接近整整兩年。連同這一期的文章，我
們已經有24篇的文章獻給讀者。圖3的心智圖，說明了這兩年24篇文章的四大分類：(1)產業未來；(2)智
能電網；(3)產業發展及(4)公司治理。限於作者本身的能力，僅能從自己熟悉及有興趣的領域，提供讀
者一些淺顯的看法，主要目的還是期望能有拋磚引玉的效果。
圖2 時寒冰書中「我們怎麼辦？」對中國大陸建議的心智圖
圖3 「吳英秦專欄」兩年回顧心智圖
4
2011年十二月號
2012，我們怎麼辦？
每年的12月份，我們希望
都能提出一些對來年的期望與
作法。2010年12月號，我們提出
了「展望2011年，探討策略管
理」一文；2011年的12月，我們
提出「2012，我們怎麼辦？」，
一方面給讀者們賀年，另方面
也藉此與讀者們一同思考我們
的未來。
近視的年代
談這個議題，讓我聯想到
兩個英文字：Procrastination
& Myopia。Procrastination的
中文意思是因循、延遲及耽
擱，而Myopia則是指近視及目
光短淺。今日的世界，不怕目
光短淺，因為即使目光短淺，
但若能改掉因循延遲的毛病，
以好的執行力，執行短視的方
案，但是在PDCA的循環中可
以以自省的習慣及實際執行與
理想的比較，做出許多修正的
行動方案，依然可以脫困。
近視或目光短淺的時代
有三個不同的意義，分別為：
(1)自身的能力；(2)大環境及
(3)謀後而後定的迷思。
思維上的近視
這本來談不上近視，充實
量只是每個人在思維慣性上
的顯現。人們有時無法以另外
的空間、時間及介面來正視自
己的行為；人們總是以自己的
經驗、思維模式來看待問題。
話說行銷近視(marketing
myopia)，它是一篇很有名也很
經典的哈佛論文。它是著名的
市場行銷專家、美國哈佛大學
管理學院Theodore Leuitt教授
在1960年提出的一個理論，論
文的內容是指企業所有者或管
理當局往往「不適當地」把主
要精力放在產品上或技術上，
而「忽視」市場需求的規律，
導致企業喪失市場，失去競爭
力。
行銷近視的具體表現是：
自認為只要生產出好的產品，
不怕顧客不上門；只注重技術
的開發，而忽略消費需求的變
化；只注重內部經營管理，不
注重外部市場環境和競爭。歷
史上不乏許多產品遭到不連
續時代無情的洗禮，其根本的
原因，可能與產品好壞關連較
小，遊戲規則與人們價值觀的
改變往往是主要的原因。
目前的企業往往過度重
視生產能力的提升而忽視了：
(1)競爭者、市場和供應來源等
變化；(2)日新月異不斷湧現的
新技術、新材料、新設備和新
的組織管理方法；(3)本身企業
的工資、材料、成本與同類組
織的價格比較資訊，從而導致
了企業競爭能力和獲利水準下
降的情況；(4)上游源頭拉動的
力道因大環境的變遷而逐漸
消失及(5)供過於求的事實。行
銷近視症告訴我們：市場的飽
和並不會導致企業的萎縮；造
成企業萎縮的真正原因是行
銷者目光短淺，不能根據消費
者的需求變化而改變行銷策
略，其中包括了行銷者未能傳
遞公司真實的資訊，而導致了
錯失了改革的機會。
環境的大霧
全球資源快速的減少、毫
無節制的金融創新，加上貨幣
超發的現象形成了「世界泡沫
的根源」。為了避免自身提前
泡沫化的發生，「貨幣戰爭」
及「資源爭奪戰爭」大家耳熟
能詳。美國熱衷發展金融的衍
生品是有道理的，因為金融衍
生品大多以美元做交易。事實
上，金融衍生品的發展為美元
的持續投放提供了不竭的動
力。各國的角力，遮掩了貨幣
超發的事實，世界人民辛苦創
造的財富，在渾然不覺的情況
下，遭到損失，是很自然的事
情。
大多數的企業人士，對未
5
電機月刊第二十一卷第十二期
來經濟的脈動有很清晰的感
受。但是究竟只能在自我行
業及其相關的價值鏈中，去研
判未來的走向。但是我們無法
在世界的大棋局中，看到自己
能走的方向。這個世界變得跟
以前不同，以有限的資金、能
力、人才及設備很難看到「下一
步」穩健的方向。是世界的撲
朔迷離，造成的「近視」。
重視競爭者、市場和供
應來源等變化，重視日新月異
不斷湧現的新技術、新材料、
新設備和新的組織管理方法，
重視本企業的工資、材料成本
與同類組織的價格比較資訊
等，就夠了嗎？重視的含意是
什麼？認同？共識達成？人員
基本能力培訓？設定目標？擬
定策略與里程碑？PDCA的落
實？資源的合理分配？
謀定而後動的迷思？
謀定而後動，是自古名
言。但是如果短時間無法看清
局勢，也無法決定下一步的方
向時怎麼辦？這是我們思考的
盲點。從過去的經驗，我們感
受到大局的迷惘，從目前的窘
境中，我們極力掙扎但仍然離
不開「實際或心理的慣性」，
這是大多數企業與國家所面
臨的麻煩。渴望英雄豪傑的出
現，寄望強而有力的領導者，
是一般的現狀。但是目前的戰
爭，不只是人與人的戰張，也
不止於是國與國的戰爭，而是
更複雜的人們與環境的戰爭。
時先生的「公心至上」，如何在
肉慾橫流的世界中推展？
2010年6月號的吳英秦專
欄中，或許點出了一個捷徑，
『經濟活動可大可小；大自一
個地球與宇宙的互動，小至全
球65億人們的接觸，對拯救
地球而言，都是十分重要的。
維基經濟學強調網際網路的
世界中，人們可以藉由開放、
平等、共用及全球運作大規模
協作的方式改變一切，如果如
此，人人能在瞭解大局之後的
圖4 「我們怎麼辦？」的心智圖
6
2011年十二月號
2012，我們怎麼辦？
還是追求「心靈與物質平衡的
財富」？近年來，物質慾望的
提高及貧富差距的過大，使得
我們的幸福指數偏低。台灣人
口生育比例是世界最低，也使
台灣未來比其他地區多了一份
擔心。
企業作法的建議
我加入鴻星集團是今年7
月中的事情。這個創業近20年
的企業，從2008年金融海嘯之
後，已經感受世界大環境的變
化。面對世界經濟與製造業的
現實，積極地走出一條「立足
中國，面向世界」的永續經營
之路。
圖4中可以看出，大多數
的建議會有政府與社團法人
去執行。對企業的建議主要在
守住財富的通道中的「資源為
王」的良性的制度機制與寶貴
的人力資源兩方面及扭轉乾
坤的作法中的創新價值。針對
「思維轉變」、「創新價值」、
「寶貴的人力資源」等的深層
紮根工作，可以從我個人「目
前的工作」，看出端倪。圖5顯
示出我個人的工作項目的重
點，也可以看出好的公司擁有
內部效益的提升及未來發展的
連結。
EMBA第一門課的意義與啟發
無論是大陸或台灣的「我
們怎麼辦」中，都看到固化
財富是重中之重，而時間是
極為關鍵的因素。因此，鴻星
EMBA課程的第一門課是「時
間管理」(請參閱2011年10月號
吳英秦專欄)，不同於10月號
專欄內容的是我加入了「心智
圖」、「奔馳法」及「六頂思考
小處著手之努力，就會匯成強
大的力量讓地球得救！』善用
資訊科技的力量及全體協作
的精神，我們可以做得到。
我們怎麼辦？
我用心智圖表達我對台
灣的關心，依著時先生的架
構，再配合我個人的認知，提
出我們怎麼辦的藍圖，作為拋
磚引玉的馬前卒。台灣沒有豐
富的礦產，但卻有寶貴的人力
資源及海洋資源。台灣的民主
素養不錯，但有待於選舉方式
及文化的改變。在未來很長時
期的世界經濟低潮，台灣正
好可以跳脫出傳統經濟GDP
的槽臼而走入「產消合一」的
境界。電機月刊在2010年2月
拙作「Prosumer將如何挑戰我
們？」有很好的說明。究竟我們
追求的是「物質上的財富」？
圖5 我目前的工作心智圖
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電機月刊第二十一卷第十二期
帽」三個工具；三者都是增進思維與創造力的有效技法。Edward de Bono博士說：「思維的品質決定我
們未來的品質」。
以下是三天課程的部分，提供讀者參考。
█ 研習大綱及內容
研習班~Day 1
(如圖6所示 )。
6.如何畫一張心智圖：影片欣賞 7.個人創作：自我介紹及時間管理 8.小組討論與創作9.創作分享 10.老師講評
1.創意的重要性 2.心智圖介紹 3.你不可不知的人物：Tony Buzan 4. 休息（15分鐘）5. 如何畫一張心智圖：老師講解
圖6 心智圖的創始人Tony Buzan的自我介紹
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2011年十二月號
2012，我們怎麼辦？
研習班~Day 2
系統性創意技法：奔馳法(Scamper）Scamper Method
---Think Effectively
本課程主要介紹由美國Bob Eberle先生所提出的奔馳法
(Scamper Method)，希望讀者能從此一系統性的簡易列表法中
建立對解決問題，發掘機會及創造價值三大領域的能力。
奔馳法其實是創意技法的第一大法：檢核法的改良版本。
檢核法是美國人Alex F. Osborn先生提出的，Bob Eberle先生將
之簡化並用一個容易記憶的方式向世人推介來激發創意。吳英
秦博士(James Yin-Chin Wu)將之取名「奔馳法」，多年來熱心推
廣。Scamper這個英文字對美國人而言，比較好記。而且它使
大家覺得使用S camper法之後，思想可以奔 馳，創意自然大
增。表1 Scamper法七個法則的中英文對照。
首碼 英文 中文
SCAMPER
SubstituteCombineAdaptModify, MagnifyPut to other usesEliminate；MinifyReverse；Rearrange
代替合併、聯結、組合等適應修改；擴大作為其他用途消去；小化相反；重新安排
表1 Scamper 法七個法則的中英文對照
圖7 奔馳法的用法
使用Scamper法時要注
意它的基本精神，其要點如
下：
1.確定你的問題或挑戰，讓你
有機會在Scamper法表列項
目的範圍內思考。
2 .在表列專案的範圍內把你
的問題或挑戰強制地聯結一
起並持續不斷 地問自己問
題。
3.Scamper法中七個步驟全部
問完之後列出各種改進的方
法或創意，你就可以體會出
激發創意的效果，對解決問
題有莫大的幫助。
研習班~Day 3
系統性創意技法：
六帽法(Six Thinking Hats
Method）
y 六帽法~讓您有效管理思
維，便於思考
本課程主要介紹由創意大
師Edward de Bono博士所提出
的六頂思考帽法(Six Thinking
Hats Method，簡稱STH)及如
何有效的管理你的思維。在會
議上的使用六帽法可以大幅節
省開會的時間。希望學員能藉
此法在思維上精益求精，作一
個優秀的思考者。
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電機月刊第二十一卷第十二期
Edward de Bono博士最主要的工作是發明簡易、實際、有用及
有力的思考技巧。「六帽法」是其中完美的例子。目前它已經被廣
泛地流傳，有許多企業使用，並獲得好評。六帽法讓我們能指揮自
己的思想、也可以按照自己的意願取得任何一種思考的方式。由
於它改變對立的思維，能每次使用不同而平行的思維，因此，對
會議的進行幫助很大。
對年輕朋友的建議
我想借用蘋果前執行長，Steve Jobs先生於2005年6月12日在
史丹福大學的演講重點，作為給年輕朋友的建議。在世界的大棋
局中，個人如何自處？無論是
目前大環境的大霧或是本身
的能力的短視，而且我們暫時
又看不到「價值」所在，Steve
Jobs先生的建議可以作為開
始。
現在的點點滴滴我們無
法串連起來；只有在未來回顧
時，你才會明白過去的那些點
點滴滴是如何可以串在一起
的（you can't connect the dots
looking forward; you can only
connect them looking back-
wards ）。所以我們得相信，眼
前經歷的種種，將來多少會連
結在一起。我們總得信任某個
東西，直覺也好，命運也好，這
樣我們的人生因此變得完全不
同。
人生很長，有時候，人生
會用磚頭打你的頭。但不要喪
失信心。而且我們要確信「要
愛我們所做的事情」，我們要
活在當下並樂在工作；我們得
找出我們的最愛，工作上是如
此，人生也是如此。由於，我們
的工作將占掉了我們人生的一
大部分，所以唯一真正獲得滿
足的方法就是做我們「相信是
偉大的工作」，而唯一做偉大
工作的方法是「愛我們所做的
事情」。如果我們還沒找到，
簡寫 顏色 代表的意義
WRB1YGB2
whitered
blackyellowgreenblue
中立而客觀；客觀的事實與數據憤怒、狂暴與情感：情緒上的感覺風險、負面的邏輯：有邏輯的負面：為什麼不能做？利益、正面的邏輯：有邏輯的樂觀，是正面的生意盎然、肥沃豐美；創意與新的想法冷靜的，是天空的顏色，在萬物的上方；思考過程的控制與組織
表2 六項思考帽的頻色及功能
圖8 說明六項思考帽的作用
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2011年十二月號
2012，我們怎麼辦？
請繼續找，別停頓(keep looking, don't settle)。如果我們盡了全心全力，如同任何偉大的事業，事情只
會隨著時間愈來愈好。所以，在沒有找到之前，請繼續找，別停頓。
Steve Jobs先生有很長一段時間，都會遵行一則格言：「把每一天都當成生命中的最後一天，你
就會輕鬆自在」 。如果我們也開始自問：「如果今天是生命的最後一日，我們今天要做些什麼？」他
建議，如果連續幾天都得到一個「沒事做」的答案時，我們就知道我們必須有所改變了。 提醒自己快
死了，是Steve Jobs先生人生中面臨重大決定時，所用過最重要的方法。 因為所有外界的期望與名聲
及所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時，都消失了，只有最真實重要的東西才會留下。
結 語
我藉著閱讀時寒冰先生著作的心得與感想，將他的看法與建議，嘗試以類似或修改的模式，提出
我對「台灣明年應該做些什麼」作為關心台灣的開始。採用「2012，我們怎麼辦」這個標題，主要是呼
應時先生新書的標題。在大陸，講「我們怎麼辦」，並沒有負面的意思，在台灣，或許用「2012，我們該
做些什麼？」會比較合適 。本文標題的聳動，或許會帶來少許不快，但是我的用心是善意與誠懇的。
我始終相信，六帽法的大力推廣，會有益於促進人類的和諧。如果六帽法人人會用，我想在政治
上效能的提升及選舉文化的改善指日可待！
作 者 吳英秦
美國華盛頓大學航空太空科學碩士、 美國密西根大學造船輪機工程碩士、 電機工程碩士及輪機控制工程博士。 現任 鴻星電子股份有限公司經營管理委員會幕僚長兼技術長、 中華工業合作發展促進會理事長。 曾任 清雲科技大學電機系教授兼電資學院院長、 聯德電子大中華區技術總監兼東莞電子廠廠長、 中華映管股份有限公司中央研究所所長 及 TFT 事業部副總經理、 賽因科技股份有限公司總經理、 美國 Opti-UPS 公司總經理、 精營管理顧問公司副董事長、 工業技術研究院能資所能源與環境組主任、 副組長、 電能技術組組長及學術計畫總主持人等職。 研究 電力電子、 能源電子、 系統工程、 品質工程、 智能電網、 智慧型電表系統、 企業經營及創新管理等領域。
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