dr Adrianna Lewandowska Wiesław Borawski

Sukcesja w firmach rodzinnych

Instytut Biznesu Rodzinnego Poznań, 9 lutego 2012

• Zarządzanie • Emocje • Dialog • Wiedza • Nowe role

• Finanse • Podatki • Majątek • Władza

dr Adrianna Lewandowska

Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl

Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl

Doradca w zakresie:

Opracowań strategii biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych

Projektów realizacji strategii z wykorzystaniem Balanced Scorecard

Programów sukcesyjnych

Ekspert należący do Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych

Doradca w zakresie Projektu PARP/IFR dla Firm Rodzinnych

Dodatkowo:

Założyciel Instytutu Biznesu Rodzinnego (www.ibrpolska.pl)

Członek Zarządu Internationaler Controller Verein,

Wykładowca Programów MBA przy AE Poznaniu

Sukcesja

To nie jednorazowe wydarzenie To wieloetapowy, świadomy proces

Przekazywania wiedzy, uprawnień decyzji oraz praw własności

Sukcesja

Brak planowania sukcesji jest jednym z głównych przyczyn upadku firmy po odejściu pokolenia

założycieli.

W polskich warunkach wagę problemu wzmacnia fakt, że większość podmiotów zostało założonych po 1989 r. a więc

dopiero stoją przed problemem sukcesji.

Dlaczego unikamy planowania sukcesji? Na podstawie: Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Planowanie sukcesji powoduje często nieprzyjemne “tarcia” w rodzinie.

Narusza harmonię, istotne staje się nie tylko kto zostanie,

ale też kto nie zostanie następcą, jak będzie rozdysponowany majątek,

jaki będzie rodzaj własności etc.

Dlaczego unikamy planowania sukcesji? Na podstawie: Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

Właściciele są zbyt zajęci codziennością. Jako przedsiębiorco cenią swój czas, są aktywni i “nie mają czasu” na planowanie przyszłości

Właściciel obawia się utraty kontroli, zdelegowania uprawnień, podzielenia się istotnymi informacjami …

Dlaczego unikamy planowania sukcesji?

Na podstawie: Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

•Właściciele obawiają się, że sukcesja ograniczy ich możliwości. W ich naturze leży generowanie nowych pomysłów, stwarzanie nowych możliwości i zwiększanie wartości firmy.

•Dziedziczenie zmusza ludzi do stawienia czoła swojej śmiertelności, to obszar trudny sam w sobie.

•Właściciele nie wiedzą jak zaplanować sukcesję.

Dwie strony rzeki

Znaki ostrzegawcze trudnego procesu dziedziczenia

WŁAŚCICIEL UŻYWA „DESPOTYCZNEGO” STYLU ZARZĄDZANIA

– Słaba ekipa zarządzająca i grupa przyszłych następców

– Ograniczone doświadczenia następców

– Wszyscy myślą jednakowo – Są w tym samym, nie … najmłodszym już wieku – Czasem zazdrośni o następców

STARSZA KADRA ZARZĄDZAJĄCA Z DŁUGIM STAŻEM

– Nie ujawniamy informacji o sobie (koszty, przychody, wartość majątku etc.)

– Nie jesteśmy przyzwyczajeni do „obcych”

FIRMA TO INTERES RODZINNY

Rodzinny bagaż w okresie sukcesji

• Lęki towarzyszące zbliżającej się emeryturze

• Osobiste przeszkody, które trzeba przezwyciężyć (obniżenie statusu, jeszcze tyle nie zdążyłem zrobić etc.)

• Odnoszenie się „do wzorca”

Test następcy

1. Czy posiadasz lub możesz posiadać kompetencje i umiejętności do prowadzenia firmy?

2. Czy posiadasz lub możesz posiadać władzę do samodzielnego zarządzania przedsiębiorstwem?

3. Czy chcesz to robić?

3 X TAK

ZAUFANIE’

JAKOŚĆ E T Y K A

PARTNERSTWO

Z Y S K

INNOWACYJNOŚĆ ODWAGA

RYZYKO

KODY wartości …

Firma Blikle została założona w Warszawie w 1869 roku przez

Antoniego Kazimierza Bliklego. Od momentu powstania ma

swoją siedzibę przy ul. Nowy Świat 35.

.

Strategia firmy Blikle

Prof..A.Blikle

Nie zysk a trwanie - Andrzej Blikle o celu i cechach firmy rodzinnej

Zysk nie jest celem, choć jest koniecznością.

Zysk jest wynagrodzeniem kapitału, tak jak płaca jest

wynagrodzeniem dla pracy. "Powtarzam - zysk nie jest celem.

Celem jest trwanie!

.

W 1946 roku – powstały Lody MIŚ – Weronika Grycan.

W1980 roku rozpoczęła się historia Zielonej Budki.

W 2004 roku „Grycan” – dzieło życia.

.

Strategia firmy Grycan - jakość

Smaku lodów zepsuć nie można - Zbigniew Grycan, właściciel

Ciągłość wartości Twojej firmy …

Co trzeba zrobić?

1. Zaangażowanie się w proces!

2. Wychowanie potencjalnych następców

3. Wybór następcy (poprzedzony sformułowaniem kryteriów selekcji)

4. Komunikowanie decyzji

5. Szkolenie następcy

6. Stworzenie strategii firmy w okresie po sukcesji

7. Określenie roli odchodzącego lidera po sukcesji

Wiesław Borawski

Dyrektor Agencji Allianz Borawski Wiesław &

Wspólnicy

Współpracuję z Allianz od początku działalności Towarzystwa Ubezpieczeniowego w Polsce, tj. od roku 1997, kiedy z grupą 10 osób podjęliśmy się trudnego zadania budowy marki ALLIANZ w Poznaniu i Wielkopolsce.

Przez te 14 lat pracy zdobyłem wiedzę merytoryczną i praktyczną profesjonalnego doradcy finansowo-ubezpieczeniowego. Jestem Specjalistą Ubezpieczeń Przemysłowych oraz Małego i Średniego Biznesu, OC działalności gospodarczej, OC Członków Zarządu, ubezpieczeń finansowych, ubezpieczeń podatkowych Allianz Podatnik i Allianz Księgowy.

Plan sukcesji

Planem sukcesji nazywamy świadome

i celowe zarządzanie własnym (rodzinnym) majątkiem w dłuższej perspektywie

czasowej.

27

25 rok życia

35 rok życia

50 rok życia

oś czasu

budowa majątku

budowa i zabezpieczanie

majątku

przygotowywanie się do płynnego

przekazania majątku

narzędzia Planu A

darowizna, intercyza, produkty inwestycyjne i kapitałowe, lokaty

narzędzia Planu B

plan finansowy niezbędny do utrzymania majątku, płynność zarządzania majątkiem, finansowe

pokrycie spłat pomiędzy spadkobiercami, właściwy i bezsporny podział majątku

Długoterminowy plan sukcesji

Regulacje majątkowe

NARZĘDZIA FINANSOWE

NARZĘDZIA PRAWNE

PLANOWANIE SPADKOWE I PLANY SUKCESJI

Reguła punktu wyjścia

Udziały nie są dziedziczone chyba że …

Udziały są dziedziczone chyba że …

Umowa spółki Długoterminowy

plan sukcesji

Testament Plan finansowy

Firma rodzinna

Korzystne zmiany w kodeksie cywilnym

05.10.2011

centralny rejestr testamentowy

23.10.2011

zapis windykacyjny

Przykład – WESLEY GROUP

DOCHÓD FIRMY

REINWESTYCJA W FIRMĘ

PLAN FINANSOWY - DOCHÓD PASYWNY

WESLEY- GROUP S.A.

WESLEY

INSURANCE

WESLEY

DEVELOPMENT WESLEY

FINANCE

Agencja

Allianz

Wesley

Broker

Nieruchomości

Komercyjne

Nieruchomości

Deweloperskie Mobilny

Dyrektor

Finansowy

WESLEY

INVESTMENT

3 x W

Banki

Firmy leasingowe

Pracownicy

Wierzyciele

Środki firmy

ZUS i US P

od

ate

k

Nie podlega zajęciom komornika (25%)

Gwarantowany zysk

Wypłata jako świadczenie – bez podatku

Korzyści: Majątek nie wchodzi w skład masy spadkowej

Środki prywatne

Kapitał zapasowy

Kapital zapasowy

Środki fin. przedsiębiorcy Łatwo dostępny

Bezpieczny

35

Plan finansowy – 8% zysku rocznie

184.000

920.000

1.841.000

348.000

1.741.000

3.483.000

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

10 lat 15 lat

1000 PLN / mc

5000 PLN / mc

10000 PLN / mc

Budowanie planu finansowego jest jak jazda

na rowerze

Im dłużej zwlekamy ze startem, tym ciężej musimy

pracować.

WYBRANE FORMY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

SPÓŁKA KOMANDYTOWA

• OSOBA PRAWNA LUB FIZYCZNA • ODPOWIADA CAŁYM SWOIM

MAJĄTKIEM KOMPLEMENTARIUSZ

• OSOBA PRAWNA LUB FIZYCZNA • ODPOWIADA DO KWOTY

WSKAZANEJ W UMOWIE SPÓŁKI KOMANDYTARIUSZ

SPÓŁKA Z O.O., SP.K.

KOMANDYTARIUSZE

OS.A OS.B

KOMPLEMENTARIUSZ

SPÓŁKA Z O.O.

OS.A OS.B

WYBRANE FORMY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

SPÓŁKA KOMANDYTOWA

Sp. z.o.o.

Komplementariusze

19%

CIT

19% dywidenda

RAZEM: 38%

Podatek liniowy od osób

fizycznych:

19%

Spółka komandytowa sp. z o.o.

Zalety spółki komandytowej spółki z o.o.

• Ograniczenie odpowiedzialności wspólników – komandytariuszy do wysokości sumy komandytowej;

• Możliwość uczynienia komplementariuszem spółki z ograniczoną odpowiedzialnością lub spółki akcyjnej w celu wyeliminowania osobistej odpowiedzialności osób fizycznych;

• Wspólnicy – osoby fizyczne mogą wybrać liniową formę opodatkowania podatkiem dochodowym – 19%;

• Jednokrotnie opodatkowanie zysków ze spółki osiąganych przez wspólników;

• Możliwość dokonania podziału ról w spółce komandytowej – na wspólników aktywnych, którzy prowadzą sprawy spółki i wspólników pasywnych;

• Elastyczność konstrukcji – bardzo szerokie możliwości modyfikowania postanowień ustawowych, co pozwala na dostosowanie regulacji umowy spółki do potrzeb i wymagań wspólników;

• Elastyczność dysponowania zyskiem spółki, w tym możliwość podjęcia uchwał o wypłacie zaliczek na poczet zysku w czasie trwania roku obrotowego;

• Brak zależności pomiędzy wysokością wniesionego wkładu a wysokością udziału w zysku i kwocie likwidacyjnej;

• Brak wymogu posiadania minimalnego kapitału zakładowego;

• Możliwość bieżącego rozliczania przez wspólników dochodów i strat spółki ze stratami i dochodami z innych przedsięwzięć gospodarczych.

PYTANIA

• Czy myśleliście Państwo o własnym biznesie w perspektywie kliku, kilkunastu lat?

• Czy macie Państwo długoterminowy Plan Sukcesji?

• Czy macie Państwo awaryjny plan "B" na wypadek skutków nieodwracalnych?

• Czy spadkobiercami są niepełnoletnie dzieci?

• Czy wszyscy członkowie rodziny mają spisany testament?

• Czy w umowie spółki są zapisy dotyczące dziedziczenia?

• Czy przedsiębiorca pozostaje w związku nieformalnym?

• Czy przedsiębiorca posiada dzieci z poprzednich związków?

• Czy widzicie Państwo sens w co prezentowaliśmy ?

• Czy chcecie mieć Państwo szansę czy pewność!?

41

Dziękujemy za Waszą uwagę i zaangażowanie!

dr Adrianna Lewandowska Wiesław Borawski