2013: empreendedorismo: slides do curso

A Nova Escola do A Nova Escola do EmpreendedorismoEmpreendedorismo

Leandro Leandro NunesNunes de Castrode [email protected]@[email protected]@gmail.com

@@lndecastrolndecastro

http://br.linkedin.com/pub/leandrohttp://br.linkedin.com/pub/leandro--dede--castro/1a/454/967castro/1a/454/967

http://www.slideshare.net/lndecastrohttp://www.slideshare.net/lndecastro

Faculdade de Computação e Informática &

Programa de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica

Laboratório de Computação Natural (LCoN)

www.mackenzie.br/lcon.html

1Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

Apresentação e Termo de UsoApresentação e Termo de Uso

Copyright © 2013 Leandro Nunes de Castro Copyright © 2013 Leandro Nunes de Castro Todos os Direitos ReservadosTodos os Direitos Reservados

Este material foi planejado e preparado com dois objetivos: 1) atender às necessidades do autor como empreendedor da empresa NATCOMP e dos produtos TUILUX e TTV; e 2) servir como material didático das disciplinas Planejamento Estratégico I e II, e Empreendedorismo dos cursos de Bacharelado em Sistemas de Informação e Ciência da Computação da Universidade Mackenzie, sede acadêmica do autor.

Seu conteúdo está baseado no que costumo chamar da “Nova Escola do Empreendedorismo”, fundamentada em metodologias ágeis de proposição, teste e validação de hipóteses, produtos e modelos de negócios junto ao mercado, além de focar na preparação dos negócios junto ao mercado, além de focar na preparação dos empreendedores para os desafios de criar negócios de sucesso que sejam reprodutíveis e escaláveis. Para isso são necessários uma identificação e preparação do comportamento empreendedor, conhecimentos de diversas áreas (produção, finanças, planejamento estratégico, negociação, vendas, marketing, gestão de projetos, etc.), entendimento e aplicação de frameworks e ferramentas de planejamento e monitoramento sistemáticos, conhecimento dos principais mecanismos de apoio ao desenvolvimento de negócios inovadores, etc.


O curso possui um objetivo final, que pode ser o mesmo do próprio empreendedor que faça uso deste material: o planejamento, criação e gestão de uma startup de sucesso. A abordagem possui um viés para empresas de tecnologia, principalmente aquelas que desenvolvem produtos para a web, mas pode ser usada em contextos distintos com as devidas adaptações.

O material está dividido em três módulos:

1) Motivação e Comportamento Empreendedor: neste módulo são discutidas as características do comportamento empreendedor seguindo a metodologia do Empretec, são apresentadas algumas lições para jovens empreendedores e é feito um resumo motivacional do livro “Pai Rico, Pai Pobre”.

2) Processos e Melhores Práticas: o foco deste módulo é preparar o 2) Processos e Melhores Práticas: o foco deste módulo é preparar o empreendedor com algumas das melhores e mais modernas práticas de empreendedorismo inovador da atualidade, como a construção do CANVAS, o desenvolvimento orientado a clientes e outros. Também são apresentadas técnicas em áreas pouco abordadas em cursos de empreendedorismo, mas que afetam significativamente o dia a dia do empreendedor, como estratégias de negociação e vendas.

3) Infraestrutura e Apoio: este módulo introduz as incubadoras e aceleradoras de empresas, além de apresentar as principais formas de captação de recursos para startups no Brasil, incluindo fomento público e investimento privado. Por fim, são apresentadas considerações sobre sociedade.


O conteúdo é extenso e denso em partes, embora incompleto. A sugestão é que ele seja abordado ao longo de um ano (ou dois módulos) de uma disciplina regular da graduação, mas também pode ser usado em processos de incubação, aceleração de empresas ou como referência básica para empreendedores.

Alguns dos tópicos estão recheados de atividades para os alunos (EPC = Exercício Para Casa; EES = Exercício Em Sala), mas outros deixei para a criatividade dos docentes/facilitadores a proposição de exercícios temáticos. Apesar de ter muitos conceitos e processos, em empreendedorismo a melhor forma de aprender é executando e a proposta deste material é guiar o empreendedor neste processo de execução.

Aproveito para agradecer a todos aqueles que direta ou indiretamente Aproveito para agradecer a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a elaboração deste material, incluindo as agências de fomento que viabilizam a pesquisa científica e a criação de empreendimentos inovadores. Particularmente agradeço ao CNPq, à FAPESP, à FINEP, ao SEBRAE e ao MackPesquisa.

Críticas, comentários e correções são sempre bem vindas! Favor encaminhá-las para o e-mail [email protected].

Leandro Nunes de Castro

São Paulo, Janeiro de 2013


TERMOS DE USOTERMOS DE USO

O uso para fins educacionais e pessoais deste material é livre, desde que o devido reconhecimento a esta fonte e ao autor seja feito. A sugestão de citação é: “L. N. de Castro (2013), A Nova Escola do Empreendedorismo, Material de Apoio do Curso de Empreendedorismo da FCI/Universidade Mackenzie, Disponível online em http://www.slideshare.net/lndecastrohttp://www.slideshare.net/lndecastro, , p. 508.p. 508.”p. 508.p. 508.”

Copyright © 2013 by Leandro Nunes de Castro

Todos os Direitos Reservados

São Paulo, Janeiro de 2013


TEÓRICOTEÓRICO

•• Conceitos diversos Conceitos diversos sobre planejamento sobre planejamento estratégico, estratégico, empreendedorismo, empreendedorismo,

PRÁTICOPRÁTICO

•• Atividades Atividades conceituais, práticas e conceituais, práticas e comportamentais comportamentais para desenvolver a para desenvolver a

Formato do CursoFormato do Curso

empreendedorismo, empreendedorismo, plano de negócios, plano de negócios, modelos de negócios, modelos de negócios, etc.etc.

para desenvolver a para desenvolver a capacidade de capacidade de planejar e executar planejar e executar um empreendimento um empreendimento inovador de base inovador de base tecnológica.tecnológica.

7Image: FreeDigitalPhotos.net

Leandro Nunes de Castro -Empreendedorismo

• Empresa EMPREENDE

– Canvas: modelo de negócio

– MVP 1.0: mínimo produto viável

– Plano de Negócios: planejamento completo do empreendimento, incluindo plano de ação

Produto FinalProduto Final

empreendimento, incluindo plano de ação

– Pitch: apresentação para investidor

– Elementos do MARCOM

– Outros, a critério do curso/empreendedor


Esteja Pronto para o CursoEsteja Pronto para o Curso

TabletsTablets, notes, cadernos, , notes, cadernos, etc., e muita energia!etc., e muita energia!

Image: FreeDigitalPhotos.net

• MÓDULO 01 - COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR– Características do Comportamento Empreendedor– 10 Lições para Jovens Empreendedores– Pai Rico, Pai Pobre

• MÓDULO 02 - PROCESSOS E MELHORES PRÁTICAS– Geração de Modelos de Negócios (Canvas)– Lean Startup– Desenvolvimento Orientado a Clientes (Epifania)

SumárioSumário

– Desenvolvimento Orientado a Clientes (Epifania)– Tópicos em Gestão de Projetos– Estratégias de Negociação– Engenharia de Vendas– Plano de Negócios

• MÓDULO 03 - INFRAESTRUTURA E APOIO– Incubadoras e Aceleradoras– Captação de Recursos– Sobre Sociedade


MÓDULO 01MÓDULO 01

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOREMPREENDEDOR

Tópico 1Tópico 1Características do Características do

Comportamento Empreendedor* Comportamento Empreendedor* Leandro Leandro NunesNunes de Castrode CastroLeandro Leandro NunesNunes de Castrode [email protected]@mackenzie.br






* Referência: Programa Empretec de Capacitação de Empreendedores, SEBRAE.


1. Busca de Oportunidades e Iniciativa

2. Correr Riscos Calculados

3. Exigência de Qualidade e Eficiência

4. Persistência

5. Comprometimento

SumárioSumário

5. Comprometimento

6. Busca de Informações

7. Estabelecimento de Metas

8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos

9. Persuasão e Redes de Contatos

10.Independência e Autoconfiança


Conjunto de Realização

Busca de Oportunidade e

Iniciativa

Correr RiscosCalculados

Exigência de

Conjunto de Planejamento

Busca de Informações

Estabelecimentode Metas

Planejamento e

Conjunto de Poder

Persuasão e Rede de Contatos

Independência e Auto-confiança

Exigência de Qualidade e

Eficiência

Persistência

Comprometi-mento

Planejamento e Monitoramento

Sistemáticos


1. 1. BuscaBusca de de OportunidadesOportunidades e e IniciativaIniciativa

• Faz as coisas antes de solicitado ou antes de ser forçado pelas circunstâncias

• Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços

Aproveita oportunidades for a do comum• Aproveita oportunidades for a do comumpara começar um negócio, obterfinanciamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

Image: ddpavumba / FreeDigitalPhotos.net15Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

2. 2. CorrerCorrer RiscosRiscos CalculadosCalculados

• Avalia alternativavs e calcula riscosdeliberadamente

• Age para reduzir os riscos ou controlar osresultados

Coloca-se em situações que implicam

16Image: David Castillo Dominici / FreeDigitalPhotos.net

• Coloca-se em situações que implicamdesafios ou riscos moderados

Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

3. 3. ExigênciaExigência de de QualidadeQualidade e e EficiênciaEficiência

• Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato

• Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência

Desenvolve ou utiliza procedimentos para

17Image: digitalart / FreeDigitalPhotos.net

• Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados


4. 4. PersistênciaPersistência

• Age diante de um obstáculo

• Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo

Assume responsabilidade pessoal pelo


• Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos


• Assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos

• Colabora com os empregados, colaboradores e parceiros ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho

5. 5. ComprometimentoComprometimento

necessário, para terminar um trabalho

• Esforça-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo acima do lucro em curto prazo

19Image: graur codrin / FreeDigitalPhotos.net


• Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes

• Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço

Consulta especialistas para obter assessoria

6. 6. BuscaBusca de de InformaçõesInformações

• Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial

20Image: Maggie Smith / FreeDigitalPhotos.net


• Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal

• Define metas de longo prazo, claras e específicas

Estabelece objetivos de curto prazo,

7. 7. EstabelecimentoEstabelecimento de de MetasMetas

• Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis

21Image: jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net

SMARTSMART


• Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos

• Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais

8. 8. PlanejamentoPlanejamento e e MonitoramentoMonitoramentoSistemáticoSistemático

circunstanciais

• Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões

22Image: nokhoog_buchachon / FreeDigitalPhotos.net


• Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros

• Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos

Age para desenvolver e manter relações

9. 9. PersuazãoPersuazão e e RedeRede de de ContatosContatos

• Age para desenvolver e manter relações comerciais



• Busca autonomia em relação a normas e controles de outros

• Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores

10. 10. IndependênciaIndependência e e AutoconfiançaAutoconfiança

desanimadores

• Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio



Avaliação de sua Capacidade EmpreendedoraAvaliação de sua Capacidade Empreendedora

Afirmativa Sempre (4) Muito (3) Pouco (2) Nunca (1)

1. Faço um planejamento formal das atividades

mais complexas e monitoro resultados

2. Estabeleço objetivos e metas para conquistar

o que desejo

3. Procuro informações quando preciso

4. Sou pró-ativo e aproveito oportunidades

5. Sou capaz de resolver meus problemas

sozinhosozinho

6. Aceito desafios, mas ajo para reduzir riscos

7. Sou perfeccionista e nunca troco o ótimo

pelo bom

8. Quando encontro um obstáculo, penso em

estratégias e me esforço para superá-lo

9. Se necessário eu me junto a equipe para

atingir os objetivos

10. Normalmente convenço as pessoas sobre

meus projetos


Tópico 2Tópico 210 Lições para Jovens 10 Lições para Jovens

Empreendedores* Empreendedores* Leandro Leandro NunesNunes de Castrode CastroLeandro Leandro NunesNunes de Castrode [email protected]@mackenzie.br






* Referência: “Empreenda Antes dos 30”, J. Dornelas, E. Vilas Boas, C. Ferraz Jr, Ed. Saraiva, 2009.


1. Preparando-se para empreender

2. Aproveite todos os momentos

3. Especialmente a universidade

4. Esteja atento ao que acontece

5. Empreenda de maneiras diversas

SumárioSumário

5. Empreenda de maneiras diversas

6. Empreender o próprio negócio

7. Ideias de negócios

8. Depois da ideia

9. Habilidades dos empreendedores

10.Sou um empreendedor, e agora?


• Os jovens estão empreendendo cada vez mais

• Crie uma visão de futuro (propósito de vida)

• Estabeleça modelos de referência

• Supere o medo de errar e tome a iniciativa

• Tenha humildade para aprender sempre

1. Preparando1. Preparando--se Para Empreenderse Para Empreender

• Tenha humildade para aprender sempre

• Saia da zona de conforto (lugar comum)

• Encare problemas como desafios

• Conheça a si mesmo

• Empreender antes ou depois dos 30?

• Você está pronto para empreender?


Os jovens estão empreendendo Os jovens estão empreendendo cada vez maiscada vez mais

Gosta de desafiosGosta de desafios

Image: suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

OusadoOusado


Visão de Visão de futurofuturo

Supere o medo Supere o medo de errarde errar

Modelos de Modelos de referênciareferência

Conheça a si Conheça a si mesmomesmo

Encare Encare problemas problemas

como desafioscomo desafios

Saia da zona de Saia da zona de confortoconfortoImages: Stuart Miles, Witthaya Phonsawat, graur razvan ionut, Ambro,

Sura Nualpradid / FreeDigitalPhotos.net30Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Estude seus concorrentes

• Troque experiências com empreendedores

• Participe de cursos, palestras e eventos

• Mantenha contato direto com sua equipe e

Aprendizagem em EmpreendedorismoAprendizagem em Empreendedorismo

• Mantenha contato direto com sua equipe e clientes

• Tenha disciplina

“Nem o mais experiente empreendedor está imune aos próprios erros.”


• EPC 01: Liste e descreva em um parágrafo cinco movimentos ou iniciativas empreendedoras (no Brasil ou no Mundo).

Bloco de Atividades: Parte 1Bloco de Atividades: Parte 1


• EES 01: Descreva de forma clara, verdadeira e objetiva sua visão do que pretende ser e/ou realizar.

• EES 02: Cite e descreva duas pessoas que inspiram você. (Quem, por quê, o que pode aprender com ele(a)?).


ele(a)?).

• EES 03: Relacione 10 aplicações distintas para: isopor, folha de papel, serragem, folhas secas.

• EES 04: Preencha a tabela abaixo: Como acho que sou Como sou percebido

Forças Fragilidades Forças Fragilidades

1. 1. 1. 1.

2. 2. 2. 2.

3. 3. 3. 3.33Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Empreenda mesmo que de brincadeira

• Participe de projetos sociais

• Faça cursos em suas áreas de interesse

• Falta de tempo não é boa desculpa

• Aproveite suas viagens

2. Aproveite Todos os Momentos2. Aproveite Todos os Momentos

• Aproveite suas viagens

• Crie seu networking

• Conheça novos negócios

• Vivencie um ramo

• Aprenda com seus pais

• Você está aproveitando todos os momentos?


• EES 01: Liste e explique dois serviços ou produtos que você encontrou em sua última viagem e que são exclusivos daquele local.



• EPC 01: Escolha uma empresa brasileira e faça uma redação de uma página destacando seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.

• EPC 02: Liste dois eventos em sua área de


• EPC 02: Liste dois eventos em sua área de atuação que você pretende participar e os objetivos dessa participação.


• Empreenda na universidade

• Participe de projetos de IC

• Aproveite os trabalhos da faculdade

• Conheça as Incubadoras de Empresas

• Conheça pessoas de áreas diferentes

3. Especialmente a Universidade3. Especialmente a Universidade

• Conheça pessoas de áreas diferentes

• Frequente aulas de seu interesse

• Aproveite as consultorias gratuitas

• Participe da empresa Jr e diretório acadêmico

• Mantenha contato com seus colegas

• Como a universidade pode ser útil


Universidade

Networking

Experiência de Vida

Formação

Universidade

Troca de Ideias

Entrada no Mercado

Image: Wikipedia/mackenzie38Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

Pesquisa Acadêmica

Inovação

TecnologiasTrabalho em

Grupo

Image: digitalart / FreeDigitalPhotos.net

Acadêmica

Rede de Pesquisadores

Propriedade Intelectual

Planejamento e Execução


• EPC 01: Faça as perguntas abaixo para uma pessoa da área de humanas, outra da área biológica e outra das exatas. Compare e discuta as respostas.

A) O que é informação?


A) O que é informação?

B) O que é inteligência?

• EPC 02: Cite um trabalho de pesquisa que você fez na universidade e que possa virar uma inovação. Explique.


• Enxergue além do horizonte

• Conteste os modelos vigentes

• Não reinvente a roda

• Fique atento às dificuldades

• A crise não necessariamente é ruim

4. Esteja Atento ao Que Acontece4. Esteja Atento ao Que Acontece

• A crise não necessariamente é ruim

• Saiba onde buscar informações

• Seja curioso

• Pesquise novos produtos

• Visite e conheça empreendedores

• Você está atento ao que acontece a sua volta?


Inovação

Melhoria de um produto

Novo modelo de negócios

Novas características

Image: Master isolated images / FreeDigitalPhotos.net

Inovação Incremental

Maior efetividade de

produção

Adequação a um novo ambiente


• EPC 01: Escolha dois veículos de mesma categoria e discuta suas características com uma pessoa de opinião similar a sua e outra de opinião contrária. Descreva sucintamente o resultado dessa conversa.

• EPC 02: Faça um caminho diferente até sua casa. Descreva sucintamente o que você viu.


Descreva sucintamente o que você viu.

• EPC 04: Cite duas situações ou mercados que tiveram dificuldades nos últimos anos e as oportunidades surgidas.

Mercado/Situação Dificuldade Oportunidade


• EES 01: Cite quatro fontes de informação que você usa para se manter atualizado pessoal e profissionalmente, como você faz a consulta e com que frequência.


Tipo

(Geral/Profissional)Fonte Como Frequência

• EES 02: Cite exemplos de produtos/serviços com cada um dos tipos de inovação incremental apresentados anteriormente.

(Geral/Profissional)

1. 1. 1. 1.

2. 2. 2. 2.

3. 3. 3. 3.

4. 4. 4. 4.


• Faça seu caminho• Empreendedor social• Esportista e artista• Empreendedor corporativo• Acadêmico• Em família

5. Empreenda de Maneiras Diversas5. Empreenda de Maneiras Diversas

• Em família• Setor público• Associativo• Empreendedor serial• Em qual tipo de empreendedor você se

enquadra?


EmpreendedorEmpreendedor

Atleta/Artista

Social

CorporativoCooperativo

Serial

Acadêmico

Familiar

No setor público

Image: renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net46Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• EES 01: Cite dois atletas ou artistas que viraram empreendedores de sucesso e dois que tiveram muito sucesso em suas carreiras, mas fracassaram financeiramente poucos anos depois de se aposentarem.


anos depois de se aposentarem.


• Abrir seu próprio negócio

• A solidão do empreendedor

• Necessidade x Oportunidade

• Franquia

• Incubadora

6. Empreender o Próprio Negócio6. Empreender o Próprio Negócio

• Incubadora

• Empreender sem sócios

• Negócio próprio, nem tanto

• Comece como empregado e torne-se dono

• Compre uma empresa

• Como é ter o próprio negócio


De mudança De mudança de cultura...de cultura...

SolidãoSolidão

Trabalho duroTrabalho duro

... para cultura ... para cultura

de mudançade mudança

Image: Salvatore Vuono / FreeDigitalPhotos.net49Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• EES 01: Explique e cite exemplos de franquias.

• EES 02: Explique e cite exemplos de incubadoras de empresas.

• EES 03: Na Parte 3, o EPC 02 pediu que você explicasse um trabalho de pesquisa seu com potencial de virar uma inovação. Para avaliar minimamente se isso é mesmo


inovação. Para avaliar minimamente se isso é mesmo viável, responda as perguntas do quadro abaixo.

Demanda de Mercado Estrutura do Mercado Margens

Qual o público-alvo? Há muitos competidores?Quais são os principais

custos?

Os clientes são acessíveis?Quem são os

competidores?Qual a margem esperada?

Há potencial de

crescimento?Há barreiras de entrada? Qual o ponto de equilíbrio?


• Como ter ideias

• Ideias x Oportunidades

• Como avaliar as ideias

• Afinidade com o negócio

• Hobby

7. 7. IdeiasIdeias de Negóciosde Negócios

• Hobby

• Alguns segmentos de destaque no Brasil: Internet, Tecnologia, Vestuário, Alimentação, Energia

• Selecione a melhor oportunidade


HobbyHobby

De onde vêm as ideias?

Image: jannoon028 / FreeDigitalPhotos.net

“O acaso favorece a mente preparada!” “O acaso favorece a mente preparada!” (Louis Pasteur; Palestra, Universidade de Lille (7 de dezembro de 1854))

BrainstormingBrainstorming

52Leandro Nunes de Castro -

Empreendedorismo

Ideia x OportunidadeIdeia x Oportunidade

Avaliação de uma IdeiaAvaliação de uma IdeiaDemanda de Mercado Estrutura do Mercado Margens


custos?



Há potencial de


Image: sscreations / FreeDigitalPhotos.net

Ideia x OportunidadeIdeia x Oportunidade

“Oportunidades são ideias que possuem real “Oportunidades são ideias que possuem real possibilidade de serem implantadas e tornar o negócio possibilidade de serem implantadas e tornar o negócio lucrativo naquele momento.” (p. 149)lucrativo naquele momento.” (p. 149)

DiferenciaçãoDiferenciação53Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• EES 01: Proponha três ideias de negócio e use a matriz de avaliação de ideias para verificar o potencial de torná-las produtos de sucesso.


Demanda de Mercado Estrutura do Mercado Margens


custos?


Qual a margem esperada?

• EES 02: Discuta as propostas de outro grupo até que cada grupo chegue a apenas uma ideia mais promissora de negócio. Apresente essa ideia para a turma.



Há potencial de



• Alie-se a empreendedores mais experientes

• Não desista na primeira tentativa

• Calcule os riscos antes de agir

• Conheça bem seus (futuros) clientes

• Tenha foco

8. Depois da Ideia8. Depois da Ideia

• Tenha foco

• Seja ético e crie negócios éticos

• Aprenda a obter capital (mesmo sem garantias)

• Venda seu peixe

• Faça acontecer


• Conheça as variáveis que mais influenciam seu negócio (inflação, câmbio, taxa de juros, fornecedores, etc.).

• Defina premissas para essas variáveis ao longo do tempo.

• Determine, ao menos, três cenários para seu

Mitigando RiscosMitigando Riscos

• Determine, ao menos, três cenários para seu planejamento: Otimista, Provável e Pessimista.

• Considere o cenário Pessimista como o Otimista e estabeleça novas condições para os outros cenários.

• Elabore planos de contingência (Plano “B”).


Fontes de RecursosFontes de Recursos

• Sebrae

• Fundações de Amparo a Pesquisa

• Governo Federal (CNPq, Finep, etc.)

• Bancos

Image: scottchan / FreeDigitalPhotos.net

• Bancos

• Família

• Investidores

• Faturamento

• Abertura de quotas


• EPC 01: Prepare uma apresentação com, no máximo, 15 slides e 15 minutos sobre a ideia escolhida na Parte 7. Sintetize o conceito do empreendimento em um Sumário Executivo com cerca de duas páginas e elabore seu discurso.


“Você não terá a segunda chance para causar uma boa “Você não terá a segunda chance para causar uma boa primeira impressão.” (p. 185)primeira impressão.” (p. 185)


• Busque conhecimentos em gestão

• Planeje

• Estabeleça objetivos e metas

• Seja o melhor vendedor de suas ideias

• Seja um líder

9. Habilidades dos Empreendedores9. Habilidades dos Empreendedores

• Seja um líder

• Forme equipes multidisciplinares

• Amplie e acione seu networking

• Otimize seus recursos

• Aprenda a gerenciar o dinheiro

• Avalie suas habilidades empreendedoras


Planejamento

Definição de Objetivos e

Metas

Estimar e Projetar

Definir Métricas

Planejamento Projetar Cenários

Traçar Plano de Ação

Definir Métricas

Image: jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net60Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Objetivo x Meta

– Objetivo: Aumentar o faturamento.

– Meta: Visitar 10 clientes por dia.

• Meta SMART:

Objetivos e MetasObjetivos e Metas

– ESpecífica

– Mensurável

– Atingível

– Relevante

– Tempo


Networking

Eventos

Business card

Se relacione


Apresente-se

Colabore

Junte-se a grupos


• EES 01: Defina os objetivos e metas do seu negócio.

• EES 02: Defina as características da equipe necessária ao desenvolvimento de seu negócio.


Área-chave Responsabilidades Perfil e Competências

• EES 03: Quantas pessoas da sua rede de contatos são estratégicas para seu negócio?

• EPC 01: Explique o que é o “Balanço Patrimonial”, o “Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)” e o Fluxo de Caixa.

“A equipe é o espelho da liderança.” (p. 200)“A equipe é o espelho da liderança.” (p. 200)63Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• O empreendedor não é um super homem• Seu perfil com certeza vai mudar• Pedras no caminho• Acredito em seu potencial• Dinheiro não é tudo• Nunca desista de seus sonhos

10. Sou um Empreendedor, e Agora?10. Sou um Empreendedor, e Agora?

• Nunca desista de seus sonhos• Estabeleça metas para sua vida• Os desafios nunca acabam• Plano empreendedor pessoal• Uma experiência para a vida toda• Você pode mudar o mundo


• EPC 01: Avalie suas habilidades empreendedoras.


Afirmativa Sempre (4) Muito (3) Pouco (2) Nunca (1)

Faço um planejamento formal de minhas

atividades mais complexas.

Estabeleço objetivos e metas para conquistar o

que desejo.

Faço parte de grupos e frequento eventos.

Costumo conhecer pessoas novas e mantenho Costumo conhecer pessoas novas e mantenho

contato com meus conhecidos.

Procuro agregar pessoas competentes e

complementares à equipe.

Acompanho o desenvolvimento financeiro de

minhas atividades e investimentos.

Sou criativo e parcimonioso na aplicação dos

recursos.


Tópico 03Tópico 03Pai Rico, Pai Pobre*Pai Rico, Pai Pobre*

Leandro Leandro NunesNunes de Castrode CastroLeandro Leandro NunesNunes de Castrode [email protected]@mackenzie.br






* R. T. Kiyosaki, “Pai Rico, Pai Pobre”, Campus, 2000.66Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

PaiPai Rico, Rico, PaiPai PobrePobre

O que os ricos ensinama seus filhos sobrea seus filhos sobre

dinheiro.

Image: FreeDigitalPhotos.net67Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Para que as escolas (e as vezes nossos pais) nos preparam?

“Estude bastante, tire boas notas e você encontrará um bom emprego com

salário alto”


A Corrida dos RatosA Corrida dos Ratos


1. A criança nasce, vai para a escola, os pais se orgulham porque o filho se destaca, tira boas notas, passa no vestibular e então tudo acontece como estava determinado...

2. O filho se forma, talvez se case, consegue

A vida das pessoas de classe médiaA vida das pessoas de classe média

2. O filho se forma, talvez se case, consegue um emprego, começa a ganhar dinheiro, tem cartões de crédito e começam as compras.


3. O marido e a mulher trabalham, compram uma casa, um (ou dois) carros, têm filhos.

4. Nasce outro filho e a necessidade de dinheiro aumenta.

5. Eles trabalham mais arduamente, ganham


5. Eles trabalham mais arduamente, ganham mais dinheiro, se especializam. Sua renda aumenta, eles pagam mais impostos. Eles olham para aquele contracheque alto e se perguntam: para onde vai todo esse dinheiro?


6. O casal trabalha para o governo, para o empregador, para o banco...

7. Então eles aconselham seus filhos, já crescidos: Estude bastante, tire boas notas e você encontrará um bom emprego com


você encontrará um bom emprego com salário alto!


Eles não aprenderam Eles não aprenderam nada sobre dinheiro!nada sobre dinheiro!nada sobre dinheiro!nada sobre dinheiro!


Pai Rico, Pai PobrePai Rico, Pai Pobre

Um pai era muito instruído e inteligente; tinha Ph.D. e fez graduação na metade do tempo. Foi bem sucedido e trabalhou

PAI 1PAI 1

Foi bem sucedido e trabalhou arduamente sua vida inteira. Era carismático e influente. Acreditava na importância da instrução.


Outro pai nunca concluiu o segundo grau. Foi bem sucedido e trabalhou arduamente a vida inteira. Era carismático e

PAI 2PAI 2

inteira. Era carismático e influente. Acreditava na importância da instrução.


• Os ricos devem pagar mais impostos para atender os menos afortunados.

• Estude arduamente para trabalhar em uma boa empresa.

• Não sou rico por que tenho filhos.• Em questões de dinheiro seja cuidadoso, não se

arrisque.

PAI 1PAI 1

arrisque.• Nossa casa é nosso maior patrimônio, nosso

maior investimento.• Paga suas contas primeiro (em dia).• O governo tem que cuidar de mim: INSS, SUS,

etc.


• O dinheiro não é importante.

• Trabalho pelo dinheiro.

PAI 1PAI 1


• Dinheiro é poder.

• O dinheiro trabalha pra mim!

PAI 2PAI 2


• Os impostos punem os que produzem e recompensam os que não produzem.

• Estude arduamente para poder comprar uma boa empresa.

• Tenho que ser rico por causa de vocês, meus filhos.

PAI 2PAI 2

filhos.

• Aprenda a administrar o risco.

• Minha casa é uma dívida e se sua casa for seu maior investimento, você terá problemas.

• Paga suas contas na última hora (em dia).

• Tenho que ter independência financeira.80Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

“Uma das razões pelas quais os ricos “Uma das razões pelas quais os ricos ficam mais ricos, os pobres mais ficam mais ricos, os pobres mais

pobres e a classe média luta contra pobres e a classe média luta contra as dívidas é que o assunto dinheiro as dívidas é que o assunto dinheiro as dívidas é que o assunto dinheiro as dívidas é que o assunto dinheiro não é ensinado nem em casa, nem não é ensinado nem em casa, nem

na escola.”na escola.”


Lição 1Lição 1

Os ricos não trabalham pelo Os ricos não trabalham pelo dinheirodinheiro

• Fazendo dinheiro: a fábrica de moedas.

• O primeiro emprego e a primeira lição: “eu trabalhei, dei duro, larguei meus jogos de beisebol para trabalhar e o senhor não cumpriu sua palavra, não me ensinou nada. O

Começa o AprendizadoComeça o Aprendizado

cumpriu sua palavra, não me ensinou nada. O senhor é desonesto, ganancioso, não se preocupa com seus funcionários...”

- “É, nada mau, em menos de um mês você já se parece com a maioria de meus empregados...”


• Se você aprender as lições da vida, vai se dar bem, senão continuará levando trancos.

• A vida o leva à submissão.

• Não tenha medo de se arriscar.

Sobre a VidaSobre a Vida

Não tenha medo de se arriscar.

• Na verdade você quer vencer, mas o medo de perder é maior que o entusiasmo da vitória.

• De dentro para fora e não o contrário.


Não trabalhe pelo dinheiro, Não trabalhe pelo dinheiro, faça com que ele trabalhe faça com que ele trabalhe faça com que ele trabalhe faça com que ele trabalhe

para você!para você!


Lição 2Lição 2

Por que alfabetização financeira?Por que alfabetização financeira?

• Diferença entre Ativo e Passivo

Regra 1 (Única)Regra 1 (Única)

Ativo

• Passivo

Receita

• Despesa

Passivo

• Ativo

Despesa

• Receita


Fluxo de Caixa: PobreFluxo de Caixa: PobreReceita. Salário

Despesas. Impostos. Alimentação

Emprego

Ativos Passivos

. Alimentação

. Vestuário

. Habitação

. Diversão


Fluxo de Caixa: Classe MédiaFluxo de Caixa: Classe MédiaReceita. Salário

Despesas. Impostos. Alimentação

Emprego

Ativos Passivos

. Alimentação

. Vestuário

. Habitação

. Diversão. Habitação. Empréstimos. Cartão de crédito


Fluxo de Caixa: RicoFluxo de Caixa: RicoReceita. Dividendos. Juros. Renda imobiliária. Royalties

Despesas

Ativos Passivos

. Ações

. Títulos

. Imóveis (que geram renda) . PI


Lição 3Lição 3

Cuide de seus negóciosCuide de seus negócios

• Qual o negócio do McDonald’s?

• Qual o negócio da Cacau Show?

Qual seu Negócio?Qual seu Negócio?


• Construa e mantenha uma sólida coluna de ativos.

• O melhor dinheiro é aquele que trabalha 24x7 e pode fazê-lo durante gerações.

Se for o caso, fique no seu emprego, mas

Cuide de Seus NegóciosCuide de Seus Negócios

• Se for o caso, fique no seu emprego, mas construa sua coluna de ativos.

• O momento certo da “recompensa” (self-indulgement).


Lição 4Lição 4

A história dos impostos e o poder A história dos impostos e o poder das empresasdas empresas

Robin Robin HoodHood: : Robin Robin HoodHood: : Mocinho ou Bandido?Mocinho ou Bandido?


• Originalmente não haviam impostos nos EUA e UK. Eventualmente eram cobrados impostos para financiar guerras.

• Exemplos: – UK 1799 a 1816: Lutas contra Napoleão

EUA 1861-1865: Guerra Civil

A História dos ImpostosA História dos Impostos

– EUA 1861-1865: Guerra Civil

• Impostos permanentes:– UK: a partir de 1874 (IR)

– EUA: 1913 (IR)

• Um apetite insaciável!


O Poder da Pessoa JurídicaO Poder da Pessoa JurídicaRenda

Despesas

Redução da renda tributável

Despesas

Renda

PJ

Ativos Passivos


1. Contabilidade

2. Investimento

3. Entendimento dos Mercados

Alfabetização FinanceiraAlfabetização Financeira

3. Entendimento dos Mercados

4. Leis


Lição 5Lição 5

Os ricos inventam dinheiroOs ricos inventam dinheiro

• Por que pessoas que ganham muito dinheiro em um curto espaço de tempo as vezes ficam pobres mais rapidamente ainda?

• Exemplos:

Jogadores de futebol

Pergunta ImportantePergunta Importante

– Jogadores de futebol

– Ganhadores de jogos de azar


• Oportunidades: ver com os olhos da oportunidade

• Fontes de recursos: banco, poupança?

• Organizar pessoas: inteligente é aquele que trabalha ou contrata alguém mais inteligente

Habilidades Habilidades

trabalha ou contrata alguém mais inteligente do que ele mesmo.

Sempre há risco, aprenda a administrá-lo em vez de evitá-lo!


• O empreendedor que começou a vender andaimes

• O dono de joalheria que começou a construir casas populares

ExemplosExemplos


Lição 6Lição 6

Trabalhe para aprender, não Trabalhe para aprender, não trabalhe pelo dinheirotrabalhe pelo dinheiro

A segurança é tudo para o pai pobre, enquanto o

aprendizado é tudo para o aprendizado é tudo para o pai rico!


• Gestão do Fluxo de caixa

• Gestão de Sistemas (incluindo você e o tempo dedicado à família)

Principais Habilidades Principais Habilidades AdministrativasAdministrativas

e o tempo dedicado à família)

• Gestão de Pessoas



PROCESSOS E MELHORES PRÁTICASPROCESSOS E MELHORES PRÁTICAS

Tópico 4Tópico 4Geração de Modelos de Negócio*Geração de Modelos de Negócio*

Construção do CANVASConstrução do CANVAS







A. Osterwalder & Y. Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc., 2009.


• O que é um modelo de negócios?• Áreas do negócio• O Canvas• Blocos Construtivos

1. Segmentos de clientes2. Proposições de valor

SumárioSumário

2. Proposições de valor3. Canais4. Relacionamento com o cliente5. Fontes de receita6. Recursos críticos7. Atividades principais8. Parcerias estratégicas9. Estrutura de custos


“Um “Um modelomodelo de de negóciosnegóciosdescrevedescreve o o racionalracional de de comocomo

umauma organizaçãoorganização criacria, , entregaentregae e capturacaptura valor.”valor.”

Image: renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net109Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

PrincipaisPrincipais ÁreasÁreas de um de um NegócioNegócio

OfertasOfertas

ClientesClientes

Image: photostock / Nutdanai Apikhomboonwaroot / twobee / frankie_8 / FreeDigitalPhotos.net111

InfraestruturaInfraestruturaViabilidadeViabilidadeFinanceiraFinanceira


• COLOCAR O CANVAS AQUI


BlocosBlocos ConstrutivosConstrutivos

PerguntasPerguntas e e RespostasRespostas

1. 1. SegmentosSegmentos de de ClientesClientes

Para quem estamos Para quem estamos criando valor?criando valor?


Quem são nossos clientes Quem são nossos clientes mais importantes?mais importantes?


1. 1. SegmentosSegmentos de de ClientesClientes

•• MercadosMercados de de massamassa

•• MercadosMercados de de nichonicho

•• MercadosMercados segmentadossegmentados

•• MercadosMercados diversificadosdiversificados


––P. Ex.: Amazon (Cloud Computing + P. Ex.: Amazon (Cloud Computing + VarejoVarejo))

•• PlaformasPlaformas multilateraismultilaterais––P. Ex.: P. Ex.: OperadorasOperadoras de CC (de CC (LojasLojas + + clientesclientes

finaisfinais))


QueQue valoresvalores entregamosentregamos aosaos clientesclientes??

QuaisQuais problemasproblemas de de nossosnossos clientesclientesestamosestamos ajudandoajudando a resolver?a resolver?

QuaisQuais necessidadesnecessidades dos dos clientesclientes

2. 2. ProposiçõesProposições de Valorde Valor

QuaisQuais necessidadesnecessidades dos dos clientesclientesajudamosajudamos a a satisfazersatisfazer??

QuaisQuais produtosprodutos oferecemosoferecemos a a cadacadasegmentosegmento de de clientecliente??



•• NovidadeNovidade

•• DesempenhoDesempenho

•• CustomizaçãoCustomização

•• PreçoPreço

•• ReduçãoRedução de de custocusto

•• ReduçãoRedução de de riscorisco

2. Proposições de Valor

•• CustomizaçãoCustomização

•• ““FazFaz o o trabalhotrabalhocertocerto””

•• DesignDesign

•• MarcaMarca/status/status

•• ReduçãoRedução de de riscorisco

•• AcessibilidadeAcessibilidade

•• ConveniênciaConveniência

•• UsabilidadeUsabilidade



3. 3. CanaisCanais

Através de quais canais nossos Através de quais canais nossos clientes serão atingidos?clientes serão atingidos?

Como estamos atingindo os clientes?Como estamos atingindo os clientes?

Como os canais são integrados?Como os canais são integrados?


Como os canais são integrados?Como os canais são integrados?

Quais canais funcionam melhor?Quais canais funcionam melhor?

Quais canais são mais efetivos?Quais canais são mais efetivos?

Como integramos os canais com as Como integramos os canais com as rotinas dos clientes?rotinas dos clientes?


Canais

Diretos Indiretos

119

Diretos

Equipe de vendas

Vendaspela web

Lojaspróprias

Indiretos

Lojasparceiras

Revende-dores


Que tipo de relacionamento cada Que tipo de relacionamento cada segmento de cliente espera que segmento de cliente espera que

estabeleçamos e mantenhamos com ele?estabeleçamos e mantenhamos com ele?

Quais foram estabelecidos?Quais foram estabelecidos?

4. Relacionamento com o Cliente4. Relacionamento com o Cliente

Quais foram estabelecidos?Quais foram estabelecidos?

Qual o custo deles?Qual o custo deles?

Como eles se integram com o restante do Como eles se integram com o restante do modelo de negócios?modelo de negócios?



4. Relacionamento com o Cliente4. Relacionamento com o Cliente

• Assistência personalizada

• Assistência personalizada dedicada– P. Ex.: Key Account Managers

• Self-service

• Serviços automatizados

121

• Serviços automatizados– P. Ex.: TUILUX (recomendações personalizadas)

• Comunidades

• Co-criação– P. Ex.: Amazon (reviews criados pelos próprios

clientes); YouTube (vídeos criados pelos usuários)

Image: digitalart / FreeDigitalPhotos.netLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

5. 5. FontesFontes de de ReceitaReceita

Por quais valores nossos clientes Por quais valores nossos clientes estão dispostos a pagar?estão dispostos a pagar?

O que e como eles pagam O que e como eles pagam atualmente?atualmente?

122

atualmente?atualmente?

Como eles prefeririam pagar?Como eles prefeririam pagar?

Como cada fonte de receita contribui Como cada fonte de receita contribui para a receita total?para a receita total?

Image: jscreationzs / FreeDigitalPhotos.netLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Venda de bens

• Taxa por uso (fee)

• Inscrição/Mensalidade

• Locação/Leasing

5. 5. FontesFontes de de ReceitaReceita

• Locação/Leasing

• Licensiamento

• Publicidade

• Corretagem

– P. Ex.: Meios de pagamento



6. 6. RecursosRecursos CríticosCríticos

Quais recursos críticos nossa Quais recursos críticos nossa proposição de valor requer?proposição de valor requer?

124

proposição de valor requer?proposição de valor requer?

Nossos canais de distribuição?Nossos canais de distribuição?

Relacionamento com os clientes?Relacionamento com os clientes?

Fontes de receita?Fontes de receita?

Image: vichie81 / FreeDigitalPhotos.netLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Físicos (infraestrutura)

– Equipamentos, salas, rede, etc.

• Intelectuais

– Marcas, propriedade intelectual, copyrights, patentes, etc.

6. 6. RecursosRecursos CríticosCríticos

patentes, etc.

• Humanos

– Capital intelectual

• Financeiros

– Dinheiro, linhas de crédito, “stock options”, etc.

125Image: vichie81 / FreeDigitalPhotos.net


7. 7. AtividadesAtividades PrincipaisPrincipais

Quais atividadesQuais atividades--chave nossa chave nossa proposição de valor requer?proposição de valor requer?

Nossos canais de distribuição?Nossos canais de distribuição?


126


Fontes de receita?Fontes de receita?

Image: Vlado / FreeDigitalPhotos.netLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Produção

– Projeto, construção e entrega do produto/serviço

• Resolução de problemas

– Consultorias, hospitais, software sob demanda, gestão de conhecimento, treinamento, etc.

7. 7. AtividadesAtividades PrincipaisPrincipais

gestão de conhecimento, treinamento, etc.

• Plataforma

– Redes, plataformas, software e marcas podem operar como plataformas

127Image: Vlado / FreeDigitalPhotos.net


8. 8. ParceriasParcerias EstratégicasEstratégicas

Quais são nossos parceiros Quais são nossos parceiros estratégicos?estratégicos?

Quais são nossos principais Quais são nossos principais fornecedores?fornecedores?

128

fornecedores?fornecedores?

Quais recursosQuais recursos--chave vamos adquirir chave vamos adquirir dos parceiros?dos parceiros?

Quais atividadesQuais atividades--chave nossos chave nossos parceiros executam?parceiros executam?


• Otimização e economia de escala

– Outsourcing, infraestrutura compartilhada, etc.

• Redução de riscos e incertezas

– Alianças estratégicas. P. Ex.: Embraer

8. 8. ParceriasParcerias EstratégicasEstratégicas

• Aquisição de recursos, atividades ou processos

– Conhecimento, licenças, acesso a clientes, etc. P. Ex.: fabricantes de celulares licenciam o sistema operacional

129


9. 9. EstruturaEstrutura de de CustosCustos

Quais os custos do negócio?Quais os custos do negócio?

Quais recursos críticos são mais Quais recursos críticos são mais caros?caros?

Quais atividadesQuais atividades--chave são mais chave são mais

130

Quais atividadesQuais atividades--chave são mais chave são mais caras?caras?

Image: Grant Cochrane / FreeDigitalPhotos.netLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Dirigida a custo– Minimiza os custos, com baixa proposição de valor. P.

Ex.: easyJet, Ryanair, etc.

• Dirigida a valor– Foco na criação de valor. P. Ex.: hotéis de luxo, etc.

• Custos fixos

9. 9. EstruturaEstrutura de de CustosCustos

• Custos fixos– Salários, alugueis, indústrias, etc.

• Custos variáveis– Proporcionais a produção

• Economias de escala– Redução do custo unitário de acordo com o volume

• Economias de escopo– Vantagens de custo devido a escopo amplo

131Image: Grant Cochrane / FreeDigitalPhotos.net


O Canvas é uma ferramenta que consolida os nove

blocos construtivos com o objetivo de facilitar o objetivo de facilitar o

entendimento, discussão, criatividade e análise do

negócio.132Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• EPC 01: O Sr. Jair Rodriguez resolveu investir no segmento de reciclagem e contratou sua consultoria para gerar um modelo de negócios com esse fim. Usando o Canvas faça o planejamento do negócio.

Jogos de NegóciosJogos de Negócios

o planejamento do negócio.

• EPC 02: Usando o Canvas faça o planejamento da empresa EMPREENDE.


Tópico 05Tópico 05TheThe LeanLean Startup*Startup*Leandro Leandro NunesNunes de Castrode CastroLeandro Leandro NunesNunes de Castrode [email protected]@mackenzie.br






E. Ries, “The Lean Startup”, Crown Business, 2011.


• O Pensamento Lean

• Startup:– O Que é

– Objetivos

– Princípios

SumárioSumário

– Princípios

– Funções

• O Processo Lean:– Construir

– Medir

– Aprender


O Pensamento O Pensamento LeanLean**

* J. P. Womack & D. T. Jones, “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, Simon & Schuster, 1996.

LeanLean == Enxuto== Enxuto

MudaMuda: : PalavraPalavra japonesajaponesa quequesignificasignifica perdaperda, , desperdíciodesperdício..

O Pensamento Enxuto x MudaO Pensamento Enxuto x MudaO Pensamento Enxuto x MudaO Pensamento Enxuto x Muda

Image: mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

O pensamento enxuto é enxuto pois O pensamento enxuto é enxuto pois fornece uma forma de fazer mais com fornece uma forma de fazer mais com

menos menos -- menos esforço humano, menos menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos equipamento, menos tempo e menos

espaço espaço -- ao mesmo tempo em que torna ao mesmo tempo em que torna possível entregar aos clientes exatamente possível entregar aos clientes exatamente

138

possível entregar aos clientes exatamente possível entregar aos clientes exatamente o que querem. Também torna o trabalho o que querem. Também torna o trabalho mais satisfatório, pois fornece feedback mais satisfatório, pois fornece feedback

imediato sobre os esforços para converter imediato sobre os esforços para converter o desperdício em valor.o desperdício em valor.

Image: mrpuen / FreeDigitalPhotos.netLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

1. Defina Valor

2. Identifique a Cadeia de Valor

3. Fluxo

4. Puxe

Princípios do Pensamento EnxutoPrincípios do Pensamento Enxuto

4. Puxe

5. Perfeição


Valor só pode ser definido pelo cliente e só possui significado quando expresso em termos de um produto ou serviço específico que atende as necessidades dos clientes a preço e tempo específicos.

1. Defina Valor1. Defina Valor

Cuidado com pensamentos do tipo:

“Os clientes vão querer assim que explicarmos o que é.”

“Os clientes ainda não estão preparados para nosso produto.”


A cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para levar um produto ou serviço através das três tarefas críticas de gestão de qualquer negócio: resolução de problemas; gestão da informação; e transformação física.

2. Identifique a Cadeia de Valor2. Identifique a Cadeia de Valor

resolução de problemas; gestão da informação; e transformação física.

Conferência contínua de todas as etapas da cadeia de valor com o objetivo de identificar tudo que cria valor e evitar/eliminar tudo que não cria valor.


Após definir valor e cadeia de valor é preciso fazer o processo fluir continuamente.

• Passos para o fluxo contínuo:

– Design.

3. Fluxo3. Fluxo

– Pedido.

– Produção.

Nossa programação mental está acostumada com um mundo de funções e departamentos.


O cliente deve puxar o produto de você ao invés de você empurrar o produto, normalmente indesejado, para o cliente.

De forma simplificada, implica que nenhum

4. Puxar4. Puxar

De forma simplificada, implica que nenhum produto deveria ser produzido sem uma demanda de cliente.


A aplicação dos quatro passos anteriores naturalmente reduz o esforço, tempo, espaço, custo e erros do processo, ao mesmo tempo em que resulta em produtos cada vez mais próximos das necessidades dos clientes.

5. Perfeição5. Perfeição

próximos das necessidades dos clientes.

Com todos esses ganhos o conceito de perfeição deixa de ser utópico.


StartupStartup

O O QueQue é, é, ObjetivosObjetivos, , PrincípiosPrincípios, , FunçõesFunções

ProdutoOtimização

““UmaUma startup é startup é umauma instituiçãoinstituição humanahumanaprojetadaprojetada prapra criarcriar um novo um novo produtoproduto ououserviçoserviço sob sob condiçõescondições de de extremaextrema incertezaincerteza.”.”

(p. 27)

Estratégia

Visão

146

Otimização

Pivot


“O “O objetivoobjetivo de de umauma startup é startup é descobrirdescobrir o o queque construirconstruir –– algoalgo queque osos

clientesclientes queremquerem e e compramcompram –– no no menormenor tempo tempo possívelpossível…Lean Startup é …Lean Startup é

umauma nova forma de nova forma de olharolhar parapara o o desenvolvimentodesenvolvimento de de produtosprodutosdesenvolvimentodesenvolvimento de de produtosprodutos

inovadoresinovadores queque enfatizaenfatiza iteraçõesiteraçõesrápidasrápidas e o insight dos e o insight dos clientesclientes, , umaumaamplaampla visãovisão e e grandegrande ambiçãoambição, , tudotudo

aoao mesmomesmo tempo.”tempo.”

Image: renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net147

(p. 20)


1. Empreendedores estão em todo lugar

2. Empreendedorismo é gestão

3. Aprendizagem validada

4. Build-Measure-Learn

PrincípiosPrincípios

4. Build-Measure-Learn (Construir-Medir-Aprender)

5. Innovation Accounting (Contabilidade da Inovação)


Funçõesde uma

Visão e Conceito

Desenvolvimentode Produto

EstruturaOrganizacional

149

de umaStartup

Marketing e Vendas

Escalabilidade

Parcerias e Distribuição


O O ProcessoProcesso LeanLean

ConstruirConstruir, , MedirMedir, , AprenderAprender

ProcessoProcesso LeanLean

1. Construir

Ideias/AçõesProduto

151

2. Medir3. Aprender

DadosMinimize o tempo do ciclo!Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Identificar Quais Hipóteses Testar

– Premissas LOF (leap-of-faith): são os elementosmais arriscados do plano da startup, as partesdas quais tudo depende.

• Hipótese de Valor:

IdeiasIdeias

• Hipótese de Valor:

– Testa se um produto ou serviço realmente agregavalor para os clientes.

• Hipótese de Crescimento:

– Testa como novos clientes descobrirão um produto ou serviço.


AçõesAções

Perseverar

Pivotar

153

Pivotar

Pivotar

Image: wiangya / FreeDigitalPhotos.netLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Mínimo Produto Viável (MVP)

– Versão do produto que permite um ciclocompleto BML (Build-Measure-Learn) com a mínima quantidade de esforço e desenvolvimento.

1. 1. ConstruirConstruir

desenvolvimento.

– Um MVP carece de muitas características que se tornarão úteis futuramente.

154

“Se não sabemos o que o cliente quer, não sabemos o que é qualidade.”

(p. 107)


• O desafio é determinar se o esforço de desenvolvimento do produto está levando a um progresso real.

2. 2. MedirMedir

155

“Se estamos construindo algo queninguém quer, não importa se

conseguimos fazer no prazo e com a verba estipulada.”

(p. 77)


• Contabilidade da Inovação:

– Abordagem sistemática e quantitativa que nospermite checar se esforços estão levando a resultados.

– Permite a definição de Marcos de Aprendizagem.

2. 2. MedirMedir

– Permite a definição de Marcos de Aprendizagem.

• Métricas:

– De vaidade

– Acionáveis (Actionable)


• Propriedades das Métricas:

– Acionáveis: demonstração clara de relação causa-efeito

– Acessíveis: use unidades tangíveis e concretas. Exemplo: análise de cohorts (da quantidade de

2. 2. MedirMedir

Exemplo: análise de cohorts (da quantidade de pessoas que usaram o serviço, quantasresponderam como desejado?)

– Auditáveis: deve ser possível validar as métricas


Contabilidade

1. Activation

2. Acquisition

5. Revenue

Metodologia AARRR*

De onde (quais canais) os usuários veem?

Geram receita?

158

Contabilidadeda Inovação

3. Retention

4. Referral

* http://bit.ly/aN9FwY

Qual % possui uma primeira boa experiência?

Eles voltam continuamente?

Eles referenciam?


2. 2. GráficoGráfico de Cohortde Cohort

150

200

250

Aquisição

159

0

50

100

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5

Ativação

Retenção

Referência

Receita


• Processo de Priorização do Produto (Kanban)

2. 2. MedirMedir

Backlog

• A

• B

• C

Em Progresso

• D

• E

Feito

• F

Validado

160

• C

Backlog

• G

• H

• I

Em Progresso

• B

• C

Feito

• D

• E

• A

Validado

• F


• Aprendizagem Validada: – Demonstração empírica que uma equipe

descobriu verdades valiosas sobre algumahipótese. É mais concreto, preciso e rápido do que previsão de mercado ou planejamento de negócios no formato tradicional.

3. 3. AprenderAprender

negócios no formato tradicional.

– A aprendizagem é a unidade essencial de progresso de uma startup. Qualquer esforço quenão seja absolutamente necessário paraaprender o que os clientes querem pode ser eliminado.



Estamos tendo progresso suficiente paracrer que nossa hipótese estratégica inicial

está correta ou precisamos fazer umagrande mudança?

• Esta mudança é chamada de pivotagem.

• Pivô:

– Correção estruturada de curso projetada paratestar uma nova hipótese sobre o produto, estratégia e motor de crescimento.


Antes do Pivot Depois do Pivot

Motor de Crescimento Pago Viral

Registration Rate 15% 30%

Activation 20% 25%


Exemplo de avaliação de pivotagem:

Activation 20% 25%

Retention 32% 30%

Referral 41% 50%

Revenue n/a 1%

Lifetime Value n/a Minimal


• Quando Pivotar?

– Quando há uma efetividade decrescente dos experimentos com o produto.

– Quando há um sentimento geral de que o desenvolvimento do produto deveria ser mais


desenvolvimento do produto deveria ser maisprodutivo.

• Mantenha reuniões periódicas de pivotagema cada 2-4 meses.


• Catálogo de Pivôs:

– Zoom-in/Zoom-out

– Segmento de Clientes

– Necessidade dos Clientes

– Plataforma


– Plataforma

– Arquitetura do Negócio

– Captura de Valor

– Motor de Crescimento

– Canal

– Tecnológico


O O ProcessoProcesso Lean Lean RevisitadoRevisitado

1. ConstruirPremissas LOFHipótese de ValorHipótese de CrescimentoPivotar ou Perseverar

MVP

166

2. Medir3. Aprender

Pivotar ou Perseverar

Contabilidade da InovaçãoMarcos de AprendizagemMétricasLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Motor de crescimento:

– Mecanismo que as startups usam para atingir um crescimento sustentável

• Fontes primárias:

– Boca a boca

SobreSobre CrescimentoCrescimento

– Boca a boca

– Efeito colateral do uso do produto

– Publicidade

– Uso ou compra repetida


• Os Três Motores de Crescimento

– Sticky: atração e retenção de clientes a longoprazo. Ex.: ERPs, Windows, etc.

– Viral: feedback positivo entre clientes. Ex.: Hotmail, Gmail, Facebook, etc.

SobreSobre CrescimentoCrescimento

Hotmail, Gmail, Facebook, etc.

– Pago: requer investimento para a aquisição de clientes. Ex.: venda direta, publicidade paraatração de tráfego, etc.


• EES 01: Para a empresa EMPREENDE elaboredois MVPs completos, ou seja, defina as hipóteses, o MVP, as métricas de avaliação e discuta em quais situações pivotar ouperseverar.

BlocoBloco de de AvaliaçãoAvaliação

perseverar.


Tópico 06Tópico 06Desenvolvimento Orientado a Desenvolvimento Orientado a

Clientes*Clientes*Leandro Leandro NunesNunes de Castrode CastroLeandro Leandro NunesNunes de Castrode [email protected]@mackenzie.br






S. G. Blank, “The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win”, Quad Graphics, 2007.


1. Epifania

2. Produtos Vencedores x Perdedores

3. O Caminho para o Desastre

4. Categorias de Start-Ups

5. O Caminho da Epifania

SumárioSumário

5. O Caminho da Epifania– Descoberta de Clientes

– Validação de Clientes

– Criação de Clientes

– Constituição da Empresa

6. Lição


Grego antigo:

Experiência de realização repentina e Experiência de realização repentina e

1. 1. EpifaniaEpifania

Experiência de realização repentina e Experiência de realização repentina e arrebatadora. Normalmente usada arrebatadora. Normalmente usada para descrever grandes descobertas para descrever grandes descobertas científicas, religiosas ou filosóficas.científicas, religiosas ou filosóficas.



• E se tudo o que você sabe sobre levar um produto ao mercado estiver errado?

• E se você descobrisse que apenas 10% dos produtos que entram no mercado é lucrativo?

2. Vencedores e Perdedores2. Vencedores e Perdedores

lucrativo?

• Você continuaria operando da mesma forma?



• Produtos vencedores: desenvolvidos junto aos clientes por meio de modelos maduros de gestão.

Diferença entre Produtos Diferença entre Produtos Vencedores e PerdedoresVencedores e Perdedores

• Produtos perdedores: aqueles entregues para as equipes de marketing e vendas, e que não tiveram a participação dos clientes em seu desenvolvimento.


• EES 01: Como você planeja colocar o produto da empresa EMPREENDE no mercado?

• EES 02: Discuta as principais diferenças entre produtos vencedores e perdedores.

EPC 01: Liste quatro produtos que foram

Bloco de AtividadesBloco de Atividades

• EPC 01: Liste quatro produtos que foram lançados no mercado e fracassaram. Estes produtos podem ser um negócio independente ou produto de uma empresa de qualquer porte.


3. O Caminho para o Desastre3. O Caminho para o Desastre

O Modelo de O Modelo de Desenvolvimento de ProdutoDesenvolvimento de Produto


Conceito

•Ideia dos fundadores

•Visão da empresa

Desenvolvimento do Produto

•Projetos

•Especificações

Teste

•Análise de especificações

Lançamento

•Evento de lançamento

Modelo de Desenvolvimento de ProdutoModelo de Desenvolvimento de Produto

•Visão da empresa

•Plano de negócios

•Especificações

•Execução

•Refinamento do Marketing, MARCOM, Posicionamento de mercado

especificações

•Conformidades

•Validações

•PR, Marketing

•Contratação das primeiras equipes de venda e PR

•Buzz inicial

lançamento

•Branding

•Força de vendas

•Mídia

•Criação de demanda


1. Onde estão os clientes?

2. Foco no lançamento do produto.

3. Ênfase na execução e não na aprendizagem e descoberta.

4. Ausência de metas claras e significativas

O que há de errado neste modelo?O que há de errado neste modelo?

4. Ausência de metas claras e significativas sobre vendas, mercado e desenvolvimento do negócio.

5. Uso da metodologia de desenvolvimento de produto para medir vendas.



6. Uso da metodologia de desenvolvimento de produto para medir o marketing.

7. Escalonamento prematuro.

8. A espiral da morte.

O que há de errado neste modelo?O que há de errado neste modelo?

8. A espiral da morte.

9. Expectativas irreais.



4. Categorias de 4. Categorias de StartStart--UpsUps

Sob o Ponto de Vista do MercadoSob o Ponto de Vista do Mercado

Mercado existente

(Sustaining)

Novo mercado (Disruptivo)

Categorias de Categorias de StartStart--UpsUps (Mercados): (Mercados): Novo Produto para ... Novo Produto para ...

Exemplos históricos:• Smartphones• Câmeras digitais• Serviços de recomendação

Resegmentação de mercado em

baixo custo

Resegmentação de mercado em

novo nicho

181

Serviços de recomendação• Subway• Hering• Pão de Açúcar, Extra, Dia


• EES 03: Liste quatro empresas em cada uma das categorias (novos mercados, mercados existentes, baixo custo e novo nicho).

• EES 04: Discuta os desafios de entrada no mercado das empresas em cada caso.


mercado das empresas em cada caso.

• EES 05: Em qual categoria de start-up sua empresa EMPREENDE se encaixa. Explique.


Cruzando o AbismoCruzando o Abismo

183Image: http://bit.ly/MxyaI8


5. O Caminho para a 5. O Caminho para a EpifaniaEpifania

O Modelo de O Modelo de Desenvolvimento Orientado ao ClienteDesenvolvimento Orientado ao Cliente

Descoberta Validação Criação de Constituição

Desenvolvimento Orientado ao Desenvolvimento Orientado ao ClienteCliente

Descoberta de Clientes

Validação de Clientes

Criação de Clientes

Constituição da Empresa


Clientes

• Necessidades

• Taxa de adoção

Mercado

• Tamanho

• Custo de

Vendas

• Canais de distribuição

Finanças

• Capital corrente

• Tempo para

Considerações sobre os MercadosConsiderações sobre os MercadosItens a serem AvaliadosItens a serem Avaliados

• Taxa de adoção

• Reconhecimento do problema

• Posicionamento

• Custo de entrada

• Tipo de lançamento

• Barreiras competitivas

distribuição

• Margens

• Ciclo de vendas

• Tempo para lucratividade


Mercado ExistenteMercado Resegmentado

Novo Mercado

Clientes Existentes Existentes Novo/Novos usos

Necessidades dos Clientes

Desempenho1. Custo2. Necessidade

percebida

Simplicidade e conveniência

Considerações sobre os MercadosConsiderações sobre os MercadosCaracterísticasCaracterísticas

percebida

Desempenho Melhor/mais rápido Bom o suficiente

Possui poucos atributos conhecidos, mas é melhor sob novas métricas

Competição Existente Existente Outras start-ups

Riscos ExistentesFalha na estratégia de resegmentação

Adoção do mercado


5.1 Descoberta de Clientes5.1 Descoberta de Clientes





1. Foi identificado um problema que os clientes precisam que seja resolvido? – Entenda as necessidade e desejos de todos os

clientes.

2. Nosso produto resolve este problema?

A Filosofia da Descoberta de ClienteA Filosofia da Descoberta de Cliente

2. Nosso produto resolve este problema?– Liste todas as características desejadas.

3. Caso afirmativo, temos um modelo de negócios viável e rentável?

4. Já aprendemos o suficiente para sair vendendo?


Em uma start-up o primeiro produto não é projetado para satisfazer o grande público (mainstream customer), pois o esforço, custo e tempo para desenvolver um produto com todas as características da grande massa

A Filosofia da Descoberta de ClienteA Filosofia da Descoberta de Cliente

todas as características da grande massa resultaria em muito tempo e possível obsolescência.

Os clientes mais importantes: Early adopters; Earlyvangelists.


Fase 1: Defina as Hipóteses

Fase 2: Teste

Descoberta de Clientes: ProcessoDescoberta de Clientes: Processo

Fase 2: Teste as Hipóteses do Problema

Fase 3: Teste as Hipóteses do Produto

Fase 4: Verifique


Fase 1: Hipóteses

• Produto

• Clientes e seus problemas

Fase 2: Testes as Hipóteses do Problema

• Primeiros contatos com os clientes

Fase 3: Testes as Hipóteses do Produto

• Avaliação da realidade

• Apresentação do

Fase 4: Verificação

• Verifique o problema

• Verifique o

Descoberta de Clientes: ProcessoDescoberta de Clientes: Processo

problemas

• Canais e preços

• Criação de demanda

• Tipo de mercado

• Competidores

clientes

• Apresentação do “problema”

• Entendimento dos clientes

• Conhecimento do mercado

• Apresentação do produto

• Mais visitas a clientes

• Outra avaliação da realidade

• Primeiros conselheiros

• Verifique o produto

• Verifique o modelo de negócios

• Reinicie ou conclua o processo


Produto

• Características

• Benefícios

• Propriedade intelectual

• Dependências

• Entrega

• Custo total

Clientes e seus Problemas

• Tipos de clientes

• Problemas

• O dia a dia com o produto

• Mapa de influências

• ROI

• Conjunto mínimo de características

Distribuição e Preço

• Venda direta

• Representantes

• Distribuidores

• Online

• Varejo

HipótesesHipóteses

194

Criação de Demanda

•Publicidade

•PR

•Promoções

•Spam

•Web

•Parceiros

•Eventos

Tipos de Mercado

•Origem dos clientes

•Necessidades

•Características

•Tamanho

•Padrões

Competidores

•Quem, quantos, shares?

•Posicionamento: atributos, serviços, preço?

•Do que os clientes não gostam?


• EPC 02: Para a empresa EMPREENDE, faça:

1. Defina as hipóteses do produto/empresa.

2. Teste as hipóteses.

3. Teste os conceitos do produto.

4. Verifique o resultado.


4. Verifique o resultado.

• Use o “Customer Discovery Summary”


5.2 Validação de Clientes5.2 Validação de Clientes





1. Entendemos nosso processo de venda?

2. Este processo é reprodutível? Podemos provar isso?

3. Conseguimos atender aos pedidos com o produto atual?

A Filosofia da Validação de ClientesA Filosofia da Validação de Clientes

produto atual?

4. O produto e a empresa estão corretamente posicionados?

5. Temos canais de venda e distribuição viáveis?

6. Acreditamos que o negócio é escalável e rentável?


• Metodologia que permite desenvolver um processo de venda previsível e validar o modelo de negócios.

A Filosofia da Validação de ClientesA Filosofia da Validação de Clientes

Há uma enorme diferença entre os primeiros clientes e a grande massa de clientes!


Fase 1: Prepare-se para a Venda

Validação de Clientes: ProcessoValidação de Clientes: Processo

Fase 2: Venda para Clientes Visionários

Fase 3: Desenvolva o

Posicionamento

Fase 4: Verifique


Fase 1: Prepare-se para a Venda

•Articule uma proposição de valor

•MARCOM

•Defina canais de

Fase 2: Venda para Clientes Visionários

•Contate os clientes visionários

•Refine e valide seu roadmap de vendas

Fase 3: Desenvolva o

Posicionamento

•Compare com competidores

•Descreva o problema que seu

Fase 4: Verificação

•Verifique o produto

•Verifique o road mapde vendas

•Verifique os canais

Validação de Clientes: ProcessoValidação de Clientes: Processo

•Defina canais de distribuição

•Prepare um roadmapde vendas

•Contrate um “salescloser”

•Alinhe seus executivos

•Formalize seu conselho

roadmap de vendas

•Refine e valide seus canais de distribuição

que seu produto/empresa resolve

•Apresente os benefícios

•Faça apresentações para analistas e influenciadores

•Verifique os canais

•Verifique o modelo de negócios

•Reinicie ou conclua o processo


Promessa de valor a ser entregue e uma crença por parte do cliente de que um valor será agregado. Pode ser aplicada a todo um negócio, partes dele,

Proposição de ValorProposição de Valor

a todo um negócio, partes dele, produtos ou serviços. Satisfazer os clientes é a fonte de uma proposição de valor sustentável.



Mapas organizacionais e de influência

Mapa de acesso aos clientes

Road Road MapMap de Vendasde Vendas

Estratégia de vendas

Plano de ação


Técnico Negócio Clientes Indústria Vendas/Mkt

Por queProduto, validação, recrutamento

Estratégia de negócios

Produtos e referências

Credibilidade

Planejamento de vendas, PR, mídia e criação de demanda

QuemEspecialistas reconhecidos

“Cabelos brancos”

Potenciais clientes, conhecedores de produtos e redes de relacionamento

Credibilidade, marcas, potenciais clientes

Devem saber como criarmercado

Sobre o ConselhoSobre o Conselho

de relacionamento clientesmercado

Quando Dia 01 Dia 01Na descoberta de clientes

Na validação de clientes

Na criação de clientes

QuantosQuantosnecessário

Não mais do que 2 ou 3

Quantos necessário

Não mais do que 2 ou 3

Um para venda e outro para marketing

Quanto pagar

O suficiente para que eles retornem os contatos

O quanto for necessário

O suficiente para que eles retornem os contatos

Negociável Negociável


• EPC 03: Para a empresa EMPREENDE, faça:

1. Prepare-se para a venda.

2. Venda para clientes visionários (busque interessados).

3. Defina o posicionamento do produto/empresa.


3. Defina o posicionamento do produto/empresa.

4. Avalie.

• Use o “Customer Validation Summary”


5.3 Criação de Clientes5.3 Criação de Clientes





1. Qual categoria de start-up é a sua?

2. Qual é seu posicionamento?

A Filosofia da Criação de ClientesA Filosofia da Criação de Clientes

Seu objetivo é se tornar o número um em

207

Seu objetivo é se tornar o número um em algo importante para seu cliente, sejam

atributos do produto, território, cadeia de distribuição, base de clientes, etc.

Image: FreeDigitalPhotos.netLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

Atividades de marketing essenciais para ajudar os clientes a conhecerem um produto e criar um desejo de comprá-lo.

Aqui serão usados os conhecimentos do

A Filosofia da Criação de ClientesA Filosofia da Criação de Clientes

Aqui serão usados os conhecimentos do processo de descoberta e validação de clientes para definir uma estratégia de captação de clientes.



Market ShareCusto de Entrada (vs. Orçamento de mkt do líder)

Estratégia de Entrada

Monopólio > 75% 3x Resegmentar/Novo

Duopólio > 75% 3x Resegmentar/Novo

Custo de Entrada no MercadoCusto de Entrada no Mercado

Duopólio > 75% 3x Resegmentar/Novo

Líder > 41% 3x Resegmentar/Novo

Mercado instável > 26% 1,7x Existente/Resegmentar

Mercado aberto < 26% 1,7x Existente/Resegmentar


AtividadesAtividadesMercado Existente Novo Mercado Resegmentação de Mercado

Posicionamento da Empresa

Diferenciação e credibilidade

Visão e inovação Segmentação e inovação

Posicionamento do Produto

Diferenciação de produto

Definição do novo mercado, necessidade e solução

Redefinição do mercado e diferenciação do produto

Lançamento da Empresa

Credibilidade e entrega

Credibilidade e inovaçãoSegmentação, entrega e inovação

210

Lançamento do Produto

Existência de competidores

Educação do mercado, padrões e early adopters

Nova base de competição

Criação de Demanda

Dirigir a demanda para o canal de vendas

Educação do mercado, dirija os early adopterspara os canais de venda

Eduque os clientes sobre o que mudou no mercado, dirija aos canais de venda

Objetivos do Ano 01

Market share Adoção pelo mercadoReformulação do mercado e novo marketshare


Fase 1: Prepare-se

para o Lançamento

Fase 2:

Criação de Clientes: ProcessoCriação de Clientes: Processo

Fase 2: Posicione o Produto e a

Empresa

Fase 3: Faça o Lançamento da Empresa e do Produto

Fase 4: Crie a Demanda


Fase 1: Prepare-se para o

Lançamento

•Elabore um questionário para o

Fase 2: Posicione a Empresa e o

Produto

•Selecione um PR

•Faça auditorias

Fase 3: Lançamento da Empresa e do

Produto

•Escolha o mercado para lançamento

Fase 4: Crie a Demanda

•Defina a estratégia de criação de

Criação de Clientes: ProcessoCriação de Clientes: Processo

questionário para o mercado

•Escolha o tipo de mercado

•Defina os objetivos do ano 01 em termos de criação de clientes e vendas

•Faça auditorias internas e externas de posicionamento

•Alinhe o posicionamento ao tipo de mercado

para lançamento

•Selecione os clientes

•Selecione os mensageiros

•Prepare o MARCOM

•Meça os resultados (KPIs)

de criação de demanda alinhada com o planejamento do ano 01

•Alinhe as medidas (KPIs)

•Reinicie ou conclua o processo


• EPC 04: Para a empresa EMPREENDE, elabore todo o processo de criação de clientes.

• Use o “Customer Creation Summary”


• Use o “Customer Creation Summary”


5.4 Constituição da Empresa5.4 Constituição da Empresa





1. É preciso construir uma base de clientes além dos earlyvangelists.

2. É preciso definir a organização, gestão e cultura da empresa.

3. É preciso criar departamentos capazes de

A Filosofia da Constituição da EmpresaA Filosofia da Constituição da Empresa

3. É preciso criar departamentos capazes de fornecer respostas rápidas e sustentar o clima de aprendizagem e descoberta da empresa.


A Filosofia da Constituição da EmpresaA Filosofia da Constituição da Empresa

Processo de transição da start-up focada

217

Processo de transição da start-up focada no desenvolvimento do cliente para uma

empresa maior com diversos clientes.


Fase 1: Atinja a grande massa

de clientes

Fase 2: Revise a Fase 4: Crie

Constituição da EmpresaConstituição da Empresa

Fase 2: Revise a gestão e crie a

cultura da empresa

Fase 3: Crie departamentos

funcionais


com rápida resposta


Fase 1: Atinja a grande massa

de clientes

•Gerencie o

Fase 2: Revise a gestão e crie a

cultura da empresa

•Revise a gestão


funcionais

•Defina a missão do


com rápida resposta

•Implemente uma

Constituição da EmpresaConstituição da Empresa

•Gerencie o crescimento de vendas de acordo com o tipo de mercado

•Revise a gestão

•Desenvolva uma cultura centrada na missão da empresa

•Defina a missão do departamento

•Defina os papeis do departamento de acordo com o tipo de mercado

•Implemente uma gestão centrada na missão

•Crie uma cultura de informação

•Crie uma cultura de liderança


Desenvolvimento de Cliente


Grande Empresa

Maturação da EmpresaMaturação da Empresa

Cliente

•Centrado no Desenvolvimento e na Equipe

Empresa

•Centrado na Missão

•Centrada nos Processos


Aprendizagem e Descoberta Empreendedora

Gestão Orientada a Missão

Execução e Crescimento Gerenciada por Processos

Contribuição Pessoal

Superstar LíderGestor de planos, objetivos, processos e pessoas

Compromisso de Tempo

24x7 Quando necessário Horário comercial

Características do CEO de Acordo com o Características do CEO de Acordo com o Estágio da EmpresaEstágio da Empresa

Tempo

Planejamento Oportunista e ágilBaseado na missão e objetivo

Baseado em processo e objetivo

ProcessosConsiderados de pouca importância

Quando necessário Implementa e usa

Estilo de Gestão AutocráticaDistribuída em departamentos

Pode ser burocrática

Tipo de Controle Mão na massaSincronizado, baseado na missão

Distribuído pela organização

Foco Alto e apaixonado Missão Execução

Incertezas/Caos Traz ordem para o caos Foca em resposta rápida Foca em repetitividade222Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• EPC 05: Prepare a constituição da empresa EMPREENDE.

• Use o “Company Building Summary”


• Use o “Company Building Summary”


Escute os potenciais clientes, vá a campo e investigue as necessidades dos clientes e do mercado antes de se comprometer a seguir um caminho

6. Lição6. Lição

comprometer a seguir um caminho específico e definir as especificações do produto.

Ênfase na Aprendizagem e Descoberta!224


Tópico 07Tópico 07Tópicos em Gestão de Projetos*Tópicos em Gestão de Projetos*






www.mackenzie.br/lcon.html* Referências:PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 4a. Ed., 2008.SOFTEX, MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro, Guia Geral, V. 1.2, 2007


• PMBOK®– Introdução

– Grupos de Processos: Introdução, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Fechamento

SumárioSumário

Fechamento

• O Padrão MPS.Br– Níveis de Maturidade

– O Nível G

– Plano de Projeto

• Scrum


PMBOK®: Project Management Body of Knowledge

• O Guia PMBOK® é uma norma para o gerenciamento de projetos, que descreve métodos, processos e práticas estabelecidas,

PMBOK®PMBOK®

métodos, processos e práticas estabelecidas, além de fornecer um vocabulário comum para discussão, escrita e aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos.


Um projeto é um esforço temporário, com início e fim definidos, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

O término é alcançado quando os objetivos

O O QueQue é um é um ProjetoProjeto??

• O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou poderão ser atingidos e o projeto for encerrado ou desnecessário.


É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O que é Gerenciamento de Projetos?O que é Gerenciamento de Projetos?

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto.


Planeja-Monitora-

Fecha-

Os 5 Os 5 GruposGrupos de de ProcessosProcessos

IniciaçãoPlaneja-mento

ExecuçãoMonitora-mento e Controle

Fecha-mento


Processos de

Integra-ção

Escopo

TempoRisco

Aquisi-ções

Processos de Gerenciamento

Custo

QualidadeRH

Comuni-cação


1. 1. IniciaçãoIniciação

Integração

•Termo de

Comunicação

•Partes

232

•Termo de Abertura

•PartesInteressadas


Tempo

EscopoComuni-

cação

2. 2. PlanejamentoPlanejamentoDesenvolver o Plano de

Gerenciamento de Projeto

Integração Aquisi-ções

Riscos

Custos

Qualida-de

RH


2.1 2.1 PlanejamentoPlanejamento de Tempode Tempo

Definir as atividades

Estimar a duração das atividades

234

Sequenciar as atividades

Estimar recursos

Definir cronograma


Coletar os Requisitos

Definir o Escopo

2.2 2.2 PlanejamentoPlanejamento de de EscopoEscopo

Definir o Escopo

Criar a Estrutura Analíticade Projeto (WBS)


Identificar os Riscos

Realizar a Análise Qualitativa

2.3 2.3 GerenciamentoGerenciamento de de RiscosRiscos

Realizar a Análise Quantitativa

Planejar as Respostas


Qualidade

3. 3. ExecuçãoExecução

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Integração RH

Aquisições

Comunicação


4. 4. MonitoramentoMonitoramento e e ControleControle

Tempo

EscopoComuni-

cação

Monitorar e Controlar o Projeto e suas Mudanças

IntegraçãoAquisi-

ções

RiscosCustos

Qualida-de


5. 5. EncerramentoEncerramento

Integração

•Encerrar o

Aquisições

•Encerrar as

239

•Encerrar o Projeto/Fase

•Encerrar as Aquisições


O O PadrãoPadrão MPS.BrMPS.Br

SOFTEX, MPS.BR SOFTEX, MPS.BR -- Melhoria de Melhoria de Processo do Software Brasileiro, Processo do Software Brasileiro,

Guia Geral, V. 1.2, 2007.Guia Geral, V. 1.2, 2007.

O MPS.BR é um programa para Melhoria de Processo do Software Brasileiro coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), contando com apoio do Ministério da Ciência e com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID)


• O Modelo de Referência MR-MPS define níveis de maturidade que são uma combinação entre processos e sua capacidade.

• Os níveis de maturidade estabelecem patamares de evolução de processos, caracterizando

ModeloModelo de de ReferênciaReferência: MR: MR--MPSMPS

de evolução de processos, caracterizando estágios de melhoria da implementação de processos na organização.

• O nível de maturidade em que se encontra uma organização permite prever o seu desempenho futuro ao executar um ou mais processos.


NíveisNíveis de de MaturidadeMaturidade

GG • Parcialmente Gerenciado

FF • Gerenciado

EE • Parcialmente Definido

• Largamente Definido

243

DD • Largamente Definido

CC • Definido

BB • Gerenciado Quantitativamente

AA • Em Otimização


• Objetivos:

– Estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização

O O NívelNível G: G: ParcialmenteParcialmente GerenciadoGerenciado

andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto.


GPR 1. O escopo do trabalho para o projeto é definidoGPR 2. As tarefas e os produtos de trabalho do projeto

são dimensionados utilizando métodos apropriadosGPR 3. O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto

são definidasGPR 4. O esforço e o custo para a execução das tarefas e

dos produtos de trabalho são estimados com base em

NívelNível G: G: ResultadosResultados EsperadosEsperados

dos produtos de trabalho são estimados com base em dados históricos ou referências técnicas

GPR 5. O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo marcos e/ou pontos de controle, são estabelecidos e mantidos

GPR 6. Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento são determinados e documentados


• GPR 7. A equipe do projeto é planejada considerando o perfil e o conhecimento necessários para executá-lo

• GPR 8. As tarefas, os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar o projeto são planejados

• GPR 9. Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição


distribuição

• GPR 10. Planos para a execução do projeto são estabelecidos e reunidos no Plano de Projeto

• GPR 11. A viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as restrições e os recursos disponíveis, é avaliada

• GPR 12. O Plano de Projeto é revisado com todos os interessados e o compromisso com ele é obtido


• GPR 13. O progresso do projeto é monitorado com relação ao estabelecido no Plano de Projeto e os resultados são documentados

• GPR 14. O envolvimento das partes interessadas no projeto é gerenciado

• GPR 15. Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme estabelecido no planejamento

• GPR 16. Registros de problemas identificados e o resultado


• GPR 16. Registros de problemas identificados e o resultado da análise de questões pertinentes, incluindo dependências críticas, são estabelecidos e tratados com as partes interessadas

• GPR 17. Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para prevenir a repetição dos problemas identificados são estabelecidas, implementadas e acompanhadas até a sua conclusão


NívelNível G: G: ExemploExemplo de Plano de de Plano de ProjetoProjeto


WBS do Projeto

Processos de Negociação

DRE Preliminar

DVI

Gestão de Projetos

Escopo

Custo

Software

Arquitetura

Solução

Implantação

Implantação

Homologação

Proposta

TAP

Riscos

Infra: Física + RH

Comunicação

Qualidade

Implementação

Testes Unitários

Testes Integrados

Documentação

Treinamento

Doumentação

TFP


ScrumScrum

UmaUma MetodologiaMetodologia ÁgilÁgil**

Referência básica: pt.wikipedia.com/scrum

Processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software.

ScrumScrum

É um esqueleto de processo que contém grupos de práticas e papeis pré-definidos.


• Sprint: uma iteração que segue um ciclo e entrega um (incremento de) software

• Backlog: conjunto de requisitos, priorizado pelo Dono do Produto

• Scrum diário: breve reunião diária em que cada participante fala sobre o progresso conseguido, o trabalho a ser realizado e/ou o que o impede de seguir

Alguns ConceitosAlguns Conceitos

trabalho a ser realizado e/ou o que o impede de seguir avançando (também chamado de Standup Meeting ou Daily Meeting, já que os membros da equipe geralmente ficam em pé para não prolongar a reunião)

• Sessão de planejamento: breve sessão na qual os itens do backlog para uma sprint são definidos

• Retrospectiva: reunião na qual todos os membros da equipe refletem sobre a sprint passada


1. Papéis

• Dono do Produto

2. Reuniões

• Planejamento

• Revisão

3. Artefatos

• Backlog do Produto

ScrumScrum FrameworkFramework

Produto

• Scrum Master

• Equipe

• Revisão

• Retrospectiva

• Diária

Produto

• Backlog do Sprint

• BurndownChart


(a) ScrumMaster

• Mantem os processos (normalmente no

(b) Proprietário do Produto

• Representa os stakeholders e o negócio

(c) Equipe

• Grupo multifuncional com cerca de 7

1. Papéis1. Papéis

(normalmente no lugar de um gerente de projeto)

o negócio com cerca de 7 pessoas que fazem a análise, projeto, implementação, teste, etc.


(a) Planejamento

• Seleção do trabalho a ser feito.

• Preparação

(b) Revisão

• Revisão do sprint

(c) Retrospectiva

• O que correu bem durante a corrida?

• O que

(d) Diária

• Vide formato e regras a seguir

2. Reuniões2. Reuniões

• Preparação do backlogdo Sprint

• Identificação e comunicação do trabalho

• O que poderia ser melhorado na próxima sprint?


• Diretrizes:– A reunião começa precisamente no horário marcado.– Todos são bem-vindos, mas apenas "poucos" podem

falar. – O encontro dura no máximo 15 minutos. – A reunião deve acontecer no mesmo local e mesma

hora todos os dias.

2.a O 2.a O ScrumScrum DiárioDiário

hora todos os dias.

• Durante a reunião, cada membro da equipe responde a três perguntas: – O que você fez ontem? – O que você fará hoje? – Há algum impedimento ou dificuldade?


3. Artefatos3. Artefatos

Backlog do Produto

• Lista de requisitos do produto.

• Pode ser alterado pelo dono do produto, desde que

Backlog do Sprint

• Interpretação do backlog do

produto.

• Contém tarefas concretas que serão

Burndown Chart

• Representação gráfica do trabalho restante vs tempo.

• O backlog fica no eixo Y e o tempo no

259

pelo dono do produto, desde que os itens alterados não estejam na sprint.

• Contém tarefas concretas que serão realizadas durante o próximo sprint para implementar alguns dos itens principais no backlog do

produto.

• O backlog fica no eixo Y e o tempo no eixo X.


Exemplo de Exemplo de BurndownBurndown ChartChart

260

Imagem: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Burn_down_chart.png


O Processo O Processo ScrumScrum

261Imagem: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Scrum_process.svgLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

Quadros de Quadros de ScrumScrum

ExemplosExemplos

263http://blogs.imeta.co.uk/tquinn/archive/2009/08/19/kanban-board.aspx


264http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum/task-boardsLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

Tópico 08Tópico 08Estratégias de Negociação* Estratégias de Negociação*







* Referência: D. Malhotra, M. H. Bazerman, “O Gênio da Negociação”, Ed. Rocco, 2009.


1. Um Gênio da Negociação2. Como se Preparar para Negociar3. Erros Comuns do Negociador4. Quando Fazer a Primeira Oferta5. Como Responder a uma Oferta Inicial6. Qual deve ser Minha Primeira Oferta?

SumárioSumário

6. Qual deve ser Minha Primeira Oferta?7. Até que Ponto devo Pressionar o Outro Lado?8. Estratégias Eficazes de Barganha9. Resultado e Satisfação na Negociação10.Contratos de Contingência11.Negociação Investigativa


Um Um GênioGênio dada NegociaçãoNegociação

• Em 1912 T. Roosevelt estava em campanha.

• 3 milhões de cópias de uma foto de Roosevelt tinham sido impressas no folder sem autorização do fotógrafo.

O fotógrafo não sabia da impressão.

Image: xedos4 / FreeDigitalPhotos.net

• O fotógrafo não sabia da impressão.

• A Lei de Direitos Autorais permitia que o fotógrafo pedisse até US$ 1 por foto.

• EES 01: Como resolver esse impasse? (10 min).


• O gerente de campanha analisoucuidadosamente a situação e fez o seguinte:

_ “Estamos planejando distribuir três milhõesde cópias do discurso da campanha com fotografias. Excelente oportunidade

Um Um GênioGênio dada NegociaçãoNegociação

fotografias. Excelente oportunidadepublicitária para fotógrafos. Quanto vocêdeseja pagar para usarmos suas fotografias?”

_ “Obrigado pela oportunidade, mas só possopagar US$ 250”.


• Erro mais comum: ausência ou poucapreparação.

• A negociação é uma Ciência, requerMetodologia!

2. Como se 2. Como se PrepararPreparar parapara NegociarNegociar

A negociação é uma Ciência, requerMetodologia!

“Os homens têm esperança, os gênios criam.” “Os homens têm esperança, os gênios criam.” R. W. EmersonR. W. Emerson


Avalie o BATNA

Calcule o Valor de Reserva

Avalie o BATNA da outra parte

2. Como se 2. Como se PrepararPreparar parapara NegociarNegociar

Avalie o BATNA da outra parte

Calcule o Valor de Reserva da outra parte

Avalie a ZOPA


• “O que farei se a negociação não der emnada?”

• BATNA (best alternative to negotiated agreement): melhor alternativa para uma

2.1 2.1 AvalieAvalie o BATNAo BATNA

agreement): melhor alternativa para umanegociação que não deu certo:– Identificar as alternativas plausíveis caso não

consiga chegar a um acordo.

– Estimar o valor associado a cada alternativa.

– Selecionar a melhor alternativa; este é o BATNA.


• Valor de Reserva = Ponto de Abandono daNegociação

2.2 2.2 CalculeCalcule o Valor de o Valor de ReservaReserva

• Ou seja, há um valor a partir do qual vocênão está mais disposto a (ou não pode) negociar.


• O seu valor de reserva lhe fornece a piorsituação a qual você poderá aceitar.

• Como saber até onde pressionar a outraparte?

• É preciso avaliar bem o cenário da outra

2.3 2.3 AvalieAvalie o BATNA o BATNA dada OutraOutra ParteParte

• É preciso avaliar bem o cenário da outraparte para que possamos definir a melhorestratégia para se chegar a um acordo.

• Exemplos: – Cobrança;

– Fotógrafo da campanha de Roosevelt.


• Para determinar a pior oferta passível de ser aceita pela outra parte, é preciso terconhecimentos sobre todo o cenário danegociação e ciência dos ganhos e perdas

2.4 2.4 CalculeCalcule o Valor de o Valor de ReservaReserva dada OutraOutraParteParte

negociação e ciência dos ganhos e perdascaso o negócio não seja fechado.


• ZOPA (zone of possible agreement): zona de possível acordo.

2.5 2.5 AvalieAvalie a ZOPAa ZOPA

VR do Vendedor

VR do Comprador

ZOPAZOPA

Vendedor Comprador


• EES 01: Você quer trocar de carro e, para isso, precisa vender o seu (ou entregá-lo comoentrada) e comprar um novo. Escolha um modelo qualquer de veículo e prepare-se para a negociação, ou seja, execute os 5

BlocoBloco de de AtividadesAtividades

para a negociação, ou seja, execute os 5 Passos de preparação anterior.


• Você fez a primeira oferta quando não tinha uma posição forte o suficiente para fazê-la.

• Você fez uma primeira oferta que não foi agressiva o suficiente.

Você falou, mas não ouviu.

3. 3. ErrosErros ComunsComuns do do NegociadorNegociador

• Você falou, mas não ouviu.

• Você tentou influenciar a outra parte, mas não tentou obter informações dela.


• Você não desafiou suas suposições sobre a outra parte;

• Você calculou mal a ZOPA e não a reavaliou durante a negociação;

Você fez concessões muito maiores do que a

3. 3. ErrosErros ComunsComuns do do NegociadorNegociador

• Você fez concessões muito maiores do que a outra parte.


• O benefício da Primeira Oferta é estabeleceruma Âncora.

• A âncora é um número que determina o focoda atenção e das expectativas do outronegociador.

4. 4. QuandoQuando FazerFazer a a PrimeiraPrimeira OfertaOferta??

negociador.

• Possui grande influência sobre o resultadofinal.

Image: scottchan / FreeDigitalPhotos.net279Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Cuidado, uma primeira oferta prematurapode custar caro:– Soar agressivo ou injusto demais.

– Perder a chance de obter uma maior fatia daZopa (valor proposto bem abaixo do VR da outra

4. 4. QuandoQuando FazerFazer a a PrimeiraPrimeira OfertaOferta??

Zopa (valor proposto bem abaixo do VR da outraparte).

Image: scottchan / FreeDigitalPhotos.net

Conclusão:Fazer ou não a primeira oferta depende

das informações que você tem.


• EES 02: Discuta com seus colegas as vantagens e desvantagens de inserir a pretenção salarial em seu CV.

• EPC 01: Relate uma experiência de negociação em que você teve um resultado


negociação em que você teve um resultadoruim por ter feito a primeira oferta e outraem que você teve bom resultado por terrecebido a primeira oferta. Explique.


• Quando a outra parte faz a primeira oferta, você fica vulnerável ao efeito da ancoragem.

5. Como Responder a 5. Como Responder a umauma OfertaOferta InicialInicial

Como se proteger?


Proteçõescontra a

Ignore a Âncora

SepareInformação

de Influência

Dê tempo para

moderação

Image: twobee / FreeDigitalPhotos.net

contra a Âncora

Influência

Evitediscutir a Âncora

Contraofertaancorada + Moderação


6. 6. QualQual devedeve ser ser minhaminha PrimeiraPrimeira OfertaOferta

Mantenha todo o valor da ZOPA em jogo

Forneça justificativas fortes parasua ofertasua oferta

Determine aspirações altas, masrealistas

Considere o contexto e o relacionamento


• EES 03: Defina um salário desejado para seuCV e explique por quê você definiu esse valor. Como vai negociá-lo?

• EPC 02: Suponha que você vai vender seucarro, sua casa ou qualquer outro bem (p.


carro, sua casa ou qualquer outro bem (p. ex., bicicleta, som, game, smartphone, etc.). Nesse caso, geralmente você define o valor e, portanto, faz a primeira oferta. Expliquecomo você definiu esse valor.


• Saber até onde pressionar implica emestimar o VR da outra parte.

• Mas a outra parte não tem incentivo pararevelar seu valor de reserva.

Por isso, é preciso obter as informações

7. 7. AtéAté queque Ponto Ponto DevoDevo PressionarPressionar a a OutraOutraParteParte

• Por isso, é preciso obter as informaçõesnecessárias para estimá-lo.


7. 7. AtéAté queque Ponto Ponto DevoDevo PressionarPressionar a a OutraOutraParteParte

Exaura as fontes de informação antes danegociação

Identifique suas suposições antes danegociação

Faça perguntas que desafiem suasFaça perguntas que desafiem suassuposições

Faça perguntas indiretas

Proteja-se contra mentiras e incertezascom contratos de contingências


1. Concentre-se no BATNA e VR da outra parte

2. Evite fazer concessões unilaterais

3. Sinta-se a vontade com o silêncio

4. Rotule suas concessões

8. 8. EstratégiasEstratégias EficazesEficazes de de BarganhaBarganha

4. Rotule suas concessões

5. Defina o que significa ser recíproco

6. Faça concessões contingentes

7. Esteja ciente dos efeitos de diminuir o ritmodas concessões


1. Concentre-se no BATNA e VR da outra parte

• Gerente de campanha de Roosevelt:

BATNA do gerente: reimprimir milhões de brochurasbrochuras

BATNA do fotógrafo: não ganhar dinheiro e perder a oportunidade de fazer publicidade


3. 3. SintaSinta--se a se a vontadevontade com o com o silênciosilêncio

•• Muitos negociadores começam a barganhar Muitos negociadores começam a barganhar contra si mesmos caso a outra parte fique em contra si mesmos caso a outra parte fique em silêncio por algum tempo. silêncio por algum tempo.

•• A parte que fez a oferta deve qualificáA parte que fez a oferta deve qualificá--la e la e moderámoderá--la, mas sem barganhar.la, mas sem barganhar.moderámoderá--la, mas sem barganhar.la, mas sem barganhar.

•• Aguarde o momento certo de contraofertar Aguarde o momento certo de contraofertar ou qualificar a proposta.ou qualificar a proposta.

Image: digitalart / FreeDigitalPhotos.net290Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Cenário 01. Monte seis grupos na sala. Trêsgrupos de candidatos a emprego e doisgrupos de empregadores. A negociaçãoenvolve os salários e ambos os lados devemsair satisfeitos. As seguintes variáveis estão

JogosJogos de de NegóciosNegócios

sair satisfeitos. As seguintes variáveis estãoem jogo: valor do salário, bônus oucomissões, benefícios (transporte, saúde, alimentação), jornada de trabalho, metas e cargos.


EES 04: Você fez uma oferta, a outra parte sorri e aceita. Qual seu sentimento?

EES 05: O outro lado faz uma oferta muito atraente, como reagir?

9. Resultados e Satisfação9. Resultados e Satisfação


R-EES 04: Provavelmente ruim, pois você conclui que avaliou mal a ZOPA, resultando numa oferta baixa e obtenção de pouco valor na negociação.

Respostas PossíveisRespostas Possíveis


R-EES 05 (Possibilidade 1): Se aceitar rápido, provavelmente chateará a outra parte, que ficará com a sensação de que fez um mal negócio.

Portanto, faça uma contraoferta. Tire mais


Portanto, faça uma contraoferta. Tire mais dele!


R-EES 05 (Possibilidade 2): Se a proposta foi irreal, talvez seja melhor trazê-la para realidade.

Aproveitar-se de desequilíbrios de informação ou despreparo pode implicar rapidamente numa percepção de má-fé e, possivelmente, quebra contratual.


contratual.

Exemplo 1: A proposta de Einstein para a Univ. de Princeton em 1930 foi de US$ 3 mil/ano, enquanto o salário da época era de US$ 15 mil/ano.

Exemplo 2: Imigrantes para serviços pesados.


R-EES 05 (Possibilidade 3): Cuidado! Talvez você tenha avaliado mal a ZOPA.

“Se você está surpreso com uma oferta,


“Se você está surpreso com uma oferta, não comemore, pense!”


• Cláusulas ou Contratos de Contingência são condicionais contratuais muito usados para criar valor em negociações.

• Exemplos:

– Preciso vender minha casa urgente por questões de

10. Contratos de Contingência10. Contratos de Contingência

– Preciso vender minha casa urgente por questões de mudança. Ao invés de liquidar a casa, eu mantenho o valor dela e ofereço uma comissão decrescente ao corretor em função do tempo para vendê-la.

– Ao invés de receber um salário mediano fixo, prefiro receber um salário fixo mais baixo e uma comissão por resultados.


• Atenção: falta ou pouca informação pode resultar em resultados ruins.

• Exemplos:

– O corretor sabe que o valor da casa está abaixo de mercado.

10. Contratos de Contingência10. Contratos de Contingência

de mercado.

– Seu empregador sabe que a meta proposta não será atingida.


11. Negociação Investigativa11. Negociação Investigativa

1. Não pergunte o quê, mas por quê.

2. Procure conciliar interesses, não exigências.

3. Crie uma base comum com aliados incomuns.

4. Veja as exigências como oportunidades.

Image: Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

4. Veja as exigências como oportunidades.

5. Não considere algo como “problema deles”.

6. Não permita que as negociações terminem com um não.

7. Entenda a diferença entre Vender e Negociar.


• Cenário 02. Suponha que você estejanegociando a entrada de investidores em suaempresa. Há três cláusulas críticas no processo: 1) Valor da empresa (valuation). 2) Quotas a serem negociadas x investimento.

JogosJogos de de NegóciosNegócios

Quotas a serem negociadas x investimento. 3) Dedicação exclusiva. Discuta em gruposcomo negociar estas cláusulas.


Tópico 09Tópico 09Engenharia de Vendas* Engenharia de Vendas*







* Referência: A. Pereira, “Vendendo Software”, Ed. Novatec, 2004.


1. Introdução

2. O Que é Engenharia de Vendas

3. Metodologia da Engenharia de Vendas

4. Análise de Mercado

5. Benchmarking

SumárioSumário

5. Benchmarking

6. Canais de Venda

7. Material de Apoio: Marketing e Comunicação

8. Prospecção e Contato

9. Gestão de Contas

302

Pré-Venda

Venda

Pós-Venda


• O estereótipo do vendedor:– Negativo, desagradável, inconveniente,

insensível, inescrupuloso, fala demais, manipulador, etc.

– Preconceito subliminar com a profissão

• A venda precisa ser vista como um processo,

1. 1. IntroduçãoIntrodução

• A venda precisa ser vista como um processo, que requer metodologia e planejamento.

• Empreendedor técnico x vendedor.

Sem venda não há negócio!

Image: jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net303Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

“Para ser um “Para ser um bombom vendedorvendedor vocêvocê podepode terternascidonascido com com intuiçãointuição pessoalpessoal e e tinotino parapara

fecharfechar negóciosnegócios –– ouou podepode ser ser menosmenoscarismáticocarismático, , masmas seguirseguir um um processoprocesso ououmetodologiametodologia de de vendasvendas queque lhelhe dêdê maismais

Image: jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net

metodologiametodologia de de vendasvendas queque lhelhe dêdê maismaissegurançasegurança.” (p. 35).” (p. 35)


• EPC 01: Analise seu sentimento quando vocêestá vendendo algo (ideia, produto, serviço, CV, etc.). Liberte-se de qualquer culpa e concentre-se em ajudar a outra parte a comprar.

• EPC 02: Um cliente potencial está sendoassediado por um concorrente que


assediado por um concorrente quetradicionalmente promete na pré-venda maisdo que cumpre na pós-venda. O que você podefazer para obter a preferência do cliente?

• EPC 03: Quais as consequências de uma vendamanipulativa?


“É a capacitação do técnico ou especialista emvenda.” (p. 21)

• Metodologia que habilita o técnico-vendedora mover o cliente mais rapidamente pelociclo de compra e venda.

2. O 2. O queque é é EngenhariaEngenharia de de VendasVendas

ciclo de compra e venda.

“Ter funcionários talentosos e treinados não é suficiente. É preciso desenvolvermetodologias”. (N. Murthy)


1.1. Venda é Venda é EspelhoEspelho::

–– PercebaPerceba com com antecedênciaantecedência e e rapidamenterapidamente as as característicascaracterísticas ((formalismoformalismo, , objetividadeobjetividade, etc.) , etc.) do do clientecliente e e adapteadapte--se a se a elaselas..

2.2. Venda é Venda é ConfortoConforto CognitivoCognitivo..

O O queque é Venda?é Venda?

2.2. Venda é Venda é ConfortoConforto CognitivoCognitivo..

3.3. Venda é Venda é RelaçãoRelação::

–– TransmitaTransmita confiançaconfiança, , competênciacompetência e e credibilidadecredibilidade..

–– FoqueFoque nosnos benefíciosbenefícios de de seuseu produtoproduto e e nãonão nanatecnologiatecnologia..

Image: Idea go / FreeDigitalPhotos.net307Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

Expectativa dos clientes

Mais vendas

Maisclientes

(satisfeitos)

Mais lucroMenoserros

Menos risco

clientes

Maisrespostas

Maisprodutividade

Menoscustos

Menosproblemas


Foco do cliente(Estratégico)

Erro comum do técnico-vendedor

(Tático)

Quem é o VITO (Very Important Top Officer)?A negociação não é mais técnica, é estratégica.

• Vantagem

• Risco

• Retorno

• Mudança

• Operação

• Funcionalidades

• Aplicações

• Ferramentas


• É a habilidade de fazer com que acreditemem você em função da sua capacidade de demonstrar, realizar e cumprir promessas.

• Difícil de construir, fácil de destruir!

Só prometa o que pode cumprir!

CredibilidadeCredibilidade

• Só prometa o que pode cumprir!

• Não “compre” credibilidade, por exemplo, depoimentos.


Foco da Engenharia de VendasFoco da Engenharia de VendasA Venda Tradicional A Engenharia de Vendas

Foco no produto ou serviço Foco no benefício para o cliente

Foco na empresa Foco nas histórias de referência

Venda é fazer o cliente comprar Venda é ajudar o cliente a comprar

Abordagem não planejada Procura da interseção

Olhe pelos seus olhos Olhe através dos olhos do cliente

Falta de auto-conhecimento Análise de pontos fortes e fracos

Falta de estudo da concorrência Matriz competitiva

Cliente não é ouvido Pergunta do mês

Público alvo em aberto Foco em verticais

Posicionamento não é claro Mapa perceptual

Canal de vendas sem real infraestrutura de marketing e vendas

Canal de vendas com infraestrutura formal de marketing e vendas

Material de marketing focado em produtos e serviços

Uso intensivo de casos de sucesso e foco em benefícios e venda


Foco da Engenharia de VendasFoco da Engenharia de VendasA Venda Tradicional A Engenharia de Vendas

Equipe de marketing descompromissada com vendas Integração de marketing e vendas

Equipe de vendas é responsável pelas vendas da empresa

Todas as equipes são responsáveis pelas vendas da empresa

Vendedor não conhece o mercado Vendedor estuda o mercado

Vendedor não conhece o cliente Vendedor estuda o cliente

Vendedor não conhece o produto ou serviço muito Vendedor estuda o produto ou serviço muito bemVendedor não conhece o produto ou serviço muito bem Vendedor estuda o produto ou serviço muito bem

Primeiro contato com pessoal de TI Primeiro contato com o VITO

Script de venda único Scripts de venda variados

Informatiquês Português

Vendedor ansioso Vendedor preparado

Venda de software Crescimento do cliente


Qualificação Proposta e Suporte

3. 3. MetodologiaMetodologia

Pré-Venda Venda Pós-Venda

ProcessoProcesso de Vendade Venda

Geração de LeadsQualificação

de LeadsProposta e Negociação

FechamentoSuporte

técnico e gestão


3. 3. MetodologiaMetodologiaFase 1: Pré-Venda

Análise do MercadoBenchmarkingPesquisasPúblico-AlvoPosicione-seCanais de VendaCanais de VendaPlaneje o MarCom

Fase 2: VendaProspecteContate o Cliente

Fase 3: Pós-VendaGestão de Contas


• Conhece o produto

• Conhece o mercado

• Conhece o cliente

• Reconhece o VITO

• Foca em resultados

• Claro

• Disponível

• Paciente

• Entusiasta

• Auto motivado

PerfilPerfil do do EngenheiroEngenheiro de de VendasVendas

• Foca em resultados

• Ouve

• Faz perguntas

• Persistente

• Flexível

• Sincero

• Auto motivado

• Disciplinado

• Pró-ativo

• Tem credibilidade

• Quer mais que os outros

• É maduro

Image: Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net315


Os 4 Ts do Sucesso

Talento

TécnicaTrabalho

em Equipe

Image: Salvatore Vuono / FreeDigitalPhotos.net

Sucessoem Vendas

Técnica

Tecnologia

em Equipe


Empreendedorismo

Fase 1: PréFase 1: Pré--VendaVenda

• Qual sua estratégia?

– Preço

– Qualidade

– Foco

• Metodologia:

4. 4. AnáliseAnálise do Mercadodo Mercado

• Metodologia:

– Segmente o mercado

– Pesquise as necessidades do segmento

– Preencha as lacunas

– Planeje a expansão


• Faça sua análise SWOT (Strengths, Weakenesses, Opportunities, Threats) e a análise das Cinco Forças do seu negócio e de seu cliente.

• Essas análises ajudarão a preparar sua

4. 4. AnáliseAnálise do Mercadodo Mercado

• Essas análises ajudarão a preparar suaestratégia, assim como argumentos de venda.


Pontos Fortes Pontos Fracos

AnáliseAnáliseSWOTSWOT

Ambiente Interno

Oportunidades Ameaças

SWOTSWOT

Ambiente Externo


Análise das 5 ForçasAnálise das 5 Forças

Imagem: wikipedia.com/porter321Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• EPC 03: Para o seu mercado alvo, faça: segmente, pesquise as necessidades, definaas lacunas e planeje a expansão.

• EPC 04: Faça a análise SWOT de seu negócio.

• EPC 05: Faça a análise das cinco forças para


• EPC 05: Faça a análise das cinco forças paraseu negócio e o segmento de mercado emque atuará (clientes).


• Significa avaliar um produto ou serviço de um competidor, e/ou seus processosorganizacionais e comerciais, paracomparação e melhoria de seu próprioproduto ou serviço.

5. Benchmarking5. Benchmarking

produto ou serviço.

• Ou seja, identificação de quem, o que e comoatuam seus concorrentes.


Produto x Critério de Avaliação

PreçoGanho emprodutividade

FlexibilidadeFacilidade de uso

Concorrente 1

Concorrente 2

Concorrente 3

MatrizMatriz CompetitivaCompetitiva

Concorrente 3

Concorrente 4

• Colete informações, material impresso, demos, etc., sobre os concorrentes• Converse com quem está próximo a eles


6. Canais de Venda6. Canais de Venda

DistribuidoresDistribuidores

ParceirosParceiros

Equipe de Equipe de VendasVendas

Val

or

Ad

icio

nad

o d

a C

om

pra

Canais de alto contato

InternetInternet

CallCall CentersCenters

RevendasRevendas

Custo por Transação

Val

or

Ad

icio

nad

o d

a C

om

pra

Canais de baixo contato


• Quais canais usar?

• Como desenvolver os canais?

• Como gerenciar os canais?

Questões CentraisQuestões Centrais


Equipe de Vendas

Parceiro e Distribuidor

RevendaCallCenter

Internet

Aconselhamento técnico

√√√ √√ √√ √ √√

Treinamento √√√ √√√ √√ √ √√

Customização nas especificações

√√√ √√ √ √√ √

Ofereça Canais de Acordo com a Ofereça Canais de Acordo com a Relevância para o ClienteRelevância para o Cliente

especificações

Flexibilidade na entrega

√√√ √√ √√ √√√ √√√

Instalação √√ √√√ √√√ √ √

Suporte local √√ √√√ √√√ √ √

Facilidade e rapidez na compra

√ √√ √√ √√√ √√√

Self-service √ √ √√ √√√ √√√

Preço mais baixo √ √ √√ √√√ √√√

Suporte 24 x 7 √ √ √√ √√√ √√√ 327Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Materiais para leads ou clientes potenciais (pré-venda)

• Materiais para clientes (pós-venda)

• Materiais para os canais de venda

7. Material de Apoio: 7. Material de Apoio: MarComMarCom

Materiais para os canais de venda

• Casos de sucesso

• Sites focados em venda


• Kits: carta de apresentação, brochuras, newsletter, reprints, white papers, datasheets, demos, brinde, etc.

• Site: conteúdo, incentivos, etc.

E-mails: relacionamento, benefícios

Materiais para Leads (PréMateriais para Leads (Pré--Venda)Venda)

• E-mails: relacionamento, benefícios estratégicos, etc.


• Kit do Novo Cliente: carta de parabéns, manual, CD, chave de licença, etc.

• E-mails

• Broadcasts

• Site

Materiais para Clientes (PósMateriais para Clientes (Pós--Venda)Venda)

• Site

• Formulários de pesquisa


• Novas brochuras, reprints, white papers, etc.

• Newsletter


• Kits: identidade corporativa, logos, comparações e especificações, brochuras, casos de sucesso de canais, newsletter, reprints, white papers, datasheets, CDs e infos sobre direitos e deveres dos parceiros.

Materiais para os Canais de VendaMateriais para os Canais de Venda

infos sobre direitos e deveres dos parceiros.

• Área exclusiva para parceiros no site.

• E-mails.

• Scripts: garantia de qualidade e padronização na venda.


• Informações sobre a história de referência

• Descrição do desafio

• Depoimento do executivo

• Como seu produto resolveu o problema

Casos de SucessoCasos de Sucesso

• Como seu produto resolveu o problema

• Tempo de implantação

• Economia de tempo e recursos

• ROI

• Alcance


• Declaração da oferta (produto)

• Benefícios

• Indução a ação

• Depoimentos


Site Focado em VendasSite Focado em Vendas


• Idioma

• Conhecimento sobre o mercado

• Educação

• Demos

• Navegabilidade


• Organização

• Menu de opções

• Parceiros ou clientes

• Imprensa

• Empresa

Site Focado em VendasSite Focado em Vendas

• Empresa

• Linha de produtos ou serviços

• Suporte

• Interatividade

• Contato

• Beleza


Revisão da Fase 1Revisão da Fase 1

Pré-Venda

Análise do Mercado

Benchmarking

Pesquisas

Público-Alvo

Posicionamento

Canais de Venda

Planejamento do MarCom

Serão vistos junto com o Marketing


Fase 2: VendaFase 2: Venda

Prospecção e ContatoProspecção e Contato

Venda

Prospecção

Identificação dos Leads

Preparação para o Contato

Contato

Identificação dos Leads

Formas de Contato

SPIN + Script + MarCom

Contato

Resultados

Ações


• Leads = clientes potenciais

• Fontes de leads: contatos pessoais, listas compradas**, eventos, concorrentes, listas, associações, internet, catálogo telefônico, etc.

8. Prospecção: Identificação de Leads8. Prospecção: Identificação de Leads

etc.

• Levante os dados das empresas (público-alvo): nome da empresa, site, fone, pessoa de contato, e-mail, etc.


• Empresa: dados da empresa.• Contato: nome do contato dentro da empresa.• Nível de Decisão: nível de tomada de decisão do contato.• Ramo de Atividade: ramo de atividade da empresa.• Porte da Empresa: pequena, média ou grande.• Requer Cadastro: indica se a empresa requer cadastro de

fornecedor.• Executivo de Contas: identifica quem é o responsável pelo lead.

Preparação: Gestão dos LeadsPreparação: Gestão dos Leads

Executivo de Contas: identifica quem é o responsável pelo lead.• Nível de Acesso: acessibilidade do Lead (alto, médio ou baixo).• Target: alvo primário, secundário ou terciário da venda.• Benefício para o Cliente: intensidade do benefício para o cliente.• Fonte do Lead: indica a origem do contato com o lead.• Nível Interno de Entendimento do Negócio: indica quão bem o

vendedor entende do negócio do cliente.• Contato Estabelecido: sim, não. Caso (sim), vá para Gestão do

Contato.• Fator de Prospecção: possibilidade de sucesso da prospecção.


• Data/Nro do Contato: data e número do contato com o cliente.• Lead: nome do lead.• Executivo de Contas: quem é/foi o responsável pelo contato.• Nível de Tomada de Decisão: do lead.• Nível de Acesso: acessibilidade do Lead (alta, média ou baixa).• Forma de Contato: indica a forma com que o contato foi feito.• Objetivo do Contato: qual produto e/ou serviço será oferecido.• Necessidades Identificadas: necessidades que guiarão a venda.

Preparação para o ContatoPreparação para o Contato

• Necessidades Identificadas: necessidades que guiarão a venda.• Nível da Necessidade: quão necessária é a solução.• SPIN: método de exposição dialogada (Situação, Problema,

Implicação, Necessidade)• Script de Vendas: o script de vendas está pronto?• MarCom: foi elaborado um MarCom customizado, genérico ou por

ramo de atividade.• Resultados do Contato: descrição sucinta dos resultados do contato.• Próximas Ações: próximas ações propostas ou acordadas.


• Perguntas de Situação[Perguntas iniciais para gerar informação sobre a empresa.

3-4 perguntas.]• Perguntas de Problema[Conjunto de perguntas sobre problemas que seu

produto/serviço resolve. Gere infos sobre tentativas anteriores de resolver os problemas.]

Método SPIN de VendasMétodo SPIN de Vendas

anteriores de resolver os problemas.]• Perguntas de Implicação[Perguntas iniciais para identificar necessidades do cliente.]• Perguntas de Necessidade de Solução[Perguntas que posicionam os benefícios de sua

solução/produto para o cliente.]


Bom(a) dia(tarde). Meu nome é XXX.XXX, sou Executivo de Contas da empresa YYYY. A YYYY é uma empresa que desenvolve e emprega soluções computacionais inteligentes para o mercado, atuando principalmente nas áreas de business intelligence e logística. A YYYY permite que seus clientes e parceiros reduzam custos e

Exemplo de SCRIPT de VendasExemplo de SCRIPT de Vendas

business intelligence e logística. A YYYY permite que seus clientes e parceiros reduzam custos e aumentem a produtividade e competitividade, gerando maiores receitas e menores despesas. Gostaria de marcar uma reunião para apresentar os principais produtos e serviços da empresa e discutir os benefícios que eles podem trazer para o seu negócio.


Fase 3: PósFase 3: Pós--VendaVenda

Gestão de Contas e ResultadosGestão de Contas e Resultados

9. Gestão de Contas 9. Gestão de Contas

Pós-Venda

Monitoramento de Vendas

Análise de Falhas

KPIs de Vendas KPIs de Vendas


• Nome do Contato: nome do contato dentro da empresa. • Duração do Processo: duração em meses de todo o processo de

venda, do primeiro contato até o fechamento.• Fase Mais Longa: desde a prospecção até o fechamento.• Decisor Final: nome do decisor que fechou o negócio.• Concorrentes: nome(s) do(s) concorrente(s).• Sucesso: converteu em venda ou não.• Aspectos Relevantes: durante o processo de venda, quais aspectos

Monitoramento de VendasMonitoramento de Vendas

• Aspectos Relevantes: durante o processo de venda, quais aspectos foram relevantes para a decisão do cliente.

• Custo: custo total da prospecção.• Material de Apoio Efetivo: qual material de apoio foi mais efetivo.• Expectativa do Cliente: nível de atendimento às expectativas do

cliente.• Faturamento (R$): valor global da proposta. (A ser usado nos

KPIs.)• Lucro Líquido Estimado (R$): lucro líquido estimado do projeto. (A

ser usado nos KPIs.)345Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Empresa: nome da empresa.• Lead: nome do contato dentro da empresa.• Nível de Preparo para a Venda: indica se o vendedor se

preparou para a venda.• Objeções: houve alguma objeção ou resistência por parte

do cliente? Se sim, quais.• Capacidade de Transpor Objeções: indica se o vendedor

percebeu alguma incapacidade de transpor objeções.

Monitoramento de FalhasMonitoramento de Falhas

• Capacidade de Transpor Objeções: indica se o vendedor percebeu alguma incapacidade de transpor objeções.

• Acesso ao Decisor: indica se houve acesso ao tomador de decisão.

• Identificação das Necessidades do Cliente: indica se foi feito um levantamento adequado das necessidades do cliente.

• Motivo para o Insucesso: indica as principais razões para o insucesso.


• Número de Vendas: efetuadas mês a mês.• Número de Novos Clientes: conquistados mês a mês.• Faturamento (R$): mensal.• Lucro Líquido (R$): mensal.• Número de Prospecções: mensal.• Número de Revendas: número de clientes antigos que compraram

um novo projeto.• Taxa de Conversão de Leads em Clientes*: quantidade de vendas

KPIsKPIs de Vendasde Vendas

• Taxa de Conversão de Leads em Clientes*: quantidade de vendas dividida pelo número de prospecções.

• Ciclo Médio de Vendas: quantidade de meses do primeiro contato com o cliente até o fechamento do contrato – média anual considerando todos os clientes.

• QOP: dimensionamento do pipeline de vendas QOP = Meta/(Venda Média*Taxa de Conversão*(12/Ciclo Médio de

Vendas)).


• Gestão de contas = gestão de vendas e relacionamento com os clientes.

• CRM (Customer Relationship Management -Gestão do Relacionamento com o Cliente). – Terminologia criada para definir ferramentas que

automatizam as funções de contato com o

Gestão de ContasGestão de Contas

automatizam as funções de contato com o cliente, incluindo sistemas informatizados. Objetiva ajudar as empresas a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes, armazenando e inter-relacionando de forma automática, informações sobre as atividades e interações com a empresa.


CRM

Suporte

Gestão de ContasGestão de Contas

CRM Marketing

Vendas

Pedidos


• EPC 06: Encontre um folder ou site contendoum case de sucesso e traga para apresentare discutir com a turma.

• EPC 07: Compare dois sites de empresas de software de sua escolha em relação a seu


software de sua escolha em relação a seu foco em vendas.

• EPC 08: Liste três ferramentas de CRM gratuitas para MPEs.


Tópico 10Tópico 10O Plano de Negócios*O Plano de Negócios*







L. N. de Castro et al., “Plano de Negócios e Incubação de Micro-empresas de Base Tecnológica: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos”, In: J. A. S. Claro (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista, Leopoldianum, 2010.


1. Introdução aos Planos de Negócios (PNs)

2. O Empreendimento

3. Produto ou Serviço

4. Mercado

SumárioSumário

4. Mercado

5. Plano de Marketing

6. Plano Financeiro

7. Anexos


1. Introdução aos Planos de 1. Introdução aos Planos de NegóciosNegóciosNegóciosNegócios

O Que são e Para que ServemO Que são e Para que Servem

•• Para empresas em gestação, o PN funciona Para empresas em gestação, o PN funciona como um modelo ou guia para o que se deseja e como um modelo ou guia para o que se deseja e espera do empreendimento, focando as espera do empreendimento, focando as variáveis e questões importantes para o sucesso variáveis e questões importantes para o sucesso do negócio. do negócio.

•• O PN é um documento formal que descreve, de O PN é um documento formal que descreve, de

Image: basketman / FreeDigitalPhotos.net

•• O PN é um documento formal que descreve, de O PN é um documento formal que descreve, de maneira abrangente, as características de um maneira abrangente, as características de um empreendimento. empreendimento.

•• Ferramenta para o planejamento estratégico de Ferramenta para o planejamento estratégico de um novo negócio, ou para promover um melhor um novo negócio, ou para promover um melhor entendimento de um negócio já existente. entendimento de um negócio já existente.


• Gestão interna

• Captação de recursos financeiros

• Incubadoras de empresas

• Consultores e assessores

Usos do Plano de NegóciosUsos do Plano de Negócios

• Consultores e assessores

• Executivos

• Capital intelectual

• Estabelecimento de parcerias

• Clientes


• Surgiram do conceito de planejamento de longo prazo, após a II Guerra Mundial, como metodologia para recuperar grandes empresas que enfrentavam dificuldades.

• É atribuída a Peter Drucker, no final da década de 1950, a autoria de um dos primeiros textos

OrigemOrigem

É atribuída a Peter Drucker, no final da década de 1950, a autoria de um dos primeiros textos sobre planejamento de longo prazo com abordagem empreendedora.

• Na década de 1980 diversos textos foram escritos seguindo a mesma perspectiva, normalmente enfocando MPEs e start-ups.


• Síntese no início do PN direcionada a um público alvo específico, por exemplo, investidores, bancos e/ou agências de fomento (para captação de recursos), potenciais parceiros ou clientes, etc.

Sumário ExecutivoSumário Executivo

clientes, etc.

• Resume as principais características do negócio, servindo de cartão de visitas.

• Deve conter breve descrição da empresa, seus produtos e/ou serviços, história, perfil dos gestores, áreas de atuação, missão e visão.


Exemplo de EstruturaExemplo de Estrutura

1. Sumário Executivo2. O Empreendimento

2.1. Dados da Empresa2.2 Estrutura Organizacional2.3. O Negócio2.4. Fontes de Receita2.5. Oportunidade e Mercado2.6. Missão e Visão2.7. Análise SWOT2.8. Infra-Estrutura Física e Capital Intelectual2.9. Cronograma de Atividades2.9. Cronograma de Atividades

3. Produto ou Serviço3.1. Benefícios e Características3.2. Diferenciais Tecnológicos3.3. Ciclo de Vida3.4. Pesquisa & Desenvolvimento3.5. Manutenção e Garantias (Pós-Venda)3.6. Produção, Embalagem e Distribuição3.7. Qualidade, Normas e Registros


4. Mercado4.1. Clientes4.2. Concorrentes4.3. Fornecedores4.4. Participação no Mercado

5. Plano de Marketing5.1. Preço5.2. Praça ou Distribuição5.3. Promoção5.3. Promoção5.4. Produto

6. Plano Financeiro6.1. Fontes de Recursos6.2. Demonstrações Financeiras

7. Anexos


2. O Empreendimento2. O Empreendimento

Questões a Serem RespondidasQuestões a Serem Respondidas

• Qual é o negócio?

• Qual a situação ou estágio atual do negócio?

• Como, por quem e em que tempo o negócio será conduzido?

• Quais e quantos são os clientes potenciais? Como eles decidem sobre a aquisição destes

Image: sheelamohan / FreeDigitalPhotos.net

Como eles decidem sobre a aquisição destes produtos/serviços?

• Qual é a disponibilidade de recursos físicos, intelectuais e financeiros?

• Quais são os pontos fortes, fracos, riscos e oportunidades?


• Informações gerais sobre a empresa: – Endereço físico e eletrônico

– Dados de contato (fone, fax, etc.)

– Histórico

– Áreas de atuação

– Perspectivas de crescimento

2.1 Dados da Empresa2.1 Dados da Empresa

– Perspectivas de crescimento

– Razão social

– Estrutura legal

– Composição societária (pessoas e papeis, CVs em anexo)

– Natureza dos produtos e/ou serviços.


2.2 Estrutura Organizacional2.2 Estrutura Organizacional

• Alguns modelos: – Simples

– Funcional

– Divisional

– Matricial


– Matricial

– Unidades estratégicas de negócios

• Como a empresa está estruturada, quais as áreas de competência e dedicação de cada membro da equipe e, principalmente, dos sócios e dos gestores.


• Identifique as principais áreas da empresa, como elas interagem, seus gestores, responsabilidades e metas: – Pesquisa e desenvolvimento (P&D)

– Marketing


– Marketing

– Administração

– Vendas

– Operações

– Produção

– Recursos humanos


• Proponha:

– Planos de Cargos e Salários (PCS)

– Participação nos Lucros e Resultados (PLR)

– Benefícios a serem agregados (p. ex., auxílios transporte, alimentação, saúde e odontológica)


transporte, alimentação, saúde e odontológica)

– Políticas de bonificação, critérios promocionais, férias e outros direitos trabalhistas.


2.3 O Negócio

• Principais atividades da empresa, suas características, situação ou estágio atual do negócio, sazonalidade, lucratividade, etc.

2.4 Fontes de Receita• Principais mecanismos para

a captação de recursos para iniciar o negócio.

• Detalhe as fontes de receita, modelos de negócio, precificação, etc.

• Alguns modelos de negócio etc.

• Alguns modelos de negócio típicos em empresas de software: publicidade, links patrocinados, licenciamento, etc.

367Image: dan / FreeDigitalPhotos.net


• A identificação de lacunas de produtos ou serviços no mercado, quando compatíveis com as áreas de atuação da empresa constitui uma oportunidade de negócios.

• Descreva informações como o tamanho do

2.5 Oportunidade e Mercado2.5 Oportunidade e Mercado

• Descreva informações como o tamanho do mercado disponível, taxa de crescimento e grau de atratividade do negócio.

• Normalmente mercados amplos ou em ascensão são atraentes por permitirem um maior ou mais rápido posicionamento da empresa no mercado.


• Missão: breve explicação do propósito da companhia, por que ela existe e quem se beneficia dela.

• Objetivos:– De que trata o negócio; – Nortear o planejamento estratégico;– Publicidade;– Manter seus membros e clientes cientes dos objetivos da

empresa.

2.6 Missão e Visão2.6 Missão e Visão

empresa.

• Deve considerar:– Valores e crenças básicas da organização;– Público alvo;– Mercado de atuação;– Produtos e serviços oferecidos;– Agregar valor aos clientes;– Os principais stakeholders e seu efeito sobre a empresa.


• Visão: o que a organização pretende ser, concentrando-se no futuro.

• Objetivos: – Fonte de inspiração e motivação; – Critério para a tomada de decisões; – É uma espécie de meta a ser atingida.

2.6 Missão e Visão2.6 Missão e Visão

– É uma espécie de meta a ser atingida.

• Deve ser SMART:– Específica;– Mensurável;– Atingível;– Relevante; – Tempo Definido.


• Missão:“Organizar a informação mundial e torná-la universalmente

acessível e útil”.

• Filosofia:– Foco no usuário– É melhor fazer algo muito bem– Rápido é melhor que devagar– A democracia na web funciona

GoogleGoogle

– A democracia na web funciona– Você não precisa estar em seu escritório para precisar de

uma resposta– Você pode fazer dinheiro sem fazer o mal– Há sempre mais informação disponível– A necessidade de informação não tem fronteiras– Você pode ser sério sem um terno– O ótimo simplesmente não é suficiente

371http://www.google.com/about/corporate/company/

Image: http://www.poupareganhar.com/2011/02/aprender-pesquisar-google-eficiente/Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Missão:“Atuar de forma segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o

PetrobrasPetrobras

dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

• Visão 2020:“Seremos uma das cinco maiores empresas

integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.”


ValoresValores

373http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/


• Missão“Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas lojas.”

• Visão“O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a

Grupo Pão de AçúcarGrupo Pão de Açúcar

Visão“O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência, responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil.”


Grupo Pão de Açúcar: PilaresGrupo Pão de Açúcar: Pilares

375http://www.grupopaodeacucar.com.br/o-grupo/missao--visao-e-pilares/


• Visão

“Dedicar-se às ciências divinas e humanas, caracterizar-se pela busca contínua da excelência no ensino e na pesquisa e primar pela formação integral do ser humano, em ambiente de fé cristã.”

• Missão

MackenzieMackenzie

• Missão

“Educar o ser humano criado à imagem de Deus para o exercício consciente e crítico da cidadania e da dignidade, preparando-o para a vida e contribuindo, assim, para o desenvolvimento do ser e da sociedade, por meio do ensino e das atividades científicas, culturais, esportivas, sociais e espirituais.”


• Na conduta pessoal: dignidade, caráter, integridade e espírito mackenzista;

• No relacionamento interpessoal: lealdade, respeito mútuo, compreensão, honestidade e humildade;

• No exercício da atividade profissional: ética, competência, criatividade, disciplina, dedicação e disposição para o trabalho voluntário;

• No processo de decisão: busca de consenso, de justiça, de verdade, de igualdade de oportunidades para todos;

Mackenzie: PrincípiosMackenzie: Princípios

verdade, de igualdade de oportunidades para todos;• No relacionamento entre órgãos colegiados, unidades e

departamentos: cooperação, espírito de equipe, profissionalismo e comunicação adequada;

• No relacionamento com outras instituições: responsabilidade, independência e transparência;

• Na sociedade: participação e prestação de serviços à comunidade;• E, em todas as circunstâncias, agir com amor que é o vínculo da

perfeição.


• A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que possibilita ao empreendedor investigar os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças ao seu negócio ou projeto.

• Envolve especificar o objetivo do negócio ou

2.7 Análise SWOT2.7 Análise SWOT

• Envolve especificar o objetivo do negócio ou projeto e identificar os fatores internos e externos favoráveis e desfavoráveis à obtenção destes objetivos.

• Deve permitir que o empreendedor foque sua atenção nos aspectos cruciais para a obtenção de sucesso no negócio.


Pontos Fortes Pontos Fracos

AnáliseAnáliseSWOTSWOT

Ambiente Interno

379

Oportunidades Ameaças

SWOTSWOT

Ambiente Externo


• Pontos fortes ou fracos:

– Recursos financeiros e intelectuais,

– Localização

– Inovação

– Capacidade administrativa

2.7 Análise SWOT: Exemplos2.7 Análise SWOT: Exemplos

– Capacidade administrativa

– Parcerias

– Acesso ao mercado

– Custo do produto ou serviço

– Criatividade


• Oportunidades e ameaças – Expansão ou falência de competidores

– Pioneirismo

– Tendências ou demandas de mercado

– Resistência das pessoas

2.7 Análise SWOT: Exemplos2.7 Análise SWOT: Exemplos

– Resistência das pessoas

– Tecnologia

– Condições político-econômicas

– Necessidade de investimentos

– Expectativas do público e stakeholders

– Mudanças de mercado


• Infraestrutura:

– Elementos estruturantes da organização como, instalações, equipamentos e material permanente.

• Capital intelectual:

2.8 2.8 InfraestruturaInfraestrutura e Pessoase Pessoas

• Capital intelectual:

– Também é considerado parte de sua infra-estrutura e, para muitas análises, é o elemento chave para a tomada de decisão, por exemplo, para avaliação de um projeto a ser incubado ou financiado.


• Relacionado ao conjunto de metas da empresa como, por exemplo, quando o produto/empresa estará estruturada para entrar em operação, quando determinados produtos ou serviços serão disponibilizados

2.9 Cronograma de Atividades2.9 Cronograma de Atividades

produtos ou serviços serão disponibilizados para o mercado, quando as receitas deverão ultrapassar as despesas, quando novos funcionários deverão ser contratados, dentre outros.


Etapa Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Busca de fontes de informação X

Levantamento de características X

Engenharia de software X X X X X


Engenharia de software X X X X X

--Análise de requisitos X X

--Diagramas de casos de uso X X

--Modelo Entidade Relacionamento X X X X



Diagrama de Diagrama de GanttGantt


3. Produto ou Serviço3. Produto ou Serviço

• Descreva detalhadamente o produto ou serviço oferecido, destacando os benefícios e características, os diferenciais (tecnológicos), o ciclo de vida, as etapas de pesquisa e desenvolvimento, as formas de manutenção e garantias (pós-venda), as etapas de

3. Produto ou Serviço3. Produto ou Serviço

desenvolvimento, as formas de manutenção e garantias (pós-venda), as etapas de produção e distribuição, a embalagem e o transporte, e todos os demais aspectos necessários para especificar adequadamente o produto ou serviço.


3.1 Benefícios e Características3.1 Benefícios e Características

• Permite a identificação de público consumidor, facilitando sua comercialização e aumentando a satisfação dos clientes.

• Se possível, descreva resumidamente o histórico do produto/serviço, a forma com


histórico do produto/serviço, a forma com que ele atendeu os clientes, quais tipos de clientes foram atendidos, vantagens oferecidas e resultados obtidos.


• Questões a serem respondidas:– Quem detém a tecnologia oferecida?

– O produto/serviço é novo, único, inovador?

– Quais as outras possíveis aplicações desta tecnologia?

– Há propriedade intelectual protegida ou requerida? Quando ela será (foi) requerida?

3.2 Diferenciais Tecnológicos3.2 Diferenciais Tecnológicos

Quando ela será (foi) requerida?

– Como esta tecnologia está disseminada no mercado e qual seria o tempo e dificuldade de assimilação desta tecnologia por eventuais concorrentes?

– Há parceiros de desenvolvimento, como outras empresas, universidades, instituições de pesquisa? Como se dá esta parceria? Há divisão de propriedade intelectual?


• Produtos e serviços intensivos em tecnologia podem tornar-se obsoletos em um espaço de tempo bastante curto.

• O Ciclo de Vida pode ser analisado tanto sob uma perspectiva de Desenvolvimento,

3.3 Ciclo de Vida3.3 Ciclo de Vida

uma perspectiva de Desenvolvimento, quanto de Produto.


Geração da Ideia

Mapeamento da Ideia

Desenvolvimento e Testes

Ciclo de Vida de DesenvolvimentoCiclo de Vida de Desenvolvimento

Desenvolvimento e Testes

Análise do Negócio

Produção


Entrada no Mercado

Crescimento

Ciclo de Vida do ProdutoCiclo de Vida do Produto

Maturação

Declínio ou Estabilidade


• Empresas de base tecnológica devem manter P&D.

• É preciso ter um Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Tecnologias e que sejam considerados estes custos no

3.4 Pesquisa e Desenvolvimento3.4 Pesquisa e Desenvolvimento

sejam considerados estes custos no orçamento da empresa.

• Busque subsídios para financiar (parte da) pesquisa.


• Todo produto ou serviço deve possuir alguma garantia associada e apresentar mecanismos claros de pós-venda e atendimento a clientes.

• A garantia pode ser ditada pela concorrência. Ex.: veículos.

• A criação e explicitação de canais de comunicação

3.5 Manutenção e Garantias (Pós3.5 Manutenção e Garantias (Pós--Venda)Venda)

• A criação e explicitação de canais de comunicação (atendimento) com os clientes (p. ex. SAC) também é sinal de respeito e de um mecanismo através do qual podem ser recolhidas muitas informações do mercado e identificadas possíveis mudanças buscando sempre o aprimoramento dos produtos e serviços oferecidos.


• Produtos precisam ser produzidos e embalados antes de serem distribuídos e comercializados.

• Funções principais das embalagens: – Proteger; e – Diferenciar através de uma imagem que contenha elementos

de marketing.

• Muitas start-ups de base tecnológica se planejam apenas

3.6 Produção, Embalagem e Distribuição3.6 Produção, Embalagem e Distribuição

• Muitas start-ups de base tecnológica se planejam apenas até a conclusão de um protótipo, mas depois que este protótipo está finalizado e testado, é preciso planejar sua produção em escala.

• A produção em escala começa pelos fornecedores de matéria-prima.

• Pode-se levar em consideração a possibilidade de criar plantas-piloto para a produção em escala de um produto inovador.



• A distribuição deve considerar os diversos aspectos logísticos envolvidos, como rastreamento, transporte, recepção, armazenagem, gestão de inventário, manuseio de materiais, processamento de pedidos, roteamento, descarte de resíduos, reciclagem, decisão de locais de armazenagem, dentre outros.

• Produtos que demandam manutenção periódica são críticos,

3.6 Produção, Embalagem e Distribuição3.6 Produção, Embalagem e Distribuição

• Produtos que demandam manutenção periódica são críticos, pois as despesas com deslocamento podem inviabilizá-los.

• A logística dos serviços também é um aspecto essencial para o sucesso de uma empresa de serviços.

• Serviços que requerem manutenção presencial periódica, também podem inviabilizar o atendimento a determinados clientes.

• É comum estabelecer parcerias ou terceirizar a manutenção.



• Qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito de qualquer produto ou serviço comerciável atualmente.

• Especifique como será o controle de qualidade, quais normas e regulamentos

3.7 Qualidade, Normas e Registros3.7 Qualidade, Normas e Registros

qualidade, quais normas e regulamentos técnicos o produto segue (se pertinente) e quais os registros necessários para sua comercialização (se pertinente).


4. O Mercado4. O Mercado

• A análise de mercado é fundamental para o planejamento do negócio.

• Juntamente com o Plano de Marketing, a Análise de Mercado define o Marketing da empresa.

4. O Mercado4. O Mercado

empresa.

• Estudo sobre os potenciais clientes, concorrentes, fornecedores e a participação no mercado (projeção de público-alvo).

399Image: Danilo Rizzuti / FreeDigitalPhotos.net


• Perguntas que devem ser respondidas:– Quem são os (potenciais) clientes?– O quanto compram e pagam (ou estão dispostos a

pagar)?– Por que compram?– Onde, como e de quem compram?

4.1 Clientes4.1 Clientes

– Onde, como e de quem compram?

• Deve conter informações sobre o setor e/ou segmento. O segmento é definido a partir das características do produto ou serviço oferecido, estilo de vida do consumidor (sexo, idade, renda, profissão, família, nível de escolaridade, etc.), localização geográfica, etc.


• Identifique os concorrentes atuais e potenciais. • Eles fornecem um indicador do grau de dificuldade da

disputa para se conseguir clientes e fidelizá-los. • Pontos fortes dos concorrentes podem nortear

políticas empresariais, assim como pontos fracos devem servir de lição.

• Perguntas que devem ser respondidas:

4.2 Concorrentes4.2 Concorrentes

• Perguntas que devem ser respondidas:– Quem já está no mercado?– O que e como vendem (oferecem)? – Quanto e a que preço vendem?– Quem pode entrar no mercado?– Quais seus diferenciais em relação à concorrência?– Por quê seu produto/serviço deve ser escolhido ao invés

do concorrente?


• Empresas, pessoas ou organizações que suprem matéria-prima, mercadorias, equipamentos e outros recursos necessários ao negócio.

• É importante conhecer bem os fornecedores atuais e manter uma lista de possíveis fornecedores caso os atuais não possam mais

4.3 Fornecedores4.3 Fornecedores

atuais e manter uma lista de possíveis fornecedores caso os atuais não possam mais atendê-lo ou percam competitividade.

• A escolha dos fornecedores deve considerar a credibilidade, preços, prazos de entrega, garantias, manutenções, assistência técnica e demais informações úteis ao negócio.


• Defina a fatia de mercado atual e pretendida.

• Faça um levantamento do mercado atual e estude suas tendências futuras, como taxas de crescimento, nichos pouco explorados, etc.

4.4 Participação no Mercado4.4 Participação no Mercado

etc.

• Todos os dados devem ser baseados em pesquisas e as fontes de informação referenciadas.


5. Plano de Marketing5. Plano de Marketing

• O marketing é um processo contínuo de planejamento e execução do mix de marketing (Preço, Praça, Promoção e Produto – conhecidos como os 4 Ps do marketing) para os produtos e serviços da empresa, que inclui publicidade, distribuição e venda.

5 Plano de Marketing5 Plano de Marketing

distribuição e venda.

• Ele tem por objetivo garantir o sucesso da empresa na venda de produtos e serviços que os clientes necessitam e estão dispostos a comprar.

• A pesquisa de marketing avalia o potencial de produtos/serviços, permitindo uma antecipação das necessidades e desejos dos clientes.


• Fatores que influenciam o preço: custos, preços praticados pela concorrência, valor psicológico, etc.

• O custo de produção ou de oferecimento de um serviço deve ser calculado cuidadosamente e, neste último caso, especificado em contrato celebrado entre as partes.

• É comum no mercado de software, por exemplo,

5.1 Preço5.1 Preço

• É comum no mercado de software, por exemplo, empresas abrirem falência após a celebração de grandes contratos, pois estes, se mal elaborados, podem demandar muito mais tempo de desenvolvimento que o planejado (contratado) e implicar em despesas a serem cobertas pela própria empresa.


• Esta seção deve conter uma descrição de como seu produto ou serviço chegará até o cliente, por exemplo, através de vendas diretas, comércio eletrônico ou representação.

• Toda a logística de distribuição precisa ser

5.2 Praça (Distribuição)5.2 Praça (Distribuição)

• Toda a logística de distribuição precisa ser detalhada aqui.

• Caso exista loja física, é preciso caracterizar o valor do ponto, especificando características como facilidade de acesso, perfil da população circunvizinha, segurança, dentre outras.


• Uma vez identificados os clientes, é preciso especificar como a empresa irá sensibilizar estes clientes, ou seja, despertar seus interesses pelo produto/serviço, conquistá-los e mantê-los.

• É preciso salientar quais aspectos do negócio serão enfatizados, por exemplo, preço, garantia,

5.3 Promoção5.3 Promoção

serão enfatizados, por exemplo, preço, garantia, design, marca, benefícios, etc.

• Atualmente, o marketing virtual tem sido uma das ferramentas mais comuns e economicamente viáveis de promoção de empreendimentos.


• Vide Seção 3.

• Aqui é feito um breve resumo do produto/serviço, destacando o que é, qual aplicabilidade, a obsolescência, os fornecedores, os diferenciais, a propriedade

5.4 Produto5.4 Produto

fornecedores, os diferenciais, a propriedade intelectual, os modelos e demais características.


6. Plano Financeiro6. Plano Financeiro

• O objetivo final de qualquer negócio é o lucro.• Mesmo aquelas organizações que são sem fins

lucrativos devem ter metas claras de entrada e saída de recursos financeiros para viabilizar sua existência.

• As demonstrações e planilhas financeiras são os principais itens de avaliação de qualquer Plano de Negócios e sua aplicabilidade irá depender do


principais itens de avaliação de qualquer Plano de Negócios e sua aplicabilidade irá depender do objetivo do plano.

• Por exemplo, empresas que buscam investidores devem ter um plano financeiro que explicite a Taxa Interna de Retorno (TIR), o fluxo de caixa, o retorno sobre investimento (Return On Investment - ROI), o prazo de recuperação do capital, dentre outros.


• As perguntas que devem ser respondidas nesta seção incluem:

– Quanto é necessário para iniciar o empreendimento?

– Há disponibilidade e qual a fonte de recursos


– Há disponibilidade e qual a fonte de recursos para o empreendimento?

– Qual a quantidade de vendas necessária para viabilizar o empreendimento e torná-lo lucrativo?


• Síntese econômica dos resultados operacionais da empresa, apresentando a receita obtida com a venda de produtos ou serviços descontadas as saídas de recursos como despesas operacionais, custo dos produtos/serviços vendidos, impostos pagos, etc., até a determinação do lucro líquido (ou prejuízo) em um determinado período.

6.1 Demonstração de Resultados6.1 Demonstração de Resultados

determinado período.

• Para efeitos fiscais ela é feita anualmente, mas a administração das empresas realiza esta análise mensalmente, trimestralmente ou semestralmente.

• Na elaboração do Plano de Negócios de uma empresa nascente, a demonstração de resultados é feita de maneira a projetar as demonstrações futuras.


• O fluxo de caixa é o elemento financeiro mais importante de um PN.

• Seu objetivo é demonstrar ou projetar as entradas e saídas de recursos financeiros em um determinado período de tempo.

• Suas funções são auxiliar o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de

6.2 Fluxo de Caixa6.2 Fluxo de Caixa

Suas funções são auxiliar o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de dinheiro na empresa; verificar se os recursos financeiros são suficientes no período; planejar as políticas de prazos de pagamentos e recebimentos; avaliar a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos; executar planejamentos estratégicos; e avaliar a relação receita x despesa.


• A lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas, enquanto a rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa.

• As principais técnicas de análise da rentabilidade são o Valor Presente Líquido (VPL), que é o valor atual dos resultados de uma série de períodos de fluxo de caixa menos o investimento inicial; a Taxa Interna de Retorno

6.3 Rentabilidade6.3 Rentabilidade

menos o investimento inicial; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que é a taxa de retorno de um projeto em uma análise de investimento, ou seja, é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento com seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa; e o Retorno sobre Investimento (ROI), é um índice financeiro que mede o retorno de um investimento em meses até que ele comece a gerar lucros.


• Demonstração contábil que apresenta, de maneira quantitativa e qualitativa, o patrimônio da empresa.

• Ele apresenta os Ativos (bens e direitos), Passivos (obrigações) e o Patrimônio Líquido,

6.4 Balanço Patrimonial6.4 Balanço Patrimonial

Passivos (obrigações) e o Patrimônio Líquido, que é resultante da diferença entre o total de ativos e passivos da empresa.


7. Anexos7. Anexos

• Várias informações adicionais podem ser anexadas ao Plano de Negócios, como o Curriculum Vitae dos empreendedores, ilustrações de produtos/serviços, publicações pertinentes (reportagens, artigos, relatórios,

7. Anexos7. Anexos

pertinentes (reportagens, artigos, relatórios, etc.), estudos de mercado, etc.

• O objetivo é embasar e complementar as informações do plano.


• EES 01: Cite cinco exemplos de produtos que foram sucesso no passado, mas se tornaram obsoletos ou inúteis.



• EPC 01: Liste a Missão e a Visão de três empresas.

• EPC 02: Apresente a estrutura organizacional de três empresas.

• EPC 03: Apresente o Sumário Executivo de três empresas.


empresas.• EPC 04: Apresente (faça) a análise SWOT de uma

empresa.• EPC 05: Utilizando a lista de características

relevantes a um PN, faça a descrição de um produto ou serviço de mercado. Use dados da própria empresa.


• A Pesquisa é uma das ferramentas mais poderosas para a Análise de Mercado.

• EES 03: Elabore os Questionários de Pesquisa solicitados abaixo para as seguintes empresas:

– Questionário para os concorrentes.


– Questionário para os concorrentes.

– Questionário para os clientes (ou consumidores).

Empresas:

1. Comparador de preço na web

2. Fábrica de goiabada

(30 min, Min. 2 grupos para cada empresa)



INFRAESTRUTURA E APOIOINFRAESTRUTURA E APOIO

Tópico 11Tópico 11Incubadoras e Aceleradoras*Incubadoras e Aceleradoras*









• Incubadoras

– Serviços, Admissão, Estágios, Benefícios

– História, Tipos, Características

– Incubadoras Tecnológicas

– Melhores Práticas

SumárioSumário

– Melhores Práticas

• Aceleradoras

– Como Funcionam, Benefícios, História

– Principais Aceleradoras no Brasil e no Mundo

– Incubadoras x Aceleradoras


Incubadoras de EmpresasIncubadoras de Empresas


• O Que é:– Organização que oferece um conjunto de serviços

para o desenvolvimento de (novas) empresas e acesso flexível a espaço físico (condomínio) para residência destas empresas.

• Objetivo:

IntroduçãoIntrodução

• Objetivo:– Permitir o início, sobrevivência e crescimento de

empresas que deixarão a incubadora com maturidade administrativa e financeira.

• Premissa:– A formação de empresas pode ser melhorada se

organizada como um processo educacional.


• Estrutura:

– Mantenedor(es)

– Conselho

– Coordenação (Gerência)

– Secretaria

IntroduçãoIntrodução

– Secretaria

– Consultores


Possíveis serviços oferecidos

Condomínio

• Instalações para múltiplas empresas

• Espaço físico integrado com salas de reuniões, auditório, salas de

treinamento, salas de negócios, secretaria, fax e impressora

• Acesso a Internet

• Cozinha e/ou lanchonete compartilhada

Principais Serviços OferecidosPrincipais Serviços Oferecidos

• Cozinha e/ou lanchonete compartilhada

• Localização estratégica

Coaching

• Treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas

jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de

negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual,

treinamento para apresentações, etc.

Networking • Rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos


• Critérios de Admissão:– Compatibilidade da empresa com os objetivos da

incubadora

– Capacidade demonstrada dos sócios em gerir a empresa

– Potencial de crescimento

AdmissãoAdmissão

– Potencial de crescimento

• Processo de Admissão:– Plano de Negócios

– Curriculum Vitae dos sócios e/ou membros da equipe

– Entrevistas e envio de cartas de recomendação


• Pré-Incubação (6-12 meses):

– Escrita do PN

– Levantamento de capital

– Definição da equipe

• Incubação (1-3 anos; residente e não-

Estágios da IncubaçãoEstágios da Incubação

• Incubação (1-3 anos; residente e não-residente):

– Geração de protótipos

– Lançamento do produto

– Ponto de Equilíbrio


Benefícios e Benefícios e Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso

Benefícios

Para os

residentes

Credibilidade, diagnóstico de necessidades da empresa e dos empresários, seleção e monitoramento, acesso a capital, acesso à rede de contatos e mecanismos de apoio, aumento da velocidade de aprendizagem e solução de problemas

Para a Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de Para a

comunidade

Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de empregos, geração de recursos, ocupação territorial, desenvolvimento de produtos

Fatores críticos de sucesso

Da incubadora

Percepção do sucesso, acesso a recursos financeiros, seleção e monitoramento dos residentes, existência de consultoria e assessoria especializada, ...

Dos residentes

Habilidade de gestão, atratividade do negócio (produto ou serviço), ....


• Raiz etimológica na Europa.

• Templo onde se deitavam em peles de animais com o objetivo de obter ‘visão’ sobre como superar doenças, prática chamada incubatio.

• Ambiente controlado para recém-nascidos

HistóriaHistória

• Ambiente controlado para recém-nascidos prematuros.

• Mais antiga criada nos EUA, no final de 1950, como consequência do fechamento de plantas industriais na Batavia e em Nova Iorque.


• As instalações foram compradas e locadas para pequenas empresas iniciantes, que compartilhavam equipamentos e serviços, como secretaria, contabilidade, vendas, marketing e outros, reduzindo os custos operacionais das empresas e aumentando sua competitividade.

• Os programas de incubação surgiram

HistóriaHistória

• Os programas de incubação surgiram efetivamente no final de 1970 e ganharam força na década seguinte através do reconhecimento, pelas universidades e empresas, dos benefícios de se comercializar desenvolvimentos científicos e tecnológicos através de empresas start-ups.


• Década de 1980: O CNPq criou cinco fundações tecnológicas - Campina Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC),

• 1984: surgimento da primeira incubadora de empresas da América Latina, a Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec).

• Final de 1980: Outras três incubadoras em Campina Grande, Florianópolis e Rio de Janeiro.

História no BrasilHistória no Brasil

Grande, Florianópolis e Rio de Janeiro. • 1987: Seminário Internacional de Parques Tecnológicos

(RJ). • 1987: criação da ANPROTEC - Associação Nacional de

Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas, que representa as incubadoras de empresas e demais empreendimentos que utilizam o processo de incubação para gerar inovação no Brasil


História no BrasilHistória no Brasil

200

250

300

350

Número de Incubadoras

1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 0

50

100

150

200

Ano


• Incubadoras para o desenvolvimento econômico: desenvolvimento regional e a criação de negócios.

• Incubadoras de pesquisa (Pré-Incubadoras): espaços para efetuar a ‘prova do conceito’ (ou seja, verificar se uma determinada idéia pode virar um produto ou serviço comercial), encontrar parceiros, levantar recursos humanos e financeiros, e elaborar um PN.

• Incubadoras tecnológicas: foco no desenvolvimento de

Tipos de IncubadorasTipos de Incubadoras

• Incubadoras tecnológicas: foco no desenvolvimento de empresas de base tecnológica, a promoção do empreendedorismo e o estímulo à inovação.

• Incubadoras sociais: estimulam e apoiam o desenvolvimento, crescimento e continuidade de empresas que empregam pessoas com baixa empregabilidade, como pessoas com necessidades especiais, baixa qualificação, desempregados há muito tempo, imigrantes, asilados políticos e outras classes menos favorecidas.


• Com fins lucrativos: vendem os serviços da incubadora (condomínio) e na maioria das vezes recebem participação nos lucros, quotas ou ações das empresas residentes;

• Sem fins lucrativos: normalmente são incubadoras patrocinadas por órgãos públicos ou sem fins lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e

Tipos sob o Ponto de Vista dos Tipos sob o Ponto de Vista dos PatrocinadoresPatrocinadores

lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e taxa de mortalidade das novas empresas;

• Incubadoras universitárias: embora o principal objetivo das universidades seja o ensino, elas também podem contribuir substancialmente para a economia permitindo a proteção da propriedade intelectual e promovendo a criação de spin-offs e transferência de tecnologia.


Características das IncubadorasCaracterísticas das Incubadoras

Tipo Principais Fontes de Receita Objetivos Principais Foco Operacional

Com fins

lucrativos

Taxas, participação nos lucros, ações, quotas

Criar start-ups, gerar lucroNetworking e apoio à gestão

Sem fins

lucrativos

Taxas, fomento público e de instituições sem fins lucrativos

Criar start-ups, promover o empreendedorismo, suprir demandas e promover o

Condomíniolucrativos instituições sem fins lucrativos demandas e promover o

desenvolvimento local

UniversitáriaTaxas, fomento público e de instituições sem fins lucrativos

Criar start-ups, transferir tecnologia, gerar patentes, promover o empreendedorismo

Condomínio e coaching


• Motivação:– Crescente interesse em promover o empreendedorismo e

a inovação como ferramentas estratégicas para o desenvolvimento econômico;

– Crescente número de start-ups de base tecnológica;– Reestruturações econômicas e tributárias que

aumentaram a facilidade de crédito e reduziram os impostos de grupos específicos de empresas;

Incubadoras TecnológicasIncubadoras Tecnológicas

impostos de grupos específicos de empresas;– O surgimento de pólos e parques tecnológicos;– A necessidade de oferecer contrapartida aos crescentes

investimentos em infra-estrutura de ensino e pesquisa nas universidades brasileiras a partir da década de 1970; e

– A sedução do desenvolvimento de empresas de tecnologia.


• Fatores Relevantes:– Disponibilidade de capital intelectual;– Existência de redes de empresas, parceiros e

agências de fomento capazes de apoiar financeiramente, tecnologicamente e comercialmente as atividades de P&D;

– Infraestrutura de telecomunicações e transportes;


– Infraestrutura de telecomunicações e transportes;– Proximidade física de grandes centros e presença

local de instituições de ensino e pesquisa;– Possibilidade de integração com outras empresas de

base tecnológica;– Boas condições de acesso à informação; e– Perfil empresarial da comunidade local.


Tipo Papel

Instituições de ensino e pesquisa

• Gestão das incubadoras

• Fonte de conhecimento e atividades de ensino

• Formação de capital intelectual

• Contribuição no custeio e investimento

• Consultorias e assessorias

• Compartilhamento de recursos, como laboratórios, bibliotecas e equipamentos

• Contratação de serviços de empresas incubadas

• Ações de marketing e mercadológica



Empresas


• Fonte de conhecimento


• Consultorias e assessorias

• Contratação de serviços de empresas incubadas

• Disponibilização de equipamentos

• Ações de marketing e mercadológica

Governos



• Programas de acesso a capital de risco

• Fornecimento de benefícios, como tributos específicos e outros


• Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;

• Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e operacional;

• Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;

• São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação quanto em relação ao tempo

Melhores PráticasMelhores Práticas

selecionadas para incubação quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;

• Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de serviços personalizados;

• Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de negócios das empresas;


• Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;

• Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;

• Teem acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como comerciais, para

Melhores PráticasMelhores Práticas

Teem acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como comerciais, para alavancar as empresas residentes;

• Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa e desenvolvimento de cada empresa; e

• Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.


Aceleradoras de EmpresasAceleradoras de Empresas

http://en.wikipedia.org/wiki/Seed_accelerator

As aceleradoras são um tipo de incubadora com fins lucrativos e um processo de admissão aberto, que aceita pequenos grupos de empreendedores, fornecendo capital (funding), mentoria, treinamento e capital (funding), mentoria, treinamento e eventos por um período fixo de tempo (geralmente de 30 a 180 dias) em troca de quotas da empresa.


• Inscrição do projeto (ideia, empresa, produto, etc.)

• Seleção das startups

• Definição de projetos personalizados de aceleração de cada startup

Como FuncionaComo Funciona

Definição de projetos personalizados de aceleração de cada startup

• Processo de aceleração

• Avaliação de progresso

• Investimento


• Mentoria e capacitação em marketing, vendas, tecnologia, jurídico, finanças, pessoas, gestão e estratégia, etc.

• Validação do modelo de negócios

• Direcionamento da estratégia de

BenefíciosBenefícios

• Direcionamento da estratégia de bootstrapping x funding

• Visibilidade

• Aportes de capital, geralmente pequenos

• Facilidade e coaching para investimentos


• A primeira aceleradora de que se tem notícia é a Y Combinator, originada no Vale do Silício em 2005, seguida pela TechStars em 2006 e a Seedcamp em 2007.

HistóriaHistória


• Y Combinator

• TechStars

• DreamIt Ventures

• AngelPad

• TechNexus

• Tech Wildcatters

• The Brandery

• Capital Factory

Principais Aceleradoras no MundoPrincipais Aceleradoras no Mundo

• AngelPad

• LaunchPad

• Excelerate Labs

• Kicklabs

• 500 Startups

• Capital Factory

• ERA Accelerator

• LaunchBox Digital

• NYC Seed Start


Empreendedorismo

• Aceleradora

• Amazon Startups

• 21212

• Novos Negócios

• Acelerado de Impacto

• Startup MS

• Startup Farm

• Startup RN

• Supernova Aceleradora

• Instituto Quintessa

• BRAIN - Brasil Inovação

• NINHO - Desenvolvimento

Principais Aceleradoras no BrasilPrincipais Aceleradoras no Brasil

• Startup MS

• Intentio SA

• NIDUS Nusiness Accelerator

• J&B Emerging Enterprises

• CESAR.LABS

• Start Ocean

• NINHO - DesenvolvimentoEmpresarial

• Pipa Accelerator

• Project-A

• Experimental Adventure

• Pense Startup

• Papaya Ventures


Empreendedorismo

Aceleradora x IncubadoraAceleradora x Incubadora

Incubadora Aceleradora

Foco no produto Foco no empreendedor

Não aporta capital Aporta capital

Admissão competitiva Admissão altamente competitiva

Sob demanda Admite grupos de startups

451

Sob demanda Admite grupos de startups

Gestão pública Gestão privada

Prazo longo para graduação Prazo curto (definido) para graduação

Receita de taxas, aluguéis, fontes públicas, etc.

Receita por meio de venture


Tópico 12Tópico 12Captação de RecursosCaptação de Recursos








• Algumas Entidades de Apoio– Sebrae, Instituto Inovação, Brazil Innovators,

Endeavor

• Fomento Público– CNPq

– FAPs

SumárioSumário

– FAPs

– Finep

• Investidores– Capital Semente, Crowd Funding, Sweat Equity,

Anjos, Fundos, etc.

• O Pitch453Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

AlgumasAlgumas EntidadesEntidades de de ApoioApoio

SebraeSebrae, , InstitutoInstituto InovaçãoInovação, Brazil , Brazil Innovators, EndeavorInnovators, Endeavor

Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e

Pequenas Empresas.

• Promove programas de capacitação, estímulo ao associativismo, desenvolvimento territorial e acesso a mercados.

SEBRAESEBRAE

acesso a mercados.

• Trabalha pela redução da carga tributária e da burocracia para facilitar a abertura de mercados e ampliação de acesso ao crédito, à tecnologia e à inovação das micro e pequenas empresas.

455

www.sebrae.com.brLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• Capacitação: Cursos, seminários, palestras e oficinas

• Consultoria: Negócio Certo, Próprio, Sebrae mais, Sebraetec, Agentes Locais de Inovação (ALI), Programa Sebrae de Incubadoras de Empresas, Produção Agroecológica Integrada e Sustentável (PAIS), Via Design, Sebrae Itinerante, Consultorias

ServiçosServiços SebraeSebrae

(PAIS), Via Design, Sebrae Itinerante, Consultorias nos estados

• Informação técnica: Ideias de Negócios, Comece certo, Ponto de partida, Normas Técnicas para MPEs, Estudos e Pesquisas, Rádio Sebrae, Agência Sebrae de Notícias, TV Sebrae, Centro de Informação e Documentação (CDI)


• Promoção e acesso a mercados: Plano de marketing online, Bolsa de Negócios, Acesso a mercados, Internacionalização da Micro e Pequena Empresa, Canal do Fornecedor, Central de Negócios, Feira do Empreendedor, Comércio Brasil, Sebrae Franquias, Bússola Sebrae, Comércio Justo e Solidário, Fomenta, Estudos de Mercado, Rodada de Negócios

ServiçosServiços SebraeSebrae

Estudos de Mercado, Rodada de Negócios

• Acesso a serviços financeiros: Orientação pré e pós-crédito, Programa Meta, Projeto Orienta, Programa Empresa Viva, Seminários e Rodadas de Crédito, Convênios e parcerias, Meios eletrônicos de pagamento, Rede Ello Empreendedor, Cartão BNDES e Sebraetec, Cooperativismo de Crédito


Núcleo gerador de negócios inovadores com o papel de construir pontes para

a inovação.

• Aproxima atores, reduz distâncias, facilita

InstitutoInstituto InovaçãoInovação

• Aproxima atores, reduz distâncias, facilita interações, fortalece relacionamentos, educa, constroi e compartilha conhecimentos e experiências em prol da inovação.

• Ecossistema formado por várias empresas: Criatec, Inventta, Inseed, Startup Farm.

458

www.institutoinovacao.com.brLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

• O Programa Criatec foi criado em 2007, pelo BNDES, e é gerido pelo consórcio formado pela Antera Gestão de Recursos e o Instituto Inovação.

• Maior fundo de capital semente do Brasil, com orçamento de R$ 100 milhões e foco em oferecer

InstitutoInstituto InovaçãoInovação -- CRIATECCRIATEC

orçamento de R$ 100 milhões e foco em oferecer um adequado apoio gerencial para as MPEsinovadoras.

• Foram 36 investimentos em 4 anos, que agora estão em crescimento acelerado para serem desinvestidos nos próximos 6 anos.


• A INSEED é uma gestora de recursos de terceiros, cujos investimentos estão concentrados em empresas nascentes de base tecnológica, com perfil inovador e elevado potencial de crescimento.

InstitutoInstituto InovaçãoInovação -- INSEEDINSEED

potencial de crescimento.

• A estratégia da INSEED concentra-se no earlystage no segmento de Venture Capital. Significa que são avaliadas empresas com um receita anual que gira em torno de até R$20 milhões para aporte de capital.


• A Inventta é a consultoria especializada em inovação tecnológica do Grupo Instituto Inovação.

• Inventta é um acrônimo para: Inovação –Venture – Transferência de Tecnologia –

InstitutoInstituto InovaçãoInovação -- INVENTTAINVENTTA

Venture – Transferência de Tecnologia –Aceleração.

• Valores: expertise, conhecimento, e aprendizagem contínua.


• A Startup Farm é o maior programa de aceleração de negócios digitais do Brasil.

• Missão: ajudar a construir startups espetaculares, de forma inovadora, prática e vivencial.

• O Startup Farm visa potencializar o desenvolvimento dos novos negócios da Internet

InstitutoInstituto InovaçãoInovação –– STARTUP FARMSTARTUP FARM

desenvolvimento dos novos negócios da Internet brasileira por meio da criação e aceleração de startups digitais em um programa intensivo.

• Durante um mês, empreendedores desenvolvem suas ideias com ajuda de mentores experientes no mercado digital em espaços inspiradores, próprios para co-work.


• Brazil Innovators: Possui seis plataformas– AngelHours: partnership with Endeavor for investors to

network over happy hour

– Brazil Innovators Diaspora: Brazilian investors, techexecutives and entrepreneurs living in the Silicon Valley

– BRNewTech: monthly event for content, pitching andnetworking

Brazil InnovatorsBrazil Innovators

networking

– Silicon Valley in Brazil: programs such as GeeksonaPlane

– Startup Weekend: partner with Startup Weekend to help founders form teams and get startup up in 54 hours

– Techmission: startups from Brazil visiting Silicon Valley

http://www.brazilinnovators.com/


EndeavorEndeavor

464www.endeavor.org.brLeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

FomentoFomento PúblicoPúblico

CNPqCNPq, FAPs, , FAPs, FinepFinep

O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e

Tecnológico (CNPq) é uma agência do Ministério da Ciência e

O O CNPqCNPq –– www.cnpq.brwww.cnpq.br

do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) destinada ao

fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de

recursos humanos para a pesquisa no país.


• O Programa de Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas (RHAE) foi criado em 1987, com gestão do MCT e execução do CNPq.

• Fornece bolsas de Fomento Tecnológico

CNPqCNPq -- RHAERHAE

• Fornece bolsas de Fomento Tecnológico criadas para agregar pessoal altamente qualificado em atividades de P&D nas empresas, além de formar e capacitar recursos humanos que atuem em projetos de pesquisa aplicada ou de desenvolvimento tecnológico.


• A partir de 1997 passou a ser denominado Programa de Capacitação de Recursos Humanos para o Desenvolvimento Tecnológico.

• Ação com o objetivo de fomentar projetos

CNPqCNPq -- RHAERHAE

• Ação com o objetivo de fomentar projetos que estimulem a inserção de pesquisadores (mestres e doutores) nas micro, pequenas e médias empresas.


• Micro, pequenas e médias empresas brasileiras.

• Quem submete a proposta é o coordenador do projeto, que, obrigatoriamente, deve ser proprietário, sócio ou funcionário da

RHAE: RHAE: QuemQuem PodePode ParticiparParticipar

proprietário, sócio ou funcionário da empresa executora.

• Editais regulares.


• O projeto deve atender as características exigidas pelo edital e estar focado no trabalho que o pesquisador e sua equipe desenvolverão na empresa.

• O eventual desenvolvimento, ou melhoria, de

RHAE RHAE –– O O ProjetoProjeto e as e as BolsasBolsas

• O eventual desenvolvimento, ou melhoria, de um produto ou processo, aliado à possibilidade de inserção de pesquisadores em atividades de P&D dentro das empresas, sintetizam a ideia do programa.


• SET-A - Doutor na área de execução do projeto há no mínimo 5 (cinco) anos.

• SET-B - Doutor na área de execução do projeto há no mínimo 2 (dois) anos.

• SET-C - Doutor na área de execução do projeto.• SET-D - Mestre na área de execução do projeto há no

mínimo 5 (cinco) anos.SET-E - Mestre na área de execução do projeto há no

RHAE RHAE –– PerfilPerfil das das BolsasBolsas**

• SET-E - Mestre na área de execução do projeto há no mínimo 2 (dois) anos.

• SET-F - Mestre na área de execução do projeto.• SET-G - Profissional de nível superior com, no mínimo, 4

(quatro) anos de experiência comprovada.• SET-H - Profissional de nível médio com, no mínimo, 4

(quatro) anos de experiência comprovada.• SET-I - Aluno de nível superior.

474* Todos os níveis exigem comprovada experiência em atividades de PDILeandro Nunes de Castro - Empreendedorismo

Fixação e Capacitação de RecursosHumanos - Fundos Setoriais SET (1)

A 6.000,00

B 5.000,00

C 4.500,00

D 4.000,00

RHAE RHAE –– ValoresValores das das BolsasBolsas

Fixação e Capacitação de RecursosHumanos - Fundos Setoriais SET (1)

E 3.500,00

F 3.000,00

G 2.500,00

H 1.500,00

I 800,00

DOU: 09/07/2010


• Agências estaduais de fomento à pesquisa científica e tecnológica.

• Principais: FAPESP, FAPEMIG, FAPESB, FAPERJ, FAPESPA (PA), Fundação Araucária (PR), FAPERGS, FACEPE, FAPESQ (PB), FAPES,

FAPsFAPs

FAPERGS, FACEPE, FAPESQ (PB), FAPES, FAPEAM, FAPITEC/SE, FAPEAL, FAPEMAT, FAPEMS, FUNCAPE (CE)


• A FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo - é uma das principais agências de fomento à pesquisa científica e tecnológica do país.

• Com autonomia garantida por lei, a FAPESP está ligada à Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia do Governo do

A FAPESPA FAPESP

Econômico, Ciência e Tecnologia do Governo do Estado de São Paulo.

• Orçamento anual: 1% do total da receita tributária do Estado.

• Apoia a pesquisa e financia a investigação, o intercâmbio e a divulgação da ciência e da tecnologia produzida em São Paulo.


• PIPE: Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas.

• PITE: Pesquisa em Parceria para Inovação Tecnológica.

PAPI: Programa de Apoio à Propriedade

FAPESP FAPESP –– ProgramasProgramas parapara EmpresasEmpresas

• PAPI: Programa de Apoio à Propriedade Intelectual.

• PAPPE/PIPE-FASE III: Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas.


• O PITE destina-se a financiar projetos de pesquisa em instituições acadêmicas ou institutos de pesquisa, desenvolvidos em cooperação com pesquisadores de centros de pesquisa de empresas localizadas no Brasil ou no exterior e

PITE/FAPESPPITE/FAPESP

empresas localizadas no Brasil ou no exterior e co-financiados por estas. O Programa tem como objetivo intensificar o relacionamento entre universidades/institutos de pesquisa e empresas, por meio da realização de projetos de pesquisa cooperativos e co-financiados.


• O Programa de Apoio à Propriedade Intelectual (PAPI) foi criado em maio de 2000 para proteger a propriedade intelectual e licenciar os direitos sobre os resultados de pesquisas financiadas pela FAPESP.

PAPI/FAPESPPAPI/FAPESP

pesquisas financiadas pela FAPESP.

• Gerenciado pelo Núcleo de Patenteamento e Licenciamento de Tecnologia (Nuplitec), criado para dar apoio ao registro e licenciamento de direitos de propriedade intelectual.


• O Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas -PAPPE é uma iniciativa do MCT realizada pela FINEP em parceria com as FAPs, que busca financiar atividades de P&D de produtos e processos inovadores empreendidos por pesquisadores que atuem diretamente ou em

PAPPE/FAPESPPAPPE/FAPESP--FINEPFINEP

pesquisadores que atuem diretamente ou em cooperação com empresas de base tecnológica.

• A FINEP e a FAPESP financiam parcialmente os custos da FASE III, em que é feito o desenvolvimento da inovação tecnológica decorrente da execução do projeto financiado pela FAPESP.


• O PIPE foi criado em 1997 e destina-se a apoiar a execução de pesquisa científica e/ou tecnológica em pequenas empresas sediadas no Estado de São Paulo.

• Os projetos de pesquisa selecionados para

PIPE/FAPESPPIPE/FAPESP

• Os projetos de pesquisa selecionados para apoio no PIPE deverão ser desenvolvidos por pesquisadores que tenham vínculo empregatício com pequenas empresas ou que estejam associados a elas para sua realização.


• Apoiar a pesquisa em C&T como instrumento para promover a inovação tecnológica, o desenvolvimento empresarial e aumentar a competitividade das MPEs;

• Criar condições para incrementar a contribuição da pesquisa para o desenvolvimento econômico e social;

• Induzir o aumento do investimento privado em pesquisa tecnológica;

PIPE PIPE -- ObjetivosObjetivos

Induzir o aumento do investimento privado em pesquisa tecnológica;

• Possibilitar que MPEs se associem a pesquisadores em projetos de pesquisa visando a inovação tecnológica;

• Contribuir para a formação e o desenvolvimento de núcleos de desenvolvimento tecnológico nas MPEs e colocação de pesquisadores no mercado.


• FASE 1 - Análise de Viabilidade Técnico-Científica: 9 meses até R$ 125K;

• FASE 2 - Desenvolvimento da Proposta de Pesquisa: 24 meses até R$ 500K;

FASE 3 - Aplicação dos resultados visando a

PIPE PIPE -- FasesFases

• FASE 3 - Aplicação dos resultados visando a comercialização do produto ou processo que foi objeto da inovação criada a partir da pesquisa apoiada nas FASE 1 e/ou FASE 2.


• Material de Consumo

• Material Permanente

• Serviços de terceiros

• Despesas de transporte e diárias no país

PIPE PIPE –– ItensItens FinanciáveisFinanciáveis

• Despesas de transporte e diárias no país

• Recursos para participação, com apresentação de trabalho, em reuniões científicas

• Bolsas de pesquisa


• Para o 1º Ciclo de Análise: 1º de fevereiro;

• Para o 2º Ciclo de Análise: 03 de maio;

• Para o 3º Ciclo de Análise: 26 de julho;

• Para o 4º Ciclo de Análise: 11 de outubro.

PIPE PIPE –– ChamadasChamadas e e PrazosPrazos

• Para o 4º Ciclo de Análise: 11 de outubro.

• Tempo médio de análise: 120 dias

• Infos on-line: www.fapesp.br


Missão: Promover o desenvolvimento econômico e

social do Brasil por meio do fomento público à

Ciência, Tecnologia e Inovação em empresas,

universidades, institutos tecnológicos e outras

instituições públicas ou privadas.

FINEP FINEP –– www.finep.gov.brwww.finep.gov.br

instituições públicas ou privadas.

Visão: Transformar o Brasil por meio da inovação.

Perfil de Atuação: Atuar em toda a cadeia da

inovação, com foco em ações estratégicas,

estruturantes e de impacto para o

desenvolvimento sustentável do Brasil.


• O programa Prime - Primeira Empresa Inovadora entrou em operação no início de 2009.

• Seu objetivo é criar condições financeiras favoráveis para que um conjunto significativo de empresas nascentes de alto valor agregado possa consolidar com sucesso a fase inicial de desenvolvimento dos seus empreendimentos.

O O ProgramaPrograma PrimePrime

consolidar com sucesso a fase inicial de desenvolvimento dos seus empreendimentos.

• O Prime apoia a empresa nesta fase crítica de nascimento, possibilitando aos empreendedores dedicar-se integralmente ao desenvolvimento dos produtos e processos inovadores originais e à construção de uma estratégia vencedora de inserção no mercado.


• Subvenção Econômica de R$120 mil para custear RH qualificados e serviços de consultoria especializada em estudos de mercado, serviços jurídico, financeiro, certificação e custos, entre outros, durante 12 meses.

• As empresas que atingirem as metas estabelecidas nos planos de negócios poderão

Kit PrimeKit Prime

estabelecidas nos planos de negócios poderão candidatar-se a um empréstimo do Programa Juro Zero.

• As empresas beneficiárias do Prime também poderão ser alavancadas por outros programas da FINEP, em especial o programa INOVAR Semente.


InvestidoresInvestidores

Capital Capital SementeSemente, , CrowdfundingCrowdfunding, , AnjosAnjos, , FundosFundos, Venture Capital, etc., Venture Capital, etc.

CicloCiclo de de InvestimentoInvestimento de de umauma StartupStartup

491http://en.wikipedia.org/wiki/File:Startup_financing_cycle.svg


• Tipicamente usado para cobrir despesasoperacionais iniciais, como pesquisa de mercadoe desenvolvimento do produto.

• Os investidores podem ser os própriosempreendedores (poupança, empréstimos, etc.), familiares, amigos, anjos, VCs, etc.

Capital Capital SementeSemente

empreendedores (poupança, empréstimos, etc.), familiares, amigos, anjos, VCs, etc.

• Geralmente < R$ 100.000,00

• Distingue do VC por envolver substancialmentemenos recursos, complexidade contratual e estrutura corporativa, mas envolve maior risco.


• Comportamento coletivo feito por pessoasque doam dinheiro e outros recursos, geralmente via Internet, para apoiariniciativas de terceiros (pessoas ouorganizações) .

CrowdfundingCrowdfunding

organizações) .

• Pode ocorrer com diversos propósitos: ajudarsituações de desastres; jornalismo; apoio a artistas, fans, políticos, etc.; apoio a empresas; criar software livre, etc.


• “Sweat equity” é um termo que se refere a contribuição de um parceiro a um projeto naforma de esforço ou trabalho, o que é diferente do equity financeiro, que é umacontribuição na forma de capital.

Sweat EquitySweat Equity

contribuição na forma de capital.

• Os parceiros recebem “stock options”, tornando-se sócios da empresa e recebemsalários menores que os de mercado(incluindo nenhum salário).


• O Investimento-Anjo é originário dos EUA, aonde é conhecido como Angel Investor ou Business Angel.

• Investimento que apresenta as seguintes características:– Pessoa física (que pode investir através de uma PJ, mas

com recursos e trabalho próprios).

– Investe em empresas nascentes (startups),

InvestidorInvestidor AnjoAnjo**

– Investe em empresas nascentes (startups), exclusivamente para aporte da empresa (cash-in).

– Tem normalmente uma participação minoritária.

– Não tem posição executiva na empresa, mas apoia o empreendedor com conhecimento, experiência e relacionamento, além dos recursos financeiros. O que é conhecido como smart-money.

495

* Fonte primária de informação: www.anjosdobrasil.net


• Inovação

• Mercado potencial significativo

• Elevado potencial de crescimento e rentabilidade (> 50% a.a.)

RequisitosRequisitos parapara o o NegócioNegócio

rentabilidade (> 50% a.a.)

• Manutenção de diferencial competitivo

• Necessidade moderada de investimento(< R$ 1 mi)


• Demonstrar profundo conhecimento sobre o seu negócio, o seu mercado e sobre a aceitação do mesmo por clientes potenciais.

• Estar pronto para:

Apresentar um pitch

RequisitosRequisitos parapara o o EmpreendedorEmpreendedor

– Apresentar um pitch

– Apresentar um sumário executivo de 1 a 2 páginas

– Se possível, apresentar um plano de negócios


O O PitchPitch

Conceitos e ModelosConceitos e Modelos

É um breve resumo usado para rapidamente e simplificadamente definir uma pessoa, profissão, produto, serviço, organização ou evento e sua proposição de valor. O termo vem do inglês "elevator pitch" e reflete a ideia de que deve ser possível apresentá-lo durante uma

O Que éO Que é

que deve ser possível apresentá-lo durante uma viagem de elevador, ou seja, em poucos segundos.

• Geralmente é usado por empreendedores para apresentar uma ideia a um investidor com o objetivo de receber investimento.


• Oportunidade: Que problema seu produto/serviço resolve?

• Mercado: Quem são seus clientes?

• Solução Proposta: Como você resolve este problema?

ConteúdoConteúdo

Solução Proposta: Como você resolve este problema?

• Diferenciais: Por que você é diferente (melhor)?

• Objetivos: O que você deseja com o Pitch(investimento, visibilidade, etc.)?


– Harvard Business School http://bit.ly/dy8fsa

– Anjos do Brasil http://bit.ly/ZbBeOs

– Diversos do Slideshare:http://bit.ly/RXkZS8

http://slidesha.re/1mP6yw

Ferramentas, Modelos e TutoriaisFerramentas, Modelos e Tutoriais

http://slidesha.re/93Innz

http://slidesha.re/9VJiyy

http://slidesha.re/ApqfPK

http://slidesha.re/RxDoRe

http://slidesha.re/eMaBU

http://slidesha.re/9l7elt


Tópico 13Tópico 13Sobre Sociedade*Sobre Sociedade*Leandro Leandro NunesNunes de Castrode CastroLeandro Leandro NunesNunes de Castrode [email protected]@mackenzie.br






F. Dolabela, “O Segredo de Luísa”, Sextante, 1999. + Matéria da Revista PEGN


• A sociedade entre empreendedores, apesar de muitas vezes difícil, é importante para o sucesso de um negócio, pois permite a complementação de habilidades, o compartilhamento de ideias, a minimização

A Importância da SociedadeA Importância da Sociedade

compartilhamento de ideias, a minimização de riscos, etc.

• Há muitos investidores, inclusive, que declinam investimentos em empresas com empreendedores individuais.


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Por isso...Por isso...


AvalieAvalie

• Formação:

– Nível educacional, interesses, informações, etc.

• Confiança:

– Valores, objetivos pessoais


• Necessidades semelhantes:

– Padrões de vida, ambições de renda e consumo

• Visões compartilhadas:

– Sucessões familiares, objetivos para o negócio


AvalieAvalie

• Valores:– Conceitos sobre honestidade, relação com

clientes, funcionários e fornecedores, ética, etc.

• Complementaridade:– Perfis complementares permitem atuar em áreas

distintas


distintas

• Bom Contrato Social:– Planeje com cuidado as participações, capital

social, saídas, etc.

• Comunicação:– Converse, troque informações, compartilhe


Enfim Sócios*Enfim Sócios*

Casais já têm muitos papéis: pais, Casais já têm muitos papéis: pais, namorados, gestores do patrimônio, etc.namorados, gestores do patrimônio, etc.

507Image: Ambro / photostock / FreeDigitalPhotos.net

* http://glo.bo/viCbqO #PEGN

Somando uma sociedade o desafio fica Somando uma sociedade o desafio fica ainda maior!ainda maior!


Enfim Sócios*Enfim Sócios*

•• Não confunda o ambiente de trabalho com o Não confunda o ambiente de trabalho com o ambiente doméstico. ambiente doméstico.

•• Não leve os conflitos profissionais para o Não leve os conflitos profissionais para o campo pessoal. campo pessoal.

Preserve o seu lar. Preserve o seu lar.

508Image: Ambro / photostock / FreeDigitalPhotos.net

* http://glo.bo/viCbqO #PEGN

•• Preserve o seu lar. Preserve o seu lar.

•• Dê atenção aos seus filhos. Dê atenção aos seus filhos.

•• Na vida e nos negócios, vocês formam um Na vida e nos negócios, vocês formam um time. time.


2013: empreendedorismo: slides do curso

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