1. GIULIA MALLONEIL SECONDO WELFARE IN ITALIA: ESPERIENZEDI WELFARE AZIENDALE A CONFRONTOCentro Einaudi 2WEL, Percorsi di secondo welfareIn partnership conANIA, Compagnia di San Paolo, Fondazione Cariplo, Fondazione con il Sud,Luxottica, KME Group e Corriere della SeraWorking Paper-2WEL n. 3 2013

2. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-79212 2013 Giulia Mallone e 2WEL Centro EinaudiGiulia Mallone si laureata in Scienze internazionali e istituzioni europee pressolUniversit degli Studi di Milano, e ha conseguito la laurea magistrale in Econo-mics and Political Science (MA) presso la stessa Universit con una tesi sulle espe-rienze di welfare aziendale e territoriale in Italia dal titolo Beyond the Welfare State:Occupational Welfare in Italy. Dallaprile 2011 fa parte del gruppo di ricerca del pro-getto Percorsi di secondo welfare; da ottobre 2012 iscritta al programma di dot-torato di ricerca in Labour Studies presso la Graduate School in Social and Poli-tical Sciences dellUniversit degli Studi di Milano. Ha pubblicato recentementeIl welfare aziendale in Italia: una risposta ai nuovi bisogni sociali? (in M. Bray e M. Gra-nata, a cura di, Leconomia sociale: una risposta alla crisi, 2012), Secondo welfare e imprese:quali prospettive? (con F. Maino, in La rivista delle politiche sociali, 2012, n. 3) eRise in Occupational Welfare Benefit Schemes (con F. Maino, in European IndustrialRelations Observatory On-line, febbraio 2012).e-mail: giuliamallone@gmail.comIl progetto Percorsi di secondo welfare, diretto da Franca Maino (Dipartimentodi Scienze Sociali e Politiche, Universit di Milano) con la supervisione scientificadi Maurizio Ferrera (Centro Einaudi e Universit di Milano), realizzato dalCentro Einaudi in partnership con ANIA, Compagnia di San Paolo, FondazioneCariplo, Fondazione con il Sud, Luxottica, KME Group e Corriere della Sera.Avviato nel maggio 2011 con lobiettivo di ampliare e approfondire il dibattito sul-le trasformazioni dello stato sociale in Italia, il progetto guarda in particolare allemisure e alle iniziative cosiddette di secondo welfare (realizzate cio da soggettiprivati: imprese, fondazioni, associazioni, enti del terzo settore). Lattivit co-struita a partire da una raccolta sistematica di dati volta a caratterizzare e monitora-re le esperienze in corso. Ricognizione e analisi dellesistente sono infatti essenzialiper promuovere valutazioni dimpatto capaci di fornire uno stimolo non solo aldibattito ma alla concreta promozione del secondo welfare.Nellautunno 2011 stato aperto un sito web www.secondowelfare.it , raggiun-gibile anche dal sito www.centroeinaudi.it. attiva una newsletter informativa e,dalla fine del 2012, viene pubblicata una serie di Working Papers. Un rapporto finalesar realizzato nella primavera del 2013.2WEL, Percorsi di secondo welfare Centro EinaudiVia Ponza 4 10121 Torinotelefono +39 011 5591611 e-mail: segreteria@centroeinaudi.itwww.centroeinaudi.it

3. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 3INDICEIL SECONDO WELFARE IN ITALIA: ESPERIENZEDI WELFARE AZIENDALE A CONFRONTO 51. Introduzione 52. La crisi del welfare state tradizionale e il secondo welfare 53. Le imprese nel secondo welfare 64. Il ruolo degli attori nel cambiamento istituzionale 85. Il welfare aziendale in Italia: casi a confronto5.1. Luxottica5.2. KME5.3. SEA Aeroporti Milano5.4. ATM Azienda Trasporti Milanesi10101112126. Lanalisi dei processi: il ruolo degli attori nel cambiamento istituzionale 137. Interessi, istituzioni, idee: lo schema interpretativo 178. Riflessioni conclusive 19Riferimenti bibliografici 20PAROLE CHIAVEwelfare, secondo welfare, welfare aziendale, PMI, governi locali,conciliazione famiglia-lavoro

4. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-79214ABSTRACTIL SECONDO WELFARE IN ITALIA: ESPERIENZEDI WELFARE AZIENDALE A CONFRONTOI sistemi di welfare dei paesi europei sono stati sottoposti, a partire dagli anni Set-tanta, a una serie di pressioni di carattere economico e sociale che ne hanno dram-maticamente minato i presupposti e le prospettive di medio e lungo periodo. LIta-lia, insieme agli Stati dellEuropa meridionale, presenta ancora oggi un sistema diwelfare disfunzionale in termini di distribuzione dei costi per aree di intervento ecategorie di beneficiari. in questo contesto che si sviluppa il dibattito sul secon-do welfare, un welfare privato che non si sostituisce allo stato sociale ma ne inte-gra i servizi cercando un incastro virtuoso. Un ruolo importante nello sviluppodel secondo welfare occupato da aziende e parti sociali. Se i progetti di welfareaziendale su base territoriale iniziano a essere studiati e implementati per dare lapossibilit alle PMI di offrire servizi di welfare ai propri dipendenti, le esperienzepi diffuse e consolidate sono quelle portate avanti allinterno delle grandi imprese.Lanalisi empirica si concentra proprio sulle grandi realt aziendali, cercando da unlato di mappare i benefit pi utilizzati e identificare le aree invece scoperte, dal-laltro di ricostruire i processi che favoriscono il cambiamento attraverso lo studiodel comportamento degli attori coinvolti. Le conclusioni prestano infine particola-re attenzione alle dinamiche che guidano il cambiamento, evidenziando come lediverse combinazioni di fattori scatenanti e facilitanti portino a risultati pi o menosoddisfacenti in termini di assetto e governance dei sistemi.

5. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 5IL SECONDO WELFARE IN ITALIA: ESPERIENZEDI WELFARE AZIENDALE A CONFRONTO1. INTRODUZIONELa necessit di ricalibrare il welfare state pubblico, resa ancor pi impellente dal-la recente crisi economica, spinge i governi europei a implementare politiche dicontenimento dei costi che si scontrano drammaticamente con laumento deibisogni sociali della popolazione. In questo contesto, altri soggetti hanno fatto ilproprio ingresso nellarena del welfare per contribuire con risorse economiche,ma anche organizzative e relazionali allintegrazione dei servizi lasciati scopertidallo Stato che si ritira. Un dibattito, quello sul secondo welfare, che marca conforza la distinzione tra privatizzazione dei servizi e costruzione di un nuovo siste-ma di governance in grado di coinvolgere al tempo stesso attori pubblici e privati.Tra i soggetti del secondo welfare spicca, per capacit finanziarie e gestionali, ilmondo imprenditoriale, attraverso lofferta di welfare aziendale per i lavoratori.Questo paper, che prende in considerazione quattro casi di grandi imprese italianeche hanno introdotto sistemi di benefit per i dipendenti, finalizzato a compren-dere le dinamiche e i diversi ruoli degli attori coinvolti nellimplementazione deiprogrammi di welfare aziendale. Grazie alla ricostruzione dei processi aziendali chehanno portato al cambiamento svolta attraverso numerose interviste con rappre-sentanti sindacali e datoriali possibile individuare una serie di fattori che divolta in volta causano, influenzano, e talvolta impediscono il cambiamento istitu-zionale.2. LA CRISI DEL WELFARE STATE TRADIZIONALE E IL SECONDO WELFAREDopo la grande espansione del welfare state nei paesi europei, iniziata con la finedella seconda guerra mondiale e alimentata dalla straordinaria crescita economicadi quegli anni, la crisi energetica degli anni Settanta ha segnato linizio del periodoche Paul Pierson (2001) ha definito dellausterit permanente. Una fase caratte-rizzata dalla necessit di contenere la spesa pubblica, ma allo stesso tempo dal-lemergere di nuovi rischi sociali derivanti da profondi cambiamenti culturali, de-mografici ed economici. I governi europei hanno dovuto esercitarsi in quella che

6. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-79216Maurizio Ferrera e Anton Hemerijck (2003) hanno chiamato la ricalibratura deipropri sistemi di welfare, senza per compromettere la relazione con gli elettori.Mentre alcuni, primi tra tutti i paesi nordici, sono riusciti a combinare politicherigorose con un welfare generoso e di stampo universalistico, altri, tra cui lItalia,stanno ancora cercando di correggere gli squilibri di un sistema di protezionesociale disfunzionale in termini di copertura e ripartizione della spesa per settori(Ferrera 2010a).La crisi che dal 2008 ha colpito duramente le economie europee ha poi contribuitoallespansione dei nuovi rischi sociali (Greve 2012). Basti considerare che il tasso didisoccupazione al 10,8 per cento in Italia raggiunge tra le donne il 12 per centoe per i giovani addirittura il 35,9 per cento (fonte: Istat, dati giugno e marzo 2012),testimoniando come queste categorie siano svantaggiate e sottotutelate nel mondodel lavoro, a fronte di una popolazione anziana che cresce pi che nel resto dEu-ropa. Secondo lEurostat gli ultraottantenni che nel 2030 saranno in Italia l8 percento della popolazione, contro una media europea del 6,5 per cento gi ogginecessitano di cure mediche che non sempre riescono a ottenere a causa dei costi,della mancanza di strutture facilmente accessibili e delle lunghe liste di attesa (da-tabase EU-SILC). in questo panorama che si sviluppata, sui quotidiani e neldibattito pubblico, lidea di un secondo welfare alimentato dalla cooperazione deidiversi soggetti, pubblici e privati, che vivono e operano sul territorio e nelle co-munit locali. Contributi come quelli pubblicati sul Corriere della Sera a firmadi Dario Di Vico (2010a, 2010b) e di Maurizio Ferrera (2010b, 2012) hanno datoinizio alla riflessione circa lopportunit di promuovere un nuovo welfare mix carat-terizzato dallingresso di attori privati come fondazioni, volontariato, sindacati,associazioni datoriali, assicurazioni, cooperative e aziende nellarena del welfare1.Mezzi aggiuntivi che possono, in partnership con gli enti locali e attraverso unforte radicamento territoriale, contribuire a dare risposte a nuovi e vecchi bisogni,specialmente di fronte allarretramento del welfare state pubblico (Ferrera e Maino2012).3. LE IMPRESE NEL SECONDO WELFARETra i protagonisti del secondo welfare un ruolo importante pu essere rivestitodalle imprese, che hanno potenzialit in termini di risorse economiche e organizza-tive per implementare quelle politiche aziendali a favore della sostenibilit socialee ambientale che rientrano oggi nellampio concetto di corporate social responsibility(European Commission 2001).Il welfare aziendale generalmente inteso come linsieme di benefit e servizi, for-niti dallazienda ai propri dipendenti al fine di migliorarne la vita privata e lavorati-1 Per approfondire i concetti di welfare mix e privatizzazione del welfare cfr. Ascoli e Ranci (2002).

7. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 7va, che vanno dal sostegno al reddito familiare, allo studio e alla genitorialit, allatutela della salute, fino a proposte per il tempo libero e agevolazioni di caratterecommerciale2. Spazio crescente allinterno delle aziende, ma anche nelle ammini-strazioni pubbliche, occupato dalla sfera del work-life balance3. Le politiche diconciliazione dei tempi di vita e di lavoro questione che colpisce drammatica-mente le donne italiane iniziano ad acquisire rilevanza allinterno del dibattitopubblico. Le lavoratrici, divise tra lavoro e compiti di cura dei figli e semprepi spesso dei genitori anziani, si trovano ancora troppo frequentemente costret-te a rinunciare al posto di lavoro a causa della mancanza di unofferta adeguata diservizi4.Tanti sono gli studiosi che, da Richard Titmuss (1958) in poi, hanno ipotizzato glieffetti perversi dellespansione del welfare occupazionale, che copre cio i lavo-ratori sulla base del settore industriale di appartenenza. Misure di welfare offertead alcuni in virt dello status professionale possono infatti favorire lo sviluppo diun welfare state pubblico residuale destinato solo agli indigenti, e aumentare cosquella frammentazione sociale tra insiders e outsiders che in Italia gi accentuata.Proprio per questo necessario che liniziativa privata in campo sociale sia effica-cemente inserita in un quadro normativo che consenta quello che Ferrera (2005)chiamerebbe lincastro virtuoso delle diverse soluzioni allinterno di un modellodi governance multi-attore e multilivello, che non pu tuttavia fare a meno della par-tecipazione del pubblico come supervisore, coordinatore e regolatore. Elementocentrale per la diffusione del welfare aziendale sono infatti le politiche fiscali: gliarticoli 51 e 100 del Testo unico delle imposte sui redditi dispongono sgravi e age-volazioni che rendono lofferta di beni e servizi da parte del datore di lavoro piconveniente del tradizionale aumento in busta paga. In aggiunta al ruolo dello Sta-to, il coinvolgimento delle parti sociali necessario per la diffusione di una nuovaidea di welfare e servizi alla famiglia come legittima integrazione del salario, spe-cialmente in questo momento di grave crisi finanziaria. Lintervento dei rappre-sentanti dei lavoratori conferisce legittimit al sistema, ed garanzia di continuitrispetto a quelle che erano, nella tradizione industriale italiana, politiche aziendaliconcepite pi spesso come dono di stampo paternalistico5. Pratiche che in passa-to erano riconducibili alla volont della propriet di fidelizzare i dipendenti spes-so nel tentativo di addolcire le maestranze pi combattive di fronte a processidi riorganizzazione del lavoro sono entrate oggi nella contrattazione collettiva eaziendale. Tra le diverse formule adottate, la crisi ha favorito lo sviluppo di solu-zioni parzialmente autofinanziate, che coinvolgono i dipendenti in prima perso-2 Per una definizione di welfare aziendale si vedano anche Titmuss (1958) e Greve (2007).3 Per approfondire il tema della conciliazione famiglia-lavoro in Italia si rimanda a Graziano e Mada-ma (2011).4 La rilevanza del tema della conciliazione a livello nazionale stata recentemente dimostrata dal-lapprovazione da parte del Consiglio dei Ministri del Piano nazionale per la famiglia. Il piano costituisceun primo tentativo di fornire linee di indirizzo omogenee in merito alle politiche familiari ispirato allenumerose iniziative dellUnione Europea nel segno della valorizzazione della famiglia (Canale 2012; Vi-sentini 2012; Gatti, Omodei e Papetti 2012).5 Per approfondire il fenomeno del paternalismo industriale in Italia si rimanda ad Amatori (1980) eBenenati (1993, 1999).

8. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-79218na nel raggiungimento di livelli di produttivit, cui sono associati bonus in welfa-re come convenzioni e voucher per prestazioni mediche e socio-sanitarie di assi-stenza a minori, anziani e disabili, nonch sostegno al reddito familiare sotto formadi polizze assicurative e rimborsi scolastici. La conversione del premio di risultatoin beni e servizi incentiva da un lato il coinvolgimento attivo dei lavoratori nel rag-giungimento di determinati obiettivi aziendali, dallaltro sfrutta le agevolazioni for-nite dalla normativa fiscale.Lo sviluppo del welfare aziendale , in ultima analisi, il risultato dellinterazione didiversi attori primi tra tutti imprese, istituzioni e parti sociali allinterno didinamiche spesso complesse e in un panorama di relazioni industriali non semprefertile per lo sviluppo di strumenti di welfare alternativi.4. IL RUOLO DEGLI ATTORI NEL CAMBIAMENTO ISTITUZIONALELa letteratura accademica che studia la relazione tra le preferenze degli attori eco-nomici e sociali e i processi di policy-making ha evidenziato lesistenza di diversedinamiche da cui dipendono diversi risultati in termini di policy e ha mostratolinfluenza di una molteplicit di stakeholders, ciascuno dei quali portatore di pro-pri interessi e preferenze, che possono collaborare o confrontarsi nellarena delwelfare.Iniziativa e influenza dei soggetti e dei gruppi di interesse sono state ampiamenteconsiderate nel tentativo di spiegare i processi di espansione e retrenchment del wel-fare state. Secondo Paul Pierson (1994, 2001) lespansione del welfare state hagenerato nuovi gruppi di interesse, come i beneficiari e i dipendenti pubblici, chegiocano un ruolo cruciale nello scoraggiare i tagli al welfare, indipendentementedal fatto che vengano suggeriti da esponenti di destra o di sinistra. Il neoistituzio-nalismo propone infatti lidea che il cambiamento istituzionale sia path-dependent, ecio influenzato dalleredit delle istituzioni gi esistenti. Le scelte passate incidonoquindi sulle decisioni presenti e future proprio perch il funzionamento del cicloelettorale e la tendenza alla mobilitazione dei gruppi interessati inducono i politicia valutazioni di breve periodo.Altri autori hanno spiegato la centralit delle divisioni politiche e ideologiche (Al-lan e Scruggs 2004, Korpi e Palme 2003). La teoria delle risorse di potere legge lepolitiche di welfare come unarena di conflitto tra gruppi legati a diverse tradizionipolitiche e di classe, ponendo laccento sul ruolo determinante della coscienza ope-raia e sindacale nello sviluppo del welfare state (Korpi 2006). Lapproccio employer-centered si concentra al contrario sul contributo politico degli imprenditori nellaformazione del welfare state, erroneamente ignorato per focalizzarsi esclusivamen-te sulle interazioni tra Stato e sindacato come se ci trovassimo in un mondo im-maginato senza aziende (Mares 1997, 300). E anche laddove gli interessi delle

9. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 9imprese siano stati presi in considerazione, si trattato di affermare a priori lav-versione degli imprenditori per qualsiasi sviluppo nel campo della protezionesociale (Mares 2003). importante invece ricordare che linfluenza dei compor-tamenti e delle preferenze del settore produttivo sulle scelte politiche come adesempio negli studi sulla dipendenza strutturale dello Stato dal capitale stata inpi occasioni riscontrata (Swank 1992, Przeworski e Wallerstein 1988).Alcuni studiosi hanno infine interpretato un dato assetto politico ed economicocome il risultato degli interessi che hanno prevalso in quella specifica circostanza,delle istituzioni preesistenti, del potere generativo delle idee allinterno dei rapportitra gli attori coinvolti (cfr. Hall 1997, Kaelberer 2002, Horowitz e Heo 2001). Seda un lato la letteratura sulla formazione del welfare state non ha affrontato ade-guatamente il ruolo del mondo imprenditoriale, lapproccio employer-centered non si soffermato sulla natura del coinvolgimento imprenditoriale, omettendo ad esem-pio di distinguere il consenso dalliniziativa. Le tre i interessi, istituzioni, idee possono invece contribuire allanalisi del cambiamento istituzionale inteso comeprodotto dellinterazione fra le tre dimensioni comunicanti. Lanalisi empirica deiquattro casi scelti si presta a questa ultima interpretazione, e sembra confermarelidea del cambiamento istituzionale come prodotto di fattori scatenanti e incenti-vanti. Questi possono essere identificati proprio negli interessi, intesi come necessite strategie aziendali, nelle istituzioni, definite come leredit delle strutture preesi-stenti, e nelle idee, che si diffondono e che variano in base al clima aziendale e allediverse influenze culturali presenti. La figura 1 presenta lo schema interpretativoelaborato per lanalisi dei processi di creazione e modernizzazione dei sistemi diwelfare aziendale.Figura 1 Interessi, istituzioni, idee: uno schema interpretativoLo schema evidenzia come il cambiamento, il cui elemento scatenante costituitodagli interessi degli imprenditori, sia agevolato e al tempo stesso condizionato nelrisultato finale dallesistenza di istituzioni preesistenti, e spinto infine dalla presen-za di diverse influenze culturali. La parte conclusiva della ricerca cercher di appli-care linterpretazione offerta ai quattro casi trattati.

10. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-7921105. IL WELFARE AZIENDALE IN ITALIA: CASI A CONFRONTOLanalisi empirica si basa sullesperienza di quattro grandi imprese italiane al fine diricostruire i processi di costituzione e rinnovamento dei rispettivi sistemi di wel-fare aziendale alla luce delle interazioni tra i diversi attori coinvolti nonch di de-scrivere e valutare i risultati finali in termini di nuovi assetti di governance. MentreLuxottica e KME sono imprese private accomunate dallinfluenza paternalistica edalla predominanza del ruolo dellimprenditore, ATM e SEA nascono come azien-de pubbliche per la fornitura di servizi alla cittadinanza e condividono la tradizionedi welfare bilaterale e di coinvolgimento sindacale.5.1. LuxotticaUno dei primi esempi di offerta di welfare collegata ai risultati aziendali costituitodallormai famosissimo pacchetto welfare destinato ai dipendenti del gruppoLuxottica. A differenza dei pi tradizionali sistemi di benefit modulati in basealla posizione ricoperta e per lo pi destinati ai ruoli dirigenziali il welfare azien-dale di Luxottica nasce dalla volont di integrare i salari pi bassi coprendo i biso-gni primari delle famiglie di operai e impiegati. Il pacchetto che comprende ilcarrello della spesa, la polizza di assicurazione sanitaria, il rimborso dei libri ditesto e diverse borse di studio elaborato allinterno di un Comitato di Gover-nance composto in misura paritetica da azienda e parti sindacali, e le risorse a di-sposizione sono stabilite sulla base di un indicatore collegato allaumento dellaqualit nella produzione. Lindice di qualit concordato dai membri del Comitatodi Governance conferma il successo delliniziativa: dallintroduzione del sistema diwelfare aziendale nel 2009 a oggi la qualit della produzione ha continuato a mi-gliorare attraverso riduzione degli scarti, minore assenteismo e maggiore attenzio-ne allefficienza dei processi6.Lultimo contratto integrativo aziendale, firmato il 17 ottobre 2011, presenta poinuove misure di work-life balance per i dipendenti degli stabilimenti produttivi: labanca ore, il permesso di paternit retribuito fino a cinque giorni, pi flessibilitnella gestione della presenza e part-time. Il job sharing familiare prevede poi per ilconiuge e i figli la possibilit di sostituire il dipendente per un periodo, cos dapermettergli di assentarsi per studio, lavoro stagionale o motivi di salute e persona-li senza sacrificare la capacit reddituale del nucleo familiare. Il contratto rilevalesigenza di migliorare ulteriormente la performance aziendale con pi innovazio-ne, attenzione ai processi, flessibilit nella turnistica. evidente la volont del ma-nagement di dare qualcosa in cambio ai propri dipendenti di fronte alla richiestadi una significativa riorganizzazione del ciclo produttivo, e di alimentare quel climacostruttivo tra azienda e rappresentanti dei lavoratori che da tempo caratterizza lerelazioni industriali del gruppo Luxottica. Si tratta di una strategia lungimirante ditrasformazione dellapproccio paternalistico in un sistema condiviso, che favorisca6 Per approfondire il funzionamento e i risultati del programma welfare di Luxottica si rimanda aSalomoni (2011) e Mallone (2011, 2012).

11. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 11il coinvolgimento attivo della forza lavoro al raggiungimento dei risultati e facciapercepire i cambiamenti in atto come legittimi anzich imposti unilateralmente. Seda un lato linclusione del welfare in un accordo sindacale vincola lazienda allim-pegno preso ben pi che nel caso di iniziativa unilaterale, dallaltro la condivisionecon i rappresentanti dei lavoratori necessaria perch questi ultimi recepiscano itermini della contrattazione come frutto di negoziazione: un elemento essenzialeper limpresa quando lintroduzione di welfare aziendale accompagnata, o addi-rittura causata, dallimplementazione di misure di ristrutturazione aziendale.5.2. KMEUna situazione molto diversa per condizioni e risultati raggiunti quella di KME,azienda fondata con il nome di SMI nel 1886. Gli stabilimenti dellantica SocietMetallurgica Italiana sono tuttora considerati tra gli esempi pi riusciti del feno-meno dei paesi-fabbrica, insediamenti produttivi attrezzati, per volont dellapropriet, a fornire tutti i servizi necessari alla vita dei dipendenti e delle loro fami-glie. Ancora oggi a Campo Tizzoro, piccolo centro in provincia di Pistoia, si tro-vano le strutture che ospitavano le scuole, i luoghi ricreativi, i servizi sanitari e leabitazioni per i dipendenti fatti costruire dai proprietari, allepoca la famiglia Or-lando.Lantica tradizione paternalistica della citt-fabbrica costituisce una solida base dipartenza per lammodernamento del sistema di welfare aziendale, trascurato negliultimi decenni a seguito della diffusione dei servizi sul territorio e della facilit de-gli spostamenti. stato con larrivo di Enzo Manes, a capo del gruppo KME daiprimi anni Duemila, che si concretizzata lintenzione di utilizzare quellereditdi attenzione alle persone. Lapertura di Dynamo Camp un campo estivo perbambini affetti da patologie gravi e croniche sorto allinterno di una vecchia fab-brica del gruppo, e per la cui realizzazione le strutture di KME sono state impe-gnate per circa un anno fornendo costante supporto finanziario, logistico e ammi-nistrativo ha costituito il primo passo. Dynamo Camp, operativo dal 2007,rappresenta oggi un riuscitissimo esempio di imprenditoria sociale sostenibile equalificante per il territorio circostante e la sua comunit. Il successo del progettoha alimentato riflessioni circa lopportunit di rinnovare strutture e servizi a bene-ficio dei lavoratori che si sono per presto scontrate con la realt delle relazioniindustriali del gruppo. Nonostante il management avesse da tempo preso a studia-re nuove iniziative di welfare alcune gi predisposte a titolo sperimentale negliuffici di Firenze , nessuna di queste ha raccolto il consenso formale dei rappre-sentanti sindacali. Le proposte di welfare da parte dellazienda hanno infatti coinci-so con laggravarsi della crisi economica, che ha colpito in maniera diretta le realtdegli stabilimenti. Se per i sindacati, con la FIOM maggioritaria negli impianti, lascelta di non appoggiare lofferta di servizi ai dipendenti motivata dalla diffidenzaverso la strategia aziendale e dalla paura che KME voglia costruirsi un alibi pernon intervenire su altri fronti, il management ha invece dimostrato di comprende-re la delicatezza del tema, decidendo di non forzare limplementazione unilateraledel welfare. Nonostante le eccellenti premesse in termini di tradizione aziendale,

12. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792112accese dallarrivo di Manes alla guida del gruppo, la difficile relazione con i sin-dacati non ha reso possibile lo sviluppo di una governance condivisa e ha anche avu-to ripercussioni indirette sul comportamento aziendale.5.3. SEA Aeroporti MilanoCome spesso avveniva nelle societ pubbliche, i programmi di welfare per i dipen-denti SEA la societ fondata nel 1948 per la gestione del sistema aeroportualemilanese hanno iniziato a essere istituiti, dagli anni Settanta in poi, attraverso ac-cordi tra azienda e sindacati. Alcuni benefit venivano erogati direttamente in azien-da, altri affidati ai due CRAL (Circoli Ricreativi Aziendali Lavoratori) e gestiti dairappresentanti dei dipendenti.Il susseguirsi degli accordi che hanno dispostoanche la Cassa Sanitaria, il Fondo Pensioni, il part-time per le mamme e la flessibi-lit degli orari, nonch i permessi extra per ragioni di salute (arricchiti da una seriedi benefit offerti dallazienda) ha alimentato un sistema di welfare complesso etalvolta disordinato di cui era ormai diventato difficile ricostruire tappe e moda-lit istitutive. Loccasione per la ristrutturazione del sistema a seguito della map-patura dei servizi in essere e della somministrazione di un questionario per indivi-duare i bisogni dei lavoratori si presentata nel 2008, quando la societ statascossa dallimprovviso de-hubbing di Alitalia. Levento, che ha causato una netta ri-duzione del traffico aereo e ha forzato lattuazione di una vasta e dolorosa riorga-nizzazione aziendale, ha posto chiaramente la necessit di individuare un sistemapi efficiente e dunque in grado di offrire di pi in un momento di grave incertez-za economica per i lavoratori. Il lungo e talvolta deciso confronto con i sindacati,iniziato nel 2009, ha portato nel settembre 2011 alla firma di un contratto integra-tivo aziendale che rinnova radicalmente il sistema di welfare attraverso la creazionedi una governance congiunta per la gestione dei servizi per i dipendenti, i pensionatie i familiari a carico. Grazie al rinnovamento del sistema e allistituzione dellAsso-ciazione NoiSea per la gestione unica del welfare, i dipendenti beneficiano di unsistema di prestazioni che, a differenza delle iniziative per il benessere dei lavorato-ri introdotte e gestite unilateralmente dallazienda, ben pi solido e difficile damodificare in caso di eventi come un cambio alla guida della compagnia. Conlaccordo del 2011 i sindacati hanno accettato la fusione dei CRAL allinterno dellanuova Associazione, mentre lazienda ha mantenuto nella nuova gestione congiun-ta anche le iniziative unilateralmente introdotte nel corso degli anni. Lunico nodoancora da sciogliere riguarda laccordo tra SEA e sindacati per la determinazionedel finanziamento aziendale alla nuova Associazione, in fase di definizione da di-versi mesi.5.4. ATM Azienda Trasporti MilanesiATM Azienda Trasporti Milanesi una societ per azioni, di propriet del Comu-ne di Milano, nata nel 1931 per la gestione del trasporto pubblico in citt e provin-cia. Gi negli anni Venti, con la vecchia Azienda Tranviaria Municipale, i dipen-denti disponevano di strutture come la Cassa Speciale di Previdenza e la Cassa diSoccorso e Malattia. In quegli stessi anni il Sindacato Tranvieri Urbani iniziava a

13. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 13organizzare le prime colonie estive per i lavoratori, finch nella seconda met deglianni Settanta azienda e sindacati hanno firmato gli accordi costitutivi di Ge.S.A.I.(Gestione Servizi Assistenziali Integrativi) e G.T.L. (Gestione Tempo Libero) perlofferta di servizi socio-sanitari e ricreativi. Nel 1997 le parti hanno concordatosullopportunit di fondere le due gestioni in ununica organizzazione per lammi-nistrazione dei servizi e degli immobili di propriet dellazienda destinati ai lavora-tori. Il processo si concluso con la creazione, nel dicembre del 1997, della Fon-dazione ATM, presieduta da un consiglio di amministrazione composto da quattromembri eletti dai lavoratori e tre nominati dallazienda. Sono automaticamenteiscritti tutti i lavoratori e i pensionati aderenti al fondo sanitario aziendale, insiemecon i familiari a carico.Nonostante la Fondazione copra una vasta gamma di bisogni dalle spese sanita-rie e nelle strutture di degenza alla consulenza legale e psicologica e fino allabita-re , lallora presidente dellazienda Elio Catania ha spinto il Dipartimento RisorseUmane a continuare a lavorare sui temi del welfare e della conciliazione famiglia-lavoro. ATM ha cos realizzato negli anni successivi numerosi servizi come lasilonido aziendale, campagne di prevenzione medica e piani di flessibilit per i genito-ri. Limpegno di Catania culminato nel 2005 con la costituzione di una specificafunzione dedicata ai servizi sociali allinterno del Dipartimento HR, composta dadiverse figure professionali tra cui alcuni psicologi, molto apprezzati allinterno delteam. Le iniziative studiate dal team multidisciplinare rientrano nellamministra-zione esclusiva dellazienda: una situazione delicata, che ha causato qualche attritocon i rappresentanti sindacali. La strategia di empowerment seguita dal managementsi basa infatti su un patto di reciprocit che lega lazienda al singolo dipendente,il quale accetta laiuto necessario a risolvere il propri problemi economici e/o fa-miliari che possono sfociare in situazioni drammatiche come labuso di alcol edroghe in termini di investimento aziendale sullindividuo come risorsa umana. Ilfocus sul singolo si scontra con lideologia tipica del sindacato, che mira a ottenerediritti diffusi ed esigibili da tutti i lavoratori (o almeno da intere categorie). La stra-tegia aziendale punta invece alla diffusione di una pi flessibile e sostenibileidea dei benefici, non statici e acquisiti bens legati al ciclo di vita e ai bisogni tran-sitori degli individui. Unidea che, nonostante il grado di discrezionalit del mana-gement difficilmente accettabile da parte dei rappresentanti dei lavoratori, non aoggi sfociata in un conflitto, grazie probabilmente a quelle buone relazioni indu-striali coltivate nellambito della gestione condivisa della Fondazione ATM.6. LANALISI DEI PROCESSI: IL RUOLO DEGLI ATTORINEL CAMBIAMENTO ISTITUZIONALEIl paper ha analizzato i sistemi di welfare aziendale implementati in quattro grandiimprese italiane. Due, Luxottica e KME, sono societ private e sviluppate a livellointernazionale, mentre le altre due, ATM e SEA, nascono come aziende pubblicheper la fornitura di servizi alla cittadinanza. Risultati diversi sono influenzati, se non

14. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792114determinati, dallinterazione degli attori, ciascuno dei quali portatore di propri in-teressi e preferenze.Il successo di Luxottica nellimplementare il pacchetto welfare lesito di un in-sieme di fattori tra cui la marcata attitudine paternalistica della propriet, la relati-vamente debole influenza dei sindacati in azienda e contestualmente lassenza diuna radicata cultura sindacale. Caratteristiche che, unite al forte legame emotivo tralazienda e la comunit di riferimento, hanno consentito di portare a termine ilcambiamento, innescato da una necessit di riorganizzazione aziendale. interes-sante osservare come nel caso di Luxottica il perpetuarsi di un approccio paterna-listico basato sullattaccamento emotivo dei lavoratori alla figura del proprietarioDel Vecchio sia agevolato dallincontro tra la giovane cultura sindacale e la pecu-liarit dellinsediamento produttivo, unito alla popolazione locale in un legame digratitudine reciproca e senso di appartenenza. Lattaccamento emotivo e personaletra lavoratori/comunit locale e propriet a sua volta motivo di insicurezza per lerappresentanze sindacali che non avvertono lappoggio delle maestranze, essendoqueste ultime pi sensibili alle richieste aziendali. La scarsa forza contrattuale ha inultima istanza portato i sindacati ad adottare uno spirito cooperativo, partecipandoa un programma di welfare che sarebbe con ogni probabilit stato implementatoanche senza il loro contributo. Ci si pu certo chiedere il perch della volontaziendale di coinvolgere le parti sindacali. Il clima di collaborazione e buone rela-zioni industriali di cui il gruppo beneficia stato senza dubbio valorizzato dallascelta di trasformare lelargizione di un dono di stampo paternalistico in un si-stema condiviso e partecipato, che responsabilizza ogni lavoratore circa il propriooperato.Una lettura pi approfondita evidenzia poi come il coinvolgimento delle parti sin-dacali nella definizione di livelli di produttivit e criteri di valutazione delloperatocostituisca il presupposto necessario per lapplicazione di un sistema legato ai risul-tati di produzione. Laccordo bilaterale assicura limpegno condiviso da entrambele parti a contribuire alla sostenibilit di lungo periodo del progetto, e allo stessotempo pone le basi per una riorganizzazione aziendale che sarebbe pi difficile daattuare e senza dubbio impopolare sotto forma di imposizione unilaterale. Lanecessit di miglioramenti allinterno del ciclo produttivo ha fatto da miccia perlistituzionalizzazione di un sistema di benefit nato dalla volont della propriet didare qualcosa ai lavoratori in un momento di difficolt. Nel caso di Luxottica, lascelta di istituire un sistema di welfare aziendale stata il prodotto di due spinteparallele: da un lato, la volont dellimprenditore di mostrare il proprio supporto ailavoratori in un periodo di crisi economica, e, dallaltro, il progetto di un circolovirtuoso della qualit in grado di generare risorse attraverso un miglioramentocomplessivo della produttivit. Lincontro tra motivazione personale e necessitaziendali stato infine reso possibile dalla partecipazione dei sindacati nel suggel-lare lo scambio.KME presenta una antica tradizione di paternalismo industriale che, anche se tra-scurata negli anni pi recenti, rimane viva nella memoria del gruppo. Uneredit

15. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 15che Enzo Manes ha cercato di sfruttare per costruire un nuovo sistema di welfareaziendale, ispirato dal successo dellesperienza del Dynamo Camp. Mentre perquestultimo progetto deriva da uniniziativa liberalmente predisposta da Manes, ilquale ha successivamente scelto di coinvolgere lazienda e i suoi dipendenti, lintro-duzione di benefit per i lavoratori si colloca sempre anche se attuata unilateral-mente nellambito delle relazioni industriali del gruppo, si inserisce nel processodi negoziazione tra le parti. Linstabilit derivante da un passato di relazioni indu-striali conflittuali, acuita dalle recenti conseguenze della crisi economica sugli stabi-limenti italiani, ha causato uno stallo nella predisposizione del nuovo sistema per idipendenti. significativa la scelta del management, che ha spontaneamente deci-so di annullare la sperimentazione di iniziative gi allo studio anzich forzarnelattuazione in maniera unilaterale, per non creare ulteriori occasioni di attrito conil fronte sindacale. altres importante notare che lazienda, analogamente a quan-to riscontrato in altri casi, ha pi volte lamentato la scarsa sensibilit e lassenza diinteresse da parte dei sindacati a discutere di welfare aziendale, sempre subordina-to alla richiesta di retribuzione monetaria. Nonostante la spinta emotiva data dal-la lunga tradizione di paternalismo industriale della vecchia SMI, KME non aoggi riuscita a portare a termine il progetto di rinascita del welfare aziendale a cau-sa del mancato appoggio della parte sindacale, particolarmente attiva allinterno de-gli stabilimenti.SEA e ATM condividono lo stesso passato di aziende pubbliche caratterizzate dauna governance bilaterale delle iniziative di welfare. In anni recenti entrambe hannosfruttato quelleredit per lammodernamento dei rispettivi sistemi, sempre allinse-gna della condivisione con i rappresentanti dei lavoratori. Lassociazione NoiSea ela Fondazione ATM sono le sole responsabili della fornitura di beni e servizi ai di-pendenti, e costituiscono a differenza di iniziative per il benessere dei lavoratoriintrodotte e gestite unilateralmente dallazienda realt ben pi difficili da sman-tellare in caso di eventi come un cambio ai vertici, che potrebbe altrimenti risultarein un calo dellimpegno aziendale rispetto ai temi del welfare.Levento scatenante del cambiamento in SEA Aeroporti Milano stato, come gidetto, il de-hubbing di Alitalia a Malpensa, che ha drammaticamente ridotto i voli ele entrate della compagnia. stato allora che management e sindacati hanno con-venuto circa linevitabilit di una ampia ristrutturazione aziendale che non avrebbepotuto non coinvolgere quella imponente, e per alcuni aspetti obsoleta, macchinadel welfare che si era costituita negli anni con la sovrapposizione inerziale di ac-cordi e servizi. Quella che potrebbe sembrare una mera riorganizzazione dei costi andata invece configurandosi assicurano entrambe le parti come unopportu-nit di rinnovamento dei benefit per soddisfare i bisogni, nuovi e crescenti, dellapopolazione aziendale. La riorganizzazione dellofferta di welfare non comportauna riduzione dei costi a carico dellazienda, anche se la definizione del nuovobudget non a oggi ancora stata conclusa. La maggiore preoccupazione della partesindacale, condivisa dallamministratore di SEA Giuseppe Bonomi, stata quelladi assicurare un sistema di gestione condivisa e al tempo stesso il pi possibile

16. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792116indipendente, cos da scongiurare il rischio che un cambio ai vertici del gruppo sipossa in futuro tradurre in una riduzione dellimpegno verso i lavoratori. Con lacostituzione della nuova associazione, infatti, qualsiasi diminuzione delle risorse omodifica dellassetto esistente dovranno essere concordate da entrambe le parti. evidente come leredit dellassetto bilaterale del welfare per i dipendenti abbiagiocato nel caso di SEA un ruolo di rilievo rispetto alla definizione del nuovo si-stema, tracciato in larga misura su una linea di continuit rispetto allesistente. altres importante evidenziare come il processo di cambiamento istituzionale siastato causato da un evento improvviso che ha sconvolto lequilibrio aziendale, ereso possibile da condizioni favorevoli come la strategia di management illumi-nato di Bonomi e le buone relazioni industriali. Queste ultime si sono rivelatecruciali nella gestione del periodo di crisi seguito al de-hubbing: le sigle sindacalimaggioritarie CGIL, CISL e UIL non solo hanno mantenuto un atteggiamentocooperativo di fronte ai pesanti sacrifici richiesti ai lavoratori, ma hanno anche di-sposto lingresso delle sigle minori allinterno del nuovo sistema di governance, cosda favorire una pi ampia condivisione degli obiettivi.ATM Azienda Trasporti Milanesi ha seguito un percorso, analogo a quello diSEA, che ha portato lazienda e i sindacati alla costituzione della Fondazione ATMgi nel 1999. Nonostante sia la Fondazione a gestione bilaterale a essere responsa-bile dellofferta dei servizi di welfare per dipendenti, pensionati e familiari a carico,nel corso degli anni successivi il management di ATM ha implementato diverseiniziative di welfare facenti capo al Dipartimento HR. La scelta dellazienda, chegi finanzia la Fondazione in base ad accordi con i rappresentanti sindacali, putrovare diverse spiegazioni. Da un lato, mentre la Fondazione si rivolge alla gene-ralit dei dipendenti, ai pensionati e ai familiari a carico, le iniziative di welfareaziendale interne ad ATM intervengono sui bisogni dei soli dipendenti, e hannoquindi una platea di beneficiari differente. Secondariamente, queste iniziative han-no uno scopo ben diverso: mentre la Fondazione persegue come obiettivo il be-nessere delle famiglie coinvolte, ATM si propone di porre rimedio ai disagi dei la-voratori che influiscono, in ultima analisi, sulla performance aziendale. Si trattadunque di una lungimirante politica mirata alla salvaguardia del capitale umano,fattore di produzione cruciale per una societ di servizi. Come nel caso di SEA, laristrutturazione del welfare aziendale culminata con la costituzione della Fonda-zione ATM stata resa possibile dalla tradizione di gestione condivisa delloffer-ta di welfare e dallinfluenza dei sindacati nei processi decisionali. A differenza diSEA, tuttavia, il management di ATM spinto dalla convinzione di Elio Catania ha adottato una strategia a doppio binario: ha cio progressivamente affiancatoai servizi finanziati in base ad accordi con le parti sindacali una serie di iniziativegestite unilateralmente per risolvere problemi specifici dei lavoratori che possonoavere ripercussioni sulla performance aziendale. Iniziative che, non richiedendolappoggio sindacale, si configurano in maniera pi flessibile, lasciando allaziendapi margine di manovra rispetto alle azioni da intraprendere e ai tempi di imple-mentazione. Mentre i sindacati tollerano, ma spesso non condividono tali inizia-tive, evidenziandone il vantaggio per lazienda pi che per linsieme dei lavoratori,

17. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 17il management sottolinea la difficolt di giungere a scelte condivise a causa dellaloro eccessiva lentezza nel documentarsi e deliberare rispetto alle proposte delleRisorse Umane. Nel caso di ATM, una traiettoria di parziale continuit rispetto al-lassetto precedente ha portato alla coesistenza di due sistemi paralleli.7. INTERESSI, ISTITUZIONI, IDEE: LO SCHEMA INTERPRETATIVOLanalisi empirica ha mostrato come gli interessi aziendali sotto forma di necessi-t di riorganizzazione della produzione ma anche come precisa strategia del mana-gement siano lelemento scatenante del cambiamento. Il quadro si completa poicon lanalisi delle istituzioni, intese come leredit lasciata dagli assetti di governancepreesistenti, e delle idee volte ad agevolare, se non addirittura a rendere possibile, ilcambiamento. Idee che si traducono nellinfluenza della cultura aziendale e sinda-cale sui comportamenti e sulla predisposizione dei soggetti coinvolti alla ricerca disoluzioni nuove. A questo proposito interessante constatare che le imprese carat-terizzate da una cultura di gestione bilaterale tendono a presentare un maggiorepotere negoziale dei sindacati, e in generale un clima pi partecipativo. Allaltroestremo si trovano le imprese che godono di un attaccamento radicato alla figuradellimprenditore/della famiglia o al brand aziendale, il che si accompagna solita-mente a una minore influenza dei sindacati a fronte di un atteggiamento pi proat-tivo da parte del management, attitudine che spesso richiama radici paternalistichee si appoggia al sentimento diffuso di attaccamento e gratitudine da parte dellacomunit locale.Un aspetto importante del cambiamento riguarda poi le modalit con cui esso vie-ne attuato. Lanalisi empirica ha evidenziato la scelta di due percorsi diversi, quellocondiviso con le rappresentanze sindacali e quello portato avanti unilateralmentedallazienda, che implicano livelli molto differenti di coinvolgimento delle parti ne-gli assetti finali. Come evidenziano le esperienze di SEA e ATM, la partecipazionedi azienda e sindacati a sua volta cruciale rispetto alle prospettive di sopravviven-za, mantenimento e sviluppo nel lungo periodo dei sistemi implementati. Strutturedi gestione condivisa sono infatti pi difficili da smantellare senza laccordo di en-trambe le parti. Come nota finale, opportuno osservare la scelta di diversi stru-menti di attuazione. Alcune aziende prediligono un approccio bottom-up, basatosulla scelta da parte degli stessi beneficiari attraverso la distribuzione di questionariin busta paga e/o lorganizzazione di focus groups e momenti di incontro. Altre in-vece affidano il compito della scelta dei benefit ai propri responsabili delle RisorseUmane, che si confrontano con le esigenze dei lavoratori attraverso i loro rap-presentanti sindacali.I quattro casi empirici analizzati condividono per lo schema interpretativo mo-strato nella figura 2. sempre individuabile infatti un evento scatenante che ac-cende la miccia per la modifica dello status quo. Si pu trattare di uno shock eso-geno un evento destabilizzante di natura esterna che influisce sullassetto interno

18. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792118(nel caso di Luxottica e SEA si trattato della crisi economica, e della conseguentenecessit di riorganizzazione interna) o di un cambiamento endogeno unaspinta che viene dallinterno dellazienda (per KME e ATM stato infatti un cam-bio di strategia aziendale maturato allinterno del management).Figura 2 Lo schema interpretativo applicato ai casiI soli fattori scatenanti non assicurano per il raggiungimento di un nuovo assettoistituzionale. Elementi facilitanti dei processi rimangono, come abbiamo visto, lapresenza di sistemi preesistenti che costituiscano una base su cui costruire il nuovoin una traiettoria path-dependent e uneredit in termini di cultura aziendale e/o dicoinvolgimento sindacale che generino stimoli nuovi e siano terreno fertile per lacrescita di nuove idee e la ricerca di nuove soluzioni.8. RIFLESSIONI CONCLUSIVEMentre le modalit di attuazione e la scelta del sistema di gestione variano a se-conda delle caratteristiche aziendali, si possono osservare elementi comuni sia al-linterno dei processi di cambiamento istituzionale sia rispetto alle misure imple-mentate. La figura 3 fornisce una mappatura sintetica dei servizi offerti pi di fre-quente dalle aziende, evidenziandone la rilevanza rispetto alle diverse fasi della vitadellindividuo. interessante notare che fatta eccezione per la previdenza com-plementare e per qualche progetto ancora allo studio sul tema della non autosuffi-cienza la maggioranza dei benefit riguarda il supporto alle famiglie con figli e latutela della salute, concentrandosi dunque sulle prime due fasi della vita. Anche ri-spetto al grande tema della conciliazione tra vita familiare e lavorativa lofferta

19. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto 19molto variabile in termini di impegno aziendale, andando dalle convenzioni con lestrutture al contributo economico, per arrivare fino a programmi di flessibilit la-vorativa per i genitori.Figura 3 Una mappatura dei benefit lungo il ciclo di vitaPer quanto riguarda le dinamiche degli attori coinvolti, sarebbe opportuno esten-dere lanalisi, cos da poter testare su un campione pi ampio lo schema interpreta-tivo utilizzato. Limitandoci ai casi trattati, losservazione ha evidenziato gli elemen-ti che caratterizzano i processi di cambiamento istituzionale verso la creazione eristrutturazione di sistemi di welfare aziendale. Linterpretazione fornita ha infineconsentito di ricostruire il ruolo degli attori allinterno di questi processi, e di iden-tificarne il contributo rispetto ai risultati finali.

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