Uddannelse i Københavns Kommune

Hvad skal nyuddannede kunne? 2018

En interviewundersøgelse i Sundheds- og

Omsorgsforvaltningen om forventninger til nyuddannede

social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker i et

aftagerperspektiv

2

Indhold

Forord 3

Indledning og læsevejledning 5

Resumé af undersøgelsens hovedpointer 6

Undersøgelsens relevans 7

Rekruttering af social- og sundhedsassistenter og

sygeplejersker i SUF 8

Syn på nyuddannede i rekruttering 13

Hvad skal de nyuddannede kunne? 19

Den faglige udførelse i praksis 19

Borgerperspektivet 22

Kommunikative evner 23

Samarbejdsrelationer 26

En professionel tilgang til arbejdet 29

Udviklingsorienteret mod ændringer i det nære

sundhedsvæsen 32

Metodepræsentation 36

Litteratur 38

Udgivet af

Studieunit

Uddannelse og arbejdsmiljø

Sundheds- og

Omsorgsforvaltningen

www.vejledersiden.kk.dk

Københavns Kommune

www.kk.dk

3

Forord

Der er i dag svære problemer med at rekruttere især social- og sundhedsassistenter og

sygeplejersker til det nære sundhedsvæsen i kommunerne. Det gælder også for Sundheds- og

Omsorgsforvaltningen (SUF) i Københavns Kommune. Ledigheden for begge faggrupper er lav,

og aldersgennemsnittet for ansatte inden for begge faggrupper i SUF er relativ høj. Samtidig

overgår en række opgaver fra hospitaler til kommunerne, hvilket stiller nye krav til

kompetencer og samarbejde. SUF ansætter i dag kun ca. halvdelen af de nyuddannede social-

og sundhedsassistenter, som vi selv uddanner, og under 10% af nyuddannede sygeplejerske i

københavnsområdet ansættes i dag i kommunerne.

SUF ønsker at ansætte flere nyuddannede sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter,

som kan bidrage med efterspurgte nye kompetencer. Elever og studerende har i dag længere

praktikforløb i kommunen, hvilket gør det muligt at uddanne dem, så de bliver så dygtige, at vi

efterfølgende - eller måske allerede undervejs i deres uddannelse – ansætter dem. De længere

praktikforløb giver også mulighed for at vise, at SUF er en arbejdsplads, der arbejder målrettet

med høj faglighed, stærke faglige fællesskaber og trivsel samt et gennemgående fokus på

borgeren. Vi ønsker at uddanne til de mål og opgaver, som det nære sundhedsvæsen har nu og

i fremtiden.

Formålet med denne undersøgelse er at skabe viden om, hvad plejecentre,

hjemmeplejeenheder og rehabiliteringscentre i SUF har behov for, at nyuddannede social- og

sundhedsassistenter og sygeplejersker skal være dygtige til. Undersøgelsen har ledernes

perspektiv. Rapporten er et bidrag til dialog internt i Københavns Kommune og eksternt med

skoler og andre aktører om, hvordan vi skaber god og attraktiv uddannelse for elever og

studerende.

I forhold til ledernes perspektiver på, hvad de nyuddannede skal kunne, handler det om

kvalifikationer herunder viden, færdigheder og kompetencer fx inden for den grundlæggende

sygepleje og kvalitetsudvikling. I løbet af deres uddannelse skal elever og studerende også

socialiseres ind i faget og dets sociale, kulturelle og politiske fællesskaber og traditioner fx at

kunne indgå i faglige fællesskaber og have en forståelse af SUF’s organisation og strategiske

mål. Endelig peger lederne i undersøgelsen på, at elever og studerende skal kunne stille

spørgsmål til praksis og har en faglig integritet og selvstændighed, hvor de fx formår at

inddrage og dele forskningsbaseret viden med henblik på at udvikle praksis.

De udsagn om og ønsker til nyuddannede, som lederne fremsætter i undersøgelsen,

harmonerer i vid udstrækning med formål og mål for uddannelserne til social- og

sundhedsassistent og sygeplejerske. Fx har den ny uddannelsesordningen for assistenter

4

(januar 2017) øget fokus på kvalitetssikring og –udvikling, evidensbaseret praksis, koordinering,

sammenhængende borgerforløb samt medicinhåndtering. Praktikforløbene på kommunale

enheder er nu væsentlig længere, og her er krav om at tilegne sig kompetencer inden for fx

grundlæggende sygepleje, borgerperspektiv og borgerens selvbestemmelse samt

kommunikation og samarbejdsrelationer. I den reviderede sygeplejerskeuddannelse (2016) er

klinisk beslutningstagen, klinisk lederskab og personcentrerede pleje- og behandlingsforløb helt

centrale og gennemgående begreber. Ligesom at de studerende skal udvikle selvstændighed,

arbejde på tværs af sektorer med borgerens perspektiv og kunne arbejde med forsknings- og

udviklingsbaseret viden med henblik på at facilitere faglig drøftelse og udvikle praksis.

Vi glæder os til - med denne rapport - at fortsætte dialogen om, hvordan vi kan uddanne dygtige

og attraktive kandidater til jobs i det nære sundhedsvæsen og SUF. I den fortsatte dialog vil vi

også inddrage andre perspektiver fx elever og studerendes perspektiver om et godt

uddannelsesliv i praktik, om hvad der motiverer elever og studerende. Ligesom perspektiver

om employer branding vil indgå.

Vi vil sige tak til de ledere, der har deltaget i undersøgelsen. Undersøgelsen er gennemført af

Laura Rosenkvist Hansen og Marekka Stahl Jensen. Der har været bidrag til både design, analyse

og diskussion fra medarbejder i Grunduddannelse København og Studieunit, især har Lasse

Rønaa bidraget.

God læselyst,

Ida Husby, leder af Studieunit, Uddannelse og Arbejdsmiljø, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen

i København.

5

Indledning og læsevejledning

Undersøgelsen har afsæt Københavns Kommunes Grunduddannelsesstrategi, og i strategiske

mål om at flere elever og studerende skal gennemføre deres uddannelse og blive dygtige, så SUF

kan ansætte flere nyuddannede medarbejdere. Strategien udspringer af de store

rekrutteringsudfordringer i ældreplejen for især social- og sundhedsassistenter og

sygeplejersker.

Fundamentet for undersøgelsen består af tretten kvalitative interviews med forstandere,

hjemmeplejeledere, afdelingsledere og gruppeledere på syv forskellige plejecentre,

hjemmeplejeenheder og rehabiliteringscentre fra de forskellige lokalområder i Københavns

Kommune. Fremover vil interviewdeltagerne blive omtalt ’ledere’ som en samlet betegnelse for

de forskellige ledelsesniveauer på forskellige enheder. Læs mere om undersøgelsens

metodetilgang i det sidste afsnit, ’Metodepræsentation’.

Som det første gives et kort resumé af undersøgelsens hovedpointer. For at tydeliggøre

konteksten for undersøgelsen beskrives dernæst rekrutteringstilstanden på de enheder, som

har deltaget i interviewundersøgelsen. Herefter følger et afsnit om ledernes syn på

nyuddannede for at give en baggrundsforståelse forud for spørgsmålet om, hvad de mener, at

nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker skal kunne. Derefter gennemgås

undersøgelsesresultaterne i forhold til ledernes syn på, hvad nyuddannede social- og

sundhedsassistenter og sygeplejersker skal kunne inden for forskellige temaer for, at de vil være

attraktive at ansætte. Resultaterne eksemplificeres gennem citater fra interviewene. Til slut

præsenteres kort undersøgelsens metodiske tilgang.

6

Resumé af undersøgelsens hovedpointer

Der er rekrutteringsudfordringer i ældreplejen i Danmark og i SUF. Interviewene viser, at det

særligt er svært at rekruttere sygeplejersker på de mindre enheder, hvor der er få

sygeplejersker ansat. I forhold til social- og sundhedsassistenter oplever alle lederne

rekrutteringsudfordringer, og det er særligt vanskeligt at rekruttere kvalificerede kandidater.

Synet på nyuddannede assistenter og sygeplejersker, og hvorvidt lederne ønsker at ansætte

dem, varierer. Er der erfaring blandt det eksisterende personale på enheden, er lederne i højere

grad villige til at satse på nyuddannede. Har de et i forvejen ungt team med få års erfaring,

foretrækker lederne at ansætte en kandidat med flere års erfaring. Der kan være store

udfordringer ved at ansætte nyuddannede, da de ikke har den faglige rutine og kender kulturen

på arbejdspladsen. Særligt sygeplejerskerne mangler erfaring med at påtage sig faglig ledelse og

en koordinerende rolle med et stort ansvar. Omvendt kan de nyuddannede assistenter og

sygeplejersker bidrage med opdateret faglig viden, gå-på-mod og spørgelyst, og lederne har

bedre mulighed for at forme dem ind i deres organisation end de har med en erfaren

medarbejder.

Undersøgelsens hovedafsnit fokuserer på, hvad lederne mener, at de nyuddannede social- og

sundhedsassistenter og sygeplejersker skal være dygtige til for at være attraktive at ansætte.

Rent fagligt mener lederne, at det er en fordel, hvis de nyuddannede kan den grundlæggende

sygepleje, men det er ikke en forudsætning for ansættelse, da lederne er åbne for at lære dem

det nødvendige. De nyuddannede skal kunne sætte borgeren i centrum for deres arbejde, da

dette er kerneopgaven, men samtidig skal de udnytte deres faglige viden til at motivere

borgerne i den retning, der fagligt set er den bedste for dem. Kommunikative evner er

essentielle og forudsætningen for det resterende arbejde omkring borgerne. Det handler om at

være professionel i sin kommunikation og argumentere fagligt over for borgere, pårørende og

kolleger samt ledelse. I forlængelse heraf er evnen til at opbygge gode samarbejdsrelationer.

Det er vigtigt at bidrage til det fælles ansvar på arbejdspladsen og kunne se værdien i at indgå i

helhedsplejen uanset uddannelsesbaggrund. Åbenhed omkring egne faglige begrænsninger er

også en væsentlig del af at kunne opretholde gode samarbejdsrelationer. Sygeplejerskerne har

her en særlig opgave i at påtage sig en koordinerende rolle og uddelegere arbejde til sine

kolleger, som for eksempel assistenter. Der lægges også stor vægt på de nyuddannedes

arbejdsmarkedsparathed og professionelle tilgang til det at være på en arbejdsplads. Det er

vigtigt at have en god indstilling til sit arbejde og være nysgerrig og åben over for at lære nyt.

Som det sidste er det grundet de forandringer, der sker i det nære sundhedsvæsen, ligeledes

vigtigt at være udviklingsorienteret. Særligt sygeplejerskerne skal påtage sig dette ansvar og dele

ud af deres viden til de andre medarbejdere. Assistenterne skal i højere grad tage ansvar for

udviklingen af plejen hos den enkelte borger.

7

Undersøgelsens relevans

Der eksisterer forskellige udfordringer i SUF og på et samfundsmæssigt plan, som gør det

relevant at undersøge, hvad der er behov for, at nyuddannede social- og sundhedsassistenter

og sygeplejersker skal være dygtige til for at kunne håndtere disse udfordringer.

Demografiske ændringer og ændringer i sygdomsbilledet

Der kommer til at ske markante demografiske ændringer i Danmark i løbet af de næste 20 år.

Andelen af ældre borgere vil stige samtidig med, at arbejdsstyrken bliver mindre. Årsagerne

hertil er nogle store efterkrigsårgange, og at vi lever længere1.

I takt med at befolkningen lever længere, bliver flere og flere ældre kronisk syge og multisyge –

det er, når man har en eller flere kroniske sygdomme samtidig2. Det betyder mere komplekse

forløb på tværs af sektorer og indsatser. Derfor bliver det helt centralt, at borgerne oplever

sammenhæng mellem sundhedsvæsenets forskellige sektorer. Derudover kommer der til at ske

opgaveglidninger fra sygehusvæsenet over i det nære sundhedsvæsen i kommunerne. Derfor

må den kommunale sektor varetage flere behandlingsopgaver end tidligere. Kommunerne skal

være den instans, der sikrer mere sammenhængende og kontinuerlige forløb for borgerne3.

Konkrete udfordringer i SUF

I SUF vil man komme til at mærke betydningen af de demografiske ændringer og ændringerne i

sygdomsbillede, og man vil få brug for dygtige sygeplejefaglige medarbejdere. I de senere år er

der blevet oprettet flere stillinger til både social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker.

Samtidig er ledigheden blandt disse faggrupper lav.

SUF står samtidig over for nogle yderligere problemstillinger. Der er store

rekrutteringsproblemer i ældreplejen, hvor der mangler et tilstrækkeligt antal kvalificerede

ansøgere til de stillinger, der slås op. En anden udfordring knytter sig primært til sygeplejersker,

der på plejecentrene kan savne et større fagligt fællesskab, da der nogle gange er meget få

sygeplejersker ansat. Derudover søger kun få nyuddannede arbejde i SUF.

Disse forskellige udfordringer i det nære sundhedsvæsen gør det yderst relevant at undersøge,

hvad SUF har behov for, at nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker skal

være dygtige til fremover, og hvordan rekrutteringsudfordringerne opleves på SUF’s enheder.

1 Danske Regioner 2015: Pres på sundhedsvæsenet. Derfor stiger sygehusudgifterne – sådan holder vi væksten nede; Højgaard og Kjellberg

2017: Fem megatrends der udfordrer fremtidens sundhedsvæsen. KORA

2 Larsen 2017: Multisygdom – hvad er problemet? I Frølich m.fl.: Hvidbog om multisygdom. Dokumentation af multisygdom i det danske

samfund – fra silotænkning til sammenhæng

3 Toke og Vestergaard 2017: Primærsektoren og multisygdom. I Frølich m.fl.: Hvidbog om multisygdom. Dokumentation af multisygdom i det

danske samfund – fra silotænkning til sammenhæng

8

Rekruttering af social- og sundhedsassistenter og

sygeplejersker i SUF

Dette afsnit præsenterer et indblik i den virkelighed omkring rekruttering, som lederne oplever

i øjeblikket, gennem citater fra interviewene for at give en kvalitativ forståelse af

rekrutteringsudfordringerne.

Hovedpointer

Samtlige ledere giver udtryk for, at de oplever rekrutteringsudfordringer. Det gælder både

plejecentre, hjemmeplejeenheder og rehabiliteringscentre. Flere ledere giver udtryk for, at

udfordringen i særlig høj grad gælder rekruttering af social- og sundhedsassistenter. Når de

søger en assistent, må de ofte genopslå stillingen, da de ikke får et tilstrækkeligt antal

kvalificerede ansøgere. Mange ledere oplever lignende problemer i forhold til rekruttering af

sygeplejersker, men der er også nogle enheder, der har lettere ved at rekruttere sygeplejersker.

Det gælder en hjemmeplejeenhed og et af de større plejehjem med et relativt stort antal

sygeplejersker ansat.

På grund af rekrutteringsudfordringerne er flere enheder begyndt at udvikle anderledes

rekrutteringsstrategier for at tiltrække nye medarbejdere. En del af rekrutteringen foregår

eksempelvis gennem nuværende medarbejderes netværk. En anden strategi er at spotte

dygtige elever og studerende og tilbyde dem ansættelse, når de er færdiguddannede. Flere

steder arbejdes der også strategisk med at udvikle mere målrettede stillingsopslag for at

tiltrække dygtige kandidater.

I det følgende eksemplificeres hovedpointerne gennem citater fra de interviewede forstandere,

hjemmeplejeledere, afdelingsledere og gruppeledere.

Omfattende rekrutteringsudfordringer

Spørger man lederne, hvordan det står til med rekrutteringen på deres enhed eller afdeling,

svarer mange af dem, at de ikke har nok ansøgere, og at mange ansøgere ikke er kvalificerede:

Det er svært for os at rekruttere dygtige nok medarbejdere. […] Hovedparten [af ansøgerne] er

nogen, hvor jeg tænker, lad hellere være med at sende en ansøgning, fordi jeg kan ikke bruge

den til noget alligevel. Der er rigtig mange, der bliver sorteret fra (Afdelingsleder på et

rehabiliteringscenter)

Flere uddyber med, at de ofte må genopslå stillinger eller vente lidt tid med at slå stillingen op

igen, da det ikke sender noget godt signal at have stillingsopslag hele tiden. Enkelte steder er

9

man begyndt at invitere kvalificerede ansøgere ind til samtale løbende, da de oplever, at hvis

de venter til ansøgningsdeadline, har flere allerede fået et andet job.

Rekruttering af social- og sundhedsassistenter er særligt udfordrende

Flere beskriver som sagt, at de største rekrutteringsudfordringer gælder social- og

sundhedsassistenterne. Hjemmeplejelederen i nedenstående citat beskriver, hvordan det ser

ud med rekruttering af de forskellige faggrupper og uddyber en mulig årsag til den store

rekrutteringsudfordring ift. assistenter:

Informant: Det er af nød, at vi ikke har mere end fire [assistenter] i nogle grupper [i

hjemmeplejen], fordi det er simpelthen så svært at rekruttere assistenter. Vi kan sagtens få

hjælpere, og vi kan sagtens få sygeplejersker, men assistenter det er en udfordring.

Interviewer: Hvorfor tror du, det er sådan?

Informant: Jamen det er fordi, at der er så stor efterspørgsel på dem for det første. Det er jo ikke

et fag, som nogensinde har bugnet i ansøgere, og så er der så det faktum, at den udvikling, der

er sket i sundhedsvæsenet inden for de senere år, har haft langt større efterspørgsel på

assistenter frem for hjælpere. […] Vi er glade, når vi kan få ansat en assistent. Sådan er det

faktisk lige nu. […] De kan jo også vælge og vrage, ikke, hvor vil de helst være.

(Hjemmeplejeleder)

En gruppeleder for en hjemmeplejegruppe på en anden enhed taler om samme udfordring

nedenfor.

Interviewer: Har I problemer med at rekruttere?

Informant: Altså jeg vil sige ja i forhold til assistenter lige nu. Jeg tror, ikke så meget hjælpere,

men assistenter ja, og det er jo også det, vi har fokus på herude, at vi rent faktisk gerne vil have

nogle flere assistenter, der kan hjælpe os med at løfte helhedsplejen. Det er en udfordring. Det

er en kæmpe udfordring. […] Det er generelt ret svært at rekruttere folk, for der er ikke nogen,

der melder sig. Sidste omgang, det er ikke så lang tid siden, hvor vi havde en annonce i, der kom

vist seks ansøgninger, og det var kun de to af dem, som kunne bruges, ikke. (Gruppeleder i en

hjemmepleje)

Rekruttering af sygeplejersker er også en udfordring men ikke i samme grad

Der er også udfordringer med hensyn til at rekruttere sygeplejersker i SUF. Ud fra interviewene

ser det ud til, at det især er udfordrende at rekruttere sygeplejersker for mindre enheder med

få sygeplejersker ansat, men det opleves også på større enheder. I det følgende citat fortæller

en hjemmeplejeleder, at de ikke har problemer med at ansætte sygeplejersker:

Interviewer: Er det også en udfordring at ansætte sygeplejersker?

Informant: Det er det heldigvis ikke… Vi er så heldige, og har i og for sig altid været det, at vi har

masser af ansøgere til vores stillinger og meget kvalificerede ansøgere. (Hjemmeplejeleder)

10

I næste citat beskriver en gruppeleder i en hjemmesygepleje derimod, hvordan hun oplever, at

en del af rekrutteringsudfordringen handler om, at de sygeplejersker, der søger, ikke er dygtige

nok. Hun forklarer også, at de ikke altid genopslår stillingen med det samme, hvis den ikke

bliver besat:

Interviewer: Oplever I nogle gange, når I søger, at I har svært ved at få besat stillingerne? Nu

siger du, at det kan være svært.

Informant: Kampen kan være, at vi ikke kan rekruttere nogen [sygeplejersker], der er dygtige

nok. Så må vi gå om. Så er det et genopslag. […] Det er også lidt, som vinden blæser, det er det.

Vi har ansøgere. Vi har lige været igennem en ansættelsesrunde, og vi havde ansøgere, men

ikke nogen vi tænkte var kvalificerede nok til at være her. Og så andre gange har det været… så

har vi faktisk haft rigtig mange kvalificerede. Så lige pt. har jeg sådan en lille fornemmelse af, at

der er lidt dødt marked. Altså vi har ikke fået over ti for eksempel. Vi ligger sådan

gennemsnitligt på en ti til tolv sygeplejersker, der søger stillingerne ikke. Så når vi når der

mellem fem og syv, så er det sådan lidt dødvande.

Interviewer: Hvad gør man så, hvis der ikke er nogen kvalificerede?

Informant: Jamen altså så laver man en strategi igen, om man vil slå det op, fordi det giver også

et signal, at man bliver ved med at søge sygeplejersker, eller om vi lige holder skansen lidt og

ser, lad gå tre måneder. Men det kommer ved gud an på, hvordan forholdene lige pt. er i

sygeplejegruppen, og om man er helt vandret eller… (Gruppeleder i en hjemmesygepleje)

En forstander på et stort plejehjem forklarer i næste citat, at et fagligt miljø for sygeplejersker

gør det lettere at rekruttere dem:

Hvis vi skal snakke rekruttering, så i og med at vi er mange sygeplejersker, så tror jeg, at vi har

lettere ved at rekruttere, fordi vi har et fagligt miljø. […] Man skal op og have en vis mængde af

sygeplejersker, for at de gider. (Forstander på stort plejehjem)

Flere rekrutteringsindsatser tages i brug

På grund af de omfattende rekrutteringsudfordringer er flere enheder begyndt at tænke

rekruttering bredere end via opslåede stillinger for at forsøge at få besat deres ledige stillinger.

1. Rekruttering gennem netværk

For det første er der nogen ledere, der forsøger at rekruttere gennem deres medarbejderes

netværk uden for primær sektor – det gælder især sygeplejersker, der kender mange, som

arbejder i hospitalssektoren:

Det der med at få rekrutteret sygeplejersker, der er rigtig meget mund-til-mund her. Rigtig

meget. Det kan godt være, at vi annoncerer, men det er mund-til-mund. Og i og med at vi har

fået to sygeplejersker som afdelingssygeplejersker, har vi faktisk fået fat i nogen, fordi de

kender nogen i hospitalsverdenen. […] Og de fortæller jo også historien om, ”Du kommer ikke til

11

at kede dig her fagligt”. Plus, vi er også der, hvor vi lokker med diplomuddannelser, altså faglig

udvikling. (Forstander på et stort plejehjem)

Foruden rekruttering gennem medarbejdernes netværk tilbydes sygeplejerskerne faglig

udvikling for at gøre det attraktivt at arbejde i den kommunale ældrepleje. Også assistenter

forsøger man at rekruttere gennem medarbejdernes netværk:

Vi prøver også rigtig meget at appellere til de assistenter, vi har ansat, hjælpere for den sags

skyld også. ”Kender I nogen i jeres vennekreds?” og så videre. ”Kunne I ikke anbefale nogen, I

har arbejdet sammen med tidligere?” Så vi prøver på den måde at rekruttere dem.

(Hjemmeplejeleder)

2. Rekruttering af tidligere elever og studerende

For det andet kan en strategi være at holde kontakten ved lige med de elever og studerende,

som man har været glade for på enheden og tilbyde dem ansættelse, når de er

færdiguddannede. Denne strategi nævnes primært i relation til ansættelse af assistenter:

Jeg synes, at når vi søger, så synes jeg, det kan være svært at rekruttere rigtig dygtige

assistenter. Det synes jeg. Vi hapser dem, hvis vi kan, når de er elever her, og vi synes, de er

gode. Vi har lige hapset en. Og det gør vi. (Forstander på stort plejehjem)

I forhold til denne form for rekrutteringsstrategi er det tydeligt for lederne, at et godt

uddannelsesmiljø kan hjælpe dem til at lette rekrutteringen:

Altså vi gør rigtig meget ud af at skabe et godt uddannelsesmiljø for vores elever og studerende,

for vi vil selvfølgelig rigtig gerne, at de på et tidspunkt kommer tilbage. Og i særdeleshed i

forhold til vores social- og sundhedsassistentelever nu, der gør vi alt for, at vi kan anskueliggøre,

det her er stedet, de skal tilbage til. Og heldigvis er de så glade for at være her, så en meget stor

del af dem siger, de vil gerne tilbage. Og så gør vi det, at vi simpelthen ansætter dem som

timelønnede, og så kan de få en vagt her engang imellem, hvor de kan arbejde som hjælpere,

ikke, men så holder vi kontakten med dem, så de ikke glemmer os. (Hjemmeplejeleder)

Dette er en interessant pointe, da denne leder giver et eksempel på, hvordan enhederne kan

finde løsningsmuligheder på rekrutteringsudfordringen ved at skabe et godt uddannelsesmiljø

for elever og studerende. Der er også gode erfaringer med at fastholde elever og studerende

som timelønnede efter afslutningen af deres praktikperiode. Derfor kan uddannelsesopgaven

med fordel ses som en del af løsningen på rekrutteringsudfordringen.

3. Målrettede stillingsopslag

En tredje rekrutteringsindsats er at fokusere stillingsopslagene, så de bliver mere skarpe i

stillingsbeskrivelsen og beskrivelsen af arbejdspladsen. Flere ledere håber at kunne tiltrække

12

kvalificerede kandidater ved at målrette stillingsopslagene. I nedenstående citat beskriver en

afdelingsleder, hvordan et bedre stillingsopslag forhåbentlig kan tiltrække dygtige kandidater til

de ledige stillinger. På hendes arbejdsplads har elever og studerende bidraget med feedback på

stillingsopslagene, som efterfølgende er blevet målrettet.

Det er noget med at få synliggjort, hvilke nogle opgaver det er, vi som forvaltning i

virkeligheden varetager indenfor det sundhedsfaglige videnskabelige felt, fordi det, tror jeg, ville

tænde rigtig mange af de dygtige mennesker [sygeplejersker] til at kunne se, at det her er et

langt federe job at være i end hospitalerne, og det her med at man er meget mere ansvarlig her,

end man er på et hospital, for på hospitalet der er det lægefaglige hierarki, og der er det altså

bare lægen, der bestemmer. Herude kan du gøre en helt anden indflydelse på borgerens liv og

livskvalitet både fysisk, psykisk og socialt, ikke. Altså hele vejen rundt. (Afdelingsleder på et

rehabiliteringscenter)

13

Syn på nyuddannede i rekruttering

Dette afsnit fokuserer på ledernes syn på nyuddannede social- og sundhedsassistenter og

sygeplejersker og holdninger til, hvorvidt de ønsker at ansætte dem. Det er relevant at have

denne indsigt i ledernes faktiske syn på nyuddannede forud for de kommende afsnits fokusering

på forskellige kvalifikationer og egenskaber, som lederne efterspørger hos nyuddannede, da

disse er en form for ønsketænkning.

Hovedpointer

Lederne har forskellige holdninger til, hvor attraktivt det er at ansætte nyuddannede social- og

sundhedsassistenter og sygeplejersker, når de har ledige stillinger. Umiddelbart kan deres

holdninger virke modsætningsfyldte, da de både ytrer sig positivt og negativt over for

rekruttering af nyuddannede medarbejdere. Oftest er dette dog et udtryk for, at man i

princippet gerne vil ansætte nyuddannede, men at det kræver den rette

personalesammensætning på arbejdspladsen eller i den enkelte gruppe, hvor en ny medarbejder

skal ansættes. Det vil sige, at der skal være en samlet mængde erfaring, som giver rum for

oplæring af nyuddannede. Har man et meget ungt team med få års erfaring, foretrækker lederne

at ansætte erfarne medarbejdere, der kan træde direkte ud i praksis og løse opgaverne. Nogle

ledere giver ligefrem udtryk for, at man bør tage et større ansvar for at ansætte nyuddannede,

selvom det kan være udfordrende. Man kan lette den nyuddannedes indføring i praksis ved for

eksempel at oprette en form for introstillinger.

Nogle ledere udtrykker åbenlyst, at de ikke ønsker at ansætte nyuddannede – det gælder

særligt nyuddannede sygeplejersker, da sygeplejerskerne har en ledende og koordinerende

rolle, der kan være svær at indtage som nyuddannet. I hjemmeplejen kan det i særdeleshed

være udfordrende at være nyuddannet sygeplejerske, mener nogle ledere, da de står helt alene

med borgerne og har ansvaret for at træffe de rigtige beslutninger. Andre ledere giver udtryk

for, at der er nogle udfordringer forbundet med at ansætte nyuddannede, men er mindre

afvisende over for at gøre det.

I modsætning til ovenstående er der også nogle af lederne, der udtrykker stor velvilje i forhold

til ansættelse af nyuddannede – både assistenter og sygeplejersker. Der er forskellige årsager til

dette såsom, at nyuddannede kan bidrage med en indsigt i den sidste nye viden, de kommer

med friske øjne og tør stille spørgsmålstegn til det, der tages for givet, og man har som leder og

arbejdsplads mulighed for at forme de nyuddannede i langt højere grad, end hvis man ansætter

en medarbejder, der har været i faget i mange år.

I de følgende tre underafsnit præsenteres ledernes forskellige syn på nyuddannede.

14

Lederne ansætter gerne nyuddannede under visse omstændigheder

- ”Jeg vil rigtig gerne ansætte nyuddannede, men det betinger, at jeg har en

organisation, som kan bære at have nyuddannede”

1. Nuværende medarbejdere skal have flere års erfaring

Den mest fremtrædende holdning til ansættelse af nyuddannede er, at man gerne vil ansætte

dem betinget af, at man blandt nuværende medarbejdere har et solidt fundament, forstået som

flere års arbejdserfaring. Dette synspunkt ses i nedenstående citater:

Jeg kan også snildt søge nye sygeplejersker, hvis vi i en lang periode ikke har haft noget ophør, […] for

så er der ligesom kommet den der ro og kompetence i grupperne, som sagtens kan rumme, at der

kommer nyuddannede sygeplejersker ind. Så det er meget tids- og kompetenceafhængigt, hvad det er,

vi søger. (Gruppeleder i en hjemmesygepleje)

Vi søger ikke… altså det kommer an på, hvor vi er henne. Altså hvordan ser personalet ud lige nu? Har

jeg mange, der er sådan forholdsvist nyuddannede, så er det nok en erfaren, jeg skal have fat i. Har jeg

en gruppe af meget erfarne, hvor mange nyansatte kan vi så bære ad gangen for at give dem en

ordentlig adgang ind til arbejdslivet? Har vi en afdeling, hvor vi starter med at ansætte tre nye, så er det

rigtig svært, fordi hvem skal de læne sig op ad så? (Forstander på et lille plejehjem)

2. Fokus på oplæring og introstilligner til nyuddannede

Nogle af lederne taler om at oprette særlige stillinger målrettet nyuddannede nyansatte

medarbejdere:

Jeg talte faktisk blandt andet med [en af gruppelederne] om, at vi kunne jo overveje at have et par

stillinger, som var målrettet nyuddannede, så vi gør lidt anderledes ud af det med en større grad

opmærksomhed. Hvor vi kan gå ind og sige, vi beskytter dem, indtil vi ved, at nu tør vi godt slippe dem

løs. […] Men det der med, jamen om de er koblet på en sygeplejerske, om de har en mentorordning

eller hvad. Men altså, vi skal være bevidste om lidt i forhold til, hvad jeg talte om før, vi skal vide, at de

er i stand til at løfte den her opgave, før vi slipper dem løs. Fordi det kan en nyuddannet ikke. Jo, det

kan de godt, men alligevel ikke. Man skal være lidt mere på det rene, men det var i hvert fald en

mulighed. (Hjemmeplejeleder)

I denne hjemmepleje har man kun ansat få nyuddannede sygeplejersker, men i løbet af

interviewet begynder lederen at tale om at målrette nogle stillinger til nyuddannede. Andre

ledere giver udtryk for, at ansættelse og oplæring af nyuddannede er noget, de bør tage større

ansvar for i primær sektor:

Interviewer: Er det ofte, at I har ansat nyuddannede?

Informant: Nej, det er det ikke. Det er det desværre ikke. Jeg ville ønske, jeg kunne sige ja, men… Vi

kunne sgu nok godt, undskyld mit sprog, vi kunne nok godt blive bedre til det, hvor jeg tænker, at huse

som vores og især plejehjem skulle blive bedre til det, fordi det skal for eksempel ifølge min optik ikke

ligge hos hjemmeplejen, fordi der kører man ud alene. Her har man altså trods alt en kollega og tit

15

også endda en højere uddannet kollega lige ude på den anden side ad døren. (Afdelingsleder på et

rehabiliteringscenter)

Her ses en erkendelse af, at ansættelse af nyuddannede også handler om at påtage sig et ansvar

for at oplære dem i primær sektor, og at enhederne ikke alle steder gør dette. Der ligger altså

et potentiale i, at nogle enheder kan blive bedre til at påtage sig dette ansvar og ansætte flere

nyuddannede kandidater. I det følgende citat giver forstanderen udtryk for, at de har påtaget sig

en del af dette ansvar ved at søge specifikt efter nyuddannede, så de kan få opbygget erfaring i

primær sektor:

Vi har jo decideret søgt efter nyuddannede sygeplejersker, fordi vi mener, at det er rigtig vigtigt, at de

kommer ind i primærsektoren og lærer den grundlæggende sygepleje, og så skal de ud og have

specialerne bagefter. […] Vi synes, at de skal have deres erfaring her. Det er her, vi har al substansen.

Det er her, de lærer det hele menneske at kende. (Forstander på et lille plejehjem)

Der er altså flere perspektiver på spil i forhold til holdningen om gerne at ville ansætte

nyuddannede under visse omstændigheder.

Udfordringer ved at ansætte nyuddannede

- ”Hvis vi overhovedet kan undgå det, så vil vi altså ikke ansætte nyuddannede”

Samtidig med at lederne under visse betingelser gerne ansætter nyuddannede og måske endda

gerne vil tage ansvar for at oplære dem, lægger nogle ledere dog også vægt på, at der er store

udfordringer forbundet med at ansætte nyuddannede assistenter og sygeplejersker. Derfor vil

nogen helst undgå at ansætte nye – særligt sygeplejersker, fordi de har et større ansvar i

praksis, hvorfor man ønsker at ansætte nogen med erfaring. De følgende citater udtrykker

denne position:

Interviewer: Vælger I nogle gange nyuddannede, når I leder efter assistenter?

Informant: Ja, det gør vi. Og det gør vi også lidt af nød, fordi vi har brug for de faglige kompetencer,

som assistenterne har og også de sygefaglige kompetencer. Men hvis vi kunne få dem med erfaring, så

ville vi selvfølgelig prioritere det, for det er en kompleks verden, de skal ud i, og det kræver meget

introduktion og oplæring på stedet her, hvis det er nogle, der er helt nyuddannede.

(Hjemmeplejeleder)

I den ideelle verden ville denne leder altså helst ansætte assistenter med erfaring, men

virkeligheden gør ikke altid dette muligt. I det næste citat taler en anden leder om, at man i

hjemmesygeplejen har brug for sygeplejersker, der har praksiserfaring, fordi de arbejder meget

alene og bærer et stort ansvar ude i borgernes hjem:

Det er slet ikke et mål i sig selv for os [at ansætte nyuddannede], […] fordi det kan godt være, man

synes, det er godt at få mange nyuddannede ud. Men sygeplejen har ikke brug for alle de mange

nyuddannede. Sygeplejen har faktisk brug for folk, der har været lidt rundt i praksis efter deres

uddannelse for at have en bagage med, fordi deres position i den hjemmesygepleje er noget anderledes

end på et hospital, hvor man hele tiden har kolleger omkring sig. Det har du ikke her. Du skal være lidt

bedre klædt på. Men dermed ikke sagt, vi ikke tager nyansatte. Det gør vi, men det er ikke det, vi

16

søger. Så når vi annoncerer, så annoncerer vi ikke efter nyuddannede. […] Du står mange gange

alene, og det er dem, der tager sig af nødkaldene, hvor det typisk er akutsituationer, der skal

håndteres. […] Man skal være lidt mere voksen, hvis man kan bruge sådan et ord. Ikke i alder men i

erfaring. (Hjemmeplejeleder)

Der er altså en holdning blandt nogle ledere, særligt i hjemmeplejen, at nyuddannede ikke kan

håndtere de opgaver, der præger hverdagen sådan et sted. Det handler i høj grad om, at man

arbejder meget på egen hånd og ikke har direkte adgang til en kollega. Derfor siger flere ledere

noget lignende: ”Så vi plejer at sige, I skal lige ind og være et par år på gangene inde på hospitalerne

og få lidt erfaring og lidt ballast, inden de kommer ud.” (Hjemmeplejeleder)

Der lægges altså både vægt på, at det er en fordel, hvis især sygeplejersker har erfaring fra

hospitalerne, men det pointeres også, at der er store faglige forskelle på at arbejde i primær og

sekundær sektor. På hospitalerne specialiserer man sig snævert, men nye medarbejdere i

ældreplejen skal gerne have en bred faglighed at trække på. Nogen ledere er mere åbne end

andre over for idéen om selv at oplære de nyuddannede til primær sektor, som det blev

præsenteret i forrige afsnit.

Det værdifulde ved at ansætte nyuddannede

- ”Jeg er vild med nyuddannede, for dem kan man forme”

Der er udfordringer ved at ansætte nyuddannede, og nogen ledere vil helst undgå det, mens

andre i visse situationer gerne vil investere tid og ressourcer på nyuddannede medarbejdere,

hvis deres organisation har den rette kapacitet. I dette afsnit rettes fokus mod ledernes positive

ytringer om ansættelse af nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker.

1. Nyuddannede kommer med sidste nye viden

For det første mener lederne, at nyuddannede medarbejdere kan bidrage med en værdifuld

viden, da de netop er færdiguddannede, og de ved, hvor de kan søge efter ny viden. Når

lederne blev spurgt om, hvad der kan være værdifuldt ved at ansætte nyuddannede, blev der lagt

stor vægt på det med ”den sidste nye viden”:

Interviewer: Tænker du, at der er sådan noget særligt værdifuldt, som nyuddannede kommer med?

Informant: […] For det første kommer de med en entusiasme, fordi nu er de endelig færdige efter 3,5

år. Nu er de ikke elever eller studerende mere. Og så har de rigtig rigtig meget viden, som er ny. De er

opdaterede. De ved, hvor de kan skaffe sig viden. De kommer med en interesse… altså de kommer

med alt det der, der ligger i at være nyuddannet. Nogle gange er de også medvirkende til, at vi ændrer

nogle af vores procedurer, fordi de lige kommer med et eller andet. De ser tingene med helt andre

øjne. De er enormt spørgelystne, og de er bare glade for at få et job. (Forstander på et lille

plejehjem)

De nyuddannedes videnshorisont kan i høj grad bidrage til arbejdspladsen og udfordre en

indgroet arbejdskultur. Den viden de nyuddannede kommer med er mere opdateret end den,

de erfarne medarbejdere har, og derfor kan nyuddannede bidrage værdifuldt til organisationen.

De har også ofte let ved at håndtere dokumentation, fordi de har været på digitale platforme

hele deres liv.

17

2. Nyuddannede stiller spørgsmål til det, der tages for givet

For det andet værdsætter nogle ledere, at de nyuddannede kan bruge den viden, de har fået

gennem deres uddannelse, til at sætte spørgsmålstegn ved arbejdspladsens indgroede sædvaner:

Det er nogle gange meget, meget givtigt, at der kommer nogle nye ind og siger, ”hvorfor gør I egentlig

sådan?”, ikke. Altså man kan også gro fast i nogle rutiner og nogle sædvaner, som ikke nødvendigvis er

hensigtsmæssige. (Hjemmeplejeleder)

Der er bare et andet drive i dem, og der er en anden lyst, og de er helt oppe at køre. De har fået en

uddannelse. […] Og det er dem, der nogle gange er bedst til at kigge ind i vores organisation og stille

spørgsmålstegn ved det umiddelbare og det, der for os er det mest logiske, som nogen gange for folk,

der kigger ind i noget, er så ulogisk, og det lærer vi af, og det er simpelthen så dejligt. (Gruppeleder i

en hjemmesygepleje)

3. Nyuddannede kan formes

For det tredje pointerer flere ledere, at noget af det værdifulde ved nyuddannede er, at de selv

kan få lov til at ”forme” dem, så de kommer til at passe godt ind på arbejdspladsen:

Interviewer: Og hvor ofte, når I søger nye, ansætter I nyuddannede?

Informant: Det kan jeg ikke svare på.

Interviewer: Men I gør det, som jeg forstår dig?

Informant: Det gør vi, for man kan jo også forme dem. Der er fordele ved at få dem nyuddannede, så

kan vi forme dem. Du kan forme dem i, at de er nogle dygtige sygeplejersker eller nogle dygtige

assistenter, og skabe dem og få dem til at gro. Der er ikke kun det faglige, det er også det sociale.

(Forstander på stort plejehjem)

Medarbejdere, der har været i feltet i mange år, har nogle måder de plejer at gøre tingene på.

Det har de nyuddannede ikke, og det kan være en fordel:

Jeg har ikke noget imod at ansætte nye, fordi jeg vil sige, at jeg vil næsten hellere ansætte en ny, end jeg

vil ansætte en gammel garvet… Det kan være lidt svært i forhold til hvad vedkommende har lavet af

andre opgaver. Men her der kan vi ligesom forme vejen selv og igen tilbage til, altså udvikling, jeg synes

faktisk det er mere spændende at arbejde med nyuddannede frem for folk, der har været i branchen i

mange år. (Gruppeleder i en hjemmepleje)

Som tidligere nævnt kan introstillinger være en strategi, lederne kan tage i brug for at oplære og

også forme nyuddannede medarbejdere:

Informant: Jeg er blevet mere og mere overbevist om, at det er sgu en meget god måde måske at få fat

i nogen, at tage de nyuddannede og proppe dem ind i nogle stillinger, som vi har og så investere i det,

for det tror jeg er en god investering, fordi det vil koste lidt.

Interviewer: Hvorfor er det en god idé? […]

Informant: Jo, men det er det, jeg så siger, fordi så kan vi forme dem. De har den base, som de nu

engang har, og forhåbentligt har de en base, som er fornuftig, selvom vi jo godt ved… Men hvis vi har

fat i dem selv [når de er elever/studerende], så kender vi dem på det faglige område i hvert fald så

18

meget, så der vil være nogen af dem, hvor vi siger, fint lad os få fat i Sofie, fordi så tager vi hende ind

der, og så skal vi nok hjælpe hende på vej til at forstå, hvad det er for en organisation, fordi vi kan se

på det studieforløb, der har været, at her er der potentiale for, at det ville være en god investering at

bruge ekstra krudt på hende og beskytte hende indtil vi kan slippe hende løs. (Hjemmeplejeleder)

Nyuddannede kan altså bidrage værdifuldt på flere forskellige måder, selvom det er krævende at

oplære dem, og selvom der også er flere udfordringer forbundet med at ansætte nyuddannede.

Lederne i SUF må forvente, at nyuddannede har behov for særlig støtte og oplæring. Som flere

ledere lægger vægt på, kan det formentlig godt betale sig at investere i oplæringen, fordi de

nyuddannede så også kan bidrage med nye synspunkter til udførelsen af de daglige

arbejdsopgaver.

19

Hvad skal de nyuddannede kunne?

I de foregående afsnit er scenen blevet sat i forhold til rekrutteringsudfordringerne på de

interviewede enheder og ledernes syn på nyuddannede i et rekrutteringsperspektiv. Dette

afsnit fokuserer på ledernes syn på, hvad nyuddannede social- og sundhedsassistenter og

sygeplejersker skal kunne for at være attraktive at ansætte.

Afsnittet er opdelt i seks underoverskrifter, der indeholder forskellige temaer om, hvad

nyuddannede assistenter og sygeplejersker skal kunne, hvis de skal være attraktive at ansætte

for de interviewede ledere. Opbygningen af hvert afsnit fungerer således, at der under

overskriften er indsat en boks med hovedpointerne i kortfattet form. Herunder følger en

nuancering af pointerne ud fra citater fra empirien, og eventuelle paradokser behandles. De

seks overskrifter er: den faglighed de nyuddannede skal kunne udføre i praksis,

borgerperspektivet, kommunikative evner, samarbejdsevner, en professionel tilgang til

arbejdet samt evnen til at være udviklingsorienteret. Lederne har på et overordnet plan de

samme forventninger til, hvad nyuddannede assistenter og sygeplejersker skal kunne. De

forskelle, der er, ligger i direkte forlængelse af de to faggruppers forskellige uddannelsesniveau.

Derfor har det kun været nødvendigt at lave en opdeling mellem assistenterne og

sygeplejerskerne under to af overskrifterne. Under de resterende overskrifter beskrives

kravene til de to grupper ens, dog sådan at kravene til sygeplejerskerne ligger på et højere

niveau end kravene til assistenterne.

Den faglige udførelse i praksis

”De skal kunne den grundlæggende sygepleje4”

Nyuddannede social- og

sundhedsassistenter

Nyuddannede sygeplejersker

• Skal kunne og have lyst til den grundlæggende sygepleje hos borgere i stabile forløb

• Skal kunne reflektere over de observationer, de gør sig hos borgerne

• Skal have en forståelse for og kunne reflektere over egen og andres faglighed – altså hvornår der er et fagligt behov for at inddrage andre faggrupper som fx en sygeplejerske

• Skal kunne og have lyst til den grundlæggende sygepleje hos borgere i komplekse, ustabile og akutte forløb

• Skal kunne reflektere på et højere niveau end assistenterne og se hele forløbet foruden selve borgerperspektivet

• Skal have generalistkompetencer og have evnerne til at tilegne sig specialistkompetencer

• Skal kunne finde ny viden og dele den

4 Grundlæggende sygepleje handler om at hjælpe borgerne til at få opfyldt helt basale behov såsom respiration, ernæring, personlig hygiejne,

velvære mm. (Hall & Harder 2016: Teoriudvikling i sygeplejen, side 175-181. I: Fag. Grundbog i sygepleje, 1. udgave, 2. oplag. Munksgaard)

20

Der ses overordnet to positioner i forhold til, hvad nyuddannede social- og sundhedsassistenter

og sygeplejersker skal kunne udføre i praksis på baggrund af deres faglighed. På den ene side

har nogle af lederne en forventning om, at de nyuddannede kan den grundlæggende sygepleje.

I boksen ovenfor er det beskrevet, hvad der ligger i dette hos henholdsvis assistenten og

sygeplejersken. På den anden side er der også en del ledere, der lægger mindre vægt på de

nyuddannedes sundhedsfaglige kunnen fra dag ét. For dem er det vigtigere, at de oplever nogle

nyuddannede med et godt gåpåmod og lysten til at lære. I det følgende vil de to positioner blive

uddybet og forklaret gennem citater.

1. Udførelse af grundlæggende sygepleje

De ledere, der fremhæver nogle grundlæggende faglige forventninger til nyuddannede, bruger

variationer af den samme vending, når de siger, at ”de skal kunne den grundlæggende

sygepleje”. Her er der naturligvis en faglig niveauforskel i forhold til de to professioner på grund

af deres forskellige uddannelsesniveau:

I virkeligheden skal de [sygeplejersker og assistenter] kunne mange af de samme ting, men de

har bare en faggrænse, der er forskellig. Assistenten er mere i plejen end sygeplejersken, fordi

der er nogle andre opgaver, som sygeplejerskerne skal løse, ikke. (Forstander på et lille

plejehjem)

Den forskel, der ligger i faggrænsen, handler i høj grad om refleksionsniveauet:

For at gøre det helt kort, så forventer jeg, at en sygeplejerske har det rette refleksionsniveau,

fordi jeg ved, at de bliver skolet til at reflektere på et andet niveau. (Forstander på et lille

plejehjem)

I nedenstående citat bliver det eksemplificeret, hvad der menes med ”grundlæggende

sygepleje”:

Hvis vi skulle ansætte en ny sygeplejerske, så må man sige, så skal vedkommende altså være

rimelig dus med den grundlæggende sygepleje. Altså hvis vi skal helt ned i sådan nogle basale

ting, så skal man altså være rimelig dus med at give injektioner, man skal være fuldstændig dus

med farmakologien, man skal kunne lægge kateter. Man skal kunne tage et blodtryk. Det er den

grundlæggende sygepleje, som bare skal være i skabet og afprøvet. (Hjemmeplejeleder)

Her er det tydeligt, at der er nogle faglige forventninger til, hvad sygeplejerskerne skal kunne i

hjemmeplejen. Lederne efterspørger handlekompetencer og praktiske færdigheder inden for

den grundlæggende sygepleje. Derudover mener denne hjemmeplejeleder også, at en

nyuddannet sygeplejerske skal kunne varetage instrumentel sygepleje som for eksempel at

lægge kateter. Ud fra citaterne tegner der sig et billede af, at de nyuddannede assistenter og

21

sygeplejersker skal have deres grundlæggende faglige færdigheder på plads, så de kan tage

ansvar for de grundlæggende sygeplejeopgaver.

2. De skal være åbne om faglige begrænsninger

Trods denne forventning til nyuddannede, lægger flere af lederne også vægt på, at der ikke skal

stilles for høje krav til nyuddannede, og at de kan lære meget, når de er startet.

Selve udførelsen i praksis, den bliver jeg nødt til at sige, den er jeg mindre bekymret, eller den

lægger jeg mindre vægt på, fordi at som person skal man kunne sige fra eller til, og at hvis jeg

oplever, at folk ikke siger fra, hvor de står i noget, de simpelthen ikke kan overskue, så er det i

hvert fald ikke godt. Og der har vi også haft nogle sygeplejersker, og de bliver simpelthen ædt

levende. Altså hvis man ikke formår, om det er stolthed eller… Det værste er jo, hvis man ikke

selv er klar over det. Så det lægger vi rigtig meget vægt på, at det har vi en kæmpe kæmpe

forventning om, at i hvert fald inden for det første halve år er der overhovedet ikke noget, altså

der skal de jo ikke løfte noget. Der skal de have noget grundbasisting på plads. (Gruppeleder i

en hjemmesygepleje)

For denne leder er det langt vigtigere, at nyuddannede kan reflektere over deres egen praksis i

situationen og spørge om hjælp, hvis det er nødvendigt, end at vedkommende har sine

praktiske færdigheder fuldstændig på plads.

3. Arbejdet skal svare til uddannelsesniveauet, men ingen skal tale ned til andre

Mange ledere oplever, at de nyuddannede assistenter bliver overraskede over, hvor meget

helhedsplejen fylder i deres daglige arbejde. Det forventes, at de skal kunne løse opgaver, som

kræver sygeplejefaglige kompetencer. Lederne lægger stor vægt på, at assistenterne skal ville

helhedsplejen, og at det er her, man har mulighed for at opdage det, hvis en borgers tilstand

begynder at ændre sig, så de for eksempel kunne få brug for at få besøg af en sygeplejerske

eller læge:

De [assistenterne] skal kunne deres grundlæggende [syge]pleje. Og de skal ville den.

Assistenterne må ikke have en oplevelse af, at de er små, det vi i gamle dage kaldte 2. års elever

som sygeplejerske, det vil sige, de mener – altså hvis de begynder at have det sådan, at de

mener, at de er små sygeplejersker og ikke skal have plejen. De skal forstå, at det er en vigtig del

af deres opgave. Det er lige så vigtigt at gå ud og lave det gode håndværk i plejen, som det er at

sørge for medicin, eller hvad nu det er. Det er meget vigtigt, at de kan det. (Forstander på et

stort plejehjem)

Lederne giver udtryk for, at det er vigtigt, at sygeplejerskerne også deltager i helhedsplejen af

borgere med komplekse helbredsmæssige problemstillinger, da det er dem, der har det største

ansvar for at opdage ændringer i borgernes tilstand. Det har de udelukkende mulighed for at

gøre, hvis de som en del af deres faglige praksis ser borgerne i hverdagen.

22

Sygeplejersker må ikke være bange for at få ”prutterne” i praktikken her i vores hus. De skal

kunne gå ind, de skal være støttende for assistenter, og derfor kræver det rigtig meget

pædagogik af dem. Det kræver, at deres kommunikation… en sygeplejerske, der slår med røven

her i huset, det kan jeg simpelthen ikke have. Hvis de tror, at de er mere værd. Altså der er ikke

nogen af dem her [sygeplejersker og assistenter], der er mere værd end andre. […] Og de

sygeplejersker her, dem vil jeg altså gerne have, at de har en lidt bredere vifte fagligt.

(Forstander på et stort plejehjem)

Sygeplejerskerne har altså en særlig rolle, idet de både skal indgå i praksis og tilse de samme

borgere som assistenterne, men det er også vigtigt, at de kan bidrage til løbende læring for

øvrige medarbejdere. Det kræver blandt andet, at de ikke afholder sig fra at tage del i

helhedsplejen af borgere i komplekse forløb, mener flere af lederne. Derudover kræver det en

ligeværdig kommunikation, når sygeplejerskerne samarbejder med faggrupper, der ikke har

samme uddannelsesniveau som dem.

Borgerperspektivet

”De skal have syn for den hele borger”

Nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker

• Det er helt centralt at kunne have borgeren i centrum

• Skal kunne bruge sin faglighed til at aflæse situationen og borgerens behov

• Skal respektere borgernes selvbestemmelsesret. Samtidig skal de kunne motivere borgerne til at gøre, hvad de ud fra deres faglighed vurderer er bedst for dem

• Skal være faglig og professionel over for borgeren og ikke blive for personlig

• Skal være respektfuld over for borgerne – uanset hvem de er, og hvordan de bor

1. Borgerperspektivet er centralt

Når man er nyuddannet assistent eller sygeplejerske skal man, ifølge lederne, kunne sætte

borgeren i centrum og løse sine arbejdsopgaver for borgerens skyld. Som en forstander siger:

De [nyuddannede] skal stille sig selv spørgsmålet: ”Når jeg gør det her, hvad er det så for en

effekt beboeren skal have?” (Forstander på stort plejehjem)

En del af borgerperspektivet handler om, at man som nyuddannet gerne skal have en faglig

interesse i at lære at forstå de mennesker, som er deres arbejdes omdrejningspunkt. Dermed

underforstået at man gør sit arbejde bedre, hvis man har en forståelse for borgernes levede liv:

De [nyuddannede] skal have syn for den hele borger. Det er lidt en kliché, men det er faktisk

rigtig, rigtig vigtigt, fordi her skal du simpelthen rundt om det hele menneske. […] Du skal finde

ud af, hvad det er for et menneske, du har med at gøre. Hvad er det for en baggrund, de har?

Hvad er det for en livshistorie? (Forstander på et lille plejehjem)

23

Foruden at opnå en forståelse for de mennesker, de arbejder med og omkring, drejer

borgerperspektivet sig også om at have en evne til at giver borgerne medbestemmelse på trods

af, at de har brug for rigtig meget hjælp:

Det er jo borgerperspektivet, der er enormt vigtigt her. Det er, at de kan læse, hvad er det, min

beboer har brug for? […] Hvordan kan de få givet den borger medbestemmelse? Og hvordan

kan de få givet borgeren indflydelse på deres egen hverdag? Det kræver, at man har øje for det.

(Forstander på et stort plejehjem)

2. Borgernes selvbestemmelse kan blive udfordret af faglig viden

Borgerperspektivet handler dog ikke udelukkende om at opfylde borgernes ønsker og behov.

Assistenternes og sygeplejerskernes faglighed skal også tages aktivt i brug for at sikre borgerens

bedste:

I min optik er det enormt vigtigt, at alle medarbejdere har borgerperspektivet, fordi hvis ikke

man har borgeren med, så kan man ikke bruges til noget som helst, for så har man misforstået

sin opgave, hvis man tror man ved bedst. Når det så er sagt, så hjælper det ikke noget, hvis man

kun kigger på borgeren og siger, det er borgeren, der bestemmer det hele, for så er man ikke

professionel. Så har man også misforstået sin opgave. (Afdelingsleder på et

rehabiliteringscenter)

På den ene side skal de nyuddannede altså sørge for at have borgerens behov i centrum for deres

arbejde, men samtidig skal de også bruge deres faglighed til at fremme, hvad de vurderer er bedst

for dem.

Kommunikative evner

”Uden kommunikation kommer du ingen vegne”

Nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker

• Kommunikation er et af de vigtigste redskaber for arbejdet i ældreplejen – uden gode kommunikative evner kommer man ikke langt. Det er forudsætningen for arbejdet

• Skal kunne kommunikere professionelt over for borgere og pårørende – handler om at agere professionelt og argumentere fagligt fx hvis der opstår uenigheder med borgere/pårørende (konflikthåndtering). Handler bl.a. om ”ordentlighed” i sin kommunikation

• Skal kunne forstå og anvende nonverbal kommunikation samt kulturelle koder afhængigt af den enkelte borgers sociale og kulturelle baggrund

• Skal kunne kommunikere professionelt på et tværfagligt og tværsektorielt niveau – handler om at bruge et fælles sundhedsfagligt sprog fx med andre faggrupper på arbejdspladsen eller med praktiserende læger

• Sygeplejerskerne skal i særdeleshed være gode til at kommunikere om arbejdsopgaver til assistenter og hjælpere.

• Kommunikation og gode samarbejdsrelationer hænger meget sammen – ingen samarbejde uden ordentlig kommunikation

24

1. Kommunikative evner er forudsætningen for arbejdet med og omkring borgerne

Lederne fremhæver kommunikative evner som en af de vigtigste færdigheder at besidde som

nyuddannet. Det er forudsætningen for at kunne udføre de sygeplejefaglige opgaver på et højt

fagligt niveau. Det handler blandt andet om at kunne kommunikere sine refleksioner, over det

man observerer, både til kolleger, men også til borgere og pårørende, så de føler sig inddraget

og velinformerede. Derfor hænger kommunikationen og gode samarbejdsrelationer i høj grad

sammen.

Kommunikation er det vigtigste. Det er indfaldsvinklen til alt. Fordi er din kommunikation dårlig,

kommer du ikke i gang med noget af det andet. (Gruppeleder i en hjemmepleje)

Hvis ikke man kan kommunikere eller samarbejde, så når vi heller ikke nogen vegne. Så kan det

godt være, at man kan en masse indeni, og at man har styr på en masse ting og har et godt

borgerperspektiv og er udviklingsorienteret, men hvis ikke man kan kommunikere omkring det

altså, så er det ikke noget, der kommer hverken borgere, kolleger, enheden, organisationen, SUF

eller min afdeling noget som helst til glæde eller gavn, hvis ikke der er noget kommunikation

eller samarbejde. (Afdelingsleder på et rehabiliteringscenter)

Kommunikative evner er altså en vigtig forudsætning for de øvrige kvalifikationer eller evner,

som præsenteres under de forskellige overskrifter i de forrige og følgende afsnit.

2. Respektfuld kommunikation med borgere og pårørende

Kommunikationen foregår med flere forskellige parter. Både med kolleger på arbejdspladsen og

fra andre institutioner og sektorer samt med borgere og pårørende. I kommunikationen med

borgerne skal man vise, at man har respekt for vedkommende og for at træde ind i et andet

menneskes hjem. Det gælder i særdeleshed i hjemmeplejen, men også hos borgere, der bor på

plejehjem. Nogle ledere påpeger, at medarbejderne møder mange borgere, der ikke altid taler

pænt, men i sådanne situationer er det vigtigt at kommunikere professionelt og afværge

eventuelle konflikter. Konflikthåndtering er altså også en del af de kommunikative evner, der er

vigtige at have som nyuddannet:

I forhold til kommunikation der… er der også et stort ønske om, at de har en konstruktiv

kommunikation med vores borgere i særdeleshed og en respekt for dem, som er i deres eget

hjem og bestemmer i deres eget hjem. En kommunikation som ikke kan anfægtes uanset,

hvordan en borger opfører sig og taler til dem, at man så har en fortsat kommunikation, som

man ikke kan anfægte. Det står vi os bedst ved, og vi skal ikke være med til at eskalere en

konflikt. Og vores medarbejdere står med rigtig, rigtig mange borgere, som er fuldstændig

urimelige overfor dem, men der skal man være professionel og holde den gode tone. Så skal vi

som ledere være med til at løse de konflikter, der eventuelt er. Der er ikke noget, der skal fejes

ned under gulvtæppet, men kommunikationen skal bare være sober. Og det skal den selvfølgelig

også være til kolleger. Og så kan man sige, at kommunikation skal jo altid tilpasses dem, man

står overfor, og det kan være svært nogle gange, fordi hvis man bliver ansat… Vi har også

25

borgere, der ikke taler særligt pænt, men jeg tænker, der er nok forskel på at arbejde [i de

forskellige lokalområder]. Vi har mange borgere, som har nogle flere ressourcer og har en bedre

uddannelsesmæssig baggrund og så videre, og der skal man jo kunne tilpasse sin

kommunikation i forhold til, at det er den, man står over for det ene øjeblik og så det andet

øjeblik, så kommer man ud til måske oven i købet en psykisk syg misbruger, som sidder og

bander og svovler og skælder hende ud, og det skal man kunne håndtere det skift, og det er

faktisk rigtigt svært.[…] Men kommunikationen er jo afsindig vigtig, hvis man skal kunne agere i

borgernes egne hjem, og man møder dem der, hvor de er. (Hjemmeplejeleder)

Lederne påpeger, at kommunikation også handler om det nonverbale. Det at kunne læse en

borgers kropslige udtryk og forstå forskellige kulturelle koder afhængigt af borgernes sociale og

kulturelle baggrund, og også selv kunne kommunikere nonverbalt:

Man kommunikerer rigtig, rigtig meget med en beboer med nonverbal [kommunikation]. Altså

de demente læser dig jo fuldstændig, når du kommer ned ad gangen. ”Nå,” siger de så. ”Du er

godt nok sur i dag, hva’?” Og du har ikke sagt ét ord, og du tror egentlig, at du går rundt og ser

lidt glad ud, men det gør du ikke, for herinde der er et eller andet, men de læser dig. Man er på

meget nonverbal. (Forstander på et stort plejehjem)

3. Professionel kommunikation med kolleger

Foruden kommunikationen med borgerne, er det ligeledes vigtigt, at nyuddannede kan

kommunikere professionelt med kolleger. I ældreplejen arbejder man sammen med kolleger,

der har forskellige uddannelsesmæssige baggrunde, og derfor er kommunikation på tværs af

faggrupper væsentlig. Lederne mener, at sygeplejerskerne skal være særligt gode til at

kommunikere, fordi de koordinerer borgernes forløb og har en form for vejlederfunktion over

for de andre faggrupper, men også fordi de er højst uddannede:

Men jeg synes, jeg har nogle højere krav til en sygeplejerske om, at hun har et bedre overblik,

hun har nogle mere udviklede kommunikative evner, for hun skal faktisk ind og have endnu flere

samarbejdspartnere. Og hun skal kunne formidle noget her til assistenterne, så der er altså

større krav til en sygeplejerske. […] De skal kunne formidle til assistenterne og hjælperne. Og de

skal have et overblik, de har et større overblik end dem her [assistenter]. Og de er rollemodeller

for dem her. (Forstander på et stort plejehjem)

26

Samarbejdsrelationer

”Det er meget vigtigt, at der i samarbejdsrelationerne er tillid og respekt for hinanden, i

stedet for man går rundt og finder fejl”

Nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker

• Skal være åben over for at tage et fælles ansvar. Man skal kunne give og tage og have en grundlæggende tillid til, at alle kolleger gør deres bedste

• Skal være åben over for sine faglige begrænsninger og turde spørge om hjælp. Laver man fejl, er det vigtigt at være åben omkring det, fordi der er meget læring i fejltagelser

• Et godt kollegialt samarbejde er forudsætning for, at man kan lære nyt

• Skal kunne samarbejde både vertikalt og horisontalt – altså med kolleger og ledelse

• Skal kunne samarbejde tværfagligt med folk, der både er mere og mindre uddannede end én selv

• Sygeplejerskerne skal kunne tage rollen på sig som den højst uddannede og uddelegere opgaver til andre faggrupper. Det er vigtigt at stole på sin egen faglighed, når man er den øverste i det faglige hierarki, men samtidig have respekt for hjælperne og assistenternes faglighed

1. Samarbejde som fælles ansvar og gensidig tillid

For lederne handler samarbejde om, at alle medarbejdere løfter en del af det fælles ansvar på

arbejdspladsen. Som nyuddannet er det derfor vigtigt, at man bidrager til at tage dette fælles

ansvar uanset faglig baggrund. Det handler blandt andet om at støtte op om hinanden og løfte i

fællesskab:

Det [samarbejde] handler også om at kunne hjælpe kolleger. Det handler om at kunne sige, ”du

har en dårlig dag i dag, jeg tager lige en borger for dig. Så gør du det for mig en anden dag”. At

tage ansvar og vise omsorg for sine kolleger også. Og så handler det også meget om det der

med at tage ansvar, som jeg siger, men også… Det er jo meget svært, når man laver sådan en

køreliste om morgenen til, jeg ved ikke hvor mange, der skal af sted herfra om morgenen, det er

måske 250-300 medarbejdere, der skal ud af døren om morgenen. Det er ikke nødvendigvis

sådan, at Søren, Peter og Hanne de har nogle lister, der er fuldstændig lige lange og lige tunge,

så det handler også meget om, at man som kollega… Hvis man nu har en borger, som er blevet

indlagt, og man så har noget ledig tid, at man så ringer til sine kolleger og siger, ”Er du travlt

optaget, skal jeg tage noget for dig?” Så det er også den der kollegialitet… (Hjemmeplejeleder)

Når man samarbejder og tager et fælles ansvar skabes altså en kollegialitet medarbejderne

imellem. Samarbejde handler også om, at man har en gensidig tillid til hinanden og en tro på, at

alle bidrager det bedste, de kan:

Hvis man som udgangspunkt tænker, at alle ens kolleger de gør deres bedste i det givne øjeblik.

Det er ikke ensbetydende med, at man ikke kan gøre det bedre ved næste besøg. Det er ikke

ensbetydende med, at man ikke kan gøre noget anderledes. Men i det givne øjeblik ud fra de

27

rammer, der lige pt. er til stede, når den sygeplejerske tager nogle beslutninger og

prioriteringer. Hvis man har respekt og tillid for, at hun gør det ud fra det, hun synes er bedst.

[…] Det er meget vigtigt, at der i samarbejdsrelationerne er den tillid og respekt for hinanden i

stedet for man går rundt og finder fejl. Jeg er så modstander af fejlfinderi. (Gruppeleder i en

hjemmesygepleje)

2. Et godt samarbejde er afhængigt af ansvarlige medarbejdere og åbenhed omkring faglige

begrænsninger

Som nyuddannet er det altså også vigtigt at vise sine kolleger en høj grad af tillid og undlade at

påpege andres eventuelle fejl, men det kræver samtidig, at man er åben omkring sine faglige

begrænsninger og eventuelle fejl, man får begået ude hos borgerne:

Det er svært svært vigtigt, at man kan sige, ”det her det ved jeg ikke noget om, det her det ved

jeg alt om, det her det har jeg ikke nået, det her det undrer jeg mig over, du ikke har nået”. Altså

det der med hele tiden at fortælle højt, hvad det er, der har fungeret rigtig godt for én, gerne

det meste, men også det der ikke har fungeret godt. (Gruppeleder i en hjemmesygepleje)

Åbenhed er altså også vigtigt for at kunne skabe gode samarbejdsrelationer, for at alle kolleger

ved, hvor de har hinanden og hvad de kan forvente af hinanden. Med til denne åbenhed hører

også ansvarlighed:

Ansvarlighed. Det at tage ansvar for sine handlinger og tage ansvar for sin arbejdsplads. Tage

ansvar for de fejl, man eventuelt laver. Er der noget, der kan få… jeg er et meget roligt gemyt,

men er der noget, der kan få mig helt op i det røde, så er det, hvis man har begået en eller

anden fejl, og man så skjuler den. Jeg er ikke interesseret i en nul-fejls-kultur, fordi det udvikler

man ikke en dyt af. Så tør folk jo ikke noget som helst. Men er man kommet til at gøre et eller

andet, og har man gjort det med de bedste intentioner, så fortæl det, fordi så kan vi gøre noget

ved det. Jeg har oplevet folk, der er kommet til at give forkert medicin. Herregud, det har vi alle

sammen prøvet. Altså jeg kender ikke én sygeplejerske, en assistent eller nogen som helst, der

ikke er kommet til at give en forkert pille, vel? Men så sig det, så vi kan gøre noget ved det. Så

den der ansvarlighed i også at tage ansvar for sine fejl. (Forstander på et lille plejehjem)

Det er altså meget vigtigt for lederne, at de nyuddannede forstår vigtigheden i at tage ansvar

for og være åben omkring de fejl, man næsten uundgåeligt kommer til at lave på et eller andet

tidspunkt, over for dem, man samarbejder med. Det handler både om at få rettet op på fejlen,

men det pointeres også, at man udvikler sig af at lave fejl – der er altså et læringspotentiale i

fejlene, man som nyuddannet kan udvikle sig af.

3. Man skal kunne samarbejde vertikalt og horisontalt

Lederne mener, at nyuddannede assistenter og sygeplejersker skal kunne samarbejde med

kolleger på tværs af fagligheder og med ledelsen:

28

Jamen det er også utroligt vigtigt, at man er i stand til at samarbejde både horisontalt og

vertikalt i en organisation. Det er helt sikkert, at hvis der er en medarbejder, der ikke er… god til

at samarbejde med sine kolleger, så får de det svært, og så kan vi sådan set også meget hurtigt

sige, vores veje skal vist skilles, fordi det dur ikke. Så de nyuddannede de skal kunne agere på

arbejdsmarkedet og på den måde kunne samarbejde både med ledere og sine kolleger på en

god og konstruktiv måde. (Hjemmeplejeleder)

Samarbejde handler også om, at når nogen har en brugbar viden, skal de kunne lære fra sig til

deres kolleger. Igen kan man tale om, at der i gode samarbejdsrelationer opstår et læringsmiljø:

Så handler det jo også meget om i forhold til samarbejde, at man kan lære fra sig. At man, når

man har en særlig viden om noget, at man så også er i stand til, og også gerne vil formidle

videre til sine kolleger, og i særdeleshed når man så får lov til at videreuddanne sig, hvad vi

heldigvis også har masser af muligheder for at give dem videreuddannelse, at man så også der

bruger de kompetencer, man har der til at klæde sine kolleger på. Samarbejdsrelationer handler

vel også lidt om det der med at kunne give og tage, ikke… (Hjemmeplejeleder)

I samarbejdsrelationer på tværs af faglighed er det væsentligt at have en forståelse for, hvor

grænserne for de andres og ens egen faglighed går. Nogle ledere oplever, at social- og

sundhedsassistenter har et ønske om at varetage opgaver, der hører til sygeplejerskernes

opgaveportefølje, men det er vigtigt, at man som nyuddannet assistent forstår, hvilke

ansvarsopgaver man har, og at sygeplejerskerne har nogle andre ansvarsområder på grund af

deres uddannelsesniveau:

Jeg synes, det er ret vigtigt, at assistenterne også er i stand til at kunne samarbejde med

sygeplejersker og have forståelse for den forskellighed, der er i deres uddannelsesbaggrund. At

assistenterne også har en forståelse af, at de er ikke sygeplejersker, og at de skal kunne forstå

at det felt, de arbejder i, det er den grundlæggende sygepleje forstået på den måde, at det er

altså ikke det akutte, det er ikke det uforudsete, det er ikke det ustabile. Og det skal de også

have accept for. […] Der er en uddannelsesmæssig forskel, som gør, at når de har… de vil

selvfølgelig komme ud i forløb, hvor borgeren bliver ustabil, og så skal de kunne agere på det og

få fat i sygeplejerskerne. (Hjemmeplejeleder)

Assistenterne skal altså forstå deres rolle i forhold til sygeplejerskerne, men det gælder også

omvendt, at sygeplejerskerne skal kunne påtage sig rollen som den højst uddannede. De skal

kunne koordinere og uddelegere til assistenter og hjælpere. Dette skal ske på den mest

respektfulde måde, og flere ledere siger, at de ikke bryder sig om sygeplejersker, der er

snobbede og føler sig bedre end andre faggrupper, fordi de har et højere uddannelsesniveau.

29

En professionel tilgang til arbejdet

- ”Der er nogle færdselsregler eller spilleregler, hvor vi er sammen omkring den her

arbejdsplads”

Nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker

• Skal have en professionel tilgang til det at være på en arbejdsplads

• Skal kunne forstå og agere inden for arbejdspladskulturen

• Skal kende arbejdets ”færdselsregler” (arbejdsmarkedsparathed):

man skal møde til tiden, ikke gå hjem før man har fri, ikke melde sig

syg med mindre man er syg (handler om at have forståelse for, at

man har et ansvar over for hinanden)

• Skal have ”den rette indstilling” til arbejdet – motivation,

engagement og troværdighed

• Skal være nysgerrig og åben over for at lære nyt

• Det er en fordel, hvis man har kendskab til den organisation, man

arbejder for. Dvs. SUF som politisk organisation. Også gerne kende

til MED-udvalg, overenskomst, fagbevægelse

1. Den professionelle tilgang handler om forståelse for en arbejdspladskultur

Lederne fremhæver, at en vigtig del af arbejdet i ældreplejen er, at man kan opføre sig

professionelt med en forståelse for den arbejdspladskultur, som præger arbejdspladsen. Det

handler eksempelvis om at have en god situationsfornemmelse, tage ansvar og udvise

engagement. I ansættelsessituationer vægter det særligt højt, hvis nyuddannede udstråler

engagement og professionalisme:

Vis lidt engagement og lidt drive […] Det er i virkeligheden der [til jobsamtalen], du allerede virker som

om, at du godt forstår, at det her er en arbejdsplads, og det er noget professionelt og en relation, som

skal fungere på et professionelt plan. Hvis du kommer lallende fem minutter for sent og er sådan ’øh

øh’, så tænker jeg fred være med det til en samtale, så er det, hvad det er. Men når du begynder at

skulle have med mine komplekse dårlige borgere at gøre, så er det ikke okay, du har en lallende

tilgang. Så skal du være på. Så i virkeligheden at man til samtalen allerede viser, hvilken type

medarbejder man er i sine handlinger og sin ageren, for det er det vigtigste. Altså jeg skal nok lære dig

at rigge og sigge og give piller og hvad for en medicin, der er hvad, og vi har masser af guidelines og

PPS-programmer og hvad det ellers hedder alt sammen. Alt det faglige, hvis ikke du kan det hele, så

skal du nok kunne lære det. Men jeg tror ikke på, at jeg kan lære dig at være professionel, hvis ikke du

er det i forvejen. Jeg kan godt hjælpe dig på vej, og det skal man især med nyuddannede, men hvis ikke

du har en forståelse af, at det er en arbejdsplads og ikke et hyggested, så skal du ikke være i min

afdeling (griner). (Afdelingsleder på et rehabiliteringscenter)

Det er altså vigtigt at udvise professionalisme. Dette er i tråd med den tidligere nævnte

holdning om, at den praktiske udførsel af arbejdsopgaver er noget, som mange af lederne gerne

vil bruge tid på at lære nyuddannede. Selvom det er muligt at afkode kandidaters tilgang til en

jobsamtale, er det muligt at tage fejl. Derfor kan det være en fordel at ansætte nyuddannede,

der har været på arbejdspladsen som elever eller studerende.

30

2. Man skal forstå og kunne agere inden for arbejdspladsens ”færdselsregler”

Professionalisme kan også beskrives som kendskabet til arbejdspladsens ’færdselsregler’ og

evnen til at overholde dem, dvs. de normer der eksisterer for arbejdet:

Når jeg så snakker arbejdsplads og klargøring til arbejdsmarkedet, så skal de vide, at der igen er nogle

dyder. Der er nogle færdselsregler eller spilleregler, hvor vi er sammen omkring den her arbejdsplads.

(Forstander på et lille plejehjem)

I næste citat uddybes det, hvordan man som nyuddannet bør kunne gebærde sig og tage ansvar

på sin arbejdsplads. Det pointeres dog også, at der blandt eleverne opleves udfordringer, så der

er meget at lære, før de skal til at søge om ansættelse som nyuddannede:

De elever vi får ud nu, som er helt grønne assistentelever nu… […] Der må vi nok sige, der er godt

nok lang vej endnu, inden de er socialiserede til arbejdsmarkedet, og det er jo i virkeligheden sådan

noget helt basalt noget med, hvordan opfører man sig på en arbejdsplads. At man møder til tiden, og

man går først, når man har fri. Man melder tilbage, hvis der er noget, man ikke har fået lavet. Altså

hvordan omgås man sine kolleger, hvordan omgås man sin chef og så videre. Der er rigtig meget at

lære for mange af dem. […] Når de har været igennem deres uddannelse og er færdige, så skal de

altså vide, hvad det vil sige at være på en arbejdsplads og være socialiserede til det […] Så det handler

meget om ansvarlighed og forståelse af, at en arbejdsplads er et sted, hvor man får en løn, og til

gengæld så leverer man et stykke arbejde. (Hjemmeplejeleder)

3. Man skal have ’den rette indstilling’, være nysgerrig og åben

Den professionelle tilgang til arbejdet handler endvidere om at have ’den rette indstilling’,

hvilket nævnes som afgørende i et ansættelsesperspektiv:

Det der er vores interesse, det er, at vi får fat i personer med den rette indstilling, uanset hvor de bliver

ansat henne. Som jeg plejer at sige, vi kan altid fylde faglighed på folk. Hvis de har den rette indstilling

og rette personlighed, og de selvfølgelig, i det omfang det skal være, har den formelle

uddannelsesmæssige baggrund, så kan vi altid fylde det på, som mangler netop i forhold til det, der er

behov for. (Hjemmeplejeleder)

I forhold til de nyuddannedes indstilling til jobbet fremhæver lederne ligeledes nysgerrighed,

kreativitet og viljen til at lære som afgørende:

Interviewer: Nu startede du med at sige, at der var nogle personlige kompetencer og personlighed, er

det det, der så spiller ind på, hvem du ender med at vælge i sidste ende?

Informant: Ja, det vil det være. Det vil være den, der byder ind med at være mest nysgerrig og være

mest kreativ med, hvordan kan vi få løst det. Man skal have en vis portion nysgerrighed og kreativitet

for at være her, og det er i hvert fald nogle rigtig gode kompetencer, fordi nogle gange beder man

faktisk folk om at arbejde med tre hænder, og det er en fysisk umulighed, men alligevel får de løst

opgaverne, og det er især dem, som er gode til at bruge deres kreativitet og bruge deres

planlægningsgen: ”Så gør jeg sådan og sådan…” Og jeg vil sige, at indenfor det første kvarter har vi

nogenlunde en idé i det i den måde, de forholder sig til en borger-case på. Det er også meget

31

forskelligt. Sådan dybest set har de alle sammen styr på den grundlæggende sygepleje og styr på

medicindossering og sår og hofte og hjælpemidler, men det der med at være nysgerrig på, hvorfor er

hun egentlig faldet og altså nysgerrigheden for en case. Og så lægger vi jo meget vægt på også, om

sygeplejerskerne er nysgerrige på, hvorfor er det egentlig borgeren der skal have hjælp? Hvorfor er det

ikke, at borgeren søger hjælp til selv at blive god? Og der er nogen sygeplejersker, der stadigvæk har

enormt brug for at hjælpe og nurse, og hvor vi prøver meget at gå ind og snakke i at vejlede til at

borgeren kan varetage det, ikke. Så hvis jeg har tre [kandidater], der er lige gode, så er det den, der

stiller flest nysgerrige spørgsmål og den, som mest udfordrer også borgeren. (Gruppeleder i en

hjemmesygepleje)

Nysgerrighed og kreativitet handler altså både om at kunne planlægge sin hverdag på trods af

travlhed og at reflektere over en borgers tilstand og stille relevante spørgsmål uden at tage

noget for givet. Når man er nyuddannet, har man stadig meget at lære, og mange ledere lægger

vægt på, at der skal være plads til at lære, når man er ny i en stilling. Derfor behøver de ikke

være gode til alt, bare de har en god indstilling til arbejdet, hvilket for eksempel handler om at

turde stille spørgsmål:

Vi kan jo ikke vide alt – slet ikke som nyuddannede. Det er ligesom at få kørekort. Vi skal ud og lære.

(Forstander på et lille plejehjem)

Der er således en åbenhed over for, at nyuddannede ikke kan køre fuldstændig fejlfrit i den

første tid, men har brug for en periode, hvor der er fokus på, at de skal lære.

4. Man skal have forståelse for at være en del af en organisation

Nogle af lederne også lægger vægt på, at de nyuddannede formår at agere som en del af

organisationen – dvs. selve arbejdspladsen men også hele SUF som politisk organisation. Det

har en betydning for organisationen, hvordan den enkelte medarbejder opfører sig, og det skal

man både være bevidst om og tage ansvar for:

Vi har brug for, at de mennesker vi får fat i, de kan se sig selv i en organisation, og at den ageren og

den adfærd og de handlinger og de beslutninger, de træffer, de har det perspektiv, at det ikke kun er

mig, men det er hele organisationen, der er på banen. […] Ambitionen er, at når du er ansat her, så

skal du forstå, at du er del af en større helhed. Det vil sige som udgangspunkt, så er du rent faktisk

ambassadør for organisationen hjemmeplejen [XXX]. Det vil sige, at uanset hvilken situation du er i, så

løser man selvfølgelig opgaven, men det er helt klart, at beslutninger og handlinger tages med

udgangspunkt i, det er, fordi jeg er den del af en større organisation. Når jeg er ude at gøre rent, ja så

er jeg ude at gøre rent for Fru Hansen, så den er ikke meget længere. Men min adfærd, min måde at

være på og min forberedelse til at være derude og det ene og det andet og det tredje, så er det fordi, at

jeg er en del af en organisation. (Hjemmeplejeleder)

Når lederne lægger så stor vægt på, at de nyuddannede skal have en professionel indstilling til

jobbet og en personlighed, der passer ind på arbejdspladsen, skal det nævnes, at de ofte taler ud

fra oplevelser med elever eller studerende, der har svært at opføre sig professionelt og

overholde organisationens ’færdselsregler’ for korrekt opførsel. Deres oplevelser med elever

kommer altså til at danne grundlag for deres holdninger til nyuddannede.

32

Udviklingsorienteret mod ændringer i det nære sundhedsvæsen

- ”Hvis man ikke er udviklingsorienteret, så afvikler man”

Nyuddannede social- og

sundhedsassistenter

Nyuddannede sygeplejersker

• Skal være udviklingsorienterede/om-stillingsparate pga. konstante forandringer i det nære sundhedsvæsen

• Har ikke det overordnede ansvar for organisationens udvikling, men de skal komme med idéer og have fokus på udvikling hos den enkelte borger gennem refleksion over dennes tilstand

• SKAL være udviklingsorienterede. Både fagligt og personligt

• Skal tage ansvar for at reflektere over og udvikle plejen på et overordnet plan

• Skal inddrage sidste nye viden og lære fra sig til andre medarbejdergrupper

1. Forandringerne i det nære sundhedsvæsen kræver, at man er udviklingsorienteret

Det er vigtigt, at nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker er

udviklingsorienterede, da der uundgåeligt sker en udvikling i det nære sundhedsvæsen, og det

vil der blive ved med gennem hele deres arbejdsliv:

Altså den kompleksitet der efterhånden er i plejen i det nære sundhedsvæsen, den er enorm stor

i forhold til, hvad den var for bare fem-syv år siden. Borgerne bliver behandlet i højere og højere

grad i eget hjem. Borgerne kommer hjem ja… så snart de lige har fået lappet benet sammen,

eller hvad det nu er, der har været problematikken. Så er de hjemme igen. Vi ser også desværre

en stigning, jeg har ikke nogen statistik på det, men det er vores klare fornemmelse, at vi har en

stigning i de sociale og psykiatriske problematikker blandt borgerne. (Hjemmeplejeleder)

Forandring og udvikling er altså en forudsætning for arbejdet i det nære sundhedsvæsen. De

forandringer, der sker i det nære sundhedsvæsen, er gennemgået tidligere under afsnittet om

undersøgelsens relevans. Her uddyber lederne, hvordan de oplever forandringerne, og hvordan

der allerede er sket mange forandringer særligt i forhold til borgernes tilstand:

Hvis jeg sådan skal kigge lidt tilbage i de år, jeg har været en del af sundhedsvæsnet, så er der

ingen tvivl om, at de ældre, vi har i dag, de er ikke den samme ældrekategori, som vi så for 10-

15 år siden. Vores ældre i dag er faktisk… jeg vil næsten sige, at de er en udgående klassisk

medicinsk afdeling fra hospitalerne. Det er sådan set den kategori, vores ældre er i dag. De er

komplekse, ældre medicinske patienter med mange flere sidestillede diagnoser og omfattet af

multifarmaci. Så det er ikke ligesom i 50’erne og 60’erne, hvor vi havde alderdomshjemmene.

Det er noget helt andet i dag, og det stiller også nogle andre krav til den faglighed, der er i

huset. Det er relativt nyt inden for de sidste 4-5 år her i huset, at man er begyndt at ansætte

33

sygeplejersker. Indtil da har det kun været forstanderen, der har været sygeplejerske.

(Forstander på et lille plejehjem)

Når borgerne bliver ældre og er multisyge, sker der naturligt en ændring i enhedernes

medarbejderbehov. En anden årsag til udvikling og forandring, som også er nævnt tidligere, er

de opgaveglidninger, der sker fra hospitalerne til primær sektor, fordi borgerne udskrives

tidligere end førhen. Dette stiller ligeledes større faglige krav til medarbejderne:

Det vi bare også oplever, det er, at kompleksiteten af borgerne bliver højere og højere. Vi er

efterhånden et minihospital […] Altså patienterne kommer til at komme hurtigere ud af

hospitalerne og deri være dårligere, når de kommer her hos os, og det kræver som det første og

mest naturlige en højere faglighed, mere praksisnær kunnen, altså så skal man kunne mere

instrumentel sygepleje simpelthen, hvor man kan sige, så er det så indsatskataloget lige her i

SUF, der gør, om det er sygeplejerskerne eller assistenterne, der kan det. (Afdelingsleder på et

rehabiliteringscenter)

Særligt på rehabiliteringscentrene bliver det nødvendigt at kunne mere instrumentel sygepleje,

fordi borgerne kommer direkte fra operationsbordet

Foruden øgede krav til medarbejdernes sygeplejefaglige kompetencer, er der også øget

opmærksomhed på de sociale og psykiske udfordringer, som flere borgere har. Den

kompleksitet blandt borgere og arbejdsopgaver, som langt de fleste ledere italesætter, tager en

enkelt leder direkte afstand fra:

Det kan godt være, at folk kommer lidt hurtigere hjem, men det er jo ikke, fordi opgaverne er

anderledes besværlige af den grund. Langt fra. Det kan godt være, at det tager en lille smule

længere tid, før de kommer op i niveau med det, man kunne forvente de var og dengang for ti år

siden. Men det er jo ikke, at opgaverne er mere komplekse af den grund. Det kan godt være, der

bliver justeret lidt på sundhedslovsområdet på den måde, nå ja, nu skal vi til at have dialyse,

altså dem der skal kunne komme hjem og få dialyse. Det har foregået på Rigshospitalet. Jamen

det er da bare en opgave, som skal løses. Så er der nogen sygeplejersker, der skal lære at

tilslutte en maskine og så tage den fra igen. Herreste gud, og så kan der være en forandring ved

det, men det er da ikke komplekst. De har en uddannelse. De skal kunne håndtere den slags ting

der. De har garanteret mødt det i deres uddannelsesforløb. Der er måske nogen, der har været

på den afdeling, hvor man skal hen… Hvad komplekst er der i det? Kompleksiteten kan bestå i,

at der er en mand, der ønsker at dø derhjemme. Der kan opstå… Men det gjorde de altså også

for ti og tyve år siden. Så hvori består kompleksiteten i dag i forhold til for ti år siden? Jeg køber

den ikke, og sådan er det heller ikke om ti år. […] og jeg vil sige det på den måde, at til dato har

vi været i stand til at klæde os på, når der kommer en opgave, som vi normalt ikke løser. Så vi

behøver ikke klæde os på til noget, vi ikke ved kommer. Vi skal nok klare den, når de kommer

(latter). (Hjemmeplejeleder)

34

Der er ingen decideret uenighed, da lederen på lige fod med de andre anerkender de

forandringer, der er sket og fortsat vil ske i det nære sundhedsvæsen. Forskellen ligger i

tilgangen til forandringerne, som denne leder italesætter som nye former for arbejdsopgaver,

som de må sætte sig ind i for at kunne løse. De resterende ledere italesætter forandringerne

som komplekse problemstillinger, der udfordrer deres daglige praksis.

2. Nyuddannede sygeplejersker har ansvar for udvikling af plejen og deling af ny viden

De klare krav om at medarbejderne skal være udviklingsorienterede, som nævnt ovenfor,

adskiller sig dog afhængigt af, om man er assistent eller sygeplejersker. Forventningerne til

sygeplejerskernes udviklingsorientering er højere. De skal nemlig tage ansvar for den

overordnede udvikling af plejen og for at dele ny viden med sine kolleger:

Jeg har en forventning om, at en sygeplejerske er med til at udvikle plejen. Den forventning har

jeg ikke på samme måde til en assistent. […] Det er mere i forhold til procedurer. Det handler

om… vi har den base, der hedder PPS. […] Der opdaterer vi og udvikler videre i forhold til,

hvordan vi gør tingene her, så vi bliver endnu bedre. På den måde er de ligesom med til at

lægge den faglige vej, som vi godt vil gå. […] Også at mine sygeplejersker søger… årh, det er et

ord, de elsker, men de søger evidensbaseret viden. Jeg har en forventning om, at de holder sig

up-to-date og også kan videregive det til assistenter, hjælpere, elever og så videre. (Forstander

på et lille plejehjem)

Man bidrager altså også til læringsmiljøet på arbejdspladsen, når man som sygeplejerske har et

ansvar for at videregive viden til andre medarbejdere.

3. Nyuddannede assistenter skal have fokus på udvikling hos den enkelte borger

Til forskel fra sygeplejerskerne har assistenterne ikke ansvaret for at drive udviklingen på

enhederne. De skal dog også være åbne over for udvikling og forandring, da dette er en

forudsætning for arbejdet. Derudover skal de have fokus på den form for udvikling, der kan

være hos den enkelte borger:

Altså jeg vil næsten sige, du kan ikke være her, hvis du ikke er udviklingsorienteret, men jeg

forlanger ikke, at de [assistenterne] udvikler – jo, jeg vil gerne have, at de kommer med idéer og

tanker. Fordi rigtig mange af de spirer, der kommer op, det er dem, som vi skal udvikle på, og

det skal de komme og byde ind med, ”Kunne vi gøre det, kunne vi gøre det?” Men jeg har ingen

forventning om, at de oppe i deres dagligdag sørger for at udvikle det. Jo, måske udvikle noget

til deres beboer, men sådan i det store udviklingsperspektiv, det kan jeg ikke forlange af dem.

[…] Jeg vil gerne have, at de kommer med gode idéer og har lyst til at udvikle, men jeg vil gerne

have, at de passer beboeren rigtig meget. Og i det kan de udvikle. (Forstander på et stort

plejehjem)

35

Udvikling og forandring er uundgåelig, og derfor er det essentielt, at både sygeplejersker og

assistenter er åbne over for det, der sker. Sygeplejerskerne skal tage det største ansvar, men

assistenterne skal støtte op om det, for at det virkelig rykker og kommer ud til borgerne.

36

Metodepræsentation

Undersøgelsen er baseret på 13 kvalitative semistrukturerede interviews med forstandere,

afdelingsledere, hjemmeplejeledere og gruppeledere fra syv forskellige plejecentre,

hjemmeplejeenheder og rehabiliteringscentre. Lederne er udvalgt ud fra et spredningsprincip,

hvor ønsket var at repræsentere samtlige lokalområder og både plejecentre, hjemmepleje og

rehabiliteringscentre samt flere ledelsesniveauer. To enheder i hvert område blev inviteret til at

deltage og til at henvise til afdelingsledere og gruppeledere fra deres enhed. I praksis er kun fire

lokalområder repræsenteret, da de adspurgte ledere fra et af lokalområderne af forskellige

årsager alle takkede nej til at deltage.

Interviewguiden bestod af følgende temaer:

• Briefing om formålet med interviewet (inkl. præsentation af grunduddannelsesstrategi),

information om anonymitet og om det kommende produkt.

• Introduktion af informanten og dennes arbejdsplads, personalesammensætning og

borgergrundlag

• Rekruttering og ansættelse af nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker

• ’Hvad skal man kunne som nyuddannet?’ (inden for følgende temaer):

o Udføre i praksis

o Borgerperspektiv

o Kommunikation

o Samarbejdsrelationer

o Socialisering til arbejdsmarkedet

o Udviklingsorienteret

• Valg af kandidat

• Hvad de nyuddannede mangler at kunne og udfordringer ved at ansætte dem

• Fremtidens nære sundhedsvæsen

• Debriefing inklusive mulighed for at stille opfølgende spørgsmål for både interviewere og

informant.

Der blev skrevet resuméer af alle interviews umiddelbart efter gennemførsel. Interviewene blev

optaget, og otte udvalgte interviews blev transskriberet. De transskriberede interviews er

blevet kodet og citater fra interviewene samt resuméerne er brugt som empirisk grundlag for

analysen. Når der i citaterne er angivet ’ […]’, betyder det, at noget er udeladt. Der er kun

udeladt tekststykker, som ikke giver nogen meningsforstyrrelse.

De udtalelser fra lederne, som denne undersøgelse bygger på, kan ikke generaliseres, da

undersøgelsen bygger på en kvalitativ empiriindsamling. Det gælder for eksempel

rekrutteringsproblemerne, hvor denne undersøgelse peger på, at de største udfordringer

gælder assistenterne, mens tal på området ikke viser nogen forskel mellem assistenter og

sygeplejersker.

37

Der er yderligere foretaget to ekspertinterview med medarbejdere fra Center for Kvalitet og

HR og Center for Sundhed. Disse interview blev foretaget forud for interviewene med lederne

for at give en baggrundsforståelse af udviklingen i SUF i forbindelse med borgere, rekruttering

og arbejdet med kompetenceværktøjet.

I udviklingen af undersøgelsesdesign har der været fokus på begrebet dygtighed. Ønsket var at

blive klogere på, hvad nyuddannede social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker bør være

dygtige til, for at enheder finder dem attraktive at ansætte. Der er ikke arbejdet ud fra en

teoretisk definition på dygtighed. Undersøgelsen har fundet inspiration i SUF’s faglige

kompetenceværktøj og opdelingen i viden, færdigheder og kompetencer. Forståelsen af

dygtighed er stærkt funderet i de empiriske fund. Det vil sige, at interviewene har dannet

grundlaget for undersøgelsens forståelser og konklusioner.

38

Litteratur

Brinkmann, Svend og Tanggaard, Lene 2010: Kvalitative metoder. En grundbog. 1. udgave. Hans Reitzels Forlag

Danske Regioner 2015: Pres på sundhedsvæsenet. Derfor stiger sygehusudgifterne – sådan holder vi

væksten nede

Frederiksen, Kirsten og Glinsvad, Birte 2016: Fag. Grundbog i sygepleje. 1. udgave, 2. oplag.

Munksgaard

Frølich, Anne m.fl. 2017: Hvidbog om multisygdom. Dokumentation af multisygdom i det danske

samfund – fra silotænkning til sammenhæng

Højgaard, Bettina og Kjellberg, Jakob 2017: Fem megatrends der udfordrer fremtidens

sundhedsvæsen. KORA, Det Nationale Institut for Kommunernes og Regionernes Analyse og

Forskning

Mason, Jennifer 2002: Qualitative Researching. 2nd edition. Sage Publications

Saugsted, Tone 2003: ”Læring i skole og i praksis”. I: Klaus Nielsen og Steinar Kvale (red.),

Praktikkens læringslandskab: At lære gennem arbejde. Akademisk Forlag

Saugsted, Tone 2010: ”Erfaring, erfaringspædagogik og situeret læring”. I: Ruth Mach-Zagal og

Tone Saugsted, Sundhedspædagogik for praktikere. 3. udgave, 2. oplag. Munksgaard Danmark