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2020年及以后的保险业:打造制胜的企业文化

许多保险公司正在力求重塑企业文化。如何让管理者的意愿真正地贯彻到员工的实际行动中，让他们在“关键时刻”作出正确的决策？

目录

3 引言

5 何为制胜的企业文化？

7 改变企业文化为何如此困难？

8 如何通过价值观释放企业价值？

10 打造制胜企业文化的五大法则

12 面向未来的保险公司

14 联系人

普华永道 2020年及以后的保险业：打造制胜的企业文化 3

普华永道第19期全球CEO调查显示，在全球经济发展浪潮中，保险业被颠覆的程度位列第二，仅次于娱乐与媒体业。1由此可见，在保险领域中，我们之前预期的社会、科技、环境、经济与政治变革正在成为现实。

这一系列变革的最大驱动力来自于科技，以及科技对客户预期的改变。近70%的保险公司CEO将科技变革的速度视为对业务增长的威胁。他们当中超过60%的人对消费者支出与行为方式的改变表示担忧。然而，科技也带来了巨大的机遇，保险公司可借此提高运营效率、开拓多样化商业模式，并通过全新的洞察提供定制化解决方案。

保险业CEO对待变革的不同反应，体现在是看到了更多机遇还是更多威胁。可以肯定的是，未来他们将在这种变革的环境中竞争。

企业文化是区分成功与否的关键因素

文化是发挥企业潜能的关键因素。更加灵活、创新、对风险敏感以及以客户为中心的企业文化成为新形势下区分竞争力高低的主要因素。

2013年，我们发布了《保险业2020：通过价值观释放价值》，其中探讨了文化何以成为企业成功最大的帮手或是最大的障碍。在那之后，行业的颠覆急剧加速。在我们协助客户应对新挑战的过程中，涉及到如何定义并且重塑企业文化。本刊反映了我们对如何通过价值观释放企业价值的最新看法。

许多保险公司正在力求重塑企业文化。然而，大部分保险公司在真正的将其意愿贯彻到员工的实际行动，让他们在“关键时刻”作出恰当的决策方面仍然成效不彰。单靠沟通和培训不足以实现变革。真正需要的是，了解员工的习惯与日常工作流程，并主动对其进行改造。我们认为以下五大法则可以帮助企业实现打造制胜文化的目标：

1. 确保目标、愿景和价值观清晰并切实可行

2. 确保领导者认同愿景，并支持其引领变革

3. 全员参与，并在“关键时刻”推行变革

4. 设定员工行为准则，以此衡量变革的进度

5. 从不同维度促进行为改变

希望本刊能为您提供帮助。如有任何疑问或希望就相关话题进行深入探讨，欢迎与我们联系，详情请参见第14页联系人名单。

文化是发挥企业潜能的关键因素。更加灵活、创新、对风险敏感以及以客户为中心的企业文化成为新形势下区分竞争力高低的主要因素。

引言

1 普华永道第19期全球CEO年度调查（2016）‘把握未来’（www.pwc.com/ceoinsurance）：对过度监管、市场新进者、科技变革的速度，以及消费者支出及行为转变的高度担忧（www.pwc.com/ceosurvey）

4 普华永道 2020年及以后的保险业：打造制胜的企业文化

价值观、文化和行为的实质是什么？

价值观、文化和行为通常被视作“软实力”，但他们实际上是推动企业向前发展或将企业置于风险之中的主要因素。我们认为他们的实质是：

价值观你是谁，你关心的是什么

文化指导你做什么和怎样做的共同假设

行为企业文化的有形表现，即你实际上做了什么和说了什么

关键时刻—价值观、文化和行为如何发挥作用

员工的价值观、行为方式以及影响他们的文化在“关键时刻”的作用最为明显—重大的决定和他们之间的相互作用，能够在行为发生改变时产生放大效应。例如，保险公司作为承保人同意以特定价格承担特定风险的时刻，或对客户第一次提出索赔要求给出答复的时刻。某些行为可能在关键时刻尤为明显，因此，员工需要学会判断何为关键时刻并付诸将会产生良性影响的行为。


正确的文化被视为与客户建立联系、应对快速变化的客户预期的关键，也是确保在关键时刻所作决策能够反映公司价值观的重要因素。正确的文化还能推动创新，加快决策速度，并在科技变革期间，激发出行业竞争所需的全新思维和工作方式。事实上，我们的分析显示，相较于战略、运营模式或产品范围而言，强大高效的文化更能为企业带来持续高水平的业绩。

应该如何界定制胜的企业文化？制胜的企业文化如何渗入公司内部？文化总会存在差异且难以衡量优劣，但他们有共同的基础：

• 明确和令人信服的使命感—以吸引人才并引导预期

• 对工作投入的员工

• 好奇心、创造力以及随时准备迎接挑战的态度

• 言行一致—即使在没有人监督的情况下依然能够保持

• 立足长远的决策—涉及对客户、同事、其他利益相关者以及财务收益的决策

企业能否敏捷、灵活且通过以客户为中心的方式应对瞬息万变的环境，取决于员工的态度和能力。对于企业而言，一个必要的转变，是从各自为政的产品设计、市场营销和渠道（由内而外的模式）转变为主动了解客户的需求和期望，然后返回来找到正确的解决方案（由外而内的模式）。

为了取得长足发展，企业不一定需要制定新的数字化战略，而是需要一种以客户为中心的商业模式和文化，并通过科技手段来促使它成功。

何为制胜的企业文化？

保险公司期望营造鼓励员工创新以及与客户紧密联系的环境。因此，文化超越了其他要素成为保险公司区分竞争力高低的关键。


颠覆性科技

科技带来的颠覆对保险市场影响深远。一些保险公司抓住机会将新的技术和商业模式引入公司，例如，收购初创企业或设立创新中心，或考虑如何将机器人和智能投顾应用于其业务。企业接下来面临的挑战是将颠覆性科技融入现有业务，并从不断变化的市场中受益2。初创企业一般拥有明确的文化和使命感。不论是为了适应新的世界，还是为了吸引更多优秀人才，这些都是值得传统的保险企业学习的方面。3

海量信息的环境仍需以客户为中心

企业必须将维持客户信任列为重要战略目标。但最近出现的数据丢失或泄露的事件（由网络攻击或技术故障造成）逐渐降低了客户信任。企业与客户之间的交流从未如此广泛而复杂，与此同时，我们驾驭数据的能力也迅速提高（如，对客户和企业自身的洞察）。您是否在用保护自己数据的方式保护客户的数据？

基于数据的决策

为了支持新的、更快速的业务发展，企业需要运用数据和科技手段作出更好的决策。某些公司已经开始探索新的数据如何支持保险公司作出关键性商业决策。例如，对天气模型的应用或推出基于人口统计分析的目标产品。为了充分利用这些数据提供的机会，企业需要制定明确的风险问责制。这将需要企业向一线的业务团队授予更多开展创新的权利，并相信他们能合理判断其所面临的风险和采取适当的应对措施。

企业需要思考的关键问题包括：

• 是以客户为中心还是以产品为中心？

• 是否确切地知道拥有哪些数据、数据存储地点、

访问权限以及保护措施？

• 员工是否清楚由谁对决策承担责任，他们是否有

作出正确选择所需的信息？

• 员工是否对公司的品牌感到自豪？

如有更多问题，请访问普华永道思略特创建的“企业基因分析调查”（Org DNA Profiler survey），它将在几分钟内为您评估企业文化。4

企业能否敏捷、灵活且通过以客户为中心的方式应对瞬息万变的环境，取决于员工的态度和能力。

2 《加速变革：伦敦金融科技2015年-2016年》，企业正努力与金融科技初创企业建立合作伙伴关系。我们的调查显示一半以内（45%）的金融公司在其战略中融入金融科技，但仅仅只有27%的金融公司向金融科技公司购买服务。

3 普华永道于2012年4月发布《工作中的千禧一代：重塑金融服务劳动力》，研究了全球2000年起进入职场人士的观点，包括他们希望从事的职业以及希望从职业中获得的东西。

4 http://www.strategyand.pwc.com/global/home/what_we_do/services/ocl/ocl_service_areas/49036161/ orgdna-profiler


从大部分一流保险公司的使命宣言可以看出企业文化和价值观的重要性。仔细观察大部分保险公司所信奉的价值观，你会惊奇地发现他们竟如此相似。国际上前五十大保险公司的价值观至少包含下列几项中的其中一项5：

• 客户至上

• 诚信

• 卓越

• 团队合作

• 多样性和互相尊重

• 员工和质量

价值观非常重要，因为它不仅定义了企业发展的重心，还诠释了其存在意义。然而，这些愿景很少能够为日常服务客户的行为或公司之间的交往提供明确的指引。许多公司未对价值观引起足够的重视，或将其与绩效目标和激励机制挂钩。其结果是，大部分员工需要自己诠释对于企业而言什么是重要的事情，而通常情况下，他们只是墨守成规。

尽管绩效管理和奖励措施能强化企业所崇尚的文化，以及由此产生的行为方式，但却不能独立地改变企业文化和行为方式。

只有当企业文化深深植入公司员工的习惯和日常工作流程时，才能改变和传递企业的主要目标。一种可行的方法是鼓励员工以新的方式进行思考，而不是试图挑战和改变企业中每位员工的信念和设想。下一节我们将探讨如何将企业愿景付诸实践。

改变企业文化为何如此困难？

大部分保险公司董事会对于员工应该具备的价值观都有明确的期望。但只有少数公司能将愿景付诸实践，并将其变成习惯和日常工作流程，从而形成企业文化。

一种可行的方法是鼓励员工以新的方式进行思考，而不是试图挑战和改变企业中每位员工的信念和设想。

5 普华永道于2016年根据网上公开信息作出的分析。


文化革新本身不是目的，最重要的目标是提高业绩。将企业想要取得的目标与员工的行为方式以及决策方式有效的结合起来，是实现文化革新和业务腾飞的关键。

目标

一开始，企业需要设定清晰的目标、愿景和价值观。目标是如何开展业务，体现在企业向股东、客户和社会传递的价值观，即保险的作用是让人们为退休早做准备，或使企业能够承担其为了实现目标所需要面临的风险。除去保险显而易见的重要性外，忠于目标已成为保险公司的挑战，原因在于员工往往看不到自身工作的价值，且客户常常将保费视为可以被尽可能压缩的成本。调查显示，25%的保险公司CEO在过去三年间在设定企业目标时已将对社会产生的更广泛的影响考虑在内。此外，9%的保险公司CEO正在考虑加入该因素。6

行业格局和经营环境不断变化为保险企业提供重新定义目标的机会，从为日趋老龄化的人口提供有效支持，转变成了解和管理动荡的环境产生的影响。以这种方式阐明目标有助于激发员工的积极性，也有助于重建保险企业在金融危机中受到损害的声誉。这对于吸引千禧一代进入保险业尤为重要，因为他们中的许多人并不打算将保险作为自己的职业选择。7

对目标的清晰定位也有助于了解投保人、投资者和政府如何评价保险企业的所作所为，而这将会体现在更强大的品牌忠诚度、更高的股票价值以及更有保障的经营许可方面。

愿景

企业的愿景概括了其希望达到的目标，以及达到目标的方法。这点将解释为什么客户会选择你，而不是你的竞争对手（如，成本、优质的产品或对他们需求更好的理解），为什么员工愿意为你工作（如，企业声誉）以及为什么投资者愿意支持你（如，创新的能力或较高的收益）。把过于模糊、空洞或不切实际的愿景用来看

如何通过价值观释放企业价值？

如何将您所追求的价值观贯彻到员工的日常行为中？

6 第19期全球CEO年度调查（2016年）：把握未来（www.pwc.com/ceoinsurance）

7 普华永道于2012年4月发布《工作中的千禧一代：重塑金融服务劳动力》，研究了全球2000年起进入职场人士的观点，包括他们希望从事的职业以及希望从职业中获得的东西。

8 日本损害保险协会支付的保险和解决的理赔，2012年5月；以及普华永道第15期全球CEO年度调查（2012年）：保持竞争力

员工和客户常常要通过一场灾难才能意识到保险的价值。

80%在日本，保险公司在地震发生后十周内处理了80%的理赔，日本市场的发展随后超越了许多其他大型保险市场，从中可以看出在“关键时刻”采取何种应对方式显得尤为重要。8


9 http://www.strategy-business.com/article/00237?gko=f5031].

作指引和期望，对企业而言将是十分危险的。有许多企业拥有非常清晰的目标和愿景，例如，侧重于低成本旅行或以设计和创新闻名的消费品品牌。在这两种情况下，客户均清楚地知道他们的预期，并且员工知道他们需要为企业付出什么。

价值观

在定义应该关心哪些方面时，企业价值观可以体现在如何对待客户或对创新、团队合作和授权的重视上。价值观不能凭空存在，他们需要与员工在追求个人和企业目标过程中付出的努力相关联。例如，如果员工不能清楚了解他们拥有多少自主决策权，以及他们是否拥有挑战上级的权限，那么说“授权”是

企业价值观就毫无意义。同样，证明授

权如何提高业绩也很重要。

清晰并切实可行

确保企业目标、愿景和价值观切合实际，并得到充分的理解，并非一件易事。初创企业对企业的本质、发展目标以及个人的角色和责任有清楚的认识。但随着时间的流逝，企业可能会忘记“初心”。和一般的成熟企业一样，保险公司在成熟后也容易忘本。

随着独立经纪人、分销商、承包商、外包服务和其他第三方服务复杂程度的增加，企业的目标、愿景和价值观逐渐被淡化。但是在客户眼中，这些第三方仍然代表着您坚持的价值观，尽管他们并非是你直接领导的员工。

目标、愿景和价值观中的关键要素可能相互矛盾。尽管公司高层非常清楚他们的期望，但普通员工可能会收到矛盾的信号。例如，客户至上的愿望可能与其他目标（例如，减少处理时间或降低理赔成本）相互矛盾。如果员工在优先顺序上没有获得足够的指引，他们将作出自己的判断，试图对管理层的期望作出猜测，或不认同需要做的事情。

目标、愿景和价值观与业绩之间联系的有效性，取决于员工如何理解企业对他们的期望，以及企业如何塑造并强化员工的理解。

少数关键因素

经验表明，有针对性的专注于少数特定因素，远比试图实施全面变革企业文化更为成功。以下列出的是我们认为的几个“少数关键因素”。9

首先，专注于少数的关键性行为，例如容易在员工中间产生相互影响的日常工作方式。其次，找出一些员工热衷投入的又能展现组织特色的既有文化活动。最后，借助那些在组织中的非正式意见领袖，即那些受到尊重并且能激励同事的人，也能起到作用。一旦意识到上述几点，企业文化也就不难改变了。

我们认为有五大打造制胜企业文化的

法则。

图：目标、愿景和价值观如何影响表现

愿景我们将取得的成就

结果

价值观我们是谁

目标我们存在的原因

我们在关键时刻应该采取何种行为、作出何种

决策


1. 确保目标、愿景和价值观清晰并切实可行

设定清晰的优先顺序，并在目标相互矛盾时作出抉择，以及明确需要改变哪些习惯。如果企业的目标、愿景和价值观模糊不清并且没有意义，便不会得以贯彻。

获得全公司的支持非常关键。让员工了解变革的必要性、潜在好处以及对员工工作方式的影响至关重要。

2. 确保领导者认同愿景，并支持其引领变革

领导的行为方式决定了员工做事的态度。一流的保险公司的CEO擅长传达开放、令人信服且始终如一的战略愿景，尽管这意味着可能需要作出撤资和裁员等艰难抉择。最优秀的员工希望为这类公司工作。

领导的行为方式与企业愿景和价值观达成一致也很重要。例如，当产品有利可图但可能存在违背对客户的承诺时，应予以拒绝；或坚持向董事会报告所有违反风险底线的情况。这些都有助于形成开放、有责任感和勇于迎接挑战的企业文化。

3. 全员参与，并在“关键时刻”推行变革

改变整个公司的文化和工作方式不能一蹴而就，但关键行为（例如，员工的言语或行为方式）可以在相对短的时间内被改变。全员参与并在关键时刻专注于具有最大影响力的决策至关重要。要求员工改变一时的行为远比要求他们突然改变信仰、期望和价值观更容易让人接受。通过改变一些关键时刻的行为方式，员工可以试着以新的思维方式展开工作，也能给他们一定的时间去适应这种转变。

打造制胜企业文化的五大法则

企业可以通过五个方面打造制胜的文化。


4. 设定员工行为准则，以此衡量变革的进度

企业文化很难被衡量，但作为文化的有形表现的行为是可以被衡量的。对行为的衡量可以很好地反映企业的整体文化。记录企业现有文化的基准，是衡量文化重塑进程的起点。

此外，人们普遍认为“可以衡量的事情才能实现”。衡量行为不仅可以促进员工的自我认知并表明企业对变革的重视，而且很可能影响员工的行为，并久而久之影响企业文化。

5. 从不同维度促进行为改变

适当的强化因素，如组织架构、沟通、培训、系统和奖励，需要与企业期望推动的行为保持一致。遗漏掉这个关键步骤可能意味着员工收到模糊不清的信息，即所传达的价值观和实际工作方式并不一致。员工需要认识到一旦他们承诺做出变革，他们将获得认可。

例如，对大数据挖掘系统的投资，以及对如何使用非结构化分析进行培训来帮助提高对客户结构信息的分析。奖励机制不仅要认可个人或团队带来的收入，还应认可对客户更好的了解、客户

更高的满意度以及客户对业务长期忠诚度带来的影响。

实现变革需要多久？

企业面临的一个常见问题是，创建高业绩的文化需要花多长时间。尽管整体企业文化的变革可能需要花费较长的时间，但许多行为、基本习惯和日常工作流程的关键改变执行起来可能相对较快。一旦步入正轨，新的行为通常能形成自主发展的势头。但这些成功需要建立在领导者对目标、愿景和价值观清晰的阐述以及一线员工清楚的理解公司愿景的基础之上。

10http://www.pwc.co.uk/r2i/conduct-first.html

Conduct First：通过行为衡量文化Conduct First是一款专门用于帮助金融机构定义并衡量公司内部行为的在线调查工具。10

基于场景的在线调查提出让员工为难的场景，并要求他们考虑一定范围内可能的行为。员工对他们所选择行为的信心水平也被同时记录，由此可预测出实施这些行为的可能性。

该工具衡量了员工眼中的企业文化最鼓励的行为，最重要的是，它衡量了在特定情况下哪些因素会对员工行为造成影响。

一些重要发现为管理层提供了深入的见解，即了解到目前公司员工认为他们需要作出哪些取舍，以及他们认为的现有公司文化所鼓励的行为。至关重要的一点是，有证据表明，随着时间的推移，员工的行为将倾向于与感知文化保持一致。

Conduct First的优势之一是可以与企业管理层一同设计与业务相符并满足特定要求的测试内容。通过管理层对重点团队的访谈以及上述衡量要素的支撑，Conduct First帮助企业了解他们的现有企业文化，以及为了达到目标需要采取的干预措施。

专注于对企业文化的衡量

对文化的衡量已不只是停留在年度员工调查和重点团队中。新技术、新数据和新的数据挖掘方式、新客户、新的市场力量，以及他们与企业和员工之间新的互动，成为观察和追踪企业文化新的方式，也用来判断企业文化是否向着正确的方向发展。

衡量企业文化的框架应包括：

• 监控影响员工行为以及变化因素的指标

• 衡量企业实际和感知行为的工具和技术

• 对能够通过企业文化变革实现企业优先战略的员工行为的评价

• 对外传递企业文化的方式（如，社交媒体）

对这些关键点进行清晰、可重复评估的方法将为管理层提供追溯性和前瞻性指标，并向监管者表示企业正主动关注企业文化。这些基本的衡量也可能在企业决定打造制胜文化前提供“变革的理由”，因此，尽早考虑这些因素是明智的。


企业文化是否能成为保险业改变游戏规则、改变一家企业乃至行业声誉的颠覆性要素？即是否能够使客户把保险作为一个被动选择的产品转变成能为客户保值并创造未来价值的产品？

从最初为船只和货物提供担保开始，保险业如今已取得了巨大的发展。没有人

可以确定未来会发生什么，但企业如果想要在未来经受住考验，拥有恰当的文化至关重要。

几年后，技术的快速发展将使整个世界完全不同。未来，更多的交易将通过智能投顾完成，客户需要更多的定制服务，从而更好地掌控其拥有的长期资产。“千禧一代”将组建自己的家庭并试图保护自己所爱的人，同上一代相比，他们对与保险公司的互动方式有截然不同的感受。他们的下一代将成为新的客户，而这些年轻人又希望以何种方式、从哪里获得保险服务？

为了获得成功，企业文化需要适应快速的变革，并具备数字化、客户至上、创新和灵活性等特征。现存的传统保险公司还需要走过漫长的道路。历史经验告诉我们，打造制胜的企业文化不能一蹴而就。因此，企业从现在起就要开始行动。

面向未来的保险公司

企业愿景和价值观、管理层的理念与员工行为的一致性能够带来的成功是无止境的。苹果公司的创新、约翰路易斯（John Lewis）百货商店的盛誉、易捷航空（Easyjet）清晰的商业模式以及无可挑剔的监管记录，都是可以实现的目标。


本刊探讨了如何通过员工的行为巩固企业文化。与此同时，企业文化可以对员工的行为方式产生重大影响。以恐惧、授权或企业家精神为本的企业文化将会产生不同的行为和情绪，并且引发截然不同的结果。

普华永道和伦敦商学院展开了一项合作研究，旨在探讨情绪是如何决定员工在何时、因为何种原因，试图通过创新还是采取不道德的行为击败内部竞争者。11

研究认为，当竞争引发焦虑时，员工更倾向于通过采取不道德的方式提高业绩。相反，当竞争使他们感到兴奋时，员工更倾向于通过创新的方式获取成功。

该研究涉及三家英国金融机构，被调查者分别是来自保险、零售银行、企业银行和财富管理行业的2,431位管理者。参与调查者完成两份在线调查，时间大约间隔一个月。

调查1旨在了解不同工作情境对情绪和行为的影响。

调查2旨在了解企业政策和员工对政策的理解如何影响个人在竞争中采取的行为。

调查结果显示，员工的情绪状态对他们在竞争中选择的行为方式具有深远的影响。

情绪在职场中常常被忽略，但其确实是

行为的强大推动因素。正确的管理行为将产生良好的情绪，从而使员工行为符合管理层的期望并为客户和企业带来更好的结果。因此，正面的情绪可以帮助管理者实现更好的业务目标。而未经管理或被忽视的负面情绪可能产生相反的结果。

对企业文化的影响

• 激发在市场中取得成功的激情，而不是对失败的恐惧。了解产生激发这种反应的因素，并设计相应的工作环境。

• 为监督者、管理者和领导者设计并开展以场景为基础的培训，以获得所需的业务效果。

• 制定人力资源政策和流程时，充分考虑员工的情绪反应，并就该政策与他们进行有效沟通。

• 重新评估员工招聘、筛选以及入职流程，鼓励适当竞争。

11 http://www.pwc.co.uk/industries/financial-services/regulation/why-you-can-scare-bankers-into-doing-the-right-thing.html

竞争中的行为由情绪驱动

以不同方式描述相同情境，可以触发不同的情绪

员工对企业人力资源政策的感受影响他们争取成功的方式

天资固然重要，但后天培养的影响更大

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为什么不能威逼员工做正确的事


许康伟

普华永道中国金融业合伙人 +86 (21) 2323 [email protected]

黄晨

普华永道中国金融业合伙人+86 (755) 8261 8253 [email protected]

周世强

普华永道中国金融业合伙人+86 (755) 8261 [email protected]

周星

普华永道中国保险业主管合伙人+86 (10) 6533 7986 [email protected]

胡静

普华永道中国金融业合伙人+86 (10) 6533 5109 [email protected]

联系人

致谢

感谢来自普华永道英国的Gabriel Harris和Claire、普华永道全球调查团队及 Áine Bryn和全球金融营销团队参与本报告的编制。

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