目標達成の観点からみると「残

業時間の削減要請」も大きな課題

でしょう。収益があがりにくい昨

今、本部からはコスト削減が求め

られます。その中でも特に人件費

に関しては、残業時間の削減とい

う形で管理職者に対応が要請され

ているわけです。もちろん業務を

自宅に持ち帰ることもコンプライ

アンス上の問題からできません。

ですから、限られた人員、限ら

れた時間の中で毎期の目標を達成

していかなくてはならないので

す。そのためには、営業店のチー

ムワーク力の向上は急務だといえ

ます。

Ｂ氏

私は、本部担当者として営

業店内のコミュニケーションの希

薄化も大きな問題だと捉えていま

す。具

体的には、プレイヤーとマネ

ージャーで業務に対する姿勢に世

代間ギャップが生まれているので

す。役席者・管理職者世代だと業

務に対する自己犠牲の精神が強か

ったように思いますが、現代では

価値観が多様化し、若手の企業へ

の帰属意識も希薄化しています。

Ａさんもおっしゃっていました

が、現在の営業店の現状では、各

個人の能力だけに依存していては

目標達成は難しいでしょう。役職

や世代を超えたチームとしての連

携強化が不可欠だと思います。

Ｃ氏

私はお二人の挙げた課題

を、毎日肌で感じている中間管理

職です。人員削減や残業時間の短

縮により仕事量が増え、無理が生

じていることも少なくありませ

ん。私はその「しわ寄せ」が最も

人数が少ない中間管理職に集まっ

ている点が課題だと思います。

ピラミッド型の組織体系が崩れ

た今、新入職員の早期戦力化が要

請されています。ただ従来よりも

研修期間が短いため、上司のフォ

ローが必要な部分が多くなってい

ます。そんな中で中間管理職に

は、係の目標について調整をしな

がら、自身の目標達成を目指し、

その合間に新入職員をはじめとす

る後輩のフォローが求められてい

るのです。支店における中間管理

職のマネジメント能力の発揮がチ

ームワーク力向上のポイントにな

ると感じています。

マニュアル指導で担当者の

応用力や創造力が低下

――では皆さんから見て、一般の

担当者の方は仕事のうえでどんな

悩みを抱いていると思いますか？

Ａ氏

課長に頼んで担当者がどん

なことに悩んでいるかアンケート

をとってもらいました。そこで最

も多く挙げられたのが「業務時間

が足りない」という意見です。

次が「山積する業務のうち何か

ら手を付けてよいのか分からな

い」というものでした。これは、

業務についてフォローする立場の

中間管理職と担当者との関係に問

題があると考えられます。

近年、金融機関の取扱商品も多

くなり、事務処理も複雑化してい

ますから、担当者としても処理方

法に戸惑う場面は少なくありませ

ん。しかし、中間管理職は仕事量

が多く、なかなか部下を指導する

時間がとれません。そうした状態

を横で見ている部下はなかなか話

しかけづらくなるのです。こうし

て徐々に二者間の距離が離れ、コ

そ

ご

ミュニケ―ションに齟齬が生まれ

ているのだと思います。

Ｂ氏

私もよく耳にするのは、上

司とのコミュニケーションに関す

る悩みですね。ただ、この問題の

背景には「マニュアル重視の指

導」もあると考えています。

部下からの質問に対して、「そ

れはマニュアルに書いてあるから

確認して対応してください」と指

示するだけの指導に留まっている

ケースが多く見受けられます。も

ちろん、様々な規則や業務の進め

方が記載されていますから、間違

った指導ではありませんし、後輩

の質問によってはマニュアルを見

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［Ｔ１５３０９］近代セールス１２０８１５／１２年０８月１５日号／０１２－０１７特集 2012.07.27 17.35.52 Page 20

るだけで解決できるレベルのもの

も多いでしょう。

しかし、このマニュアル指導の

行き過ぎが若手職員の応用力や創

造力の低下を引き起こしているこ

とも事実です。何でもマニュアル

に照らし合わせて業務を行うこと

に慣れてしまうと、一つの業務知

識を応用して他の業務を遂行した

り、お客様への提案時に創造力を

働かせ、トラブルが起きたときの

とっさ

咄嗟の対応に弱くなったりしてし

まいます。

この問題はどの営業店も直面し

ている課題だと思いますが、重要

なことは、それを支店長をはじめ

とする各職員が「課題である」と

認識し、改善に向けて取り組んで

いくことです。簡単に改善できる

問題ではありませんが、組織とし

て改善に取り組んでいくことでチ

ームの強さが培われていくのでは

ないかと思います。

部下と同じ目線に立って

コミュニケーションを行う

Ｃ氏

私は、自身も渉外担当者で

したし、渉外チームのマネジメン

ト経験もあります。今でもそのと

きの部下からは、先ほどから話題

にあがっている「業務時間が足り

ない」といった悩みを打ち明けら

れます。

私の周りの若手担当者は「お客

様のために業務をこなす」という

意識が強く感じられます。これは

大変すばらしいことです。しか

し、その意識が強いからこそ「お

客様のために、この業務を今日中

にやり終えたいのになぜ帰らなけ

ればいけないんだ…」と悩んでし

まうようです。

私のコミュニケーションスタイ

ルは、とにかく「部下と同じ目線

に立つこと」です。自分だって以

前は一担当者として、同じ悩みを

抱いていたわけですから、気持ち

は痛いほど分かります。

ただ上司と部下として接してい

る業務時間中に「同じ目線に立っ

て話をする」ことはなかなか難し

いことです。ですから、時間を見

つけて業務後に一緒にご飯を食べ

に行ったり、休日にスポーツ観戦

に行ったりして、話を聞くように

しています。

私が若い頃は、上司から強い口

調で叱咤されることなど日常茶飯

事でしたが、今の若手職員にそん

なことをすると、本当に落ち込ん

でしまって業務が手につかなくな

ります。今の若手の全員がそうと

はいいませんが、精神的に弱い担

当者が多いと感じることも事実で

す。ですから、マネジメントする

側がメンバーに応じたベストな対

応を考えて指導していかなければ

いけない時代なのではないかと思

います。

目標を達成している担当者の

スケジュールを参考に

――皆さんに挙げていただいた問

題点ですが、大きく分けると「業

務時間が足りない」ことと、「上

司と部下のコミュニケーション不

足」という二つに分けられるかと

思います。続いてはこの二つの問

題点について、具体的なマメジメ

ントのポイントについてお話いた

だきたいと思います。

Ａ氏

まず、時間管理についてで

すが、自店では渉外担当者・融資

担当者には、毎朝、その日の活動

スケジュールを発表させるように

しています。ここで、課長を中心

に活動内容を精査していくわけで

す。「午前中の業務を午後に回し

たほうが効率が良い」「〇〇業務

よりも先に▲▲業務をやるべき

だ」「このケースの場合、訪問よ

り来店誘致したほうが良いのでは

ないか」など、効率よく業務が遂

行できるようチェックするので

す。業

務時間が足りないといって

も、チーム内には毎期、目標を達

成している担当者もいるわけで

す。この発表では、その担当者が

どんなスケジュールを組んでいる

のかを他の担当者にも確認させ、

学び取ってもらうことも大きな目

的です。毎回、上司が細かく指示

を出してスケジュールを変更して

いても、効率の良い仕事の進め方

のコツは身につきません。実績を

あげる担当者の工夫を自ら学び、

体得してほしいのです。

なかなか業績があげられない担

当者のスケジュールを見ると、自

分の都合を優先しているケースが

多いようです。一方、優秀な担当

営業店のチームワーク力はこう向上させる！

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