Planiranje: definicija i znaaj Planiranje je funkcija izbora ciljeva preduzea i politike programa da se ti ciljevi ostvare. Planiranje je istovremeno i donoenje odluka, jer se u procesu planiranja i formiranja politike donose odluke, izbor najpovoljnijih alternativa. Planiranje pomae shvatanju rizika i neizvesnosti, i omoguava adekvatno prilagoavanje. Posebno je vano u kriznim situacijama. Pomae u reavanju mnogih problema sa kojima se preduzea suoavaju. Omoguava sagledavanje zahteva trita i suoavanju sa konkurencijom. Neophodno je radi koordiniranja aktivnosti. Doprinosi poveavanju odgovornosti menadera. Planiranje u najveoj meri od svih funkcija menadmenta doprinosi uspehu novog preduzetnikog poduhvata. S obzirom da su resursi obino mali, planiranjem se spreavaju vee greke. Takoe potrebno je da preduzetnik analizira eksterno okruenje, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage i slabosti novog posla. Proces planiranja Planiranje je sistematski razvoj programa aktivnosti organizacije sa ciljem postizanja utvrenih poslovnih ciljeva, a kroz proces analize, evaluacije i selekcije anticipiranih mogunosti. Planiranje je prva i najvanija faza i aktivnost menadmenta. Osnovne aktivnosti procesa planiranja su: 1.Definisanje ciljeva, 2.Opis sadanjeg stanja utvrivanje jaza izmeu stanja i ciljeva kako bi se preduzele korektivne akcije, 3.Identifikovanje podsticaja i ogranienja, faktora u internom i eksternom okruenju koji utiu na ostvarivanje ciljeva, 4.Odreivanje akcija - potrebno je alocirati vreme, ljude i novac tako da obezbedi ostvarenje ciljeva, 5.Faza ocene i kontrole. Podela planiranja.Strateki i operativni planovi 1.Strategijsko planiranje - sistematski i formalizovan napor preduzea da uspostavi osnovnu svrhu poslovanja, ciljeve i strategije i razvije detaljne planove za ostvarenje strategija. Orijentisano je na dui vremenski period (3-5 godina) i odnosi se na preduzee u celini. Karakteristike: 1.Odraava misiju preduzea, 2.Predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje, 3.U osnovi je dugorono orijentisano, 4.Predstavlja osnovu za strategijsko razmiljanje i delovanje, 5.Uglavnom se vezuje za top menadment. 2.Operativni planovi preciziraju detalje ostvarenja strategijskih planova. To su jednokratni kontingentni planovi. Mogu biti: 1.Program - jednokratni plan koji pokriva relativno veliki obim aktivnosti, 2.Projekt manji, ogranieni, zasebni delovi programa, precizne direktive u pogledu zadatka i potrebnog vremena, 3.Budet - izvetaj o fin.sredstvima izdvojenim za odreene aktivnosti za dati period. Odluivanje: definisanje i znaaj Odluivanje je znaajan deo procesa menadmenta. Obuhvata izbor najboljeg toka akcija kako bi se postigao eljeni cilj. To je proces donoenja odluka radi reavanja identifikovanih problema. Menaderi poklanjaju posebnu panju odluivanju i prilaze problemu na sistematian nain. Potrebno da skrenuti panju na tri momenta: 1.Za odluivanje je potrebna mogunost izbora izmeu vie varijanti, 2.Odluivanje je svestan proces na koji utiu: znanje, iskustvo, informacije, interesi,emocije, intuicija i mnogi drugi faktori, 3.Odluke se usmerene ka ostvarivanju ciljeva Vrste odluivanja Razlikujemo 3 vrste odluivanja: 1.Strateko odluivanje: odreivanje ciljeva cele organizacije, njenu svrhu i pravac. Ono je zadatak top menadmenta. Ove odluke odreuju odnos preduzea prema spoljnem okruenju. Poto strateka politika utie na itavo preduzee, ona se mora formulisati na najviem nivou u okviru organizacije, a mora se primeniti na svim nivoima kompanije. 2.Administrativno odluivanje: donosi se na niem nivou od stratekih odluka od strane srednjeg nivoa menadmenta. Odluke se tiu taktika da bi se ostvarili strateki ciljevi. Ove odluke izraavaju korporativne ciljeve na odreeni nain koji je specifian za odreena odeljenja i zato su konkretnije i orijentisane prema delanju. 3.Operativno odluivanje: donosi se na najniim nivoima u organizaciji i tiu se dnevnih operacija. Odreuju nain na koji se sprovode operacije, da bi se ostvarile taktike odluke srednjeg menadmenta. Tiu se najefikasnijeg i najefektnijeg naina za ostvarivanje ciljeva, koji su formulisani na administrativnom nivou. Faze u procesu odluivanja Osnovni model odluivanja ima 7 faza: 1.definisanje problema, 2.prikupljanje relevantnih podataka za odreivanje okvira reavanja problema, 3.razvoj moguih alternativnih reenja, 4.spoznavanje moguih posledica donoenja odluke, 5.opredeljenje za optimalnu soluciju, 6.implementacija i 7.utvrivanje rezultata primene optimalne solucije Organizovanje: definisanje i znaaj Faza koja sledi nakon planiranja je organizovanje. To je heterogena funkcija, jer menaderi treba da odrede resurse, definiu poslove i zadatke, izvre podelu rada, odrede aktivnosti i ljudi potrebne za ostvarenje postavljenih ciljeva. Procesom organizovanja menaderi oblikuju

odnose unutar organizacije formirajui njenu strukturu i na taj nain vode zaposlene u budunost organizacije. Prvi korak u pravcu organizacije, koji je logian nastavak planiranja je proces stvaranja dizajna organizacije. Rezultat je specifina ema odnosa koju menaderi kreiraju tokom ovog procesa, a to je organizaciona struktura. Ona je okvir koji menaderi izrauju za podelu i koordinaciju aktivnosti lanova organizacije. Poto su strategije i uslovi okruenja razliiti za svaku organizaciju, postoji veliki broj moguih organizacionih struktura. Osnovni koraci u procesu organizovanja su: 1.ispitivanje planova, 2.formiranje liste poslova koje treba uraditi, 3.podela poslova u grupe po izvriocima, 4. grupisanje povezanih poslova na logian i efikasan nain, 5. dodela radnih zadataka pojedincima, 6. delegiranje autoriteta i odgovornosti Spoljni inioci koji deluju na organiz strukturu Spoljni inioci koji su uglavnom van domaaja preduzea (samo najjai i najvei mogu donekle da utiu ili da ih oblikuju): 1.PEST analize (politike, ekonomske, socijalne i tehnoloke promene), 2. Zakonski okviri za poslovanje preduzea, 3.Meunarodni standardi, 4.Ekoloki i drugi zahtevi, 5. Integracioni procesi i globalizacija, 6. Razvoj nauke i tehnologije, trite, konkurencija, politika stabilnost Unutranji inioci koji deluju na org strukturu Unutranji inioci: 1.Ciljevi i strategija preduzea, 2.Zadaci i tehnologija preduzea, 3.Veliina preduzea, 4.Kadrovi preduzea, 5.Struktura proizvoda i usluga, 6.Lokacija preduzea Organizaciona struktura Organizaciona struktura je nain na koji se aktivnosti organizacije dele, grupiu i koordiniraju. Postoje tri vida formalne strukture organizacije: 1.Funkcionalna organizacija je najloginiji i utemeljeni oblik za podelu na sektore. Koriste je uglavnom male firme koje nude ogranien broj proizvoda. Olakava posao nadgledanja, jer je svaki menader struan za mali raspon kvalifikacija. 2.Organizacija prema proizvodu (diviziona organizacija). Podela se moe vriti prema proizvodu, tritu, kupcu. Prednost je to su sve aktivnosti, kvalifikacije i strunost potrebne za proizvodnju i plasman odreenog proizvoda grupisane na jednom mestu pod jedinstvenim rukovodstvom, celokupan posao se veoma lako koordinira i odrava visok radni uinak. Nedostatak je to interesi divizije mogu da se postave iznad interesa preduzea. 3.Matrina organizacija je kombinacija oba tipa, pri emu se izbegavaju njihovi nedostaci. Istovremeno postoje dve vrste struktura, radnici imaju dva efa, dva lanca komande. Matrina struktura je kompleksna, ali je efikasno sredstvo za reavanje problema koji zahtevaju strunjake razliitih kvalifikacija. Problem je prilagoavanje ljudi ovom sistemu. Tri kljune komponente u definisanju strukture organizacije su: 1.Prikazuje odnose formalnog izvetavanja, zajedno sa brojem nivoa u hijerarhiji i oblastima koju menaderi kontroliu, 2.Odreuje kako se pojedinci grupiu u odeljenja i odeljenja u celu organizaciju, 3.Ukljuuje u sebe koncepciju sistema, kojima se obezbeuje efikasna komunikacija, koordinacija i integracija napora svih odeljenja. Opta primitivna organizacija Prosta struktura je najstariji i najei oblik organizacije. Veina organizacija su male i imaju jednu usku proizvodnu liniju u kojoj vlasnik - menader donosi sve odluke. On kontrolie sve aktivnosti, a osoblje slui kao produetak direktorove linosti. Jedna mala firma sa prostom strukturom moe esto da podrava kreativnost i individualizam, jer u takvim firmama, generalno, ima veoma malo pravila. Meutim, takva neformalnost moe da izazove probleme. Zaposleni moda nee jasno razumeti svoje zadatke, a to moe da izazove konflikte i konfuziju. Zaposleni mogu da zloupotrebe nedostatak pravila i da rade u sopstvenom interesu. Takve akcije naruavaju motivaciju i zadovoljstvo i vode u mogue zloupotrebe resursa firme. Male organizacije imaju jednodimenzionalne strukture, koje ograniavaju mogunosti zaposlenih za napredovanje. Zato, regrutovanje i zadravanje talenata moe postati veoma teko. Funkcionalna organizaciona struktura U ovoj organizacionoj strukturi aktivnosti su grupisane po zajednikoj funkciji. Svi ljudi iz marketinga su locirani u marketing odeljenju, direktor marketinga je odgovaran za sve marketing aktivnosti. Isto je sa odeljenjima za proizvodnju, finansije, kadrovi... Karakteristike: Stabilno okruenje, unutranja efikasnost, naglasak na funkcionalnom cilju. Jake strane: 1.Omoguava proizvodnju velikih serija unutar funkcionalnih odelenja, 2.Omoguava razvoj vetina i znanja, 3.Omoguava organizaciji da postigne funkcionalne ciljeve, 4.Prednosti malih do srednjih preduzea, 5.Prednosti kada imate samo jedan ili nekoliko proizvoda. Slabosti: 1.Sporo reagovanje na promene, 2.Odluivanje na vrhu, previe hijerarhije, 3.Slaba koordinacija meu odeljenjima, 4.Smanjenje inovacija, 5.Smanjen uvid u ciljeve organizacije. Menaderi popravljaju horizontalnu koordinaciju korienjem informacionih sistema, direktnim kontaktima izmeu odelenja, preko integratora koji su stalno zaposleni, radnih grupa ili timova.

Matrina organizaciona struktura Matrina organizaciona struktura maksimalizuje dobre strane, a minimalizuje slabosti funkcionalne i proizvodne strukture. Pogodna je za ona preduzea koja istovremeno proizvode vie razliitih proizvoda. Na jednoj su strani matrice proizvodi, a na drugoj funkcionalne organizacione jedinice koje svojim osobljem opsluuju proizvodnju pojedinih proizvoda. U matrinoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizaciona struktura, a na drugoj funkcionalna. Njihovim ukrtanjem dobijamo matricu pa otud i naziv matrina organizacija. Meu njene prednosti moemo navesti: naglaenu fleksibilnost, pojaanu koordinaciju, poboljano komuniciranje, veu motivisanost zaposlenih i njihovu odanost organizaciji. Slabosti su: pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti lanova i sukoba interesa linijskog i proizvodnog menadmenta, sporije odluivanje i poveani trokovi zbog dvostrukog menadmenta. Poslovne funkcije u organizaciji Poslovna funkcija predstavlja skup povezanih poslova i postupaka kojima se najbolje obavljaju zadaci preduzea. Postoji vei broj klasifikacija funkcija u preduzeu, u zavisnosti od koncepcije i cilja njihovog postavljanja. Funkcije i poslovi u preduzeu se mogu uspeno obavljati samo usklaenim i povezanim, komplementarnim delovanjem ljudi i materijalnih komponenata. Funkcije preduzea se klasifikuju prema vertikalnoj i horizontalnoj dimenziji. Vertikalna podela funkcija sledi hijerarhiju postavljanja i realizacije ciljeva i zadataka preduzea i nadlenosti nosilaca funkcija. Prema ovom kriterijumu javljaju se tri vertikalna nivoa osnovnih funkcija preduzea: 1.upravljanje - najvia funkcija, kojom se postavljaju i definiu ciljevi i strategija preduzea, 2.rukovoenje - konkretizovanje ciljeva u vidu zadataka i naloga za izvravanje i 3.izvravanje poslova - izvravanje konkretnih zadataka i poslova, realizacija konkretnih poslova i stvaranje rezultata u obliku proizvod i usluge. Horizontalna podela funkcija sledi njihov prirodan tok u tehnolokom (radnom) procesu i obavljanju poslova preduzea. Preko horizontalnih poslova i funkcija se ostvaruje tehnika podela rada u lancu svih aktivnosti u jednom zaokruenom procesu reprodukcije. U ovoj klasifikaciji, funkcija obuhvata skup meusobno povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja odreeni, poseban zadatak ili deo zadatka preduzea. Klasifikacija poslovnih funkcija Osnovne funkcije su: 1.Funkcija istraivanja i razvoja - Skup povezanih poslova i zadataka koji se odnose na istraivanje i razvoj jednog preduzea, predstavlja funkciju istraivanja i razvoja. Osnovni zadatak je obezbeenje efikasnog poslovanja koje e dovesti do poveanja produktivnosti i profita, a samim tim i do razvoja preduzea u celini, 2.Funkcija marketinga Marketing menadment predstavlja funkcionalnu oblast menadmenta usmerenu na voenje poslova vezanih za pronalaenje elja i potreba kupaca, pretvaranje potreba kupaca u finalne proizvode, dopremanje proizvoda do kupca i na ostvarenje eljenog profita za kompaniju. 3. Funkcija Proizvodnje - Skup poslova vezanih za efikasnu i kvalitetnu proizvodnju proizvoda i usluga, 4.Finansijska funkcija - Zadatak finansijskog menadmenta jeste upravljanje sticanjem i korienjem novanih sredstava, 5.Kadrovska funkcija i druge Vlasniko upravljanje Podrazumeva upravljake aktivnosti u poduzeu usmerene prema ostvarenju ciljne funkcije. Nosioc upravljake funkcije je vlasnik poduzea koji tei stabilnom i kontinuiranom rastu profita. Organizacija poslovne funkcije upravljanja temelji se na ostvarenju ciljeva svih interesnih grupa koje imaju zajednike ciljeve koji proizlaze iz vlasnikih interesa, zatim na stvaranju, sprovoenju i kontroli kreiranih ciljeva, i na sueljavanja svih zainteresovanih za ostvarenje zajednikih ciljeva. Funkcija upravljanja se sastoji od dva dela: upravljaki deo i upravljani deo. Upravljaki deo je subjekt upravljanja i obuhvata organe usmeravanja i regulisanja koji osiguravaju upravljanje, a ine ga glavna skuptina dioniara i Nadzorni odbor. Upravljani deo je objekt upravljanja, odnosno organ koji izvrava upravljake operacije kojima se ostvaruju ciljevi preduzea, a to je samo preduzee sa svojom organizacijskom strukturom (menadment i izvritelji operativnih poslova). Vlasniki aspekt upravljanja treba razlikovati od drugih jer se odnosi samo na vlasniku kontrolu angaovanog kapitala. Sa vlasnikog aspekta sva se preduzea mogu podeliti na inokosna i partnerska. Menadersko rukovoenje Funkcija rukovoenja proizlazi iz tehnikih znanja i vetina kojima se koordiniraju i usklauju funkcije, kako bi se dolo do skladnih odnosa izmeu svih poslovnih funkcija i konanog izvrenja zadatka. U preduzeu su rukovodioci posloeni po hijerarhiji odgovornosti . to je vei stepen podele rada to

je i vei broj nivoa koordinacije, odnosno vei broj nivoa menadmenta. Top menadment najee ini uprava sa svojim predsednikom koji je za svoj rad odgovoran predstavniku vlasnika. Srednje menadment rukovodi samostalnim poslovnim jedinicama, a zaduen je za taktike zadatke u svom delokrugu rada. Nii menadment izvrava delegirane zadatke pomou dodeljenog osoblja na unapred utvren i planiran nain. Razlikujemo 3 oblika rukovoenja: 1.linijsko rukovoenje - vii nivo rukovodstva prenosi odreene zadatke prvom podreenom nivou, ovaj sledeoj i tako sve do najnieg nivoa rukovoenja - radnik prima naloge samo od jednog rukovodioca, 2.tabno rukovoenje - rukovodstvo daje naloge preko tabova niim nivoima rukovodstva - tabovi su strunjaci za odreena funkcijska podruja i uglavnom imaju vie odgovornosti i 3.linijsko- funkcijsko rukovoenje - poveravanje optih zadataka ide hijerarhijom od poslovodnog kadra do neposrednog izvritelja, a poveravanje posebnih zadataka vre rukovodioci pojedinih poslovnih funkcija - radnik dobiva naloge od neposrednog rukovodioca po linijskoj odgovornosti i od specijaliste, odnosno nositelja funkcije Izvrne poslovne funkcije Poslovne funkcije proizlaze iz podele rada i izvrenja izvrnih i operativnih zadataka vezanih za tehniku, tj. izvrna znanja i vetine. U izvrne poslovne funkcije ubrajamo: 1.funkcija razvoja, 2.kadrovska funkcija, 3.funkcija marketinga, 4.funkcija nabavke, 5.funkcija proizvodnje/ usluga, 6.finansijska funkcija, 7.raunovodstvena funkcija, 8.administrativna funkcija, 9.funkcija kontrole Poslovna funkcija marketinga Znaaj funkcije marketinga se sastoji u tome da se poslovanje usmeri prema tritu. U veini preduzea strukturirana je na dva naina: 1.na nain da objedinjuje procese prodaje i nabavke i 2.na nain da je organizovana u dve potpuno odvojene poslovne funkcije. Marketinka poslovna funkcija ukljuuje sledee poslove i zadatke: analizu promena motiva i potreba kupaca i korisnika, analizu ponude i potranje, obradu podataka o strukturi kupaca i korisnika, izradu marketinke strategije nastupa na tritu, izradu predloga cena po tritima, sezonama i ugovorima, pripremu ugovora, pripremu predloga promo aktivnosti, izradu plana nastupa na sajmovima, organizovanje konferencija za novinare, izradu sredstava i oblika propagandnih aktivnosti, pripremu distribuciju i obradu anketa... Poslovna funkcija nabavke Nabavna funkcija je jedna od osnovnih funkcija proizvodne organizacije. Ako su u novije vreme prioriteti dati marketingu, najnoviji trendovi su usmereni na nabavnu funkciju. Naime, nabavka predstavlja sintezu odreenog dela poslovnog procesa, tako da ono to su u razvoju razvili i ono to su u tehnolokoj pripremi dopunili, to nabavka mora da obezbedi. Zadaci nabavne funkcije su: analiza nabavnih trita, oblikovanje nabavne politike, izvrenje kooperacije, preuzimanje i odravanje zaliha u skladitima, planiranje trokova nabavke, uvoz i administrativni poslovi povezani sa nabavkom. Nabavku po pravilu organizujemo ili kao samostalnu jedinicu ili kao slubu na viem nivou. Nabavku kao slubu na viem nivou, po pravilu, organizujemo iz razloga racionalnije nabavke, odnosno pogodnije pozicije na nabavnom tritu zbog veih koliina. Unutranju organizovanost nabavke ureujemo prema veliini organizacije, po dobavljaima, po materijalima, po lokacijama ili po nekom drugom racionalnom kriterijumu. Finansijska poslovna funkcija S stnovit orgnizcije poslovnj, proces reprodukcije poinje ulgnjem novnih sredstv u nbvku svih fktor proizvodnje, zvrv se npltom prodtih proizvod i/ili uslug. Prem tome, d bi se mogo zpoeti proces reprodukcije, mor se rspolgti novnim sredstvim. Ako se ne rspole novcem, mor se pribviti, s tim d e se ksnije vrtiti pod ugovorenim uslovim.Pod pojmom finnsijskog poslovnj podrzumev se pribvljnje i korienje novnih sredstv u poslovnju proizvodnih orgnizcij, plsirnje novnih sredstv i hrtij od vrednosti drugim prvnim ili fizikim licim i vrnje istih njihovim izvorim. Proizvodn orgnizcij treb d vodi politiku optimlne solventnosti (pltene sposobnosti). Solventnost zni d su sve dospele obveze plnj u svkom trenutku pokrivene rspoloivim novnim sredstvim i d uz to postoji vik novnih sredstv ko rezerv z osigurnje solventnosti. Pored slolventnosti, bitno nelo finnsijskog poslovnj je i likvidnost, koja podrzumev sposobnost ispunjvnj finnsijskih obvez, ne smo novnim sredstvim, nego i brzo unovivim mterijlnim sredstvim i hrtijm od vrednosti. Finnsijsk opertiv podrzumev tekue (dnevne) poslove vezne z likvidirnje dospelih potrivnj, bezgotovinsko plnje s iro run i gotovinsko plnje preko blgjne. Finnsijsku funkciju u proizvodnim orgnizcijm obvljju, n odgovrjui nin orgnizovne, finnsijske slube (sektori ili odelenj), s osnovnim zdtkom d sprovode finnsijsku politiku koj obezbeuje finnsirnje poslovnj, plnje i odrvnje solventnosti, u sluju pojve gubitk i d pronlze reenj z njegovo pokrie.

Poslovna funkcija kontrole Kontrola treba da omogui nesmetano obavljanje svih poslova i funkcija u preduzeu, sprei zloupotrebe, lo rad, nedomainsko poslovanje i ponaanje, potovanje spoljnih i internih propisa i dr. Kontrolie se ostvarivanje ciljeva i pravila preduzea, uporeivanjem ostvarenih sa planiranim rezultatima. Kontrolom se obuhvataju poslovi u svim fazama procesa rada i delovima preduzea. Tehnikom kontrolom se kontrolie kvalitet proizvoda i tehnoloki proces rada preduzea i delova preduzea poslovnih i organizacionih jedinica. Ekonomska kontrola obuhvata poslove i funkcije koji se obavljaju u procesu rada preduzea. Ona se vri analizom ostvarenih rezultata, efikasnosti zaposlenih, organizacionih delova i rukovodstva, analizom principa poslovanja, posebno kretanja i dinamike trokova i profita preduzea. U nekim preduzeima se organizuje posebna, tzv. interna kontrola, kao oblik naknadnog, unutranjeg nadzora, na koju se delegira deo ovlaenja rukovodilaca preduzea. Aktivnosti kontrolisanja mogu se grupisati i prema postupcima koji se preduzimaju. U tom smislu, razlikuju se sledei oblici kontrole: preventivna, usmeravajua, zatitna i korektivna. Rezultati funkcije kontrole slue i za unapreenje i stimulativno nagraivanje radnika, kao i za ocenu uspenosti menadera na svim hijerarhijskim nivoima menadmenta. Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje ljudskim resursima (HRM) je intenzivan pristup kadrovima, razvijen poetkom 70.tih, kada svet poinje da bude svestan sindroma tri ogranienja resursa. Zemlja, finansije i prirodna bogatstva su ograniena, samo ljudski potencijal je neogranien. Kriza resursa i restruktuiranje privrede, doveli su do bitnog zaokreta na pravcu upravljanja kadrovima, do orijentacije prema oveku kao kompleksnom fenomenu, koji daje znaajan peat preduzetnikim procesima i rezultatima tih procesa. Predmet interesovanja ljudskih resursa je: kadrovska politika, liderstvo i timski rad. Proces upravljanja ljudskim resursima obuhvata 7 osnovnih aktivnosti: 1.planiranje ljudskih resursa, 2.regrutovanje, 3.selekciju, 4.socijalizaciju, 5.obuku i usavravanje, 6.procena uinka, 7.unapreenja, premetaje, degradiranje i razreenja Planiranje ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa je predvianje potreba za osobljem radi obavljanja predvienog obima i kvaliteta posla u odreenom vremenskom periodu, na bazi vizije, misije i poslovnih planova organizacije. Plan ljudskih resursa je sastavni deo godinjeg biznis plana preduzea. Planiranje ljudskog potencijala ili resursa je osnov za realizaciju ostalih aktivnosti u pravljanja ljudskim resursima, kao to su zapoljavanje, obuka i obrazovanje, rasporeivanje. Regrutovanje, selekcija i socijalizacija Regrutovanje predstavlja kao privlaenje ljudi u organizaciju, a taj proces se aktivira odlukom o popuni radnih mesta. Cilj je doi do kandidata koji ispunjavanju zahteve organizacije i konkretnog radnog mesta. Savremena regrutacija se zasniva na realnom prikazu opisa pola, oekivanja i odgovornosti, oko ega sledi usaglaavanje izmeu pojedinca i organizacije. Regrutovanje moe biti interno i eksterno. Selekcija predstavlja odabir kandidata za radno mesto. Obino se radi nakon nekoliko intervjua. Socijalizacija se najvie odnosi na nove radnike. Cilj je uklapanje u kompaniju, prihvatanje novih ljudi, okruenja i poslova. Novozaposleni se obino nelagodno oseaju po dolasku u novu sredinu i programi socijalizacije im mogu biti od velike pomoi. Oni na taj nain upoznaju organizaciju, obuavaju se za konkretne zadatke i prihvataju norme ponaanja, koje proizlaze iz sistema vrednosti organizacije. Obuka Program obuke novoprimljenih radnika definie neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi. Za mentora se odreuje najbolji radnik koji je struan, komunikativan, iskusan i taktian, u saradnji sa odgovarajuim strunjakom iz sektora za ljudske resurse sprovodi dogovoreni program uvoenja u posao. Program obuke poinje da se realizuje odmah po prijemu novih radnika, a obuhvata zavisno od veliine kompanije i broja primljenih: predavanja, seminare, sastanke, diskusije i to je najvanije uenje kroz iskustvo. Uenjem kroz lino radno iskustvo stiu se: pravila organizacijskog ponaanja, praktine radne sposobnosti, sposobnosti za timski rad, samodisciplina. U sticanju praktinih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov zadatak je da novoprimljenim radnicima, u stalnom i neposrednom kontaktu: prui informacije kako se radi, dozvoli da pojedinac sam uradi posao, prui povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao, da podrku i korektivne instrukcije. Cilj obuke je da radnika to pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u to veoj meri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmeri na pravi nain.Duina perioda voenja u posao zavisi od sloenosti posla i propisanih pravila preduzea, pa moe da traje i nedelju-dve, ali i godinu dana.

Materijalne i nematerijalne stimulacije zaposlenih Materijalna stimulacija ini temelj podsticaja da bi se poveao ukupni motivacioni potencijal i privlanost radne situacije. Postoje odreena pravila kojih bi se trebali pridravati menaderi pri koncipiranju motivacionog sistema: akcenat mora biti na timskom izvrenju i nagraivanju i ukupnoj organizacionoj uspenosti, raspodela bonusa mora biti jednostavna, i plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i sniavanja kod loih poslovnih rezultata. Treba voditi rauna da zaposleni moraju imati poverenje u sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose moraju pratiti privlane naknade i podsticajne plate, jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Politika naknada i plata mora promovisati dobre meuljudske odnose. Pored plate, znaajne su i ostale koristi beneficije, jer poveavaju korisnost koju zaposleni dobijaju (automobil, osiguranje, pomo u reavanju stambenih problema i sl.). Materijalne naknade javljaju se u tri vida: plate, nagrade i beneficije. Nematerijalna stimulacija je deo sistema motivacije zaposlenih sa ciljem zadovoljenja razliitih ljudskih potreba. Potrebe nisu samo materijalne, ve i socijalne i psiholoke potrebe kao npr. potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti. Potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaaj pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos. Znanje i kreativnost postaju osnova efikasnosti i uspenosti savremene organizacije, pa se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova proirena je grupnim sistemima nagraivanja koji ukljuuju sve vie i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vreme, itd Vrste liderskog stila Stilom liderstva menader utie na motivaciju saradnika, meuljudske odnose, zadovoljstvo i rezultate rada. 1.Autokratski stil - omoguuje lideru (voi) potpunu vlast koju on, obino, neogranieno koristi. Lider samostalno deluje u hitnim sluajevima. Samo on ima odreena saznanja i vrsto je ustolien na svojoj poziciji. Menader postavlja ciljeve i definie i analizira problem. Sam donosi odluku i odreuje kako treba izvriti ciljeve. Saradnici su ovisni o lideru i retko se od njih trai da daju miljenje. Radnu situaciju karakteriu : jaka disciplina, snana kontrola, posebno kontrola trokova. Ovaj stil voenja pogodan je za primenu kod niske kvalifikacijske strukture saradnika. Ukoliko se autokratsko voenje ekstremno ili preesto koristi, moe rezultirati slabom komunikacijom, krutou delovanja, sporom adaptacijom na promenjive uslove u razvoju preduzea. Autokratski stil koristi se za rutinske zadatke. 2.Demokratski stil lider ima ogranienu vlast i autoritet. Tim moe odbiti njegov autoritet i moe ga nadgledati. Ima ogranienu mo davanja sankcija. Saradnici oekuju da kontroliu neke metode koje koriste voe. Ovaj stil voenja pokazae se efikasnim kod srednje klase (doktori, naunici, inenjeri) Radni tim vri analizu problema, utvruje alternativna reenja i donosi odluku. Omoguava timski rad u realizaciji ciljeva. Preesto korienje ovog stila moe rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, i moe rezultirati sporim donoenjem odluka. Koristi se za reavanje tekih i kreativnih zadataka. 3. Laissez faire stil - stil odreenih ruku. Lider slui kao resurs. Lider nema vlast da prisiljava saradnike na akciju. Mandat se odreuje prema zadovoljstvu grupe. Voa ne moe davati sankcije saradnicima i ne poseduje neka specifina saznanja u odnosu na znanje saradnika. Saradnici imaju vie vlasti od voe, ne vole nareivanje i pruie otpor onom to ne prihvataju. Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizovani. Radnu situaciju oteava stanje koje nema jasno izraene svrhe osim one to odabere pojedinac. Nema strukture voenja. 4.Meoviti stil - predstavlja razliite kombinacije autokratskog i demokratskog stila voenja. Motivisanje Postoje brojne definicije motivacije za rad. Polazei od stanovita operativne upotrebe pod motivacijom za rad podrazumevamo faktore koji pokreu, organizuju, usmeravaju i odredjuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti. Menaderi daju zadatke i zahtevaju rezultate. Meutim, voenje podrazumeva vie od toga - usmeravanje i motivisanje zaposlenih da rade u najboljem interesu za organizaciju. Menader mora da razume ljudsko ponaanje, da bude u stanju da ostvari komunikaciju, da motivie i vodi druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije. Radi shvatanja ponaanja pojedinaca, neophodno je ispitati bioloke, socijalne i organizacione inioce koji utiu na njihovo ponaanje. Motivacija predstavlja usmeravanje radnika da se ponaaju tako da obezbede ostvarenje organizacionih ciljeva i da istovremeno zadovolje svoje vlastite ciljeve. Motivacija u menadmentu ima tri vane svrhe: 1.Podsticanje potencijalno zaposlenih da se pridrue organizaciji, 2.Stimulacija zaposlenih da rade vie, bolje i efikasnije, 3.Ohrabrivanje zaposlenih da ostanu u organizaciji. Nove forme motivisanja idu u pravcu

ukljuivanja zaposlenih i menadera u razliite eme za deljenje profita ili programe za sticanje vlasnitva u preduzeima u kojima su zaposleni. Faktori koji utiu na motivaciju Motivacija predstavlja unutranji proces kod oveka koji ga podstie na obavljanje ili neobavljanje neke aktivnosti. Ljudske potrebe su ono to ljude podstie na odreeno ponaanje. Motivatori u preduzeu mogu biti: dobre plate, mogunost napredovanja, interesantan posao, dobri radni uslovi, dobri menaderi, prijatna okolina, mogunost uticaja na bolje obavljanje poslova Teorije koje objanjavaju motivaciju Sa stanovita menadera, motivaciju moemo definisati kao: aktivnost kojom se obezbedjuje da se ljudi ponaaju na poeljan nain radi ostvarivanja ciljeva kompanije i istovremeno zadovoljenje potreba zaposlenih. Pravi menader nastoji da povee materijalne, psiholoke i socijalne potrebe zaposlenih sa ciljevima kompanije. Motivatori su nagrade, faktori koji se uvode u radnu situaciju da bi se zaposleni naveli da se ponaaju na odreen poeljan nain za preduzee, a pri tome zadovolje i svoje elje. Ljudi svojim potencijalom, znanjima, sposobnostima i ponaanjem doprinose ostvarenju ciljeva kompanije. Za uzvrat kompanija zaposlenima treba da omoguava da kroz ostvarenje njenih ciljeva i oni ostvare svoje line i profesionalne ciljeve. Teorija Abrahama Maslova. Po ovoj teoriji ljudske potrebe su hijerarhijski organizovane na pet nivoa: 1. fizioloke potrebe (potrebe za vodom, hranom, snom i seksualne potrebe); 2.potrebe za sigurnou (izbegavanje bola, bolesti, gubitak posla i slino); 3.potrebe za pripadanjem (prijateljstvo, ljubav, simpatije, naklonost); 4.potrebe za potovanjem (tenja ljudi da budu uvaavani od strane drugih, da dre eljeni status i ugled u drutvu); 5.potreba za samoaktuelizacijom (nalazi se na vrhu piramide i predstavlja tenju ljudi da ostvare svoje mogunosti i potencijale i da se na profesionalnom planu iskau u punom kapacitetu). Timovi Tim se definie kao grupa ljudi koja zajedniki radi na ostvarenju zajednikog cilja. Karakteristike efikasnog tima, kao grupe ljudi: imaju iste ciljeve i elju da zavre isti posao, uiva u zajednikom poslu i pomoi jednih drugima, pristala na zajedniki rad i dostizanje zajednikih ciljeva, grupu razliitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajednikih ciljeva, pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima, ostvaruju timski duh i visok timski moral. Koristi od timskog rada su: rezultat tima nadmauje zbir pojednanih rezultata lanova, sloeni problemi mogu biti valjano reeni, kreativne ideje se podstiu od lanova tima, porast podrke od strane lanova, timovi ulivaju znanje, promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla, promoviu samootkrivanje i promovisanje, cene prednost diverzifikacije. Osnovne karakteristike efikasnog tima: mala veliina, komplementarne vetine, zajedniki cilj, specifini ciljevi, zajedniki pristup, zajednika odgovornost. Glavne karakteristike neefikasnog tima: Frustracija, konflikt i nezdrava konkurencija, neproduktivni sastanci, nedostatak poverenja u vou tima Delegiranje Bez delegiranja, organizacija ne bi mogla da postoji. Kao to nema osobe u preduzeu koja bi mogla da obavi sve zadatke potrebne za postizanje grupnog cilja, tako je nemogue da jedna osoba ostvari sva ovlaenja odluivanja. Objanjeno je da postoji granica broja linosti koje menader moe efikasno da nadgleda i za njih da odluuje. Kad pree taj broj, ovlaenja moraju da se delegiraju podreenima koji e donositi odluke u okviru podruja koja su im dodeljena. Ovlaenja se delegiraju kad nadreeni da podreenom slobodu donoenja odluka. Proces delegiranja ukljuuje: 1.odreivanje rezultata koji se oekuju od nekog poloaja, 2.dodeljivanje zadataka osobi na tom poloaju, 3. delegiranje ovlaenja za ostvarenje tih zadataka i 4.dranje osobe na tom poloaju odgovornom za ostvarenje zadataka. U praksi je nemogue razdvojiti taj proces, jer bi bilo nepravedno da oekujemo od osobe da ostvari neki zadatak a da joj nisu data potrebna ovlaenja kao to bi bilo nepravedno delegiranje ovlaenja a da se ne znaju krajnji rezultati za koje e se one koristiti. S obzirom da se odgovornost nadreenog ne moe delegirati, ef mora da dri podreene odgovornima za ostvarenje njihovih zadataka. Delegiranje je, na neki nain, elementarni in upravljanja. Uprkos tome, prouavanja menederskih neuspeha redovno pokazuju da im je glavni ili jedan od glavnih uzroka nedovoljno ili loe delegiranje. Razlog tome su veinom lini stavovi prema delegiranju. Komuniciranje Za svrsishodno usmeravanje zaposlenih znaajno je uspostavljanje efikasnog sistema komunikacije. Osnova komuniciranja je prenos znanja, emocija, iskustva, stavova, informacija, misli i zapaanja da bi se postiglo zajedniko znaenje. Istraivanja su pokazala da menaderi najvei deo svog radnog vremena provode obavljajui ovu aktivnost (izmeu 70-80%). Proces

komuniciranja je dvosmeran i u njemu svaka strana ima potrebu da neto saopti i da saslua sagovornika. Da bi se poveala sposobnost aktivnog sluanja potrebno je: 1.Paljivo sluati ta druga osoba ima da nam kae, makar smatrali da je sasvim pogreno ili nevano, 2.Pokuati razumeti oseanja koje osoba izraava kao i intelektualni sadraj prie, 3.Odvojiti vreme za diskusiju bez prekida, 4.Ne razmiljati o drugim stvarima dok sagovornik ne zavri misao, 5.Ne donositi prerano zakljuke, sasluati sve relevantne informacije. Pregovaranje Pregovaranje je kontrolisan komunikacijski proces sa ciljem reavanja sukoba interesa dveju ili vie razumnih pregovarakih strana , kad svaka strana moe blokirati postizanje cilja druge strane. Pregovori se mogu smatrati uspenim samo onda kada su obe pregovarake strane zadovoljne ishodom. Svaki iskusni pregovara mora znati svoje ciljeve i mogunosti da bi mogao odrediti i svoja oekivanja. Pregovor nije nametanje svoje volje, nije cilj iskljuivo ispunjenje linih ciljeva. Taktika pregovaranja ne sme biti negativna, niti se svoditi na nagovor. Cilj pregovaranja treba da bude zajedniki dogovor. Samo saradnjom i kompromisom doi e do zakljuka prihvatljivog za sve uesnike pregovaranja. Pregovaranje je umetnost prilagoavanja. Predrasude vezane za pol, rasu, nacionalnost, telesna obeleja i imovinsko stanje mogu ograniiti mogunosti uspenog pregovaranja. Dobar pregovara treba pre pregovora da prikupi sve podatke o tematici pregovora, o sagovornicima, o metaforama i citatima kojima namerava da se slui. Najjae oruje pregovaraa su injenice kojima pridobijaju svoje sagovornike, tako da bi trebalo prikupljati podatke i uvati ih metodino i znati gde uopte traiti informaciju ili podatak koji moete koristiti tokom pregovora. Profesionalni pregovarai belee dnevno sve zanimljivosti koje su primetili ili proitali, pa ih na kraju dana selektuju. Kontrola Proces kontrole je specifian sistem koji neprekidno funkcionie u toku celokupnog procesa upravljanja. Menadment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja prema ostvarenim rezultatima. Vii nivo menadmenta kontrolie ekonomske rezultate i stepen ostvarenja stratekih ciljeva. Nii nivo kontrolie ulaganja, radne rezultate, tehnike performanse procesa ili proizvoda i stepen ostvarenja operativnih ciljeva organizacije. Dve osnovne metode kontrole su: 1.budetske metode kontrole (kontroliu se i mere finansijski aspekti uspenosti poslovanja), 2.nebudetske metode kontrole (koristi se za kontrolu rokova, kvaliteta, obima poslova). Standardi se definiu za projekcije i za konane rezultate. Imaju dve bitne funkcije: motivacionu i kao prag poreenja. Menaderi treba da znaju ta zahteva panju i shodno tome ta je potrebno meriti. esto se preduzea usredsreuju na merenje faktora koji se brzo i lako mogu izmeriti. Obino su to inputi, resursi i efikasnost kao rezultati, a efektivnost se tee meri. Zadovoljenje potreba i oekivanja kljunih stejkholdera je kritino za dugoroni prosperitet. Svi kvalitativni indikatori utiu na dugorone finansijske rezultate. Potrebno je traiti objanjenja kada su rezultati ispod eljenog nivoa. Panja se brzo fokusira na neuspeh, to nije uvek sluaj sa uspehom. Kontrola se sastoji u merenju i korekciji aktivnosti i postupaka s ciljem stvranja uslova za ispunjenje ciljeva preduzea i utvrenih planova. Za obavljanje uspene kontrole potrebno je: 1.Utvrditi kontrolne take, 2.Utvrditi standarde, 3.Obezbediti odgovarajui broj strunih ljudi sa analitikim sposobnostima, 4.Dobra organizacija, 5.Postavljen informacioni sistem Interna kontrola Internu kontrolu osniva menadment u cilju sprovoenja sistema kontrole. Postoje 2 tipa interne kontrole: 1.Birokratska kontrola, koju sprovodi formalna organizaciona jedinica. Ovaj oblik se sprovodi u delovima organizacije, gde su procesi rada precizno definisani. Ova kontrola je primerena na nie nivoe menadmenta. Potrebno je unapred izraditi pravila i procedure, budete i standarde ponaanja, ime se poveavaju trokovi kontrole, ali se i stimulie bolji poslovni rezultat svakog pojedinca, grupe ili organizacije 2.Nebirokratska kontrola je neformalna i struktuirana tako, da se mogu primeniti sistemi kontrole nad pojedincem ili grupom. Ovaj tip kontrole stvara sama grupa, po sistemu odreenih normi i vrednosti, i naziva se samokontrola. On daje najbolje efekte ali je preduslov da meu ljudima postoji visok nivo samosvesti i samoodgovornosti. Osnov ove kontrole ine visoki kriterijumi, stabilne grupe i pojedinci koji su obino lideri i uzori za ponaanje Eksterna kontrola Eksternu kontrolu moe angaovati organizacija, a najee se angauju specijalizovane organizacije za kontrolu, koje su skuplje od internih kontrola, ali su po pravilu strunije, objektivnije i njihova ocena ima mnogo vei znaaj u okruenju. Ovu kontrolu moe angaovati i nadleni organ vlasti sa ciljem kontrole ispravnosti proizvoda (zdravstvene, higijenske...) ili potovanja zakonom propisanih standarda.

Veliki znaaj ima eksterna revizija kao nezavisna procena raunovodstvenog, finansijskog i operativnog sistema organizacije. To je finansijska kontrola koju sprovode eksterni eksperti sa ciljem utvrivanja da li su raunovodstvene procedure i finansijski izvetaji sa stavljeni na objektivan i prihvatljiv nain. Sprovode je ovlaeni revizori. Esterna revizija je obavezna za banke i velika preduzea.