1.

Odrivi razvoj predstavlja sposobnost organizacije da odri ili pobolja svoje performanse tokom dueg

vremenskog perioda.

Odrivi razvoj naglaava potrebe organizacije da uspostavi ravnoteu izmeu ekonomsko-finansijskih interesa i

potreba drutva odnosno ekoloke sredine.

Odrivi razvoj se odnosi na sve zainteresovane strane jedne organizacije (kao to su ulagai, zaposleni, klijenti,

razliite grupe i zajednice).

P: namjere,procesi i strukture,resursi:

MISIJA: Obezbijediti poslovne usluge da bi se podrala realizacija programskih ciljeva odjeljenja.

VIZIJA: Blagovremeno isporuivati proizvode (usluge) najboljeg kvaliteta klijentima uz ouvanje povjerenja javnosti i ispunjavajui ciljeve javne politike STRATEGIJA: Uvesti promjene u korporativnu kulturu,menadment sisteme i procese saglasno sa principima menadmenta kvalitetom u cilju uspostavljanja i odravanja: orijentacije ka klijentu, osjeaja za hitnost,kontinuiranog poboljanja procesa i fokusa na realizaciji rezultata

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

________________________________________________________________________________________________

Ova struktura jasno ukazuje na organizacione procese u koje je mogue implementirati specifine tehnologije

upravljanja znanjem kao to su: otkrivanje i usvajanje znanja, kodifikaciju i diseminaciju znanja, te primjenu

znanja u radnim procesima. Unutar ovih metoda i tehnologija upravljanja znanjem, mogue je jasnije

identifikovati i primijeniti specifine metode i procese uenja (kreiranja znanja) iz Nonakinog SECI modela.

Namjere (Intent) je grupa poslovnih procesa na poetku kreiranja poslovne ideje, odnosno na poetku novog

poslovnog ciklusa. Za kreiranje i iskazivanje poslovnih namjera u organizacijama primjenjuju se standardne

metode menadmenta za uspostavljanje i diseminaciju misije i vizije te njihovu kvantifikaciju kroz poslovne

ciljeve.

U ovoj fazi funkcionisanja organizacije posebno je znaajan proces planiranja baziran na procesima

uenja iz prethodnih poslovnih ciklusa sa ciljem pronalaenja Kljua razumijevanja za naredni period.

Propusti uinjeni u ovoj fazi funkcionisanja organizacije imaju za posljedicu poveanje vjerovatnoe

ispunjavanja poslovnih ciljeva, a time i misije i vizije organizacije.

U svrhu definisanja namjere (misije i vizije) organizacije i njenog prenosa na opte i operativne ciljeve

na potrebne nivoe u organizacionoj strukturi na razumljiv nain uspjeno se koristi tehnika menadmenta Karti

balansiranih pokazatelja (Balanced scorecard BSC), za iju primjenu su razvijeni softverski alati.

U dijelu P demingovog kruga oznaenog sa Procesi i structure ( Processes & structure) preporuuje se

primjena dizajnerskog pristupa u kreiranju adekvatne strukture sistema upravljanja u organizaciji. U osnovi

dizajnerskog pristupa je kreiranje procesnog modela organizacije putem identifikacije i projektovanja kljunih

polovnih procesa, njihovih meusobnih relacija i potrebne tehnike i tehnologije za efektivnu realizaciju

proizvodnog programa.

U ovu svrhu savremena teorija i praksa organizacije i menadmenta razvila je pogodne standardne

metode podrane sa softverima za mapiranje i modeliranje organizacionih procesa i sistema. Savremene

naune discipline kao to su: Sistemologija (Sistemology), Sistemski arhitekting i dizajn (Systems architecting &

design), Sistemsko inenjerstvo (Systems engineering), Organizacioni arhitekting (Enterprise architecting) i

sline, predstavljaju korpus znanja u podruju primjene dizajnerskoh pristupa u kreiranju organizacionih

sistema.

U dijelu P demingovog kruga oznaenog sa Resursi (Resources), prepoznaju se procesi obezbjeenja i

efektivnog upravljanja resursima potrebnim kako za realizaciju proizvoda, tako i za ostvarivanje postavljenih

ciljeva. Zavisno od tipa resursa u primjeni su razliite metode organizacije i menadmenta kao to su

Upravljanje finansijama (Financial management), Upravljanje imovinom (Asset management), Upravljanje

fizikim resursima (Facility management), Upravljanje ljudskim resursima (Human resource management),

Upravljanje znanjem (Knowledge management) i druge.

D: implementacija

U dijelu D demingovog kruga u procesima Implementacije (Implementation) prepoznaju se procesi

realizacije proizvoda (throughput processes) njegovom proizvodnjom i realizacijom na tritu sa ciljem

generisanja nove vrijednosti (generate & disseminate wealth) (Slika 1.12). Znanja, metode i tehnike

menadmenta koje se koriste u ovim procesima sadrane su u disciplini Upravljanje operacijama (Operational

management), a u sluaju proizvodnih operacija, Upravljanje proizvodnjom (Production management). Tokom

realizacije ovih procesa, sa stanovita upravljanja znanjem, od kljune je vanosti uspostavljanje organizacione

kulture koja e stimulisati uesnike za aktivnu razmjenu iskustava i steenih praktinih znanja i vjetina u

izvoenju operacija rada. Procesi gradnje organizacione kulture koja stimulie kolektivni duh i saradnike

odnose (lanstvo na slici 1.12), bazirani na principima holistikog upravljanja i drutvenom modelu

menadmenta stvaraju preduslove za bre okretanje nonakinog kruga , a time i intenzivnije uenje i kreiranje

znanja u organizaciji.

slika 1.12. Procesi organizacionog sistema

C: uenje,analiza,kontrola,mjerenje

Dio C demingovog kruga u potpunosti sadri procese uenja. Poev od mjerenja i kontrole (measurement

and check), preko analize (analysis), do uenja (learning), ovi procesi potpuno korespondiraju sa

pronalaenjem Kljua razumijevanja kroz put od podataka, preko informacija do mudrosti (slika 1.4).

Standardni procesi monitoringa sistema su u ovoj grupi procesa kao to su: audit, interna i eksterna evaluacija,

benmarking, certifikacija, akreditacija i drugi.

Provoenjem svih ovih procesa je od kljune vanosti izabrati prave karakteristike koje e biti predmet

mjerenja i analize, posebno one kojima se ocjenjuje funkcionisanje sistema kao cjeline .

A: inovacije,unapreenje,korekcije

Dio A demingovog kruga poinje sa korektivnim i preventivnim akcijama (corrective and preventive

actions), procesima koji se pokreu nakon identifikacije neusaglaenosti u poslovnim procesima, odnosno

negativnih trendova utvrenih u procesima analize.

Po svojoj prirodi ovi procesi se odvijaju prema modelima rjeavanja problema (problem solving) i uspostavljaju

model organizacionog uenja iz vlastitih greaka i uoenih slabosti. U savremenoj literaturi upravljanja

znanjem u ovoj oblasti prisutan je koncept kreiranja organizacionog znanja na bazi studija sluaja (case based

reasoning)

Upravljanje neusaglaenostima, korektivnim i preventivnim akcijama, kao i analiza njihovog uticaja na

realizaciju ciljeva, je jedan od kljunih mehanizma upravljanja organizacijom, ija upotreba se afirmie u svim

standardima menadmenta. Istovremeno je to efektivan mehanizam za stalno uenje, rast i odrivi razvoj

organizacije.

Na kraju demingovog kruga je dio A u kojem su procesi inovacija i promjena (innovation and change).

Sistem upravljanja dizajniran u saglasnosti sa relevantnim standardima menadmenta u pravilu podrava

kontinualna unapreenja u organizaciji.

Za radikalna unapreenja procesima reinenjeringa i/ili promjena paradigmi u funkcionisanju (breakthrough),

organizacija treba da ima vlastitu sposobnost na osnovu steenog znanja iz prethodnog perioda

funkcionisanja. Drugim rijeima, organizacija treba da bude u stanju mudrosti (slika 1.4) sa sposobnou da

razumije kljune principe budueg poslovanja.

Jedino sa potpunim razumijevanjem principa funkcionisanja organizacija moe oekivati pojavu inovativnih

procesa i efektivno upravljati njima.

Svi prethodno pomenuti poslovni procesi rasporeeni po demingovom krugu sadre specifine alate i

mehanizme za misaonim procesom realizaciju neodreenosti odnosno poveanje nivoa reda kroz

pronalaenje kljua razumijevanja na svim nivoima organizacije.

U ukupnom rezultatu njihovog sinergijskog djelovanja je poveanje efektivnosti i efikasnosti, odnosno

performansi kvaliteta, ime se obezbjeuju pretpostavke za odriv rast i razvoj.

2.

Procesi rada u industrijsim sistemima

U teoriji industrijskih sistema osnovnu strukturu ine proizvodni sistemi koji se definiu kao sistemi za

ostvarivanje ciljeva proizvodnje odnosno dobijanje proizvoda neophodnih za zadovoljenje potreba u drutvu.

U identifikaciji ovih potreba polazi se od pojedinih interesnih grupa u drutvenoj zajednici i njihovih specifinih

interesa vezanih za proces proizvodnje: (interesne grupe su):

Kupci: Kvalitet proizvoda, Zaposleni: Zadovoljstvo karijerom/poslom Vlasnici: Efekti ulaganja Isporuioci: Stalna mogunost poslovanja Drutvo: Odgovorno poslovanje

Ovi interesi ostvaruju se proizvodnjom kao svrsishodnom djelatnosti usmjerenom na dobijanje

upotrebnih vrijednosti i prisvajanje prirodnih resursa za ljudske potrebe, to znai da ona predstavlja opti

uslov za razmjenu materije izmeu ovjeka i prirode odnosno vjeiti prirodni uslov za ivot ljudi pa stoga i jeste

jednako svojstvena svim oblicima ljudskog drutva.

Osnovni model transformacije raspoloivih prirodnih resursa u proizvode kroz proizvodne sisteme moe se

prikazati kao na slici ispod:

Pomenuta transformacija se u savremenim uslovima obavlja industrijskom proizvodnjom, u INDUSTRIJSKIM

SISTEMIMA organizovanim na nain koji obezbjeuje odvijanje procesa rada kako proizvodnih sistema, tako i

ostalih podsistema struktuiranih u okviru industrijskih sistema.

U zavisnosti od karaktera raspoloivih resursa, te ciljeva koji treba da se postignu njihovom transformacijom,

razlikuju se razliiti tipovi industrijske proizvodnje, to uslovljava i razliite tipove proizvodnih procesa i

razliitu strukturu industrijskih sistema.

Ukupne privredne i drutvene aktivnosti kod nas su podijeljene u 14 osnovnih djelatnosti (Slika 4.2.). Prvih 5

aktivnosti spadaju u proizvodne, a ostale imaju karakter uslunih djelatnosti.

Razlike u projektovanju strukture i organizacije industrijskih sistema proizilaze iz stepena njihove sloenosti

kao posljedice strukture proizvodnog programa - pj (djelatnosti), obima proizvodnje - qj,

, .

U strukturi industrijskih sistema odvija se na razliitim nivoima veliki broj razliitih tipova procesa rada na

putu transformacije resursa u gotove proizvode.

U tom smislu raspoznaju se:

Obradni proces vezan za odreenu operaciju obrade koji se izvodi u obradnom sistemu sastavljenom od elemenata: upravljanja (ovek ili upravljaka jedinica), rada (maina, predmet obrade, alat), kontrole (ovek i merni alat ili automatska jedinica za merenje).

Tehnoloki proces koji predstavlja sintezu izvoenja svih operacija obrade (procesa obrade)

odreenog proizvoda i time omoguuje transformaciju sirovog materijala u gotov proizvod i time

definie odgovarajui tehnoloki sistem.

Proizvodni proces predstavlja skup procesa rada koji prema projektovanom tehnolokom procesu faktiki transformiu materijal u gotov proizvod (proces pripreme rada, proces transporta, proces skladitenja, proces kontrole, proces odravanja, proces upravljanja, proces snadbevanja). Proizvodni procesi se obavljaju u proizvodnim sistemima.

:

,

, ,

proizvodni sistem za proizvodnju proizvoda kontinualnog karaktera u procesnoj industriji (prehrambena, farmaceutska, hemijska industrija).

Poslovni proces predstavlja skup procesa proizvodnih, ekonomskih i drutvenih podsistema i elemenata koji povezuju okolinu (trite) sa proizvodnim sistemima. Poslovni proces se obavlja u poslovnim sistemima koji, u zavisnosti karaktera poslovnih procesa, dobijaju epitete: industrijski sistem, preduzee, kompanija, dioniko drutvo, holding itd.

Iz postavljenih definicija proizilazi hijerarhijska struktura pomenutih elemenata u kojoj se na vrhu nalazi

POSLOVNI SISTEM (u optem sluaju se identificira sa PREDUZEEM) kao samostalni subjekt u privrednom

sistemu.

TEHNOLOKI SISTEMI predstavljaju fiziki skup obradnih i drugih sistema koji predstavljaju mogunost

izvoenja obradnih procesa. Tehnoloki sistem ima, dakle, u izvjesnom smislu statinu formu, koja se u

dinamiki proces pretvara pojavom ulaza u proizvodni sistem odnosno pojavom potrebe za proizvodnjom

odreenog tipa i koliine proizvoda.

Ova potreba se u praksi funkcionisanja industrijskih sistema definie u RADNOM NALOGU i prateoj radnoj

dokumentaciji. Pojava RADNOG NALOGA kao informaciono-dokumentacione osnove proizvodnog procesa,

pokree proizvodni proces i tog momenta tehnoloki sistem prelazi iz statine u dinamiku formu, koja sada

ima status PROIZVODNOG SISTEMA.

: o

, o ,

, o

o proizvodni sistem za proizvodnju proizvoda kontinualnog karaktera u procesnoj industriji

(prehrambena, farmaceutska, hemijska industrija).

U svim pomenutim sluajevima industrijska praksa koristi RADNI NALOG koji prati odvijanje proizvodnog

procesa, te se moe smatrati da je u jednom poslovnom sistemu (preduzeu) "aktivno" onoliko proizvodnih

sistema koliko ima otvorenih radnih naloga.

Ako preduzee ne radi, odnosno ako je proizvodni proces "U OTKAZU", smatramo da u tom momentu ne

postoje ni proizvodni sistemi, ve njihove "statine forme", odnosno tehnoloki sistemi.

3. (

)

Procesni model osnova procesne organizacije

-Osnove projektovanja procesne organizacije predstavlja postupak prepoznavanja (identifikacije) poslovnih procesa koji prihvataju potrebe i zahtjeve kupaca te, koristei pogodne resurse i postupke, vre transformaciju prema zadovoljenju tih zahtjeva (customer related processes). -To znai da se u prvi plan posmatranja stavljaju potrebe i zahtjevi kupaca koji su u fazi njihove identifikacije i prepoznavanja predstavljaju ulazne elemente procesa, dok se izlaz iz procesa pojavljuje u obliku proizvoda i/ili usluge kojim se postie zadovoljenje potreba i zahtjeva. -Kao alat teorije sistema za postupak identifikacije i projektovanja procesa pojavljuje se operator transformacije. Standadi ISO 9000:2000 opisuju ovaj postupak kroz princip 4: PRINCIP 4: Procesni pristup : Definicija: ''eljeni rezultati se efikasnije ostvaruju kada se odgovarajucim resursima i aktivnostima upravlja kao procesima.''

Primjena ovog principa se realizuje kroz:

definisanje procesa koji ce ostvariti eljene rezultate, identifikovanje i mjerenje ulaza i izlaza procesa, identifikovanje veza procesa sa funkcijama u organizaciji, ocjenjivanje moguceg rizika, posljedica i uticaja procesa na kupce i ostale interesne grupe, uspostavljanje jasne odgovornosti i ovlacenja za menadment procesom, identifikovanje internih i eksternih kupaca , i drugih interesnih grupa za proces, tok projektovanja procesa, odrediti njegove korake, aktivnosti, tokove, parametre upravljanja, potrebnu

obuku,opremu, metode, informacije, materijale i druge resurse koji ce ostvariti eljene rezultate

Koristi od primjene ovog principa se ostvaruju u :

definisanju politike i strategije iskoricenje definisanih procesa irom organizacije omogucava postizanje boljih rezultata, bolje koricenje resursa, krace ciklusno vrijeme i nie trokove;

postavljanju i preispitivanju ciljeva poznavanje sposobnosti procesa omogucava postavljanje realnih ciljeva

operativnom menadmentu primjena procesnog pristupa na sve operacije rezultira niim trokovima, prevencijom greaka, upravljanjem varijacijama odstupanja, kracim ciklusnim vremenom i vecim nivoom predvidanja izlaza (rezultata)

menadmentu zaposlenima uspostavljanje trokovno-efektivnih procesa za zaposlene, znaci da je njihovo obrazovanje i obuka povezano sa tenjom organizacije da se ostvari uravnoteenje izmedu efektivnosti procesa i sposobnosti zaposlenih

, . , , , .

: , , , ( Customer Related Processes).

, , ( ), , , ( , ), , , .

!!!! Odavde gledati !!!!

-Osnovna znanja i alate dizajneri organizacionih sistema svakako mogu pronai u principima opte teorije

sistema i kibernetike, to je u prethodnim poglavljima naglaeno. U tom smislu danas treba imati u vidu da je

sistemski pristup vremenom doivljavao promjene, saglasno promjenama teorije organizacije i menadmenta.

-Danas je u centru panje teoretiara tzv. dizajnerski pristup interaktivnom menadmentu, primjenljiv u

istraivanju i projektovanju struktura drutvenog modela menadmenta. Ovim pristupom afirmie se holistiki

jezik komuniciranja (jezik sistema), koji omoguuje pogled kroz haos i razumijevanje budunosti.

-U projektovanju organizacionih struktura poslovnih sistema svakako se polazi od njegovih ciljeva i strukture

proizvodnog programa kojom se ciljevi ele realizovati. Proizvodni program se realizuje odgovarajuom

tehnikom i tehnologijom na efektivan nain odabranom i ureenom u proizvodne strukture.

-Ovi aspekti projektovanja organizacionih sistema spadaju u posebnu naunu oblast koja se u novije vrijeme

naziva NAUKA O PROIZVODNJI.

Tehnoloka i proizvodna osnova je polazite za projektovanje procesnog modela poslovnih sistema,

pri emu je u prvom planu identifikacija i projektovanje poslovnih procesa koji, koristei datu tehniku i

tehnologiju pretvaraju (transformiu) identifikovane elje i potrebe korisnika u proizvode i usluge kojima se

ove elje zadovoljavaju.

U ovom smislu savremena literatura sistemskog miljenja postavlja pet osnovnih grupa poslovnih

procesa organizacionog sistema (slika 4.6.) koji predstavljaju pretpostavku njegovog funkcionisanja prema

drutvenom modelu menadmenta

Slika 4.6.: Struktura procesnog modela organizacionog sistema

-Sa ove eme je jasno uoljiva snana korelacija ovog modela sa procesnim modelom kojeg preporuuju

standardi menadmenta ISO 9000.

-Uzme li se u obzir ranija konstatacija da standardni model procesa proizilazi iz teoretskog koncepta

upravljakih (kibernetskih) sistema, dolazi se do nedvojbene potvrde da je sistemski pristup i sistemsko

miljenje osnovni alat za projektovanje procesnog modela, a time i procesne organizacije organizacionih

sistema (Slika 4.7).

Slika 4.7 Relacije standardnog i teoretskog procesnog modela

??

4.

Projektovanje procesnog modela poslovnog sistema

-Transformacioni procesi u poslovnom - industrijskom sistemu odvijaju se sukcesivnim obavljanjem pojedinanih

transformacionih procesa koji zatvaraju krug od identifikacije elje kupca (glasa kupca) do njegovog zadovoljenja

(satisfakcije) u smislu operatora transformacija.

-Spojno mjesto na tom krugu su povratne informacije od kupca vezane za primjedbe, pohvale i iskustva

u korienju proizvoda. Ove informacije se obezbjeuju stalnim kontaktima sa kupcima primjenom pogodnih

marketinkih metoda i tehnika.

-One istovremeno predstavljaju ulazne zahtjeve za novi ciklus kruga, ali sa viim stepenom zadovoljstva

kupca, a time i svih ostalih zainteresovanih strana za proces (uesnici u procesu, vlasnici, dobavljai i drutvo).

-Na ovaj nain svaki novi obrtaj kruga nosi sa sobom jedan korak u procesu razvoja poslovnog - industrijskog

sistema.

-Drugim rijeima iz obrtanja kruga se, analogno indukovanim strujama iz obrtanja magnetnog polja, "indukuje

vektor razvoja" sa odreenim:

pravcem u obliku stalnih unapreenja procesa rada,

smijerom orjentisanim ka cilju zadovoljenja (satisfakcije) kupca,

intenzitetom zavisnim od brzine obrtanja transformacionog kruga (magnetnog polja).

-U cilju stalnog odravanja procesa razvoja neophodno je, dakle, stalno odravati dovoljnu "brzinu obrtanja"

transformacionog kruga i usmjeravati vektor razvoja prema utvrenim ciljevima, to se postie odvijanjem

grupe upravljakih procesa u poslovnim - industrijskim sistemima.

-Povezivanjem transformacionih procesa u neprekidan krug transformacije i usmjeravanjem upravljakih

procesa u voenju vektora razvoja, postie se tzv. HORIZONTALNA I VERTIKALNA INTEGRACIJA svih procesa u

poslovnom - industrijskom sistemu.

Integracija svih procesa u poslovnom sistemu obezbjeena je primjenom procesnog modela menadmenta

kvalitetom (Quality Management Process Model) koji predstavlja osnovu za sisteme menadmenta prema ISO

9000:2000 (Slika 4.21.).

Slika br. 4.21: Model integracije procesa

-Model integracije procesa zasniva se prije svega na postojanju i funkcionisanju procesa koji transformiu elju

kupca u njeno zadovoljenje. Ovi procesi se identifikuju u okviru cjelokupnog poslovnog procesa i opisuju na

naprijed izneeni nain (tripol dijagrami i mrea transformacionih procesa).

-Transformacioni procesi (throughput processes), su procesi koji pretvaraju identifikovane elje i potrebe

korisnika u proizvode i usluge kojima se te elje na dovoljnom nivou zadovoljavaju. Standardi ISO 9000 ove

procese nazivaju PROCESI REALIZACIJE PROIZVODA ili CUSTOMER RELATED PROCESSES.

-Identifikacija i projektovanje ovih procesa predstavlja temelj izgradnje procesnog modela poslovnog sistema

-Savremena teorija i praksa organizacije i menadmenta daje niz pogodnih alata i tehnika za provoenje ovog

projektantskog postupka, u ijoj je osnovi prihvaena konvencija o identifikaciji pojedinano identifikovanog

procesa.

U osnovi projektantskog postupka je primjena ove konvencije na projektovanje OPERATORA

TRANSFORMACIJE organizacionog sistema ili njegovog dijela, koji predstavlja pravilo po kome se ulaz u sistem

pretvara u izlaz.

Kod organizacionih sistema najee je operator predstavljen PROCESOM RADA sistema sastavljenog

od logikog slijeda OPERACIJA RADA od kojih prva prihvata ulazni vektor, a posljednja za rezultat ima izlazni

vektor. U sluaju proizvodnih sistema operator transformacije se definie projektovanjem TEHNOLOKOG i

PROIZVODNOG PROCESA opisanih odgovarajuom dokumentacijom. PROCES RADA je u pravilu mogue

predstaviti odgovarajuim dijagramom toka.

.

:

, ,

( ),

,

,

- . , , . - , , , , . - , , .

5. Arhitektura (globalna slika) operatora transformacije i procesnog modela - , , . -U poetnoj fazi dizajnerskog postupka potrebno je dizajnirati globalnu sliku operatora transformacije, odnosno procesnog modela, to se po ugledu na dizajnerski postupak tehnikih sistema rjeava u fazi kreiranja arhitekture sistema. -U organizacionim sistemima u ovu svrhu se uspjeno koriste razni modeli grafikog predstavljanja procesa i njihovih meusobnih relacija. Glavni cilj ovog prikaza je razrjeavanje svih dilema projekta i precizno definisanje ulaznih zahtjeva za konano dizajniranje, odnosno za proces inenjeringa sistema.

-Od ulaza (elja kupca) pa do izlaza (proizvod koji zadovoljava elje kupca) nalazi se poslovni proces preduzea

(industrijskog sistema), koji je struktuiran od odreenog broja glavnih procesa koji su meusobno povezani na

tano utvreni nain.

-Prvi od tih procesa prihvata ulaz, vri odreeni stepen transformacije uz dodavanje vrijednosti za kupca i

formira svoj interni izlaz koji predaje narednom procesu u cilju obavljanja sledee faze transformacije.

-Na taj nain se formira mrea procesa poslovnog sistema na ijem kraju je poslednji proces koji predaje

proizvod kupcu i pomae mu u njegovom koritenju. Struktura ove mree je razliita za razliite poslovne

sisteme (metalna industrija, procesna industrija, uslune djelatnosti itd.).

Tipini procesi poslovnog sistema industrijskog tipa mogu se prikazati mreom kao na slici 4.9. koja u

osnovi predstavlja globalnu sliku (arhitekturu) operatora transformacije:

-U postupku identifikacije ili projektovanja operatora transformacije, a u cilju integracije procesnog modela,

pored samih procesa neophodno je identifikovati i oblik i strukturu njihovih relacija.

-U poslovnim sistemima relacije meu procesima se pojavljuju u obliku ulaza i izlaza procesa materijalnog,

informacionog i energetskog tipa.

-Sa aspekta projektovanja organizacionog sistema, u prvom planu je razmatranje informacionih relacija meu

procesima realizovanih odgovarajuim nosiocima informacija. Drugim rijeima, identifikovanje relacija izmeu

procesa je naredna faza projektovanja operatora transformacije i procesnog modela.

6.

Detaljno projektovanje (inenjering) procesnog modela

-U procesu dizajniranja arhitekture procesnog modela utvrene su glavne relacije meu procesima u skladu sa

logikim redoslijedom ili propisanom tehnologijom odvijanja pojedinih procesa. Faza detaljnog projektovanja

procesa i sistema (Systems engineering) ima za cilj opis strukture projektovanog sistema do nivoa koji

omoguuje njegovu primjenu, odnosno aplikaciju u realnim uslovima.

-Ovaj opis se u pravilu prezentira u tehnikoj dokumentaciji, iji sadraj je kod dizajniranja tehnikih sistema

detaljno definisan zakonskim propisima ili obiajima prakse odreene poslovne grane.

-Kad je rije o organizacionim sistemima, dokumentovanje strukture sistema definisano je u odgovarajuim

standardima menadmenta (ISO 9000, 14000, 18000 i dr.). U okviru ove dokumentacije takoer je poeljno

prikazivati grafike prezentacije procesa i njihovih relacija u obliku detaljnih mapa procesa. Mapiranje procesa

u osnovi predstavlja projektantski postupak koji predstavlja osnovu za kreiranje odgovarajue dokumentacije

organizacionog sistema.

-U fazi detaljnog projektovanja procesnog modela je postupak raslanjivanja identifikovanih glavnih poslovnih

procesa do nivoa koji omoguuje njihovo odvijanje i kontrolu u pravcu ostvarivanja ciljeva procesa.

-Svi glavni procesi mogu se dalje raslanjivati na svoju strukturu (podprocese) a ovi dalje na svoje aktivnosti,

kako bi se identifikovali svi potrebni resursi za obavljanje tih podprocesa.

-Dalji postupak identifikacije provodi se detaljnim opisom identifikovanih glavnih procesa i njihovim

raslanjivanjem na procese rada. Pri tome se u projektantskoj praksi esto koriste razne varijante dijagrama

toka koji omoguuje prikaz logike funkcionisanja glavnog procesa sa grubom identifikacijom dokumenata koji

materijalizuju veze meu procesima rada.

-Za detaljno identifikovanje i projektovanje svih podprocesa i njihovih relacija potrebno je nastaviti postupak

raslanjivanja. Postupak raslanjivanja i detaljnog opisa mree poslovnih procesa mora u sebi sadravati stalno

naglaavanje veza izmeu procesa odnosno precizno definisanje ulaznih i izlaznih elemenata za svaki proces.

To ujedno znai i identifikovanje sve tri zainteresovane strane za uspjeno odvijanje procesa:

kupac procesa,

vlasnik procesa (organizacija) i

isporuilac za proces

-Preporuku za istovremeni prikaz tri zainteresovane strane daju standardi ISO 9000 u obliku "tripol dijagrama"

kao na slici 4.16.

Slika br. 4.16.: Tripol dijagram procesa

- Istovremeni prikaz tri interesna subjekta u poslovnim procesima ve u fazi njihove identifikacije

omoguuje njihovo kasnije zajedniko djelovanje na postupke projektovanja, reinenjeringa i/ili poboljanja

procesa, to predstavlja sutinu promjena u poslovnim odnosima na putu ka filozofiji kvaliteta.

Vjerovatno je iz ovih razloga i generisan naziv "Tripol dijagram" za ovakav prikaz identifikovanih

procesa jer proces e biti aktivan (u pokretu) samo u momentu postojanja potencijala u sva tri njegova pola

zainteresovane strane, analogno elektromotoru koji je u pokretu samo uz prisustvo sve tri faze elektrine

energije.

-Pored proizvoda koji predstavlja rezultat odvijanja procesa i osnovnu vezu, neophodno je definisati i ostale

veze koje se po svom znaaju mogu okarakterisati kao sporedne, ali je bez njihovog prisustva procesi se ne

mogu odvijati u kontrolisanim uslovima i nemogue je projektovati postupke njihovog reinenjeringa i/ili

unapreenja.

-Definisanjem "tripol" dijagrama za sve glavne procese vri se potpuna identifikacija transformacionih procesa

u vidu mree glavnih procesa struktuiranih po principu "end to end", odnosno po pravilu zatvaranja petlje koja

poinje od kupca identifikaciom njegovih potreba i zahtjeva, a zavrava ponovo kod kupca zadovoljenjem tih

zahtjeva.

-Postupak se provodi sukcesivnom izradom "tripol" dijagrama u skladu sa prirodom odvijanja poslovnog

procesa preduzea, tako da se u opisivanju narednog procesa mijenjaju uloge internih subjekata (polova).

-Kupac iz prethodnog procesa postaje proizvoa, a prethodni proizvoa uzima ulogu isporuioca. Kao novi

subjekat pojavljuje se kupac novog procesa. Postupak se provodi sve do pojavljivanja kupca zavrnog procesa,

odnosno kupca gotovog proizvoda preduzea

- , , , . - , . , , , , . - , .

7.

-Subordinacija pri horizontalnoj i vertikalnoj integraciji poslovnih procesa obavlja se tehnikama optimalnog

organizovanja industrijskih sistema.

-Optimizacija organizacionih modela u savremenim uslovima poslovnja, meutim, objektivno predstavlja

ograniavajui faktor u projektovanju i razvoju efektivne i efikasne organizacije.

-Ova konstatacija polazi, s jedne strane, od potpune nekompatibilnosti klasinih organizacionih modela

hijerarhijskog tipa sa ciljevima integracije koji su jo uvijek u prevashodnoj primjeni u industrijskim i poslovnim

sistemima i, s druge strane, nepostojanju konzistentnih aplikativnih modela u savremenoj organizacionoj

teoriji koji mogu kompetentno odgovoriti integrativnim potrebama.

-Na sceni su razne teoretske koncepcije povezivanja elemenata poslovnja i interesnih subjekata, koji u

razliitim situacijama (tipovima poslovnih sistema) daju vee ili manje rerzultate. Meutim, organizaciona

teorija ne daje eksplicitne upute za izbor i uspostavljanje one strukture koja e biti najprimjerenija realnim

uslovima konkretnog poslovnog sistema.

-Iz ovih razloga se u dizajniranju organizacionih sistema i struktura u praktinim uslovima esto koriste tzv.

heuristiki pristupi koji su, uz poznavanje teoretskih modela i koncepata, naslonjeni na iskustvo i ekspertska

znanja dizajnera, odnosno dizajnerskih timova.

-U osnovi dizajnerskog pristupa u kreiranju organizacionih struktura polazi se od naputanja tzv. funkcionalnog

tipa organizacione strukture i prihvatanje procesno orjentisanih koncepata.

-U funkcionalnom smislu poslovni sistemi moraju izvravati tri osnovne funkcije: proizvodnju, finansije i

marketing. Dugim rijeima, ako organizacija eli da postoji, ona mora stvarati vrijednost za korisnika

(proizvodnja), distribuirati proizvode korisnicima (marketing) i obezbijediti kapital koji moe podravati sve

procese (finansije).

-Poslovni sistemi takoer mogu imati niz drugih vanih funkcija, kao to su finansijske analize i izvjetavanje

(raunovodstvo), razvoj novih proizvoda (inenjerstvo) i druge, zavisno od tipa proizvoda kojim stvaraju

vrijednost za korisnike i tehnologije koju pri tome koriste.

Poznati su primjeri sistematizacije ovih funkcija i njihove generalizacije za najvei broj poslovnih sistema, kao

to je IIS NS pristup (Slika 4.25)

Slika br. 4.25.: Osam kljunih funkcija poslovnog sistema

-Meutim, u uslovima ubrzanog tehnolokog razvoja i rasta internacionalne konkurencije, mnoge organizacije

su prepoznale potrebu za efikasnijim metodama grupisanja i integrisanja aktivnosti, poslovnih procesa i

funkcija.

-U 80-tim godinama afirmie se organizaciona struktura orjentisana prema procesima koji ine lanac

dodavanja vrijednosti korisnicima (value chain), a sa ciljem unapreenja koordinacije izmeu pojedinih grupa

(funkcija).

-Ovaj pristup (value chain approach) naglaava organizacionu strukturu u obliku sistema uvezanih aktivnosti

(procesa) koje stvaraju vrijednost za korisnika, ime se obezbjeuje mehanizam vre horizontalne

koordinacije izmeu povezanih procesa. Pri tome se procesi u lancu dodavanja vrijednosti prezentuju kao

interni korisnici prethodnih, odnosno interni isporuioci narednih procesa.

-U cilju kreiranja procesno orjentisane organizacione strukture, za koju iskustvo uspjenih organizacija govori

da doprinosi efikasnosti upravljanja organizacijama, potrebno je obezbijediti da identifikovana struktura

procesnog modela za konkretan poslovni sistem bude stavljana u prvi plan budue organizacione strukture.

-Time se obezbjeuje da u organizacionoj strukturi budu jasnije izraene kompetencije vlasnika pojedinih

procesa i njihove relacija sa eksternim i internim korisnicima.

Slika 4.26. daje dobru ilustraciju ovakvih koncepata, koje mogu da poslue dizajnerima organizacionih struktura da

kombinujui teoretska i ekspertska znanja i iskustva u heuristikom pristupu dizajnu kreiraju efektivnu i efikasnu

organizacionu strukturu.

Slika br. 4.26.: Kreiranje procesno orjentisane organizacione strukture

8.

Uvod

koncept upravljanja projektima (Project management) je nauno zasnovan i u praksi provjeren koncept koji omoguava da se uz pomo odgovarajuih metoda, informatike, planiranja, organizacije, voenja i kontrole, vri racionalno usklaivanje resursa i aktivnosti u cilju realizacije projekta u planiranom vremenu, sa planiranim trokovima i u zahtjevanom kvalitetu.

koristi se za upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata - razvojnih,investicionih, naunoistraivakih, vojnih, organizacionih i dr.

Razvijen je sredinom 50-tih godina u amerikim oruanim snagama

Osnovne definicije:

Prema standardu ISO 10006 Sistem upravljanja kvalitetom: Smjernice za upravljanje kvalitetom u projektima Projekat je jedinstven proces koji se sastoji iz skupa koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti sa utvrenim datumima poetka i zavretka, preduzet radi postizanja nekog cilja usklaenog sa specifinim zahtjevima, ukljuujui ogranienja vremena, trokova i resursa.

NAPOMENA 1: Pojedinani projekt moe biti dio strukture veeg projekta. NAPOMENA 2: Proizvod projekta moe biti jedna ili nekoliko jedinica proizvoda, a moe biti materijalan ili nematerijalan.

Upravljanje projektom: planiranje, organizovanje, nadzor, kontrola i izvjetavanje o svim aspektima projekta i motivisanje svih ukljuenih strana za ostvarivanje ciljeva projekta.

Plan upravljanja projektom : dokument koji specificira ta je neophodno za postizanje cilja/ciljeva projekta. NAPOMENA 1: Plan upravljanja projektom trebao bi ukljuiti ili uputiti na plan kvaliteta projekta. NAPOMENA 2: Plan upravljanja projektom takoe ukljuuje, ili upuuje na druge planove, kao to su planovi vezani za organizacione strukture, resurse, programe, budet, upravljanje rizikom, upravljanje okolinom, upravljanje zatitom i sigurnou na radu i upravljanje bezbjednou, ako je prikladno. Aktivnost projekta je najmanja identifikovana stavka rada u nekom procesu projekta.

Proces: skup meusobno povezanih ili interaktivnih aktivnosti koji transformie ulaze u izlaze. Plan kvaliteta: dokument koji specificira koje procedure i pridrueni resursi moraju biti primjenjeni, od koga i kada za specifian projekt, proizvod, proces ili ugovor

Zainteresovana strana: osoba ili grupa ljudi koja ima interes za performanse ili uspjeh neke organizacije.

(). . . : , . : , , , , .

NAPOMENA 1: Zainteresovane strane mogu biti:

kupci (proizvoda projekta),

potroai (kao to su korisnici proizvoda projekta),

vlasnici projekta (kao to je organizacija koja poduzima projekat),

partneri (kao pri zajednikim ulaganjima u projekat),

ulagai kapitala (kao to su financijske institucije),

isporuioci ili podugovarai (npr. organizacije koje projektnu organizaciju snabdijevaju ulaznim proizvodima),

drutvo (kao pravosudna tjela ili tjela nadlena za donoenje propisa i javnost u irem smislu) i

interno osoblje (kao to su lanovi projektne organizacije). NAPOMENA 3: Meu zainteresovanim stranama moe biti sukob interesa. Za uspjeh projekta potrebno je te sukobe rijeiti.

, , , , , .

, ,, , . . . , . , . .

.

9.

Vrste projekata:

INVESTICIONI PROJEKTI

- izgradnja i rekonstrukcija novih industrijskih pogona i fabrika, - dislokacija industrijskih pogona i fabrika - uvoenje nove tehnologije, - izgradnja puteva i pruga, - izgradnja energetskih postrojenja, - izgradnja brana i nasipa BIZNIS PROJEKTI

- izrada studije izvodljivosti, - izrada projekta uvoenja informacionog sistema - uvoenje informacionog sistema, - izrada i uvoenje nove organizacije, - uvoenje sistema kvaliteta - prezentacija preduzea na sajmu, - organizovanje seminara za interne provjerivae. - uvoenje grijanja.

KARAKTERISTIKE

Investicionih projekata:

- dugo trajanje, - veliki broj uesnika - ukljuene velike koliine resursa, - velika sloenost, - troe se velika finansijska sredstva, - obavezna primjena standardnog softvera, - projekt menader i projektni tim upravljaju projektom, a neko drugi realizuje projekat, - neophodno dugo praenje i kontrola realizacije.

Biznis projekata

kratko trajanje,

manji broj uesnika

manji resursi i trokovi,

manja sloenost,

priprema najee dua od realizacije,

nije obavezna primjena softvera,

projekt menader i projektni tim upravljaju projektom i realizuju projekat.

10.

Upravljanje projektom

Upravljanje poslovnim sistemom - obuhvata upravljanje svim vitalnim procesima, funkcijama i poduhvatima u poslovnom sistemu, koji se sprovodi u cilju dobijanja optimalnih rezultata poslovanja.

Upravljanje projektom (Project management) - bavi se problemima upravljanja (obuhvata upravljanje) pojedinanim procesima, podprocesima i poduhvatima.

Funkcionalne oblasti upravljanja projektima

- Upravljanje projektom se posmatra kao usmjeravanje i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim trokovima. Ovo se postie sistematskim procesima u sljedeim funkcionalnim oblastima upravljanja projektima: 1. Upravljanje ciljevima projekta, 2. Upravljanje vremenom, 3. Upravljanje trokovima, 4. Upravljanje ugovaranjem, 5. Upravljanje nabavkom, 6. Upravljanje kvalitetom projekta, 7. Upravljanje ljudskim resursima, 8. Upravljanje komunikacijama 9. Upravljanje rizikom projekta, 10. Upravljanje konfliktima, 11. Upravljanje promjenama u projektu,

Primjena metoda i tehnika za upravljanje projektima,

Primjena raunarskih programa za upravljanje projektima.

Funkcionalne oblasti upravljanja projektima

1. Upravljanje ciljevima projekta. Obuhvata usmjeravanje projekta prema njegovim ciljevima, poev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta, sve do njegove realizacije i zavretka. 2. Upravljanje vremenom. Je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obezbjeuje odravanje raspodjele vremena za cjelokupno upravljanje projektom kroz etape ivotnog ciklusa projekta, pomou procesa procjene vremena, planiranja vremena i kontrole utroka vremena. 3. Upravljanje trokovima. Obezbjeuje dobru kontrolu odvijanja realizacije projekta kroz procese procjene, budetiranja, praenja, analiziranja, predvianja i izvjetavanja o trokovima projekta. 4. Upravljanje ugovaranjem. Definie i usmjerava procese ugovaranja realizacije projekta i prati realizaciju ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta.

5. Upravljanje nabavkom. Obuhvata nabavku svih potrebnih resursa, odnosno obezbjeenje materijalnih resursa u skladu sa planiranim kvalitetom i vremenom realizacije projekta. 6. Upravljanje kvalitetom projekta. Obuhvata proces utvrivanja osnovnih zahtjeva projekta i ispitivanje usklaenosti realizacije projekta sa traenim standardima. 7. Upravljanje ljudskim resursima. Obuhvata usmjeravanje i koordinaciju ljudskih resursa u toku ivotnog ciklusa projekta od strane rukovodioca projekta, da bi se postigli postavljeni ciljevi u okviru vremena, trokova i kvaliteta projekta. Obuhvata i motivaciju lanova projektnog tima. 8. Upravljanje komunikacijama. Obuhvata upravljanje informacijama za potrebe projekta kroz procese slanja, prenosa, prijema, obrade, interpretacije i razmjene informacija. 9. Upravljanje rizikom projekta. Omoguuje identifikaciju moguih rizinih dogaaja u projektu, analizu i procjenu njihovog uticaja na realizaciju projekta, planiranje moguih odgovora na rizine dogaaje i kontrolu njihovog sprovoenja. 10. Upravljanje konfliktima. Obuhvata istraivanje izvora moguih konflikata u projektu i definisanje najboljeg naina za rjeavanje nastalih konflikata. Ova funkcionalna oblast moe biti data u okviru upravljanja ljudskim resursima. 11. Upravljanje promjenama u projektu. Obuhvata predvianje moguih promjena na projektu i njihovo uvoenje i usmjeravanje ka efikasnoj realizaciji ciljeva projekta.

11.

Uloga rukovodioca projekta

Upravljanje ljudskim resursima

1. Rukovodilac projekta (Project Manager)

Osnovni zadatak koordinacija i usmjeravanje uesnika projekta sa ciljem da projekat dovede do zavretka, mora posjedovati znanja i vjetine iz vie oblasti, snana i autoritativna linost.

12.

Upravljanje ljudskim resursima

2. Timski rad na projektu

Tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja. Sinergetski efekat, Pojedinana i zajednika odgovornost lanova tima za realizaciju proje obuka lanova tima prije formiranja tima, Motivisanje lanova projektnog tima, Razlozi loeg funkcionisanja tima mogu biti: nedostatak motivacije, nezdrava konkurencija, neproduktivni sastanci, nedostatak povjerenja u vou tima. Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom

prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta, planiranje realizacije projekta izrada planova projekta, rasporeivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta, planiranje trokova projekta, praenje i kontrola realizacije projekta, prikupljanje informacija o stanju radova na projektu i izvjetavanje rukovodstva, koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na realizaciji projekta.

Tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja.

Pojedinana i zajednika odgovornost lanova tima za realizaciju projekta, obuka lanova tima prije formiranja tima,

Razlozi loeg funkcionisanja tima mogu biti: nedostatak motivacije, nezdrava konkurencija, neproduktivni sastanci, nedostatak povjerenja u vou tima.

projektnog tima na upravljanju projektom:

prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta, izrada planova projekta,

rasporeivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta,

praenje i kontrola realizacije projekta, prikupljanje informacija o stanju radova na projektu i izvjetavanje rukovodstva, koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na realizaciji projekta.

Tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja.

Razlozi loeg funkcionisanja tima mogu biti: nedostatak motivacije, nezdrava konkurencija, neproduktivni

koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na realizaciji projekta.

13. -Kako je kupac objasnio -Kako je voa projekta shvatio -Kako je analitiar dizajnirao -Kako je programer napisao -Kako je poslovni savjetnik opisao -Kako je dokumentovano -Kako je projekat instaliran -Kako je projekat naplaen -Kako je projekat podran -ta je kupac zapravo htio

Organizacija za upravljanje projektima

Predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primjenu koncepta

Za koji tip organizacije se opredjeliti?o sloenost projekta.

-Klasian pristup projektovanja organizacije za upravljanje projektom

(organizacije): funkcionalnu, projektnu,

matrinu.

13.

Predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primjenu koncepta upravljanja projektom.

se opredjeliti?

Klasian pristup projektovanja organizacije za upravljanje projektom predlae sljedee organizacione forme

upravljanja projektom.

predlae sljedee organizacione forme

1. Funkcionalna forma organizacije za upravljanje pro

korienje postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom. slabe mogunosti koordinacije od strane rukovodioca projekta, sukob prioriteta u izvrenju zadataka, oteano praenje realizacije projekta, omoguava korienje najboljih specijalista za odreene probleme,

1. Funkcionalna forma organizacije za upravljanje projektima:

korienje postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom. slabe mogunosti koordinacije od strane rukovodioca projekta,

oguava korienje najboljih specijalista za odreene probleme,

korienje postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom.

2. Projektna organizacija

projektni timovi kao posebne organizacione jedinice, projektni timovi stalnog ili privremenog karaktera, Projektni timovi privremenog tipa mogu se formirati iz funkcionalne organizacione strukture, rukovodilac projekta ima potpuna ovlaenja ali i punu odgovornost za realizaciju projekta, lake praenje i kontrola realizacije projekta, mogui kadrovski problemi nakon zavretka projekta.

Projektni tim privremenog karaktera

projektni timovi kao posebne organizacione jedinice, projektni timovi stalnog ili privremenog karaktera,

i timovi privremenog tipa mogu se formirati iz funkcionalne organizacione strukture, rukovodilac projekta ima potpuna ovlaenja ali i punu odgovornost za realizaciju projekta, lake praenje i kontrola realizacije projekta,

nakon zavretka projekta.

Projektni tim privremenog karaktera prestaje da ivi po zavretku projekta.

i timovi privremenog tipa mogu se formirati iz funkcionalne organizacione strukture, rukovodilac projekta ima potpuna ovlaenja ali i punu odgovornost za realizaciju projekta,

prestaje da ivi po zavretku projekta.

-Projektna organizaciona struktura predstavlja privremenu organizaciorealizaciju odreenog projekta. -Ideja projektne organizacije je skupiti najsposobnije koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se rijeio neki sloeni zadatak, uz odreene trokove, za odreeno vrijeme i uz odgovarajui kvalitet.- Kad je projekat zavren, projektni tim sefleksibilne organizacije, sposobne da se brzo prilagoavapreduzea. -Projektna organizacija moe da bude: a) nestalna, ako se radi o jednokratnim projektima, ib) stalna, ako se radi o projektnim procesima.

3. Matrina organizacija

kombinacija funkcionalne i projektne organizacije, dio posla obavljaju organizacione jedinice funkcionalne organizacione strukture a dio projektni timovi (kordinaciju, planiranje, praenje i kontrolu realizacije). zadaci i od rukovodioca organizacione jedinice i od rukovodioca projekta efikasno korienje ljudskih resursa, sloeno komuniciranje i izvjetavanje kada se istovremeno vodi vie projekata -Najee se koristi u preduzeima koja istovremeno realizuju vie projekata a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. -Poeljno definisati jasna ovlaenja i odgovornosti za r

Projektna organizaciona struktura predstavlja privremenu organizacionu formu koja se uspostavlja za

Ideja projektne organizacije je skupiti najsposobnije koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se rijeio neki zadatak, uz odreene trokove, za odreeno vrijeme i uz odgovarajui kvalitet.

im se rasputa. Zbog toga projektna organizacija i ima karakteristike fleksibilne organizacije, sposobne da se brzo prilagoava promjenama u tehnologiji i zahtjevima okruenja

nokratnim projektima, i

b) stalna, ako se radi o projektnim procesima.

kombinacija funkcionalne i projektne organizacije, dio posla obavljaju organizacione jedinice funkcionalne organizacione strukture a dio projektni timovi (kordinaciju, planiranje, praenje i kontrolu realizacije). zadaci i od rukovodioca organizacione jedinice i od rukovodioca projekta mogui konflikti,

i izvjetavanje kada se istovremeno vodi vie projekata.

Najee se koristi u preduzeima koja istovremeno realizuju vie projekata a nemaju dovoljno kadrova da

Poeljno definisati jasna ovlaenja i odgovornosti za rukovodioce

nu formu koja se uspostavlja za

Ideja projektne organizacije je skupiti najsposobnije koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se rijeio neki

rasputa. Zbog toga projektna organizacija i ima karakteristike promjenama u tehnologiji i zahtjevima okruenja

dio posla obavljaju organizacione jedinice funkcionalne organizacione strukture a dio posebno organizovani

mogui konflikti,

Najee se koristi u preduzeima koja istovremeno realizuju vie projekata a nemaju dovoljno kadrova da

-Matrina organizaciona struktura maksimalizuje dobre strane, a minimproizvodne strukture odnosno, optimalizuje dvije dimenzije organizacije.-Ovu vrstu matrine strukture mogli bismo nazpreduzea koja istovremeno proizvode vie razliitih proizvoda. -Na jednoj su strani matrice proizvodi, a na drugoj funkcionalneopsluuju proizvodnju pojedinih proizvoda S obzirom na razlicite vrste divizionih jedinica u njihovoj kombinaciji sa funkcionalnim jedinicama mogusljedeci oblici matricne organizacije:

funkcionalno-predmetna matrica;

funkcionalno-teritorijalna matrica;

predmetno-teritorijalna matrica

-U matrinoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizaciona struktura, a na drugoj funkcionalna.Njihovim ukrtanjem dobijamo matricu pa otud i naziv matrina organizacija. -Matrina organizaciona struktura, kao uostalom i sveloe strane. Meu njene prednosti moemo navestipoboljano komuniciranje, veu motivisanost zaposlenih i njihovu odanost organizaciji. -Njene najvee slabosti su: pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti lanova i sukoba interesalinijskog i projektno-proizvodno-programskog menadmenta, sporije odluivanje i poveani trokovi zbog dvostrukog menadmenta.

maksimalizuje dobre strane, a minimalizuje slabosti funkcionalne i strukture odnosno, optimalizuje dvije dimenzije organizacije.

Ovu vrstu matrine strukture mogli bismo nazvati proizvodno-matrina struktura, koja je pogodna za ona koja istovremeno proizvode vie razliitih proizvoda.

Na jednoj su strani matrice proizvodi, a na drugoj funkcionalne organizacione jedinice koje svojim osobljem ojedinih proizvoda

ite vrste divizionih jedinica u njihovoj kombinaciji sa funkcionalnim jedinicama mogu

predmetna matrica;

teritorijalna matrica;

alna matrica

U matrinoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizaciona struktura, a na drugoj funkcionalna.Njihovim ukrtanjem dobijamo matricu pa otud i naziv matrina organizacija.

Matrina organizaciona struktura, kao uostalom i sve ostale vrste organizacionih struktura, ima svoje dobre i Meu njene prednosti moemo navesti: naglaenu fleksibilnost, pojaanu koordinaciju, komuniciranje, veu motivisanost zaposlenih i njihovu odanost organizaciji.

: pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti lanova i sukoba interesaprogramskog menadmenta, sporije odluivanje i poveani trokovi zbog

alizuje slabosti funkcionalne i

koja je pogodna za ona

organizacione jedinice koje svojim osobljem

ite vrste divizionih jedinica u njihovoj kombinaciji sa funkcionalnim jedinicama moguci su

U matrinoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizaciona struktura, a na drugoj funkcionalna.

ostale vrste organizacionih struktura, ima svoje dobre i : naglaenu fleksibilnost, pojaanu koordinaciju,

komuniciranje, veu motivisanost zaposlenih i njihovu odanost organizaciji.

: pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti lanova i sukoba interesa programskog menadmenta, sporije odluivanje i poveani trokovi zbog

14. Metodologije (koncepti) za upravljanje projektima:

PMBoK (Project Management Book of Knowledge) PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) TenStep

Procesi u upravljanju projektima

(PMBoK metodologija)

Pet faza projekta:

Inicijacija

Planiranje

Izvrenje

Nadzor i kontrola

Zatvaranje

Iniciranje projekta

ODREIVANJE LISTE POTREBA

Kapitalna poboljanja (nove kancelarije, savremenija infrastruktura,...)

Zakonski zahtjevi (bezbjednost potroaa i zaposlenih, zdravlje zaposlenih,...)

Razvoj proizvoda,

Poboljanje procesa (ISO sertifikacija, novi informacioni sistem,...),

Uklanjanje problema (smanjenje trokova reklamacija, neusaglaenosti u proizvodnji i sl.). ODREIVANJE IZVODLJIVOSTI PROJEKTA

Tehnika izvodljivost (dovoljni tehniki kapaciteti?),

Finansijska izvodljivost,

Izvodljivost po pitanju ljudskih resursa (dostupnost potrebnog kadra?),

Geografska izvodljivost,

Vremenska izvodljivost (da li se projekat moe ostvariti u potrebnom roku?),

Zakonska izvodljivost (projekt u okviru zakonskih ogranienja?),

Izvodljivost po pitanju politike firme (usklaenost projekta sa poslovnom politikom rukovodstva?).

Planiranje realizacije projekta ANALIZA I PLANIRANJE CILJEVA PROJEKTA

Ciljevi projekta treba da budu : S M A R T (pametno odreeni) S specificirani (doprinose realizaciji projekta) M mjerljivi A orijentisani na akciju R realni T vremenski ogranieni

ANALIZA STRUKTURE PROJEKTA

(WBS - WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Prije detaljne procjene trajanja i trokova projekta potrebno je doi do detaljnije slike poslova (aktivnosti) ukljuenih u projekat.

Ovo se radi preko analize strukture posla (WBS), koja kompletan posao projekta dijeli u upravljive jedinice

ta je jo bitno u poetku planiranja projekta?

Obim projekta reenica koja obuhvata ukupnu koliinu posla (npr. Potrebno je istraiti, odabrati instalirati novi poslovno-informacioni sistem i obuiti krajnje korisnike),

Projektni ishodi (deliverables) meurezultati ili zavrni rezultati u vidu konkretnih proizvoda i usluga

Ogranienja projekta (npr. novi poslovno-informacioni sistem mora da se instalira u okviru ve postojee mrene infrastrukture)

Definisanje organizacije projekta PLANIRANJE VREMENA REALIZACIJE PROJEKTA

1. Vremenski plan realizacije jednog projekta definie odvijanje procesa realizacije projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima iz kojih se ovaj proces sastoji. 2. Planiranje vremena realizacije projekta vri se uz pomo razliitih metoda planiranja, a najvie se koriste:

o gantogrami i o tehnika mrenog planiranja.

3.Vrste vremenskih planova u odnosu na nivo detaljnosti: o globalni vremenski plan, o vremenski plan kljunih dogaaja, o detaljni vremenski plan.

Projekat je sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom

vremenu i sa predvienim trokovima.

Zadatak ili poduhvat se moe tretirati kao projekat ako poseduje karakteristike:

1. Delokrug (obuhvat) poduhvata - treba da obuhvata veliki obim aktivnosti i zadataka; 2. Neponovljivost (neobinost) projekat ini skup aktivnosti koji se ne ponavljaju; 3. Kompleksnost - veliki br.org. veza i elemenataresursa,troskova,ljudi idr; 4. Podrska (podupiranje) poduhvata posebna panja se mora usmeriti na realizaciju projekta.

OSOBINE (zajednike za sve projekte):

1. Cilj

2. Rokovi

3. Kompleksnost (tehnologija) 4. Obim i priroda zadatka (usklauje se planom realizacije,tj strategiju projekta) 5. Resursi (ljudi, oprema, material, fin.sredstva) 6. Organizaciona struktura ( uz rukovodioca sa ovlaenjima) 7. Informacioni i kontrolni sistem (funkcionalne linije ovlaenja)

Opste karakteristike vezane za pojam projekta:

- sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i uesnika, - ima sve elemente poslovnog procesa - poduhvat koji se odvija u budunosti, - sadri rizik i neizvesnost, - jedinstven, odnosno neponovljiv, - vremenski ogranien i jednokratan, - sadri konane ciljeve, - uestvuju ogranieni ljudski i materijalni resursi, - zahteva kooridinaciju u realizaciji.

Osnovne faza projekta su, dakle, planiranje i realizacije. Da bi odvijanje projekta kroz ove faze usled ogranienih resursa

i vremena bilo mogue njime se mora upravljati.

15. , . , . - . - . - , . - , . - , , . - , . - .

To je veliki broj razliitih i

neponovljivih poduhvata,

poslova i zadataka, koji su

usmeren ka konanim

ciljevima u budunosti i

izvode se sa ogranienim

ljudskim i materijalnim

resursima u ogranienom

vremenu.

16.

- ( ) . , XIX . - , , . - , , , . - , . ( ). - , :

,

,

- . - , , , , (milestones), .

- . - . - , . - , , . ( ).