3.- chiavenato arh -5ta ed-. cap 5

5/11/2018 3.- Chiavenato ARH -5ta Ed-. Cap 5 - slidepdf.com

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,Reclutamiento

de personas

Los ind iv iduos y las organ izac iones conv iven en un interminab le proce-

so dialectico, Las personas y las organizaciones se hal lan comprometidas

en un proceso continuo e inte ractivo de atraerse unas a otras. De la rn is-

.rna manera como los individuos atraen y seleccionan las organizaciones,

informandose y formando opiniones acerca de ellas .estas t ra tan de atraer

individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay 0

no interes en admit ir los'. Desde el punto de vista de la organlzacion, el

p roceso de atraccion y se leccion no es simple, como veremos en los dos

capftulos sobre reclutamiento y seleccion.

El reclutamiento es un conjunto de tecnicas y procedimientos orienta-

dos a atraer candidatos potencialmente caJ if icados y capaces de ocupar

cargos dentro de la organizacion. En esencia, es un sistema de in forma-

cion mediante el cual la organizadon divulga y ofrece al mercado de

recursos humanos las oportun idades de empleo que pretende l Ienar. Para

ser efi caz, e l redutam iento debe atraer suf ic iente cantidad de candidatos

pa ra abastece r de modo adecuado el p roceso de se leccion, Ademas, el

Lyman W. Por te r, Edward E . Lawle r I II , J. Richard Hackman, "Choice Processes:

Ind iv idua ls and Organ izat ions Atracting and Selecting each Other", en B e ha v io r i nOrganizations, Cap. 5,Tokio, McGraw-Hi li , Kog~kusha, 1975.

Reclutamiento de personas 209

Oferta de vacantes y oportunidadesSalarios ofrecidos

Beneficios ofrecidos

Imagen proyectada

etc.Mercado

derecursoshumanos

Mercadolaboral

Reacc iones ante las vacantes

y oportunidades

Reacc iones ante los salar ios ofrec idos

Reacc iones ante los benef ic ios ofrec idos

Imagen percibida

Figura 5.1 Relaciones entre orqanizaclon y mercado.

redu tamiento tarnbien debe suministrar la seleccion de materia p rima

basica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacion.

EI r eclutamien to - lie vado a cabo tomando como base los dat os sobre

necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacion-

consiste en rea li zar act iv idades relac ionadas con la invest igac ion e inter -

vencion en las fuentes capaces de proveer a la organizacion el r uirnero

suf ic iente de personas para conseguir los objet ivos . Esuna act iv idad ~uyo

objet ivo inmediato es atraer candidatos de ent re los cua les sese lecc iona-

ran los futurosintegrantes de la organizacion,

EI reclut amiento exige una planeacion rigu rosa constituida por una

secuenc ia de t res fases : personas que la organ izac ion requiere, 1 0 que el

mercado de RH puede ofrece rle y tecnicas de reclutamiento por aplicar.

F igura 5.2 Las Ires lases de la planeaci6n del reclutamiento.



210 Parte III Subsistema de provisi6n de recursos humanos

De ahf sederivan las tres etapas: investigaci6n intern a sobre necesida-

des, investigaci6n externa def mercado y definiGi6n de las tecnicas de

rec lu tamiento que se uti li zaran. La p laneac i6n def rec lu tamiento cum pie

e l prop6si to de est ructurar e f s is tema de t raba jo que se desarro llara.

INVESTIGACION INTERNA

Veri ficaci6n de las neces idades de faorganizaci6n respecto a sus necesi-

dades de recursos humanos a corto , mediano y largo plazos para saber

que requiere de inmediato y cua les son sus p lanes futuros de crecimiento

y desarro llo, que s igni fi caran nuevos aportes de recursos humanos. Este

censo in terne no debe ser esporadico ni ocasional, sino continuo y cons-

tante, y debe abarcartodas las areas y niveles de la organizaci6n para

conocer cua les son sus neces idades de personal y cua les son elperf il y las

caracterfstlcas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En

muchas organizaciones, esta investigaci6n interna sesust ituye por un pro-

ceso mas amplio denominado planeac i6n de personal.

Planeaci6n de personal

La planeaci6n de personal es un proceso de decisi6n respecto de los

recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales

en un per iodo determinado. Set ra ta de prever cuales seran la fuerza labo-

ral y los talentos humanos necesarios para la realizaci6n de la acci6n

organizacional futura. No siempre la dependencia de ARH elabora la

p laneac i6n de recursos humanos de la organ izac i6n. EIproblema de ant i-

c ipar en la organ izac i6n la cantidad y cal idad de las personas necesar iases sumamente importante. Enla mayor parte de las empresas industr iales,

el 6rgano encargado de fa planeaci6n y e l contr ol de la producci6n (PCP)

l leva a cabo lap laneac i6n de la Hamada "mano de obra d irec ta" (personal

de nivel operacional contratado por horas, direct amente ligado a la pro-

ducci6n indus tr ia l) . AI programar la producc i6n, esta dependenc ia la des-

compone en programaci6n de maquinas y equipos, programaci6n de

materiales y programaci6n de MOD (mano de ob ra directa imp licada en

la producci6n), para cumpl ir dichos programas.

En las empresas de servicios , la p laneac i6n de la l Iamada " fuerza labo-

ral ind ir ecta" (pe rsonal de supervisi6n, ci"eoficina y de ven tas) queda a

cri terio de las diversas divis ionesde la empresa 0de la divisi6n de organ i-

Reclutamiento de personas • 211

zaci6n y rnetodos (O&M), en especial cuando de trata de personal de

oficina. Sin embargo, en el 6rgano de PCP 0 de O&M, 0 el que sea, la

p laneac i6n de RH seelabora segun cri te rios de rac iona lidad est ri ctamen-

te tecnica y de un enfoque meramen te cuant ita tivo . EI 6 rgano de ARH no

s iempre par tic ipa en su elaboraci6n y rec ibe e l resul tado f is to y def in ido.

Para aprovechar todo el potencial de rea li zaci6n, la organ izac i6n ne-

cesita d isponer de las personas adecuadas para el trabajo que debe eje-

cutarse. En la pract ica, esto s igni fi ca que los gerentes deben estar seguros

de que los cargos bajo su responsabilidad estan ocupados por personas

capaces de desernpef iarlos con acier to . Para I Iegar a esto, se requiere un

riguroso trabajo de planeaci6n de personal. Existen varios modelos de

planeac i6n; a lgunos son gener icos y abarcan toda la organ izac i6n, o tros

son espec ff icos para determinados sec tores. Cas i todos exigen la par tic i-

pac i6n del 6rgano encargado de personal.

1. Modelo basado en la demanda est imada del producto 0 servicio

Las neces idades de personal son una var iable dependiente de la dernan-

da estimada de l producto (en el caso de la industria) 0del servicio (en el

caso de una organ izac i6n de servicios ). Larelac i6n ent re las dos var iables

-ruirnero de personas y demanda del producto 0 servicio- esta influida

por var iaciones en la productividad, la tecnologf a, la disponibilidad de

recursos financieros internes 0 extern os y la d isponibl li dad de personas

en la organizaci6n. Cualquier aumento de productividad resultante def

cambio de t ecnologia reducira las necesidades de pe rsonal por unidad

adicional de producto 0 servicio. Tal aumento de product ividad podra

provocar tarnbien una reduccion del precio del producto 0 servicio, de

modo que origine un aumento en las ventas y, en consecuencia, un au-

mento de las neces idades de personal. Es te modelo , que emplea previsio-nes 0 extrapolaciones de datos historicos y se orienta hacia el nivel

operacional de la organizaci6n, no t iene en cuenta posibles hechos im-

previstos, como estrateg ias de compe tidores, situaci6n de mercado de

c lientes, hue lgas , fal ta de materia prima, etc .

2. Modelo basado en segmentos de cargos

Estemodele tambien secent ra en el n ivel operacional de laorganizacion.

Es una tecnica de planeaci6n de RH utilizada en muchas empresas de

gran tamafio, Por ejemplo, el metoda de planeaci6n de la Standard Oil

consiste en:



212 Parte '" Subsistema de provision de recurs os humanos

Figura 5.3 Bases de la planeaci6n de recursos humanos.

a . Seleccionar un fac tor estrategico (ni ve l de ventas, capacidad de pro-

duccion, planes de expansion, etc.) en cada area de Ia empresa, esdecir, un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesida-

des de personal.

b. Determinar Jos niveles historicos (pasado y fut uro) de cada factor es-trategico,

c . Estab lecer los n iveles h is tori cos de fuerza laboral por area funciona l.

d . P royectar los n iveles futuros de fuerza labora l en cada area funcional ,

cor re lacionandolos can la proyecc iorr ' de los n iveles [his torl cos y futu-

ros) del factor estrategico correspondiente.


Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades tota-

les de personal con base en proyecciones re lacionadas solo con ciertossegmentos (0 fam il ias) de cargos de su fuerza laboral que presentan mas

variaciones.

Figura 5.4 Modelo de susti tuci6n de puestos clave.

3. Modelo de sustltucion de puestos clave

Muchas organ izac iones uti lizan un modelo denominado mapas de sus ti -

tuci6n u organigramas de carre ra, que son una representacion visual de

qu ien sustituye a qu ien en la organizacion, ante la eventualidad de que

exista a lguna vacante en el futuro. La informaci6n que fac il ite e l montaje

de l sistema debe p rovenir del sistema de informacion gerencial, que se

estud iara mas adelante. Laf igura 5.4 i lust ra este modelo de planeac ion de



214 Parte III Subsistema de provision de recursos humanos

personal y considera la in formacion minima para la toma de decisiones

relacionadas con sus tituc iones futuras dentro de la organ izac i6n, en fun-

ci6n del estatus de los diversos candidatos internes. Esteestatus depende

de dos variables : desempef io actua l y posibil idad de ascenso. EIdesem-

pef io actua l se obt iene de las eva luaciones de desernpefio, las opiniones

de los dernas gerentes, colegas y subordinados. Laposibi lldad de ascenso

depende del desernpefio actual y de los estimados del exito futuro en las

nuevas oportun idades . Muchas empresas recurren a la tecno logfa in for-

mati ca para desarro llar modelos mas comple jos con inventar ios y regis-

tros que ofrecen informacion mas amplia, como formaci6n escolar,

exper ienc ia profesional anter ior, cargos ocupados, desempef io en esos

cargos, aspiraciones y objet ivos personales, etc.

4. Modelo basado en el f lu jo de personal

Este modele intenta caracter izar e l f lu jo de las personas hac ia adentro de

laorganizaci6n, en es ta y hac ia afuera de ella. Laver if icaci6n b is tori ca y e l

seguimiento de ese f lu jo de ent radas, sal idas , ascensos y t rans ferencias

permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por par te

de la organ izac i6n. Se t ra ta de un modelo vegetat ivo y conservador, ade-

cuado para organizaciones estables y sin planes de expansion.

Es te modele puede predeci r consecuencias de contingenc ias , como

pol ft ica de ascensos de la organ izac lon, aumento de la rotaci6n 0dificul-

tades de reclutamiento, etc. Asf mismo, es util en el anallsis de los siste-

mas de carreras, cuando la organ izaci6n adopta una polf ti ca coherente

en este aspecto.

F igura 5.5 Planeaci6n de personal con base en el f l ujo de personal.


5. Modelo de planeaci6n integrada

Esel modelo mas amplio y total izante. Desde el punto de vista de insumos,

la planeaci6n de personal debe tener en cuenta cuatro factores 0 varia-

bles intervinientes:

a . Vo lumen de producci6n p laneado

b. Cambios tecno[6gicosque alteran la product iv idad del personal

c. Condic iones de oferta y de demanda, y comportamientode la diantela

d. Planeacion de carreras en la organizacion

Desde e[ punto de vista del flujo interno,la planeacion de personal

debe considerar lacompos ic ion cambiante de la fuerza [aboral de laorga-nizacion, haciendo un seguimiento 0 eva[uando [as e~tradas y [as salidas

de personal y su movimiento en la organizacion. Este es un modele

sisternico y total izante de [a planeacion de personal.

Salidas

Figura 5.6 Modelo integrado de planeacion de personal.



216 Subsistema de provisi6n de recursos humanosarte III

INVESTIGACION EXTERNA

Es una i~s.1:i~l9D_.g.rl_mgLca.cicLck.l~mdlJ.lmanos orientada a

~enta!lc?y'jjkcg_~cilii~!:j!Lana.llilD' su consigu~

QLo. En esta c1ase de investigaci6n Ulbresalel+.dos"aspectQ2..irrmortantes:

J i L s . ~ g m J ; f . lt . a c :L q l > ..Jle.Lr.nerCaq9.ge.J~Q.JCSQ.sJ11JllJ.<1nQ.~.j'laocalii;c,6n-aelas fue_r;Lte$ocle.,(eciuJar,niento..., .... ~=~,,=~- ..-

;'La' se~n' del rnercado se refiere ala descomposici6n de este

en segmentos 0 c1asesde candidatos con caracterfst icas def inidas para

analizarlo y estud iarlo de manera espec ff ica. La segmentac i6n debe ha-

cerse de acuerdo con los intereses de la organ izac i6n.

Cada segmento de mercado tiene caracter fst icas propias, at iende a

diferentes necesidades, tiene expei:tativas y aspiraciones diferentes, utili-

za distintos medios de comunicaci6n y, en consecuencia, debe estudiar-

se de manera diferente/Si Ia tecnica de. reclutamient o u tilizada son los

anunc ios en per iodicos . e l seleccionado para rec lu tar e jecuti vos sera d is -t in to del e legido para rec lu tar obreros no cal if icados .

Aquf cabe la pregunta sobre si e l reclutamiento debe abarcar .todo el

mercado de RH, como podrfa indicar la figura 5.7. EI reclutamiento no

siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos sin una

direcci6n precisa. Uprq_f:2!_em.o,J\JQ9?Ql=5!_'ltille ja organ izac ion es detec--- _- ~.,- ~ ~ ~ " " " " ' - ~ - - - - - - ~

Figura 5.7 Ejemplo de segmentaci6n del mercado de recursos humanos.

Reclutamiento de pe rsonas • 217

lli.,.W~Qti~.at.<~JJ_"el.fl)~~S.~8gJI,I}~~_C11~9..~_s.LJJ!l.io.istro.de..recu.[sps,b.uma,D.Q.~..

. . J l l l t . l e . j . Q t e J : e S e n . para concentrar en elias sus esfuerzos de comunicaci6ny atracci6n. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos~!lg!! lt

.!1anfY~!2.!§~=i~JJ::t\;l!t!;l.J].i.e.[ltQ,que representan los objetivos especificos

en que incidiran las tecnicas de reclu tamiento. Esun problema de locali-

zac i6n: ld6nde buscarlos candidatos pretend idos? 0, en otros ter rn inos ,

ld6nde se encuentran los candidatos que tratamos de atraer? De ahf la

necesidadde identificar y l ocali zar las fuentes de rec lu tamientoque seran

los manantiales de candidatos capaces de cumpl ir los requisi tes y exigen-

cias de [a organizaci6n. La [email protected]_d_e_le.c!JJ1<.l~

[l1iento permite a la or8anizaci6J);.

a. .Elevar 81 r~iento d,.dr ;l .. rQ~eso~g~utao;U.~r1toJ .; aumentando tan-

to la proporci6n de candidatos/candidatos escogidos para selecci6n,

como la de candidatos/empleados admitidos.

c. Reducir los CO~R..E\!:afi.gQiiL~~~te reclut<l.mie!lJo,)]l~dj.'.lflteel.ahorro~n la apl ica~i6'"L~~us t~c~~~<_~ _~ '_H • n - . - , ~

Final izadas [a investigaci6n extern a y la int erna,el paso siguiente es

escoger las tecnicas de reclutamient o mas ap ropiadas para cada caso.

Este tema se estudiara mas adelante.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

EI reclutamiento imp lica un proceso que varfa segun la o rganizacion ... lL_£Q[1:1i~I1.7;_().cdel~_pm_<:;g_?oit;_!t_c1u.!?..!! 'ien.tQ..dgpend~.d~.Ja"d.~.ri~QD~d.d~~.Ifn.N. En consecuencia, e l organo de reclutamiento no tiene auto ridad

.;:.,~

' para efectuar n inguna act iv idad de rec lu tamiento s ie l organo que t iene la

vacante no toma la decision de lIenarla. Dado que el reclutamiento es

una funci6n de staff, sus actos depend en de una decisi6n de la Ifnea, que

se ofi cia li za mediante una espec ie de orden de servicio, generalmente

denominada sol ic itud de empleado 0 sol ic itud de personal, i1ustrada en

la f igura 5.9 (vease la pagina 219). Este documento debe l Ienario y entre-

ga rlo la persona que quiere I 1enar una vacante en su departamento 0

seccion, Los detalles incluidosen el documen to dependen de l g rado de



218 Subsistema de provision de recursos humanosarte III

complejidad existente en elarea de recursos humanos: cuanto mayor sea

la complejidad, menores seran los detalles que el responsable delorgano

emisor deb a lIenar en el documento.

Laemision de una solicitud de empleado presenta ciertas semejanzas

con la de unasolicitud de material. Eneste caso, cuando la recibe el

alrnacen, verifica si existe el material solicitado en los anaqueles para en-

tregarlo a l solicitante y, en caso contrario, emite una orden de compra

para que algun proveedor suministre el material. Enel caso de la solicitud

de empleado, Q!illldQ,g:lQt&,mo de r~c;;I!!!i.lmi~lltoJarecibe, verifica en]Q2.,

~fhL\I_~~~1.~.~l~gi~pg~JQ!,~~lg~n_.c,ilfl._dj2~J9jtcj~~uad04jjD9.-'o,debe.reclutarlo

<l,!@_y~s,c1.E:I.as.!~~C;Dj(:ils.de.re(:llJtamlel}t(k.Q1~~iD.2l£adas.par~~~so, En elf lu jograma de la f igura 5 ,8 puede observarse de manera s impi1TiC:aaael

proceso,

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que la s fuentes de reclutamiento son las areas del

mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclu-

tamiento. Es decir, rlm~Lc.ad.o~d_e..L~h\J_CS_Q_s.h!Jm~esenta diversas

fU~!§'-m!~J'Le_mPJgs'Ldeb.ejdentificaLyJQcaJizar,_con,eLr.lJQJLQ_sitQ de

~r:.ae[_C_"!IJ.gi.dq.to.s,9-lLe_SJlpJallsus.necesidades,..,t_r?y~?~c:J~_!llultipleseen i-cas de rec!utamienlQ. .~--~-~. --

'~"T~-;:;;bi;§;~v~~ifi~~mosque el mercado de recursos humanos esta con-

formado por un conjunto de candidatos que pueden estar ~

(trabajando en alguna empresa) 0 dis[lol)ibles (desempleados). Los can-

Mercado de recursos humanos

~ - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - ~ - - ~

:Figura 5.8 Fuentes de reclutamiento enel mercado de recursos humanos.


De: Departamento _Para: D iv is ion de relac iones industr ia les

Seccion de rec lu tamiento y seleccion

FechalEmisi6n

/ /

FechalRecepci6n

SOLICITUD DE EMPLEADO

L l S_E_C_C_I_O_N_ ~ - - - , I I CODIGO DE SECCION

L N_O_M_B_R_E_D_EL_C_A_R_G_O _j_I_C_O_D_IG_°__j11 CANTIDAD I CLASE

D I =on REMPLAZO

REGISTRO FechalSalida NOMBRE CARGO

/ /

/ /

/ /

/ /

/ /

D I POR AUMENTO DE PLANTA I

I " O T I V O DELAU"ENTO

Figura 5.9 Modelo de solicitud de empleado.

didatos empleados 0 disponibles pueden ser realesJlos que estan buscan-

do empleo 0 pretenden cambiar el que tienenLQ..ru?tencial~~ (los que no

estan interesados en buscar empleo). Los candidates empleados, sean rea-

les 0 potenciales, estan trabajando en alguna empresa, incluso en la nues-

tra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.



22 0 Parte III Subsistema de provision de recursos humanos

No

Figura 5.10 Procesamiento de una sol ic itud de empleado.

Reclutamiento de personas 22 1

IEmpleados

Candidatos

Disponibles

IEn la propia empresa

En otras empresas

{ : : : : ' "Reclutamientointerne

IReales

Potenciales

Reclutamientoexterno

IReales

Potenciaies

EI reclutamiento eS.~~Q cuando exam ina candidates, rea les 0 po-

tenciales, disponibles 0empleados en otras empresas, y su consecuencia

es una ~tradjl~~d!?J:~.wsQs,bull1aQ9Ji".Se denominainterno cuando irnpli-

ca candidatos reales 0 potenciales empleados uDkalT.l.eD!J:!_eoJa,pm.Rla

~llt~9, y su consecuencia es un procesamiento interne de recursos

humanos.

EI reclutamiento es interno c!Jando,~aLI2le;~.e.o.!i![~~n1!i~

~g~sa inte.lltaJleI.larla.median1e..Jar...t:ubicaci6lLde_~.u.~.,gL!1rlli!ad0.s, los

cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) 0 trasladados (movi-

miento horizontal) 0 t rans feridos con ascenso (movimiento d iagonal) . E I

redutamiento interne puede implicar:

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de "profesionalizacion" (carreras) de personal




1::1eclutamiento interne exige una intensa y continua coordinacion e inte-

gracion del organa de rec lu tamiento con las dernas dependencias de laem-

presa, e incluye varios sistemas, como puede observarse en laFigura 5.12.

Figura 5.12 Datos basicos para el reclutamiento interno.


EI ~jJasi!~eJ:1~da1.o.~"~j!Jf.QLQ1_ggQI]~~ rela..s!~~dos con los otr ,?s subsistemas, a saber :

a. Resultadll.5....ub.I:e.!JW_92.P.JJui!;.9xillidatontglJ!Q_enli!~.!L~l:l_a.~_Qe sel,,:£-

.ci6 .0 ..alas que se someti6 para su ingreso en la organizadon.

c. ~esul tados d~ramas de eIJ!Lenami~ntqj '_cle_jl i! rfec:s:lc:?D~"fY.1i~!L:.-._

1Q en que par ti cipo e l candidato interno.

d. Analisis y descriRci60 del ca~g9_gyg_Q!=.l!PiL€Lcandidatojntemo.R.nJa

}l~d y..M£:.g_rgQ._q!Lu~considerandose, con el prop6sito de

~vall lwJa.9iferencia entre los dosyros-ae"iT ias requisi tos necesarios.

e . P lanes de carreras 0 planeac i6n de los mov imientos de personal para

conocer latrayectoria mas adecuada del ocupante del cargo considerado.

f. Condiciones de ascenso del cand idato interno (esta "a pun to" de ser as-

cendidoLy_de.re.m:pja~sreTcandicra:toi~t;;~·ya tiene listo un sustituto).

Paraque el reclutamiento interno sea exi toso, debe exist ir coordinaci6n

in terna en tre el 6rgano de RH y los demas organos de la ernpresa.

_Ventajas del redutaT!:"!.!.2!-,n~

Enresumen, e l rec lu tamiento interno esun proceso 0movimiento interno

de recursos human os. Las principales venta jas que pueden der ivarse del

reclutamiento interne son:

Es.roas.. .e.CQ.QQmicoara la ernpresa, pues evi ta gastos de anuncios de

prensa u hono rarios de empresas de reclutamiento, costos de recep -

c i6n de candidatos, cos tos de admisi6n, cos tos de integraci6n del nue-

vo empleado, e tc .

~ . . . .@ g L g_ g J evi ta las frecuentes demoras del reclutamiento externo,

la expectativa por el dfa en que se publicara elanuncio de prensa, la

espera de los candidatos, la pos ib il idad de que el candidato escogido

deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la

demora natural del prop io p roceso de ad rnision, e tc.



224 P ar te I II Subsistema de provisi6n de recursos humanos

Presenta,.(!®,2~de validez y seguridad, puesto que ya se cono-

~L~!291Q~o, se Ie evalu6duranteclerto-perioao y-fU"eSofiietiaGal-concepto de sus jefes y no necesita per iodo experimental -en la ma-

yor par te de las veces-, in tegrac ion n i inducci6n en la organ izac i6n 0

informaclon arnpl ia al respecto. EImargen de error se reducebastan~e

gracias a lvolumen de informaci6n que, por 10genera l, rei ine laernprs.

sa acerca de sus empleados.

Esuna.QQ£l.~LQ~_fuente:_d_e.Jllil~iQ.Q.p_C![a 10.5empleados, pues estesv is lumbran la pos ib iJidad de progreso en la organ izac i6n, gracias a las

oportun idades ofrec idas a quienes presentan condiciones para un fu-

turo ascenso. Cuando la empresa desarro lla una polf tica coherente de

reclutamiento interno,.f~~!jm.ula_eD.sLl.RgIsonal el de~(:__

f~!=;c:Ic:JIl<lmJ~ll,t_~y=,!_uJoe:::'~J.t<lciQI;l_constantes,rientadas a aprovechar

las oportun idades de per fecc ionamiento y a crear las,

APm~~bg_la? lpXg_r.lil9.!2~J_~cid<l~eJJ:)PLe.siLe_r:!~eQ!;r.e.nijmientoe perso.:__.

. . ! : l i l t que muchas veces 5610tiene su recompensa cuando el empleado

pasa a ocupar cargos rnase levados y comple jos.

~ il ,J,jJl lao-9..J i~ .Rfr iUl.Jie..! ;;QmRe!enciiLeQt~,e~J~L8~1, tenien-

do presente que las oportun idades se ofrecen a quienes demuestran

condiciones para merecerlas.

~ del recJutam iento interno

EIreclutamientointerno preseri taalgunas desventajas:

·~e$s:lQs~.empl.eaclO~_I1,Y!'XQ~~Je.lJgi;lJ:kPp,tencial de desarrollo para

~jL~£~ger -por 10 men os a ciertos niveles por encima dercargo quevan a ocupar- ~Qtlv<\c.i(hJ~~!Jfl£ien1e_para.llegatallG Ai.J<kQ_~\l '-

£ i fuM1gg{re£ \L SP.QX.wJJjq9g.~~_-.d_E~progreso.enelmomento adecuado,

S 9 i i . e - : : e L rLesgQ-deJ.tust~9_[_iljQ~~empJeaQQ.~_~Jl-s - ; ; ; : ; t ; T c i o n e s , 10cu al2!igiUiLi\.J.;>9!i?,desinteres-o el~c..e~! i[_ge la 0;:g;~G:~6n para 6u5caroportun idades fuera de ella.

; .E-uede..?e~erar c~_~~~~i~;'_Y2:_9.~~_a,.~~~:5_e~,~E?rtunidade~ __Jie.cr,e.cJm!enlq~~DJa..QJganlzac,o.r:l,.,-tleodei!.g_e_a.r..LJIJ9As;!J1~~22..l2.~~llll?l".?g.Q:1,gkle••nQ,demuestl;fncQIJ_c!i(:ione~ __QJW ·logran ..!:~as:-

~tulli.Qi\des. Cuando se t rata de~ que no obtienen ningun ascen-

Reclutamiento de personas - 225

so en la organizacion 0 que no tienen potencial de desarrollo, estos

siniana personal de potenciaUl.l!1!t?.dQ,_go;.J~_£?r.gQ~_~\-1p9.!terQQs._paraevi tar competencia e~ elfuturo, 0 "frenan" el desempefio y las aspiracio-

nes de los subord inados que podrfan sobrepasar los en el futuro.

Cuando se adrninist ra de manera incor recta, puede presentarse la s l-

tuaci6n que Laurence Peter denomina ' :J2rinci l2.i9dwu::.r":.I~s.e[!21?I$;

sas, al a~E~~i~S~~Rtefl)~D~)!,~UH~mp'J_~.ilg2!;!lo~ ..ekY.iAOsi~mpre,a.la _P~92Iq_qfl"fLfl[,19\"~a,\'"IJl,v~s.trED_!~Lmaximo..de•!;u.in~pmJ?ete~Sl~' Parapremiar su desernpefio y aprovechar su capacidad, a medida que. un

empleado demuestra competencia en algun cargo, la organizacion 10

asciende sucesivamente hasta el cargo en que el.ernpleado , por ser

incompetente, se estanca,

Cuando se efectua continuamente, puede Ilevar a los ernpleados a

l imi tar la pol i t ica y las d ir ectrices de la organ izaci6n, ya que es tes , alconvivi r 5610con los problemas y las s ituaciones de su organ izac i6n,

se adap tan a ellos y pierden la creatividad y la act itud de innovaci6n .

De este modo, !as.p_eX~Q!lg~Alasan.a.Iil~gnar.,.c;asi,e)<;dbl~jyaroeDle_de_l};

t[O dE:.IQs,I:J~<\trQ,lle~d_eJ4£\!Jw.@~rJj]:,aciO,;aJ~_

No puede hacerse en terrninos globales dentro de la organ izaci6n.

La idea de que cuando el p residente se re tir a, la organ izacion puede

admitir un ap rendiz y ascender a t odo el mundo, va desapareci6 hace

mucho tiernpo, En este caso, se presenta una gran descapi talizaci6n

del pat rimonio humano: la organizaci6n pierde un presidentevad-

quiere un aprendiz novato e inexperto. Para no_perjudiGar:.el ;.patr i~_..

moni o~hUJn?D,q,A~Lr-~duJa.~!Je!J,to_ . L I J t~J!u·LsQ1Q.pugde Jefgc_tu_i¢~,~,~_

.J;_uaodruQS..Gandjdatos~intemQs_.iguat~!U~JlSgQ,~Lciones a los candi-da t~~ ..lQ ..Q .S ,,~~~ ,.~ !- - ~ ~ "",~ ,~~~_~~"""-:-,.~ -,,._. -F"'_".c",::_.~~_".",

Reclutamiento externo~-~...._._.~

EI reel utamie nto externo ~~.f..9lk-~amitQ<J._tQS,!flJ.e..IJ.o.~p~rJ:ef1ecen-a-Ja.,

.QLgaJli4-aG.QII . Cuando existe una vacante, la organizaci6n intenta l Ienaria

con personas de afuera, es decir, con candidatos externos~~

tecnicas de reclutam iento. EI rec lu tamiento externo inc ide sobre candida- , .~ ., _ ,_ _ , _ .~~"""""_ ,,,,, •._ ..._ - ,...~ ... ,,- ,,_~ ,,,.....w .,,,~,,,,,,

.!Q ~•u:s.!g?,,Jl.R,Q,t!:[email protected]~~Qg~.,...J1QJl?j~J{__~,;_Qt!:a?pr;gaoi2;aciQ-~~y..p~.dejmplicar"una.Q.r.uasde,las.siguieRtesJ:.eG[;Ij.cas_qg,_[gfIYJa~!~!2to:



22 6 ParteHl5ubsistemade provision de recursos humanos

-Archivos de·candidatos que sepresentanespontaneamenteo en Olros'procesosde reclutarniento.

Candidatos presenrados por empleados :de'la ernpresa..

Carteles'd anuncios en la porterfa.da laempresa»

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

.; Gontactos Eon universidades/ escuelasientidadesestatales, directorios

academicos, centros· deintegraeion'empres'a-escuela, etc'

Conferencias y chari as en universidades y escuelas.

Contactos Con otras empresas que actuanen unmismo mercado, el1terrninos de cooperacion mutua.

Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento.

Viajes de reclutamiento en otras local idades.

Las tecnicas de rec iu tamiento ya c itadas son los metodos uti lizados

par la organizacion para divulgar la existencia de una oportunidad de

trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos mas adecuadas. Se

denominan tambien vehlcu los de rec lu tamiento , ya que en 1 0 fundamen-tal son medios de comunicacion.

En el recluta[J1iel1to.ext~m() ..bi lV. .dos manera&.de enfocaLi_as fu@tes

deJ~cll!tall1ie.Qto.:E'Jgr:!fQque .dirE'c:.tQy.eLeDfqql).eioOirectQ. Ambos se~irustran en la figura 5.13. ...

Las.E!:i!:sipi!les~tecnicas dereciutamiel1tQ~e:>;ternJ:J.~<?_I}~_

e , C ; _ o f J i i l , l lt i u ; J . e c l o 5 a r . c h i v o . s . d J '! J : a n c l i d i J (9 s . Los candidatos que se presentan

de manera espontanea 0 que no fueron escogidos en reclutamientos

anteriores han de tener un currlculo 0 una sol ic itud de empleo debida-

mente archivada en el organo de reclutamiento . EIs is tema de archivo

puede hacerse por cargo 0area de actividad, dependiendo de latipologra

de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adop-te, esconveniente inscribir a los candidatos por orden alfabet ico, consi-

derando el sexo, la edad y otras caracterlsticas importantss. Lo

fundamental esque laempresa siempre tenga puertas abiertas para reci-

bir candidatos que se presentan espontaneamente, en cualquier epoca,

aunque par el momento no tenga vacantes._.f!_g~dlli<C\mLento_~"~.

una acti~i9ad.continua e.inil'1t~rrUn}pida(.9_IleJ)ti:lc;1a?garantizilLql!l".I:hlYil .....

s iemR£~(Jr1~onjunto de candidate, paracualquiereventual idadJutura •.

Ademas, la argan izaci6n debe estimular la l Iegada espontensa de los

,SandiGatos, recibirlos y, sT~sp~slble,. rnantener conta~t~s' ~v~~t~a'I~~con ellos , para no perder e la tract ivo n le l interes . Debe tenerse en euen-

Reclutamiento de personas 22 7

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ta que ~ste es el siste~a de reclutamiento de menor costa y que, cuan-

do funciona, no requiere demasiado t iempo.

S ' l !1 s ! 1 g ~ , ~ . 2 S l 2 r t~ t f ll ~ " c L q ~ J 2 8 1 " . f 'J 1 ~ . g l ~ i } _ ( : L m , d € J ' !c J ~ : r n 1 2 L ~ § ' .ambien es unsrst~ma de recfutamr.ent~ ,de b..aiocosto,_alto rendimiell!9 ~gillo Indice

de tremP-Q.La organrzacron que est imula a sus empleados a presentar

o .r~comendar candidatos esta utilizando uno de los vehfculos mas

efrcrentes y de mayor cober tura , ya que I lega al candidatoa traves del

~~pleado que, a l re :co~:ndar amigos 0conocidos, se siente con pres-

trgr~ ante la organrzacron y ante el candidatopresentado. Ademas,

segun la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable

ante . Ia empresa por la admlsir in del candidate, Es ta presentac lon de

candr .d~tos de los emplea??s refuerza la organ izacion informal y crea

condiciones de colaboracion COn la organizacion formal.

Car te/~""0-a f lunciQ_sen l iM2.Q! ,ter fadeja em8~sa . Is tarnbien un sistema9.~lE!J.9.sQSlq,aunque su rendimiento y rapidez d~dc)s(lepen-

den de fac tores com.o !ocal izacion de la ernpresa, proximidad a luga-

res dond.e haya rnovr rruento de personas, proximidad a las fuentes de

reclutamlento, visuallzaclon facil de 105 carteles y anuncios, faeil idad

~eh:cceso, e,tc. En este c~s~, ~l:!jf,lJlo e2.~~Mlsg; ej.Q,p..did~\ulJ~.be

_.~~ta.aquel~y ..oroarJ'l )J1Kl<!tL'0. A menudo, es un sistema uti lizadopara cargos de los niveles inferiores.

,~~~ . . . . . .~_ ~~

9 m t i ;l . ~ Q ~ . f 2 i 1 , " . s ,! 'l < ; i( c g ! ; Q . ! i_ ' y '.; lSQQ.g{. : iQl)es.gr.emiaJes.unque no exhibe

el rendirnlenro ~e 10.5 sistemas presentados, t iene la ventaja de involu-

crar otras organrza~lones ~n el proceso de reclutamiento, sin que se'

etletven los.co~tosl· Srrve ~~~~S2)"l.~eS!rat~g[?dE;_apoyo, que como es -ra egia pnnc lpa .

.S:QI]~gQS,.r ;9n.H!J{Y..~!3~qi~gfi ,§""-' i_.~St4,.f ;£<1,2~,,,ent idadesstata/es, director iosaCa?emICOS,ent ros de integraci6n empresa-escue/a,pa ra divulga r las opor-

t uni dsdc« o f rec ida s pa r /a empresa. Aunque no haya vacantes en el m o-

mento, alg~nas e~p~esa~ desarrollan este sistema de manera continua

como publicidad tnsti tuctonal para intensi ficar la presentaci6n de candi-

d .atos . Muchas empresas desarro llan programas de rec lu tamiento en-

viando mucho material de comunicacion a las instituciones mencionadas.

e Con fe r er ic ia s y cha r/ a s en un ive rs idade~, y es cue / as , destinadas a promo-

ver la empresa y crear una act itud favorable descr ib iendo laorganiza-

Reclutamientode personas • 229

ciorususobjetivos, su estructura y las oportunidadesde trabajo que

ofrece, a traves derecursos audiovisuales (pelfculas, diapositivas, etc.).

.92.!1.mgQU.Q/LQlli&..~IJ1RJ~~fl:_i; ._gyfL~f"(Q~I]. . .}I]"_,~L!1}~'I!Q,IJ .I~!_g!q()"~f,n~CQ,QP~&C£6Q1l1.f1J!'Li}. En algunos casos, estos contactos l Ie-

gan a formar cooperativasu organismos de reclutamientofinanciados

por ungrupo de empresas,que tienen mayor cobertura que si opera-

ran por separado.

V i aj es de r ecl u tam ien to a otras loca/ idades. Muchas veces, cuando el

mer:cado.Jo.calde recu~!:i.i.1iD9S::~<y~~stal!,t~.~f:!_JSQ!Q~a-

empresa puede apelar a l rec lu tamiento en otras e iudades o local ida-

des. Enconsecuenc ia , e l personal del6rgano de redutarnientoefcctua

viajes y se instala en algun hotel para publicar anuncios en la radio y la

prensa locales: Desll'd.€.!iA~~ri~g_~~.9~J?Jt,IgQ_i&::.:JQ,i;.C:.{lIl.(;J_L\El12';: -

reclutad~nsfieren a la ciudad donde esta situadala empresa",con una serie de bene~ y garantras:--. .. .-------:~-w-~ ..-~--~~-~

. d, nu n ci as e n d ia ri os y r ev is ta s. EIanuncio deprensa se considera una

'p 'eJ.as___te"'Uu.c_<ir~~lam.tei:!!Q.J1lA!;...._~fjJ:;ace~_2i1s' ! , i ! tr. i j .J~.[ , , , , ;eD21.sl~~~Es mas.,..~v_;tnt!!.ill~2Jllk~_$;!J..<~J1J;e~L¥'o,uesto que se dir ige aun.ptiblico

general , cob ijado por e l medio de comunicacion, y su d iscr iminaei6n

depende del grado de selec ti vidad que se pretende apl icar.

i lge.ocias.."d.a-reGJw;amiftnto. Conel fin de atender a pequefias, media-

nas y grandes ernpresas, ha surgido unainfinidad deorganizaciones

espeeializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporeionar per-

sonal de ~io, 0personal de ventas, de bancos 0

fuerza laboral industrial.Algunas se especializan en reclutamiento de

ingeriieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso ensecretarias y otro tipo de.cargos. EIreclutamiento a traves de agencia

es uno de los mas-,£?,~9..~1 'll lLlg!J_~estecomm~J1s.pd!Lp .Q r fa~~;_,

relaciolJ~9m~\;Plt1ie.rupA.y,J:_eodimj.eoiQ.

La mayor parte de las veces, estas tecnicas de reclutamiento se uti lizan

en conjunto ..hS1~J~!Q.t:!i.~._9.~ y"\i,~ son SJlm9.III-I; JJ .1e j . ro}l_oJl ;ml~,£!L

.escogerJ.a~ica 0el media" mas indicado para el reclutamiento externo.

Engeneral, cuanto~Qr sea la l il11itaciQ11.de t iemQo~ es deeir, cuanto ma-

yor sea . la urgenciade reclutar un candidato, .ma')!.Q~5et.L~L£;.Q~0 de la

tecnica de redutamiento que seapl ique. Cuando el reclutamiento externo



230

Mayor

,t1enor

Parte I II Subslstema' de provisi6n de recursos humanos

seidesaniollade maneracontlnua.ysisternatioa, la.organlzaciorr puededis-

ponerd e,oandidatos. aun.costo. de !procesamiento mucho. rnenoro

. ,

• Agenciiildi3ieclutS:rl1iento'• Anunclos' en' rev ls tas- .> : , .

Anunc los en los d iarios

Reciutamiento de ex empleados

Carteles en la porterlade·la'einpresa··' !!

• Conterencias. y charlas " '

• CPl lt ,aclos. con. en), idades ' ,. . : "Can!d i~atos de los 'empleados 'Presentaci6riesp'iintariea "

Ag~hciia!ierecluia:ihierlIO!.': ··,Reelutal11iehto dl'll'ex',empleados

Anuncios erH.evistas:'.<!, Anuncios en los dlarlos

Conjerenci~s .y,charl,!scontac tce-conennoaces

,, ',. ,Carteies enlaporterja.: ..

. de,la empresfI",. ,','!', " "

..; '"C'a;ndidaios de 1 0 : 1 ; emple'ad6s'".Presehta6io~! espdnlariea;'

F i gura 5 .14 ~QS,fa~"tore~tJ~mp9.geprQC,eSarh i~n tqy! ( j~$ tQ!~~pmqe:o ;a~,iE l r ito ,! ' 'en las tecntcas deraclutarniento. ' ,'.,,- '. ' .- . _ " ".'

Elletiutamientd !~xt~r';b'Of2~cel<ls' sig'cJienie~v~hta'jas:," ' , '," :; . ; _ - 'i :- ', _ . - : : : " , , :

Trae "sarigr~!nueva'i\/hueva~e:i:peti~";C:jas·ala. organdc:i6ri: laerltra-

da de recursos humanos ocasiona siernpre una importacion de ideas

."nu.~Y~~~Sl.dL(~r:~r)t~ie~fqgLies.',acercadel()~,PI_t;]'IeWas'.~ t e r D ' o s " i J E n a, J:)fganjz~rc.jql1y,casi. ~ieri1pre, una revisi6nde)arnahera,tbmd" s~d~ten los'a~Uht?s.dentro·deraenlpresa. Conerre.dut~inieflto 'externo

lap(9~niza~j6~ c0f11osiste0a' 5ei<tc;tualiza.c,on·~espectbal·ani[jrent~

. ~ N ~ r r : t o ; , v s,e.m~ntie.~,"e,a'anto' de ,16q(j~ ()curnk :eh otra's' empte's~s ._ _ _ , __ " ._ "", _ _ ,", .•.. ",.:,,_ " __ ,_ ·'_.c ,-: •. , '",

.;'.#i:l~~a.Y'Mriq~etel()sj~c0rsbS Jlutni1no.s,dfI?_orgahiZaciorl,sbbre

, ' todo cuando la politica es re~ibrrpersonalquetehga f d b 0 efda"tHguaI0mayor que la existente en laem'pre"sa.' " ., ,.' "

0PJ,Q~~c;hg:.i~s.'~l,ie?s)OQ~~'enc~padtaci6~, y"d~~.~(WI19J!ff2ersbnal

~eJ~c.:ty;1~a.sp9rptrasempres.as 0. porJosp.rppiQ{.ca ndidat'ds:Es'td no

signi'fita que'la empres'a ,'deje de'.hi1cer . estcis.in0ef;i~~'~~de·ahf;e"n,a.deIante,sin? qye usufructu~deinlTIedi~toej' tetornode'la inversi6h

.,Yaef~Ftuad~ por·.los ? ~ r n ~ S , h~stata! p~il'td q U ernu chas empres,ls. .. . prefleren redutar afuera y~pagarsalarios 'rhas :elevado.spara ~ V i t a r

\

Reclliltamiento de 'personas 23'1

gastos adicionales de capacitaci6n y desarrollo,":yobtener"rresl'lltad6s

de desernpefio a corte plazo.

Desventajasdel reclutamiento:externo·~":>"'- :- :- :-~: '~~~-7~:~~0~"~i: .~~;:--

E l r~c1utamiento .'externo .presenta.algu nasdesvenlajas':

".:,:Generalmente tarda . , r n as;IW~"gUeclut<\mi@1;Q,.iD.tert:l.9,puese' hwierle" !bast-ante:tiemp~:e";rl3;"seleccion e implementaci6nde las tecnicas. m as

adecuadas, enel contacto .con las fuentes de' reciutamiento,: en -la atrac-

cion y presentacion de candidatos,en la aceptacion y selecci6n inicial,en

elenvfo a laseleccion y a Io.sexamenes medicos y a la documentacion, asf

como en lal iberadon del candidato respecto de otro empleo yen prepa-

rar el mgreso, Cuanto 'mas e levado es e l nive ldel cargo, mayor cs ese

psriodo. Laempresa debe prever yelaborar lasol idtud de empleados con

mas anticipacion para que el organa de reciutamiento no este presionadopor los factores de tiempo y urgenda en la consecucion de candidatos.

Esmas costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

prens-;-h~;':;orarios de agencias de reciutamiento., gastos operacionales

relat iv~s a salaries y obl igaciones sociales del equipo de reclutamien-

to, artfculos de oficina, formularies, etc.

En principle, eS~rYI~!:t'2,~.~~gW:Q_queel reclutamiento interno,ya que lo~

candida tosexte rnossondescoDQcidgs y la empresa no est a en condi-

'Ciones-ae~verifica/ ~;;~"~;;~~tituds-us orfgenes y trayectorias profesio-

nales. A pesar de las tecnicas de selecci6n y de los pronost icos

presentados, las empresas admiten personal mediante un contrato q.ue

estipula un periodo de prueba, para tener garantfa frente a la relativa

inseguridad del proceso,

Cuando monopo li za l as vacantes y l as opmlun idades que se presen -

tan en la ernpresa, puede frustrar al personal. ya que est e percibe ba-

rreras imprevistas en su desarrollo profesionaLLo~empleado~pueden

l2f.1SiiJir.el.mpnqP9Ilq"c:tW,edulallJj.enlQ.e~terJJQ.cOI)1O.una politi(:a d.e"

9 ~ ~ J ~ < l J . t . 9 ( Jj.eJ'lJ~JPRX~S'Lhd a . ~ . 1 l I ? _ e ~ . \ , m ' \ l ·

Par 10general, afecta la polft ica salarial de la empresa, al actuar sobre

su regimen in te rno de sa la rio s, en especi al cuando la o fert a y la de-

manda de recursos humanos no est an en equi li br io.



23 2 Parte III Subsistema de provision de recursos humanos

Reclutamiento mixto

Una empresa nunca hace 5610 reclutamiento interno ni 5610 recluta-

miento externo. Ambos deben complementarse s iempre ya.que, al uti .

lizar reclutarnlento inte rno, se debe encontra r un remplazo para cubr ir

el cargo que deja el individuoascendidoa.la.posicion vacante. Si es

remplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que

debe Ilenarse. CuandQse=utili,~U~\;1IJ..tiLQ:1jen!9_;.~L~lLllJ!ounto

_ 9 , e , . l a . :orga[)i.z.aGi6n4i€!mpre.exi~te"YIE'LPP~fL8,Q,.ll!J,§".(:b;Jll~lL~!}~r,s,~l!l.~-·-

~La~~_[~sLl ,I lgmi~! lt9_.~~1~m.9,. ,< ;lme,J1Q+qU,~~~4t~,~~~ Por otra- '

.'

Figura 5.15 Sistema de reclutamiento externo de ingenieros mecanioos.

Reclutarniento de personas 23 3

parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse

algun desaffo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado para que

este no busque desaffos y oportunidades en otra organizaci6n que Ie

parezca mejor.

Ante las ventajas y desventajas de los reclutarnientos interne y ex-

terno, muchas ernpresas han preferido una soluc i6n eclec ti ca : e l rec lu ta-

miento rnixto, esdec ir , e l que enfoca tanto fuentes internas corno fuentes

extern as de recursos hurnanos.

EI reclutamiento rnixto puede .~er ~~<2.e.!?22j~.Jf,,!'!~.fTl<'Hler.?s:_

a. !nicial!Jl~~~cluJ,!!J]Lfi!J).tQ,J;:)S1~LQ9,~~~gl!!cJ£d.!tL~s;lY!~!JJi~lJtQJQ.!~ma,.~I!'J2!?_Q,..gft.,g!d!}~fil...CJM.!fl[l.£.EL~Lq~4,~J,01'lJt9.2_ie~~!!.?/;!L.~~_Jam presa estamas interesada en la entrada de recursos humanos que en su trans-

formaci6n ; esdecir, a corto plazo, la empresa requiere pe rsonal cali-

ficado y necesita importar lo del amb ien te externo. AI no encontrar

candidatos externos que esten a la altura de 10 esperado, asciende a

su propio personal, sin considerar ini cialmente criter ios sobre cal if i-

caciones necesarias.

b. ! ! ! . ! . fl ~ l ! J 2 ~ [ J ~ , L ~ S { ! ! 1 } ! 1 J l l @ Q J B j l l t, . . ~ [ J J , Q L . ~ f g . Y i s l p " , c i f } J i 's ; l ! : ! ! ? l J J j o f ~ . D 1 9 , ~ ~ W 2 r . Q Q ,en c as ad e q ue no prese nt e resu lt ado s de se ab l es . La empresa da priori-

dad a sus empleados en lad isputa 0en Iacompetencia por las oportu-

n idades existentes. S ino halla candidatos del n ivel esperado, acude al

recJutarniento externo.

c. Rec!utamiento_ exte!Ilf: lxre:f lyt'iQJ.iJw,.tgjQt(;W;Jp., .;:~im.ult~_Q.~.Q f.aso en

que la empresa est a mas p reocupada par lIenar la vacante existen te,

sea a t raves de ent rada (input) 0 a traves de la t ransformaci6n de sus

recursos humanos. Una buena polftica de pe rsonal debe pre ferir a los

candidatos internos frente a los externos, en caso de que presentenigualdad de condiciones. Esto permite que la empresa no descapi talice

sus recursos hurnanos.al tiempo que crea condiciones de sana com-

petencia profesional.

EI subsistema de suministro 0 provrsron de recursos humanos cortes-

ponde aI reclutamiento y l a se lecc i6n de personal. Como s is tema abler -



234 Parte III Subsistema de provisi6n de recursos humanos

to, la .organizacion in teracnia con un mercado de recursos humanos y

expenmenta profundas inf luencias del mercado laboral . Los 'mecanls .

mos de o ferta y demanda de estos rner cadosacarraar . consecuencias

para los candidatos y las organizaciones que actuan en ellos, Aderna,

c?,mo s is temas abier tos, las organ izaciones se carac teri zan por fa rota.

c.lon de ?ersona l, cuyas causas pueden ser internas 0 extern as, pero

siernpre ir nponen costos primar ios y secundarios a la organizaci6n. Ef

~usent~s.m.~ constituye tambien otro factor de incertidumbre y deirnprevisibilldad para fas organizaciones.

Eneste escenar io , e f rec lu tamiento sobresafe como s is tema destina.

do a atraer candidatos de las fuentes de reclutamiento identificadas y

localizadas en el mercado de recursos humanos. Ef p roceso de recluta-

mien to empieza por la errusion de la so licitud de empleado : e l organo

solicitante ( linea ) t oma la decision de reclutar candidatos. Ef o rgana de

recl~tamiento (staff) escoge los medios - reclutamiento interno, externo

o ml~to- pa ra ob tener las mayores ventajas en el proceso y los mejores

candidates, EI reclutamientoexterno puede u tilizar una 0 mas de las

sigu ientes tecnicas: arch ive de candidatos , presentac ion de candidatos

de los empleados, fijacion de car teles en la porter fa, contactos con sin.

dicatos, asociaciones gremiales, escuelas y universidades, cooperativas

de reclutamiento, via jes de reclutamiento, anuncios endiarios y r e v i s -tas , agenc ias de rec lu tamiento , e tc .'

Mercado laboral

Rotacion de personal

Ausentismo

Reclutamiento interno

Reclutamiento mixto

Solicitud de empleado

Mercado de RH

Entrevista de desvincufacion

ReclutamientoRecfutamiento externo

Fuentes de reclutamiento

Tecnicas de reclutamiento

1. lCuales son lascaracterfsticas del mercado de RH en situacion de oferta

y cuales son las consecuencias para los candidatos y para fas ernpresasr


2. lQue es rotacion de personal y como se calcula?

3. lCuales son las posibles causas internas y extern as de la ro tacion de

personal?

4. Elabore un plan 0 fo rmulario de entrevista de desvinculaci6n para

detectar y tabular las causas de las desvinculaciones.

5. Elabore un esquema rnediante el cual puedan tabula rse los costos

primarios de rotac ion de personal.

6. Elabore un concepto acerca de los costos secundarios de rotaci6n de

personal.

7 . Defina ausenti smo y estab lezca la ecuac i6n para calcu larlo.

8. lQue es reclutamiento de personal y que son Fuentes de recluta-

miento?

9. Explique por que el reclutamiento es una responsabilidad de Ifnea y

una funcion de staff.

10. Explique el proceso de reclutamiento.

11. Compare lasventa jas y las desventajas del rec lu tamiento interno y ef

reclutamiento externo.

12. Explique y compare las principales tecnicas del reclutamiento ex·

terno.

13. ;C6mo puede uti li zarse e lrec lu tamiento mixto?

"Como planear desvinculaciones"*

Laindus tr ia e lect ri ca y e lect r6nica, presion ada par la d isminucion de las

ventas, despidi6 cerca de 10% de los 242 mil empleados del sector.

Cuando la situaci6n cornenzo a normalizar se , los profesionales de reocursos humanos de las empresas del sector analizaron la situaci6n y

concluyeron que la manera como las empresas hicieron los recortes de

personal las libro de un costa ad icional, pero provoco d iver sos efectos

colaterales. .

Los despidos generan panico ent re tos empleados y originan s ituacio-

nes de tension y baja product iv idad. Estecuadro habrfa podido evi tarse s i

• Reproducido de la r ev is ta Neg6cios em fxame, No. 229,10. de julio de 1981, p. 39,con autorizaci6n de Editora Abril.



236' Parte III Subsistema de provision de recursos humanos

las empresas no hubiesen optado por la salida mas faci l,que conslst io en

efectuar recor tes ind iscr iminados de c iertos porcentajes de la nomina. E I

grupo cornprendio que las empresas mostraban clara incapacidad de con-

v iv ir con la cr is is, ya que los recor tes ind isc riminados t ienden a mantener

la inefic ienc ia yconducen aldesempleo a gente cal if icada, esenc ia l cuan-

do e l mercado regresa a la normalidad.

Autocri tica. Los debates en la Asociacion Brasi lefia de la Industr ia Electri -

ca y Elec trcn ica (Abinee) senalan la necesidad de que las empresas p la-

neen la ejecuci6n de programas de recorte de personal. Desde el punto

de v ista de la toma de dec is iones, se recomienda que en ellos par tic ipen

todos los d irec tores, gerentes y jefes , hac iendose corresponsables . Los

recor tes deben ser coherentes, pues no es aceptable que ciertas areas

permanezcan incolumes en tanto otras se sacri fican. E Iob je ti vo esev itar

la desmoralizaci6n de los miembros del prograrna:

Retiros de una sola vez, Concretar estas ideas depende del interes de la

cupula de la empresa, ya que va mas alia de la autoridad del area de RH.

Se han sugerido var ias d isposiciones que exigen mayor efi cacia de la ad-

ministr aci6n de personal. Por ejemplo, que cuando la empresa entre en

cri si s, e l sec tor de RH tome la in ic ia ti va de reduci r las horas ext ras, def ien-

da la asignacion de vacaciones colect ivas , e limine los contratos de t raba-

jo temporal y disponga las reubicaciones internas. Agotados estos recursos

y decidido el recorte, pueden lIevar se a cabo de una sola vez los retiros.

Loque mas asusta a los empleados es la ans iedad producida por e l proce-

so gota a gota. EI tormento ch ino.

Despues de una reuni6n entre.el director presidente, el director industr ial

y e l d irec tor adminis trat ive, Alberto Ol iveira -gerente de RH de Metahi r-

g ica Santa Rita S .A . (Mesarisa) - fue encargado de rec lu tar y se lecc ionar

candidatos para ocupar tres nuevos cargos dentro de la estructura

organ izac iona l de la empresa: un gerente del departamento de compras

(que dependerfa del director industrial), un jefe de prograrnacion de

materiales (que dependerfa del gerente del departamento de produccion)

y un supervisor de compras tecn icas (que dependerfa ind irectamente del

gerente del depar tamento de compras) . '


Alberto Oli ve ira tarnb ien debfa a justar a lgunos deta lles antes de aten-

der cua lquier o tro asunto: no tenfa n inguna infor r:naci6n acerca de estos

tres nuevos cargos, no sabfa cual iba a ser el salano de ca~a uno de .ellos

ni tampoco las caracterfsticas ni los requisitos que debe nan cumphr los

posibles candidatos. Sepreocupaba porque el mercado labor~1 de. ~rofe-

sionales de cornpras estaba muy activo Liltimamente yen situacron de

oferta, a pesar del e levado fnd ice de desempleo existente en el m~rcado

general . Tal vez, el jefe de prograrnacion de m~teriales y el s~pervlso.r de

compras tecnicas pudieran consegUi rse a t raves de rcc lu tamiento r ruxto,

pero e l gerente del depar tamento de compras deber fa re: l~tarse afuera.

Alberto Olivei ra penso escr ib ir todos los detal les y d lsposlclones que de-

ber fa coordinar con sus subord inados , desde las espec if icaciones de los

cargos que deber fan l Ienarse, e l p lan de reclutamiento ,que habrfa de de-

sar ro llar y las tecn icas de rec lu tamiento que se adoptana~" h~s ta lare?ac-

ci6n de un posible anuncio para publicar en los penodlcos. lComo

concatenar todas estas ideas acerca del asunto?

3.- chiavenato arh -5ta ed-. cap 5

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