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Noes de Planejamento Estratgico

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Noes de Planejamento estratgico. Administrao da Qualidade

Aqui temos os dois tpicos mais complicados do

nosso edital. Ento vamos luta!

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1. Excelncia nos Servios Pblicos Vamos ver dois contedos nesse item. Primeiro, vamos estudar a gesto da

qualidade total, que so conceitos importantes da qualidade como um todo.

Depois veremos os programas de qualidade brasileiros.

1.1 Administrao

da Qualidade

A Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management, uma prtica de ges-

to que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran

e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por

empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastan-

te popular entre as empresas americanas. Antes de entrarmos nos conceitos

da TQM, vamos ver um pouco do histrico da qualidade nas organizaes. Po-

demos identificar trs fases da qualidade: (a) Inspeo em Massa; (b) Controle

Estatstico da Qualidade; e (c) Gesto da Qualidade Total.

A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os

produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as es-

pecificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das

quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para

obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea

por pea para saber se havia defeito ou no. Nos anos 1930, as empresas de-

senvolveram e ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade.

Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era

verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os

produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na

dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no

deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas du-

rante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar

produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus

departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a

rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.

A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro

da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o

planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle des-

centralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar

o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a

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formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas

dentro das organizaes.

Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de

qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com

o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que

quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai

da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no signi-

fica que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estar

equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:

Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia

de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel,

proporcionando satisfao ao usurio.

Juran: adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.

Misuno: deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.

Feigenbaum: o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so

o verdadeiro uso e o preo de venda do produto.

Crosby: atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio.

Deming: atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes

a um preo que eles estejam dispostos a pagar. Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no

fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais

ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-

se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo,

com o conceito de kaizen.

No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este pro-

duto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo

maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total

a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que

ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a

noo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:

Princpios da Qualidade Total

Quem define qualidade o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminao de desperdcio.

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1.2 Programas de Qualidade no Brasil

O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o pas. Alm de

congelar a poupana de milhes de brasileiros, ele tambm realizou a abertura

comercial do pas. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu

com as taxas alfandegrias l em baixo e uma enxurrada de produtos interna-

cionais. As empresas, que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de

uma competitividade muito maior e precisaram evoluir para sobreviver no

mercado. Collor dizia que no Brasil no se fabricava carros, mas carroas.

Para contrabalancear a abertura comercial Collor lanou o Programa Brasileiro

da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo era apoiar o esforo

de modernizao da empresa brasileira, atravs da promoo da qualidade e

produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e servios

produzidos no Pas.

Collor tambm via de forma negativa os rgos e empresas estatais. Os servi-

dores eram marajs, que deveriam ser demitidos. Assim, a administrao p-

blica tambm foi inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qua-

lidade no Servio Pblico (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em

um programa.

Collor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na admi-

nistrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes

pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade,

com o cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos.

No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e

Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao car-

ter da qualidade voltada para o cidado. Bresser Pereira, analisando em 1997,

os resultados e perspectivas do PBQP, afirmou que:

ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente

aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de

sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no

mais de 'marco zero', registrando-se inmeras instituies pblicas federais,

estaduais e municipais que j aderiram prtica de implantar programas de

Qualidade, recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade.

O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica foi um dos

principais instrumentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho

Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e

comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda,

viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas

sua maior eficincia e eficcia.

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O termo participao no nome do programa se refere participao dos ser-

vidores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a

gesto participativa que o servio pblico poderia alcanar a qualidade. Os ob-

jetivos do programa eram:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da

institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos ser-

vidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para

uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado,

a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motiva-

o dos servidores e o controle de resultados.

Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico

(PQSP), cuja nfase seria a satisfao do cidado. As aes do Programa iriam

se desenvolver, principalmente, no espao em que a organizao pblica se

relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servi-

o, seja na condio de executora da ao do Estado.

Neste espao, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizaes

para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional.

Atuaria, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das

atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das

aes do Estado. Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico

buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes p-

blicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transpa-

rente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas so-

ciais.

1.3

Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado

de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica),

que, na realidade a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocra-

tizao. Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da quali-

dade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da com-

petitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em a-

genda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados

preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica pro-

fissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abor-

dagens gerenciais.

O GesPblica tambm traa um panorama da evoluo dos programas, estabe-

lecendo o seguinte quadro:

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O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:

Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocrati-

zao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da quali-

dade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da com-

petitividade do Pas.

Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de

medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias

promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da

administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplica-

o de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das compe-

tncias constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, imple-

mentao e avaliao das polticas pblicas;

III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,

relativamente aos resultados da ao pblica;

IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a

adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e

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V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

a) Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

O Decreto 5.378 de 2005 determina que:

Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GESPBLICA, por

meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever:

I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melho-

ria da gesto e para a desburocratizao;

II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na

melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e

normas;

III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica pa-

ra a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto;

IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parme-

tros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica,

da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos

da administrao pblica federal.

No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespblica elaborasse um modelo de ex-

celncia em gesto pblica. Esse modelo est no Documento de Referncia do

Gespblica. Tal documento coloca que:

O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em

um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes

como um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como

pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as

dimenses sociais da gesto, como participao e controle social, orientao

para os cidados, interao organizao-sociedade e, principalmente, a pro-

duo de resultados que agreguem valor sociedade. Cabe destacar que

esse modelo est calcado em valores que orientam e instrumentalizam a

gesto pblica para o cumprimento de seu papel de promover o bem-estar

da sociedade, gerando benefcios concretos para o Pas.

As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so:

Ser essencialmente pblica: o Gespblica uma poltica formulada a

partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e

deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacio-

nais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pbli-

ca. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e

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desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princ-

pios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da

eficincia.

Estar focada em resultados para o cidado: sair do servio burocra-

cia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado

tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o

setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade

traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficin-

cia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de pro-

duzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da

qualidade de vida e na gerao do bem comum).

Ser federativa: a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados

aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a me-

lhoria da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os

poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais

coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. As-

sim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais,

municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao E-

xecutivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespblica no

esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao,

previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda

administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios consti-

tucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da exceln-

cia gerencial. Os fundamentos da excelncia so conceitos que definem o en-

tendimento contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao p-

blica e que, orientados pelos princpios constitucionais, compem a estrutura

de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Estes fundamen-

tos devem expressar os conceitos vigentes do estado da arte da gesto con-

tempornea, sem, no entanto, perder de vista a essncia da natureza pblica

das organizaes.

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa

segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo,

portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de exce-

lncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios da

natureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios constitucio-

nais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.

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A base do modelo so os princpios constitucionais da administrao pblica. A

gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica

e eficiente.

Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser conside-

rado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia

revelia da lei.

Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado

restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no

atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio

pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistin-

tamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios

so preferenciais, so pessoas muito importantes.

Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de

tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princ-

pios morais de aceitao pblica.

Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa

uma forma eficaz de induo do controle social.

Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao

menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer ma-

neira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e quali-

dade do gasto.

Orientados por esses princpios, integram a base de sustentao do Modelo de

Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir.

Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia

entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a

organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.

Aprendizado organizacional: busca contnua e alcance de novos patamares

de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo,

avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.

Cultura da Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade,

experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar

um diferencial para a atuao da organizao.

Liderana e constncia de propsitos: a liderana o elemento promotor

da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para

o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma

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aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o

desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de

qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta

administrao.

Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do

conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor

para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a

execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do

desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.

Viso de Futuro: indica o rumo de uma organizao e a constncia de

propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada

capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao

processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s

necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm,

a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o

objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

Gerao de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o

aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as

partes interessadas.

Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relaes com as

pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de

trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente,

maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de

oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com

incentivo e reconhecimento.

Foco no cidado e na sociedade: direcionamento das aes pblicas para

atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da

sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios

pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido

pelas organizaes pblicas.

Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades

conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos

comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares

para desenvolver sinergias.

Responsabilidade social: atuao voltada para assegurar s pessoas a

condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios

essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios

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gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,

potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas

prprias necessidades.

Controle Social: atuao que se define pela participao das partes

interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das

atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos

programas pblicos.

Gesto participativa: estilo de gesto que determina uma atitude gerencial

da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas,

reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e

harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a

sinergia das equipes de trabalho.

O Modelo de Excelncia possui uma representao grfica, baseada no PDCA.

Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA:

Os quatro primeiros elementos (liderana, estratgias e planos, cidados e

sociedade) compem a primeira etapa, o planejamento, ou seja, um

planejamento participativo, que deve envolver a sociedade. Por meio da

liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos

cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados

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conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de

necessidades.

O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do

planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam

objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e

motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles

produza os resultados esperados.

O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para

acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e

da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a

gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o

desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia

da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os

fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente

(externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma,

influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade

de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu

desempenho. A informao e o conhecimento formam o bloco do agir

corretivamente, buscando melhorar a gesto constantemente.

O Modelo utiliza os oito critrios para avaliar as organizaes pblicas, vocs

podem ver que embaixo de cada um deles tem a pontuao que pode ser al-

canada.

1. Liderana Este critrio examina a governana pblica e a governabilidade

da organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade,

prestao de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina

como exercida a liderana, incluindo temas como mudana cultural e

implementao do sistema de gesto da organizao. O Critrio aborda a

anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o

desempenho de outras organizaes e a avaliao do xito das estratgias.

2. Estratgias e Planos: examina como a organizao, a partir de sua viso de

futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso

institucional formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de

curto e longo prazos e acompanha a sua implementao, visando o

atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas.

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3. Cidados: examina como a organizao, no cumprimento das suas

competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus

servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade

de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda tambm como ocorre a

divulgao de seus servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem

institucional e como a organizao estreita o relacionamento com seus

cidados-usurios, medindo a sua satisfao e implementando e

promovendo aes de melhoria.

4. Sociedade: examina como a organizao aborda suas responsabilidades

perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus

processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. Examina,

tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do seu

setor e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e

o comportamento tico.

5. Informaes e conhecimentos: examina a gesto das informaes,

incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm

examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os

seus conhecimentos.

6. Pessoas: examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a

organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos

seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho.

Tambm examina os processos relativos capacitao e ao

desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade

de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

7. Processos: examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os

processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como a

organizao gerencia o processo de suprimento, destacando o

desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critrio aborda como a

organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros,

visando o seu suporte.

8. Resultados: examina os resultados da organizao, abrangendo os

oramentrio-financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade,

s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como

aos relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da

tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento

dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o

desempenho de outras organizaes.

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2. Paradigma do Cliente Outra distino muito importante entre a gesto pblica e a privada se refere

diferena entre os bens pblicos e os bens privados.

O bem pblico se caracteriza pelo princpio da no-excluso, o que signifi-

ca que o consumo de uma pessoa no exclui o consumo de outra. Os bens pri-

vados so exclusivos: quando uma pessoa compra um carro, as outras no

podero usar esse mesmo veculo. J nos bens pblicos, se uma pessoa usa a

segurana pblica, as outras tambm usam.

No caso dos bens privados, somente aqueles que contribuem para sua aquisi-

o podem desfrut-lo; com os bens pblicos, mesmo aqueles que no contri-

buram vo poder utiliz-lo. Quem no paga impostos, vai ter proteo policial,

limpeza nas ruas e iluminao pblica do mesmo jeito.

Assim, como a pessoa vai ser beneficiada mesmo sem contribuir, surge a figu-

ra do free rider (carona). Quando algum conta com a possibilidade de benefi-

ciar-se da ao coletiva dos demais sem sofrer os custos da participao, tem

um grande incentivo para se comportar isoladamente. Pode-se dizer, portanto,

que o problema da ao coletiva aparece quando o interesse privado sobrepe-

se obteno do bem pblico.

Essa diferenciao importante quando nos referimos ao chamado paradigma

do cliente na gesto pblica. Outra mudana importante do final do sculo

passado, que veio com a administrao gerencial, foi o fato de a administrao

pblica passar a ver as pessoas como clientes dos servios pblicos que dese-

jam qualidade, dentro do chamado consumerism, que estudamos na aula 02.

O consumerism agregou a idia de que a administrao pblica deve se voltar

para as necessidades de seu cliente. A qualidade deve ser entendida como a

satisfao do cliente e no como conformidade com as regras. aqui que co-

mea o paradigma do cliente na administrao pblica.

A administrao pblica voltada para o cidado-usurio tem origem ainda nos

anos 80. Em 1987, a OCDE publica um documento, intitulado Administration

as Service, the Public as Client, que traz alguns princpios gerais dessa nova

administrao. Segundo esse documento, os clientes devem saber como a ad-

ministrao funciona, o que a constrange, como controlada e quem so os

responsveis. Alm disso, a administrao deve possibilitar a participao dos

clientes, satisfazer suas necessidades e ser, ao mximo, acessvel ao pblico.

O paradigma do cliente na administrao pblica surge, portanto, dentro da

evoluo da administrao gerencial. A administrao burocrtica era auto-

referida, ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as

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reais necessidades das pessoas. Havia a desconfiana tanto em relao aos

servidores quanto em relao queles que lhe traziam demandas. A adminis-

trao gerencial tenta mudar esta perspectiva, incorporando a viso do cliente

noo de qualidade no servio pblico. a partir da que se aprimoram os

processos de participao na administrao pblica, o Estado precisa fornecer

meios para que as pessoas se comuniquem com os rgos pblicos e partici-

pem das decises.

Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser

visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a idia de

consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para

outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perce-

ber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e

estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, cul-

minando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem

prefervel o uso do conceito de cidado, que ao invs de buscar a sua satis-

fao, estaria voltado para a consecuo do bem-comum. Com isso, o que se

busca a eqidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram

em situaes equivalentes.

O Public Service Orientation tem como uma de suas idias-chave a conjugao

entre a accountability e o binmio justia/equidade. Ele veio agregar os valores

relacionados transparncia e participao, entendendo que a administrao

no lida somente com clientes, mas principalmente com cidados.

2.1

Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:

1. (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na gesto pblica, de grande relevncia a distino que cada

sociedade estabelece entre bens pblicos e privados. Aos bens

considerados pblicos, deve-se aplicar o princpio da no-excluso,

segundo o qual o consumo efetuado individualmente, e no,

coletivamente.

A questo ERRADA porque o princpio da no-excluso defende que o con-

sumo feito coletivamente e no individualmente. Os bens pblicos so carac-

terizados pela no rivalidade ou indivisibilidade e pela no excluso no seu

consumo, o que indica que o consumo de um bem pblico realizado por toda

a populao e o consumo de um indivduo no exclui o consumo dos demais

indivduos da sociedade. Alm disso o seu consumo no pode ser realizado em

16


partes, por exemplo a Segurana, um bem pblico clssico, no pode ser feita

apenas para um indivduo especificamente.

Esta caracterstica dos bens pblicos refora a noo de que o Estado lida com

cidados e no com clientes. Esta a principal diferena entre os bens pblicos

e os bens de mercado, pois o mercado trabalha exatamente com a excluso, o

consumo de um indivduo exclui automaticamente o consumo de outro indiv-

duo, como por exemplo, quando existe em uma loja apenas um determinado

produto e existem do outro lado dois consumidores, um deles com certeza ser

excludo.

Nessa relao do Estado com a sociedade, em que deve-se consider-los como

cidados, alm de clientes, ganha importncia a noo de equidade. Vamos

ver uma questo do CESPE.

2. (CESPE/IEMA/2007) Para se alcanar a justia, preciso superar o conceito de i- gualdade e aplicar o conceito de eqidade.

O conceito de equidade vem desde a Grcia Antiga e ele surgiu referindo-se

disposio de reconhecer o direito de cada um, mesmo que isso implique em

no obedecer exatamente ao direito objetivo, pautando-se sempre pela busca

de justia e moderao. A equidade um dos instrumentos de integrao no

direito e consiste na adaptao da regra existente situao concreta, obser-

vando-se os critrios de justia e igualdade. Pode-se dizer, ento, que a eqi-

dade adapta a regra a um caso especfico, a fim de deix-la mais justa. Ela

uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais prximo possvel do justo

para as duas partes.

Podemos perceber que o conceito de equidade est diretamente relacionado

justia. Esta a principal diferena de equidade para igualdade. Com freqn-

cia os termos igualdade e equidade so traduzidos e incorporados de mo-

dos semelhantes. Apesar de serem muito confundidas, as palavras tm dois

significados distintos e so conceitualmente diferentes. Igualdade semelhan-

a; equidade justia. Dessa forma, ser igual no significa necessariamente

ser equnime, e vice-versa.

O Dicionrio Houaiss traz algumas definies para o verbo superar. Vejamos

duas delas:

4 - fazer desaparecer, livrar-se de; remover, afastar, solucionar.

6 - ir mais alto que, subir alm; ultrapassar, sobrelevar-se a, avantajar-se a.

17


Nas questes, s vi o CESPE usar o termo no segundo sentido. Veremo-lo no-

vamente em uma questo mais para frente. Assim, quando falamos que pre-

ciso superar o conceito de igualdade, estamos dizendo que devemos ir alm

dele, ultrapass0lo, mas sem abandon-lo. isso que a equidade faz. Ela no

abandona o conceito de igualdade. Com a equidade dizemos que os iguais de-

vem ser tratados de forma igual e os desiguais de forma desigual.

Com base nesta diferenciao, a equidade pode ser dividida em duas: horizon-

tal e vertical. A eqidade vertical exige que seja dado desigual tratamento pa-

ra desiguais. Normalmente isto significa que os cidados com maior renda de-

vam pagar mais impostos que os com menor renda. Uma das aplicaes da

eqidade vertical o princpio de capacidade de pagamento sugere que os

contribuintes devem arcar com cargas fiscais que representem igual sacrifcio

de bem-estar, interpretado pelas perdas de satisfao no setor privado.

A eqidade horizontal implica tratar a todos iguais igualmente e a eqidade

vertical implica um tratamento desigual para os desiguais, ou seja, o estabele-

cimento de aes afirmativas para incluso dos mais desfavorecidos social, cul-

tural ou economicamente. A chamada discriminao positiva visa dar priorida-

de aos que tm menos condies ou capital, favorecendo-os. Nesse sentido, os

que no dispem de alternativas de atendimento no setor privado, os que tm

menos vez e voz, os que tm menos recursos, devero contar com um aten-

dimento diferenciado.

Turner (1986) diferencia quatro tipos diferentes de eqidade: ontolgica, de

oportunidade, de condies e de resultados.

A eqidade ontolgica se refere igualdade fundamental entre as pessoas.

Varia das abordagens religiosas de igualdade perante Deus, passando pela a-

bordagem marxista - para a qual a natureza do ser humano forjada por sua

"praxis" livre e transformadora, que busca um domnio cada vez maior sobre a

natureza e maior comunicao, autonomia e conscincia - at as perspectivas

"relativistas" modernas, de que a natureza humana especfica de certas cul-

turas e sistemas sociais.

O segundo tipo diz respeito eqidade de oportunidades de se alcanar os

objetivos almejados. Esta concepo, herana das revolues francesa e ame-

ricana, est na base da teoria social da meritocracia, sendo uma caracterstica

da doutrina poltica do liberalismo clssico, que considera ser possvel uma

mobilidade social perfeita, a partir da igualdade de oportunidades. Uma vez

garantida a universalidade dos direitos fundamentais vida, liberdade e

propriedade, todos tm, independente de sua origem, as mesmas oportunida-

des de alcanar as mais altas posies individuais. Assim, de acordo com esta

concepo, as posies na estrutura ocupacional da sociedade so preenchidas

18


apenas pelo mrito pessoal, a partir da igualdade de oportunidades para o in-

gresso nas instituies sociais. Por exemplo, na ndia, a diviso em castas im-

pede a igualdade de oportunidades.

De maneira apropriada, Turner resgata que a igualdade de oportunidade pra-

ticamente inseparvel da noo de eqidade de condies. Para haver, de

fato, oportunidades iguais para todos os membros da sociedade, a eqidade

precisa ser observada tambm no "ponto de partida": apenas pessoas subme-

tidas s mesmas condies de vida podem vir a ser consideradas "em igualda-

de" para competir com base em habilidades e mritos individuais.

Finalmente, o quarto tipo a eqidade dos efeitos ou resultados. Nele, a

legislao e outras medidas polticas procuram compensar os efeitos das desi-

gualdades de condies sociais. Mecanismos de discriminao positiva preci-

sam operar em favor de grupos menos privilegiados que tm, assim, suas o-

portunidades aumentadas, assegurando a eqidade nos resultados.

Vamos ver um exemplo. Uma forma de equidade de oportunidades permitir

que todas as pessoas possam ingressar nas universidades pblicas. Eliminam-

se barreiras relacionadas raa, classe social, etc. Contudo, como alguns

tm mais condies de receber uma melhor educao, tm mais chances que

outros de conquistar a vaga. Por isso a equidade de condies prega que se-

jam colocadas em prtica polticas sociais que busquem melhorar as condies

de pessoas mais necessitadas. J a equidade de resultados vem dizer que no

basta tentar melhor as condies preciso dar tratamento diferenciado dire-

tamente no processo de seleo, criando assim as cotas nas universidades p-

blicas.

Atualmente, as tendncias preponderantes reconhecem como pilares principais

do conceito de eqidade a distribuio de recursos atravs de uma discrimina-

o positiva em favor dos mais desfavorecidos e a diminuio das desigualda-

des que resultam de fatores que esto fora do controle individual. O princpio

da discriminao positiva a base das chamadas aes afirmativas, que fo-

ram conceituadas por um Grupo de Trabalho Interministerial do Governo FHC

como:

Aes afirmativas so medidas especiais e temporrias, tomadas ou deter-

minadas pelo Estado, espontnea ou compulsoriamente, com o objetivo de

eliminar desigualdades historicamente acumuladas, garantindo a igualdade

de oportunidades e tratamento, bem como de compensar perdas provoca-

das pela discriminao e marginalizao, decorrentes de motivos raciais,

tnicos, religiosos, de gnero e outros. Portanto, as aes afirmativas visam

combater os efeitos acumulados em virtude das discriminaes ocorridas no

passado.

19


Atualmente, as aes afirmativas podem ser definidas como um conjunto de

polticas pblicas e privadas de carter compulsrio, facultativo ou voluntrio,

concebidas com vistas ao combate discriminao racial, de gnero, por defi-

cincia fsica e de origem nacional, bem como para corrigir ou mitigar os efei-

tos presentes da discriminao praticada no passado, tendo por objetivo a con-

cretizao do ideal de efetiva igualdade de acesso a bens fundamentais como a

educao e o emprego.

Diferentemente das polticas governamentais anti-discriminatrias baseadas

em leis de contedo meramente proibitivo, que se singularizam por oferecerem

s respectivas vtimas to somente instrumentos jurdicos de carter reparat-

rio e de interveno depois do fato ocorrido, as aes afirmativas tm natureza

visam a evitar que a discriminao se verifique nas formas usualmente conhe-

cidas. Em sntese, trata-se de polticas e de mecanismos de incluso concebi-

dos por entidades pblicas, privadas e por rgos dotados de competncia ju-

risdicional, com vistas concretizao de um objetivo constitucional univer-

salmente reconhecido - o da efetiva igualdade de oportunidades.

2.2

Antes de entrarmos no conceito de Accountability, acho interessante vermos o

que fala a teoria da agncia e a relao entre agente e principal.

a) Teoria da Agncia

A Teoria da Agncia estuda as relaes contratuais em que se observa a figura

de um sujeito ativo que recebe o nome de principal, e de um sujeito passivo

chamado agente. O principal quem contrata e o agente o contratado.

Essas relaes podem ser explcitas (formais), em que existe um instrumento

jurdico em que so expressos os direitos e deveres de cada um, ou implcitas

(informais), em que as relaes so orientadas por usos e costumes que sus-

tentam e do legitimidade s aes praticadas entre as partes relacionadas.

Como exemplo de uma relao formal, temos os contratos de compra e venda,

o contrato de trabalho, etc. So relaes contratuais informais a entre o em-

pregado e o patro, o empregado e o cliente, etc.

A suposio bsica existente na relao principal-agente de que o agente ir

agir em favor do principal e que por isso receber alguma recompensa. O a-

gente, ou contratado, dever desempenhar certas funes, de acordo com os

critrios do principal, ou contratante. A teoria tenta identificar os incentivos

que levam o agente a servir melhor os interesses do principal.

20


Esta teoria originou-se na Economia, baseando-se na ideia de escolha racional,

que pressupe que, do leque de aes possveis numa situao dada, as pes-

soas escolhem racionalmente aquelas que maximizam as chances de conseguir

suas metas e realizar seus projetos.

A teoria da agncia focaliza os problemas gerados pelo fato de que o agente

tem de fazer algo pelo principal, mas no tem os mesmos interesses. Ao mes-

mo tempo, o principal nunca tem informao completa sobre as atividades do

agente, e muitas vezes nem sabe fazer as tarefas do agente. Assumindo-se

que as partes buscam a maximizao de interesses individuais, de se esperar

que o agente no v agir sempre no interesse do principal. Por outro lado, o

principal procurar estar cercado de garantias para evitar que seus interesses

sejam prejudicados.

Segundo essa teoria, os conflitos de agncia aparecem quando o bem-estar de

uma parte, o principal, depende das decises tomadas por outra, responsvel

pela gesto do patrimnio do principal, o agente.

Embora o agente deva tomar decises em benefcio do principal, muitas vezes

ocorrem situaes em que os interesses dos dois so conflitantes, dando mar-

gem a um comportamento oportunista por parte do agente.

Essa abordagem tenta descobrir que arranjos contratuais e institucionais po-

dem melhor alinhar ou compatibilizar os interesses do agente com os interes-

ses do principal. O ideal, para o principal, um sistema de incentivos em que o

agente s pode ganhar mais por meio de esforos que aumentam os benefcios

do principal.

O grosso dessa literatura tenta identificar as condies que estimulam maiores

esforos dos agentes. Enfatiza especialmente os tipos e combina aes de in-

centivos e fiscalizao que so mais adequados para os interesses do principal

em vrios tipos de agncia.

No entanto, em muitos casos o principal tem certa dificuldade em saber se o

agente est realmente cumprindo com suas obrigaes de forma satisfatria.

Aqui entra a assimetria de informao. O agente dispe de um conjunto de

possveis comportamentos a adotar, suas aes afetam o bem-estar entre as

partes e dificilmente so observveis pelo principal.

Decorrentes da assimetria de informao surgem outros dois problemas:

Seleo adversa = quando so selecionados os agentes com maior

risco. Se a indstria de seguros de vida praticar um preo baseado na

mdia de risco das pessoas, sara perdendo porque quem ter maior

21


propenso a fazer seguros sero as pessoas com maior risco. Por isso

que so praticados preos de acordo com o risco de cada um.

Risco moral = uma das partes envolvidas em um contrato no dispe

de condies ou mecanismos para monitorar as aes e as atitudes da

outra parte envolvida, que pode ter um comportamento de risco. Muitas

pessoas com plano de sade passam a usar os servios mdicos numa

proporo bem maior do que quando no tinham o plano. Tambm

existe para o agente. Por exemplo, quando o Estado determina alguns

critrios no momento da contratao das empresas privadas e depois

passa a usar outras regras.

Devido a esses problemas, o principal incorre em custos adicionais para ter

que monitorar a atuao do agente. Por exemplo, quando uma empresa con-

trata um pessoa para distribuir panfletos na rua, no sabe se essa pessoa ir

realmente entreg-los ou ento jog-los no lixo. Assim, preciso monitorar a

ao desse agente. A auditoria surgiu justamente para servir de instrumento

do principal no controle das aes do agente.

Segundo Peters, o conflito de agncia

existe desde que as empresas passaram a ser administradas por agentes

distintos dos proprietrios h cerca de 100 anos. Por essa poca, comeou

a ser delineado o conflito de agncia, em que o agente recebe uma delega-

o de recursos e tem, por dever dessa delegao, que gerenciar estes re-

cursos mediante estratgias e aes para atingir objetivos, tudo isto medi-

ante uma obrigao constante de prestao de contas. (grifo nosso).

A relao entre a sociedade e o Estado tambm uma relao de principal-

agente. A sociedade o principal que delega a responsabilidade pela gesto de

seu patrimnio para o Estado. Este o agente que deve atuar de acordo com o

interesse pblico, ou seja, o interesse da sociedade

Podemos observar trs tipos de relaes agente-principal no setor pblico:

Cidados e polticos:

Polticos e burocratas;

Estado (burocracia e sistema poltico) e agentes econmicos;

Os primeiros so os principais, os segundos os agentes. A sociedade o princi-

pal que delega a responsabilidade pela gesto de seu patrimnio para o Esta-

do. Este o agente que deve atuar de acordo com o interesse pblico, ou seja,

o interesse da sociedade.

22


A auditoria, tanto no setor pblico quanto no setor privado, surge justamente

dentro desta relao principal-agente, como um instrumento do primeiro para

verificar as aes do segundo. Vamos ver uma questo do CESPE:

3. (CESPE/DATAPREV/2006) A teoria da agncia prov justificativa conceitual ou filo- sfica para a realizao de auditorias, ao definir

que uma organizao representada pelo conjunto de seus

contratos entre agentes com interesses prprios, o que exige

superviso.

A questo certa. A auditoria tem como pressuposto o controle da ao dos

agentes tendo em vista os interesses do principal. E assim tambm que po-

demos observar a accountability. A accountability indica o dever do agente em

desempenhar suas funes em nome do principal, quais responsabilidades o

agente possui quando administra bens e direitos de um terceiro, e como o

principal pode realizar o controle das aes desempenhadas pelo agente.

b) Conceito

O termo accountability vem do latim:

ad + computare: contar para, prestar contas a, dar satisfao a, cor-

responder expectativa de.

O termo que mais se aproxima de accountability responsabilidade. Frederich

Mosher, inclusive, trata-a como sinnimo de responsabilidade objetiva:

Acarreta a responsabilidade de uma pessoa ou organizao perante uma outra

pessoa, fora de si mesma, por alguma coisa ou por algum tipo de desempenho

Assim, a accountability abrange a responsabilidade para com um terceiro, o

principal. Porm, o termo vai alm da responsabilidade. Fernando Abrucio e

Maria Rita Loureiro definem accountability democrtica como:

A construo de mecanismos institucionais por meio dos quais os governantes

so constrangidos a responder, ininterruptamente, por seus atos e omisses

perante os governados.

No h traduo de accountability para o portugus. Alguns autores afirmam

que isto se deve a pouca qualidade de nossa democracia em comparao com

as anglo-saxs. Por exemplo, Guillermo O'Donnell, um dos autores mais cita-

dos acerca da accountability, classifica as democracias da Amrica Latina como

Democracias Delegativas.

23


Nos pases desenvolvidos vigora a democracia representativa, em que a popu-

lao elege representantes para atuar em seu nome, e por isso esses repre-

sentantes devem atuar segundo os interesses de seus eleitores. Na Amrica

Latina h uma cultura em que o representante eleito recebe um mandato para

governar da forma que ele achar melhor. Ele possui ampla liberdade de ao,

sendo considerado o salvador da ptria. No h uma cultura de cobr-lo pe-

las promessas de campanha nem de acompanhar de perto suas decises.

J Anna Maria Campos, no texto Accountability: quando poderemos traduzi-la

para o portugus?, afirma que:

Quanto mais avanado o estgio democrtico, maior o interesse pela accoun-

tability. E a accountability governamental tende a acompanhar o avano de

valores democrticos, tais como igualdade, dignidade humana, participao,

representatividade.

Alguns autores traduzem o termo como responsabilizao, outros como dever

de prestar contas, mas nenhum destes termos consegue abarcar todos os sen-

tidos presentes na accountability. Ela abrange pelo menos trs aspectos:

Elementos do Conceito de Accountability

Obrigao em prestar contas

Responsabilizao pelos atos e resultados

Responsividade

O agente administra bens pertencentes ao principal, por isso deve prestar

contas desta administrao. Peters fala em obrigao constante de prestar

contas.

O segundo aspecto a responsabilizao. O agente deve responder pelos

seus atos, tanto em termos de legalidade quanto de resultados. A administra-

o gerencial mudou o foco do controle a priori sobre os processos para ser a

posteriori de resultados, por isso o administrador pblico responde no s em

termos de legalidade, mas tambm em termos de eficincia, eficcia e efetivi-

dade.

A responsividade refere-se sensibilidade do agente em relao vontade

do principal. O agente deve tomar suas decises de forma a maximizar os inte-

resses do principal, e no os seus prprios interesses. Assim, na administrao

pblica, as decises do governo devem ter como finalidade sempre o interesse

pblico, seguindo o princpio da impessoalidade.

J Andras Schedler identifica no conceito de accountability dois aspectos:

24


Capacidade de resposta dos governos (answerability), ou seja, a

obrigao dos oficiais pblicos informarem e explicarem seus atos

Capacidade das agncias de accountability de impor sanes e perda

de poder (enforcement) para aqueles que violaram os deveres pblicos.

Estes dois aspetos no se diferenciam muito dos trs vistos acima. O autor

considera a noo de accountability bidimensional: envolve capacidade de res-

posta e capacidade de punio (answerability e enforcement). Contudo, a ca-

pacidade de resposta engloba dois tipos de questes: uma dimenso relativa

informao das decises e outra condizente com a necessidade dos governan-

tes explicarem tais decises. A informao pode ser associada necessidade

de prestao de contas, o primeiro aspecto visto anteriormente. J a explica-

o, ou justificao, est ligada responsividade, ou seja, o administrador de-

ve justificar seus atos para demonstrar que eles esto de acordo com o inte-

resse pblico, com os anseios da sociedade Temos aqui a responsividade. Por

fim, a capacidade de punio pode ser associada com a responsabilizao.

Essas mesmas trs dimenses esto nas Normas de Auditoria do TCU (NAT):

Esse conceito de accountability fundamental para a compreenso da prti-

ca da boa governana e da auditoria governamental. Ele envolve, no con-

texto das relaes que se estabelecem entre os administradores pblicos, o

Parlamento e a sociedade, pelo menos trs dimenses informao, jus-

tificao e sano como formas bsicas pelas quais se pode prevenir o

abuso de poder.

O documento apresenta uma definio da Intosai, instituio que congrega as

instituies fiscalizadoras superiores:

As normas de auditoria da Intosai conceituam a accountability pblica como

a obrigao que tm as pessoas ou entidades s quais se tenham confiado

recursos, includas as empresas e corporaes pblicas, de assumir as res-

ponsabilidades de ordem fiscal, gerencial e programtica que lhes foram

conferidas, e de informar a quem lhes delegou essas responsabilidades. E,

ainda, como obrigao imposta, a uma pessoa ou entidade auditada de de-

monstrar que administrou ou controlou os recursos que lhe foram confiados

em conformidade com os termos segundo os quais lhe foram entregues.

Em vrios momentos do texto das NAT podemos perceber ela falando da dele-

gao de recursos e poder por parte da sociedade para o Estado, que justa-

mente o carter da relao agente-principal. A auditoria surge nessa relao

como um instrumento do principal para fiscalizar a conduta do agente, ou seja,

os tribunais de conta tem como funo agir em nome da sociedade (principal)

para garantir que o agente busque seus interesses. Segundo as NAT:

25


A auditoria, no contexto da accountability, conforme o conceito desenvolvi-

do pelo Escritrio do Auditor-Geral do Canad (OAG) a ao independente

de um terceiro sobre uma relao de accountability, objetivando expressar

uma opinio ou emitir comentrios e sugestes sobre como essa relao es-

t sendo cumprida.

A accountability um conceito que vem recebendo novas interpretaes, prin-

cipalmente aps as reformas ocorridas no final do Sculo passado. Arlindo Car-

valho Rocha traa a evoluo do conceito.

Em resumo, a viso de accountability no modelo da velha administrao

pblica explica a nossa to conhecida atuao dos tribunais de contas

focada nos padres tradicionais de controle e restritos verificao da

conformidade/legalidade da ao dos gestores pblicos, restringindo as

possibilidades de accountability a esse tipo de controle;

J nos anos de 1980, surgem presses por mudanas para superar as

suas deficincias. Como resposta surge o modelo da nova gesto pblica.

H uma mudana de perspectiva da accountability, de uma perspectiva

pblica para uma perspectiva essencialmente privada, na qual a nfase

est na prestao dos servios desejados pelos clientes da forma mais

rentvel possvel;

O terceiro modelo de administrao pblica, batizada por seus autores de

O Novo Servio Pblico (que podemos associar ao PSO), constitui-se em

uma nova proposta. A sua concepo de accountability reconhece,

tambm, que medidas de eficincia e resultados so importantes, mas

no so suficientes para abranger outras expectativas que a sociedade

projeta em relao aos administradores pblicos, tais como agir

eticamente e em conformidade com os princpios democrticos.

Podemos resumir assim: na administrao burocrtica, valorizava-se apenas o

controle de conformidade e legalidade; com a NGP, valoriza-se o controle de

resultados, em termos de eficincia e efetividade; com o PSO, valoriza-se a

participao da sociedade e o carter democrtico. O problema que os tribu-

nais de contas se concentram ainda muito na legalidade, tendo avanado pou-

co em termos e resultado e nada no carter democrtico.

Segundo Fernando Abrucio e Maria Rita Loureiro:

Normalmente, a literatura sobre a accountability trata do controle dos atos

dos governantes em relao ao programa de governo, corrupo ou

preservao de direitos fundamentais dos cidados. Mais recentemente, es-

se tema tem sido estudado em sua interseco com a reforma do Estado,

26


analisando como o aperfeioamento das instituies estatais pode contem-

plar, ao mesmo tempo, a melhoria do desempenho dos programas gover-

namentais e sua maior transparncia e responsabilizao do poder pblico

frente sociedade.

2.3

A implementao de Ouvidorias Independentes se constitui em mais um forma

de controle social, na medida em que essas ouvidorias tm como objetivo fun-

damental servir de interlocutores entre a sociedade civil e os rgos pblicos

responsveis legais pela constatao e defesa dos direitos que, por ventura,

sejam violados.

Segundo Vaz, o princpio bsico do trabalho de um ouvidor (tambm conhecido

como ombudsman) o de ser um representante dos cidados dentro do go-

verno, atuando de forma independente no desempenho de suas funes, fun-

cionando como uma crtica interna da administrao pblica, sob a tica do ci-

dado. um canal de comunicao direta entre o cidado e o governo. O tra-

balho do ombudsman realizado em carter individual.

Para isso, as solicitaes rotineiras devem ser acolhidas por telefone ou

pessoalmente por uma equipe treinada para isto. A interveno direta do

ouvidor fica reservada para reclamaes sobre servios, solicitaes no a-

tendidas e problemas j notificados e no resolvidos.

Atuando dessa forma, o ombudsman pode se converter em uma fonte de in-

formaes de avaliao dos servios pelos cidados

No h previso legal expressa sobre as ouvidorias na Constituio Federal,

nem em nenhuma lei complementar ou ordinria. Contudo a Emenda Constitu-

cional n 19 de 1998 alterou a redao do art. 37 da CF/88:

3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao

pblica direta e indireta, regulando especialmente:

I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, as-

seguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avalia-

o peridica, externa e interna, da qualidade dos servios;

II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre

atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII;

III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo

de cargo, emprego ou funo na administrao pblica.

Por meio de uma interpretao extensiva deste dispositivo, podemos conside-

r-lo a base legal para a institucionalizao de ouvidorias no poder pblico, cu-

27


ja lei regulamentadora ainda no foi editada. Isso foi cobrado no ltimo con-

curso de APO:

4. (ESAF/APO-MPOG/2008) Embora no chegue a impedir a realizao do trabalho das ouvidorias municipais, estaduais e federais, a falta de

uma legislao federal especfica que regulamente a funo das

ouvidorias no pas considerada uma das principais fa- lhas do

sistema brasileiro de ouvidorias.

O Decreto N 3.507, de 13 de junho de 2000, estabeleceu as diretrizes norma-

tivas para a fixao de padres de qualidade do atendimento prestado pelos

rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e funda-

cional que atendem diretamente aos cidados. Observou o 2 do Art. 40 do

Decreto a obrigatoriedade da aferio do grau de satisfao dos usurios com

o atendimento recebido, indicando a necessidade da instituio de uma unida-

de administrativa ou metodologia para realiz-la.

No contexto da qualidade, o texto constitucional e as disposies contidas no

Decreto 3.507 sugerem a instalao de um organismo ou servio de ouvidoria

na Administrao Pblica. Por isso a maioria das ouvidorias que foram criadas

na esfera federal tem por objetivo o aprimoramento das prticas administrati-

vas e dos servios prestados ao cidado.

A funo de ouvidoria empregada na Administrao Pblica e corresponde

de ombudsman, mais usual na iniciativa privada. Seus propsitos so: receber

observaes, queixas e dvidas dos cidados; buscar solues e respostas a

tais comunicaes; e subsidiar os gestores com dados e informaes que pro-

movam o aprimoramento das atividades e servios pblicos.

Com a publicao do Decreto n 4.177 de 2002, a Corregedoria-Geral da Unio

incorporou a competncia de Ouvidoria-Geral, com jurisdio sobre toda a ad-

ministrao do Executivo Federal, atrada do Ministrio da Justia, que res-

guardou apenas a Ouvidoria-Geral de Direitos Humanos. Desde ento, a Cor-

regedora-Geral tem estimulado os demais ministros a criarem ouvidorias em

suas pastas.

Segundo Eliana Pinto, Ouvidora-Geral da Unio, so quatro os princpios fun-

damentais da ouvidoria:

ser um instrumento de democracia;

um rgo de controle;

um espao de resoluo de conflitos extra-judicial; e

28


uma ferramenta para melhoria da gesto.

29


A Ouvidoria Pblica busca a soluo de conflitos extrajudiciais, por isso se tor-

na mediadora eficaz. No apenas canal inerte entre o cidado e a adminis-

trao pblica. A agregao e anlise das reclamaes recebidas devem servir

de base para dois procedimentos importantes: informar a estrutura gerencial

do organismo sobre a incidncia de problemas, servindo como indutor de mu-

danas estruturais, e informar ao pblico sobre as mudanas introduzidas na

estrutura como resultado da atividade.

Segundo Eliana Pinto:

As ouvidorias no devem ser voltadas para as atividades fins dos rgos,

mas para o seu funcionamento na consecuo dessas atividades, tendo co-

mo objetivo a qualificao do prprio rgo ao qual ela est vinculada, pro-

pondo solues viveis e, sempre que possvel, aceitvel por todas as par-

tes envolvidas, atuando como mediadora na definio das polticas pblicas,

pois sua matria prima envolve questes referentes a cidadania e o fortale-

cimento de seus conceitos.

3. Gesto Estratgica Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico;

Operacional.

Estratgico

Ttico

Operacional

Prazo

Longo

Mdio

Curto

Amplitude

Toda a organizao

Setor

Atividade

Nvel Hierrquico

Alta Cpula

Gerncias Setoriais

Operacional

Riscos

Maiores

Intermedirios

Menores

Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o plane-

jamento estratgico do ttico e do operacional:

responsabilidade da cpula da organizao;

Envolve a organizao como um todo;

Planejamento de longo prazo.

J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico.

Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planeja-

mento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos ob-

jetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele

30


desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios como as gerncias de

recursos humanos, de marketing, financeira.

O Planejamento Operacional o desdobramento do ttico. Pode ser considera-

do como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel

que so definidas as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos

nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organi-

zao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacio-

nais e para sustentar os planos tticos.

Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:

Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que

permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior

grau de interao com o ambiente.

Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecer

quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada.

a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir.

Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de elabo-

rar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e

nos sistemas internos da organizao.

As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os ob-

jetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em conside-

rao o ambiente em que a organizao est inserida.

importante diferenciar planejamento estratgico da gesto estratgica. Mui-

tos autores resumem a gesto estratgica com a frase:

colocar em prtica o plano estratgico

H uma diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Pla-

nejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao

de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levan-

do em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo espe-

rada. J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de

reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar

projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de im-

plementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma orga-

nizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas.

Segundo Enrique Saravia:

A gesto estratgica ocupou o lugar do planejamento estratgico. Este s

faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratgias genricas

31


e a preparar a organizao para superar as situaes diversas e inesperadas

que ela poder encontrar.

O planejamento estratgico representou um grande avano sobre a planifica-

o organizacional clssica na medida em que agregou a preocupao com as

dimenses ambientas. No entanto, s tem utilidade prtica quando fornece s

organizaes uma metodologia de ao que lhes permite reagir imediatamente

aos riscos e oportunidades gerados pelas mudanas.

Entende-se gesto estratgica como um processo integrado de aes que per-

mite:

a identificao de objetivos poltico-estratgicos;

a anteviso dos provveis cenrios futuros;

a elaborao das mais adequadas solues estratgicas para sua

conquista;

o permanente monitoramento do ambiente, que envolve a conquista

desses objetivos; e

a coordenao, no nvel estratgico, de todo esse processo.

A gesto estratgica abrange o planejamento estratgico. Segundo Oliveira, a

gesto estratgica seria composta de trs fases. A primeira o planejamento

estratgico. A segunda fase a do desenvolvimento estratgico, esta relacio-

nada com a implantao organizacional das determinaes definidas na fase

anterior. Esta fase consiste em converter as determinaes em resultados e

aes concretas, viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis in-

termedirios da empresas) e operacionais da estrutura organizacional. Nela se

pressupe uma mudana organizacional para incorporao de novos papeis,

nova matriz hierrquica, o sistema de retro-alimentao organizacional e as

peculiaridades da estrutura de pessoal.

A terceira fase refere-se ao controle estratgico, e considera as definies no

plano estratgico da organizao e avalia periodicamente o grau de consecu-

o e desvio obtidos, relativamente aos padres determinados, de modo a cor-

rigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. O controle estratgico

possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, per-

mitindo o aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o me-

lhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptao a diferentes

situaes surgidas ao longo do tempo.

Para Maximiano, a administrao estratgica compreende: o planejamento es-

tratgico, a implementao da estratgia e a avaliao da estratgia. Pelo ex-

32


posto, a gesto estratgica, diferentemente das confuses conceituais, apre-

senta caractersticas que transcendem o planejamento estratgico. Deste mo-

do, o processo de administrao estratgica procura se pautar em uma srie

de etapas que so repetidas ciclicamente constituindo assim um processo inte-

gral, contnuo, flexvel e criativo que propicia um enquadramento que orienta

os outros componentes da gesto (elaborao de planos tticos e operacionais,

avaliao de recursos etc.).

Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administrao estratgi-

ca, destacam-se:

A reorientao de recursos materiais, financeiros e humanos;

O estabelecimento de padres de excelncia;

Implantao do processo de melhoria contnua;

A definio de valores comuns;

As formas de lidar com a incerteza;

O fornecimento de uma base para o controle de avaliao.

3.1. Fases do Planejamento Estratgico

Segundo, Djalma de Oliveira, h duas possibilidades de metodologia para o

desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas:

Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se identifica como a em-

presa est para chegar situao desejada. Isto significa que primeiro se

estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico.

Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde quer

chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.

A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no pro-

cesso pela no existncia de grandes restries. J o segundo tem a vantagem

de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior pode ser muito

mais ambicioso. Kotler afirma que esse um debate sem soluo na literatura

administrativa. O problema que as bancas de vez em quando consideram a-

penas uma das duas como verdadeira. Djalma de Oliveira desenvolveu seu

modelo com base na segunda metodologia, com as seguintes fases:

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Fases do Planejamento Estratgico

Diagnstico estratgico;

Misso da empresa;

Instrumentos prescritivos e quantitativos;

Controle e avaliao

Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de

copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como

errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse po-

sicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:

5. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico

estratgico.

O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a bestei-

ra que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:

Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores,

no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da mis-

so organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de ca-

da organizao para a adequada definio das atividades do planejamento.

Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento

estratgico pelo diagnstico. Para vocs verem como eles se confundem nestas

questes, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e ou-

tras do Chiavenato.

6. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no

modelo de previdncia social seria a fixa- o dos novos objetivos.

Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou

que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e

no o estabelecimento da misso, dos objetivos.

34


7. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento desenvolver premissas quanto s condies futuras

do mercado, para s ento definir os objetivos da empresa

Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o

qual h seis passos no processo de planejamento:

1. Definir os objetivos;

2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;

4. Analisar as alternativas de ao;

5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao do

Djalma de Oliveira:

8. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e

implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a

elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do

controle e da avaliao.

Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar perceber que autor est

sendo usado.

a) Diagnstico Estratgico

O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio, con-

siste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro eta-

pas:

Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os

desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da

empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais

responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de

tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

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Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no

ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas

situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde

esto as oportunidades e ameaas.

Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.

Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas

vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou

aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa.

Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um

aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve

ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das

vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.

Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja sigla

traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Thre-

ats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

b) Definio da Misso

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamen-

to estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa

est, ser definido aonde ela quer chegar.

A Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em ter-

mos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filo-

sofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao

empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam com-

prometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.

Segundo Megginson:

A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta

seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso i-

dentifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.

A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta

seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de

modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da

organizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser segui-

da, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento,

pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de

uma bssola, que permite que o navio faa sua viagem de maneira planejada.

36


importante no confundir a misso da organizao com a sua Viso. Esta

consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa

onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um

elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio

ao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o pro-

psito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servi-

os e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma neces-

sidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.

A Receita Federal tem como Misso Institucional:

Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar servi-

os de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e facilitao para

o comrcio internacional.

J a Viso de Futuro:

Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que

presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de ges-

to de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e internacional.

c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos, em

que a anlise bsica a de como chegar situao que se deseja. Para tan-

to, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.

Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser

feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabeleci-

dos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitan-

do as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias:

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina

para onde a empresa deve dirigir seus esforos;

Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas

funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos

da empresa;

Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida,

perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um

esforo extra e representa a modificao de uma situao;

Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e

com prazos para alcanar os desafios e objetivos.

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Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para

alcanar o objetivo, o desafio e a meta.

Poltica: definio dos nveis de delegao, faixas de valores e de

abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. A

poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de decises.

Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias

e polticas da empresa.

J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-

financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura

organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de a-

o, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os

recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objeti-

vos, desafios e metas da empresa.

d) Controle e Avaliao

Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a

empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em

termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estra-

tgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em

sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao

do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos

objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas.

O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:

Controle preliminar: antes da ocorrncia do evento ou fato que se preten-

de controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano,

bem como minimizao do surgimento de problemas;

Controle corrente: ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que

se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante a execuo;

Ps-controle: aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende contro-

lar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mes-

mos, bem como corrige o desempenho programado.

3.2. Planejamento Estratgico no Servio Pblico

No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento es-

tratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi sistematizado

38


originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de

uma viso crtica da abordagem tradicional de planejamento.

Uma caracterstica importante nesse mtodo o subjetivismo, que tem por

objetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centrando-se nos in-

divduos envolvidos (atores), em suas percepes e pontos de vista, pressu-

pondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua

prpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao vai depender

de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social etc. Co-

mo as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e este

varia de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o

PES preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nico

ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos.

necessrio, portanto, diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem

ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.

em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode

ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes

interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por con-

seguinte, o termo situacional vem do conceito de situao, que a chave pa-

ra entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo

uma ao mais eficaz no jogo social.

O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exige de-

terminar quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser expli-

cada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social

com diferentes propsitos.

muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem

influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha

famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcni-

co Feola diz para o Garrincha: voc dribla o primeiro russo, voc dribla o se-

gundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e mar-

ca de cabea. O Garrincha olhou para o Feola e disse: Sr. Feola, algum j

combinou com os russos?.

Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos

demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de li-

berdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de previ-

so, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o futu-

ro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de

imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse senti-

do, um

3 - noções de planejamento estratégico. administração da qualidade (pronto).pdf

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