3. PROJECT MANAGEMENT

Gli obiettivi di questa lezione sono: Introdurre caratteristiche e problematiche della

direzione di progetto software (project management)

Discutere la pianificazione di un progetto e la temporizzazione (scheduling)

Presentare rappresentazioni grafiche della pianificazione di un progetto

Sono le attività necessarie per assicurare che un prodotto software sia sviluppato rispettando le scadenze fissate rispondendo a determinati standard

Interazione di aspetti economici e tecnici Un progetto diretto bene qualche volta

fallisce, uno diretto male fallisce sicuramente L’importanza dell’esperienza

Software project management

Che cos’è un progetto…

Un progetto è un insieme ben definito di attività che ha un inizio ha una fine realizza un obiettivo è realizzato da un’equipe di persone utilizza un certo insieme di risorse non è riconducibile a “routine”

Il prodotto software è “intangibile”: per valutare i progressi ci si deve basare sulla documentazione

L’ingegneria del software non è ancora riconosciuta come disciplina “solida”al pari dell’ingegneria meccanica, elettrica,

Non ci sono standard per il processo di produzione software

Ogni progetto ha una storia a sé (problemi di scheduling)

Problemi

I giocatori in campo...

Business managers definiscono i termini economici del progetto

Project managers pianificano, motivano, organizzano e controllano lo

sviluppo Practitioners

hanno le competenze tecniche per realizzare il sistema Customers

specificano i requisiti del software da sviluppare End users

interagiscono con il sistema una volta realizzato

Perché c’è bisogno di un team?

La maggior parte dei progetti software sono troppo impegnativi per essere realizzati da una sola persona

The mythical man/month Perché non calcolare la “forza lavoro” in termini di mesi

uomo necessari? Persone/mese * Tempo allocato =

Numero_Persone_Necessarie

Alcuni compiti possono essere condivisi, altri noEsempio: raccogliere fragole vs. produrre un bambino

overhead necessario per il coordinamento e la comunicazione

Tipologie di team (1)

Democratico Decentralizzato Assenza di un leader permanente Consenso di gruppo sulle soluzioni e sulla

organizzazione del lavoro Comunicazione orizzontale

Vantaggi Attitudine positiva a ricercare presto gli errori Funziona bene per problemi “difficili” (ad esempio per

la ricerca) Svantaggi

È difficile da imporre… Non è scalabile...

Tipologie di team (2) Controllato Decentralizzato

Un leader riconosciuto, che coordina il lavoro La risoluzione dei problemi è di gruppo, ma l’implementazione

delle soluzioni è assegnata a sottogruppi da parte del leader Comunicazione orizzontale nei sottogruppi e verticale con il

leader

Tipologie di team (3) Controllato Centralizzato

Il team leader decide sulle soluzioni e sull’organizzazione

Comunicazione verticale tra team leader e gli altri membri

Ruoli in un team Controllato Decentralizzato Project Manager

pianifica, coordina e supervisiona le attività del team

Technical staff conduce l’analisi e lo sviluppo (da 2 a 5 persone)

Backup engineer supporta il project manager ed è responsabile della

validazione

Software librarian mantiene e controlla la documentazione, i listati del codice, i

dati...

spazio condiviso & risultati condivisi

Un team deve prima di tutto decidere gli strumenti che permettono la cooperazione

La pianificazione Chi fa cosa Le scelte fatte Cosa è stato fatto

Stesura della proposta di progetto Stima del costo del progetto Pianificazione (planning) e temporizzazione

(scheduling) Monitoraggio e revisioni del progetto Selezione e valutazione del personale Stesura di rapporti e presentazioni

Le attività del project manager

Stimare i costi di un progetto

Dilaziona la stima fino a quando il progetto non è in stato avanzato di sviluppo- modello non praticabile: la stima dev’essere fatta all’inizio

Basa la stima su progetti simili già sviluppati- similarità di problemi, clienti, ecc.

Usa tecniche di decomposizione per generare stime di costo e di risorse necessarie- approccio “divide et impera”, calcolando il costo delle componenti

Usa uno o più modelli empirici- basati su dati storici, es. COnstructive COst MOdel (Boehm,

1981)

Stime quantitative: LOC

KLOC = Migliaia di linee di codice Metriche:

$ per KLOC errori o difetti per KLOC LOC per mese/persona pagine di documentazione per KLOC errori/mese-persona $/pagina di documentazione

Il codice è il prodotto tangibile del processo di sviluppo, ed esiste già letteratura in proposito

Dipende dal linguaggio di programmazione e penalizza programmi scritti bene e concisi

Stime quantitative (dimensionali)

aspetti critici delle metriche dimensionali

1. Difficile stimare la dimensione in LOC2. Non tiene conto diversa complessità e potenza

delle istruzioni (di uno stesso linguaggio o di linguaggi diversi)

3. Difficile definire in modo preciso il criterio di conteggio (istruzioni spezzate su più righe, più istruzioni su una riga...)

4. Più produttività potrebbe portare a più codice senza qualità?

Stime funzionali: FP

Function Points (punti funzione) misurare le funzionalità offerte

dall’applicazione, a partire da: il dominio informativo da un giudizio sulla complessità del

software

Parametri Numero di input

informazioni distinte fornite dall’utente e utilizzate dal programma come dati di ingresso

Numero di output informazioni distinte ritornate all’utente come risultato delle proprie

elaborazioni

Numero di richieste numero di interrogazioni in linea che producono una risposta immediata del

sistema

Numero di files file creati ed utilizzati internamente dal programma

Numero di interfacce esterne files o di altri insiemi di dati scambiati con altri programmi

Function Points

FP = Vi x [0.65 + 0.01 x Fi]

Indici Valore Sempl. Medio Compl. Vi

N. input 3 4 6

N. Output 4 5 7

N. Richieste 3 4 6

N. File 7 10 15

N. Int. Est. 5 7 10

Pesi

Fattori di influenza1. Il sistema richiede procedure di recovery e backup affidabili?2. È richiesta la trasmissione di dati?3. Vi sono funzionalità che richiedono elaborazioni distribuite?4. Le prestazioni sono critiche?5. Funzionerà in un sistema già carico?6. Richieste funzionalità avanzate per input e lettura in linea dei dati?7. Input dei dati mediante tramite interfacce a finestre?8. Archivi principali aggiornati in tempo reale?9. Informazioni complesse scambiate tra utente e programma?10. Codice complesso?11. Scritto per essere riusabile?12. Il progetto include anche le attività di istallazione e conversione?13. Programma progettato per essere istallato presso diversi utenti?14. Programma progettato per facilitare uso e modifiche da parte

dell'utente?

LOC/FP

Linguaggio di programmazione LOC/FP media

Assembler 320C 128Fortran 105Cobol 105Pascal 90Ada 70linguaggi orientati agli oggetti 30fogli di calcolo (spreadsheets) 6linguaggi grafici 4

Struttura del piano di progetto

1. Introduzione

2. Organizzazione del Progetto

3. Descrizione dei Processi Gestionali

4. Derscrizione dei Processi Tecnici

5. Pianificazione del lavoro, delle risorse umane e del budget.

1. Introduzione

1.1 Overview del Progetto Descrizione di massima del progetto e del prodotto.

1.2 Deliverables del Progetto Tutti gli items che saranno consegnati, con data e luogo di

consegna

1.3 Evoluzione del Progetto Piani per cambiamenti ipotizzabili e non

1.4 Materiale di riferimento Lista dei documenti cui ci si riferisce nel Piano di Progetto

1.5 Definizioni e Abbreviazioni

2. Organizzazione del progetto

2.1 Modello del Processo Relazioni tra le varie fasi del processo

2.2 Struttura Organizzativa Gestione interna, chart dell’organizzazione

2.3 Interfacce Organizzative Relazioni con altre entità

2.4 Responsabilità di Progetto Principali funzioni e attività; Di che natura sono? Chi ne è il responsabile ?

3. Processi gestionali

3.1 Obiettivi e Priorità

3.2 Assunzioni, Dipendenze, Vincoli Fattori esterni

3.3 Gestione dei rischi Identificazione, Valutazione, Monitoraggio dei rischi

3.4 Meccanismi di monitoraggio e di controllo Meccanismi di reporting, format, flussi di informazione, revisioni

3.5 Pianificazione dello staff Skill necessari (cosa?, quanto?, quando?)

4. Processi tecnici

4.1 Metodi, Strumenti e Tecniche Sistemi di calcolo, metodi di sviluppo, struttura del team, ecc. Standards, linee guida, politiche.

4.2 Documentazione del Software Piano di documentazione, che deve includere milestones, e

revisioni

4.3 Funzionalità di supporto al progetto Pianificazione della qualità Pianificazione della gestione delle configurazioni

5. Pianificazione del lavoro, delle risorse umane e del budget.5.1 Work Packages (Work breakdown structure)

Il progetto è scomposto in tasks; definizione di ciascun task

5.2 Dipendenze Relazioni di precedenza tra funzioni, attività e task

5.3 Risorse Necessarie Stima delle risorse necessarie, in termini di personale, di tempo di

computazione, di hardware particolare, di supporto software ecc.

5.4 Allocazione del Budget e delle Risorse Associa ad ogni funzione, attività o task il costo relativo

5.5 Pianificazione Deadlines e Milestones

Gestione dei rischi (punto 3.3)

Identificazione dei rischi legati alla taglia del prodotto da costruire o modificare legati ai vincoli importi dal mercato o dal contratto legati alle caratteristiche del cliente legati alla buona definizione del processo legati all’ambiente di sviluppo (qualità e affidabilità degli

strumenti) legati alla complessità del sistema da costruire e alle novità

tecnologiche legate al sistema legati alla dimensione e all’esperienza del team di sviluppo

Sviluppare una tabella: probabilità e impatto Strategia di gestione: evitare/monitorare/gestire

Fattori di fallimento

Requisiti incompleti 13.1% Mancato coinvolgimento del cliente 12.4% Mancanza di risorse 10.6% Aspettative non realistiche 9.9% Mancanza di supporto esecutivo 9.3% Cambiamenti dei requisiti 8.7%

Fattori di successo

Coinvolgimento del cliente 15.9% Supporto della direzione esecutiva 13.9% Definizione chiara dei requisiti 13.0% Pianificazione corretta 9.6% Aspettative realistiche 8.2% Personale competente 7.2%

Pianificazione del lavoro (5.2)

p:Project

f1:Function

f2:Function

a1:Activity a2:Activity a3:Activity

a2.1:Activity a2.2:Activity a2.3:Activity

t1:Task t2:Task t3:Task t4:Task

Unità principali di lavoro, con date di consegna precise

Culminano in una milestone

Scomponibili in una serie di tasks

p:Project

f1:Function

f2:Function

a1:Activity a2:Activity

a2.1:Activity a2.2:Activity

t1:Task t2:Task t3:Task

Attività

Organizzazione delle attività In un progetto le attività devono essere organizzate

in modo da produrre risultati valutabili dal management

Milestones sono i punti finali di ogni singola attività di processo

Deliverables sono i risultati che sono forniti al committente

Il modello a cascata suggerisce una definizione ovvia di “milestone”

Milestones & deliverables

Evaluationreport

Prototypedevelopment

Requirementsdefinition

Requirementsanalysis

Feasibilityreport

Feasibilitystudy

Architecturaldesign

Designstudy

Requirementsspecification

Requirementsspecification

ACTIVITIES

MILESTONES

Funzioni

Attività o insiemi di attività che coprono tutta la durata del progetto

Project management Configuration Management Documentation Quality Control (Verifica e validazione) Training

Tasks

Unità di lavoro “atomiche” Hanno durata stimabile, necessitano di certe risorse,

producono risultati tangibili (documentazione, codice, ...)

Specifica di un task: Work package Nome e descrizione del lavoro che deve essere fatto Precondizioni per poter avviare il lavoro, durata, risorse

necessarie Risultato del lavoro e criteri di accettabilità Rischi

Scheduling di progetto Dividi il progetto in attività e mansioni (tasks) e stima

il tempo e le risorse necessarie per completare ogni singola mansione

Organizza le mansioni in modo concorrente, per ottimizzare la forza lavoro

Minimizza la dipendenza tra le singole mansioni per evitare ritardi dovuti all’attesa del completamento di un’altra mansione

Sono necessari intuito ed esperienza

Processo di scheduling del progetto

Estimate resourcesfor activities

Identify activitydependencies

Identifyactivities

Allocate peopleto activities

Create projectcharts

Softwarerequirements

Activity chartsand bar charts

Problemi nello scheduling

E’ difficile stimare la difficoltà dei problemi ed il costo di sviluppo di una soluzione

La produttività non è proporzionale al numero di persone che lavorano su una singola mansione

Aggiungere personale in un progetto in ritardo può aumentare ancora di più il ritardo

Imprevisti succedono sempre...

Grafo delle attività (PERT), grafico a barre e diagramma di Gannt

Diversi tipi di rappresentazione grafica dello scheduling del progetto

Mostrano la suddivisione del lavoro in mansioni. Le mansioni non devono essere troppo piccole (una settimana o due di lavoro)

Il grafo delle attività (PERT) evidenzia le dipendenze e il cammino critico

Il grafico a barre mostra lo scheduling come calendario lavori

Il diagramma di Gannt esprime la temporizzazione

Network delle attività

T-15 days

T-22 days

T-31 days

T-47 days

T-62 days

T-55 days

T-73 days

Diagramma di PERT

ES: earliest start time: il minimo giorno di inizio dell’attività, a partire dal minimo

tempo necessario per le attività che precedono EF: earliest finish time:

dato ES e la durata dell’attività, il minimo giorno in cui l’attività può terninare

LF: latest finish time: qual è il giorno massimo in cui quel job deve finire senza che

si crei ritardo per i jobs che dipendono da lui LS: latest start time:

dato LF e la durata del job, qual è il giorno massimo in cui quel job deve iniziare senza provocare ritardo per i job che dipendono da lui

Cammino critico

T-15 days

T-22 days

T-31 days

T-47 days

T-62 days

T-55 days

T-73 days

0 5

5

5

0 5

9

17

17 20

20

8 12

1412

7 7

12

11 11

5

12

12

12

15

17

17

17

Mansioni: durata e dipendenzeMansioni Durata (giorni) Dipendenze

T1 8T2 15T3 15 T1T4 10T5 10 T2, T4T6 5 T1, T2T7 20 T1T8 25 T4T9 15 T3, T6T10 15 T5, T7T11 7 T9T12 10 T11

Network delle attività

start

T2

M3T6

Finish

T10

M7T5

T7

M2T4

M5

T8

4/7/94

8 days

14/7/94 15 days

4/8/94

15 days

25/8/94

7 days

5/9/94

10 days

19/9/94

15 days

11/8/94

25 days

10 days

20 days

5 days25/7/94

15 days

25/7/94

18/7/94

10 days

T1

M1 T3T9

M6

T11

M8

T12

M4

Diagramma di Gannt4/7 11/7 18/7 25/7 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9

T4

T1T2

M1

T7T3

M5T8

M3

M2T6

T5M4

T9

M7T10

M6

T11M8

T12

Start

Finish

Allocazione della forza lavoro4/7 11/7 18/7 25/ 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9

T4

T8 T11

T12

T1

T3

T9

T2

T6 T10

T7

T5

Fred

Jane

Anne

Mary

Jim

Pianificazione collaborativa

Riferimenti

Software Project Managenment Technology Report, STSC Technical Report, 2000 http://www.stsc.hill.af.mil/index.asp

A. Alessandroni, “La stima dei costi dei sistemi informativi automatizzati”, AIPA, http://www.aipa.it

B. Boehm e altri, “Cost Models for Future Software Life Cycle Processes: CoCoMo II”, Centre for Software Engineering, http://sunset.usc.edu/

Standish Group, “The CHAOS Report”, http://www.pm2go.com/sample_research/index.asp