4.09. desempeÑo social: evaluaciÓn y propuestas de …

Proceedings del XXX Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 7, año 2014

1154

4.09. DESEMPEÑO SOCIAL: EVALUACIÓN Y PROPUESTAS DE MEJORAS

ESTRATÉGICAS PARA EL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA

Autores:

ACUÑA MORAGA, O. 1

SEVERINO GONZÁLEZ, P. 2

1 Departamento de Gestión Empresarial, Universidad del Bío-Bío. Av. Andrés Bello, s/n,

Chillán. (042) 2 463319. [email protected].

2 Departamento de Gestión Empresarial, Universidad del Bío-Bío. Av. Andrés Bello, s/n,

Chillán. (042) 2 463314. [email protected]


1155

La responsabilidad social es un compromiso que asumen las empresas de manera voluntaria con cada

uno de sus grupos de interés, los cuales están compuestos por personas naturales o jurídicas. Dichas

prácticas se encuentran en su mayor auge y es por ello que existen organismos internacionales que

han desarrollado instrumentos para cuantificar dichas prácticas. Ahora bien ésta investigación buscar

diseñar estrategias para incorporar la responsabilidad social empresarial en la gestión de las

empresas que forman parte del sector hortofrutícola de la provincia de Ñuble.

Resumen

En el mundo de los negocios la responsabilidad social es considerada como uno de los factores claves

para el éxito de las empresas modernas, transformándose así en el componente central de las

estrategias asumidas por las organizaciones en su constante búsqueda por un desarrollo sustentable,

lo anterior sumado a la globalización de los mercados, mayores estándares de calidad y una enorme

preocupación por el medio ambiente. Lo cual es producto de un compromiso voluntario que algunas

organizaciones repartidas en diversas partes del mundo asumen con cada uno de sus grupos de

interés. Es por ello que a través de esta investigación se persigue proponer estrategias para

incorporar las prácticas socialmente responsabilidad en la gestión de las organizaciones que forman

parte del sector hortofrutícola de la provincia de Ñuble.

Palabras clave

Responsabilidad Social Empresarial, Grupos de Interés, Indicadores.


1156

Introducción

Las prácticas socialmente responsables planificadas e implementadas de manera correcta sujeta a las

diversas realidades de la empresa, generan un sin número de beneficios tanto comerciales, laborales,

legales y financieros que les ayudarán a ser más competitivas, por ello cada día son más las empresas

que buscan desarrollar su modelo a partir de la responsabilidad social. Dicha incorporación implica

un cambio cultural y estructural de toda la organización, junto a una inversión de recursos

significativa. Es por ello que el tiempo requerido, los recursos necesarios y su relevancia para los

grupos de interés de la organización, justifican la importancia de seguir estrategias bajo ésta línea.

Cabe destacar que el objetivo principal de estas estrategias, es asegurar la supervivencia y la

prosperidad de la compañía a largo plazo. Todo lo anterior permite vislumbrar lo importante que es

implementar estrategias que sean adecuadas a la realidad de cada organización y es por ello que la

investigación tiene como objetivo proponer estrategias para incorporar la Responsabilidad Social

Empresarial en la gestión de las empresas del Sector Hortofrutícola, de la provincia de Ñuble, para lo

cual es necesario: elaborar un marco teórico, describir el sector industrial hortofrutícola, diagnosticar

el desempeño social, para finalmente proponer estrategias de mejoramiento en desempeño social.

Responsabilidad Social

La responsabilidad social es un tema abordado por diversos autores tales como Fernández (2009),

Duque et al. (2013), Cortina (2000), ISO/WD (2010), Foro de Expertos en RSE (2007), Aguilera y Puerto

(2012), Acción RSE (2011), Instituto Ethos (2005), Carroll (1991), Peña y Serra (2012) y Aguilera y

Puerto (2012) entre otros, los cuales presentan modelos, conceptos, instrumentos, variables e

indicadores que fueron utilizados para la creación de los constructos que forman parte del

instrumento.

Según Fernandez (2009) la responsabilidad social es “el compromiso que tienen todos los ciudadanos,

las instituciones, públicas y privadas, y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al

aumento del bienestar de la sociedad local o global”. Ahora bien la responsabilidad social ocurre

cuando un individuo independientemente quien sea, en el lugar que se encuentre y la relación que

puede tener con una organización, es socialmente responsable consigo mismo y con los demás,

cuando procede bajo los valores de respeto, convivencia y tolerancia (Duque, 2013). Además es un

individuo participativo, y por sobre todo cumple con sus derechos y obligaciones. Al llevar éstos

mismos valores, principios y normas a una corporación, empresa o universidad nacen los conceptos

de Responsabilidad Social Corporativa (en adelante RSC), Responsabilidad Social Empresarial (en


1157

adelante RSE), Responsabilidad Social Universitaria (RSU).Para el Foro de Expertos en RSE (2007) la

responsabilidad social es un “proceso estrategico e integrador en el que se vean identificados los

diferentes agentes de la sociedad afectados por las actividades de la empresa. Para su desarrollo

deben establecerse los cauces necesarios para llegar a identificar fielmente a los diferentes grupos

de interés y sus necesidades, desde una perspectiva global y se deben introducir criterios de

responsabilidad en la gestión que afecten a toda la organizacion y a toda su cadena de valor”.

Para ISO/WD (2010), la RSE esta referida a “las acciones de una organizacion para responsabilizarse

del impacto de sus actividades sobre la sociedad y el medioambiente, donde estas acciones: Son

consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo sostenible; están basadas en el

comportamiento ético, cumplimiento con las leyes e instrumentos intergubernamentales aplicables;

y estan integradas en las actividades en curso de la organizacion”. Para este autor la responsabilidad

social parte de dar cumplimiento a las responsabilidades legales, éticas y discrecionales, creando

valor para los stakeholders (Aguilera y Puerto, 2012). En donde considera que la responsabilidad de

ser sostenible en el tiempo, es la justificación que posee la empresa por el sólo hecho de existir.

Naturalmente la responsabilidad empresarial tiene distintas miradas, según sea el autor, así Moneva

(2004), desde un punto de visa de la estrategia, se centra en el nivel corporativo, pero el Libro Verde

(2001) plantea que la responsabilidad social forma parte de la institucionalidad. Concordando los dos

autores en que la responsabilidad implementada en las organizaciones se refiere a un compromiso

de carácter voluntario que adquieren las empresas en relación con sus interlocutores, con la finalidad

de buscar la sustentabilidad del medioambiente y el desarrollo de la sociedad.

Al tomar los escritos de Accion RSE (2011) lo define como “una vision de negocios, necesaria para la

sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integra armónicamente el desarrollo

económico con el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, en

toda la cadena de valor”. Dicha institucion, demuestra claramente que deja de lado a la empresa

como un todo en relación a la estrategia institucional, delimitando la esencia y el rol que posee la

organización frente a la sociedad.

Para el Instituto Ethos (2005) la responsabilidad social es “la forma de conducir los negocios de una

empresa de tal modo que esta se convierta en corresponsable por el desenvolvimiento social. Una

empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de escuchar los intereses de las

diferentes partes (accionistas, empleados, prestadores de servicios, proveedores, consumidores,

comunidad, gobierno y medio ambiente) e incorporarlos en el planeamiento de sus actividades,

buscando atender las demandas de todos ellos, no únicamente de los accionistas o propietarios”.


1158

Para ésta institución brasileña, los diferentes negocios que pueda desarrollar una compañía deben

ser bajo el alero de los requerimientos y necesidades de los stakeholders, otorgando el mismo nivel

de significancia las opiniones de cada uno de ellos.

Grupos de Interés o Stakeholders

El término fue acuñado por primera vez por Freeman (1984) para referirse a quienes son afectados

o pueden influir en las actividades propias de una organización, estos grupos o individuos son las

partes estratégicas, que deben ser considerados como un elemento esencial en la planeación

estratégica a nivel institucional, corporativo, de negocio y/o funcional. La traducción de esta palabra

ha generado una enorme cantidad de discusiones, aunque son varios los especialistas que consideran

que la definición más correcta de stakeholders es parte interesada, es decir, cualquier persona o

entidad que es afectada por las actividades de una organización, como ejemplo, los trabajadores de

esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos, entre otros, que más adelante se

detallan.

Cada uno de estos stakeholders posee un valor intrínseco que es un factor estratégico de éxito en el

funcionamiento y sostenibilidad de la empresa. Es por ello que se hace imperativa una relación más

estrecha con los stakeholders claves, que le permita a la empresa el conocimiento de sus legítimos

intereses y demandas con el fin de que actúe en las áreas que realmente crean valor para todos sus

grupos de interés.

La clasificación más conocida de Grupos de interés son: primarios y secundarios, los primarios son

aquellos grupos con poseen una relación directa y legalmente establecidos con una compañía, por

ejemplo accionistas, empleados (sindicatos), clientes y proveedores/vendedores a la empresa, ahora

bien los secundarios son aquellos grupos cuyos derechos sobre la empresa se basan en las

obligaciones éticas, no así legales, por mencionar comunidad (asociaciones vecinales), gobierno

(nacional y local), consumidores (Familia), competidores, medios de Comunicación, gremios

(asociaciones empresariales, industriales o profesionales), ONG s.

Sector Hortofrutícola

La apertura comercial experimentada en Chile y el sin número de nuevos negocios que cada año

nacen en el país, permiten vislumbrar las posibilidades con que el mercado interno puede competir

en el exterior con fuerza e ímpetu. Una serie de tratados internacionales, tales como: Unión Europea,

Canadá, Estados Unidos, por nombrar algunos, sientan las bases de las directrices que los nuevos


1159

negocios deben considerar al momento de ingresar a nuevos mercados. En este contexto, Chile posee

una gran cantidad de riquezas naturales, que unidas al desarrollo constante de la mano de obra,

permiten ofrecer más productos con mejores condiciones y precios a las demandas internacionales.

Ahora bien, el sector hortofrutícola chileno excluye las actividades productivas silvícolas, pecuarias,

y todo aquel cultivo distinto a fruta y/o hortaliza, dicho sector se encuentra potenciado por la

ubicación, ya que constituye una ventaja comparativa el hecho de que Chile cuente con zonas

geográficas que son verdades barrera fitosanitarias.

Dicho sector industrial se encuentra en una etapa de crecimiento en los últimos años, debido al

aumento en la superficie plantada, aunque a pesar de esto, no se ha incrementado la fuerza laboral

en los últimos períodos. Pero aun así gracias a la implementación de la tecnología a permitiendo

desarrollar nuevos sistemas productivos conduciendo a mejores rendimientos.

El sector hortofrutícola a nivel nacional se encuentra compuesto por dos sub-sectores: sub-sector

frutícola y sub-sector hortícola. En términos de superficies plantadas las frutas con mayor

importancia son: el manzano rojo y la vid de mesa. En su totalidad con estos dos productos se obtiene

casi el 36% de la superficie nacional plantada con frutales. Ahora bien en relación a las hortalizas está

compuesto por 36% de la superficie plantada, compuesto por el choclo y la arveja verde.

Aunque en nuestro país, existe una gran variedad de cultivos, y de terrenos cultivables, existe una

enorme concentración de éstos en algunas zonas que económicamente o técnicamente que cumplen

con características para cultivos de frutales y hortalizas, en Chile se encuentra concentrado en la VI,

Metropolitana, V y VII, las cuales aportan más del 78% de las superficies destinadas a la hortofrutícola

en Chile, en cambio la II, XI y XII representan un 0,35% en total.

El sector hortofrutícola a nivel de país es muy variado debido a las diversas condiciones que

condicionan el actuar de las compañías, ya sea por los tipos de suelos, abonos, fertilizantes utilizados,

condiciones climáticas, entre otros. Sin embargo, poseen características similares en cuanto a sus

objetivos y funciones principales, de tal forma, que se podría definir el sector como el grupo de

empresas dedicadas a la Producción, transformación y comercialización de frutas y hortalizas,

satisfaciendo necesidades básias como lo es la alimentación, entregando productos con

características de calidad e inocuidad, que no representen un daño para la salud de sus

consumidores, lo que es muy valorado al momento de la compra por parte de sus clientes, tanto

nacionales como internacionales.


1160

La cadena de valor del sector industrial del sector hortofrutícola se encuentra conformado por cuatro

eslabones, que permiten en su conjunto satisfacer la demanda por fruta y hortalizas en Chile o en el

extranjero, a saber:

“Inserte Ilustracion 1: Cadena de Valor del Sector Industrial Hortofruticola”

El primer eslabón es sector de Producción de Semillas y Viveros, corresponde a todas las empresas

que se dedican a la producción de semillas y plantas de las distintas especies de frutales, como así

también al procesamiento y selección de distintas especies de hortalizas para su posterior plantación

masiva.

El segundo eslabón es sector del Cultivo de Frutas y Hortalizas, corresponde a todas las empresas que

se dedican a cultivar a nivel industrial frutas y hortalizas.El tercer eslabón es el sector de

Procesamiento de las Frutas y Hortalizas, se dedica a la elaboración y/o envasado de frutas y

hortalizas, frescas o congeladas.

El eslabón número cuatro es el sector de intermediarios, son los encargados de distribuir y vender

frutas y hortalizas, frescas o congeladas, en Chile o al extranjero (Brokers).Ahora bien, en cuanto a

las líneas de producción se clasifica en cuatro grandes categorías de procesos, a saber: Conservas,

deshidratados, jugos y congelados, a continuación se nombran algunas líneas de producción que se

observan en empresas del sector hortofrutícola.

Agroindustria del Tomate: Pastas concentradas, jugos y conservas.

Conservas: De duraznos, mezclas, cerezas, y algunos productos nuevos en hortalizas como

espárragos y alcachofas. También se produce pulpa de fruta, y una gran variedad de otros

productos orientados al mercado interno

Deshidratados de fruta de alta humedad: Uvas, ciruelas, manzanas, cerezas, arándanos, etc.

Deshidratados de manzanas y hortalizas de baja humedad: Pimientos, tomates, apio.

Jugos concentrados de frutas: Manzana, uva, berries.

Congelados de frutas y hortalizas: Frambuesas, espárragos, moras, frutillas

Otras frutas y hortalizas: Uva, kiwi, manzana, carozos, alcachofas, bolitas de melón.

Congelado de hortalizas de consumo masivo: Maíz dulce, arvejas, porotos verdes, brócoli, coliflor.

Preservación en salmuera (aceitunas, hongos y alcachofines), en vinagre (pickles, chucrut) y en

condimentos (salsa de ají, mostaza, etc.). La mayoría de estos productos han estado orientados

básicamente al mercado interno. Materiales y métodos La investigación se ha efectuado bajo el


1161

alero de la metodología cualitativa (Hernández et al., 2010), en donde se busca determinar el

desempeño social de las empresas hortofrutícolas de la provincia de Ñuble con base a la medición

numérica y el análisis estadístico, a través de la técnica de muestro por conveniencia hasta alcanzar

el número de empresas que son significativas. Así se podrá determinar patrones de comportamiento,

dando lugar un conjunto de propuestas que pueden ser implementados en la gestión estratégica,

permitiendo aumentar su desempeño social. La herramienta utilizada para ésta investigación es el

Instrumento de Autodiagnóstico Chihuahuense. Ahora bien en cuanto al criterio utilizado para

escoger las compañías se basan en un conjunto de cualidades que facilita su estudio en materia de

desempeño social. El hecho de que las empresas se encuentran ubicadas en el territorio chileno

facilita el acceso de los investigadores a la información tanto de su operación productiva como de

gestión. Los criterios considerados para la selección de las empresas a trabajar son: empresas

chilenas, empresas del sector Hortofrutícola, empresas que formen parte del Registro de oferta

Exportable Regional de ProChile, empresas ubicadas en el tercer eslabón de la cadena de valor

empresarial y empresas que tengan Líneas de Productos. El instrumento mencionado

anteriormente es de autodiagnóstico que contempla un total de 60 afirmaciones las que actúan como

indicadores de cada área. Estas se encuentran distribuidas en cuatro áreas fundamentales de la

empresa: 1. Calidad de vida en la empresa, 2. Compromiso con la comunidad, 3. Cuidado y

preservación del medio ambiente y 4. Competitividad de la empresa y su relación con sus

stakeholders. Resultados y discusión El desempeño social obtenido en promedio por las empresas

que conforman el sector hortofrutícola en Ñuble es de 2,96 puntos, lo cual se ve influencia

fuertemente por el incipiente desarrollo de prácticas socialmente responsable relacionada con el

Compromiso con la comunidad, lo que significa que de manera global sólo un 30% de las empresas

poseen un desempeño por sobre el promedio del sector industrial. Por otro lado sólo una empresa

posee una calificación que es notablemente superior al promedio, alcanzado 4.33 en puntos.A

continuación se presenta un resumen correspondiente a la aplicación del instrumento de evaluación

en RSE. Es importante señalar que este cuadro fue confeccionado sobre la base de promedios simples

por área temática utilizando los promedios por empresa y por afirmación.

“Inserte Ilustracion 2: Cuadro Resumen por Dimension”

A continuación los resultados por dimensión: Calidad de vida de la empresa: solamente un 30% de

las empresas poseen un comportamiento a favor, debido a que poseen carencia en cuanto a la


1162

disposición en la contratación de personas con discapacidades físicas y mentales, además de la falta

de compromiso en la satisfacción de sus colaboradores. Ahora con respecto al Compromiso con la

Comunidad: existe un 70% de las compañías que se encuentras por debajo del promedio, producto

del escaso compromiso con la comunidad reflejado en la inexistencia de programas de beneficio para

la sociedad en general, como además del carecimiento de una fundación o puestos de trabajos que

se dedique a gestionar donativos. Con respecto a la dimensión del Cuidado y preservación del

medioambiente: la calificación obtenida es notablemente superiores pero sólo alcanza un 40%,

siendo fuertemente influenciado por la inexistente disposición de mecanismos que incentiven y

reconozcan el buen uso del mobiliario y el equipo. Por último en cuanto a la dimensión

Competitividad y relación con sus stakeholders: la máxima puntuación alcanzada se refleja en ésta

dimensión, lo que significa que un 50% de las empresas se encuentran cumpliendo con cada una de

sus obligaciones fiscales y sus compromisos comerciales en el momento de la venta.

Implicancias de la investigación

Una vez determinado el desempeño social del sector hortofrutícola de la provincia de Ñuble, se

comienza con el diseño de un conjunto de estrategias y sugerencias que pueden ser abordados por

las empresas que integran dicho sector industrial con la finalidad de aumentar su desempeño social,

lo que implica el desarrollo de un política conocida como mejoramiento continuo, conduciendo al

alineamiento de las prácticas desarrollar por la compañía con acciones futuras, permitiéndoles

incorporar valores y principios característicos de la responsabilidad social empresarial en la gestión

estratégica de las organizaciones. Lo cual es producto de un cambio de paradigma en el concepto de

empresa, en donde antiguamente se planteaba de acuerdo a Friedman (1968) a una organización

como un conjunto de elementos que permiten alcanza la máxima generación de riqueza. Ahora, el

énfasis se otorga a los individuos que componen las compañías (Carroll, 1991), comprendiendo como

un conjunto de grupos estratégicos que tienen sus propios intereses, deseos y necesidades, los cuales

deben ser atendidos por las organizaciones en donde se desenvuelven (Peña y Serra, 2012). Las

siguientes estrategias se fundamentan en el sinnúmero de beneficios que traen las prácticas

socialmente responsable que a continuación se presentan por dimensión:

1. Calidad de vida dela empresa

Estrategia establecimiento de un código de directrices políticas y su divulgación: La importancia de

establecer y difundir un código ético en la organización, que contenga las directrices políticas que


1163

rigen el comportamiento de todos sus integrantes viene dado por, establecer la ética empresarial

como una prioridad en el funcionamiento cotidiano, resolver las controversias al interior y exterior

de la compañía y ayudar al asentamiento de una cultura organizacional que procura difundir y alinear

los valores y principios de la empresa hortofrutícola, con los de todos sus integrantes.

Estrategia de certificaciones (SA 8000): La SA 8000 es una norma niversal y auditable aplicable a todo

tipo de organización, es emitida por la CEP48 sobre condiciones de trabajo y contiene un sistema de

control que se basa en estrategias probadas de gestión de calidad (como las utilizadas para la norma

ISO 9001 e ISO 14001).

Estrategia de canales de comunicación: La comunicación eficaz en las organizaciones permite mejorar

la coordinación del trabajo, difundir la cultura organizacional entre sus integrantes, aumentar la

calidad y productividad de los bienes, reducir los errores producidos y promover la satisfacción de los

trabajadores. El compromiso deberá ser con una comunicación en ambos sentidos y no sólo unilateral

y de manera descendente, deberá tener un énfasis en la comunicación cara a cara pero apoyándose

con acciones y con todos los elementos gráficos, escritos, audiovisuales y en general no verbales que

se tengan a mano.

Estrategia de descripción de cargos: Las descripciones de cargo son creadas para detallar cada puesto

de trabajo en la organización, describiendo su función general, responsabilidades y tareas

relacionadas con el puesto, esta es una práctica que puede ser de mucha ayuda para las empresas

hortofrutícolas.

Estrategia de incentivos laborales: Entregar incentivos a los trabajadores hace de la empresa

hortofrutícola una organización más productiva y con trabajadores más comprometidos con los

objetivos organizacionales.Estrategia de capacitación laboral: En la actualidad la capacitación de los

recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar

con un personal calificado y productivo.

Estrategia de lugares de trabajo con ergonomía: La ergonomía es la disciplina científica que trata del

diseño de lugares de trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las características fisiológicas,

anatómicas, psicológicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimización de los tres elementos

del sistema (humano-máquina-ambiente), para lo cual elabora métodos de estudio de la persona, de

la técnica y de la organización.

2. Compromiso con la Comunidad


1164

Estrategia de integración de personal perteneciente a la provincia de Ñuble: La empresa

hortofrutícola socialmente responsable debe procurar contratar personal de la provincia de Ñuble,

para apoyar la estructura económica de la ciudad y el desarrollo de sus vecinos. La integración de

personal perteneciente a la comunidad genera dos impactos opuestos en la empresa: por un lado se

limita la cantidad de mano de obra calificada, por otro lado se fortalece el lazo y la apreciación de la

organización por la comunidad.

Estrategia de financiamiento de actividades comunitarias: Este tipo de acciones ayuda a incrementar

el prestigio de las compañías hortofrutícolas en la comunidad y entre sus trabajadores. Esta actividad

se debe desarrollar en conjunto con organizaciones, con las cuales la empresa se sienta identificada

en relación con sus valores, principios y objetivos.

3. Cuidado y Preservación del Medio Ambiente:

Estrategia de inversión tecnológica en función del medio ambiente: Los procesos productivos de las

empresas hortofrutícolas generan grandes cantidades de externalidades negativas para el

medioambiente. No obstante, ha habido grandes avances tecnológicos que reducen el número de

desperdicios, mejorando los niveles de eficiencia y menor nivel de contaminación. La inversión en

estas nuevas tecnologías de excelencia puede ser una decisión estratégica, valorable en el mediano

plazo, por el alto nivel de inversión comprometido y por otro lado, la reducción de costos al tener

sistemas de producción más eficientes.Estrategia de reciclaje: Las empresas hortofrutícolas generan

muchos desperdicios orgánicos, sea por sobreproducción o mermas de frutas y hortalizas en mal

estado. Estos desechos son biodegradables y además contienen gran cantidad de nutrientes, los que

son muy útiles para la fertilización de otros cultivos. Su apropiado reciclaje proporciona humus de

primera calidad.

Estrategias de certificaciones medioambiental ISO 14001 y BPA: Se recomienda a las empresas

hortofrutícolas obtener alguna certificación medioambiental que demuestre su compromiso por el

ambiente y por un desarrollo sustentable, como la norma ISO 14000 y/o la norma BPA.

4. Competitividad y relación con los Stakeholders:

Estrategia de aceptación de sugerencias: Esta estrategia se dirige a los trabajadores y clientes de la

organización. Ellos son factor clave que determina en gran medida el éxito o fracaso de esta, para lo

cual se debe considerar tanto los grupos de interés interno y externo. Estrategia de asociación: Los

actores económicos del sector hortofrutícola requieren asociarse con otros, tanto en instituciones


1165

comunales como a nivel provincial y regional, para intercambiar información, establecer bandas de

precio y de producción, encauzar intereses comunes y tener representación frente al gobierno.

Estrategia de transparencia: Esta estrategia centra sus esfuerzos en hacer de las empresas

hortofrutícolas de la provincia de Ñuble organizaciones más transparentes con el fin de incrementar

su legitimidad, credibilidad y confianza por parte de los stakeholders.

Conclusión

Al analizar los resultados obtenidos en cada área temática es posible concluir que la dimensión de

Calidad de vida en la empresa, las organizaciones evaluadas del sector hortofrutícola de la provincia

de Ñuble se encuentran con un bajo desempeño social. En el caso del área de Compromiso con la

comunidad, los resultados arrojaron que un 90% de las empresas analizadas se encuentran bajo el

promedio. Las aéreas de Cuidado y preservación del medio ambiente y Competitividad y compromiso

con sus stakeholders mostraron desempeños positivos al compáralo con el promedio del sector

hortofrutícola de la provincia de Ñuble que es un 2,95.Estableciéndose un ranking de las diez

empresas hortofrutícolas de la provincia de Ñuble analizadas, respecto a las cuatro áreas temáticas

del Instrumento de Autodiagnostico para las Empresas propuesto por la Fundación del Empresariado

Chihuahuense A.C., se concluye que: En primer lugar se encuentra el área Competitividad y

Compromiso con sus Stakeholders, seguido por el área Cuidado y Preservación del Medio Ambiente

y el área de Calidad de Vida en la Empresa, para concluir en último lugar con resultados paupérrimos,

el área de Compromiso con la Comunidad.

En un esfuerzo por comprender los enormes contrastes en las calificaciones obtenidas en las

diferentes áreas, se concluye que las empresas persiguen ciegamente el objetivo de la maximización

del beneficio a corto plazo, realizando principalmente las actividades de primer valor para sus

clientes.

Referencias bibliográficas

Acción RSE (2011). Responsabilidad Social Empresarial: Gobernanza, medición y control de gestión.

Chile.

Aguilera, A. & Puerto. D. (2012). Crecimiento empresarial basado en Responsabilidad Social. Revista

Pensamiento & Gestión, 32, 01-26.

Carroll, A. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsability: Towards the Moral Management

of Organisational Stakeholders. Business Horizons, 34, 4, 39 - 38.


1166

Cortina, A. (2000). La ética de la sociedad civil. 4ta. edición. Madrid: Editorial Anaya.Duque, Y.

Cardona, M. & Rendón, J. (2013). Responsabilidad Social Empresarial: Teorías, índices, estándares y

certificaciones. Revista Cuadernos de Administración. Universidad del Valle.

29, 50, 196 – 206.Fernández, R. (2009). Responsabilidad Social Corporativa. España: Editorial Club

Universitario. Figueroa, V. (2007). Capital social y Desarrollo Indígena Urbano: Una propuesta para

una

convivencia Multicultural. Los Mapuches de Santiago de Chile. Tesis inédita de Doctorado. Universitat

Ramon Llull. España.

Foro de Expertos sobre RSE (2007). Informe del Foro de Expertos en Responsabilidad Social de las

Empresas. España.

Freeman, C. (1984). Strategic Management: A Stakeholders approach. Boston: Pitman.Hernández,

R., Fernández, C. y Baptista, C. (2010). Metodología de la Investigación (5o Edición).

México D. F.: McGraw-Hill.Instituto Ethos (2005). Conceptos básicos e indicadores de

responsabilidad social empresarial.

Manual de apoyo para periodistas. Brasil.International Organizational for Standardization. (2010).

ISO 26000 Social Responsibiliy.

Recuperado de www.iso.org/iso/social_responsibility.Peña, D. y Serra, A. (2012). Responsabilidad

Social Empresarial en el Sector Turístico. Estudio de

caso en empresa de alojamiento de la ciudad de Santa Marta, Colombia. Revista Estudios y

Perspectivas en Turismo, 21(6), 1456-1480.Romero, N. (2010). La responsabilidad social

corporativa: ¿una estrategia de cambio hacia un

modelo ético de desarrollo? Revista de Ciencias Sociales, 16,3, 456-467Santiesteban, L. (2004). La

Ética del "comienzo otro" de Martin Heidegger. Revista Diánoia,

49(53), 71-92.Sen, S. & J. Cowley (2013). The relevance of Stakeholders Theory and Social Capital

Theory in the Context of CSR: An Australian Perspective. Journal of Bussiness Ethics, 118 (2), 413 -

427. Stankowitz, R., Mendes, L., Henrique, P., Gomes, H. & De Franciso A. (2013). Perception of

Students in Engineering, Technology and Technical Course on Corporate Social

Responsibility. 13(8), 135-146.Weiss, J. (2006). Ética en los negocios: Un Enfoque de Administración

de Los Stakeholders y de Casos. 4ta edición. México D. F.: Edición Thomson.Wheelen, T., Hunger, J.

& Oliva, I. (2007). Administración estratégica y políticas de negocio.

Conceptos y casos. México D. F.: Editorial Pearson.


1167

15

Ilustración 1: Cadena de Valor del Sector Industrial Hortofrutícola

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 2: Cuadro Resumen por Dimensión

Fuente: Elaboración propia.

Sector Semillas y Viveros

Sector Cultivo de Frutas y

Hortofrutícola

Procesamiento de Frutas y Hortalizas

Intermediarios Consumidor

Final

4.09. desempeÑo social: evaluaciÓn y propuestas de …

Documents