4.3 lederstile og prioritering - colea.dk og prioritering_artikel.pdf · lederstile og prioritering...

Visionær Ledelse © Forlaget Andersen

Kapitel 4.3 Side 1/20. Oktober 2008

4.3 Lederstile og prioritering Af direktør Michael Jensen, Colea Consult

[email protected] Indhold Denne artikel har følgende indhold:

1. Det karakterbaserede lederskab 2. De fem lederstile 3. De 6 M’er 4. Prioritering af lederstil

Introduktion Denne artikel er et resultat af flere års arbejde med udledning af forskel-

lige relevante lederstile samt mit arbejde med træning af ledere i priorite-ring af lederstilene i forhold til forskellige opgaver og personer. Jeg lægger ud med en beskrivelse af de vigtigste træk i et karakterbaseret lederskab. Dernæst beskriver jeg de fem lederstile dette kan udmøntes i. Dernæst beskriver jeg deres respektive relevans i forhold til lederens op-gaver, defineret ved de 6 M’er. De to indledende beskrivelser gør det derefter muligt, mere indgående, at undersøge muligheden for at priori-tere i vort lederskab, både helt overordnet og i forhold til de fem ledersti-le. Den første del af artiklen indeholder en teoretisk del, der er nødvendig for senere at kunne undersøge muligheden for at opstille entydige regler for prioritering af lederstil – jeg håber læseren tilgiver mig dette.

1. Det karakterbase-rede lederskab

Forestil dig, at du står over for en svær ledelsesmæssig opgave. En, der handler om håndtering af et dilemma. Om det er personligt eller fagligt er i denne forbindelse underordnet. Det centrale er, at du sikkert vil være enig med mig i, at det er umuligt at skrive en manual, der gør det muligt at håndtere alle, endsige blot nogle, af lederskabets dilemmaer. Dette er måske det bedste bevis overhovedet, på at ledelse handler om din personlighed som leder, om den du er, meget mere end om det du siger og gør.

Lederstile og prioritering


Derfor er det nødvendigt at undersøge det personlige område, og i ledel-sesmæssig forstand sætte fokus på, hvad der adskiller den gode leder fra den mindre gode leder. Her kan vi heldigvis hente hjælp hos psykologi-en som gennem tiderne (her arbejder jeg med et begreb, der indbefatter psykologien som en aktivitet og ikke blot som en faglig disciplin) har undersøgt, hvad der er med til at konstituere en personlighed. Fra gammel tid har det været accepteret, at et individs grundlæggende personlighed kan defineres ved den pågældendes karakter, hvor karakter er defineret som

De vanemæssige tilbøjeligheder og/eller dispositioner deres indehaver måtte have i

personlig, moralsk, social og intellektuel forstand Det vil sige, at vores personlighed, selv lederes, er defineret ved nogle grundlæggende og gentagne mønstre i vores adfærd, der er resultatet af grundfæstede tilbøjeligheder eller dispositioner. Fremover vælger jeg simpelthen at bruge termerne ’vane’ eller ’karaktertræk’. Nu er det imidlertid sådan, at nogle vaner er mere at foretrække end an-dre. Det er endda sådan, at nogle vaner er mere at foretrække i visse situ-ationer end i andre. F.eks. er det et afgørende karaktertræk, at en leder kan skære igennem, hvis virksomheden befinder sig i en krisesituation, eller hvis, der er tale om en medarbejder, der ikke gør som han skal. Men det er ikke godt at benytte denne side af sin karakter, hvis man opererer i en sund virksomhed, der har motiverede og kompetente medarbejdere. Altså handler det ikke blot om at besidde forskellige karaktertræk, men også om en indsigt i, hvornår de hver især bidrager positivt til et givent mål og altså bør bringes i spil. Det er her prioriteringen kommer i spil, men mere om det senere. At karaktertræk ikke blot er positive, bekræftes af, at vi fra tidernes mor-gen har haft specielt to begreber om dem. Vi kalder således de gode, sunde, produktive karaktertræk for dyder. Omvendt kalder vi de onde, dårlige, uproduktive karaktertræk for laster. For overskuelighedens skyld kan vi inddele dyderne i de tre kategorier personlige, sociale og de intellektuelle. De moralske er ikke udeladt her, fordi jeg anser det for hverken umuligt eller ubetydeligt, at ledere også har moral. Blot fordi jeg for nemhedens skyld har valgt at lægge dem ind under de andre kategorier i denne forbindelse.



Hvis vi først ser på de personlige dyder, så handler det om de (gode) ka-raktertræk, der i særlig grad kan være med til at adskille den gode fra den mindre gode leder. At være dydig vil i ordets oprindelige betydning sige at være særlig dygtig inden for det område dyden omhandler. At udtrykke mod vil altså sige at håndtere de ting vi møder på en særlig god måde. Læg i denne sammenhæng mærke til, at mod aldrig kan være dumdristighed, hvorved lederen jo risikerer at sætte sin virksomhed eller sine medarbejdere i farezonen. Den bedste måde at beskrive dyden på er nok ved at se den som

..den rette afvejning af hvilke handlinger og indre tilstande, der bedst modsvarer situationen

På sin vis kan det være meget godt at sammeligne en dyd med en mu-skel: En muskel udfører sin opgave bedst med en nøje, til opgaven, af-stemt spænstighed. En muskel, der altid er spændt eller altid er slap, vil udføre den opgave, det er at være muskel, dårligt. På samme måde vil en leder som i alle henseender er føjelig og ydmyg udføre den opgave det er at være leder dårligt, selvom føjelighed og ydmyghed helt sikkert bør have en placering i lederskabet som sådan. Men det var de personlige lederdyder vi kom fra:

Mod

Selverk-endelse

Besindighed Målrettethed

Indre styrke

Selvindsigt Selvkontrol Fokus

Robusthed Selvværd Værdighed Resultatori-entering

Proak-tivitet

Selvtillid Moralsk sans

Forpligtelse

Fremdrift Indre ro Samvit-tighed

Ukuelighed

Livsglæde Integritet

Figur 1. Oversigt over de personlige lederdyder. Copyrigt Colea Consult

Skemaet er indrettet på den måde, at lederdyderne er rubriceret i fire grupper. Hver gruppe er symboliseret ved en ”overdyd”, der kan ses som en overskrift for hele kolonnen. Dette skal forstås på den måde, at for at siges at kunne være virkelig modig, skal lederen samtidig være bærer af de karaktertræk, der er nævnt nedenfor. Mangler du således et af karaktertrækkene fuldstændigt, eller i en sådan grad, at der kan stilles tvivl om, hvorvidt du er særlig dydig eller dygtig inden for det område dyden omhandler, har du altså et arbejde foran dig, hvis du gerne vil udmærke dig i dit lederskab.



De personlige lederdyder, og vores dyder i det hele taget, kan ses som en kombination af vores verdensbillede, livssyn og selvopfattelse. De siger noget om vores grundlæggende tilgang til verden, her specifikt inden for rammen ledelse. De er en kombination af mange ting. F.eks. er jeg dan-sker, født i København i en specifik familie, med de prægninger det har medført, jeg har gået i forskellige skoler, på forskellige uddannelsesinsti-tutioner, har og har haft nogle venner, har læst nogle bestemte bøger, har gjort mig nogle erfaringer gennem livet osv. alt dette har været medvir-kende til at jeg har udviklet mig til den person jeg er i dag. Jeg skal lige understrege, at jeg ikke hermed, i deterministisk forstand mener, at jeg kun er et produkt af mine omgivelsers påvirkning: Jeg har hele vejen igennem en fri vilje der spiller ind og dermed også hele tiden muligheden for at sætte mine egne mål og træffe mine egne valg. Jeg hævder blot, at jeg ikke kan sige mig fri for en vis påvirkning fra de ting jeg har mødt gennem de 48 år, jeg ind til videre har levet. Det mål, vi har af de personlige lederdyder, kan af andre blive taget som et udtryk for, den vi er som menneske. De ser disse som den grundlæg-gende personlighed vi har. Der er ikke plads her til minutiøst at gennemgå de enkelte dyder, da der så ikke ville blive tale om en artikel, men om en hel bog. Den læser der derfor er interesseret i at arbejde indgående med udviklingen af sine dy-der kan jeg derfor anbefale at vælge en til tre dyder ud. Dernæst at defi-nere deres område og herefter arbejde målrettet med udviklingen af dem gennem de næste seks til otte måneder. Her er det vigtigt at holde sig for øje, at vi med dyder fokuserer mindre på selve handlingen og mere på udviklingen af de bagvedliggende motiver. De sociale lederdyder, som følger i skemaet nedenfor, bringer ledere især i anvendelse i deres omgang med andre mennesker. Det er selvindlysen-de, at disse dyder, eftersom ledelse om noget er en social disciplin er me-get vigtige for lederskabet.

Figur 2. Oversigt over de sociale ledersyder. Copyright Colea Consult.

Dynamik Empati Kommunikation Lederevner

Inspirator Indlevelse Lytteegenskaber Overblik

Visionær Interesse Imødekommenhed Politisk bevidsthed

Ansvarlighed Medfølelse Klarhed Retfærdighed

Begejstring Tålmodighed Påvirkningsevne God moral

Vind/vind attitude Åbenhed Informationsvilje Tænke synergisk

Samarbejdsevne Ydmyghed Loyalitet Coachegenskaber



Det er svært, mere eller mindre kunstigt, at opdele dyderne i personlige og sociale. Når det er sagt, håber jeg samtidig, at det er tydeligt, at de sidst nævnte dyder især har indflydelse på lederens evne til at indgå i frugtbare relationer med andre mennesker, og altså til syvende og sidst for evnen til at realisere sit ledermæssige potentiale, sine ideer osv. Lad mig afslutte denne del med at opstille de intellektuelle lederdyder, der altså betegner lederens forstandsmæssige kvaliteter, eller rettere de af dem, han bør have en tilbøjelighed til at bringe i spil:

Logiske evner Erfaringsklogskab

Analytisk sans Praktisk fornuft Syntetisk sans Kreativitet

Teknisk sans Strategisk sans

Visdom Figur 3. Oversigt over de intellektuelle dyder. Copyright Colea Consult Disse dyder er kun opdelt i to kategorier, hvor den ene betegner de rent logiske evner, dvs. vores evne til at ”regne den ud”, mens jeg med den anden kategori har forsøgt at tilgodese den løbende erfaringsudvikling, der gerne skulle ske og som givet også sker hos langt de fleste ledere. Det er utopi at forestille sig, at alle kan udvikle disse dyder til et absolut højdepunkt, for slet ikke at tale om at skulle bringe dem i spil i alle situa-tioner. Dette tema tager det karakterbaserede lederskab også op dels i sin opdeling af lederskabet i forskellige lederstile, fokuseret på hvert sit for-mål, noget der vil blive fokuseret på senere i artiklen. Et væsentligt aspekt i hele tankegangen bag det karakterbaserede leder-skab er, at vi kan besidde dyder på forskellige niveauer. Dette tema vil jeg kort berøre, før vi går over til en diskussion af artiklens egentlige te-ma. Det er ikke unormalt, at vi, når vi skal fortælle andre om os selv og vores fortræffeligheder, måske lidt mere udtalt øst for end vest for Storebælt, at vi ind i mellem får smurt lidt tykt på. En af de simpleste faldgruber er, at vi f.eks. i disse tider, hvor emnet coaching er i højsædet er motiverede til at udvikle en coachende adfærd i vores lederskab og alene af denne årsag, motivationen til at besidde kompetencen, også efter en tid begynder at tilskrive os den. Dette forhold som jeg er stødt på utallige gange, har fået mig til, efter grundige analyser, at definere fire niveauer, vi kan besidde, eller ikke besidde, dyder på:



1. Motiv 2. Træk 3. Kompetence 4. Vane (dvs. tilbøjelighed eller disposition) På motivniveau er vi, som skrevet ovenfor, motiverede til at besidde dy-den. Det er her vigtigt at bevare denne motivation og få den omsat i reel adfærd. Om vi bilder os ind, at vi allerede er i besiddelse af dyden, fordi vi er motiverede for at tillægge os den er af mindre vigtighed i denne forbindelse. En god metode er at udvælge konkrete situationer, hvor vi fokuserer på at bringe dyden i spil. Da jeg personligt er af den opfattelse, at skellet mellem drømme og planer er, at det sidste er skrevet ned, vil jeg anbefa-le, at du skriver ned hvilken adfærd du vil bringe i spil og hvornår. Det bedste resultat opnår du, hvis du fokuserer på en dyd af gangen og hver dag gør mindst en ting, der er en afspejling af dyden. Evaluer på dine resultater hver aften og sørg for at give dig selv positivt, og kun positivt feedback på din fremgang På trækniveau er vi begyndt i særlige situationer at udtrykke dyden. Dog er der på dette niveau er tendens til, at vi falder tilbage i gamle adfærds-mønstre f.eks. når vi er under pres. En leder kan f.eks. være interesseret i at udvikle sine lytteegenskaber og have relativt nemt ved det i situatio-ner, hvor folk udtrykker standpunkter, der stemmer overens med lede-rens egne. Derimod stopper lytningen når der udtrykkes synspunkter, der divergerer fra lederens. På trækniveauet er det derfor stadig nød-vendigt at prioritere et fokus på udviklingen af den enkelte dyd. På et dybere niveau kan refleksioner over de situationer, hvor vi har særlig svært ved at bringe dyden i spil hjælpe til en selvforståelse, der kan være værdifuld også i andre sammenhænge. På kompetenceniveau har vi udviklet dyden til fulde i professionelle sam-menhænge. For at blive i eksemplet ovenfor, kan den leder, der har ind-set at gode lytteegenskaber væsentligt bidrager til opfyldelsen af hans egne ambitioner, på et tidspunkt være nået så langt, at det falder ganske naturligt at bringe disse i spil i professionelle situationer tillige med an-dre situationer, hvor der er en fordel ved, at dyden kommer til udfoldel-se. Det kniber straks mere i situationer, hvor fordelen er ikke eksisteren-de eller tåget. Igen vil fortsat øvelse og refleksioner kunne bidrage til en udvikling til det højeste niveau.

På vaneniveau er dyden fuldt inkorporeret i personligheden og kommer til udtryk i alle sammenhænge. Først på dette niveau kan vi siges at be-sidde dyden i egentlig forstand ud fra den filosofi, at det er mere dydigt ikke at skulle anstrenge sig for at udøve en dyd end det er at skulle ”tvinge” sig selv til at udøve den.



Så langt så godt om de indledende tendenser i det karakterbaserede le-derskab. I næste afsnit vil jeg yderligere nærme mig artiklens egentlige tema, nemlig prioritering i forhold til forskellige lederstile.

2. De fem lederstile Hvis vi forestiller os lederskabet horisontalt opdelt i områderne ledelse og lederskab, hvor det første område betegner lederskabets ”hårde” sider og det andet de ”blødere”, får vi to hovedkategorier at tale ledelse ud fra. Disse to kategorier lader sig imidlertid yderligere opdele på følgende måde:

Det ”bløde” område Lederskab

Det ”hårde” område Ledelse

Den visionære lederstil

Den tjenende lederstil

Den socialise-rende lederstil

Den tempoan-givende leder-stil

Den styrende lederstil

Figur 4. Oversigt over de fem lederstile. Copyright Colea Consult.

Den opmærksomme læser vil muligvis have undret sig over at jeg an-vender termen ”lederstil” i stedet for det mere anvendte ”ledelsesstil”. Dette er helt bevidst da jeg med dette valg ønsker at signalere at fokus er flyttet fra lederens adfærd, som vi henviser til med ”ledelsesstil”, til lede-rens personlighed. At denne så finder naturligt udtryk i lederens adfærd er uden betydning i denne sammenhæng, især da det er min påstand, at enhver skelnen mellem adfærd og personlighed er mere eller mindre kunstig. Denne diskussion som er af mere psykologisk og filosofisk art, vil jeg dog lade ligge her.

I forhold til det netop afsluttede afsnit er det naturligvis sådan, at visse dyder bringes særligt i anvendelse inden for hver af de fem lederstile. Dog vil jeg påstå, at dyderne empati, praktisk fornuft og ydmyghed altid bør være i spil i forbindelse med ledelse (i bred forstand). De bør således være en del af lederens rygmarv.

Der er en tendens til, at vi opstiller kategorier sideordnet. Det ville dog være en skam i denne forbindelse. For det første fordi, der er tale om én personlighed. For det andet fordi det sjældent er nok, i praksis, at anven-de kun en lederstil, ofte er det nødvendigt for at komplettere en situation, at flere lederstile, eller personlighedstrækkene fra dem, bringes i spil sideordnet. For det tredje mener jeg faktisk, at der snarere er tale om et kompleks, der bedst udtrykkes i lagkageform på følgende måde



Figur 5. De Fem Lederstile. Copyright Colea Consult Denne afbildning tjener også til at understrege, at der mellem de to umiddelbare modpoler visionær og styrende ikke er så langt igen: De handler begge om mål. Godt nok på hver deres måde, men det dynami-ske og mål-fokuserede i den visionære lederstil ligger på flere måder tæt op af det mål-styrende i den styrende lederstil. Dette vil forhåbentligt blive endnu tydeligere i de følgende afsnit, hvor jeg dels vil sætte nogle flere ord på de fem lederstile, dels vil koble dem på de 6 M’er. Men inden da vil jeg gerne runde lagkagen af gennem en tydeliggørelse af, hvordan jeg gerne vil have, at læseren/lederen bruger den. Eftersom der er tale om, at alle lederstilene tilsammen udgør en helhed, er det naturligt at se de forskellige skiver, ikke som absolutte afgræns-ninger, men snarere som glidende overgange. På denne måde bliver det klart, at hver enkel lederstil, foruden sine egne særtræk også er summen af de to den grænser op til. Den Visionære Lederstil henter således elementer fra både Den Styrende og Den Tjenende Lederstil. Det betyder, at det visionære element udtrykker på den ene side det hårde og det fokuserede, og på den anden side det bløde, der tilgodeser og lytter til medarbejdernes behov, ønsker og præ-ferencer. Det særligt visionære kommer til udtryk, når lederen formår at udtrykke disse behov, ønsker og præferencer i en fælles drøm eller visi-on, og videre, når lederen evner at relatere dagligdagens handlinger og beslutninger til denne vision.



Den Tjenende Lederstil henter elementer fra det målsættende i Den Visio-nære lederstil, og lader således organisationens vision, mål og strategiske ambitioner være udgangspunktet for en socialiserende inddragelse af medarbejderne på måder, der giver dem indflydelse og dermed også re-elt medansvar for både egne handlinger og i videre forstand virksomhe-dens drift. Den Socialiserende Lederstil, der er alt andet end en Laizzes faire lederstil, henter elementer fra på den ene side Den Tjenende Lederstil. Elementer-ne består først og fremmest i en betoning af medansvaret. På den anden side henter den elementer fra den Tempoangivende Lederstil uden hvil-ken et ensidigt fokus på at dyrke de sociale relationer, ender i perspektiv-løse debatter, der dræner virksomheden for fremdrift og lader hånt om produktionen. Socialiseren er godt, når det tjener et højere formål nemlig til følelsen af, at der er andet og mere til fælles, den menneskelige faktor, end de rent produktionsmæssige forhold. En interessant opdagelse jeg har gjort som konsulent er, at nogle ledere, på virksomheder i krise, har en tendens til at søge mod den socialiseren-de lederstil. Når vi tager en samtale om, hvad dette skyldes, er et gen-nemgående træk, at en usikkerhed over for, hvad der kan lede virksom-heden ud af krisen gør, at lederen søger mod en socialiserende og kon-sensusbetonet adfærd. En unuanceret og hård dom over ledere, der fal-der i denne fælde er, at de svigter deres ansvar og gennem deres sociali-seren får givet hele virksomheden følelsen af ansvar for den situation virksomheden er endt i. Et ansvar, der dog i først omgang bør tilskrives dårlig ledelse. Den Tempoangivende Lederstil henter elementer fra både Den Socialiseren-de og Den Styrende Lederstil. Daniel Goleman, manden, der mere end nogen anden har sat begrebet følelsesmæssig intelligens på dagsordenen, taler om de to begreber disso-nans og resonans, der hver for sig er udtryk for en grundstemning ledere kan skabe på arbejdspladsen. Begge begreber stammer fra musikkens verden og er udtryk for, at noget kan være i harmoni (resonans) eller disharmoni (dissonans). I videre for-stand kan man tale om, at en dissonant lederstil gradvist kan få en orga-nisation til at ”svinge i utakt”, mens en resonant lederstil får den til at svinge i takt.

Daniel Goleman omtaler de ”bløde” lederstile (i denne forbindelse den visionære, den tjenende og den socialiserende) som resonante. De ”hår-de” lederstile (den tempoangivende og den styrende) omtales som umiddelbart dissonante og derfor som lederstile, ledere skal passe på med at anvende for længe ad gangen og, vel at mærke, anvende med om-tanke.



Derfor er det også vigtigt at huske på, i Den tempoangivende Lederstil, at hente elementer fra den socialiserende. Altså pointere det fælles pro-jekt i at nå f.eks. et mål til tiden. Samtidig er det vigtigt at sikre det præci-se fokus på målet og denne styring hentes fra Den Styrende Lederstil. Den Styrende Lederstil, som altså også er en dissonant lederstil, henter elementer fra den tempoangivende, når en medarbejder skal vises på ret-te vej fordi han eller hun er ved at falde uden for det, i virksomheden, normale momentum. På den anden side trækkes der også på elementer fra Den Visionære Lederstil, for at sikre, at der er fokus på de fælles mål og det fælles udgangspunkt. Dette vil jeg i det følgende uddybe nærmere, når jeg kobler lederstilene op på konkrete områder og individuelle bidrag til hele lederskabet. Det betyder, at vi er ved at nærme os en sammenkobling af lederstilene og de 6 M’er.

3. De 6 M’er Ideen om de 6 M’er er opstået gradvist gennem dels mine 12 år som kon-sulent og dels mine forudgående 15 år som leder i forskellige virksom-heder. Jeg stiller ofte på kurser følgende opgave, som jeg også vil opfordre dig til at udføre, inden du læser videre i artiklen: Overvej og nedskriv alle de opgaver du mener, kan tilskrives en leder. Oprindeligt brugte jeg opgaven til at understrege, at lederspektret kan opdeles i en mere kontrollerende og styrende del, ledelse, og en blødere mere motiverende del, lederskab. Ofte har jeg haft de flipovers, stikordene fra denne type og øvelser blev nedskrevet på, med mig hjem for at kunne lave resume af beslutninger, der er blevet truffet osv. Gradvist er der i mig blevet skabt en tro på, at det er muligt at lave en endnu mere detaljeret inddeling. En inddeling, der ydermere supplerer ideen om de fem lederstile. De kategorier lederopgaverne lader sig opdele i, er følgende:

At opstille virksomhedens MÅLSÆTNING. At bidrage til, at medarbejderne får reelt MEDANSVAR i hverda-

gen. At sikre at virksomheden har en MOTIVERET stab af medarbej-

dere. At sikre at de opstillede MÅL bliver OPFYLDT. At STYRE mindre motiverede eller mindre kompetente medar-

bejdere mod de opstillede MÅL, eller sørge for at de forlader virksomheden.



Alt dette har til formål at bidrage til etableringen af MERVÆRDI for virksomhedens ejere, kunder og ansatte. Ovenstående betyder, at vi kan udlede de følgende 6 M:

1. Merværdi 2. Målsætning 3. Medansvar 4. Motivation 5. Målopfyldelse 6. Målstyring

Disse 6 M’er er altså til sammen udtryk for de opgaver, der kan siges at udtrykke hele lederspektret. Nedenstående figur er udtryk for en sam-menkobling af de fem lederstile og 6 M:

Figur 6. Sammenkobling af de fem lederstile og de 6 M’er. Copyright Colea Consult

Merværdi

Modellen er udtryk for, at centrum i lederskabet, enhver leders primære og absolutte mål, er at skabe merværdi. I snæver forstand for ejere og ak-tionærer. I bredere forstand for såvel ejere som kunder, medarbejdere og øvrige interessenter. Praksis har gang på gang vist, at de ledere, der ikke blot forfølger snævre egoistiske interesser, men stræber efter at ramme det felt, hvor i det mindste alle hovedinteressenters interesser mødes, er de mest succesful-de.



Målsætning og Den Visionære lederstil

Udgangspunktet eller fundamentet for enhver virksomhed er, eller burde i hvert fald være, dens formål, mål og de overordnede principper man ønsker at drive sin virksomhed efter. Disse er normalt udtrykt i virksomhedens mission, vision, værdier og strategi. Den Visionære Lederstil bidrager i denne forbindelse til denne målsætning. Gerne som udtryk for en kombination af omverdenens behov (nu og fremover), ledelsens præferencer og medarbejdernes ønsker og behov. Den leder, der formår i mission, vision og værdisæt, at udtrykke en en-hed af disse har vist sig historisk set at være i stand til at skabe gode for-retninger. Dvs. at Den Visionære Lederstil er dér, hvor lederen befinder sig, når han udtrykker sammenhængen mellem virksomhedens kompe-tencer og behov og omverdenens behov. Men det er også dér han befinder sig i hverdagen, når han formår at ska-be sammenhænge mellem den overordnede vision og de ting virksom-heden foretager sig her og nu. Endvidere er det også der han befinder sig, når han i hverdagen formår at lytte til, sætte ord på og udtrykke virksomhedens ”puls”. Endelig er det der han er, når han i hverdagen ikke forsømmer at skabe stolthed over virksomheden hos alle medarbejdere og formår at skabe en kobling mellem virksomhedens mission, vision, dens værdisæt og den daglige adfærd der udspiller sig, eller burde udspille sig. Den Tjenende Lederstil bidrager på den ene side til bestyrkelsen (mit for-søg på at finde den bedst mulige oversættelse af det engelske ”empo-werment”) af den enkelte medarbejder, på den anden, eller måske snare-re i forlængelse af dette, via sikring af reelt medansvar til at medarbejder-ne føler forpligtelse i forhold til hinanden, virksomheden og dens kun-der.

Medansvar og Den Tjenende Lederstil

Medansvar er et nøgleord i denne forbindelse. Fordi medansvar vender to veje. På den ene side er fordelen ved medansvar, at jeg giver mine medarbejdere mulighed for at udvikle sig til selvtænkende og selvkøren-de individer. På den anden side er fordelen, at jeg derved får en selvkø-rende organisation, hvor jeg i stedet for at skulle mikrolede, får tid og overskud til at tænke langsigtet og strategisk. Forenklet kan det siges, at Den Tjenende Lederstil medvirker til, at måle-ne nås gennem delegering og en coachende adfærd. Læg mærke til at jeg taler om ”coachende adfærd” og ikke ”coaching”. Coaching er givet en god disciplin og evnen til at udvikle og udføre en coachende adfærd utvivlsomt en stadig vigtigere disciplin for en leder at besidde.



Men egentlig coaching er ikke et anliggende i leder/medarbejder relatio-nen, der er asymmetrisk i og med, at medarbejderen ikke kan sætte sine egne mål uafhængigt af virksomhedens. Det er et faktum jeg møder igen og igen, at en af de største udfordringer mange ledere står over for, er evnen til at give slip på opgaver. Samtidig hører jeg ofte selv samme ledere beklage sig over et enormt arbejdspres. Og alligevel går mange medarbejdere rundt og udfører rutineopgaver, der ikke er tilstrækkelig udfordrende. Derfor bør enhver leder træne sig selv i en opprioritering af denne lederstil.

Motivation og Den Socialiserende Leder-stil

Den Socialiserende Lederstils fornemste bidrag til det succesfulde lederskab er at skabe en individuel og kollektiv motivation i forhold til det fælles projekt en virksomhed er, eller i hvert fald burde være. Denne lederstil må, som jeg har nævnt tidligere, for alt i verden ikke sammenlignes med en løs og eftergivende lederstil. Motivationen, og ik-ke bare den individuelle, men også den, hvor jeg er motiveret af projek-ter, der rækker ud over opnåelsen af mine egne goder er nødvendig, hvis virksomheden skal opnå den sammenhængskraft, der er guld værd i hverdagen, men for alvor skal stå sin prøve, den dag virksomheden løber ind i en krisesituation. Derfor må en leder aldrig forsømme at slå på både de fælles projekter og på de værdier, der knytter folk sammen. Et ofte anvendt instrument til socialisering er gennemførelsen af diverse socialiserende aktiviteter uden for arbejdstid. Der er dog uhyre vigtigt at indse, at om så virksomheden afvikler nok så mange bowlingarrangementer, karaokeaftener, skovture og teambuildingseminarer, så fører det aldrig til noget, hvis ikke der og-så findes fælles arbejdsrelaterede projekter. Det betyder, at der skal fokuseres på både de elementer, der sættes fokus på under Den Visionære Lederstil såsom, et fælles formål, fælles mål og fælles principper for måden vi gør tingene på, og på de rent socialiseren-de aktiviteter. Desuden trækkes på elementer fra Den Tjenende lederstil, når koblingen fra medansvar til kollektivt ansvar skabes. Elementerne fra Den tempoangivende Lederstil består først og fremmest i at skabe relati-onen mellem det sociale element og en viden om hvordan fællesskabet når de opstillede mål. Den største succes opnår den leder, der formår at skabe processer, der i hverdagen understreger den sociale afhængighed, samtidig med, at de bidrager til opfyldelsen af de fælles mål.



Allerede Abraham Maslow påviste en intim sammenhæng mellem motiva-tion og behov. I moderne tid kobler f.eks. den amerikanske filosof Harry G., Frankfurt endnu et element på: Værdier. Det betyder, at vi kan opstille følgende logiske følge: Det jeg har behov for er jeg motiveret af. Det jeg har behov for og dermed er motiveret af, har betydning for mig. De ting, der har betydning for mig tillægger jeg værdi. Værdier er dybtliggende elementer i os alle, der er konstituerende for vores personlighed. Konklusion: Den leder, der formår at finde ud af hvilke behov, og dermed værdier, der konstituerer hans medarbejdere og som formår at ansætte medarbejdere med tilnærmelsesvist overensstemmende behov, har de bedste muligheder for at drive en succesrig forretning.

Målopfyldelse og Den Tempoangivende Le-derstil

Den Tempoangivende Lederstil medvirker til selve målopfyldelsen. Men hertil kommer det aldrig, eller kun i fragmentariske glimt, hvis ikke der på den ene side styres benhårdt mod målet og på den anden sikres, at medarbej-derne er motiverede. Den Tempoangivende Lederstil, der er den første af de dissonante leder-stile bruges, til forskel fra Den Styrende Lederstil, når der er tale om mo-tiverede og kompetente medarbejdere, der blot skal animeres det sidste stykke for at komme i mål. Det er i situationer, der ikke er præget af krise, men hvor lederen allige-vel via sin entusiasme og begejstring får medarbejderne til at give den en ekstra tand, f.eks. hvis en deadline nærmer sig. Mange ledere jeg har mødt, ligger forholdsvist meget i denne lederstil. Som kompensation for deres efterfølgende dårlige samvittighed svinger de derefter over i den socialiserende lederstil, med det resultat, at med-arbejderne mister følingen med dels forholdet mellem deres egne mål og virksomhedens, dels de overordnede mål som virksomheden har. En ud-vej her, måske den eneste, er, via Den Tjenende Lederstil at opbygge til-strækkelige kompetencer og grader af ansvar til, at lederskabet kan blive mere ”tilbagetrukket”.

Målstyring og Den Styrende Lederstil

Den Styrende Lederstil bidrager til målstyringen når enkelte eller flere medarbejdere enten går på kompromis med regler eller aftaler, når virksomheden befinder sig i en krisesituation, eller når der for alvor er tale om tab af momentum. Her er det nødvendigt at tale med store bogstaver, for her har nogen ikke gjort deres arbejde ordentligt, og det bør altid pointeres, om ikke andet, så af hensyn til dem, der gør det. Her er ikke tale om delegering eller coaching, men om direkte ordre om



at gøre det ene eller andet, evt. fulgt op af en oplistning af de konsekven-ser, der er af ikke at parere ordre. At forsøge at anvende Den Styrende Lederstil overfor medarbejdere, der er selvkørende vil medføre tab af ansvarsfølelse og en demotivation langt ud i organisationen, som kan være meget svær at vende igen, alene af den grund, at en negativ spiral startes op. Derfor kan det ikke pointeres ofte nok, at en styrende lederstil, kun bør anvendes i absolut yderste til-fælde, men så skal den til gengæld også gennemføres konsekvent. Den Styrende Lederstil trækker på elementer fra Den Visionære Leder-stil, når lederen rekapitulerer de fælles mål, den enkelte bør leve op til. Der trækkes på elementer fra Den Tempoangivende Lederstil når der sættes fokus på øgning af den enkeltes momentum. Det interessante i Danmark er, at vores ledere har det med at udviske konturerne af hvilken lederstil de anvender. Mine egne erfaringer og ud-slaget fra utallige undersøgelser, jeg har gennemført på virksomheder, viser en klar tendens til, at danske ledere mere eller mindre konsekvent undgår Den Visionære og Den Styrende lederstil. Der kan peges på utallige årsager til denne tendens, men nogle af de mest almindelige, som vel at mærke kommer fra ledernes egen mund er:

• Jeg er bange for, at de skal tro jeg er en drømmer • Jeg er usikker på om jeg kan ”sælge” visionen • Hvad skal alt det der med visioner også til for • Jeg er usikker på, hvordan jeg skal ”træde i karakter” • Jeg er bange for, at mit temperament skal løbe af med mig • De gør alligevel som det passer dem (medarbejderne)

Konkret betyder denne mangel på mod, vilje eller indsigt, at lederskabet bliver for vagt og uden ”kant”. Medarbejderne opfatter en mangel på le-delse, der gør dem usikre og som betyder, at de mister tillid til ledelsen og opfinder deres egne ”visioner” og normer for acceptabel adfærd. Typisk bliver medarbejderes vision udtrykt i det vi kan kalde for ”fre-dagsperspektivet”. Med det mener jeg, at de straks fra de møder på arbej-det mandag morgen har næste weekend som pejlemærke. Dette perspek-tiv betyder et tab af momentum og sammenhængskraft i organisationen som kan være svært at genopbygge. Typisk sker dette først ved udskift-ning af ledelsen.

Men lad mig ikke fortabe mig mere i dette tema. I stedet vil jeg i det føl-gende afsnit afdække muligheden for at opstille en enkel model, der gi-ver mulighed for at prioritere hvilke(n) lederstil, der i det givne tilfælde bør anvendes.



4. Prioritering af lederstil

Prioritering er nok i virkeligheden det allervigtigste lederområde over hovedet. Prioritering vender to veje, men er på alle måder afgørende for en organisations succes, forudsat naturligvis, at prioriteringerne omsæt-tes i handling. Prioritering begynder med definitionen af virksomhedens mission, vision og værdisæt og bliver konkretiseret i form af udpegning af strategiske ambitioner, overordnet strategi, delstrategier og taktikker. Men alt dette er lidt eller intet værd, hvis ikke det omsættes i det relationsbundne le-derskab i hverdagen. De to veje jeg nævnte ovenfor, handler på den ene side om valg af, hvad det er vi vil gøre. På den anden, og måske vigtigste side, handler det om fravalg. Om et bevidst, strategisk valg af, hvad vi som virksomhed vil af-stå fra at sige, gøre, producere osv. Det er disse essentielle fravalg, der giver os plads og tid til at gøre mere af det vi gerne vil. Derfor bør enhver daglig prioritering begynde med at vælge noget fra. Vi har 24 timer i døgnet og med mit kendskab til ledere, slår disse timer ik-ke til, hvis de skulle gøre alt det de brænder for. Her handler det om pri-oritering af opgaver i forhold til deres potentielle konsekvenser, noget, der i forvejen er skrevet mange bøger og artikler om. Det vi imidlertid ofte overser, er, at denne prioritering, og med en snak om lederstile bliver det i bund og grund en snak om attitude, bør ud-strækkes til også at gælde vores valg af tilgang i de personlige relationer. Hvis ikke vi, mere eller mindre bevidst, formår at tilpasse vores lederstil, i øjeblikket, til en række faktorer, sætter vi meget af det organisatoriske potentiale over styr. Jeg vil i det følgende opstille disse faktorer og derefter give nogle simple retningslinjer, på hvordan det er muligt at prioritere valg af lederstil i forhold til disse. De faktorer, der bør spille ind i forhold til prioritering af lederstil er:

• Opgavens strategiske betydning (stor/lille) • Opgaves kompleksitet (høj/lav) • Virksomhedens aktuelle situation (f.eks. økonomisk eller stem-

ningsmæssigt) • Den eller de aktuelle medarbejderes kompetencer og motivation i

forhold til den konkrete opgave • Tidsperspektivet (haster, haster ikke)

Nedenfor finder du et skema, der opstiller de forskellige parametre i for-hold til de fem lederstile.



Visionær Tjenende Socialis. Tempoang. Styrende Stor stra-tegisk betydning

X

X

Lille stra-tegisk betydning

X X

Høj kom-pleksitet

X X X

Lav kom-pleksitet

X X

Positiv aktuel situation

X

X

X

Negativ aktuel situation

X

X

Høj kom-petence

X X

Lav kom-petence

X

Høj moti-vation

X X X

Lav moti-vation

X X X

Haster X Haster ikke

X X X

Figur 7. Diagram til brug ved prioritering af lederstil Umiddelbart kommer prioriteringen af lederstil til at se ud som et kom-plekst valg på grund af de mange forskellige parametre, der skal tages hensyn til. Dette fremhæver to af lederskabets karakteristika. For det før-ste, at ledelse er umulig at putte på en formel. For det andet, at valg af lederstil til syvende og sidst beror på den enkelte situations helt unikke karakteristika, koblet på den enkelte leders erfaring og præferencer. Det betyder at denne artikels formål mere eller mindre viser sig at være umuligt at leve op til: Det er ikke muligt at opstille en enkel, endsige entydig model, der lader os prioritere en lederstil frem for andre. Men det er vel i virke-ligheden en konklusion, der bakkes op af praktiske erfaringer? Imidlertid bør vi ikke give helt op og på forhånd underkende de ledetrå-de, der dog kan udledes af ovenstående diagram. Jeg mener at kunne drage følgende konklusioner af det:

• Hvert valg vi foretager, efterlader os, i lyset af en efterfølgende evaluering af dens konsekvenser, med muligheden for at blive klogere



• Diagrammet antyder, at hvert parameter, vi tænker ind i vores bedømmelse, peger i retning af at nogle lederstile er at foretrække frem for andre, i givne situationer.

• Samtidig kan ideen om de 6 M bidrage, eller rettere hvilke(t) M der er i spil i den konkrete situation, levere værdifuld information til af valg af lederstil

Det betyder, at Den Praktiske Fornuft får en afgørende betydning for mine evner som leder. Den praktiske fornuft, som er med i skemaet oven for under de intellektuelle dyder, er en form for erfaringsklogskab, der for-mår at udpege den konkrete situations karakteristika og koble dem på det formål vi ønsker at tjene nu og det eller de mål vi forfølger. Hos Aristoteles er den praktiske fornuft dyden over alle dyder. For Ari-stoteles kan vi ikke være dydige ved et tilfælde; dyd handler nemlig ikke om handlingens ydre konsekvenser, men om de motiver og tilbøjelighe-der, der ligger bag. Det betyder at valget, prioriteringen altid bør bero på følgende elemen-ter:

• En vurdering af den konkrete situations mest betydende karakte-ristika

• En vurdering af disse i forhold til de elementer jeg har skitseret i diagrammet ovenfor og under beskrivelsen af 6 M

• En inddragelse af de erfaringselementer, der lader sig koble på si-tuationen

• Udpegning af hvilke(t) M, der er i spil • Et valg, der omsættes i handling • Efterfølgende evaluering og læring

En prioriteringsmodel af denne type vil givet irritere den læser/leder, der ønsker nemme løsninger. Men jeg mener, at praktisk erfaring fra livet understøtter den. Livet er netop en modningsproces, hvor vi løbende træffer valg, og med de erfaringer disse valgs konsekvenser tilbyder os, har vi hele tiden muligheden for at blive klogere Det betyder imidlertid, at ledelse på den ene side bliver bragt ned i øjen-højde, og på den anden side, at netop det løbende arbejde med inddra-gelse af de erfaringer, vi har mulighed for at drage hver dag, bliver afgø-rende potentiale til at understøtte vores udvikling som ledere og menne-sker.



Jeg håber at denne artikel dog, selvom den viser at det måske ikke er mu-ligt entydigt at prioritere lederstile, har giver dig en indsigt og inspirati-on du vil gøre brug af videre frem i dit lederskab, eller som du kan give videre til andre ledere, hvis du arbejder med udvikling i en eller anden sammenhæng. Som en klog mand en gang har sagt, så handler dygtighed måske ikke så meget om, hvad vi gør i enkeltstående tilfælde, men af om vi er i stand til at gentage det:

Vi er hvad vi plejer at gøre. Excellence er derfor ikke én

handling, men en vane Aristoteles

Mere viden Daniel Goleman: Følelsesmæssig Intelligens i Lederskab, Børsen 2002

Harry G. Frankfurt: The Importance of What We Care About, Cambridge 1988

Artiklens forfatter Michael Jensen, Colea Consult. For yderligere oplysninger, se håndbogens forord.

4.3 lederstile og prioritering - colea.dk og prioritering_artikel.pdf · lederstile og prioritering...

Documents