HUBUNGAN BUDAYA DENGAN ORGANISASI PEMBELAJARAN

DI SEBUAH UNIVERSITI AWAM

Oleh

NOOR AZAM ABD AZIZ (PhD)Universiti Teknologi MARAKampus Bandaraya Melaka

Melakaazamphd@yahoo.com

HASNAH ABDULLAH (PhD)Institut Pendidikan GuruKampus Raja Melewar

Serembanhasnahphd@yahoo.com

Abstrak

Organisasi pembelajaran adalah organisasi yang menyediakan pembelajaran dimana persekitaran ke arah pembelajaran dijelmakan, proses dipermudahkan dan kapasiti untuk belajar secara berterusan dan kolektif dikembangkan untuk kepentingan organisasi dan masyarakat. Dalam era globalisasi kajian mendapati organisasi yang akan terus kekal adalah organisasi yang berusaha secara berterusan meningkatkan pembelajaran dalam organisasi. Keadaan ini memerlukan organisasi mencari sumber ilmu dan maklumat dengan segera. Organisasi pembelajaran juga dikenal pasti dapat menyelesaikan keadaan ini. Universiti sebagai pusat pengajian tinggi adalah diharapkan dapat mengadaptasikan dan menterjemahkan organisasi pembelajaran kepada amalan yang berterusan. Kajian ini dijalankan terhadap 176 orang ahli akademik di sebuah universiti terpilih dengan tujuan untuk melihat hubungan amalan dimensi budaya yang menyumbang kepada pelaksanaan organisasi pembelajaran. Lanjutan daripada itu kajian ini juga mengkaji apakah budaya yang menyumbang kepada perlaksanaan organisasi pembelajaran di universiti. Kajian kuantitatif ini menggabungkan model organisasi Watkins dan Marsick dan dimensi budaya Hofstede. Dapatan kajian mendapati kolektivism mempunyai hubungan positif dengan organisasi pembelajaran; manakala menghindari ketidakpastian, jurang kuasa dan maskuliniti mempunyai hubungan negatif dengan organisasi pembelajaran.

Pengenalan

Globalisasi adalah satu realiti. Ia membawa banyak perubahan kepada seluruh

negara dan masyarakat dunia. Ia turut mempengaruhi ekonomi dunia di mana

ada pihak yang akan mengaut keuntungan manakala pada satu pihak yang lain

akan menanggung kerugian. Ia juga mampu mewujudkan pasaran, negara dan

teknologi sehingga membolehkan komunikasi antara individu dan organisasi

dengan seluruh dunia berlaku dengan cepat dan murah. Sehubungan dengan

era globalisasi, adalah penting bagi organisasi untuk terus belajar dan

mengimplementasikan pendekatan-pendekatan baru dalam pengurusan (Senge,

1990). Tuntutan perubahan dalam persekitaran global ini memerlukan organisasi

memaksimumkan penggunaan sumber manusia sebagai data informasi untuk

membantu kepada kejayaan pengurusan perubahan. Peningkatan modal

intelektual pula dapat ditingkatkan dalam era globalisasi melalui pembelajaran di

peringkat individu dan organisasi.

Pembelajaran dapat membentuk kompetensi dalaman dan kelebihan berbanding

untuk organisasi (Steward, 1994; Stata, 1989) dan pembelajaran di peringkat

individu dan masyarakat dikenalpasti sebagai sumber kejayaan (Hallinger, 1998).

Kedua-dua faktor, individu dan masyarakat, ini yang akan membentuk organisasi

akan menghadapi kesukaran untuk bersaing tanpa mempunyai kemampuan

untuk belajar. Di samping itu, pemimpin dalam organisasi yang berjaya adalah

mereka yang dapat membina maklumat yang dikongsi bersama dan

melaksanakan pembelajaran itu untuk disesuaikan dengan perubahan

persekitaran (Steward, 1997). Oleh kerana pembelajaran merupakan alat

sesebuah organisasi untuk berjaya (Samsudin, 1999), adalah kemestian

pemimpin untuk membina organisasi sebagai organisasi pembelajaran.

Kemampuan organisasi untuk belajar akan menentukan samada organisasi itu

2

akan maju atau tidak di masa hadapan (Senge, 1990). Organisasi pembelajaran

meningkat kemampuan organisasi untuk menyelesaikan masalah dan perubahan

sikap ke arah meningkat prestasi di semua peringkat (Reynold & Ablett, 1988;

Steiner, 1998) dan ketiadaannya akan menyebabkan individu dan organisasi

mengulangi amalan lama yang menjadikan usia organisasi lebih singkat (Garvin,

2000).

Kebolehan organisasi untuk belajar dengan pantas dan memaksimumkan

penggunaan sumber akan melastarilkan kelebihan berbanding organisasi

tersebut (Marquadt, 1996). Marquadt (1996) menambah, kemampuan organisasi

pembelajaran termasuk perkara-perkara berikut: 1) menjangka dan membuat

penyesuaian kepada persekitaran, 2) mempercepat pembentukan produk dan

perkhidmatan, 3) menjadi lebih efektif dalam mendapat maklumat mengenai

pesaing dan rakan usaha sama, 4) memindahkan maklumat dan pengetahuan

jabatan ke organisasi, 5) belajar dari kesilapan, 6) penggunaan kakitangan

organisasi secara lebi berkesan, 7) memendekkan masa untuk

mengimplementasi strategi-strategi, dan 8) mencetus peningkatan kualiti secara

berterusan dan meluas dalam organisasi.

Organisasi Pembelajaran

Senge (1990) mendefinisikan organisasi pembelajaran sebagai satu organisasi

di mana ahlinya sentiasa mengembangkan kapasiti mereka untuk melahirkan

hasil yang mereka ingini, baru, dan corak pemikiran yang berharga dipelihara,

hasrat kolektif diberi kebebasan, dan masyarakat secara berterusan belajar

bagaimana untuk belajar bersama.

Maira dan Scott-Morgan (1997) mencadangkan istilah lain bagi organisasi

pembelajaran iaitu accelerating organization. Dua pengenalan penting dalam

konsep yang sama adalah the journey is the destination (perjalanan itu adalah

destinasi) dan organisasi mesti sentiasa mewujudkan perubahan yang tiada

akhirnya (never-ending change). Dalam organisasi ini perubahan asas mesti

3

mengambil alih untuk menukar kepada organisasi yang mampu sentiasa

berubah. Organisasi pembelajaran yang dibentuk oleh Watkins dan Marsick

(1993) menggunakan enam dimensi organisasi pembelajaran. Watkins dan

Marsick (1996) menambah dimensi yang ketujuh. Dimensi tersebut adalah

seperti berikut:

Membentuk peluang pembelajaran berterusan

Dimensi ini melibatkan usaha untuk membantu pembelajaran yang berterusan

melalui perancangan tersusun untuk pelbagai situasi pembelajaran seperti

pembelajaran tidak formal, belajar untuk belajar, dan pembelajaran tepat pada

waktunya.Watkins dan Marsick (1993) menyatakan bahawa pembelajaran

berterusansering dimulakan dengan masalah kerja atau cabaran kerja tersebut.

Justeru itu warga kerja perlu diberi peluang menggunakan pengalaman mereka,

memberi ruang mengambil risiko dalam membuat keputusan kerja yang

berkaitan dengan aktiviti harian mereka.

Menggalakkan inkuiri dan dialog

Organisasi pembelajaran menggalakkan inkuiri dan dialog Ia adalah tempat

selamat untuk perkongsian idea dan pengambilan risiko; galakkan perlu dibina.

Menurut Watkins dan Marsick (1993), semangat ingin tahu dan dialog tidak boleh

berlaku kecuali ada iklim yang menyokong kepada pembangunan pendekatan

untuk pembelajaran dan di waktu yang sama membuat kesilapan adalah diterima

sebagai sebahagian dari proses untuk meningkatkan prestasi. Dialog memberi

peluang kepada organisasi untuk melihat keadaan diri semasa. Kajian telah

mengenal pasti refleksi adalah relevan untuk membentuk organisasi

pembelajaran. Kasl dan Marsick (1997) mengenal pasti bahawa pembelajaran

didapati dalam sesebuah organisasi melalui tindakan; dan refleksi antara pekerja

adalah antara komunikasi yang paling kreatif yang terbina dalam organisasi.

Melalui dialog dan refleksi idea baru tercipta. Idea-idea baru ini memberi ruang

kepada pembelajaran dalam organisasi.

4

Menggalakkan kerjasama dan belajar berkumpulan

Ini merujuk kepada pembelajaran berterusan dalam kumpulan serta sokongan

organisasi untuk menggalakkan kerjasama dan belajar berkumpulan (Marsick

dan Watkins, 1999). Unsur ini memberi fokus kepada semangat kerjasama dan

berkemahiran untuk bekerjasama ke arah kumpulan yang efektif dalam

organisasi pembelajaran (Watkins dan Marsick, (1996). Kumpulan dan jaringan

boleh digunakan untuk menyebarkan maklumat ke seluruh organisasi. Struktur

yang membenarkan kolaborasi dan belajar berkumpulan boleh digunakan untuk

meningkatkan kapasiti organisasi (Watkins dan Marsick, 1993).

Menurunkan kuasa ke arah visi yang kolektif

Menurut Watkins dan Marsick (1993), dalam organisasi pembelajaran setiap

individu mempunyai idea mengenai gambaran secara keseluruhan, tahu

bagaimana untuk melaksanakan dan mencapai sesuatu dalam organisasi,

mempunyai perkiraan yang mana harus dilaksanakan, dan mempunyai ilmu

pengetahuan untuk mempengaruhi atau bekerja dengan orang lain. Menurun

kuasa dikatakan boleh membawa perubahan nilai, hubungan, dan simbol dalam

sesuatu organisasi.

Mengukuhkan sistem untuk menentukan perkongsian pembelajaran

Dimensi ini memberi fokus kepada keupayaan organisasi untuk mencari kaedah

bagaimana mengekalkan pembelajaran yang sedia ada supaya proses

pembelajaran dapat diteruskan dalam suasana dan iklim yang sentiasa berubah.

Organisasi pembelajaran menghargai segala pembelajaran melalui pengambilan

dan penyimpanan apa yang dipelajari secara sistematik (Watkins & Marsick,

1993).

Hubungkan organisasi kepada persekitaran

Watkins dan Marsick (1993) menyatakan perlunya satu perspektif sistem dan

kaedah untuk menghubung dan mengintegrasikan sistem organisasi dengan

5

persekitarannya. Sistem ini mampu menerangkan kaedah dan tujuan untuk

berhubung dan integrasi sistem organisasi kepada persekitaran. Persekitaran

luaran dikatakan termasuklah ekonomi, politik, teknologi, ekologi, komuniti di

mana organisasi berada, dan masyarakat secara keseluruhan. Dari persepktif

organisasi pembelajaran, adalah perlu menerima kepada saling bergantungan

antara persekitaran dalaman dan luaran; dan segala tindakan perlu mengambil

kira kedua persekitaran tersebut.

Menyediakan pemimpin strategik untuk pembelajaran

Dalam organisasi pembelajaran, pemimpin membantu orang lain membentuk

wawasan yang kolektif supaya keseluruhan organisasi dapat berfungsi (Watkins

& Marsick, 1993). Pemimpin untuk pembelajaran dilihat perlu untuk kejayaan

orang lain. Dalam erti kata lain, adalah sukar untuk membentuk organisasi

pembelajaran tanpa galakkan dari pemimpin yang sesuai dalam organisasi.

Untuk sesebuah organisasi bergerak ke arah visi organisasi, individu dalam

organisasi mesti menerima sepenuhnya perkongsian akauntabiliti untuk

kemajuan organisasi dan kepimpinan inovatif.

Universiti dan Organisasi Pembelajaran

Universiti adalah institusi pendidikan formal yang tertinggi. Universiti bertujuan

untuk mendidik sekumpulan masyarakat elit yang akan memimpin masyarakat

dan membentuk tamadun dengan persekitaran yang lebih kompetitif (Freed &

Klugman, 1997; Seymour, 1992). Persekitaran yang kompetitif ini menyebabkan

beberapa cabaran wujud terhadap pendidikan tinggi di mana keperihatinan

masyarakat terhadap kualiti, penharapan dan akauntabiliti sesebuah universiti

menjadi persoalan. Kesemua ini memerlukan institusi pendidikan tinggi seperti

universiti mengambil pendekatan tertentu untuk merangsang penambahbaikan

keadaan yang sedia ada.

Universiti adalah sebuah organisasi yang mana proses pembelajaran peringkat

tinggi berlangsung dan sewajarnya universiti juga adalah sebuah organisasi

6

pembelajaran. Walaubagaimanapun, universiti yang diiktiraf sebagai organisasi

untuk belajar di mana berlakunya penyelidikan, proses pengajaran dan

pembelajaran, tetapi adakah ianya organisasi pembelajaran? Dill (1999)

menegaskan bahawa universiti adalah tempat ilmu pengetahuan dihasilkan dan

disebarkan, namun universiti masih belum diterima sebagai organisasi

pembelajaran. Fullan (1993) menyatakan organisasi pembelajaran adalah

sesuatu yang perlu berlaku kepada organisasi pendidikan supaya organisasi

pendidikan dapat berubah dari organisasi yang birokratik sifatnya kepada

organisasi yang lebih mesra di mana semua warga organisasi berusaha untuk

belajar, bekerjasama dan saling membantu antara satu dengan yang lain.

Organisasi pembelajaran dalam universiti merupakan alat untuk

penambahbaikan. Alat ini boleh menjadi efektif hanya jika universiti tersebut

membudayakan pembelajaran di mana ia bersifat terbuka dan ada nilai

kerjasama. Creswell et al. (1990) mendapati bahawa pemimpin yang efektif

mewujudkan suasana persekitaran yang terbuka dan menykong keadaan yang

menggalakkan pembelajaran. Mereka juga mendapati warga organisasi

pembelajaran juga adalah bebas untuk melahirkan buah fikiran dan idea sesama

mereka dan juga kepada pengurusan tanpa rasa terancam dan dihukum.

Kajian organisasi pembelajaran mendapati faktor-faktor utama yang

menyumbang kepada pembentukan organisasi pembelajaran adalah

kepimpinan, budaya, struktur, misi dan strategi, teknologi serta komunikasi

(Senge, 1990; Marquardt, 1996; Nevis et al., 1995; Gephart et al. 1996; Garvin,

1993; Watkins & Marsick, 1997). Kajian Kaiser (2000) mendapati faktor budaya

mempunyai pengaruh tinggi terhadap organisasi pembelajaran. Yang menjadi

persoalan apakah budaya yang diperlukan untuk menunju ke arah pembelajaran.

Kertas ini menumpu kepada hubungan antara dimensi budaya (Hofstede, 1997)

dan organisasi pembelajaran (Marsick & Watkins, 1996).

7

Budaya

Menurut Hofstede (1997) terdapat empat dimensi budaya: (1) jurang kuasa; (2)

menghindari ketidakpastian; (3) kolektivism; dan (4) maskuliniti.

Jurang kuasa

Jurang kuasa adalah darjah ketidaksamaan di sesebuah organisasi yang

diterima sebagai normal. Ia meliputi dari persamaan secara relatif, jurang kuasa

yang kecil, hingga ketidaksamaan secara ekstrem, jurang kuasa yang tinggi

(Hofstede, 1997).

Menghindari ketidakpastian

Hofstede (1997) menyatakan budaya menghindari ketidakpastian didefinisikan

sebagai tahap perasaan ketidakselesaan dan rasa terancam yang tidak pasti

atau peraturan situasi yang tidak diketahui; dan keperluan menentukan peranan

dan tanggungjawab dan tingkah laku untuk semua situasi. Dimensi ini menumpu

kepada kelompok masyarakat yang merasakan keperluan untuk menghindari

situasi yang samar-samar.

Kolektivism

Menurut Hofstede (1997) dalam masyarakat dimensi kolektif, kanak-kanak

belajar untuk menghormati kelompok asal mereka, biasanya keluarga, dan

membezakan antara ahli kelompok mereka dan ahli kelompok lain (iaitu semua

orang lain). Apabila kanak-kanak meningkat dewasa, mereka kekal berada

dalam kelompok mereka dan mengharapkan kumpulan mereka melindungi

mereka apabila mereka menghadapi masalah. Sebagai balasan, mereka akan

kekal setia kepada kelompok mereka sepanjang hidup mereka.

Maskuliniti

Dimensi maskuliniti definisi oleh Hofstede (1980) sebagai situasi di mana nilai

yang dominasi dalam masyarakat adalah kejayaan, wang, dan kebendaan. Ia

adalah darjah di mana nilai seperti tegas, desak, prestasi, kejayaan dan

8

persaingan, di mana hampir kesemua masyarakat dikaitkan dengan peranan

lelaki, mengatasi nilai seperti kualiti kehidupan, pengekalan hubungan yang

harmoni, dan memberi perhatian kepada yang lemah; di mana masyarakat

umumnya adalah dikaitkan dengan peranan wanita.

Metodologi

Kajian kuantitatif deskriptif korelasi ini menggabungkan model organisasi

pembelajaran oleh Watkins dan Marsick (1996), dan dimensi budaya Hofstede

(1997). Model organisasi tersebut menggariskan tujuh dimensi organisasi

pembelajaran iaitu – membina peluang untuk belajar secara berterusan,

menggalakan inkuiri dan dialog, menggalakan kerjasama dan belajar dalam

kumpulan, menurunkan kuasa ke arah visi kolektif, mengukuhkan sistem untuk

menentukan perkongsian pembelajaran, menghubungkan organisasi kepada

persekitaran dan menyediakan kepimpinan strategik. Model budaya Hofstede

pula menjelaskan empat dimensi iaitu maskuliniti, jurang kuasa, kolektiviti dan

menghindari ketidakpastian. Sampel kajian dipilih dengan menggunakan perisian

G-Power (Erdfelder, Paul dan Bucher, 1996) sebagai garis panduan. Saiz

sampel yang ditentukan selepas pengkaji menetapkan nilai alfa, power, effect

siza dan jumlah faktor. Dengan aras signifikan pada .05, saiz perbezaan

sederhana pada .30 dan kuasa statistik pada .95, saiz sampel minimum yang

sesuai adalah 176.

Dapatan Kajian dan Perbincangan

Kajian ini mendapati terdapat hubungan yang positif antara kolektivism dengan

organisasi pembelajaran (r=.71). Justeru itu organisasi pembelajaran

memerlukan sesebuah organisasi itu menjadikan kolektivism dalam semua hal

sebagai satu budaya yang perlu dikekalkan dan dipertingkatkan.

Kajian juga mendapati terdapat hubungan yang negatif antara jurang kuasa

(r=-.69), menghindari ketidakpastian (r=-.61) dan maskuliniti (-.56) dengan

9

organisasi pembelajaran. Ini menunjukan skor yang tinggi bagi ketiga-tiga

dimensi budaya tersebut akan membatasi kewujudan organisasi pembelajaran.

Satu rumusan Model Analisis Regrasi Pelbagai Dimensi Budaya dengan

organisasi pembelajaran dapat dibentuk dengan memperlihatkan bahawa empat

dimensi budaya menjelaskan 54% varian dalam organisasi pembelajaran.

Walaubagaimanapun, hanya kolektivism, jurang kuasa dan menghindari

ketidakpastian menyumbang secara unik dalam menjelaskan varian. Kolektivism

mempunyai pengaruh terbesar organisasi pembelajaran diikuti dengan jurang

kuasa dan menghindari ketidakpastian. Pekali R² untuk kolektivism

menunjukkan bahawa angkubah itu sendiri menumbang 36% varian organisasi

pembelajaran. Gabungan kolektivism dengan jurang kuasa menghasilkan 48%

narian menerangkan organisasi pembelajaran. Faktor menghindari

ketidakpastian apabila ditambah, gabungan meningkat R² kepada 54%.

Skor yang tinggi dalam menghindari ketidakpastian ini membawa kepada

suasana yang tidak menggalakkan warga organisasi untuk berbeza pandangan,

membuat risiko, membuat keputusan, serta takut melakukan kesilapan.

Keadaan ini bersifat destruktif kepada kemajuan organisasi. Kesemua ini

merupakan ciri-ciri yang tidak membina organisasi pembelajaran. Ia bukan

sahaja tidak menggalakkan berlakunya pembelajaran malahan menghalang

pembelajaran berlaku. Suasana organisasi juga akan kelihatan statik dan kaku

apabila menghindari ketidakpastian terus membelenggu warga organisasi.

Penurunan menghindari ketidakpastian akan menggalakkan warga organisasi

untuk berfikir secara kritikal dan berani mengambil risiko dengan melakukan

eksperimen-eksperimen untuk melakukan penambahbaikkan kepada organisasi.

Warga organisasi tidak seharusnya dikawal dengan peraturan dan undang-

undang yang ketat sehingga menyekat ruang pembelajaran.

Skor yang tinggi dalam jurang kuasa membatasi kewujudan organisasi

pembelajaran. Ciri-ciri jurang kuasa yang tinggi dapat diperhatikan apabila

1

pekerja meletakkan pemimpin organisasi berkuasa penuh dan pekerja seolah-

olah menerima apa jua tindakan pemimpin atasan tanpa membantah secara

terbuka. Penurunan kuasa kepada warga kerja akan memberi ruang autonomi

untuk mereka membuat kerja secara kreatif dan inovatif, melahirkan minat

kepada pembangunan profesional serta mampu membuat mereka dihargai.

Kesimpulan

Umumnya organisasi secara semula jadi belajar tetapi pembelajaran yang

sebenar adalah organisasi yang mempamerkan elemen-elemen organisasi

pembelajaran. Model organisasi pembelajaran Watkins dan Marsick (1996)

mengukuhkan bahawa organisasi pembelajaran mempunyai kapasiti untuk

mengintegrasikan manusia dan struktur yang membawa organisasi ke arah

pembelajaran berterusan dan perubahan. Untuk itu organisasi perlu mewujudkan

budaya yang menggalakkan pembelajaran. Budaya kolektivism mempunyai

hubungan yang positif dengan organisasi pembelajaran dan oleh itu ia perlu

ditingkatkan. Manakala budaya menghindari ketidakpastian, jurang kuasa dan

maskuliniti mempunyai hubungan yang negatif juster ia perlu dipastikan ketiga-

tiga dimensi budaya tersebut berada pada tahap yang rendah untuk

merealisasikan organisasi pembelajaran.

Senarai Rujukan

Creswell, J.W., Wheeler, D.W., Seagren, A.T., Egly, N. J. & Beyer, K. D.(1990).The academic chairperson’s handbook. Lincoln: University of NebraskaPress.

Dill, D.D. (1999). Academic accountability and university adaptation:Thearchitecture of an academic learning organization. Higher Education, 38,127-154

Freed, J. E., & Klugman, M.R. (1997). Quality principles and practices in highereducation. Phoenix, AZ: The Oryx Press.

Fullan, M. (2001). Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey-Bass.

1

Garvin, D. A. (2000). Learning in action: A guide to putting the learningorganization to work. Boston: Harvard Business School Press.

Gephart, M.A., Marsick,V.J., Van Buren, M.E. and Spiro, M.S. (1996). LearningOrganizations Come Alive. Training and Development. Vol 50(12), pp.35-45.

Hallinger, P. (1998). Educational Change in South East Asia: The Challenge ofCreating Learning System, Journal of Educational Administration, 36(5).Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations (2nd ed.).London: Sage Publication.

Kaiser, S. M. (2000). Mapping the learning organization: Exploring a model oforganizational learning. Unpublished doctoral dissertation. Louisiana StateUniversity.

Kasl. E. & Marsick, V. (1997, May).Factors that Affect the Epistemology ofGroup Learning: A Research-based Analysis. Proceedings ofthe 38th Annual Adult Education Research Conference, OklahomaState University.

Marsick. V.J. & Watkins, K.E. (1999). Facilitating learning organizations,making learning count. Brookfield. VT: Gower.

Marquardt, M.J. (1996). Building the Learning Organization: A System Approachto Quantum Improvement and Global Success. New York:McGraw Hill

Nevis, E.C., DiBella, A.J. & Gould, J.M. (1995, Winter). Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review, 73-85.Reynolds, R., and Ablett, A., (1998). Transforming The Rhetoric OfOrganisational Learning To The Reality Of The Learning Organisation,The Learning Organization, Volume 5 Number 1, pp. 24

Reynolds, R., and Ablett, A., (1998). Transforming The Rhetoric OfOrganisational Learning To The Reality Of The LearningOrganisation, The Learning Organization, Volume 5 Number 1, pp. 24– 35.

Samsudin Osman, (1999). Human resource management and the changingrole of the public service. Paper presented at the 4th National Civil ServiceConference 15 – 17 July 1999 organised by INTAN and PPTD.

Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the LearningOrganization, Doubleday, New York, NY.

1

Seymour, D.T. (1992). On Q causing quality in higher education. New York:Macmillian Publishing Co..

Stata, R. (1989). Organizational learning – The Key to Management Innovation.Sloan Management Review. Spring: 63-73.

Steiner, L. Organizational Dilemmas as Barriers to Learning.The LearningOrganization 5, no. 4 (1998): 193-201.

Steward, T. (1997). Your company’s most valuable asset: Intellectual capital.Fortune 130 (7): 68-74.

Watkins, K.E. & Marsick, V.J. (1993). Sculpting the learning organization.San Francisco: Jossey-Bass.

Marsick, V. & Watkins, K. (1996). In Action: Creating The LearningOrganization. Arlington: ASTD Press.

1