岗前引导　　　 成为正式员工 了解企业 了解岗位 建立归属感

员工培训　　　　　　　　　　　　 培训与开发的需求分析 方法 培训成果转化

培训与开发的需求分析 组织需求分析 工作任务需求分析 人员需求分析

培训需求分析

通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息 , 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 , 从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距 , 为培训活动提供依据。

组织分析

组织的战略导向 根据人力资源规划制定培训规划 领导者和同事对培训活动的支持 培训资源：培训经费、培训时间、与培训相

关的专业知识

任务分析的步骤

1 选择待分析的工作岗位2 罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单3 确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有关工

作任务的各种问题 执行该任务的频率 完成各项任务需多少时间 该任务对取得良好的业绩有多重要 学习各项任务的难度有多大？ 该任务对新员工的标准要求是什么？

4 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力

人员分析

人员培训需求 ==

理想化的 ( 规范化的 ) 工作绩效 - 实际的工作绩效

差距 (GAP) 分析

根据素质模型进行分析

培训与开发的方法

个别指导

案例研究 行为示范 工作轮换 有计划的教学 仿真模拟培训

管理游戏 开会研讨 角色扮演 职务实习 OJT 培训 计算机辅助培训

培训成果转化

培训成果转化——要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中 , 这被称作培训转化。

（ Transfer of training)

培训成果转化过程模型受训者特点

• 动机• 能力

培训项目设计• 营造学习环境• 应用转换理论• 使用自我管理战略

工作环境• 转换氛围• 管理者和同事支持• 执行机会• 技术支持

学习 保存

推广 维持

培训转化理论理论 强调重点 适用条件

同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训激励推广理论 一般原则运用于多种不同的 工作环境的特点不可预测且变化剧烈 工作环境 例子：人际关系技能的培训

认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强 各种类型的培训内容和环境 培训内容的存储和回忆

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培训效果评估柯克帕特里克的四层次评估模型

标准 重点

1 反应 受训者满意程度

2 学习 知识、技能、态度、行为方式 方面的收获 3 行为 工作中行为的改进

4 结果 受训者获得的经营业绩

层次

培训效果评估

第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估）

第二层次：培训之后的考试 第三层次：学员的行为改变 第四层次：投资回报率

管理开发 ( 例 Philips) 管理人员的在职培训 脱岗开发 组织变革与发展

管理人员的在职培训 工作轮换 指导式学习 行动学习：组成团队解决现实难题 研究观点：“打破玻璃天花板：

脱岗开发 案例研究 管理游戏 外部研讨会 大学项目 角色扮演 行为示范 企业大学和内部开发中心 经理人教练

组织变革与发展 改变什么 克服改革的阻力： Lewin 的变革过程

（解冻—行动—冻结） 领导变革

职业生涯设计与开发

人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度利用人力资源的能力，并为每个人都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和创造职业成功的机会。

这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越重视职业生涯设计与开发。

什么是职业开发？

职业开发是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。

职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理。

职业规划与管理的作用

1. 把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力

2. 在双赢中让员工个人获得适应性发展3. 增加人员的满意度，从而留住更多人才 ( 感情忠诚、理性忠诚、责任忠诚）

个人职业规划

职业规划强调个人在职业生涯发展中的主观能动性，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受培训，积累工作经验等。

组织的职业管理

职业管理则更关注于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯规划。

人力资源管理1. 人力资源管理导论2. 人力资源规划3. 工作分析4. 人员招募与甄选5. 培训与开发6. 绩效管理7. 薪酬管理

Fred Luthans 的研究 成功管理者 有效管理者

传统管理 13% 19%沟通 28% 44%网络联系 48% 11%HRM 11% 26%

 

绩效评估的目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点4．记录员工决策5．确认个人工作6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求16．员工计划编制17．巩固权力框架18．确定企业发展需要19．确立有效研究的标准20．评价员工体系

等 级 (7 分制 )5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04

绩效管理的人力资源管理目的

什么是绩效

绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质 绩效是结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。 Bernadin （ 1995）：

绩效结果的相关概念：职责（ Accoun-tabilities），关键结果领域（ Key Result Areas），结果（ Results），责任、任务及事务（ Duties ， Tasks and Activities），目的（ Objectives），目标（ Goals or Targets），生产量（ Outputs），关键成功因素（ Critical Success Factors）

结果的好坏，多少不在个人，组织控制的范围内；个人，组织为达目的不择手段。

绩效是行为的主要依据是： 1 、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可

能会受到与工作无关的其它影响因素的影响 2 、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工

作中的表现不一定都与工作任务有关 3 、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，

而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。

不能有效区分达到同样结果的不同方式中哪一种才是真正符合组织需要的；当员工认为其完成的活动不重要时，意义不大。

 

绩效是素质的变量 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

为考虑情景的作用；不能区分实际工作表现，使员工产生不公平感；对改进绩效作用不大

内容框架

一、为什么要进行绩效考核二、绩效考核的应用三、绩效考核内容分类四、绩效管理程序

一、为什么要进行绩效考核1 、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。

通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。

2 、现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核

功能的手段。

考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。

不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。

考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，

因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效 就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和 组织的负责精神，而且反映了管理者自己工

作态度。管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者

二、绩效考核的应用1 、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展制定人力资源规划；2 、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种 评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本。

3 、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展 方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点， 使缺点最小化。 实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。

4 、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础， 使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有 良好的激励作用。如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。

5 、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、 调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6 、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据。

三、绩效考核内容分类1）静态考核2）动态考核3）绩效改进4）管理能力考核5）行为态度考核6）素质考核

1) 静态职责考核 初级护士绩效考核表

 工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。

责 任 绩 效 标 准 是否达到标准

若没有达到标准，如何才能达标准

测评： 完成接受病人的程序，包括： 1 、明确情况

2 、测评病人需求

3 、填写护理病理    规划： 1 、 创建病人护理指南  2 、将病人及其家属纳入病人护理规划中   3 、 创建规划，履行职责     介入行为： 略

在病人进入护理部 1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。

在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。

在接收病人的 24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。

 在病人进入护理部 24 小时内填写护理病理，作

出病人护理指南。确保 24小时病人护理指南是病人进入护理部 24

内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。

在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。

在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。

  

   

不良事故清单1 、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为 A级。2 、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为 A级。3 、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的 ,由于个人原因造成的不良事故级 别为 A级。 4 、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为 B级；造成经济损失 的为 A级； 5 、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为 A级； 6 、 预算不准确 : 预算额与实际差异在 30%以上不良事故级别为 A级，在 10—30%以下不良事故级别为 B级；

7 、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B级，造成经济损失的不良事故级

别为 A级；

姓 名   职 务   评价人

  评价日期 年 月 日

第一部分：指标性目标（权重 %，共 分）目标名称 目标标准 分数 完成情况 评 估 分 数

A B C ） E

                 

                 

                 

                 

                 

  第一部分分数合计 （ ）分

第二部分：重点工作目标（权重 %，共 分）本季度重点工作名称 分数 评 估 分 数

A B C D E

             

             

             

             

             

             

  第二部分分数合计 （ ）分

2 ）动态考核系统

3 ）以绩效和约为特征的绩效改进模块；

主要绩效 范 围

需求 重要性 潜在障碍 绩效目标 /

预期结果行动计划（人员、任务、时间）

成本控制

在 第 二 季度 期 间 减少 15%的 部 门 开支

必须提高利润 卖方价格过高以及竞争的限制

对 所 有 零 件 招标竞价找 到 至 少 3 家新供应商

王—在 4 月 10 日前做好招标计划李—在 4 月 15 日前核准招标计划周—在 5 月 10 日前实施招标计划

供应 储备断供船运延期

上 月 流 失 了 4个 客 户 ， 损 失总 数 为 18.5万元的订单

卖主不可靠采购部未验收

寻找新卖主指 派 检 验 员 到采购部

陈—在 4 月 20 日前找到新卖主赵—在 4 月 30 日前挑选、培训新的检验员

保安 消 除 雇 员偷窃行为

上 季 度 库 存 货物 损 失 达 5.5万元

绝 大 多 数 材 料存 放 在 无 人 看管的地方

在 3 个月内将库存货物损失减少50%

康—在 4 月 1 日前提出行动计划常—在 4 月 15 日前为重要材料提供安全的储存地

生产安全

第 一 季 度因 事 故 造成 的 时 间损 失 上 升30%

过 去 的 两 年 里的 保 险 费 用 上升 了 60% ，带 薪 休 养 日 增加

发 现 了 新 的 保险承保单位主管不重视

能 在 事 故 第 二天 写 出 报 告 的次数和百分比损 失 的 人 工 作时改 善 不 安 全 工作条件的开支

钱—从 4 月 1 日起每周作一次报告孙—在 5 月 1 日前提出修改行动方案吴—在 6 月 30 日前实施计划

4 ）以管理为核心的管理能力和管理行为考核1 显著 2 有倾向

 

1 只是在表面上处理工作 2 头脑灵活 3 不得要领 4 工作麻俐 5 考虑问题仔细 6 构思力出色 7 交货期和时间观念强 8 交货期和时间观念差

 1 显著 2 有倾向

9 善于进行实际判断10 善于从理论上判断11 擅长于分析批评12 善于归纳整理13 成本意识强14 工作快15 工作慢16 工作细致认真

5）行为与态度考核□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

懒惰动作缓慢动作迅速而活跃年纪大不胜任工作身体上有小缺陷身体上有重大缺陷漫不经心 没精打采饶舌不和气 言语露骨妄自尊大同别人协调得好同别人不协调厌恶批评和忠告同别人不和待人接物比较慎重总是活泼开朗非常彬彬有礼缺乏耐力屡次表现出不满的样子

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

再三说牢骚话判断力差判断力稍好判断大体上正确判断总是正确 不尽自己的职责大体上希望做容易的工作对应做的工作大体上都需要指示工作有点迟缓经常需要加以督促工作很能掌握要领做的工作量非常庞大经常踏实地工作经常紧张地工作

6）素质词典

成就导向（ ACH ）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？

为达所期好处肯冒一定风险？

成就导向（例）这个人：

1 级 . 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。

2 级 . 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者得需具体分析）。

3 级 . 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）

4 级 . 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会达到目标、有百分之 50% 的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为 20% ，现在提高到了 85% 。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2级计算分析—作为与传统标准相竞争的证据。如果计为 4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为 3 。）

5 级 . 有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。对商业结果做分析。（计算分析时，这人应： 1）具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑的决定。）

6 级 . 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和 / 或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标等）。如计算分析时为 6级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以充分抓住访谈者 ACH 的深度及广度

内容框架

一、为什么要进行绩效考核二、绩效考核的应用三、绩效考核内容分类四、绩效管理程序

四、绩效管理程序

确定绩效评价的目的

绩效评价面谈

制定绩效改进计划

绩效改进指导

绩效形成过程督导

设计评价体系

建立工作期望

工作绩效评价实施

（一）确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。 例如：（日本企业）

奖金 业绩

调薪 忠诚

晋升 能力

（二）建立工作期望建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；

3）应该达成什么工作结果。 工作的质量，包括：工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括：工作效率 工作总量

4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 5）工作执行中的行为和态度。

（三）设计评价体系 1）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成）

不同的评价目的，选取不同的评价责任人

2）评价方法选择

相对评价法，包括：

A 、交替排列法 B 、因素排序法 C 、配对比较法 D 、强制分布法

绝对评价法，包括：

A 、关键事件法 B 、叙述法 C 、作业标准法 D 、图表尺度法 E 、目标管理法 F 、强制选择法

（四）工作绩效评价实施 1 ）如何进行正确评价

A 、强化原始记录，提高评价质量

B 、对评价标准形成一致的理解

C 、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。

2 ）常见评价因素的判断基准 A 、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法。

注意以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。

B 、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求。

注意以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；* 需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。

C 、工作方法选择的正确性优秀标准：总是能够选择正确的工作方法。

注意以下情况发生：* 在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能

力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。

D 、工作效率优秀标准：总是能够在规定的时限内完成工作。

注意 以下情况发生：*拖延工作具有一贯性；* 完成工作需要上级或相关人员的不断催促；* 工作缺乏逻辑性，没有条理性等。

E 、工作数量 优秀标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能 同时推行多项工作。

注意以下情况发生：*承担的工作任务与大多数人相仿；* 不能同时推行多项工作任务；* 一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。

F 、工作的改进与改善优秀标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。

注意以下情况产生：*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。

G 、统筹安排与计划优秀标准：合理分配工作，有效利用资源。

注意以下情况发生：* 在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；* 员工各种任务与责任明显不均衡；*存在人浮于事现象等。

H 、知识优秀标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识。

注意以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；* 难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。

I 、经验和技能优秀标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和

帮助。

注意以下情况产生：* 在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；* 对处理常见问题时经常显得没有把握；* 在事务处理过程中一贯缺乏主见；* 难以独立承担一项完整的工作等。

J 、沟通能力优秀标准：善于选择适当的方式与人交流，对他人的意图理解 准确，表达流畅。

注意以下情况发生：* 不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。

K 、解决问题能力 优秀标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。

注意以下情况发生：* 不能把问题解决在萌芽状态；* 不能正确把握问题的本质和产生的原因；* 不能选择正确处理问题的方法；* 经常因问题处理不当产生抱怨等。

L 、督导能力优秀标准：经常检查下属工作 进度，指导和协助下属解决工

作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培 养下属的工作能力。

注意以下情况发生：* 经常抱怨下属工作开展不利；* 经常抱怨下属工作能力不足；* 不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。

M 、责任意识优秀标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工

作扎实。

注意以下情况发生：* 强调客观理由，推脱应负的责任；* 好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题上缴，提不出有价值的建议。

N 、个人品格优秀标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。

注意以下情况发生：*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。

3 ）评价过程中常见的问题

A 、要面向未来，而不是追究既往；

B 、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；

C 、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；

D 、避免评价的主观效应，如：* 过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；*盲点效应；*无怨言偏差；* 完美主义；*友朋效应；* 自我比较效应等。

4 ）考核结果的修正

A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同， 因此，需要对评价结果进行统计修正； B 、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差异，因此必须在 宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。

（五）绩效评价面谈 1）绩效面谈的目的 A 、对考核的结果形成一致的看法；既承认 员工的优点，又指出存在的 不足； B 、对下一阶段工作的期望达成一致的协议； C 、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2）面谈中应注意的问题 A 、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气 氛； B 、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自 己；

C 、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔

或只顾表达自己的看法； D 、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生 冲突； E 、集中绩效本身而回避性格问题； F 、集中未来而不是追究既往； G 、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的 期望； H 、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作 热情等。

（六）制定绩效改进计划

1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 2）拟订具体的行动方案，包括： A 、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B 、参加脱产的培训和经验交流活动； C 、在职培训活动； D 、实际观摩与指导活动等。

3）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障， 这些资源包括： A 、组织与上级 B 、员工的客户 C 、培训教师 D 、企业培训制度等

（ 七）绩效改进指导 1）分析绩效改进指导需求 明确绩效改进项目的先后次序 各绩效改进项目的关键点 各绩效改进项目的最佳时机 2）拟订指导计划 评估下属的学习风格 选择学习活动 准备指导计划

3）执行指导计划 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性 营造有利的学习环境，包括：管理者的指导技巧、员工 的学习条件和其他人的有效配合等。4）评估绩效指导成效 指导目标是否达成，是否需要进一步的指导，对下属的 辅导是否有效，下属在指导过程中有什么反映，下属下 一阶段的发展需求是什么，有哪些需要改进的地方， 还需要进行哪些指导等

绩效管理为何“水土不服”文化差异体现在： 沟通环境：西方为弱语境文化，沟通有赖于

有声的语言；中国为强语境文化，表达的信息有赖于其他要素

反馈面谈的情面 时间价值观：关注过去（或未来） 低文本文化

人力资源管理1. 人力资源管理导论2. 人力资源规划3. 工作分析4. 人员招募与甄选5. 培训与开发6. 绩效管理7. 薪酬管理

薪酬管理 为什么发工资 给谁发工资 发多少 解决够发的问题

薪酬薪酬形式 直接：现金 基本工资，奖金， 短期红利，长期激励 间接：福利与服务 劳动保护，休息时间 服务及津贴

其他薪酬形式 赞扬与地位 雇用安全 挑战性工作 学习的机会

薪酬战略支持经营战略是一个权变概念，不同的人力资源管理战略适应不同的企业战略，企业与薪酬战略联系的越密切或彼此适应，企业的效率就越高。

薪酬制度设计 目标：成功的薪酬制度设计使薪酬

战略成为实践，企业获得竞争优势 标准：效率（提高绩效、质量，控

制劳动成本）、公平（内容公平，程序公平）、合法（法律、法规）

薪酬制度设计 内部一致性：体现同一企业内部的工作

性质和技能水平的差异 外部竞争力：参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬结构定位

员工贡献：加薪的根据 薪酬管理：

内部一致性1. 定义2. 薪酬结构3. 工作分析4. 职位评价

内部一致性1是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，它强调薪酬结构设计的重要性。即 支持工作流程 符合公平原则（决定过程与实际结果） 有利于促进员工的行为与组织目标相符

内部一致性2 确定薪酬结构涉及四个基本概念（ pay

structure； pay grades； pay ranges； standard），

结构 等级与级差：美国 CEO 与工人 531:1 德国 11:1 (450:1) 薪酬宽带 薪酬标准

基本工资与可变工资的比例员工群体 基本工资 可变工资

工人 98 2

管理人员 92 8

主管 76 24

薪酬结构的战略选择（等级与平等）

等级 平等层次 较多 较少差距 大 小标准 人或职位 人或职位支持： 紧密符合 松散符合 工作组织 个体行事者 团队 公平 公平 公平 行为 晋升机会 合作

企业应有多少个等级考虑因素： 职位数量的多少 其他条件既定，职位数越多， 等级越多 管理倾向 考察倾向于收入差别大还是差别小 企业文化 考察是否具有能接受较大收入差别的企业文化 行业性质 高科技企业不需要非常明确的收入差异、传统企

业的收入差异往往较为明显 职位性质 创造性职位收入差别较小

注：运用点数法进行工作评价后，在将点数分等时，要确定是平均分等还是 差异化，如采用差异化分等方法，最初的 grade宽度应较小

内部一致性3 工作分析 意义：工作的相似和差异构成薪酬的内部结构

步骤 方法 工作分析评价：信度（一致性），效度

（准确性），可接受性，实用性

内部一致性4 职位评价 定义：职位内容（技能、职责）或相对价值（贡献）

方法 职位评价：信度（一致性），效度（准

确性），可接受性，偏差

1. 工资水平：不同组织中的相同工作对比

2. 工资结构：同一组织中的不同工作对比

3. 个人间工资差别：从事相同工作的不同个人之间的对比

让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，

这活还怎么干？！

工作评价的基本方法

非量化比较

量化比较

考虑工作整体

考虑工作要素

工作排序法工作排序法

因素比较法因素

比较法

工作分类法工作

分类法

计点法计点法

序列

工作 - 工作比较

等级

工作 - 预设尺度比较

方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用类型

工作排序法

根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列

选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序

简单方便，易理解、操作，节约成本

评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距

岗位设置比较稳定；规模小

工作分类法

将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值

岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上

简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误

划分类别是关键；成本相对较高

各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位

要素比较法

确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准

选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬

能够直接得到各岗位的薪酬水平

应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高

能够随时掌握较为详细的市场薪酬

标准

要素计点法

选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值

选择评价标准和权重；各要素划分等级并给

予分值

能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整

设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高

岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高

工作评价的基本方法

通用的报酬要素 责任（ Responsibility ） 技能（ Skill） 努力（ Effort ） 工作条件（ Working Conditions ）

通用的报酬要素（国际劳工组织） 责任（ Responsibility ） 技能（ Skill） 工作负荷（ Working Load ） 工作条件（ Working Conditions ）

在因素范围内设计等级：• 为每一因素制定明确，易于理解的

定义• 确定每一因素的最高及最低级别• 制定每一级别能够合理反映其差异• 级别不要太多，太少或重叠

比重的确定 : 主要的管理人员参与 为选定的因素排序 各因素比重合计为 100％ 确定比重以后，把分数分配到每一因素

的各个等级中

Ò òË ØFactor

± ÈÖ ØWeight

Ö °Ô ð Accountabilities 30%

Á ìµ ¼² ÅÄ Ü Leadership 25%

É ÌÎ ñ½Ó́ ¥ Business contacts 20%

¹ ¤× ÷Ì õ¼þ Working conditions 10%

Ö ªÊ ¶º ; Ñ é Knowledge & experience 15%

× Ü¼Æ Total: 100%

比重的确定：

薪酬制度设计 内部一致性：体现同一企业内部的工作性质

和技能水平的差异 外部竞争力：参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬结构定位

员工贡献：加薪的根据 薪酬管理：

竞争性薪酬的确定过程 薪酬调查（相关劳动力市场，职位，数

据分析） 设计薪酬浮动幅度和工资带（把内部薪酬结构与外部市场薪酬结合）

外部竞争力1. 产品市场因素2. 劳动市场因素3. 组织因素4. 相关劳动力市场

外部竞争力1 产品市场因素 产品需求 竞争程度2 劳动力市场因素 劳动力需求 劳动力供给

外部竞争力（二）3 组织因素 行业类型 企业规模 组织战略4 相关劳动力市场 职业（资格要求） 地理位置 同一产品或劳务市场竞争的其它组织

薪酬战略吸纳能力 留住能力 成本控制 减少员工

的不满提高劳动生产率

领先 + + ？ + ？

跟随 = = = = ？

滞后 - ？ + - ？

权变 ？ ？ + ？ +

雇主 + + + - ？

市场指数 （财务部市场总指数 99）

等级 职位 人数 评均工资 市场工资 市场指数（ %）

1 助理会计 10 2000 2100 95

2 会计 6 2400 2450 98

3 主管会计 3 3100 3000 105

5 内部审计 1 3800 3800 100

6 财务总监 1 4800 4500 107

薪酬制度设计 内部一致性：体现同一企业内部的工作性质

和技能水平的差异 外部竞争力：参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬结构定位

员工贡献：加薪的根据 薪酬管理：

激励性报酬计划的策略激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。

员工贡献（一）薪酬能否激励员工 员工是因为工资而加入某个公司吗？ 员工是因为工资而留在或离开公司吗？ 员工是因为工资而主动开发技能吗？ 员工是因为工资而将本职工作做得更好吗？

设计激励工资体系计划类型 使用比率（ %）能力工资 31

技能 / 知识工资 7

收益分享 12

利润分享 14

一次性工资 25

现场奖励（事后） 27

长期激励 15

个人激励 9

可变工资对绩效的影响（ 473家）

计划类型 有所提高 没有提高 难以判断

收益分享 39 9 52

利润分享 30 25 45

关键贡献者 45 11 45

建议奖 37 23 40

团队奖励 32 9 59

员工贡献（二）激励工资体系 短期绩效工资 个人激励 团队激励 长期激励

员工贡献（二）短期绩效工资 业绩工资 一次性奖金 现场奖励

员工贡献（二）个人激励 直接计件工资计划 标准小时工资 差别计件工资计划 罗恩计划

（一）现场生产员工的激励1 、差额计件工资制：给那些超过标准的

员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）

2 、集体差额计件制：1 ）具有差额计件制同样的优点2 ）有自主压缩定员的倾向3 、其他单项奖励制度

（二）销售人员激励性报酬计划1 、直接佣金计划：如总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额

问题：1 ）强调销售额而非利润额2 ）顾客服务可能被忽视3 ）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季

时已获得培训的销售人员流动率高4 ）销售人员极力想获得让价授权

（二）销售人员激励性报（续）2 、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）

1 ）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2 ）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现

利润最大化3 ）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4 ）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）

（三）产品开发人员的激励性报酬计划

1 、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；

2 、与项目开发相关的奖励制度；3 、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。

（四）中高层管理人员激励计划1 、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年

进行协商（基本年薪）；2 、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；

3 、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；

4 、设立特别福利计划等。

（五）收益分享激励计划1 、利润分享计划：超利润的比例分享1）争取每一位管理人员的支持2）对计划制订的全员参与3）防止对局部利益的保护和不公平竞争4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力5）建立有效、公平、精确的评价标准6）符合企业商业周期

（五）收益分享激励计划（续）2 、与成本节约相关的分享奖励计划3 、集体收益分享计划：分享生产力提升的计

划，以超计划外产量来衡量4 、风险收益激励计划：将收入的一部分与企业

经营业绩相联系如：1）基本工资与企业完成经营计划相关联2）绩效工资与部门业绩相联系3）奖金与个人业绩和行为态度相联系

五、特殊福利计划1 、追加的养老、医疗保险。2 、关键经理人的终身险（终身健康计

划）3 、关键经理人的任期保障金（每届）4 、金色降落伞计划5 、内部创业计划6 、汽车购买等特殊福利计划

员工贡献（二）团队激励 团队激励的选择标准 绩效指标 影响团队报酬（收益分享计划）的因素

团队激励的选择标准特征 选择个人激励 选择团队激励绩效指标 很好的个人绩效指标，任务

完成与否同他人无关产出是群体协作的结果，个人对于产出的贡献无法评估

组织适应能力 个人绩效标准稳定，生产方法与员工搭配稳定

个人绩效标准的变化取决于环境压力，生产方法与员工搭配必须与环境匹配

组织承诺 能有力激发个人的专业和特长，监督者公平，绩效指标明确

承诺建立在组织目标和绩效标准充分沟通的基础上

绩效指标 客户指标：市场时效指标（配送时间， 周转时间，新产品引介） 客户满意度指标（市场份额，客

户满意度，客户增长及保护） 财务指标：价值创造（收入增长，资源收益，销售毛 利）

股东回报（投入资本收益率，每股收益，利 润成长率）

绩效指标 学习与成长指标：人力资源效能（员工满意 度，流动率） 其他资产效能（技术效能）

内部经营过程指标：资源利用（预算与实际开支 之比，成本配置比率）

变革效率（方案执行，协作 效率，服务标准）

团队报酬 团队的多种形式 团队的规模 团队报酬计划的复杂性，可控性，沟通

性

影响团队报酬（收益分享计划）的因素 激励的强度 生产率标准 方案的范围 方案的公平 管理的便利 生产的变化

团队激励的优点与不足 优点对组织绩效有积极影响，易于测评，团队工作获得支持

缺点员工难以准确发现自己的绩效对报酬的影响，贡献高的员工可能流动，收入的稳定性较低，增加了员工的薪酬风险

员工贡献（二）长期激励 持股计划：溢价股票选择权 长期股权 指数化股权

薪酬管理 劳动力成本管理 控制工资水平：自上而下（总额预算→经理→ 员工） 自下而上（经理预算） 内部控制：薪酬差距，比率，浮动工

资，成本分析，信息管理

4 关于中国企业的福利 当前中国企业福利存在的问题（ 1） 企业福利体系不成熟 a. 国家法定福利体系不成熟 b. 非法定福利体系不成熟（ 2） 福利管理不专业趋势（ 1） 越来越多的福利（ 2） 需要专门化的管理（ 3）失业和退休问题日益突出

公民是否得到很多福利？据财政部长谢旭人介绍， 2007年政府在医疗卫生、社会保障和就业福利上的开支约 6000亿元，占财政总开支的 15％，为当年 GDP 的2.4％，分到 13亿人身上，人均 461元（相当于一个普通工人一年收入的 3％）。 2007年美国政府的开支约 15000亿美元，占财政总开支的 61％，为当年 GDP 的 11.5％，分到 3亿人身上，人均 5000美元（相当于一个普通工人一年收入的 1/6）。

不管按绝对数字算，还是按相对水平，美国政府回馈给百姓的医疗与社会保障都远高于中国。

公民是否得到很多福利？( 续）美国去年的财政税收占 GDP 的 18％，而中国 5.1万亿元财政税收占 GDP 的 20％。即使不算国企收入和国有资产增值，仅财政税收，中国政府的相对收入就高于美国，在民生上的开支没有理由低于美国 财政预算的逻辑是什么？花在哪？我们是否对财政预

算有制约和监督？公平和公正只有在相配的权利制约下才能得到保证

本来应通过宪政改革强化国家对民生的责任，但这条路难度较大，所以就有了新《劳动合同法》这条根容易走的捷径，政府把没尽到的社会责任推到企业身上，转嫁的结果是把就业机会往别的国家送。

讨论 工资体系与战略是否匹配？ 工资体系的收入结构是否合理？ 工作评价的主要因素？ 工资体系是否与市场工资率相匹配？