家族企业品牌

Patrick Stal

家族企业品牌

一直以来，家族企业在全球各个市场的商业活动中扮演着重要

角色。据统计，家族企业已占全球企业总数的60%-90%；在

英国，家族企业贡献了30%的GDP。家族企业正成为大多数经

济体的驱动力，也是众多消费者的品牌选择。

然而，家族企业并不像其他企业。如果你曾为家族企业服务

过，就不难理解在其内部有一股独特的力量发挥着作用。想象

一下，CEO是公司创始人，他的孩子们占据了60%的中层管理

职位，而他们的孩子们又管理着10个区域办公室。这种独特的

现象自身有其利弊。

不幸的是，品牌对于家族企业的作用尚未受到重视。在本质

上，家族企业品牌并不那么精通媒体之道，它们往往很少对外

展现成就与做事方式，因而针对它们的研究较难进行。但是，

考虑到家族企业对于我们经济的型塑作用，尤其是对于品牌竞

争所处的商业领域构建的重要意义，所有的品牌拥有者应该思

考可以从它们身上学到些什么。

可是，家族企业品牌同样也会面临挑战，若置之不理，可能会

导致致命的竞争劣势。不要忘记Gucci古奇在20世纪70年代和

80年代的灾难性消亡，凯悦酒店最近的波动，传言可能是由于

普利兹克家族内部的家庭斗争或者C&A家族广为所知的家族夙

愿导致的。

这就是为什么家族企业需要全面了解其品牌特色蕴藏的机遇和

挑战。本文针对每一个家族企业必须明白的品牌之道进行简要

概述，并提出一些具体问题，希望无论是家族企业还是非家族

企业都可以从中总结出一些有价值的东西。

品牌化最佳实践

尽管打造品牌是一门复杂的科学，但是从全球领导品牌身上或

许可以学到以下这些宝贵经验。

强势品牌往往具有清晰的主张与存在理由

这个清晰的主张可以帮助它们差异化自己，为品牌营造一种权

威感。一个品牌的核心主张一般不会对外广泛传播，但是能在

日常经营中，帮助企业驶向成功之岸。耐克和它的品牌理念

“赢”（”winning”）就是一个很好的例子。“赢”的品牌

理念通过品牌标识语“Just do it”深入人心，成为覆盖耐克每

一件产品和每一项服务的大伞。

领先的品牌了解顾客，并努力保持与他们的相关性

对于顾客洞察，强势品牌展现出超越同行的执着。飞利浦聚焦

连续性的顾客洞察和品牌跟踪来确保“精于心 简于形”的品

牌理念在多数产品和地区与顾客保持相关性，这就是一个很好

的例子。

优秀的品牌具有一致性的表达

他们通过多样化的品牌接触点传递品牌体验，沟通品牌核心意

义。一个典型的例子就是“苹果”品牌，不需要凭借logo，大

家也能识别苹果的产品。苹果所有的品牌体验和品牌接触点都

保持着完美的一致性，新产品创新弘扬了企业的核心使命。

领先的品牌通过员工传递品牌

强势品牌付诸大量努力来确保员工成为真正的品牌大使。美国

领先的高端百货公司诺斯壮百货(Nordstrom’s)就是一个非

常突出的例子。员工作为品牌大使，被授权采取必要措施来满

足客户需求，践行品牌理念—提供优质的客户服务。

时刻准备好引领市场，锐意进取的领导性品牌永远长青

麦当劳从只注重规模和价格，转型为今天关于快乐的品牌，成

为顾客欢庆生活、青春和健康的空间。它是一个成功引领市

场，锐意进取的杰出例子。

为了绊脚石。记得古奇还是个家族企业的时候么？古奇兄第

Rodolfo 和 Aldo各持一半公司股份，他们的个人竞争给企业经

营带来了不利的影响。在他们任职期间，古奇的品牌理念、奢

侈品消费者的真正需求被忽略。他们利用这个品牌来生产一系

列有争议的产品，包括卫生纸。Tom Ford and Domenico de

Sole收购了古奇，并且历经数载用心对这个品牌重新定位，才

让一切重新踏入正轨。

一致性

家族企业品牌管理没有采取最后期限通牒或者给股东施加压力

的方式（很多品牌采取这种做法），而是依靠几代人之间的问

责制。这种独特的长远视野为家族企业专注品牌一致性奠定了

基础。

在家族品牌历史征途中，总能看到一些在一致性上做得出色的

标杆品牌。香奈儿（Chanel）称得上是最有代表性的例子之

一。这个品牌一直由Wertheimer家族掌控。尽管这个品牌的

象征符号一直是Coco Chanel，但却是因为在同一家族的持续

管理下，才能坚持发展方向。

百味来（Barilla）是坚持品牌风格一致性的另外一个优秀例

子。它已有130年历史之久，现在在任的第四代接班人仍然秉

持着其最初的家族品牌传统，并发展成为意大利领先的食品集

团和国际小麦制品市场的领头人。我们大多数人对于这个品牌

的了解都是通过享有盛誉的蓝色包装意大利面制品。

尽管该公司现今拥有逾18，000名员工，收入达42亿欧元，但

是这些都是通过与原始品牌目标相关的产品实现的。百味来现

在拥有世界级品牌和产品，它的使命创造“口味独特，营养均

衡的日常小麦产品”和其最初在1877年作为一个面包和意大

利面店生产第一批产品时完全保持一致。这个品牌的视觉识别

对于核心理念的激情

大多数家族品牌非常幸运，它们的核心理念完全出于一种激

情。创始人对于公司发展方向的远见卓识，经常帮助家族企业

驶向成功。公司领导人充满情感地投身于他们的事业，而业务

一般源自于家族企业对于自己品牌的洞见。

汉高，德国家族企业品牌象征，因为它致力于“使人们的生

活更加轻松、舒适和美好”，而获得蓬勃发展。自1876年，

Fritz Henkel创立公司，希望开发的产品能够帮助人们的生活

“更简单，更轻松”，这个核心理念在逾133年里一直处于公

司的中心地位 。

正如汉高，家族企业正处于有利地位，因为它们能够赋予品牌

理念最有力的权威性，它们能够帮助品牌在市场上脱颖而出。

与客户保持联系，确保相关性

早在先进的研究方法和品牌分析诞生之前，家族企业品牌已因

其真正了解消费者需求而声名远扬。家族企业的独特之处在于

家庭成员特殊的参与方式。因为个人和家族的缘故，家族成员

往往执着努力地满足客户需求。让客户满意、企业的发展，事

关个人的骄傲，对于家族的责任，因此他们会不敢松懈，尽职

尽责。

玛氏是一个把客户作为业务发展重中之重的家族企业。玛氏的

核心准则就是“互生性”——在所有股东间创造互利互惠的关

系。玛氏把这个理念融入公司哲学中，以确保互利的关系以及

相关度永不褪去。

家族企业内在的激情可以算得上是一种财产，然而，当家庭成

员之间的情感关系超越客户而成为焦点，那么这种激情就成

家族企业正处于有利地位，因为它们能够赋予品牌理念最有力的权威性，它们能够帮助品牌在市场上脱颖而出。

一种威胁。清晰度绝对重要，在有些情况下，不得不做出禁止

家族成员担任领导职位的艰难决策，确保员工参与并融入企业

运行。

宜家（IKEA）是员工融入度获得公众最好认可的一大全球品

牌。尽管很多人不知道，但宜家确是一个家族企业。它仍然由

坎普拉德（Kamprad）家族间接掌控。宜家最初的创始人英瓦

尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad），仍然与企业保持着密切的

关系，他参观商店，推动员工融入宜家品牌。

他的访问激励员工去给品牌注入活力，提升他们对于品牌的执

着度，改善他们的工作表现。就好像宜家在内部员工刊物上的

声明：“英瓦尔的访问不仅仅是公司的一种管理方式。对于每

年选到的分店而言，见到英瓦尔是一种特殊的荣幸。对于英瓦

尔而言，和同事、客户的会面既是一次提问的机会，也是分享

宜家文化的机会。每每他结束访问，分店内总有一种重新燃烧

的力量。”

除了个人的参与，宜家投入大量时间和资源对遍布世界各地的

员工进行培训，培训内容涉及广泛，从发现宜家理念和“宜家

之路”到宜家店铺设计构架和店内物流。这样，不仅将员工融

入了宜家文化，还帮助他们成为积极主动的品牌大使。

家族企业掌握在手中的唯一筹码并不是如宜家员工那样深层次

的融入企业。非家族企业同样也可以创造这种参与度，尽管可

能要投入更多努力来人为复制家族企业的天然氛围。之于它

们，清晰地勾勒出品牌的核心理念和存在的意义才是重点。并

且这项工作要能高扬地鼓舞士气，轻松获得理解，需要依靠公

司上下所有员工齐心参与。如果方式得法，这一举措能够降低

周转率，提升员工满足客户需求的积极性。

也数年保持统一，向大众传播核心价值，建立品牌资产。

在品牌长期管理方面，非家族企业可以好好向家族企业就品牌

一致性学上一课，必将受益匪浅。家族企业专注于长远地、有

质量的发展。这意味着它们天生适合长期的品牌价值创造。如

果非家族企业将这一点和它们品牌的灵活性、决策力结合起

来，将能收获更大的成功。

非家族企业终归还是应该把重心更多地放在有质量的发展上，

不单纯依靠量化/财政指标来衡量一个企业或者一个品牌的成

功。这意味着衡量成功的质化标准开始受到关注，这些质化标

准包括权威性、参与度和声誉。

团结员工

在吸引和团结员工这方面，家族企业品牌拥有着特别的优势。

它们与生俱来地享受这样一种氛围，家庭成员往往担任模范的

品牌大使，不管其在公司内部职位如何。员工一般会向他们寻

求如何行为，有何期许的指导。

通过创始人、家族上下成员能够创造一种强烈的融入感，同时

也给家族企业带来独一无二的挑战：任人唯亲。因为家族企业

想要代代相承，员工就会担忧高层职位遥不可及，品牌的成功

不在他们的掌握之中。家族企业需要积极管理家族成员的职业

道路，减轻由于“任人唯亲”而让员工产生的边缘感。特别需

要注意的是，当一位家族成员将被赋予领导岗位时，员工需要

知道，而积极的家族成员要比其他员工更加努力，来证明他们

的价值。我们经常听到家族成员说：“我既然是个榜样，就应

该更努力的工作，进一步向自己、家族和我们的员工证明，我

是通过自己的能力获得了这个领导职位。

家族继承问题对于任何一个家族企业及它们的品牌而言，都是

衡量成功的质化标准开始受到关注，这些质化标准包括权威性、参与度和声誉。

潜在的竞争优势：“家庭要素”

就性质而言，家族企业拥有他人所不具备的东西——“家庭要

素”。不管一个品牌是基于传统、知名度、质量的承诺或者生

命力，最为至关紧要的还是要了解家族在品牌价值增长过程中

所扮演的角色，这样才会促使价值实现最优化。

正如Interbrand品牌价值评估方法中的“品牌作用力”维度，

家族企业中的“家族作用力”应该被加以考虑。这意味着需要

识别“家族因素”可以驱动或对应怎样的价值，家族的哪些价

值目前能被联想到。一旦对于这些因素有充分的洞察，一个家

族企业可以聪明地决定如何运用好家族结构，最好的为品牌驱

动价值。

譬如，最近全球银行业遭遇信任危机，家族对于私有银行的重

要性可能就会增长。在这个行业，家族的担保对于客户的安全

感和信任感能产生重大影响

Interbrand最近进行了一项开创性的研究，我们为世界上独

一无二的领先奢侈品品牌之一进行了“家族作用力”的量化分

析。通过这个流程，家族声誉因其对于公司品牌的影响力而已

成为一种可量化的金融财富。这为针对品牌做出理性决策，以

及将来如何利用家族声誉提供了依据。

非家族企业而言，它们最有可能利用“家族要素”的方式是通

过它们品牌的“传统因素”。尽管全球（从宝马到荷兰航空公

司）很多品牌都有效地使用这个听起来比较有意思的建议，但

是实际操作需要保持一种透明度和相关性。有些品牌有着丰富

的传统，而有的却没有。对于前者，利用这种传统可以给发展

客户忠诚度打开一扇崭新的大门；对于后者，如果人为地去创

造一种传统可能是一个非常棘手的挑战。

时刻准备好引领市场，锐意进取

也许对于家族企业，最大的挑战就是学会以一种有效的方式向

前发展。矛盾在于家族企业强大之处（比如传统、独特的理

念，家族成员的个人参与）也在某种程度上导致了它的固步自

封。

情感上而言，家族企业品牌经常担负着继承家族传统的使命，

并与之关系错综复杂。因此，有些决策是出于感情考虑，缺乏

动机指导（比如，有些决策对于家族的名誉有益而非企业品

牌），或者有时候，决策根本就没有做到循序渐进。

这样，家族企业必须利用洞察和工具来做出品牌决策。诸如品

牌价值评估、品牌驱动分析、“家庭角色”分析以及品牌定位

和策略调查这样的工具能够帮助一个家族做出大量所需的决

策，以在下一代继续引领市场，锐意进取。

荷兰啤酒酿造商Bavaria，是一个成立于1719年的家族企业，

最近这个家族品牌更新了其品牌识别。市场总监家族成员皮

尔·斯文科斯（Peer Swinkels）在访谈中提到:“我们好处显而

易见，我们不是一个上市公司，着眼于长期的业务发展，因此

较少受到经济周期的影响。由于其他公司暂时瘫痪，对于我们

而言，这是一个绝佳的机会，我们家族的商业心态可以让我们

按可持续发展的基础来制定规划。这次焕新品牌可以带领我们

品牌成功迈向未来。”他还评论道，“这是目前为止，我们作

为一个家族，进行的最大投资，做出的最大决定之一，并且还

花了一些时间才做出决策。”

Bavaria勇敢的步伐值得我们为它鼓掌。但是，明白它举措的

独特性也很重要。经常而言，家族企业往往过于保守，该变不

变，失去时机，尤其涉及品牌。这就是为什么倾听顾客和市场

的声音，时刻准备引领市场，积极发展将会帮助一个品牌调整

姿态，迎接下一代更好的发展。

倾听顾客和市场的声音，时刻准备引领市场，积极发展将会帮助一个品牌调整姿态，迎接下一代更好的发展。

总而言之，（家族）品牌的关键措施包括：

1.明确一个清晰的核心品牌理念，并以一种鼓舞人心、容易理

解的方式表达出来。也许这个理念已经存在了好几代，但是确

保这个理念以及它在内部激发的激情，在外部产生的外部利益

清晰了然。这样，核心理念就能超越时间，持久发展。

2.确保聚焦消费者需求，而不是家族内部的关系。用基于事实

的洞察来调和直觉式的决策方式。

3.以一致性的方式表达品牌。避免误用，但也要考虑到，快速

敏捷的行动有时也是必要的。

4.利用家族成员的深层感情来为员工如何给品牌注入生命活力

奠定基调。针对员工进行投资，帮助他们成为品牌大使。

5.以“家族要素”为杠杆。理解家族如何融入全面的主张，如

何最大化地发挥家族的作用来推动品牌价值的提升。

而就家族企业而言，有效管理品牌的未来，五个关键需铭记于

心。这些措施能够确保在下一个时代，品牌仍能处于掌握之

中，品牌价值仍然可以提升。

强大的家族企业品牌和世界上其他优秀品牌相似。终端消费者

往往没法分辨一个品牌是不是一个家族企业品牌。因为这就是

事实，家族企业品牌本就和其他领先品牌拥有同样的工具，经

历同样的流程。尽管家族企业可能组织结构独特，掌握着更优

秀的品牌，但是它们往往让感情超越事实，没有充分利用价

值，当改变迫在眉睫，却无法应对。

就家族企业而言，有效管理品牌的未来，五个关键需铭记于心。

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Patrick StalInterbrand品牌战略顾问和设计公司阿姆斯特丹办公室的资深顾问。他曾为嘉思明咨询公司（Kurt Salmon Associates）高级顾问，对于欧洲和中东地区零售业客户具有广泛而深刻的经验。Patric曾获得奈尔洛德商业大学（Nyenrode Business Universiteit）经济学学士学位、综合管理专业优等理学硕士学位。