T.C.

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

ÇALIŞMA EKONOMİSİ ve ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI

İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

YABANCILAŞMANIN

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN

İNCELENMESİ

Nergis Melis DURCAN

Danışman

Doç. Dr. Sevda DEMİRBİLEK

2007

ii

Yemin Metni

Yüksek Lisans Tezi olarak sunduğum “Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları

Yönetimi Açısından İncelenmesi” adlı çalışmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve

geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım

eserlerin bibliyografyada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak

yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.

... / ... / ...

Nergis Melis DURCAN

iii

YÜKSEK LİSANS TEZ SINAV TUTANAĞI

Öğrencinin Adı ve Soyadı : Nergis Melis DURCAN Anabilim Dalı : Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Programı : İnsan Kaynakları Tez Konusu :Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları Yönetimi

Açısından İncelenmesi Sınav Tarihi ve Saati : Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci, Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün …………………….. tarih ve ………. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18. maddesi gereğince yüksek lisans tez sınavına alınmıştır. Adayın kişisel çalışmaya dayanan tezini ………. dakikalık süre içinde savunmasından sonra jüri üyelerince gerek tez konusu gerekse tezin dayanağı olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin, BAŞARILI Ο OY BİRLİĞİ ile Ο DÜZELTME Ο* OY ÇOKLUĞU ile Ο RED edilmesine Ο** karar verilmiştir. Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır. Ο*** Öğrenci sınava gelmemiştir. Ο** * Bu halde adaya 3 ay süre verilir. ** Bu halde adayın kaydı silinir. *** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir. Evet Tez burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbright vb.) aday olabilir. Ο Tez mevcut hali ile basılabilir. Ο Tez gözden geçirildikten sonra basılabilir. Ο Tezin basımı gerekliliği yoktur. Ο JÜRİ ÜYELERİ İMZA …………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red …………….. …………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red ……….......... …………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red …. …………

iv

ÖZET

Yüksek Lisans Tezi

Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İncelenmesi Nergis Melis DURCAN

Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Programı

Çağımızda kapitalist sistemin baskın gücü, tüketiciler, çalışanlar gibi

sosyo-ekonomik kesimler üzerinde gittikçe sarmallaşan çeşitli sorunlar ortaya çıkarmaktadır. Endüstri Devrimi ile birlikte iş süreçlerinde daha belirginleşen ve hem çalışan hem de işletme üzerinde maddi ve insani kayıplara yol açan yabancılaşma olgusu; kapitalist sistemin yaşamsal sorun alanlarından birini oluşturmaktadır. Yabancılaşma, günümüzde endüstrinin yanı sıra hizmetler sektöründe de sıkça tartışılmaktadır.

Tarihsel açıdan Hegel, Marx gibi düşünürlerle başlayarak açıklanan

yabancılaşma kavramı, ağırlıklı olarak kapitalizme eleştiri bağlamında konu edilirken; çağımızda özellikle Batılı kapitalist ülkelerin işletme bilimi uzmanlarınca, daha çok çözüme yönelik yaklaşımlarla ele alınmaktadır. Yabancılaşma, günümüzde işletme bilimi içinde özellikle sosyoloji, psikoloji gibi bilim dalları ile kesişim alanında çalışma ekonomisi ve endüstri ilişkileri boyutunda dikkate alınmaktadır.

Personel Yönetimi’nden İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına geçiş,

yabancılaşma olgusu bağlamında, mekanik ilişkilerden çok insan ilişkilerine dayalı endüstri sistemleri arayışını gündeme getirmiştir. Bu açıdan, iş süreçlerinde yabancılaşmanın ortaya çıkmasının önlenmesine ve/veya giderilmesine özel bir önem verildiği gözlemlenmektedir.

Küreselleşme sürecinde doğan rekabet anlayışı; verimlilik, esneklik,

hız gibi boyutlarda yarışmacı bir işletme sistemi ve yapısının kurulmasını gerektirmektedir. Bu gereklilik, rekabetin doğası gereği, yabancılaşmaya zemin oluşturmaktadır. Küreselleşme bağlamında örgütlerde yabancılaşma sorununun giderek daha çok olası hale gelmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin etkinliğini giderek daha zorunlu kılmaktadır. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin; yabancılaşmayı doğru değerlendirme ve doğru teşhis etmesi, örgütsel çatışmayı kontrol etmesi ve stres, moral, mesleki eğitim ve çalışma yaşamı kalitesi gibi boyutlarda etkin çalışma koşullarını oluşturması önem kazanmaktadır.

Anahtar Kelimeler: Yabancılaşma, Örgüt, İnsan Kaynağı, İnsan Kaynakları

Yönetimi

v

ABSTRACT

Thesis for Post-Graduate

A Study of Alienation in View of Human Resources Management Nergis Melis DURCAN

Dokuz Eylul University

Institute of Social Sciences Department of Labour Economics and Industrial Relations

Program of Human Resources In our age, the hegemony of capitalist system causes some problems on

some socioeconomic classes like consumers or employees. Alienation that appeared in work processes with Industrial Revolution and that causes some physical and humane damages in an organization is one of the capitalist system’s problems. Alienation is not discussed in only industrial sector, but also in service sector in our age.

Alienation conception is explained by Hegel, Marx etc. in respect of

criticism on capitalism; but in our age, alienation is evaluated with some approaches that are developed as a solution by some specialists on business administration in Western capitalist economies. Alienation is concerned in aspect of intersection among business, sociology and psychology.

In respect of alienation, the industrial systems that are based on human

relations rather than mechanic relations are more important by transition from Personnel Management to Human Resources Management. In this view, the studies and practices that are related to prevention and removing alienation are experienced in organizations.

It’s necessary to set a competent organization system on productivity,

flexibility and velocity in globalization age. This necessity causes alienation by the nature of competition. Human Resources Management has to be effective with respect of this relation between competition and alienation. So they’re important for Human Resources Management to determine alienation, to control organizational conflict and to set work conditions about stress, motivation, professional training and quality of working life.

Key Words: Alienation, Organization, Human Resource, Human Resources

Management

vi

YABANCILAŞMANIN

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN İNCELENMESİ

YEMİN METNİ ii TUTANAK iii ÖZET iv ABSTRACT v İÇİNDEKİLER vi KISALTMALAR xi GİRİŞ xii

BİRİNCİ BÖLÜM

YABANCILAŞMA OLGUSU VE ÖRGÜTLER

I. YABANCILAŞMA KAVRAMI 1

A. TANIMI 1 B. TARİHSEL GELİŞİMİ 2

1. Hegel Öncesi Dönem 3 2. Hegel Dönemi 4 3. Marx Dönemi 5 4. Weber, Durkheim ve Fromm Dönemi 8 5. Çağdaş Dönem 10

C. BOYUTLARI 14

1. Toplumsal Boyut 14 2. Bireysel Boyut 17 3. Örgütsel Boyut 19

D. NEDENLERİ 24

1. Toplumsal Nedenler 25

a. Ekonomik ve Toplumsal Yapı 25 b. Anomi 26 c. Kitle İletişim Araçları 28 d. Bilim Anlayışı 29

2. Bireysel Nedenler 31

a. Aile 31 b. Eğitim 33 c. Kişilik Özellikleri 35

vii

3. Örgütsel Nedenler 37

a. Otomasyon ve Teknoloji 37 b. Örgüt Yapısı ve Yönetim Yaklaşımı 39

E. ETKİLERİ 42

1. Topluma Etkileri 42 2. Bireye Etkileri 43 3. Örgüte Etkileri 45

II. ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA 47

A. NİTELİĞİ 47

1. Çalışanın Güçsüzlüğü 48 2. Çalışanlarda Anlamsızlık 49 3. Örgütte Kuralsızlık 51 4. Örgüt İçi Sosyal Tecrit 52 5. Çalışanın Kendine Yabancılaşması 53

B. NEDENLERİ 55

1. Örgüt İçi Nedenler 55 2. Örgüt Dışı Nedenler 57

C. ETKİLERİ 58

D. ETKİLEŞİM İÇİNDE OLDUĞU ALANLAR 59

1. Güdülenme ve Yabancılaşma 59 2. İşe Bağlılık ve Yabancılaşma 63 3. Örgüte Bağlılık ve Yabancılaşma 64 4. Rol Değişkenleri ve Yabancılaşma 65 5. Biçimselleşme ve Yabancılaşma 66 6. Lider Davranışı ve Yabancılaşma 68

İKİNCİ BÖLÜM

ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ

I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ESASLARI 71

A. PERSONEL YÖNETİMİ 71

1. Tanımı 72 2. Tarihsel Gelişimi 74

a. Örnek Ülkelerde 74 b. Türkiye’de 78

aa. Cumhuriyet’ten Önce 79 bb. Cumhuriyet’ten Sonra 80

3. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş 82

viii

B. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 85

1. Tanımı 86 2. Amaçları 87 3. İlkeleri 89

a. Yeterlilik İlkesi 89 b. Kariyer İlkesi 90 c. Eşitlik İlkesi 91 d. Güvence İlkesi 92 e. Yansızlık İlkesi 93 f. İnsanca Davranış İlkesi 94

4. Planlaması 95

a. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Çevresel Faktörler 96

aa. İç Çevre Faktörleri 97 bb. Dış Çevre Faktörleri 98

b. İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları 100

c. İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinin Aşamaları 101

aa. İş Analizi 102 bb. İş Tanımı 103 cc. İş Gerekleri 104 dd. İş Etüdü 105 ee. İş Tasarımı 106

C. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN PERSONEL SEÇİMİ VE GELİŞTİRİLMESİNDEKİ ROLÜ 108

1. Aday Toplama ve Seçimi 110

a. Aday Toplama 110

aa. Tanımı 110 bb. Süreci 111

b. Aday Toplamada Kullanılan Kaynaklar 114

aa. İç Kaynaklar 114 bb. Dış Kaynaklar 116

c. İşe Alma 119

2. Çalışanın Eğitimi ve Geliştirme 121

a. Eğitim ve Geliştirme Kavramı 123 b. Eğitim Gereksinmelerinin Planlanması ve Uygulanması 124 c. Eğitim ve Geliştirme Yöntemleri 126 d. Eğitim İşlevinin Değerlendirilmesi 128

ix

3. Kariyer Planlama ve Yönetimi 130

a. Kariyer Kavramı 131 b. Kariyer Planlaması 132

aa. Amaçları 132 bb. Aşamaları 134 cc. Sistemleri 135

aaa. Örgüt Merkezli Kariyer Planlama Sistemi 136 bbb. Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi 137

c. Kariyer Yönetimi 139 d. Çalışma ve Kariyer İlişkisi 140

4. Ücret Yönetimi 141

a. Ücret Kavramı 142 b. Ücret Sistemleri 143

aa. İşgücü Piyasasına Dayanan Ücret Sistemleri 143 bb. İşe Dayalı Ücret Sistemleri 144 cc. Çalışana Dayalı Ücret Sistemleri 146

c. İş Değerlemesi ve Ücretlendirme 147 d. Ücret İle Çalışan Arasındaki İlişki 148

II. İNSAN KAYNAĞI AÇISINDAN YABANCILAŞMA İLE MÜCADELE YOLLARI 150

A. YABANCILAŞMA YÖNETİMİ 150

1. Yabancılaşmaya İlişkin Erken Uyarı Sistemi 151 2. Çevresel ve Örgütsel Etkenlerin Sürekli Analizi 153 3. Yabancılaşmaya İlişkin Program ve

Stratejik Politikalar Oluşturulması 153

B. ÇATIŞMA YÖNETİMİ 155

1. Örgütsel Çatışma Kavramı 156 2. Örgütsel Çatışmanın Yönetimi 157

a. İş-Çalışan Uyumu 159 b. Kendini Tanıma 160 c. Kendini Geliştirme 161

C. STRES YÖNETİMİ 163

1. Stres Kavramı 165 2. Stresin Neden ve Sonuçları 166

a. Nedenleri 167

aa. Örgütsel Nedenler 167 bb. Örgüt Dışı Nedenleri 168

b. Sonuçları 169

3. Stres Yönetimi Stratejileri 172

x

D. MORAL YÖNETİMİ 175

1. Otonom Çalışma Grupları 177 2. Takım Geliştirme 178

E. YÖNETİME KATILMA 180

1. Toplumsal Boyut 180 2. Örgütsel Boyut 181

F. ÇALIŞMA YAŞAMI KALİTESİ 182

1. Çalışma Yaşamı Kalitesi Kavramı 183 2. Çalışma Yaşamı Kalitesi Programları 185

G. MESLEKİ EĞİTİM VE SENDİKAL ÖRGÜTLENME 189

1. Mesleki Eğitim 190 2. Sendikal Örgütlenme 191

SONUÇ 193

KAYNAKÇA 196

xi

KISALTMALAR

bkz. : Bakınız

C.Ü. : Cumhuriyet Üniversitesi

Çev. : Çeviren/Çevirenler

Edt. : Editör

G.Ü. : Gazi Üniversitesi

İ.İ.B.F. : İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

İ.T.Ü. : İstanbul Teknik Üniversitesi

İ.Ü. : İstanbul Üniversitesi

s. : Sayfa No

T.İ.S.K. : Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu

T.O.B.B. : Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

T.O.D.A.İ.E. : Türkiye Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü

vd. : ve diğerleri

xii

GİRİŞ

Endüstri Devrimi ile birlikte ortaya çıkan hızlı değişme; sosyal örgütlerde,

örgütlenme biçimlerinde, kültürel yapıda ve bunlara bağlı olarak değer sistemlerinde

temel değişimlere yol açmıştır. Endüstri toplumunda ve günümüzün endüstri sonrası

toplumlarında, pek çok toplumsal ve kültürel gelişmeye ve/veya değişmeye tanıklık

edilmekte, doğal olarak bütün bu değişimler birtakım çağdaş sorunları da beraberinde

getirmektedir. Bu sorunlardan kaynaklanan olgular; gelişmişlik düzeyleri ve

arasındaki farklılıklar ne olursa olsun, değişik görünümler altında, her toplumda ve

toplumların örgüt yapılarında varlığını hissettirmektedir. Bu olguların başında

yabancılaşma gelmektedir.

Endüstri toplumuyla birlikte her alanda yaşanmaya başlayan gelişmeler ve

bu gelişmelerin yansımaları, önceleri insanları etkilemiş; ilerleyen zamanlarda bütün

bu gelişmişlik düzeyine karşı insanların ait oldukları toplumsal ve kültürel yapıyla

aralarındaki ilişki giderek daha fazla kesintiye uğramaya başlamıştır. Çünkü, bu

süreçte bireyselden toplumsala kadar her alanda istikrar ve denge öğeleri giderek

azalmaktadır. Kültürel ve tarihsel paylaşım kayboldukça da, bunların yeri maddi

öğelerle ikame edilir olmaktadır. Geçmişte egemen olan kavramların, yerlerini

başkalarına bırakması doğal karşılanabilse de; bu değiş-tokuşun niteliği ve kapsamı,

insanları kendilerine ve çevresine yabancılaştırmakta, aradığı anlamı bulamayan

insan, gittikçe içine kapanmakta ve yalnızlaşmaktadır.

Meydana gelen değişikliklerden en çok etkilenen öğelerin başında ise;

örgütler gelmektedir. Örgütler, kendilerini değişen çevre koşullarına uydurmak ve bu

koşullara uygun yönetimler geliştirmek zorunda kalmaktadırlar. Bu yönetim

tarzlarının uygulanması da her şeyden önce örgüt içi öğelerin birbirleriyle uyum

içinde olmasını gerektirmektedir. Dolayısıyla örgütteki uyum, yabancılaşmanın

yönetilmesiyle doğrudan ilgilidir.

Örgütteki bireylerin yönetimi, yönetim politikası ve insan anlayışı ile

örgütün yabancılaşmayı algılama ve yönetme tarzı arasında doğrudan ilişkiler

xiii

kurulmaktadır. Yabancılaşmanın yarattığı olumsuz koşullar, örgütü oluşturan

bireyleri etkilemekte, dolayısıyla örgüte zarar verebilmektedir. Bu noktada İnsan

Kaynakları Yönetimi ve bu yönetimin işlevleri, yabancılaşma ile mücadelede araç

görevi üstlenebilmektedir. Bunun gerçekleştirilebilmesi için öncelikle

yabancılaşmanın ve İnsan Kaynakları Yönetimi’nin işlevlerinin iyi anlaşılması, İnsan

Kaynakları Yönetimi’nin yabancılaşma ile mücadelede bu işlevleri yerinde

kullanması gerekmektedir.

Bu çevreden hareketle bu çalışmada amaçlanan; yönetim anlayışındaki

gelişmelere paralel olarak çeşitli düşünürlerin, yabancılaşmanın kavramlaştırılması

ve yönetilmesi konusunda ortaya koydukları görüşleri belirleyerek, çatışma ve

yabancılaşma arasındaki ilişkiyi tespit etmek, yabancılaşmayı fonksiyonel hale

getirerek, örgütsel etkinliğin ve verimliliğin arttırılması yolları bağlamında

araçsallaştırma zeminini araştırmaktır.

Bu amaç doğrultusunda; çalışmanın birinci bölümü iki kısımda ele

alınmaktadır. Birinci kısımda yabancılaşma kavramı ve bu kavramın tarihsel gelişimi

içerisinde, boyutları, yabancılaşmayı meydana getiren nedenler ve yabancılaşmanın

etkileri incelenmektedir. İkinci kısımda ise, örgütte yabancılaşma olgusu

değerlendirilmektedir. Bu kısımda örgütlerde yabancılaşmanın niteliği ve

yabancılaşmanın, örgütü oluşturan bireylerdeki etkisi değerlendirilmekte; bu

değerlendirme sonucunda, yabancılaşmanın etkileri ile örgütte etkileşim içerisinde

bulunduğu alanlarla olan bağlantısı kurulmaktadır.

Çalışmanın ikinci bölümü de yine iki kısımdan oluşmaktadır. İlk kısımda

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel esasları ortaya konularak; amaçlar, ilkeler ve

planlama bağlamında personel seçimi ile geliştirilmesi açıklanmaktadır. İkinci

kısımda ise, örgütlerin insan kaynağı açısından, yabancılaşmanın önlenmesi ve/veya

giderilmesi amacına yönelik olmak üzere örgütsel düzeyde yöntemler

değerlendirilmektedir.

T.C.

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

ÇALIŞMA EKONOMİSİ ve ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI

İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

YABANCILAŞMANIN

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN

İNCELENMESİ

Nergis Melis DURCAN

Danışman

Doç. Dr. Sevda DEMİRBİLEK

2007

1

BİRİNCİ BÖLÜM

YABANCILAŞMA OLGUSU VE ÖRGÜTLER

I. YABANCILAŞMA KAVRAMI

A. TANIMI

Yabancılaşma sözcüğü Latince alienatio-onis olarak kullanılmıştır. Anlamı

ise yabancılaşma, ayrılma, anlaşmazlık, şaşkınlık, bilinç bozukluğudur. Sözcüğün

Latince etimolojik karşılığı ise alienatio-onis; duyguların ruhsal olarak bir başkasına

yönelmesi, nefret iğrenme, tiksinme, sevmemek, hoşlanmamak, nefret olarak

tanımlanmaktadır1. Kavramın kökeninde de anlaşılacağı gibi yabancılaşma, tek

taraflı ya da çift taraflı olabilir; iki grup ya da iki birey karşılıklı

yabancılaşabilecekleri gibi, yalnızca biri de diğerine yabancılaşabilir. Bireyin kendini

güçsüz hissetmesi, dış şartlardan kaynaklanacağı gibi kendi yetersizliklerinden de

kaynaklanabilir. Yabancılaşmada sadece uzaklaşma olabileceği gibi, düşmanlık

duyguları da olabilir. Bu noktada yapılması gereken, yabancılaşmanın temel kaynağı

olan insana ve onun varlığına yönelmektir.

İnsan, tanımlanmaya başlandığı ilk günden beri dış dünyaya ve kendine ait

pek çok soru işaretiyle karşılaşmıştır. Dış dünyayı anlamlandırmadan önce “Ben

kimim?” sorusunun sorulması gerektiği düşüncesiyle birlikte insan, varlığını

tanımlama çabası içine girmiştir. Tarihin ilerleyen evrelerinde, insanı bedensel ve

ruhsal bir bütün olarak ele alan kuramlar geliştirilmiş, fakat bu kuramlarda insan

varlığının dış dünya ile birlikte bir bütün olarak görme eğilimi gösterilmemiştir.

Yabancılaşma kavramı pek çok düşünür tarafından tanımlanmaya

çalışılmıştır. Geçmişte felsefi bir kavram olarak anılan yabancılaşma, giderek sosyo-

psikolojik, hatta sosyo-ekonomik bir kavram haline gelmeye başlamıştır.

Yabancılaşma konusu felsefede Friedrich W. Hegel ile, iktisat ve siyaset alanında ise

Karl Marx ile önem kazanmıştır. Hegel, yabancılaşma kavramını insan ve özü 1 Naci ASLAN, Oluşum Drama Enstitüsü, (Erişim: http://www.olusumdrama.com/default.aspx?pid=19365&nid=8264, 22.12.2006).

2

arasındaki karşıtlıkla açıklamıştır. Yabancılaşma kavramı Marx ile birlikte sosyal,

ekonomik ve politik bir yön kazanmış, somuta indirgenmiştir. Marx’a göre

yabancılaşma, kapitalist sistemde üretim aktivitesini kontrol etmekten, ürününe sahip

olmaktan uzak işçi kesiminin hissettiği güçsüzlük duygusudur. Marx’ı izleyen

çalışmalarda yabancılaşma kavramı, çalışma yaşamı ile bağlantılı hale getirilmiş ve

düşünürler tarafından yapılan incelemelerde iş yaşamındaki belirli özelliklerin neden

olduğu ve işe geç gelme, devamsızlık, iş bırakma gibi durumlarla kendini gösteren

uzaklaşma duygusu olarak da tanımlanmıştır.

İnsanın farkındalık duygusu, onu varlığından sorumlu kılmış, kendi

seçimleriyle kimliğini oluşturma noktasında onu özgür bırakmıştır. Ancak bu

özgürlük, insana yük olarak gelebilmekte ve bunaltı yaşamasına neden

olabilmektedir. Çünkü, insan tek başına değildir ve seçimlerini kendi özüne göre

değil, dış dünyaya göre yapmak zorundadır. Bundan dolayı insan, şeyler dünyasına

girer ve kendini şeyleştirerek özgür tercihler yaptığını zanneder. Bunun farkına

varmasıyla birlikte, kendine ve dünyaya yabancılaşır.

İnsanın “bütünsel” bir varlık olarak kabul edildiği bu çalışmada,

yabancılaşma, bireyin kendi içinde bütünleşmemesi, bulunduğu dünyayı

kavrayamaması, kendini oraya ait hissetmemesi ve dış dünyadan uzaklaşması olarak

ele alınmaktadır.

B. TARİHSEL GELİŞİMİ

Yabancılaşmanın tarihsel gelişimine bakıldığında, çeşitli zamanlarda farklı

değerlendirmelerle karşılaşıldığı görülmektedir. Kimi zaman, insanın, doğası gereği

yabancılaştığı savunulurken, kimi zaman da yabancılaşmanın sosyal çevre tarafından

yaratıldığı ileri sürülmektedir. Bu farklılıkların oluşmasının nedeni, yabancılaşma

kavramı tartışılırken o çağın düşünce akımlarından etkilenilmiş olmasıdır. Bu

anlamda, yabancılaşma kavramı Hegel öncesi dönemden günümüze kadar geçen süre

içerisinde, tarihsel gelişimi dikkate alınarak aşağıda incelenmektedir.

3

1. Hegel Öncesi Dönem

Hegel öncesi dönemde, insanın doğal yöneliminin, gelişmesinin ve insani

ilişkilerinin geliştirmesinin engellenmesi sonucu olarak ortaya çıktığı düşünülen

yabancılaşma kavramı, ilk çağlarda insanın putlara, klanlara ve krallara tapması ile

başlamıştır. Batı’da yabancılaşma kavramı ilk kez Eski Ahid’de puta tapma ile ilgili

olarak ortaya çıkmıştır. İnsanoğlu kendisiyle ilgili özellikleri nesnelere aktarmakta ve

kendini gerçekleştirerek aşma yerine, kendi varlığı ile ancak puta tapma yoluyla

ilişki kurabilmektedir. İnsan, böylece kendi gücüne ve kendisinde var olan

potansiyelin gücüne yabancılaşmakta ve kendi varlığının özelliklerine ancak putların

yaşamına boyun eğerek dolaylı yoldan ulaşabilmektedir2.

17. yüzyıl’da yaşamış olan ve insan-toplum ikilemi arasında düşünceler

üreten Thomas Hobbes ise yabancılaşmayı, insanın doğasına aykırı olan, fakat eksik

ve yetersiz bir varlık olmasından dolayı birlikte yaşamak zorunda olduğu toplumla

arasında çözümlemeye ve yeniden tanımlamaya çalışmıştır. Hobbes’a göre, bir

kişinin toplumla bütünleşmesi için kendi isteklerinin bir kısmından uzaklaşması

gerekir. Buna rağmen insan, her şeyden önce, kendi varlığını ayakta tutmaya,

koruyup sürdürmeye çalışır. Bu yüzden herkes, ister istemez, birbirinin düşmanı olur

ve “herkesin herkese karşı savaşı” durumu (bellum omnium contra omnes) başlar3.

Jean J. Rousseau da Hobbes gibi benzer fikirler ortaya koyar, fakat topluma

uyum sağlanırken insanın doğasından uzaklaşmaması gerektiğini söyler. İnsanın,

kendi yapacağı işi, yaşam eylemini, kendi arzusu ve yetenekleri doğrultusunda

seçmek ve değiştirmek özgürlüğü olmalıdır. Rousseau’ya göre toplum öyle

yapılaştırılmalıdır ki; topluma üye olan herkesin canı, malı ortak güçle savunulmalı,

toplumda insanlar birleştiği halde yine kendi buyruğunda kalmalı, eskisi kadar özgür

olmalıdır4.

2 Barlas TOLAN, Toplumbilimlerine Giriş, (Toplumbilim), Savaş Yayınları, Ankara, 1983, s.283. 3 Macit GÖKBERK, Felsefe Tarihi, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1999, s. 252. 4 Jean J. ROUSSEAU, Toplum Sözleşmesi, (Çev.: Vedat GÜNYOL), İş Bankası Yayınları, İstanbul, 2006, s.14.

4

2. Hegel Dönemi

Yabancılaşma kavramının günümüze en yakın kullanımı Hegel’in

görüşleriyle birlikte gelişmiştir. Hegel’e göre düşünce süreci, Geist adını verdiği

özerk bir öznedir. Eğer Geist, dünyanın kendi dışında olmadığını kavrayamıyorsa

yabancılaşma başlar. Yabancılaşma, insanların özbilinçlerine kavuştukları, kendi

çevrelerinin kendi kültürlerinin Geist’tan kaynaklandığını anladıkları an sona erer.

Buradan da anlaşılacağı gibi Hegel yabancılaşmayı, bireyin çevresindeki nesnelerin

Geist’ın ürünü olduğunun bilincine varamaması olarak tanımlar5.

Hegel’e göre insan, kendisini seven, hisseden ve düşünen bir varlık olarak

değil, yarattığı ve ürettiği mal ve eşya dolayısıyla hatırlanır hale geldiğini

görmektedir. Kendi anlamını ve değerini yitirdiği düşüncesine sahip olan birey, fiziki

anlamda varoluşu ile ruhi gerçekliği arasında bir mesafe oluşturur. Bunun nedeni

Geist’ın kendinin ve özbilincin birliği olmasına rağmen, aynı zamanda yabancılaşma

imlemi taşımasına bağlıdır6. İnsan özgürlük yolunda her adım atışında yeni bir duvar

örülmekte, karşısına yeni sınırlar dikilmektedir. İnsan bir zincirden kurtuldum

derken, yeni bir zincire vurulmaktadır. Bu durumdan dolayı Hegel, yabancılaşmanın

doğal bir süreç olduğunu savunur. Ona göre insan, toplum ve süreç var oldukça

yabancılaşma da var olacaktır7.

Hegel’e göre insan, çalışmalarıyla varlığını yaratır. Onun varoluş nedeni

çalışıp üretmek, değişime uğramaktır. Burada Hegel çalışıp üretmekten, doğal olanı

insansal olana dönüştürmeyi anlamaktadır8. Marx’tan önce Hegel de, insan emeğinin

yabancılaşabileceğini ileri sürmüştür. İnsan emeğinin yabancılaşmasının en önemli

nedeni, insanın ihtiyaçlarının mevcut ekonomik olanaklardan bir adım ileride

olmasıdır. Bu nedenle insan, tatmin edilmemiş gereksinimleri karşılamak için çok

sıkı çalışmaya mecburdur.

5 Alexandre KOJEVE, Hegel Felsefesine Giriş, (Çev.: Selahattin HİLAV), Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001, s. 34-78. 6 Friedrich G. W. HEGEL, Phänomenologie des Geistes, 1807, (Erişim: http://www.ac-nice.fr/philo/textes/Hegel-Phanomenologie.htm, 22.12.2006). 7 Friedrich G. W. HEGEL, Tinin Görüngübilimi, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınevi, İstanbul, 2004, s. 316. 8 Friedrich G. W. HEGEL, Estetik, (Çev.: Nejat BOZKURT), Say Yayınları, İstanbul, 1982, s. 40-42.

5

Yabancılaşmanın bir diğer nedeni; çalışan, üreten her insanın, bu ürettiği

şeyle aslında zihninde var olan fikri yeniden üretmesidir. Kaçınılmaz bir şekilde

insan, kendi emeğinin ürününden ayrılır. İnsanın zihninde yaşayan bir düşünce gibi

varlığının bir parçası olarak kalmaz. İnsan emeğinin ve bilgisinin ürünü olan nesneler

dünyası bağımsızlaşır ve karşıt hale gelir. Nesnel dünya, denetlenmeyen güçlerin ve

kanunların egemenliği altına girer. İnsan bunun getirdiği parçalanmışlığı yeniden

birleştirmeyi başaramazsa; tatminsizliğe, rahatsızlığa mahkum eden mutsuz bilinç

ortaya çıkacaktır. Ona göre insan, yalnızca bir insan değildir, o, ya köledir ya da

efendidir.9.

3. Marx Dönemi

Marx’ın yabancılaşma teorisi, bir anlamda Hegel Felsefesi’nin somuta

indirgenmesi olarak anlaşılabilir. Marx, Hegel’in Geist adını vererek bağımsız bir

özneye dönüştürdüğü düşünce sürecinin maddi düşünce biçimi olduğunu ortaya

koymaktadır. Marx’a göre insan hem doğal hem de toplumsal bir varlıktır. Marx

kuramını, değişmez bir insan yapısı üzerine değil, çevresini değiştirirken aynı

zamanda çevresiyle birlikte değişen bir insan kavramı üzerinde temellendirmiştir10.

Marx’a göre, insanın düşünmesini belirleyen şey, üretimin maddi

koşullarıdır. Bir biçimde üretim yapan işçiler, ona uygun toplumsal ve siyasal

ilişkilere girerler ve bunun temelinde de üretim etkinlikleri vardır. Dolayısıyla

zihinlerdeki tasarımlar, kendi doğaları hakkındaki tasarımlardır. Bu tasarımlar

bireylerin kendi eylemlerinin, birbirleriyle ilişkilerinin bilinçli tasarımlarıdır ve

yabancılaşmanın temelini oluştururlar.

Marx insanın varlık nedeninin çalışma olduğunu dile getirir, fakat insan

denetleyemediği iş sürecinde yer almak durumunda kalırsa ya da buna zorlanırsa,

varlık nedenini unutur. İşçinin varlığı üretime bağlıdır. Ancak üretim, işçi için

yapılmamaktadır. İşçi üretimde araçtır. Burjuva sınıfın varlığının ve egemenliğinin 9 Tülin BUMİN, Hegel, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001, s. 36. 10 TOLAN, Toplumbilim, s. 287.

6

özsel koşulu sermayenin oluşması ve çoğalmasıdır; sermayenin koşulu ise ücretli

emektir11. Söz konusu süreçte ürün maddeleşmiş emektir ve emek yabancılaşır.

Yabancılaşmış emek ve onun içinde hapsolduğu ürünler giderek gerçek üreticinin

kendisini tanıyamayacağı bir dünya oluşturur. Emeğin ürünü, artı değer olarak

işverenin mülkiyetine dahildir. Bunun doğal sonucu, insanın mülk edindikçe

kendinden uzaklaşması ve yabancılaşmasıdır12. Bu durumda özel mülkiyet

yabancılaşmış emeğin nedeni veya kaynağı gibi görünmektedir. Bu bağlamda, özel

mülkiyet, aslında yabancılaşmış emektir. İşçinin emeği onun efendisi haline

gelmiştir.

Marx’a göre, yabancılaşmanın nedeni, kapitalist sistemde toplumun ikiye

ayrılması ve özel mülkiyetin varlığıdır. Özel mülkiyete sahip olmayanlar,

kapitalistlerin kurdukları işlerde çalışırlar. Kapitalist için işçi de sermayedir. Sermaye

olarak işçinin değeri, isteğe ve eldeki stoka göre yükselir. İşçi sermaye üretir,

sermaye de onu üretir, bu döngünün ürünü olan insan da metalaşır. Emek ve sermaye

başlangıçta birdir, sonradan ayrılırlar ve yabancılaşırlar, ama yine de birbirlerini

geliştirirler. İşçi ve kapitalist karşılıklı olarak birbirlerini dışarıda bırakırlar; birinin

güçlenmesi diğerinin zayıflamasını gerektirir. İşçi ve kapitalist kendi kendine de

karşıttır; sermaye biriktirilmiş emektir, emek karşılığında ise sermayeden pay alınır.

Marx’a göre kapitalist bu görüşü benimsemekle emeğin kendisini de çekilmez hale

getirmiştir13. Emeğin üretimde verimliliği arttığı oranda, emek, üretim süreciyle

yabancılaşmakta ve kapitalist düzen bunu gerektirmektedir14. İşçi üretimde ne kadar

kendini harcarsa, ne kadar çok çalışırsa; nesneler dünyası o kadar güçlenecek ve işçi

üzerindeki hakimiyeti o kadar artacaktır.

Marx’ın ortaya koyduğu sistemde kendine yabancılaşan işçi, dolaysız

olarak diğer işçilere de yabancılaşır. İş de işçiye yabancıdır, onun bir parçası değildir.

11 Karl MARX ve Friedrich ENGELS, Siyasi Yazılar, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2003, s. 37. 12 Karl MARX, 1844 Elyazmaları, Ekonomi, Politik ve Felsefe, (Çev.: Kemal SOMER), (Erişim: http://www.kurtuluscephesi.com/orjinal/1844.pdf, 12.12.2006). 13 Karl MARX, Felsefe Yazıları, (Felsefe), (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2004, s.158. 14 Mustafa ERKAL, Sosyal Meselelerimiz ve Sosyal Değişme, Mayaş Yayınları, Ankara, 1984, s. 126.

7

İş, işçinin gönüllü yönlendiği bir durum olmaktan uzaktır. İş, gereksinimlerin

karşılanması için bir araçtır. İş işçiye değil özel mülkiyetin sahibine ait olduğundan,

bu araç, amaç haline dönüştürülmeye çalışılır. Yabancılaşmanın üstesinden

gelebilmek için, insanlığın büyük bir kısmının mülksüzleştirilmesi gerekmektedir 15.

Bundan dolayı işçi kapitalist ile sürekli mücadele halindedir. Aynı zamanda işçi

makineyle de mücadele eder, çünkü makine işçiyi ezer. Kapitalist ise bu mücadeleyi

arttırır, o hep makinenin tarafındadır16.

İşi kendine ait olmayan, makine ile mücadele eden işçinin üretim yaparken

ortaya koyduğu aktivite de kendine ait değildir, ondan bağımsızdır, hatta kapitale

aittir. Bu bağlamda emek, ücret karşılığı olduğu için giderek sahibine hakim olur.

Emeğin işbölümü ise, insan eyleminin yabancılaşmış olarak yapılandırılmasıdır. İş

olgusu, farklı bireysel yetenekler doğrultusunda bölünürse, insanın kendi eylemi,

karşısına yabancı bir güç olarak çıkar17. İnsan hiç değişmeyen bir eylem alanı içine

sokulmakla, yabancılaşmaya zorlanmaktadır. Canlı insan ölü maddenin egemenliği

altına girmiştir18.

Kendi üretim faaliyetine yabancılaşan işçi, kapitaliste ait olan ürüne de

yabancılaşır. Ürün, işçinin emeğinden bağımsız olarak karşısına geçen bir güç haline

gelir. İşçinin ürününe yabancılaşmasının bir diğer nedeni de, ürünün kullanım değeri

yerine değişim değeri ile ifade edilmesidir. Marx, değişim değerinin kullanım değeri

üzerindeki egemenliğini ve para ilişkilerinin her şeyin üstünde tutulması ile kullanım

yararının ve insan ilişkilerinin yok edilme olgusunu “meta fetişizm” olarak

nitelemektedir19.Yabancılaşma, meta fetişizmin ve nesnelleştirmenin varlık

nedenidir20.

15 MARX, Felsefe, s. 127. 16 Karl MARX, Kapital, Cilt: 2, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997, s. 83-94. 17 Karl MARX, Kapital, Cilt: 1, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997, s.81-92. 18 Karl MARX, Toplumbilimsel Yazılar, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi, İstanbul, 2005, s. 118. 19 Karl MARX, Ekonomi Yazıları, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2004, s.54-66. 20 Adam SCHAFF, “Sosyal ve Felsefi Bir Problem Olarak Yabancılaşma”, (Edt.: İsmail DOĞAN), İletişim ve Yabancılaşma, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998, s. 17.

8

İşine, ürününe ve iş faaliyetine yabancılaşan işçi, aslında kendine de

yabancılaşmış sayılmaktadır. İşinde kendine yabancılaşan insanın diğerlerine

yabancılaşması doğal bir sonuç olarak görülmektedir. Marx, yabancılaşma kavramını

insan ile değil işçiyle bağdaştırmış olduğu ve yabancılaşmadan kurtulma yolunu

komünist organizasyonların oluşturulması gerektiği konusuyla sınırlandırdığı için

eleştirilmektedir.

4. Weber, Durkheim ve Fromm Dönemi

Sosyolojinin felsefeden ayrı bir bilim dalı olarak literatürde yerini

almasından sonra yabancılaşma kavramı, sosyologların da ilgi alanına girmeye

başlamıştır. Bu sosyologlardan biri olan Max Weber’in yabancılaşma ile ilgili

görüşleri temelde Marx ile benzerlik gösterir. Weber’e göre kapitalist ekonomik

düzen; bireylerin içine doğdukları ve teklere, en azından birey olarak, içinde

yaşamaları gereken ve değişmez bir barınak veren uçsuz bucaksız bir evrendir. Bu

evrende tekler, alışveriş ilişkileri içinde oldukları sürece, onları ticari ilişkilerin

kurallarına uymaya zorlar21 ve bireyler kendilerini uyum zorluğuna neden olan bir

ortamda bulurlar. Bu bağlamda Weber, yabancılaşmayı insanların akılcı düşünmeye

başlamasının bir sonucu olarak görür. Akılcı düşünme, bir yandan eski umut ve

inançları yıkarken yeni yükler getirmektedir.

Protestan düşünceyi kendine örnek alan Weber, bu düşünce sistemine göre

çalışmanın kutsal olduğunu ve böyle düşünmeyenlerin ya da bunu sorgulayanların

işleriyle bütünleşmekte güçlük çektiğini belirtmektedir. Çünkü protestanlık mülk

sahibi olmanın verdiği doğal zevke var gücüyle karşı çıkmış; tüketimi, özellikle lüks

tüketimi sınırlamıştır22.

Emile Durkheim’ın yabancılaşmayı kavram olarak kullanmamasına

rağmen, normsuzluğun bir boyutu olarak ele aldığı düşünülür. Çünkü, anominin ne

olduğunu anlatırken yabancılaşmanın öğelerine değinme gereği duymuştur.

21 Max WEBER, Protestan Ahlakı ve Kapitalizm Ruhu, (Çev.: Zeynep ARUOBA), Hil Yayınları, İstanbul, 1997, s. 48. 22 WEBER, s. 150.

9

Durkheim’a göre işbölümü; dayanışma oluşturmaması ve iş süreçleri arasındaki

ilişkilerin iyi olmaması, çalışanların beklentilerinin tutarsız olması sonucunu

doğurabilir, bu durum da bireyin davranışlarında belirsizlik yaratabilir. Durkheim,

anomi kavramını mekanik ve organik olmak üzere ikiye ayırdığı dayanışma kavramı

üzerinden anlatır. Ona göre, bütün toplumlar mekanik dayanışma aşamasından

geçerek organik dayanışma aşamasına ulaşırlar ve doğru olan da bu süreci takip

etmeleridir23.

İşbölümü, ürünün artmasına neden olur. Bu durum, toplumsal farklılaşmayı,

sınıflar arasındaki ekonomik ayrımı büyütür. Sömürü eğilimini tahrik eder, sınıf

çatışmalarına yol açar ve yabancılaşmayı hızlandırır. Durkheim, işbölümünün artmış

olmasının, rolleri farklılaştırmış olduğunu söyler. Bu aşamada bulunan toplumlarda,

toplumun ortak değer yargıları, bağlayıcı normları, yani kolektif bilinci zayıflarsa,

toplum kargaşa ortamına sürüklenir. Çünkü bu aşama, farklılaşarak dayanışmayı

oluşturmayı gerektirir. İşbölümünün dayanışma sağlayamaması, kurumlar arasındaki

ilişkilerin düzenlenmiş olmamasına, bir başka deyişle kurumların bir kuralsızlık

durumunda olmalarına bağlıdır24. İşbölümünden kaynaklanan farklılaşma, dayanışma

olmadan toplumun çözülmesine neden olacaktır. Durkheim bu noktada “intihar”ı,

çağdaş uygarlık düzeyindeki toplumlarda isteyerek cana kıymayı, bireylerin bu

sosyal ortamdan ne ölçüde bunaldıklarının ve uzaklaştıklarının kanıtı olarak

gösterir25.

Fromm’a göre insan kendine, tamamı insan tarafından oluşturulmuş

nesnelerden meydana gelen bir dünya yaratmıştır ve bu yarattığı dünyanın

yönetilebilmesi için de karmaşık bir toplumsal çark kurmuştur. Böylelikle insanlar,

tekniğin aracılığı ile en güçlü ve bilimin aracılığı ile de her şeyi bilen olacaklarını

sanmaya başlamışlardır. Sınırsız üretim, mutlak özgürlük ve kısıtlanmış mutluluk

üçlemesi, yeni gelişme dininin temelini oluşturmuştur. Fromm’a göre, Üstün İnsan

23 Yücel CAN, “Toplumsal Yapı ve Değişme Kuramlarını Paradigma Temelli Bir Sınıflandırma Denemesi”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 29, Sayı: 1, Mayıs 2005, s. 6-7. 24 Emile DURKHEIM, Toplumsal İşbölümü, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi, İstanbul, 2006, s. 421. 25 Kemal SAYAR, “İntihar ve İnanç Sistemleri”, (Erişim: http://www.yenisymposium.net/fulltext/2002(3)/ys2002-40-3-3.pdf, 23.01.2007).

10

olmakla birlikte insan dışı bir varlık olduk26. İnsanın kendisinin yarattığı bu çark,

işlevinde meydana gelen aksaklıklarla birlikte kendi üstüne çıktı ve insan “yaşam

gerçekten yaşanmaya değer mi?” sorusuyla karşı karşıya kaldı27.

İnsanın asıl seçmesi gerektiği husus, yaşam ya da ölümdür. Yaşam, daimi

bir değişimdir, daimi bir doğuştur. Oysa ölüm, büyümenin, kemikleşmenin ve

tekrarlanmanın devam etmemesidir. İnsanların bir çoğu bu seçimi yapmazlar. Bu

nedenle mutsuz olurlar. Hayata bir yük olarak bakarlar. Çalışma ise, karanlıklar

ülkesindeki varolma işkencesine karşı insanı korur28. Fromm’a göre, özellikle hizmet

sektöründe çalışanların hemen hemen hepsi bugün nitelikli işçiden daha çok

yabancılaşma yaşamaktadır. Nitelikli olmayan işçi nitelikli işçiye göre daha ılımlı,

uysal ve güdülebilir olmalıdır. Bu da, işçinin yabancılaşmasını tetikler. Fromm,

yabancılaşmanın toplumun her kesimine yayıldığını ve bunun önlenemez olduğunu

dile getirmektedir29.

5. Çağdaş Dönem

Çağımızda yabancılaşma kavramı genel olarak, dinsel dilde günah terimiyle

nitelenen bir olgunun, laik dilde eş anlamı olarak tanımlanmaktadır30. Bu tanım,

çağımızda, yabancılaşma olgusunun, değişmez ve yaşanması zorunlu bir olgu olarak

kabul edildiğinin bir göstergesidir.

1898-1970 yılları arasında yaşamış olan Alman asıllı ünlü Amerikan

düşünür Herbert Marcuse, Frankfurt Okulu mensuplarından biridir. Marcuse,

Marksist kuramı, 1920'den başlayarak değişen tarihsel koşullarla uyumlu hale

getirmenin mücadelesini vermiştir. Marcuse, çağdaş kapitalist toplumda işçi sınıfının

yabancılaşmayı sona erdirecek güç olmaktan artık uzaklaşmış olduğunu söylemiş ve

26 Erich FROMM, Sahip Olmak ya da Olmak, (Sahip), (Çev.: Aydın ARITAN), Arıtan Yayıncılık, İstanbul, 2003, s.21-22. 27 Erich FROMM, Sağlıklı Toplum, (Sağlık), (Çev.: Yurdanur SALMAN ve Zeynep TANRISEVEN), Payel Yayıncılık, İstanbul, 2006, s. 140. 28 Erich FROMM, Yanılsama Zinciri, (Çev.: Akın KANAT), İlya Yayınları, İzmir, 2004, s. 158. 29 Erich FROMM, Marx’ın İnsan Anlayışı, (Çev.: Kaan H. ÖKTEN), Arıtan Yayınevi, İstanbul, 1997, s. 105-129. 30 Barlas TOLAN, Çağdaş Toplumun Bunalımı, Anomi ve Yabancılaşma, (Çağdaş), Ankara İ.T.İ.A Yayınları, Ankara, 1981, s. 144.

11

özel olarak yabancılaşmanın, genel olarak da kapitalist toplum sorunlarının

aşılmasında işçi sınıfından çok toplumdaki marjinal kesimlere ağırlık verilmesi

gerektiğini vurgulamıştır.

Marcuse, teknolojik düzenlemenin egemen olduğu toplumun, sistemin

korunması ve devamına yönelik olarak bütün öğe ve değerlerin bütünleşmesiyle

kapalı ve güdümlü bir toplum haline dönüşeceğini dile getirmiştir. İşçi sınıfının da

karşı çıkma ve aşma gücünü yitirmesiyle silahsız kalmış bu toplum, böylece “tek

boyutlu toplum” olarak nitelendirilecektir. Uygar toplum olarak nitelendirilen bu

toplumun uygar ahlakı, baskılanmış içgüdülerin ahlakıdır ve içgüdünün kurtuluşu

ahlakın alçaltılmasıyla mümkündür31. Bunu gerçekleştirebilecek olan akıllı varlık

insandır. Marcuse’a göre insan akıllı bir varlıktır ve aklını kullanarak çevresini,

kurumları şekillendirebilir. Her insanın, aklını kullanmada eşit olduğunu vurgulayan

Marcuse’a göre yabancılaşmadan kurtulmak için yapması gereken bunun farkına

varmaktır32.

C. Wright Mills, Marcuse’dan farklı olarak çağımız bunalımını insanların

sarsılmaz gerçeklerinin ya sarsılmış ya da tamamen yıkılmış olmasından

kaynaklandığını söyler. Buna karşılık yeni toplumsal değerler üretilmemiş, insanlar

kendi varlık nedenlerini oluşturabilecek bir kültür ve inanç sisteminden de yoksun

kalmışlardır. Mills’e göre bireyler, değerler ve değerlere yönelen tehditler açısından

ifade olunamayan bulanık görünümlü bir huzursuzlukla karşı karşıyadır. Bu nedenle,

toplumdaki sorunlara açıkça görülen sorunlar olarak bakmayan33. Mills’e göre

yabancılaşma, toplumsal bireyin keşfedilmemiş gücünü uygulamaya koymasının

sağlıksız bir sonucu olarak görülmektedir.

Melvin Seeman, sosyolojik ve psikolojik araştırmalarına dayandırarak

ortaya koyduğu yabancılaşmaya yönelik görüşlerini beş temel boyut altında;

31 Herbert MARCUSE, Eros ve Uygarlık, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları, İstanbul, 1998, s. 144. 32 Herbert MARCUSE, Us ve Devrim, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları, İstanbul, 2000, s. 15-16. 33 C. Wright MILLS, Toplumbilimsel Düşün, (Çev.: Ünsal OSKAY), Der Yayınları, İstanbul, 2000, s. 26.

12

güçsüzlük, anlamsızlık, kuralsızlık, çevreden uzaklaşma ve kendinden uzaklaşma

olarak sınıflandırmıştır34:

Her bir boyutun içeriği dikkate alındığında; güçsüzlük; bireylerin yaşamını

etkileyen koşullar üzerinde etkin olamaması ya da denetim kuramaması olarak

tanımlanmaktadır. Güçsüzlük, bireyin kendi yaşamı ile ilgili kontrolün yittiğini

hissetmesidir. Güçsüz birey, kendi davranışlarını ortaya koymak yerine olaylara tepki

vermekle yetinir, kendini yönlendiremez, başkaları tarafından yönlendirilir.

Seeman’a göre eğer güç kontrol etmekse, günümüz insanı bundan yoksundur, kişisel

olmayan denetim baskısı bireyin kendini güçsüz hissetmesine neden olur ki buna

yanıt olarak birey umursamazlık gösterir. Bireyin istek, yetenek ve gereksinmeleri

göz ardı edilerek, potansiyelinin sosyal gerekliliklere göre şekillendirilmesi kendine

yabancılaşmasına neden olur.

Anlamsızlık; bireylerin eylemlerinin kendileri için anlaşılır olmaması,

eylemlerle genel amaçlar arasında bağlantı kuramamasıdır. Anlamsızlık, çalışma

ortamında iş ve çalışan arasındaki ayrımdan kaynaklanır. Modern endüstride, çalışan,

son çıktıdan haberdar değildir, neyin parçası olduğunun bilincine varamaz. Oysa

küçük fabrikalarda, çalışan, ürününün oluşmasındaki katkısının ne olduğunu

görebilir, işin anlamını kavrayabilir. Bireyin işini anlamlı görebilmesi için, işteki

rolünde belirsizlikler hissetmemesi, yaptığı işte bir işe yaradığını, potansiyelini

kullanabildiğini hissetmesi gerekir. Eğer bir iş sosyal ortam sağlıyor, güvenlik

duygusu veriyor, dayanışma içinde yürüyor ise anlamlıdır. Çalışan, yaptığı işte anlam

bulamama, bulunduğu ortamda geleceğini görememe, bu nedenle anlamsız da olsa

diğerlerinin yaptığını yapmaya devam etme gibi tepkiler vererek yabancılaşır.

Kuralsızlık ya da normsuzluk; kuralların etkisini yitirmesi, amaçlara

ulaşmak için kural dışı eylemlerin zorunluluğuna inanılmasıdır. Kuralsızlık, bireyin

değer yargılarının olmaması olarak açıklanır, oysa ki “Benim değer yargım yoktur”

diyen bir bireyin bile en az bir değer yargısı vardır.

34 Melvin SEEMAN, “On Meaning of Alienation”, (Alienation), American Sociological Review, Volume: 24, Issue: 6, 1959, s. 783-791.

13

Çevreden uzaklaşma; toplumda veya örgütte yüksek değer verilen inanç ya

da amaçların birey açısından herhangi bir değer taşımamasıdır. Kendinden

uzaklaşma ise bireylerin eylemlerinin kendi başına bir doyum kaynağı olmaktan çok

kendi dışındaki doyumlar için bir araç durumuna gelmesi şeklinde açıklanmaktadır35.

Bu beş boyuta göre Seeman, toplumsal yapıya ilişkin koşulların yabancılaştırıcı

etkileri olduğunu varsaymış ve bu etkilerin bireysel tutum ve davranışlarda

belirleyici sonuçlar yaratabileceğini belirtmiştir36.

Thorstein Veblen, insanın gerçekte kavrayamadığı bir dünyada madde

üzerinde çalıştığına inanır, fakat doğa insana karşı o kadar soğuktur ki, insan kendi

yarattığı nesnelere ve kurumlara, insana benzer nitelikler atfetmeye başlar. Böylece

değişebilir olanı değişmez kılabilir. Bu yüzden çalışma, Veblen’e göre kendi içinde

yabancılaşma taşır. İnsanın, emeğini üretmek için değil, daha üst düzeyde statü

kazanmak için kullanmaya başlamasıyla birlikte sahip olduklarının daha fazlasını

ister ve rekabet içine girmeye başlar. Bireylerin arzu ettiklerine sahip olamaması ve

her zaman bir fazlasını istemesi, toplumun çalışmaya karşı küçümseme duygusu

beslemesine neden olur. Bu durum, yabancılaşma olgusunun ortaya çıkmasıyla

sonuçlanır. Veblen, yabancılaşmadan kurtulmanın yolunu çağdaşlarının aksine

makinede bulur. Makine, işi çalışana göre olmaya değil, çalışanı işe uymaya zorlar,

böylece çalışanların arzularına göre değil, var olana göre davranacağını vurgular37.

Davranış bilimcilerine göre yabancılaşma, insanın temel ihtiyaçlarının

yeterince karşılanmaması sonucu ortaya çıkar. Abraham Maslow’un ihtiyaçlar

hiyerarşisindeki temel gereksinimler yeterince karşılanırsa, insanlar daha fazlasına

ihtiyaç duyacaklardır. Eğer bu istekler karşılanmazsa, yabancılaşma olgusu ortaya

çıkacaktır. Bunu sonucu olarak, istekler karşılandıkça hep daha fazlasının isteneceği

düşünülürse yabancılaşma doğal bir olay olarak görülecektir.

35 Melvin SEEMAN, “On Personal Consequences of Alienation in Work”, (Personal), American Sociological Review, Volume: 32, Issue: 2, 1967, s. 273-283. 36 Türker ALKAN ve Doğu ERGİL, Siyaset Psikolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1980, s.218. 37 Thorstein VEBLEN, The Theory of the Leisure Class, Prometheus Books, New York, 1998, s. 188-245.

14

C. BOYUTLARI

İnsanların fizyolojik ve içgüdüsel bazı ihtiyaçları vardır. Günümüzde fiziksel

ihtiyaçların karşılanması, hatta asgari düzeyde karşılanması insanın yaşaması için

yeterli koşul olarak öne sürülmektedir. Oysa, bu ihtiyaçların karşılanması hiçbir

zaman yeterli olmamaktadır. İnsanın doyurulması veya bastırılması gerekli başka

türlü ihtiyaçları da vardır. Bu ihtiyaçlar kendini gerçekleştirme, gelişme, değişme,

ilişki kurma, güven içinde olma gibi ihtiyaçlardır. İnsan bir taraftan insanlarla ve

doğa ile ilişki içerisindeyken, diğer yandan bağımsızlık ve özgürlük ihtiyacı

içindedir. Tüm bu ihtiyaçların yanında, bireyin karar alternatifleri arasında seçim

yapamaması, karar vermekte güçlük çekmesi, onu rahatsız etmektedir38.

İnsan olmanın gereğini yerine getirememenin verdiği rahatsızlık sonucunda

insan, bunun nedeni olan düzeni eleştirmeye başlar. Bu eleştiri türlü şekillerde ortaya

konur. Bunlardan biri de, işinin yabancılaşmasıdır. Yabancılaşma, insanın insani

özelliklerinin azalması ya da görmezden gelinmesi, kendine, içinde bulunduğu

topluma ya da örgüte, çevresine, hayata ve doğaya karşı ilgisiz kalması ya da aşırı

tepki göstermesi hali olarak karşımıza çıkmaktadır.

Yabancılaşmanın yalnızca maddi yetersizlikler ya da fazlalıklar yüzünden

kaynaklandığını düşünmek, onun yanlış yorumlanmasına neden olacaktır.

Yabancılaşma olgusunun boyutları, maddenin yanında manevi boşluğun da insanda

en az madde kadar etki yarattığının bilinciyle ortaya konulabilir. Bu boyutlar

incelenirken toplumsal, bireysel ve örgütsel olmak üzere üç ana başlık altında

toplanabilir.

1. Toplumsal Boyut

Toplumsal düzeni sağlayan ahlak ve hukuk kurallarının toplum bireyleri

tarafından içsel olarak benimsenmemesi ya da toplumsal yapı ile bireysel değer

sistemlerinin uyuşmaması veya hızlı değişim sürecinde bu uyumun bozulmasıyla 38 Halil SEVAL, “Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi”, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:15, 2006, s. 245-254.

15

karşılaşılan yabancılaşma olgusu, bunun doğal sonucu olarak toplumun, kendini

oluşturan bireyler üzerindeki denetim gücünü kaybetmesiyle kontrol edilemez bir hal

alabilmektedir.

Değişme, bütün toplumların ihtiyacıdır, yaşamın bir işaretidir. Değişmez bir

toplum yapısı düşünmek mümkün değildir. Değişim, aynı zamanda gelişmek için

şarttır. Değişim olgusundan beklenen; öz değerlere, çevreye ve insana aykırı

olmamasıdır. Hızlı ve toplumdan kopuk bir değişim, toplumsal çözülme ile

sonuçlanabilir. Değişim yönü neye ve hangi ölçülere göre saptanacaktır39. Kaldı ki,

ilerleme kadar gerileme de bir değişimdir.

Her toplumun temelinde kendilerine özgü belli bir teknoloji yatmaktadır.

Teknoloji değiştikçe toplumlarda ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel alanlarda

etkiler yapmakta ve yeni değişim süreçleri ortaya çıkmaktadır40. Bu bağlamda

insanlık tarihi boyunca sosyo-ekonomik gelişme sürecinde toplumlar, ilkel

toplumdan, insanları toprağa ve yerleşik düzene bağlayan tarım toplumuna; tarım

toplumundan kitlesel üretimin, tüketimin ve eğitimin önemli olduğu endüstri

toplumuna; günümüzde ise endüstri toplumundan kitlesel refahın, bilginin ve nitelikli

insanın önem kazandığı endüstri sonrası topluma geçiş şeklinde farklı gelişim

aşamaları geçirmişlerdir41. Günümüzde toplumlar, teknolojinin verdiği değişimi çok

hızlı yaşamakta, değişim toplumun her alanında kendini göstermektedir. Eski ile

yeniyi bağdaştırmayan, aksine eski olanı hor görüp yeniyi empoze etmeye çalışan

değişim, insanın çevresinden ve kendisinden uzaklaşmasına neden olmaktadır.

Yeniyi özümsemede zamana ihtiyaç duyan insanın değerler dünyası, bu hızlı değişim

ile alt üst olmuştur. Değişimi toplumsal boyutta yaşayan insan, kendi değişimi

kabullense bile, toplumun değişime ayak uyduramaması nedeniyle parçalanmalar

yaşamakta, sınıfsal farklılıklar oluşmakta, her sınıf birbirini küçümseme ve hor

görme yarışına girmektedir.

39 Mine TAN, Toplumbilimine Giriş, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayını, Ankara, 1981, s. 103. 40 Hüsnü ERKAN, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Yayınları, İstanbul, 1998, s.92-96. 41 Can AKTAN ve Mehtap TUNÇ, “Bilgi Toplumu ve Türkiye”, Yeni Türkiye Dergisi, Sayı:19, 1998, s.2-7.

16

Endüstrileşmiş ya da endüstrileşmekte olan ülkelerde, eski değerler

sisteminin ortadan kaldırılmasıyla birlikte, sağlam bir zemin üzerine oturtulmamış

birtakım sosyal gruplar, baskı grupları veya menfaat birlikleri oluşmaktadır. Bu

gruplar arasında çıkan çatışmalar, toplumu sınıflaşmalara, karşıt kamplaşmalara

ayırmaktadır. Bu grupları dengeleyecek mekanizmalar oluşturulmadığı takdirde,

toplum, geri dönüşü olmayan parçalanmalara sürüklenebilmektedir. Genel olarak

yabancılaşmanın “bireyin toplumsal, kültürel ve doğal çevresine olan uyumun

azalması, özellikle çevresi üzerindeki denetiminin azalması ve bu denetim ve uyum

azalmasının giderek bireyin yalnızlığına ve çaresizliğine yol açması” biçiminde

tanımlandığı ve algılandığı görülmektedir. Her toplumda belli üretici güçler ve bir

üretim biçimi vardır. Üretim güçleri ve üretim ilişkileri arasında uyuşmazlık ortaya

çıktığı zaman bireyin içinde yaşadığı koşulları seçme şansı azalır42. Bunun

sonucunda, olaylar bireyin denetimi dışında gelir ve birey çaresizliğe düşer

İnsanların sınır tanımayan isteklerini frenlemek için toplumsal kuralların

olması gereklidir; ancak, gereğinden fazla kural olması ya da kuralların gerekenden

daha büyük bir güç ve yetkeye sahip olması ya da kuralları uygulayanların

kuralsızlığı, bireyde bunaltıcı bir baskı öğesi oluşturmaktadır. Toplum bu durumda

yine kargaşaya sürüklenebilmektedir. Örneğin, adalet kavramı toplumda büyük

öneme sahip bir yapı olarak beliriyor ve toplumsal yapı, kültürel yapının adalet

mekanizmasından doğan beklentileri gerçekleştiremiyor ya da gerçekleştirmeye

çalışmıyorsa, toplum normlarına uymayanların sayısı artacaktır. Toplum normlarına

güveni kalmayan bireyler, adaleti kendileri gerçekleştirmeye kalkacak, bu da ortaya

kuralsız bir yığın “adaletler”in çıkmasına neden olacaktır. Çeşitli şekillerde edinilmiş

güçlere sahip olanlar saldırganlaşacak, güçsüzler toplumda içe dönük davranışlar

sergileyeceklerdir. Hatta davranışlar, isyan ve başkaldırıya dönüşecektir. Bunun

sonucunda toplum parçalanacak ve kimliksiz insanlar bilinçsizce hareket etmeye

başlayacaklardır. Yaşamak, insan için anlamsız, sıkıcı ve saçma olunca, insanın bu

duruma tepkisi yine saldırgan bir biçimde kendisine yönelmekte ve kişi intihara

kalkışabilmektedir. Çünkü insan, bunalımı kader olarak yaşamakta, bunalımın

üstesinden gelmek için kendini yeterince güçlü hissetmemektedir. 42 Emre KONGAR, Toplumsal Değişme Kuramları ve Türkiye Gerçeği, Remzi Yayınevi, İstanbul, 2002, s. 131.

17

Toplumu yöneten kurallar ve yasalar yaratma otoritesine sahip kurumların

oluşturduğu devletin varlık koşullarından biri de toplumdur43. Devlet; sosyal, siyasal

ve ekonomik değişimlere ve yeniden yapılanmalara öncülük eder. Bütün

değişiklikler ve yenilikler, devletin yöneldiği toplumda da birtakım değişikliklere

neden olur. Her yeni yapılanma, yeni normlar getirecek ve insanların bunlara

uymasını zorunlu kılacaktır. Devlet, yapılanmasını, toplumun değer yargıları, tarihi

birikimi ve insan faktörü üzerine oturtmalıdır. Toplumdan kopuk bir örgütlenme,

değişim ve yeniden yapılanma, toplumu ve bireyleri açmaza düşürür. Toplumu

kargaşaya sürükleyen bu tutum, parçalanmalara neden olacaktır ve varlık nedenini

topluma borçlu olan devlet öğesi de toplumun parçalanmasıyla birlikte ortadan

kalkacaktır.

2. Bireysel Boyut

Toplumsal değerlerin hızlı değişimi ve bireyin bu duruma uyum sağlamada

zorlanması; kolektif bilincin zayıflamasına, ortak değerlerin, ortak inançların

etkinliğinin yitirilmesine neden olmaktadır. Bunun sonucu olarak aile, din ve

yardımlaşma kurumlarının zayıflamasıyla birlikte dengesiz bir yapı ortaya çıkmakta

ve değerler düzeni bozulmaktadır. Sosyal düzen, sosyal bütünleşme ve dayanışmayı

sağlayamadığı zaman, kişiler ve bireysel amaçlar ve yöntemler ön plana

çıkabilmektedir. Bireysel amaçlar ön plana çıktığında, bireylerin topluma yönelttiği

isteklerinin sonu gelmez ve onu engelleyecek toplumsal ahlak olmazsa, bu isteklerin

nerede biteceğini bilmek zorlaşır. Bireylerin başkalarıyla işbirliği içinde bulunma

zorunluluğu, bireyselleşen insanların toplum olgusunu kabullenmekte zorlanmalarına

neden olabilmektedir44.

Hızlı ve kuralsız değişim, toplumlar veya toplumdaki bireylerin eski inanç

ve geleneklerini içsel olarak yaşamak zorunda bırakmaktadır. Davranış biçimi olarak

dışa yansıtılamayan bu düşünceler, yeni oluşan değerlere uymaya çalışmakta, bu

durumda bireyleri ikileme sürüklemektedir. İnsanların ilişkileri içerikten yoksun bir

43 Ahmet CEVİZCİ, Felsefe Sözlüğü, Paradigma Yayınları, İstanbul, 2000, s. 242. 44 Haydar DURUKAN, “Yönetimde İnsan İlişkileri”, Kastamonu Eğitim Dergisi, Cilt:11, Sayı: 2, 2003, s. 277-284.

18

hal almakta ve yapaylaşmaktadır. Toplumla birey arasındaki dayanışmanın yok

oluşu, toplumun bireye güvenli bir yaşam ortamı sağlayamaması, kişinin toplumdan

kopmasına ve toplumla çatışmasına neden olacaktır. Bireyle toplum arasındaki bu

karşıtlık, bireyi toplumdan koparır. Toplumun değer yargılarından soyutlanan birey,

davranışlarına temel teşkil eden inanç, gelenek görenek gibi davranış normlarından

uzaklaştığı için yalnızlaşacaktır. Hızlı ve kuralsız değişim, bireyi toplumdan

koparmaktadır. Bireyin kendi iç dünyasına yabancılaşması, onu dış dünyaya yani

topluma yabancılaştıracaktır45.

Bireyin; içinde bulunduğu toplumla olan bağlarının kopması, toplumla

dayanışmasının yok olması, topluma karşı kayıtsızlık, toplum normları ve değer

yargılarına karşı tavır takınma veya topluma körü körüne itaat olarak tanımlanan

topluma yabancılaşmasının nedeni; sosyal, teknolojik ve kültürel öğelerin aynı anda

ve hızlı bir şekilde değişmesiyle ortaya çıkan değişim değil, dönüşümdür46. Çünkü

geçmiş, bir anı olarak hafızalarda kalmakta, gelen yenilik eskiden türeyerek değil,

kendiliğinden oluşan bir olgu olarak karşılarına çıkmaktadır. İnsan bu oluşumların

hızı nedeniyle ihtiyaçlarının nerede bittiğine karar verememekte, her zaman bir

yenisini istemektedir. İnsanlar sonsuz ihtiyaçlar peşinde koşarken, umutları ile

beklentileri ve gerçekleşenler arasındaki dengesizlik onu bunalıma sürüklemektedir.

Birey hem fiziksel hem de duygusal olarak tükendiğini hissetmektedir47.

Modern toplumlarda, toplumun karmaşık yapısından dolayı, bireylere çok

sayıda rol yüklenmiştir. Bu rollerin çatışması, insan davranışlarını

tutarsızlaştırmakta, insanlar arası ilişkilerin yıpranmasını hızlandırmaktadır. Bu aşırı

rol yüklemesinin yanında, insanlara aşırı bilgi ve haber de yüklenmektedir. Neyin

doğru olduğu konusunda ikileme düşen birey, uyuşukluk hali içerisine girmekte,

kadercilik eğilimi artmakta ve her şeyi boş vermeye başlamaktadır.

45 Serap SUĞUR ve Nadir SUĞUR, “Modern Toplumdan Geleneksel Topluma Geçiş”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 17-30. 46 Alvin TOFFLER ve Heidi TOFFLER, Yeni Bir Uygarlık Yaratmak, (Çev.: Zülfü DİCLELİ), İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1996, s.21. 47 Ayşen TEMEL, “Organizasyonlarda İşkolizm ve İşkolik Çalışanlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8 Sayı:2, 2003, s. 104-127.

19

Kişinin, içinde bulunduğu toplumun veya toplumsal sınıfın, sosyo-kültürel

değerleri, parayı ve gücü en yüce değer sayıyorsa, toplum, insanı güç ve saygınlık

kazanmak için maddeye ve eşyaya yönlendirir. Kişinin madde elde etmek için

gösterdiği aşırı gayret, onun varlık nedeniyle çelişeceğinden, giderek çevresinden

kopmasına ve yalnız kalmasına neden olur. Kişinin doğasına aykırı davranmaya

çalışması bir yerden sonra kişiyi yabancılaşmaya iter48.

3. Örgütsel Boyut

Gittikçe hızlanan teknolojik devrim, geleneksel kültürün parçalanmasına,

kırsal yaşam biçiminin değişmesine ve böylece ekonomik, toplumsal ve siyasal

düzeyde yeni örgütlenme biçimlerinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır49. İnsan bu

hızlı değişime ve bu değişimin yarattığı örgütsel yapılanmalara ayak uydurmakta

zorlanmaktadır. İnsan doğası gereği, insani özelliklerini geliştirme ve kendini

gerçekleştirme eğilimi taşımaktadır. Tarım toplumundan endüstri toplumuna geçen

insan bu durumda bir ikilem yaşamaktadır; ya doğasının gereğini yerine getirecek,

üretim ilişkilerini kendine uyduracak ya da mevcut üretim ilişkilerine boyun eğip, bu

sürecin istediği biçimde kendini şekillendirecektir.

Tarım toplumunda halk; büyük, küçük ve neredeyse her yerden soyutlanmış

topluluklar halinde yaşayan köylülerden oluşuyordu. Halk, ürünlerini, yaşamak için

ve efendilerini memnun edecek kadar üretip kıtı kıtına yaşıyorlardı. Ellerinde besin

maddelerini uzun süre saklamalarını sağlayacak olanaklar ve malların uzak pazarlara

taşınmasını sağlayacak yollar da olmadığı için üretimi arttırdıkları takdirde fazlasının

köle sahibine ya da derebeyine gideceğini düşündüklerinden dolayı, uyguladıkları

teknolojiyi geliştirmek ya da üretimi arttırmak için bir neden görmüyorlardı50.

48 James H. MORRIS; Richard M. STEERS ve James L. KOCH, “Influence of Organization Structure on Role Conflict and Ambiguity for Three Occupational Groupings”, The Academy of Management Journal, Volume: 22, Issue: 1, 1979, s. 58-71. 49 Sibel ARMAĞAN ve İbrahim ARMAĞAN, Toplumbilim, Barış Yayınları, İzmir, 1998, s. 214. 50 Alvin TOFFLER, Üçüncü Dalga, (Çev.: Ali SEDEN), Altın Kitaplar Yayınları, İstanbul, 1996, s.64.

20

Endüstrileşme, on sekizinci yüzyıl İngiltere’sinde, insanların yaşamlarını

sürdürdükleri araçları etkileyen karmaşık bir teknolojik değişimler kümesinin kısa

adı olan endüstri devrimiyle başlamıştır. Büyük ölçüde İkinci Dünya Savaşı’ndan

sonraki sosyo-ekonomik, sosyo-politik ya da kültürel ortam içinde biçimlenen

toplumsal kurumlar, içinde yaşadığımız değişim sürecine adapte olabilmek için

yeniden yapılanma sürecine girmişlerdir51. Bu yapılanma, dünyayı hızlı bir ivmeyle

yükselen değişim ve gelişim sürecine sokmuştur. Bu değişimler arasında, yeni

makinelerin bulunması, güç kaynaklarını üretime koşma ve üretim yöntemlerinin

geliştirilmesi için bilimden yararlanma sayılabilir52.

Endüstri toplumunda yabancılaşma kavramını incelerken Marx’ın

görüşlerine ağırlık vermek gerekir. Çünkü Marx, endüstri toplumunun yapısını çok

iyi analiz etmiş ve kavramı toplumun her alanına uygulamayı başarmıştır. Marx

yabancılaşmayı anlatırken emek kavramını temele alır.

Marx, yabancılaşmış emek kavramını, işçinin emeğinin kendine ilişkin

olmayan bir etkinlikmiş gibi görünmesi anlamında kullanmıştır. Örgüt olumsuz

koşullarıyla, işçinin emeğinin ürününü kendine yabancılaştırmaktadır. Ürettiği ürüne

yabancılaşan işçi giderek kendine de yabancılaşmaktadır53. Marx’a göre, çalışma,

işçinin dışındadır, bu nedenle işçi çalışırken kendini inkar eder, mutlu değildir,

fiziksel ve zihinsel enerjisini serbestçe geliştiremez; bedenini harcar ve zihnini yok

eder54. Marx, insanlık tarihinde her zaman var olan emeğin yabancılaşması olayının,

kapitalist toplumda en uç noktasına ulaştığını ve işçi sınıfının diğer sınıflardan daha

fazla yabancılaşmış olduğunu vurgulamaktadır. Bu yargının dayandığı temel, işçinin,

üretimin örgütlenmesi, planlanması ve kontrolünde hiçbir etkisinin olmaması ve bir

makine niteliğinde değerlendirilerek istihdam edilmesi nedeniyle sermayeye bağımlı

bir “şey”e dönüştürülmüş olması düşüncesidir55.

51 Veysel BOZKURT, “Değişen Paradigma, Çatışan Uygarlıklar ve Bölgesel Bütünleşme”, Liberal Düşünce Dergisi, Sayı 8, 1997, s. 72. 52 Anthony GIDDENS, Sosyoloji, (Çev.: Hüseyin ÖZEL ve Cemal GÜZEL), Ayraç Yayınları, İstanbul, 2000, s. 58. 53 İbrahim E. BAŞARAN, Yönetimde İnsan İlişkileri, (Yönetim), Gül Yayınları, Ankara, 1992, s. 228. 54 ALKAN ve ERGİL, s. 193. 55 TOLAN, Toplumbilim, s. 289.

21

Endüstrileşmenin itici gücü olarak kabul edilen ve tahrik edilen bencillik

duyguları, bireyin kişiliğini olumsuz etkilemektedir. Rekabet ve düşmanlık duyguları

artmakta, insani ilişkiler zedelenmekte ve sömürü eğilimleri güçlenmektedir.

Endüstri dönemini yaşayan toplumlarda sınıf mücadeleleri körüklenmiş, toplumsal

ve bireysel çatışmalar artmıştır; hala da artmaya devam etmektedir. Bu durumda,

insanla tabiat arasındaki uyumlu ilişki bozularak; tabiatın istismarına ve doğal

dengenin bozulmasına neden olmaktadır. Gelinen nokta insanın yalnızca sahip

olduklarıyla tanımlandığı bir toplumdur. Hiçbir şeye sahip olmayan kişi, bir hiçtir56.

Anlayış bu olunca, sahip olduğu şeyleri kaybeden insan, kendisini de

kaybetmektedir. Moralsiz, yıkık, acınacak bir hale düşmekte; hatta intihar

etmektedir57.

Erich Fromm’a göre insan, ne kadar azsa, yaşamını ne kadar az görkemli

kurmuşsa, o kadar çok şeyi var demektir; görkemsiz yaşamı o denli büyüktür.

Ekonomi, insanın yaşamından ve insanlığından aldığı şeylerin yerine, para ve

zenginlik verir. Başlıca amacımız mal üretmektir. Bu nesnelere tam bağlanma süreci

içinde, kendimizi de mala dönüştürmekteyiz. İnsanlar sayılar gibi algılanmaktadır.

Canlı bir insan rakam haline dönüştürüldüğünde bürokrat bunu tüm acımasızlığı ile

ele alıp öyle davranacaktır58. Yaratma istemi yok edilen insanın, yok etme istemi

artmaktadır59. Zenginlik ve gelirde giderek artan eşitsizliklerin ve bunlara ek olarak

mutlak yoksulluk düzeylerinin artmasının doğal sonucu, işçi sınıfına özgü kolektif

örgütlenme ve eyleme yol açmasıdır60.

Ekonomik güç sahipleri, insanları yeni bağımlılıklara, yeni fedakarlıklara

ve ekonomik olarak yok olmaya itmek için yeni ihtiyaçlar meydana getirirler. İnsan,

insan olarak gittikçe yoksullaşır. Paraya ihtiyacı artar. Paranın gücü arttıkça

ihtiyaçlar çoğalır. İlişkilerini bir şeylere sahip olma ve tüketme eylemi üzerine kuran

insan; zihinsel ve fiziksel tüm yeteneklerinden yoksun kalır. Amacı para kazanmak

56 FROMM, Sahip, s. 37. 57 FROMM, Sağlık, s. 139-142. 58 FROMM, Sahip, s. 245. 59 FROMM, Sağlık, s. 51. 60 Alex CALLINICOS, Toplum Kuramı: Tarihsel Bir Bakış, (Çev.: Yasemin TEZGİDEN), İletişim Yayınları, İstanbul, 2004, s. 445-446.

22

olan insan, bu amacına ulaşmak için, monoton ortamlarda, kendini tüketircesine

çalışmaktadır. İnsan üretimle tüketim arasında, kendini tüketmiştir ve mutsuzdur.

Yabancılaşmış emek, insanın tür yaşamını ve aynı zamanda tür özelliği olarak

düşünsel doğasını yabancı bir varlığa ve kendi bireysel varoluşu için bir araca

dönüştürür61. Manevi bakımdan insanlıktan uzaklaştırılmış ve insani yeteneklerini

yitirmiş bir varlıktır. Oysa her insan insanlığı temsil eder, insanlığından uzaklaşmış

olan insanı, tür olarak insandan ayıran yabancılaşmasıdır.

Hızlı endüstrileşme, kırdan şehre göçü hızlandırmıştır. Endüstri döneminde

göç, emeğin toplam üretimi daha verimli kılmak için rasyonel bir biçimde yayılması

için kullanılan bir araçtır. Sermaye, ihtiyaç duyduğu işgücüne göç sayesinde ulaşır.

Ancak kırdan kente yönelen hızlı ve düzensiz göç dalgaları sorunlar yaratmaktadır62.

Aşırı nüfus artışı, tarımın makineleşmesinin ve toprak yetersizliği yüzünden işsiz

kalmış, fakir düşmüş köylüyü kente çekmektedir. İşçi, işe kendinden bir şey

katamadığı için, işin önemsiz olduğuna inanmakta ve buna bağlı olarak kendisini de

önemsiz görmektedir. Zihinsel yeteneklerin kaybı, kişinin mücadele kişiliğini de

yitirmesine neden olur. Mücadele edemeyen insan, her şeyi kabullenen ve ona ne

verilirse o kadarıyla yetinen bir varlığa dönüşür, kendi özünü kaybeder, yabancılaşır.

Endüstri sonrası toplum modeli, ileri teknoloji üretiminin endüstri

toplumunun sınırlarını zorlaması ile ortaya çıkmıştır. Bilim ve teknolojide ileri

düzeye ulaşan gelişmeler, bilgi sektörü denilebilen yeni bir sektörün doğuşunu

hazırlamıştır. Nesnenin üretimi ve kullanılması yerine bilginin üretimi ön plana

çıkmaktadır. Bu bağlamda, nesnenin değerinden çok bilgi ve becerinin değeri önem

kazanmaktadır. Nesnesine yabancılaşan çalışan, düşünme şekilleri ve yapılarıyla

farklılık yaratmaya çalışmaktadır. Bu gelişmeler, aynı zamanda geleneksel

endüstride önemli değişimlere neden olmuştur. Endüstrileşmenin karakterize ettiği

toplumsal yapı çözülmeye, yapının temel üniteleri endüstri işçilerinden başlayarak

61 Erich FROMM, Yeni Bir İnsan Yeni Bir Toplum, (İnsan), (Çev.: Necla ARAT), Say Yayınları, İstanbul, 1992, s. 58-59. 62 Hüseyin BAL, Kent Sosyolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1999, s. 63.

23

yerini bilgi işçileri adı verilen çalışanların dolduracağı yeni bir örgütlenme biçimine

bırakmaya başlamıştır63.

Endüstri sonrası toplum modelinde ekonomi, her geçen gün giderek daha

fazla bilgiye dayalı olmaktadır. Ekonomik güç, bilgiye sahip olanın elinde

toplanmakta, maddi kaynaklar ve emek artık ekonomik gücün ana kaynağı olma

özelliğini yitirmektedir. Doğal kaynaklara, hammaddelere, ucuz işgücüne ya da

büyük tesislere sahip olmak artık tek başına rekabetçi üstünlük sağlayamamaktadır.

Bu nedenle; yirminci yüzyılın endüstriyel ekonomisinin başarısını sağlayan

kuralların ve uygulamaların yeniden yazılması gerekmektedir64. Nitekim,

endüstrileşmiş ülkelerdeki ekonomik faaliyetlere baktığımız zaman bu ülkelerdeki

demir-çelik, otomobil, tekstil, makine imalatı gibi endüstrilerde kriz yaşanmasına

rağmen bilgisayar, elektronik, biyokimya, uzay gibi bilgi/enformasyon ağırlıklı yeni

endüstriler hızla gelişmektedir65.

Endüstri sonrası üretim ve toplum modeli, küreselleşme kavramı ile birlikte

anılmasını gerektiren yapısal niteliklere sahiptir. Bilginin ve ileri teknolojinin baş

üretim faktörü halini aldığı toplum modeli, üretim ve tüketimin küresel çapta

gerçekleştirildiği bir yapı taşımaktadır. Bu yapıda, üretim bağlamında küresel ölçekte

rekabet ortamı söz konusudur. Küresel rekabet gücüne sahip olmak için firmalar,

fiyat, kalite ve hizmet boyutlarında verimli, esnek ve hızlı çalışacakları bir sistem

kurmayı hedeflemektedirler. Bu süreçte, küreselleşme olgusu bağlamında Dünya

Ticaret Örgütü gibi kurumlarla gümrük tarifelerinin düşürülmesi ile uluslararası

ekonomik ilişkilerde fiyat boyutundaki rekabet, özel bir önem kazanmaktadır. Bu

önem de, fiyat rekabetine girişebilmek için maliyetleri kontrol edebilmeyi ve/veya

düşürebilmeyi, bunun yanı sıra kaliteyi geliştirmeyi, hizmet kalitesini ve hızını

arttırmayı gerektirmektedir. Küresel rekabet gücünü arttırmayı sağlayacak olan

üretim ve yönetim modelleri böyle bir gereksinim bağlamında özellikle gelişmiş

kapitalist toplumların küresel ölçekte faaliyette bulunan firmaları tarafından

63 İsmail DOĞAN, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık , İstanbul, 2000, s.294-295. 64 İsmet BARUTÇUGİL, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004, s. 21. 65 Veysel BOZKURT, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000, s. 24-25.

24

geliştirilmektedir. Yalın Üretim, Kaizen, PUKÖ Döngüsü gibi modeller/yöntemler

oluşturulmuş, W. Edwards Deming, Gary Hamel, Michael Porter gibi uzmanlar

küresel çapta öne çıkmıştır66. Tüm bunların sonucunda, endüstri toplumuyla yaşanan

yabancılaşmanın bu toplum modeliyle ortadan kalması beklenmektedir. Nitekim

Fromm’un da belirttiği gibi, “küçük veya büyük memur, satıcı, esnaf veya tüccar

özellikle hizmetler sektöründe çalışanların hemen hemen tümüne yakını, bugün

nitelikli işçiden çok daha büyük bir yabancılaşma içinde yaşamaktadırlar”67.

D. NEDENLERİ

Yabancılaşma, insanın kontrol etme beklentisi ile kontrol edebilme olanağı

arasındaki farklılıktan oluşur. İnsan, yalnız düşüncesinde var olabilen şeyi, düşüncesi

ve hayali dışında bir şey haline getirmiş ve onu aramaya girişmiştir. Eğer insan,

aradığı şeyin düşüncesinde var olduğunun farkına varamazsa yabancılaşmadan asla

kurtulamaz. Yapılması gereken, aradığı ve özlemini duyduğu şeyin içsel olduğunu

insana göstermektir. Yani, insanı yabancılaşmaya iten onun içsel dünyasıdır. İnsan

bu iç dünyayı, dış etmenlerden bağımsız kontrol altında tutabilir. İnsanın bilmesi

gereken, iç dünyasının kontrolünü ele alması gerekliliğidir. Bu kontrolü

sağlayabilmesi, dış dünyayı tanımasıyla ilgilidir. Bu yüzden, insanlara verilen

eğitimler ve anlatım şekilleri değiştirilmeli ve iç dünyasını kontrol etmesi

öğretilmelidir. Olayları kontrol edemeyeceğini düşünmek, başkaları tarafından

yönlendirildiğini hissetmek güçsüzlüğün en önemli belirtisidir68. Yabancılaşmanın

nedenleri toplumsal, bireysel ve örgütsel nedenler olmak üzere üç başlık altında

incelenebilmektedir.

66 Bilgi için bkz., Duke OKES ve Russell T. WESTCOTT, The Certified Quality Manager Handbook, American Society For Quality, ASQ Quality Pres, Milwaukee, Wisconsin, 2001. 67 TOLAN, Çağdaş, s. 158. 68 Coşkun SAN, “Yabancılaşma-Yabancılaştırma”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:36, Sayı:3, 2003, s. 1-7.

25

1. Toplumsal Nedenler

a. Ekonomik ve Toplumsal Yapı

İnsan, çok boyutlu bir varlık olarak ele alınabilir. Örneğin, insan,

belirlenmiş değerlere göre hareket eder, buna bağlı olarak çevresindeki olaylara

anlamlar yükler, insanın duygu, heyecan ve imgeleri vardır, geçmişe dönebilir ve

bilinç dışı istekleri onu yönlendirebilir, ötekiler ile ilişki kurmak ister. Ekonomi

insanın varlık yapısından ileri gelen ihtiyaçlarını yadsır ve onu, amacı yalnızca

ekonomik gelişme ve büyüme olan tek boyutlu bir yapıya iter. Bu durumda insanın

kendine ve çevresine yabancılaşması kaçınılmaz görünür.

Ekonomik yapının, insanları yabancılaşmaya ittiğine değinen Fromm,

ekonomik gelişmenin insanları tutsak etmesine bağlı olarak bazı toplu karakterlerinin

oluştuğuna deyinmiştir. Fromm’a göre, oluşan bu yeni toplum düzeni, insanın sahip

olma karakterini geliştirir. Sahip olma karakteri yükselen insan, egemen olma arzusu

içine girer ve kar elde etme amacıyla hareket eder. Bu durum, insanın kendine özgü

olma özelliğini ortadan kaldırır ve sahip olduğu potansiyeli kullanabilme yetisini

etkiler, sahip olmak ya da olmak arasında kalan insan yabancılaşır69.

Fromm’a göre, oluşan bu çağdaş toplum yapısının ezici karakteri,

yabancılaşma kavramının Marx’ın belirttiği işçinin yabancılaşmasının dışına çıkıp

yaygınlaşmasına neden olacaktır. Bugün yönetici sınıfı da yabancılaşma

içerisindedir, çünkü görevi başkalarının yarattığı sermayeyi karlı bir biçimde

işletmektir. Fromm işletme sahibinin de sahiplik duygusunun etkin temsilcilikten çok

edilgen temsilciliğe dönüştüğünü, bundan dolayı kendi mülküne karşı tutumunun da

yabancılaşma içerisinde olduğunu vurgular. Oluşan toplum yapısında sahiplik ile

birlikte gelen değerler ortadan kalkmış, sahip tarafından biçimlendirilen maddi emek

yok olmuştur. Yaşam artık başarılı ve başarısız olarak nitelendirilmeye

başlanmıştır70.

69 FROMM, Sahip, s.37-39. 70 FROMM, Sağlık, s. 140.

26

İnsan; gerek işçi, gerek yönetici gerekse iş sahibi olsun, dış dünyada var

olan sistemleri kendi edimlerinin sonucu olarak görmüyor, bu sistemleri

değiştirilemez ve boyun eğilmesi gereken güçler olarak algılıyorsa, kendini bu

sistemler karşısında savunmasız hissederek varlığından ödün verecektir. Böyle

düşünen ve eyleyen bir insanın çevreyle bütünleşememesi, kendine ve dış dünyaya

yabancılaşması doğal bir süreç olarak dikkat çekmektedir.

Günümüzde dev bürokrasi, gelişmiş teknoloji, aşırı işbölümü, hızlı

toplumsal ve kültürel değişmeler, hızlı ve sağlıksız kentleşme, insanın uyum

mekanizmalarını bozmuş, insanı topluma ve kendi doğasına uyumsuz hale

getirmiştir. İnsana büyük imkanlar ve fırsatlar sunan çağdaş dünya ve çağdaş yaşam

tarzı, bunun karşılığını, insanın insani özelliklerini azaltmak suretiyle yine insana

ödetmektedir. İnsan bu değişimi insanlığından taviz vererek yaşamaktadır.

İnsanı yabancılaşmaya yönelten bir başka etken, toplumun maddeyi

yücelten değer yargılarıdır. Eşya, madde ve para, birçok toplumda güç göstergesi ve

saygınlık işareti haline gelmiştir. Bu yaklaşım sonucu insan, doğal tüketim ölçülerini

aşmakta ve gösterişçi bir eşya alımına yönelmektedir. Toplumsal statünün sahip

olunan ya da olunacak olanlarla belirlendiği toplumlarda, güven ve huzur dolu

ilişkiler, yerlerini satılık maddelere bırakacaklardır. Bu da, toplumu ve o toplumu

oluşturan bireyleri yabancılaşmaya ve anlamsızlığa sürükler. Toplumun değerleri

maddeyi işaret ederken, kişi değerleri maneviyatın önemli olduğunu vurgulayacaktır.

İçsel dürtüleriyle çelişen insan içine kapanacak ya da sahip olmaya çalışıp kendi

olmaktan vazgeçecektir.

b. Anomi

Anomi, Yunanca olumsuzluk bildiren “a” öneki ile yasa anlamına gelen

“nomos” teriminin birleşiminden oluşmuş bir kelimedir71. Anomi, sosyologlar

tarafından ele alınan ve yabancılaşma ile dolaylı olarak bağlantısı kurulan bir

kavramdır.

71 CEVİZCİ, s. 59.

27

Anomi, tanımı gereği yabancılaşmadan ayrılır, fakat anominin

yabancılaşmanın ilk safhalarında ortaya çıktığı kabul edilerek, yabancılaşmanın

nedenleri arasında sayılabilir. Anomi genel olarak, kuralları geçerliliğini yitirmiş,

herkes tarafından benimsenecek yeni kuralları yaratamamış bir toplumda, bireyleri

toplumsal bütüne bağlayan bağların kopması haline denir72. Anomi kavramını çağdaş

sosyolojide popüler hale getiren sosyolog Robert K. Merton’dur.

Merton’a göre anomi, amaçlara ulaşmaya yönelik uygun araçlar üzerinde

uzlaşma sağlanamaması durumudur. İnsanlar benimsenen araçlardan beklenen

tatmini sağlayamazlar73. Merton, toplumda belirli kültürel hedefler olduğunu dile

getirir. Bu hedeflere ulaşmak için normlar belirlenmiştir, ayrıca bu hedeflere hangi

araçlarla ulaşılacağı da saptanmıştır. Bu yapı bireyler üzerinde “sistemli, ihtiyatlı ve

disiplinli” olmaları konusunda baskıda bulunur. Hedefler, normlar ve araçlar

arasındaki uyuşmazlık karışıklığa neden olur. Merton’a göre, anomi amaç ve araçlar

arasındaki uygunsuzluktur. Bu tanıma göre, amaçlara ulaşmak için norm dışı araçları

kullanmak anomiyi getirir. Birey bu durumda, kendini engellenmiş hissedip

huzursuzluk duyabilmekte, kültürel amaçlar ve onu gerçekleştirecek kişiler

arasındaki kopukluk oluşabilmektedir74. Varolan değerlerde bir anlam bulamayan

birey, nasıl hareket etmesi gerektiği konusunda belirsizliğe düşer ve bu da anomik

duruma temel oluşturur75.

Anominin, işbölümünün doğal yönünden saptığı ve dayanışmadan

uzaklaştığı zaman ortaya çıktığını savunan Durkheim, bu tür ortamlarda toplum

kurallarının artık bireyin davranışlarını yönlendirme gücünü yitirdiğini öne sürer.

Durkheim’a göre toplumsal yaşam içinde anominin kronik olarak var olduğu kesim,

ticaret ve endüstri kesimidir. Çünkü bu alanlar işbölümünün doğal yönden saptığı ve

72 TOLAN, Toplumbilim, s. 248. 73 ALKAN ve ERGİL, s. 220. 74 Robert King MERTON, Social Theory and Social Structure, Glencoe, New York, 1949, s. 128. 75 Margeret M. POLOMA, Çağdaş Sosyoloji Kuramları, (Çev.: Hayriye ERBAŞ), Gündoğan Yayınları, Ankara, 1993, s. 31-53.

28

dayanışmadan uzaklaştığı alanlardır ve anomiden kurtulmanın yolu işbölümünün

patolojik biçimlerini aşmaya yarayan etkili çareler aramaktır76.

Anomiyi, toplum, birey ve kurumlar arasında birlik olamama olarak

tanımlayan Talcott Parsons’a göre, bir sistemde, bireyin uyması gereken beklentilerin

belirgin olamaması, hatta çelişkili olması, bireyin sosyal davranış açısından motive

olamamasına ve uzun vadede sistemin çökmesine neden olabilmektedir77. Anomi,

yıkıcı olmasının yanı sıra, belirli bir dönemin veya belirli bir toplumun türünün

ötesinde yeni bir çağın veya yeni bir toplumun önceden yaşanmasını da içerir78.

c. Kitle İletişim Araçları

İkinci Dünya Savaşının ardından oluşan endüstri sonrası toplum düzeninde

insanların çabalarının büyük bir kısmını vitrin faaliyetine ayırdığını savunan Amitai

Etzioni’ye göre, bu durum o toplum yapısının doğal bir sonucudur. Etzioni, bunun

oluşmasının en önemli nedeni olarak, bireylerin gerçeklerden soyutlanmasına neden

olan kitle iletişim tekniklerinin yaygınlaşmasını gösterir79.

Kitle iletişim araçları bilgiye standart bir form vererek, izleyiciler ve

tüketiciler tarafından hızlı ve kolay bir şekilde tüketilmesini sağlamaktadır. Bu

standartlık tüketiciye belli kültürel ve ideolojik tarzları da dayatarak, tüketim

açısından dolaşımın sağlıklı sürdürülebilmesi amacıyla bazı baskı mekanizmaları

oluşturur ve bunu meşru bir temele oturtmak için de insanın bilgilenme gereksinimi

öne sürer.

Çoğu zaman insan, kendisinin düşüncesi zannettiği düşüncelerin, kafasına

kitle iletişim araçları tarafından yerleştirildiğinin farkına bile varmaz. Firmaların

rekabet savaşları, reklamlar yoluyla insanların üzerine yönelmekte, istekler ve arzular

76 Pars ESİN, İşbölümü, Yabancılaşma ve Sosyal Politika, Ankara Üniversitesi, SBF Yayınları, Ankara, 1982, s. 94-100. 77 Alan SWINGEWOOD, Sosyolojik Düşüncenin Kısa Tarihi, (Çev.: Osman AKINHAY), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1998, s. 297-303. 78 TOLAN, Çağdaş, s.224. 79 Amitai ETZIONI, “Basic Human Needs, Alienation an Inautenticity”, American Sociological Review, Volume: 33, Issue: 6, 1968, s. 870-885.

29

tahrik edilmekte, tercihler yönlendirilmektedir. İnsanlar doyumsuz birer tüketici

haline getirilmektedir. Toplumlar hafızalarını bu iletişim araçlarına devretmiş

gibidirler. İnsanların zihnine ipotek konulmakta, istenenler hatırlatılmakta,

istenmeyenler unutturulmaktadır. İnsanların olaylara karşı tutum ve davranışları

etkilenmekte ve belirlenmektedir. Artık insanlar aynı etkiye aynı tepkiyi veren

robotlara dönüşmektedir.

Medya, dünyayı işyerine ve evin içine taşımıştır. İnsan, kitle iletişim

araçları yüzünden dünyanın bütün sıkıntılarını, kendi yüreğinde ve omuzlarında

hissetmekte, yorgun düşmekte ve bunalmaktadır. Gerçek yaşamı televizyonda

izledikleri ile karşılaştıran ve karıştıran insanın ilişkileri parçalanmaktadır. Çok ve

geçici ilişkiler içine girmektedir. İlişkiler çabuk kurulmakta ve aynı hızla

bozulmaktadır. İnsan bu denli karmaşık ve çok ilişki içinde yalnız kalmaktadır.

Yapay ilişkiler sonucu doğallığını yitiren insan, kendine ve ilişkilerine

yabancılaşmaktadır.

Mills de Etzioni gibi kitle iletişim araçlarının insanın varlık yapısını, buna

bağlı olarak da toplum düzenini etkilediğine değinmiştir. Mills’ in kitle toplumu80

olarak nitelediği toplumda, kurumlar iktidar çevrelerince denetlenir ve kitle iletişim

araçları ile belirli fikirler empoze edilir, bununla birlikte bireylerin yanıt verme

olanağının olmadığı tek yönlü bir ileti meydana gelir. Kitle iletişim araçlarıyla

oluşturulan kitle toplumu, üretimden, çalışmadan bağımsız yabancılaşabileceği gibi

tüketim ve boş zamanları kullanma açısından da yabancılaşır.

d. Bilim Anlayışı

Genel olarak, modern bilimi temele alan ve ona uygun düşen, batıl

inançları, metafizik ve dini, insanlığın ilerlemesini engelleyen bilim öncesi düşünce

tarzları ya da formları olarak gören pozitivizm81, çağımızda her şeyi belirli kurallar

bütününe yerleştirmeye çalışmaktadır. Bu kurallar bütünü yalnızca maddesel ve

80 C. Wright MILLS, İktidar Seçkinleri, (Çev.: Ünsal OSKAY), Bilgi Yayınları, Ankara, 1974, s. 416-457. 81 CEVİZCİ, s. 769.

30

sayılabilen şeylere değil, insani ve toplumsal her olguya uygulanmak istenmektedir.

Deney ve gözleme dayanan pozitif bilim anlayışı, sayılamayan ve gözle görülüp

sınanamayan hiçbir şeyi kabul etmez ve ortaya konan teorileri bilim olarak ele almaz.

Tarihi gelişim içinde bu bilimsel yaklaşım, her şeyi beş duyuyla sınırlayan,

her olayı deney ve laboratuar konusu yapan, her şeyi ölçülebilen, sayılabilen,

tartılabilen ve ispatlanabilene indirgeyen determinist bir bilimsel yaklaşım haline

dönüşmüştür. Sadece maddeci ve sayısal bir yaklaşım halini alan pozitif görüş, insan

davranışlarını ve bu davranışlarının altında yatan nedenleri, iki kere iki dört eder

gibi, matematiksel bir kesinlikle ortaya koymaya çalışmış, bu nedenleri de her yerde

ve her zaman uygulanabilir kılmak uğruna formüle etmiştir.

Toplumsal yaşam, yardımlaşmayı, özveriyi, sevgiyi, saygıyı gerektirir.

Bütün bu kavramlar ölçülemeyen, tartılamayan, rakamlarla ifade edilemeyen

kavramlardır. Toplumdaki insan davranışlarını, rakamların kesinliği ile izah etmeye

kalkan pozitif bilim anlayışı, insanı yalnızca madde boyutuyla ele almış, duygu

boyutunu ihmal etmiştir. Bu yüzden insanlığın ölçüleri “ölçülebilir” bir hal almıştır.

İnsanın ruhundaki sonsuzluğu ölçülebilir kılmak için sonlandırmaya çalışan bu bilim

görüşü, insanlığın değerlerini de ölçülebilir kılmaya çalışmış, fakat çok kısa sürede

toplum bilimlerinden dışlanmıştır. Nitekim insanı ölçülebilir değerler altına sokmaya

çalışan pozitivizm, insanlar üzerinde de etki yaratmış, doğaya ve insana bakış

açılarını etkilemiş ve “olağanüstü durumlar” adı altında bir küme oluşturulmasına

neden olmuştur. Rakam kesinliği gibi beklenen davranışları göstermeyen insanlar,

hastalıklı veya sağlıksız sıfatlarıyla nitelenir duruma gelmiştir.

Bilim, akıl ötesini dışlamış ve onu yok saymıştır. Bu yaklaşım sonucunda

insanın bir boyutu ihmal edilmiştir. İnsanın manevi yönü, iç derinliği dışlanmıştır.

İnsanı manevi atmosferinden koparan bir toplumsal ortam meydana gelmiştir.

Manevi yönden boş bırakılan insan, bu boşluğu para, madde ve eşya ile doldurmaya

başlamıştır. Bunların araç olması gerekirken insanlığın amacı olarak algılanmaya

başlanmıştır. Ancak, insan, bu maddi olanaklar ile tatmin olmamış, kişilik ve kimlik

problemleriyle baş etmek zorunda kalmıştır.

31

2. Bireysel Nedenler

a. Aile

Her insan, gözlerini, dünyaya, bir aile ve bir toplum içinde açar. Aile bir

sosyal kurumdur ve sosyal bütünün bir parçasıdır. İçinde bulunduğu toplumun

kültürel mirasının nesilden nesile aktarılmasını sağlayan aile kurumu, çocuğun

kişiliğinin gelişiminde büyük bir etkiye sahiptir82. Bireyin toplum içinde, mutlu ve

huzurlu bir yaşam sürdürebilmesi için, içinde bulunduğu toplumun kurallarına uyum

sağlaması gerekir. Bu uyum sağlama işlevi, bireyin sosyalleşmesi sürecidir ve bu

sosyalleşme süreci aile ile başlar.

Kişiliğin, çocuğun beş yaşına kadar oluştuğu göz önüne alındığında aile,

özel davranımların kazanılmasında rolü olan övgü ve cezaların kaynaklandığı ve

kullanıldığı başlıca ortamdır. Kendisi iyi uyum sağlamış, çocuklarını seven ve sayan

ana-babalar, onlara, kendini değerli bulma ve kendine güvenme duygularını

verebilirler. Sevgi ve övgüleriyle çocuklarının, istenilen, sevilen kişiler oldukları

duygu ve inancını edinmelerinde yardımcı olurlar83.

Endüstrileşme sürecinde sosyal yapıda meydana gelen değişmeler aileyi ve

ailenin bütün fonksiyonlarını ortadan kaldırmamış, ailenin yapısında birtakım

değişikliklere neden olmuştur. Endüstrileşmenin aile kurumu üzerine etkisi, ailenin

çekirdek aileye dönüşmesi ve eskiden yerine getirdiği fonksiyonlarda azalma

meydana gelmesi ile sınırlı değildir. Endüstrileşmeyle birlikte ailenin otorite yapısı

ile kadın ve çocukların aile içi rollerinde de farklılıklar olmuştur. Günümüzde de aile

modeli, endüstri sonrası toplumlarda olmanın etkisiyle önemli derece değişmekte ve

çeşitliliğe uğramaktadır. Çekirdek aile endüstri toplumunun aile modeli iken;

endüstri sonrası toplumlarda farklı aile biçimlerini bünyesinde barındıran bir aile

şekilleri oluşmaktadır. Artık tek ve sabit bir aile biçiminden değil, değişkenlik

gösteren her biri farklı aile modellerinden söz edilebilmektedir. Aile önceleri evli

82 Sevda DEMİRBİLEK, Sosyal Güvenlik Sosyolojisi, Legal Yayıncılık, İzmir, 2005, s. 175. 83 Clifford T. MORGAN, Psikolojiye Giriş, (Çev.: Buket TEGİN), Hacettepe Üniversitesi Psikoloji Bölümü Yayınları, Yayın No:1, Ankara, 1999, s. 322-323.

32

çiftler ve çocuk/çocuklardan meydana gelen, erkek eşin çalıştığı, kadının ise ev ve

çocukların bakımını üstlendiği bir yapıya sahip olmuştur. Günümüzde ise, çok sayıda

aile bu tanıma uymamakta ve iki üyesi de kazanan aileler, tek ebeveynli aileler,

çocuksuz aileler, yeniden evlenen çiftler, evli olmayan çiftler gibi yeni aile biçimleri

oraya çıkmaktadır. Bütün bunların yanı sıra, eşcinseller arası birlikteliklere de

rastlanmaktadır84.

Aile yapılarındaki bu değişimin yansımaları, gelişmiş toplumlarda daha çok

boşanma, evlilik dışı çocuk sahibi olma ve şiddetin yanı sıra çocuk yetiştirmek ve

aile yaşamına ilişkin eşitsizlikler gibi aile kurumunu etkileyen gelişmeler olarak

görülmektedir85. Yakın bir gelecekte “özel hayat” diye bir şeyin kalıp kalmayacağı

oldukça sık tartışılan konular arasına girmiştir. Endüstrileşmenin ilerlemesi ve

endüstri sonrası topluma geçiş döneminde yemek yeme alışkanlığından, ev işlerine

kadar pek çok şey değişecek, insanların tarımcılığa geçtiklerinden beri var olan

biçimiyle evlilik sona erecek gibi görünmektedir86. Bu durum en çok çocuklar

etkilemektedir. Çocuğa ahlaki eğitim verilmemesi, disiplin anlayışı

kazandırılmaması, onun toplumsal gruplarla ilişki kurmasını güçleştirir. Toplumsal

normların birey üzerinde etkili olabilmesi için, birey vicdanında bağlayıcı olması

gerekir. Çocuklara isteklerini disipline etmeleri öğretilmelidir. Onlara özgürlükleri ve

sınırları öğretilmelidir. Topluma uyumları sağlanmalıdır. Uyumsuzluk, hem bireyin

yapısındaki dengeyi, hem de toplumsal sistemin işleyişini bozar.

Yetersizlikle suçlanmış ve özgürce seçim yapması engellenmiş çocuklarda

baskıcı ve kısıtlayıcı davranış eğilimleri oluşur. Bu eğilimler, yansıtma yoluyla

kuşaktan kuşağa aktarılmak suretiyle devam eder. Engellenmiş kişiler, ana, baba

olduklarında, bu engelleme ve suçlamaları kendi çocuklarına yöneltirler. Bu yüzden

sosyal bir kurum olan ailenin verdiği eğitim, toplumun devamlılığı için önemlidir.

Toplumda baskıcı bir sürecin yerleşmesi, insanın gerçek benliğine yabancılaşmasıyla

sonuçlanır. Bu defa korku, suçluluk ve dengesizlik duygularından kurtulma çabaları

84 DEMİRBİLEK, s. 176-177. 85 DEMİRBİLEK, s. 180. 86 Dora RUSSELL ve Bertrand RUSSELL, Endüstri Toplumunun Geleceği, (Çev.: Melih ÖLÇER), Bilgi Yayınevi, İstanbul, 1979, s. 38.

33

ortaya çıkar. Hep engellenme ve reddedilme beklentisi olan birey, toplumdan

kopacak davranışlara yönelebilir ve toplum tarafından dışlanır. Dışlanan birey öfke

ile dolar ve intihara kalkışabilir87.

b. Eğitim

Genel çizgilerle eğitim, bireyin içinde yaşadığı toplumda davranış biçimleri

edindiği süreçler toplamıdır. Bu tanım, zaman ve mekân yönünden geniş ve karmaşık

bir kapsamı yansıtmaktadır. Eğitim, insanoğlu için örgün ya da yaygın anlamda,

yaşam boyu sürdüğü ve her deneyim insanda, şöyle veya böyle, tepki yarattığı için

kapsamlıdır88.

Eğitimin amacı, yeni nesilleri hazır olmadıkları sosyal hayatla

tanıştırmaktır. Toplumun inançlarını, değer yargılarını, toplumsal ve bilimsel

kuralları yeni nesillere aktarmak suretiyle, onları topluma uyumlu bireyler haline

getiren eğitim, bireylerin sosyalleşmesine yardım eder ve onları geleceğe hazırlar.

Bilimde teknolojide ilerleme kaydedilmesi, çağdaş olunması hedefleniyorsa,

ülkedeki insangücü kaynaklarının geliştirilmesi doğrultusunda çaba gösterilmeli, bu

amaçla eğitime gereken önem verilerek eğitim bilimsel temelde ele alınmalıdır. Kaldı

ki, eğitim sistemi yetersiz olan bir ülkenin bilim sisteminin ya da bilimsel

gelişmesinin yeterli olduğu söylenememektedir89. Çocuklarına geleceğe yönelik

eğitim vermeyen toplumlarda, toplumsal değişme, gelişme ve ilerleme durur. Bu da

toplumun tarih sahnesinden silinmesiyle sonuçlanabilir.

Eğitimin sosyalleşme aracı olarak kullanılabilmesi için, bireyin topluma

uyum sağlayabilmesi için, toplumun inançları, gelenekleri, görenekleri ve değer

yargılarının göz ardı edilmemesi gerekir. Eğitim yoluyla sadece maddi ilimlerin

öğretilmesi, insanın manevi yönünün ihmal edilmesi demektir. Maneviyattan yoksun

87Nurgül OKTİK vd., “Muğla İli İntihar ve İntihar Girişimlerinin Sosyolojik Açıdan İncelenmesi”, Kriz Dergisi, Ankara Üniversitesi, Cilt:11, Sayı:3, 2003, s. 1-19. 88Fatma VARIŞ, “Temel Kavramlar ve Program Geliştirmeye Sistematik Yaklaşım”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 5. 89 Şefik YAŞAR, “Çağdaş Bilim Anlayışı”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 160.

34

bireyler, her şeyin ölçüsünün maddi olduğunu düşünerek toplumsal değerlere önem

vermemeye başlar. Bu da toplumda çözülmeye neden olur. İnsan, tekniğin ürünü bir

dizi eşyanın içinde dünyaya gelmekte, sosyalleşme ve içinde bulunduğu kültürel

çevreye uyum süreci, eşyaya uyum sürecine dönüşmektedir. Bu noktada eğitimin

nasıl olması gerektiği ve nasıl planlanması gerektiği önem kazanmaktadır. Aynı

ortamda etnik açıdan bir farklılık olmamasına rağmen, birbiriyle çelişen kültür

öğelerine dünyanın çeşitli bölgelerinde rastlanmaktadır. Eğitim plânlamalarında bu

çelişen öğeler eğitim psikolojisi açısından öğrenmeyle ilgili ön koşullara engel teşkil

edeceklerinden, hangi öğenin birbirini yapılandıracağı, eğitimle aktarılacak hangi

öğelerinin birbirini sileceği konusunun sorgulanması gerekmektedir90.

Dünyada artan kentli nüfus oranı; doğaya yabancılaşan bir yaşam

doğurmakla birlikte, aynı zamanda, birbirine de yabancılaşan bir yaşam

çoğaltmaktadır. Bunun nedeni; insanların doğasındaki savaşçı, bencil ya da kötü

niteliklerinde aranmamalıdır. Bunun nedeni, kentsel yaşamın fakirliği ve

sınırlılığıdır. Kentsel yaşam yaratılan bir yaşamdır. Çalışan ve üretene yer vardır.

Sürekli bir şekilde, zaman, mekan ve ilişki yoğunluğunun yarattığı, sınırsız bir

sınırlılık vardır. Bu durum, üretmeyenlerin yaşam olanaklarını kısıtlamaktadır. Kırsal

çevrede, doğanın kendini dönüştürmesine izin verildiği ölçüde, yaşam herkes için,

yaşanılır bir döngüye sahiptir. Doğa, insana kendisini doğal olmayan bir şekilde

değiştirmeden de yaşanılır bir çevre armağan edebilmektedir. Bu yüzden, doğal

çevrede insanın yapabileceği tek şey, yüzünü doğaya dönerek, doğanın sesine kulak

verebilmektir. Doğa insanı özgürleştiren, ona yaşamı anlamlandırmada

kullanabileceği nitelikler kazandıran özgür bir okuldur. Ama ne yazık ki insanoğlu

doğanın ona sağladığı özgürlüğü kendi türü için kullanamamıştır. Aksine kendi

türünü köleleştirmiştir. Ve yüzyıllar sonra, köleliği ortadan kaldırmak ancak

yasalarla mümkün olabilmiştir. Okul, kurumu bir yandan en temel okuma-yazma

aktivitelerini kazandırarak, insanı özgürleştirdiğini ileri sürerken, bir yandan da

90 Gürcan ÜLTANIR, “Eğitim ve Kültür İlişkisi-Eğitimde Kültürün Hangi Boyutlarının Genç Kuşaklara Aktarılacağı Kaygısı”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 3, 2003, s. 291-309.

35

insanları birbirine benzeterek onların özgürlüğünü ellerinden almaktadır. Okul,

uygarlaştırılmış bir kölelik yaratmaktadır91.

Gerek aile de ve toplum da gerekse kurumlarda verilen eğitim, insanı insana

yöneltmelidir. Eğitim, insanı önemsemez ve insanın olanaklarının önünü açmazsa,

bireyler gelişimlerini tamamlayamaz. Özgür düşünen, sağlıklı karar veren insanların

yerini, içine kapanık ve silik kişilikli bireyler alır. Aynı zamanda körü körüne

topluma uyum sürecine sokulan bireyler de bireyin bireyselleşmesini önleyeceği için

onun kişiliğini silecek ve onu etkisiz, güçsüz kılacak, kendisine yabancılaşmasına

neden olacaktır. Bu yüzden eğitim, birbirine bağlı, birlikte yaşamasını ve

paylaşmasını bilen insanlar yetiştirmelidir. Eğitim süreci, yalnızca okullarda ele

alınmaması gereken bir süreçtir92. Aile, okul ve kitle iletişim araçları eğitimin birer

parçasıdır ve insanları özgür düşünmeye ve insanca, kardeşçe yaşamaya sevk

etmelidir.

c. Kişilik Özellikleri

Bireyin kişilik özellikleri, beklentileri, inanç ve değerleri çevresel faktörleri

algılamasında etkili olduğundan ve yabancılaşmanın çevresel koşulların bireyin

gereksinimlerini tatmin etmemesini hissetmesiyle ortaya çıkan bir durum olarak

tanımlandığından, kişilik özelliklerinin yabancılaşma üzerinde etkili olabileceği

söylenebilir. Nitekim yapılan araştırmalar bunu doğrular niteliktedir.

Fromm, kişilik yapılarını incelerken çeşitli yönelimlerden bahsetmiştir.

Bunlardan biri de pazarlama yönelimli bireydir. Fromm’a göre pazarlama yönelimli

birey, kendini hem satıcı hem de satılacak mal olarak algılar. Kişi, kendini ne kadar

pahalıya satarsa o kadar değerlidir. Birey kendini satmaya çalışarak kendi özünü

unutur ve kendine yabancılaşır93.

91 Mehmet YAPICI, “Yabancılaşma ve Eğitim”, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 2004, s.2-3. 92 Ali Osman ÖZCAN, “Çocuk Nasıl Eğitilir?”, Ailede Çocuk Eğitimi, (Edt.: İrfan ÇAYBOLU), Başbakanlık Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel Müdürlüğü Yayını, Ankara, 2004, s. 143. 93 Erich FROMM, Kendini Savunan İnsan, (Çev.: Devrim Doğan YÜZER), İlya Yayıncılık, İstanbul, 2005, s. 62-114.

36

Yabancılaşmanın nedenleri arasında kişilik özelliklerinin olduğunu düşünen

bir başka düşünür olan Julian Rotter, yaptığı araştırma sonucunda iki tip kişilik

özelliğinden söz eder. Bireyler, bu iki özelliğine göre çevrelerine tepki verirler. Bu

özelliklerden ilki içten denetimliliktir. Bireyler başlarına gelen olayların kontrolünün

kendilerinde olduğuna inanırlar. Diğer özellik olan dıştan denetimliler ise, bunu

kader, şans gibi dış etmenlerin elinde olduğuna inanırlar94. Bu gibi kişiler dıştan

gelen engellemeleri daha güçlü hissedecekleri için işlerini olumsuz algılama

olasılıkları daha yüksek olacaktır. Bu durum da onları, yabancılaşma eğilimi içine

sokabilir.

Bireyin kişilik özellikleri oluşurken, nasıl bir toplumda yaşadığı da önem

kazanır. Çünkü, o bireyin kişiliğinde toplumun inanç ve değerler sisteminden

yansımalarla da karşılaşılır. Toplumun değerleri, yapılan işi değersiz olarak

niteliyorsa, bireyin davranışları da ona göre bir eğilim içerisine girebilir. Değerlerin

katı olması da buna etki eden faktörler arasında sayılabilir. Katı değerlere sahip bir

toplumda yetişen bireyler, o değere sahip olmayan bir topluluktan kolay

uzaklaşabilirler. Topluluğu anlamaya veya o topluluğun değerlerini öğrenmeye karşı

çıkarlar. Bu tip özellikler gösteren bireylerin, esnek değerlere sahip bireylere göre

daha kolay yabancılaşabileceği söylenebilir.

Kişiliğin oluşmasında insanın doğuştan gelen özellikleri ve içinde yer aldığı

çevrenin etkisini bir arada görmek mümkündür. Buradan, çevrenin etkisini dikkate

alarak, kişiliğin sadece bireye özgü özellikleri değil, belirli ölçüde içinde yaşanılan

insan topluluğunun, belirli ölçüde de tüm insanlarda ortak bazı özellikleri yansıttığı

sonucu çıkartılabilir95. Yapılan bazı araştırmalar da bireyin kişilik özellikleri ya da

toplumsal değerleri nasıl olursa olsun, aldığı eğitime ve yaş grubuna göre

gösterdikleri tepkilerin değişebileceğini öne sürmektedir.

94 Aysel Esen ÇOBAN, “Lise Son Sınıf Öğrencilerinin Mesleki Olgunluk Düzeylerinin Yordayıcı Bazı Değişkenlere Göre İncelenmesi”, İnönü Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 10, 2005, s. 42. 95 Atilla YELBOĞA, “Kişilik Özellikleri ve İş Performansı Arasındaki İlişkinin İncelenmesi”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8, Sayı:2, 2006, s. 198.

37

3. Örgütsel Nedenler

a. Otomasyon ve Teknoloji

Endüstri dönemiyle birlikte insanın yerine makinenin gelmesi, insana boş

zaman yaratacağı ve benzer işleri yineleyen insanın kaybettirdiği yetilerini tekrar geri

kazanmasına yardımcı olacağı düşüncesiyle karşılanmış, oysa insan makinenin

monotonluğuna uymak zorunda kalarak, kendi ritmine yabancılaşmıştır.

Endüstride, yönetimde ve bilimsel işlerde insan aracılığı olmadan işlerin

otomatik olarak yapılması anlamına gelen otomasyonun yalnızca anlamına bakılarak

yapılan yorumlarda, bireye katkılarının olabileceği düşünülebilir. Oysa, Kai Erikson

otomasyonun birey açısından zararlı bir olgu olduğunu öne sürmüştür96.

Erikson’a göre otomasyon, işte makineye bağımlılık oluşturarak, makine

olmayınca insanın kendini işe yaramaz hissetmesine neden olmaktadır. Bilgisayarlı

makineler insanın kontrolünün dışında çalışır, insanın makineyi üstünde algılamasına

neden olur. Çalışan hep aynı maddeyi görüp dokunacağından iş tümüyle

monotonlaşır ve insanın günlük gücünün çoğunu otomasyonun alması özel yaşamına

vakit ayıramamasına neden olur. Otomasyon olan işyerinde aşırı kontrol olacağından

işçiler kendini sürekli baskı altında hissederler. Ayrıca otomatik işlerde el işiyle zihin

işi birbirinden ayrılır ve işçiden yalnızca bedensel iş görmesi beklenir, burada hep

aynı hareketler yinelendiğinden sürekli kas gelişimi gerekir. Ayrıca otomasyon, el

becerisi, görme keskinliği ve refleks çabukluğu gerektirir, malzemeye hakim olma ve

muhakeme yapabilmeyi engeller97.

Otomasyon ve teknolojinin yabancılaşma üzerine etkilerini inceleyen bir

diğer düşünür olan Marcuse’a göre mekanik iş; tüketici, sersemletici ve insanlık dışı

bir köleliktir. Genel olarak bakıldığında işçi, teknolojinin ilerlemesiyle, ona yüklenen

yüklere duyarsızlaşır. Marcuse’a göre teknoloji, köleliği gizler, aslında teknoloji

96 Kai ERIKSON, “On Work and Alienation”, American Sociological Review, Volume: 51, Issue: 1, 1986, s. 1-8. 97 ERIKSON, s. 1-8.

38

toplumunda insan, dış çevrenin bilincinde olmayan, fakat toplumu yönetenlerin

istediği ölçüde, istediği yer ve zamanda tüketen bir robot haline dönüşmüştür98.

Çalışma ortamında devamlı yinelenen işlerden, işlemlerin mekanik

kontrolünden ve iş akışının sürekli bölünmesinden kaynaklanan yabancılaşma

doğrudan teknolojiyle bağlantılıdır. Teknolojinin işçiyi yabancılaşmaya götüren bu

yönleri onların gereksinimlerini görmezden gelir. Farklı iş kollarında kullanılan

farklı teknolojiler, işçilerin gereksinimlerinin engellenmesi konusunda farklı etkiler

yaratabilmektedir. Uzmanlaşmaya verilen önem, işin bütününü bilmeyen ve neye

yaradığını kavrayamayan işçiyi yabancılaşmaya itebilir. Bütün bu gelişme eğilimleri gelecekte de otomasyonun insan hayatının ekonomik ve sosyal yönden en önemli ve

vazgeçilmez bir parçasını oluşturacaktır. Bu bağlamda otomasyon seviyesi

yükseldikçe uzmanlaşmaya gösterilen önemin yükseleceği, buna bağlı olarak da

yabancılaşmanın artacağı söylenebilir. Buradaki asıl sorun, değişen dinamik

koşullara karşı yeni hal çareleri bulmak ve yeni öneriler getirmektir99.

Hızla değişen teknoloji, çevredeki düzenin bozulmasına, sağlıkla ilgili yeni

ve bilinmeyen riskler getirmesine, işçi döngüsünün artmasına ve sosyal bütünlüğün

bozulmasına neden olacak bir faktör olarak dikkat çekebilir. Teknolojinin işçiyi

yabancılaşmaya itmesinin en önemli nedeni, insanın kendini makinenin ritmine

uydurmak istemesi, bununla birlikte kendini üretim faktörleriyle eş görmesi; hatta

makinenin hızına yetişemeyen insanın, makinenin yüceliğine boyun eğmesidir.

Yabancılaşma büyük ölçüde teknolojinin, işbölümünün ve örgütsel yapılanmaların

sonucu olduğundan, modern teknolojiyi kullanan, merkezî yapılanmalı büyük

örgütlerin yabancılaşmış çalışanlardan fazla rahatsız olmayacağı, hatta bu tiplerin

bazılarını tercih edebileceği kanaatine varılabilir. Teknolojinin gelişmesi,

işbölümünü arttırmış, işbölümünün gelişmesi de örgütsel yapılanmaları değiştirmiş

ve geliştirmiştir. Çağımızda işletmelerden sendikalara, meslek kuruluşlarından

devlete kadar pek çok kurum ve kuruluşun karmaşık bir örgütsel yapılanma içinde

oldukları görülmektedir. Sendikal anlayışın, bu tür örgütsel yapılanmaları

98 Herbert MARCUSE, Tek Boyutlu İnsan, (Çev.: Seçkin ÇAĞAN), May Yayınları, İstanbul, 1968, s. 54-56. 99 Nusret EKİN, Endüstri İlişkileri, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 1989, s. 200.

39

düzeltmeye ilişkin iyileştirme çabası yeteri kadar bulunmamaktadır100. Bu karmaşık

yapı, yabancılaşmanın bir diğer nedenidir.

Çağımızda hâlâ otoriter ve merkezi bir yapılanmanın varlığı dikkat

çekmektedir. Bu yapılanma, katı kurallar ve ayrıntılı iş talimatnameleri olan bir

bürokratik yapılanmayı da bünyesinde barındırır. Böyle katı kuralcı, şekilci bir

yapıda verilen kararlar, esnek, yaratıcı ve en önemlisi uygulanabilir olamaz. İletişim

yukarıdan tek yanlı olduğu için, bu tür yapılanmalarda, yukarıdakilere göre altta

çalışanlar dikkate alınmaz. Onların işten tatmin duymayacağı, işe yabancılaşacağı bir

ortam oluşur. Hatta kuruluşlar öylesine büyümekte ve kontrolü zorlaşmaktadır ki,

işçinin kendisinin kurduğu sendika bile, işçinin ulaşamadığı, işçiye yabancı dev bir

bürokratik mekanizma haline gelmiştir. O da işçiyi yönlendirmekte ve

yönetmektedir. Dev bürokrasi çarkının büyüklüğü, yöneticinin insanlarla ilişkisini

biçimselleştirir. Yönetici, yönettiği insanlara yabancıdır. Bin kişinin çalıştığı bir

örgütte bir yöneticinin günde en fazla on beş kişiyle görüşebileceği düşünülürse,

onların tümüne karşı sevgi, saygı ya da nefret gibi insancıl duygular beslememesi

beklenmemelidir101. Onlar yalnızca nesnedirler ve belirli bir amaç için kullanılmayı

beklemektedirler. Bu tür davranış tarzlarına bürünmek zorunda kalan yönetici de,

yabancılaşacaktır.

b. Örgüt Yapısı ve Yönetim Yaklaşımı

Endüstri sonrası gelişen teknolojiyle birlikte organizasyon ve yönetim

yapılarında da, birtakım değişiklikler meydana gelmiştir. İşbölümü, merkeziyetçilik,

liderlik, denetim ve ast-üst ilişkileri gibi organizasyon düzenlerinde meydana gelen

değişim, o işletmeye bağlı çalışanların düşünce ve davranış yapılarının

farklılaşmasına neden olmuştur. Yabancılaşma ve organizasyon yapılarındaki

değişim arasındaki bağlantıları inceleyen Michael Aiken ve Jerald Hage, yüksek

düzeyde merkeziyetçi ve biçimselleşmiş organizasyonlarda yabancılaşmanın daha

belirgin olduğunu vurgulamışlardır. Kuralların katı bir şekilde uygulandığı,

100 Kuvvet LORDOĞLU ve Mete TÖRÜNER, Çalışma Ekonomisi, Beta Yayınları, İstanbul, 1995, s. 132. 101 Arman KIRIM, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998, s. 113.

40

kontrolün çok yüksek olduğu örgütlerde yabancılaşmanın yüksek düzeyde

yaşandığını belirtmişlerdir102.Bu tür organizasyonlarda işçiye, kararlara katıma değil,

uyma görevi kalmıştır.

Karara katılma olanağının olmadığı örgütlerde, bir taraftan yaşamın

standartlaştırılarak disipline edilmesi, diğer taraftan da tanımlanmamış kişisel

ilişkilerin yerini tanımlanmış ve kişisel olmayan ilişkilerin almasıyla karşılıklılık

ilişkilerinin kurulması anlamına gelen bürokrasi oluşmaya başlamaktadır. Çünkü,

kişisel olmayan ilişkiler ve davranışlar, organizasyon, rasyonellik, süreklilik ve

kontrol mekanizmaları kanalı ile varlık bulmaktadır. Bürokrasi, iş bölümünün

gelişmesine paralel olarak yapılması gereken işlerin ve hedeflenen amaçların belirli

bir düzen ve hiyerarşik yapı içinde, hızlı ve kişisel olmayan bir dizi kurallar

çerçevesinde yapılması esasına dayanmaktadır. Doğruluk, hız,kesinlik,dosya bilgisi,

süreklilik, gizlilik, birlik,tam bağımlılık, sürtüşmenin ve maddi kişisel maliyetlerin

azalması tam bürokratikleşmiş bir yönetimde,optimum noktasına getirilmektedir.

Frederick W. Taylor’ın, Weber’in bürokrasi kuramından da yararlanarak geliştirmiş

olduğu ve ‘Taylorizm’ denilen yönetim anlayışı, ilk başlarda üretimde büyük artışlar

sağlamıştır. Bu durum, emeğin ürüne dönüşmesi sürecinin etkinleşmesi anlamına

gelmektedir103.

Bürokratikleşme süreci, toplumsal farklılaşmanın ve giderek toplumun

üretme kapasitesinin en yüksek noktasını oluşturan bireyciliğin gelişimi açısından da

önemli bir süreçtir. Bu süreç kanalıyla, toplumsal bir varlığın ürünü olan birey,

toplumsal olandan ayrılarak, toplumu oluşturan farklı birimlere karşı kendini

tanımlama zorunluluğu hissetmekte ya da bu mekanizmaların tanımladığı bireylere

dönüşmekte, bireyin ontolojik olarak kendini yeniden tanımladığı bir durumun,

bireyciliğin ortaya çıkmasına neden olmaktadır104. Katı bir merkeziyetçi yönetim,

çalışanların kendilerine ve yaptıkları işlere yabancılaşmasına neden olabilmekte,

çünkü bu tür yönetimlerde hiyerarşi; yetenek ve bilgi eşitsizliğine dayanır, bu durum

102 Michael AIKEN ve Jerald HAGE, “Organizational Alienation: A Comparative Analysis”, American Sociological Review, Volume: 31, Issue: 4, 1966, s. 497-507. 103 Metin EROL, “Üretme Kapasitesini Artıran Toplumsal Mekanizma Olarak Modernleşme”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt : 25, Sayı: 1, 2001, s. 25-47. 104 EROL, s. 25-47.

41

da yetki ve ödül eşitsizliğini getirebilmektedir105. İşler kendi aralarında o işi yapanın

yeteneklerine göre sıralanmakta, mesleğin statüsü sosyal statüyü de etkiler. Bu statü,

üst düzeyi etkiler ve artık alttakilerin istekleri görmezden gelinmektedir. Çalışan,

işini bu şekilde algıladığında kendi değerini yitirmekte, ilgisizlik, yalnızlık ve duygu

eksikliği içine girmektedir. İlgisizlik ve duygu eksikliği çalışmada etkinliği

düşürmekte106 ve çalışanın kendine ve çevresine yabancılaşmasına neden olmaktadır.

Taylorizm, endüstri üretimini maksimize etmek üzere kurgulanmış bir

üretim sistemi olup, endüstri üretiminin organizasyonu ve teknoloji üzerinde geniş

bir etkisi olmuştur. Taylor, endüstrideki verimliliğin iyileştirilmesi ile ilgilenmiş,

ancak bu verimlilik artışının sonuçları üzerinde pek yoğunlaşamamıştır. Kitle

üretiminin kitle piyasalarını gerekli kıldığını belirtenlerden biri de Henry Ford’dur.

Taylorcu işletmecilik ilkelerinin bir tür devamı olan Fordizm, kitle üretim sisteminin,

kitle pazarlarının oluşturulmasıyla ilgili olduğuna dikkat çekmek üzere kullanılan bir

kavramdır. Yeni dönemde Fordizm ve Taylorizm bazı endüstri sosyologlarınca

“düşük güven sistemleri” olarak belirtilir. Endüstri sonrası toplumlarda, “düşük

güven sistemleri”nden “yüksek güven sistemi” kavramına doğru bir değişim

yaşamaktadır. “Yüksek güven sistemi” tüm standart kural ve ilkelerin ötesinde

işçilerin kendi hızlarını, hatta işlerinin içeriğini bile kendilerinin kontrol etmesine

izin veren bir sistemdir. Bu sistem, işçilerin işin doğasını etkileyecek bir role sahip

olduklarını bilerek, çalıştıkları grup üretimini ve hatta otomatik montaj hatları işlerini

de içermektedir. Endüstri sonrası örgütsel yapıda “yeni iş” anlayışının oluşması ve

Fordist-Taylorist üretim ve yönetim biçiminden uzaklaşma, bilgi teknolojileri ve

bunları kullanabilen ileri eğitimli personele dayalı üretim anlayışının hakim olması

sonucunda, çalışma yaşamı ilişkileri bunların yaşanan etkilerine göre

düzenlenmekte107, yabancılaşmanın etkileri ortadan kaldırılmaya çalışılmaktadır.

105 William M. EVAN, Organizational Theory: Research and Design, Macmillan Company, New York, 1993, 29-32. 106 William J. CHAMBLISS, Problems of Industrial Society, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1968, s. 93-94. 107 Osman ŞİMŞEK, “Sanayi Sonrası Süreçte Türk Çalışma Hayatındaki Değişme Dinamikleri” Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi, (Erişim: http://www.manas.kg/pdf/sbd-4-12.pdf, 10.06.2007).

42

E. ETKİLERİ

İnsan kendi gücünü, kendi potansiyelini, kendi eliyle baskı altına alarak,

kendini kendi doğasına yabancılaştırmıştır. O günden bugüne, insanı sınırlayan,

baskı altına alan, onun doğal yönelimlerini tahrip eden, onu hep yönlendiren

değerler, kurallar ve kurumlar giderek artmış, insan adeta çağdaş putlarla

kuşatılmıştır. Yabancılaşmanın etkileri özelde tek tek bireylerde, örgütlerde, genelde

ise toplumun kurumlarında ve normlarında kendini göstermektedir.

1. Topluma Etkileri

Geniş anlamıyla yabancılaşma, toplumsal sistemdeki kişilerin, kendi

davranışlarının elde etmek istedikleri sonuç veya sonuçları ne dereceye kadar

etkileyebildiklerine ilişkin inançları olarak tanımlanmaktadır108. Günümüzde

gelişmiş ve gelişmekte olan bütün toplumları değişik şiddette ve değişik şekillerde

etkisi altına alan yabancılaşma, bütün insanlığın ortak ve öncelikli sorunu olarak

algılanmaktadır. Gelişmiş ülkeler olarak adlandırılan Batı dünyasının düşünürleri de,

gelişmekte olan ülkelerin düşünürleri de artık insanın yozlaşmasından ve

yabancılaşmasından şikayet eder hale gelmişlerdir.

Tarım toplumundan endüstri toplumuna ve oradan endüstri sonrası topluma

geçişin simgelediği süreç içinde çok önemli ve köklü nitelikte sosyal değişiklikler

gerçekleşmiştir. Artan şehirleşme ve büyük şehirlerin ortaya çıkardığı sosyal

sorunlar, yabancılaşma, tüketim toplumunun getirdiği yeni sosyal alışkanlıklar ve

sosyal normlar, dağılan geleneksel aile yapısı, güçler gibi olaylar bireyleri,

toplumları ve örgütleri derinden etkilemektedir109. Endüstrileşmeyle hızlanan kırsal

alandan kentlere göç, ailelere iş bulma konusunda yeni olanaklar getirmekle birlikte,

sosyal ve kültürel sorunları da katlayarak büyütmektedir. Aileler ve insanlar

kalabalık içinde yalnızlıklara itilerek yabancılaşmaktadırlar110.

108 M. Ceyhan ALDEMİR, “Yöneticilerin Güç Tipleri ile İşe Yabancılaşma ve İş Doyumu Arasındaki İlişkiler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 1, 1983, s.67. 109 Tamer M. MÜFTÜOĞLU, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 2005, s. 21. 110 Ersin GÜRDOĞAN, Kirlenmenin Boyutları, İz Yayınları, İstanbul, 1996, s. 31.

43

Toplumun etkili öğeleri arasında kültür çevresi ve kültürel değerlerin büyük

bir ağırlığı vardır. Endüstri devriminden sonra ve özellikle otomasyon çağı olarak

adlandırılan ikinci endüstri döneminde, bu değerlerin algılanması ve buna göre

davranış kalıplarının oluşmasında, büyük farklılıklar ve problemlerin odak noktasını,

insanın makineyle beraberliği oluşturmakta, bu da insanın kendisine ve kendi

değerlerine karşı yabancılaşması sonucunu doğurmaktadır111.

Toplumsal değerlerin hızlı ve topluma aykırı bir biçimde değişmesi,

insanların yaşamını yönlendiren, yol gösterici normlardan mahrum kalması ile

sonuçlanır. İnançları zayıflayan, ahlaki değerlerini kaybetme noktasına gelen

insanlara yeni değerler ya sunulmamakta ya da insanlar sunulan değerleri

kabullenememektedir. İnsanlar neyi, neye göre isteyecekleri konusunda kararsızlık

yaşar ve değerler arasında bocalamaya başlarlar. Bu durum toplumun yıpranma

hızını da aynı oranda arttırır ve ortaya çıkan yabancılaşma, ardından toplumsal

yıkımı getirir. Toplumsal değerler hızla yok olur ve yerine gelenlerin kabullenilme

hızı yok olma hızından çok daha yavaştır. Bu yüzden, toplumsal değerler hızla yok

olma tehlikesiyle karşı karşıya kalır. Durkheim, toplumda bireyler tarafından kabul

edilen, bağlayıcı ahlaki kuralların yokluğu sonucu, bireylerin sosyalleşemeyeceğini,

çünkü ahlak normlarının uyum mekanizması işlevi gördüğünü belirtir. Ahlak

normlarının bireyin davranışlarına yön veremediği durumlarda, istek, arzu ve

beklentilerin sınırlarını çizmekte zorlanılır, bireylerde yabancılaşma eğilimi görülür

ve toplum da anarşi meydana gelir112.

2. Bireye Etkileri

İnsanın tüm hayatı, dev teknoloji, karmaşık ve kuralcı bürokrasi, metropol

kentler içinde ve geçim kaygısının baskısı altında geçmektedir. İnsanın sevmesi bile

sahte, donuk ve yüzeyseldir. Bu yüzden derin bir sevgi, saygı ve fedakarlık isteyen

aile birliğini oluşturamamaktadır. Aile hayatı önemini kaybetmiş, anne, baba, kardeş

111 Ethem LEVENT, Bilim ve Kültür Dünyasındaki Değişmelerin Çalışma Hayatına Etkileri, T.O.B.B. Yayınları, Ankara, 1990, s. 21. 112 Behçet BATUR, “Postmodernizm ve Postendüstriyalizmin Gölgesinde Toplum ve Bilim”, (Erişim: http://www.universite-toplum.org/pdf/pdf.php?id=180, 02.02.2007).

44

ve eş kavramları umursanmaz olmuştur. Çünkü, bu kavramlara önem vermek

fedakarlık gerektirir. Ama çağın insanı bencildir; yalnızca kendisi için yaşamaktadır.

İşbölümünün geliştiği, nüfusun arttığı, bunların sonucu olarak da mekanik ilişkilerin

çoğaldığı görülen endüstri toplumunda birey, geleneksel toplumdaki bireylere oranla

çevre baskısından daha az etkilenir ve bu anlamda daha özgürdür. Kaldı ki, bu birey

taşıdığı amaçtan emin değildir. Büyük krizlerde de özgürlüğü aleyhinde fedakarlıkta

bulunur. Hızlı bir sosyal değişme geçiren toplumlarda kimlik yitirmenin,

yabancılaşmanın anlamı budur113.

Bireylerin isteklerini gerçekleştiremedikleri ve yakın bir gelecekte de

gerçekleştiremeyeceklerini düşünmeleri, insanları güçsüzlüğe itmektedir. Marx’a

göre proleterler, tüm üretim araçları kapitalistlerin elinde olduğu için; Weber’e göre

halk, uzmanlığa dayalı kararları oluşturma yetkisinin ekonominin, idarenin tekelinde

olması nedeniyle isteklerini gündeme getirememektedirler. Ayrıca, bireyin neye

inanması gerektiği ya da hangi davranışlarının ne gibi sonuçlar açıkça bilemediği

durumlar söz konusudur. Böyle bir durumda planlar yapmak, başka bir deyişle

geleceğini öngörebilmek birey için olanaksız ya da güç bir hal almaktadır. Fromm

büyük enflasyon dalgası sırasında Alman orta sınıfın durumunu betimlerken

yabancılaşmanın bu türü üzerinde durmaktadır. Kişinin kendini bir yabancı gibi

duyumsaması da çağdaş kitle toplumlarında, bireyin kendini başkalarına göre

ayarlamaya, başkalarını kullanmaya çalışması, fakat bu çabaların sonucunda

kendisinin de kullanılması durumuyla karşılaşması anlamında ele alınmaktadır.

Kullanma ve kullanılma süreçleri içinde bireyin özerklik duygusu örselenmekte ve

öz varlığı dışsal bir nesneye dönüşmekte, birey yabancılaşmaktadır114.

Günümüzde bireyler, kişiliklerini elde edebilmek ve koruyabilmek için bazı

ek yüklere katlanmak zorunda kalmaktadır. Toplumsal kurumlar arasındaki

hareketlilik, kişilerde de rollerin sık sık değişmesine yol açmaktadır. Bu durumda

insanların kişilikleri ile oynadıkları roller arasındaki mesafe oluşmaktadır. Bireyin

toplumsal, kültürel ve doğal çevresine uyumunun azalması ile sonuçlanan rol

113 Orhan TÜRKDOĞAN, Değişme, Kültür ve Sosyal Çözülme, Birleşik Yayıncılık, İstanbul, 1996, s. 44. 114 SAN, s. 1-7.

45

çatışmaları, bireyin çevre üzerindeki denetiminin ortadan kalkması, giderek bireyin

yalnızlaşmasına ve çevresine yabancılaşmasına neden olmaktadır115.

Yabancılaşmış birey, kaygı eğilimi gösterir. Kaygılı kişi, dış dünyayı

tehlikeli ve düşman olarak algılar. Çevreden, insanlardan hep uzak durmaya çalışır.

Hayallere gerçeklerden daha yakın olur. Çevresine kapalı, hayallere açık bir yapı

oluşturur. Sorumluluktan kaçtıkları için, karar verme sorumluluğunu hep üst

makamlara bırakır. Başarısızlık hallerinde hep başkalarını suçlar. Yabancılaşmış

kişilerde içgörü kaybı söz konusudur Bireyin içgörüden yoksun olması,

sorumluluğunun bilincinde olmamasına ve çevreye karşı olumsuz tutum

geliştirmesine neden olur. Gwynn Nettler’e göre, yabancılaşmış bireyin dış dünya ile

bağlantısı kalmaz, bu durum bireyi intihara kadar sürükleyebilir. Birey, yasa dışı

eylemlere yönelebilir, uyuşturucu kullanabilir ve sosyal ilişkilere kapanabilir116.

3. Örgüte Etkileri

İnsan varlığı, kendisinin varlığına bağlı olmayan dünyayı, kendisine nesne

edinebildiği, onu kavrayabildiği ölçüde ne yapması gerektiği fikrine sahip olabilir117.

İnsan bir şeyin nesnesine giderek bilgi edinebilir. Dış dünyayı kavramak isteyen

insanın da, ona yönelmesi gerekir. Dış dünya ile bütünleşemeyen insan onu

tanıyamaz ve onun neliği hakkında doğru yanıtlar veremez. Bu da, o insanın karar

verme yetilerini etkiler ve yanlış kararlar almasına neden olur. Bu durum, insanın

çevresiyle ilişkilerini etkiler. Çevre, örgütün içinde yaşadığı ortamdır. Bu ortam

elverişli olduğunda örgüt yaşamasını sürdürebilir118.

Örgütler büyüyüp geliştikçe çevresi ile ilişkileri daha karmaşık, daha yoğun

ve daha yönlü olarak artar. Örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri, çevre ile olan

115 Şermin ŞENTURAN, “Mesleki Yabancılaşma: Kamu Bankalarında Yeniden Yapılanma Sonucu Çeşitli Kurumlara Aktarılan Çalışanların Durumu”, Kamu-İş Dergisi, Cilt:9, Sayı:1, 2007, s. 91-104. 116 Gwynn NETTLER, “A Measure of Alienation”, American Sociological Review, Volume: 22, Issue: 6, 1957, s. 670-677. 117 Ahmet ERTAN, “Nicolai Hartmann’ın Ontolojisinde Kategoriler ve Real Determinasyon Sorunu”, Felsefe Arkivi, Sayı: 22-23, 1981, s. 185-206. 118 Herbert G. HICKS, Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından, (Çev.: Osman TEKOK; Bintuğ AYTEK ve Salim ŞEN), Turhan Kitabevi, Ankara, 1979, s. 106-107.

46

ilişkilerindeki düzene ve bu konuda gösterdikleri özene bağlıdır. Devamlı değişen

aktif çevreye ayak uydurmak zorunda olan örgütler bunu başaramadıkları taktirde

örgütün yaşamı sona ermiş olur119. Buradan da anlaşılacağı gibi yabancılaşmanın

bireysel ve toplumsal düzeyde yaşanması, doğrudan örgütleri etkilemekte, örgütlerin

yabancılaşmaya karşı önlem almasını gerektirmektedir.

Bir örgütte çalışanlar, hem kendi yararları hem de görevleri için birlikte

davranmak zorundadırlar. Birlikte davranmak, çalışanların aynı dili kullanmalarını;

aynı inanç ve ilkede birleşmelerini; aynı kuralları, görüşleri, uygulamaları

gerektirmektedir. Birlikte davranan çalışanlar, bu eylemlerini yüceltici, haklı

gösterici, yargılayıcı ölçütler geliştirirler. Böylece örgüt içinde kültürel bir yapı

oluşur120. Örgüt, kendi amaçlarına en etkili ve en verimli bir biçimde hizmet edecek

kültürel bir sistemin gerekli kıldığı bir uygulama düzenini çalışanlarına kabul

ettirmeye çalışırken, çalışan da kendi değer sistemine uygun bir çalışma düzeni

uygulamaya çaba harcayarak, ona karşı direnmektedir121. Örgütte bulunan bazı

yöneticiler ve/veya çalışanlar eski değerlere sıkıca sahip çıkmaya çalışırken, örgütte

oluşan bu kültürel değişi beraberinde yabancılaşmayı ve duyarsızlığı da

getirmektedir122. Bu durumunda örgütte görülen bir takım etkileri olmaktadır.

Örneğin, Seeman yabancılaşmış çalışanlar üzerine yaptığı bir araştırmada, bu tür

çalışanların daha çok para ve statü ile ilgilendiklerini, bunların, yabancılaşma

duygusunun oluşturduğu boşluğu doldurduğunu belirtmiştir123.

Endüstri devriminden günümüze, üretim düzeyinde kullanılan

teknolojilerin, endüstri öncesi dönemlere göre olağanüstü bir değişim ve gelişim

sergilemesi, üretimi gerçekleştiren sosyal grubun yapısına ve insan ilişkilerine de

önemli değişiklikler meydana getirmektedir. Otomasyon çağı ile üretim düzeni

içerisinde yer alan yeni üretici sosyal grupların özelliğinden oldukça farklılaşmış bir

119 Şerif M. ŞİMŞEK, Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları, Atatürk Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, Erzurum, 1975, s. 20-30. 120 İbrahim E. BAŞARAN, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, (Örgütsel), Gül Yayınları, Ankara, 1991, s. 241. 121 Kemal TOSUN, Yönetim ve İşletme Politikası,(Yönetim), İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1990, s. 147. 122 David J. BURROS ve Frederick R. LAPIDES, Alienation a Casebook, Crowell Company, New York, 1969, s. 13. 123 SEEMAN, “Personal”, s. 273-285.

47

sosyal gruptur. Özellikle, söz konusu sosyal grup için ortak, üretimde inisiyatifi

makine ile ortaklaşa paylaşma noktasında ve makine düzeninin yasalarına mahkum

olma noktasında yabancılaşma olgusu gündeme gelmiştir. Bu yabancılaşma ilişkisi;

çalışan ile sosyal grup için, çalışma ortamından başlayarak arkadaşlık ve aile

ilişkilerine kadar, toplumla bütünleşme ve hayata bağlanmaya kadar pek çok alana

yansıyan, her düzeydeki insan ilişkilerini etkileyen bir ilişki biçimi olarak gerçeklik

kazanmaktadır124. Bütünleşmiş bir sosyo-kültürel sisteme sahip bir toplumda,

çalışma yaşamı ve içerisinde taşıdığı insan ilişkileri de mantıklı bir çerçeveye

oturtulabilmektedir. Böyle bir toplumda, egemen kültürlerin ahlaki değerleriyle

üretim düzeni içerisinde yer alan insanın hak anlayışı arasında bir mutabakat

sağlandığından, iş ortamına yabancılaşma riski en aza indirilebilmektedir125.

II. ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA

Bireyler, gruplar ve toplumsal sınıflar “kendiliklerinden” yabancılaşmaz,

tersine en genel anlamında belirli bir düzenin ya da sistemin özellikleri, hedefleri ve

zorlamaları sonucunda yabancılaşırlar. Kısaca yabancılaştırma süreci neden,

yabancılaşma ise bu sürecin bir sonucudur. Yabancılaştırma süreci neden,

yabancılaşma durumu ise bir sonuç olduğuna göre, bireyi, grupları ve toplumsal

sınıfları bir tür tükenmişliğe düşüren, ayrıca toplumsal bütünlüğü sarsarak, toplumsal

çözülmenin tehlike işaretlerini veren bu durumların orta erimde etkilerinin

zayıflatılması ve uzun erimde ortadan kaldırılması, sistemde yapılacak köklü

değişikliklere bağlıdır. Bu değişiklikleri gerçekleştirebilecek tek güç ise, eğitilmiş,

aydınlatılmış ve bilinçlendirilmiş bireylerden oluşan örgütlerdir126.

A. NİTELİĞİ

Marx’ın Hegel’den sonra yabancılaşma kavramını sosyal temellere

oturtmasıyla birlikte, bu sosyalliğin verdiği çeşitli yönler doğrudan yabancılaşma

kavramının yönleri halini almıştır. Bu da yabancılaşma üzerine yapılan genel

124 LEVENT, s. 22. 125 LEVENT, s. 159. 126 SAN, s. 1-7.

48

tanımları yok etmeye, bunun yerine de yabancılaşmanın çok boyutlu bir kavram

olarak ele alınmaya başlamasına neden olmuştur. Hatta Seeman, yabancılaşmayı beş

boyutlu -güçsüzlük, anlamsızlık, normsuzluk, çevreden uzaklaşma, kendinden

uzaklaşma- bir kavram olarak ortaya koymuş ve yabancılaşmanın bu boyutlara bağlı

farklı özellikler ve farklı nedenlerle ortaya çıkabileceğini belirtmiştir127. Seeman’ın

geliştirdiği bu beş boyut, yabancılaşma kavramının örgütsel bağlamda niteliğini

oluşturmuştur.

1. Çalışanın Güçsüzlüğü

Örgütlerde, çalışanların yabancılaşma sorunuyla örgütün etkinliği ve

verimliliği arasında yakın bir ilişki vardır. Günümüzde yabancılaşmanın

kabullenilmesi değil, aşılması yolunda yoğun araştırmalar yapılmaktadır. Bu

yaklaşımın ana sebebi insanı çatışmaya, isyana, stres ve ruhsal yorgunluğa

sürükleyen öğelerin sayısındaki hızlı artıştır. İnsanların, hayatlarının üçte ikisini

örgütlerde geçirdikleri göz önünde bulundurulursa, yabancılaşma sorunlarının tüm

insanları ilgilendiren olguların başında geldiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Bu

noktada “insanileşme”, “insanın varlık yapısına uygun düzen” gibi kavramlar önem

kazanmaktadır128. “İnsanileşme” noktasında, çalışan bir birey olarak karşılaşılan

insanın yabancılaşmasının nedenleri arasında, güçsüz insan modeli ön plana

çıkmaktadır.

Çalışanın güçsüzlüğü kavramı, örgüt içindeki bireyin kendi ürünleri ve

üretim sürecinde kullandığı araçların sonuçları üzerinde kontrol hakkının olmaması

anlamında kullanılmaktadır. Bu duygu bireyin yalnız başına bir şey yapamayacağı,

başaramayacağı duygusu olarak da tanımlanabilmektedir129. Günümüzde örgüt içinde

gerçekleştirilen faaliyetlerin çoğu, çalışanların büyük bir bölümünün katkısı olmadan

planlanmakta, örgütlenmekte ve yönetilmektedir. İyi çalışan; “düşünen” çalışan

değil, üretim ile ilgili talimata tam olarak uyan çalışandır. Çalışan, sürekli olarak

dışardan yönetilir bir duruma girmektedir. Bu durumda uzmanlaşmış emek, kişiliğini

127 SEEMAN, “Alienation”, 783-791. 128 LEVENT; s. 17. 129 TOLAN, Toplumbilim, s. 302-303.

49

yitirmiş emek olarak tanımlanmaktadır. Çalışan, çalışma etkinliğinin nihai anlamı

hakkında bir fikre sahip değildir ve bu yüzden de bu etkinliğe gerçek bir ilgi

duyamamaktadır. Bundan dolayı çağdaş insanın çalışma etkinliğine, “yabancılaşma”

kavramından daha iyi uyan bir kavram görünmemektedir130. Ancak, günümüzdeki

katılımcı yönetim yaklaşımları bakımından aynı şeyler söylenemez.

Yabancılaştıklarını hisseden çalışanlar, örgütten bazı isteklerde bulunmakta

ve buna karşılık, amaçlarına erişmek için yetkiye ihtiyaç duymaktadırlar.

Çalışanlarında güçsüzlük duygusu yaratmamak için örgütler, bütün çalışan ve

gruplara karşı duyarlı olmadıkça yabancılaşma azalmayacak gibi görünmektedir.

Örgütler yalnızca sahiplerine ve yöneticilere karşı değil, aynı zamanda tüm

çalışanlara karşı da sorumlu olmalıdır. Dolayısıyla, örgütler bu soruna karşı katılımcı

Yönetim Anlayışını içinde barındıran İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamasına

yönelmektedir.

2. Çalışanlarda Anlamsızlık

Endüstrileşmenin başlangıcından beri her işyerinde söz konusu olabilen ve

toplumsal yapıya da bulaşan çalışma huzursuzlukları, zaman zaman yoğunluk

kazanmış, fakat ihtiyaçların tatmini oranında bu huzursuzluklar en aza indirilmeye

çalışılmış, özellikle refah dönemlerinde işçi-işveren arasında barışçıl ve işbirlikçi

ilişkiler oluşmuştur. Ancak insan ihtiyaçlarının sosyal ve ekonomik yaşamdaki

değişimler doğrultusunda farklılık göstermesi, tatminsizliklerin daha değişik türde ve

boyutlarda devam etmesine neden olmuştur. Dolayısıyla, işyerinde mükemmel bir

uyum sağlanması mümkün olmamış ve bunun sonucu olarak da hem işyeri barışını

hem de sosyal barışı tehdit eden, işe devamsızlıklar, işe geç gelmeler, iş

değiştirmeler, şikayetler, moral bozuklukları, grevler, iş yavaşlatmalar gibi

davranışlar endüstrinin ayrılmaz bir parçası olarak günümüze kadar devam

etmiştir131. Bütün bu davranış biçimleri, çalışanın işten ve örgütten uzaklaşmasına,

işin çalışan bakımından anlamsız hale gelmesine yol açmaktadır.

130 ESİN, s. 109-110. 131 Dursun BİNGÖL, İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı, (İşyeri), Özgün Matbaacılık, İstanbul, 1990, s. 179.

50

Örgütlerde, çalışmaların makineye bağımlı olarak aynı tempoda sürdürülme

zorunluluğu, çalışanlar arasında daha önce kurulmuş olan diyalogun ve/veya

tartışmanın ortadan kalkmasına neden olmakta, çalışanları anlamsız birtakım

davranışlarda bulunmaya zorlamaktadır. Özellikle montaj zincirinde çalışanlarda

açık bir şekilde görülen, dar bir alanda çalışma, çalışılan yerden ayrılamama, tek

başına çalışma, belirli bir işi belirli sürelerde tekrarlayarak yapma, çalışanı gruptan

ve/veya insani niteliklerden uzaklaştırmakta ve bunun sonucunda iletişim sorunları

ortaya çıkmaktadır. Bu koşulda çalışanlar, sosyal bütünlüğü sağlayamamakta, grup

içine girdiklerinde de ya pasif ya da izleyici olarak kalmakta veya dışlanmış bir

yalnızlık içerisinde anlamsızlaşmaktadırlar132.

Çalışanlarda anlamsızlık kavramı, örgüt içindeki bireyin davranışlarının

sonuçlarını yorumlayan ya da yargıda bulunmasını sağlayan kesin bir inanç

sisteminin eksikliği olarak tanımlanmaktadır133. Bireysel ve örgütsel olayları

anlayamama duygusu134 olarak belirtilen, çalışanlarda anlamsızlık, çalışanın örgütsel

sistemin işleyişini anlayamamasına ve yöneticilerin niçin belirli şekillerde

davrandığını kavrayamamasına neden olmaktadır.

Örgüt sistemi, çalışana düzensiz, rastlantısal ve denetlenemez bir olay ya da

olaylar zinciri gibi görünmektedir. Böylelikle, çalışanın yabancılaşmasının en önemli

nedeni, anlam arama ve bulamama sonucunda vazgeçme duygusudur. Bu nokta da

İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanları, üretim sürecinin bir parçası olmaktan çok

üretim ve hizmet sürecini belirleyen, yönlendiren ve kontrol eden güç olarak ele

alarak135, örgüt içinde bu anlayışa uygun sistem kurarak, anlam bulmalarına yardımcı

olabilmektedir.

132 Özcan YENİÇERİ, Örgütlerde Yabancılaşma Sorunları ve Yabancılaşmanın Önlenmesinde Yönetime Katılmanın Rolü, (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1995, s. 20. 133 Orhan TÜRKDOĞAN, Sosyal Şiddet ve Türkiye Gerçeği, Mayaş Yayınları, Ankara, 1985, s. 59. 134 BAŞARAN, Örgütsel, s. 229-232. 135 Cemal ÇALIK ve Ekrem Tuğrul ŞEHİTOĞLU, “Okul Müdürlerinin İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerini Yerine Getirme Yeterlilikleri”, Milli Eğitim Dergisi, Yıl: 35, Sayı:170, 2006, s. 94-112.

51

3. Örgütte Kuralsızlık

Günümüzde teknoloji, hayat şartları gibi çeşitli etkenler toplumun ve

bireylerin hızlı bir değişime ayak uydurmasını zorunlu hale getirmektedir. Bu hızlı

değişim, bireyleri “gelecek korkusu” olarak adlandırılan bir psikolojik rahatsızlığa

götürmektedir. Toplumlar sürekli bir değişim içerisine girmekte ve değişim sürekli

olarak artmaktadır. Artan bir ivmeyle devam eden bu değişme, uyum sorunlarını da

beraberinde getirmektedir. Değişim nedeniyle insan ilişkilerinde geçicilik ortaya

çıkmakta, buna bağlı olarak ilişkilerin dönüş hızı da artmaktadır136.

İnsanlar arasındaki geleneksel aile ve topluluk bağlarının çözülmesi, bireyi

referans çevresinden koparır. Bu çözülme bir yandan bireyin kişiliğinin

saydamlaşması ve belirginleşmesi sonucunu doğurabilmekte; fakat diğer yandan da,

bireyin kendini çevreleyen insanlar karşısında bir dışlanma duygusuna, örgüt içinde

ise yalnızlık duygusuna kapılmasına yol açabilmektedir. Bununla birlikte, bu

dışlanma duygusu ve yalnızlığın, kaçınılması olanaksız karşıt bir güç tarafından

yaratıldığı izleniminin duyulduğu zamanlarda yabancılaşmadan söz

edilebilmektedir137. Bu noktada birey, çevresinden uzaklaşmakla birlikte, bağlı

bulunduğu örgütü tanımamaktadır. Örgüt içinde yabancılaşan bireylerin çoğalması,

örgütte kuralsızlığın artmasına neden olmaktadır. Örgütte oluşan kuralsızlık, bireysel

davranış üzerindeki sosyal normların gücünü düzenlemede beliren bozulmalardan

kaynaklanmaktadır. Bu durumda örgütü meydana getiren bireyler, örgütün belirlediği

kurallara ve normlara karşı ilgisiz kalmakta ve onları benimsemekten

uzaklaşmaktadırlar.138

Örgütteki kurallara yabancılaşmış çalışan için en önemli tatmin öğesi,

maddi çıkarlardır. Ücretler, primler, çeşitli ayni ve mali yardımlar, bedelsiz sağlanan

sosyal hizmetler, bu tür insanları motive eden koşulların başında gelir. Ayrıca yüksek

gelirin sağladığı saygınlık da bu tür çalışanlar için bir doyum aracıdır.

136 TOLAN, Çağdaş, s. 228. 137 TOLAN, Çağdaş, s. 308. 138 Ronald V. URICK, Alienation, Prentice Hall Inc. Englewood, New Jersey, 1970, s. 8.

52

4. Örgüt İçi Sosyal Tecrit

Endüstri toplumuyla birlikte aile tipi işletmelerin yerini çeşitli yörelerden

gelen ve birbirini tanımayan çalışanların oluşturduğu dev işletmelerin alması, aile

işletmelerinin samimi baba, ana, evlat, kardeş ve öteki akraba ilişkileri yerine, her

birinin kendine özgü amaçları olan, ayrı dünyaların insanı olan yüzlerce ve binlerce

insanın oluşturduğu, karmaşık bir ilişkiler ortamının doğmasıyla sonuçlanmıştır.

İşçilerin sayısı arttıkça, fabrikanın kapısından içeriye girerek farklı tutum, davranış

ve kişisel amaçlarda da aynı ölçüde artmaktadır. Bu duruma bir de mekanize olmanın

kopardığı işletme içi ilişkilerin olumsuz etkileri eklenince, çalışanların işletme içinde

birbirleri ile anlaşarak uyum sağlayabilmelerinin gittikçe güçleştiği görülmektedir.

Emek-yoğun üretim faaliyetlerinin; bir işlemin birçok kimse tarafından iş ve güç

birliği içinde gerçekleştirilmesinde amaç ve sorumlulukla ortak olmayı

gerektirmesine karşılık, sermaye-yoğun üretim faaliyetlerinde başarı, güçlü ve

düzenli bir makine ile onu kumanda eden çalışan arasında kalmaktadır. İşçilerin

başarının sonucundan ortaklaşa kıvanç duyma mutluluğu da azalmaktadır139. Bu

mutluluğun azalması, çalışanların paylaştıkları duygularının azalmasına ve

bireyselleşmesine yol açmakta, örgüt içinde sosyal tecridin oluşmasıyla birlikte

yabancılaşmanın ortaya çıkmasına ve/veya artmasına neden olmaktadır.

Tecrit olgusu, örgütlerdeki işbölümü, uzmanlaşma, tek başına çalışma ve

belirlenen yerde belirli bir işi belirli sürede tamamlama zorunluluğunun ortaya

çıkardığı doğal bir sonuçtur. Diğer taraftan, çalışmaların makineye bağlı olarak aynı

tempoda sürdürülmesinin bir zorunluluk olması, çalışanlar arasında daha önce

kurulmuş olan diyalogun, konuşma ve tartışmaların ortadan kaldırılmasına neden

olmaktadır. Tecrit olma duygusu, temel yerleşik değer ve kuralları benimsememiş ya

da ancak kısmen benimsemiş olan bireylerce duyulur140. Toplumsal yalnızlık

duygusu olarak da ifade edilen tecrit, bürokratik bir yapı içerisinde üretim

139 Adnan GÜLERMAN, “Endüstrileşmenin İşletme İçi ve İşletme Dışı İnsan İlişkilerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Yıl. 1, Sayı. 1-2, 1983, s. 56. 140 ALKAN ve ERGİL, s. 254.

53

ilişkilerinin anonim niteliği, otomasyonun geliştirdiği fabrikada çalışanların birbirleri

ile ilişkilerinin azlığı şeklinde kendini göstermektedir141.

Tecrit durumu, ortaya psikolojik yalnızlık duygusunu çıkarmaktadır. Bu

anlamda yalnız kişi, büyük kalabalıklar içerisindedir. Etrafında yüzlerce kişi vardır.

Hareket eden, eğilen, uzanan ve türlü hareketlerde bulunan kişiler arasında iletişim

yoktur. Bu durum sosyal etkileşim eksikliğine neden olmaktadır. Yalnızlık veya

sübjektif tecrit, kişinin birtakım sosyal ilişkilerde eksikliğini yaşadığı ve bu yüzden

rahatsız olduğu bir durumdur. Bu anlamda tecrit, hem var olan ilişkilerin

beklenenden az olduğu, hem de istenen yakınlığın kurulamamış olduğu durumları

meydana getirmektedir142. Örgütlerin varlığının önemli gerekçelerinden biri olan

sosyal bütünleşme bu şartlar altında sağlanamamakta, çalışanın grup içine girdiği

zamanlarda pasif veya izleyici bir kişilik geliştirmekte, yabancılaşmaktadır.

Endüstri toplumunda kendi yaptıkları işler arasında rekabet etmeye çalışan

örgütler, endüstri sonrası toplumda hızla gelişen teknolojisi karşısında birbirleri

arasında rekabet etmek zorunda kalmışlardır. Bu rekabeti gerçekleştirebilmeleri ise

bu hıza ne kadar uyum sağlayabildiklerine bağlıdır143. Bu uyumun sağlanmasında

İnsan Kaynakları Yönetimi’ne birçok görev düşmektedir. Çevrenin sürekli analizi ve

bu analizin sonuçlarının örgüte ve çalışanlara yansıtılması görevini üstlenen İnsan

Kaynakları Yönetimi, çalışanların ve örgütün tecrit olma duygusu içine girmelerini

önleyebilmektedir.

5. Çalışanın Kendine Yabancılaşması

Günümüzde örgütlerin çevresel koşulları ve bilimsel çalışmalar, yeni üretim

araç ve yöntemlerinin bulunmasına ve teknolojik gelişmelerin oluşmasına olanak

sağlamaktadır. Bilimsel, eğitsel, kültürel ve özellikle teknik alanda oluşan gelişme,

insanın bilgi birikimini arttırmakta, örgütlerin üretim teknolojisini etkilemekte,

141 TOLAN, Toplumbilim, s. 312. 142 Jenny De JONG-GIERVEL, “Developing and Testing a Model of Loneliness”, Journal of Personality and Social Psychology, Volume: 53, Issue: 1, 1987, s. 119-128. 143 Paul EVANS; Vladimir PUCIK ve Jean-Louis BARSOUX, The Golbal Challenge; Frameworks for International Human Resource Management, McGraw Hill Company, New York, 2002, s. 3-4.

54

örgütlerin ve kişisel eylemlerin bireysel kontrolünü etkilemektedir144. Bu

gelişmelerin, teknolojinin üretkenlik etkisine ek olarak örgüt çalışmalarında önemli

olmasının diğer bir nedeni de, çalışanların tutum ve davranışları üzerindeki etkisidir.

Teknoloji, grup oluşumu, grup genişliği, toplumsal etkileşim gibi etkiler, örgütlerin

ve kişisel eylemlerin bireysel kontrolünü etkilemekte145, bununla birlikte birey

kendine yabancılaşabilmektedir.

Bireyin davranışlarının, kendini geliştirdiği gerçek değer, gereksinme ve

isteklerine dayanmaması hali146 olarak tanımlanan çalışanın kendine yabancılaşması,

bireyin kendi yetenek ve becerilerini kendisi dışında, kendine yabancı görmesi olarak

betimlenmektedir147.

Yabancılaşmanın, ileri teknolojili süreç endüstrilerinde düşük, mekanize

montaj hattı faaliyetlerinde yüksek olduğunu öne sürülmekte, yabancılaşmanın

azaltılmasında, teknolojinin, benzeri görülmemiş bir hızla gelişmesi, yeni teknoloji

türlerinin öncekilere göre daha insanileştirilmesi etkisinin olması yanında;

işyerindeki stresin azaltılması ve çalışma şartlarına çalışanların uyum sağlaması için

yapılan yoğun çalışmalar sonucu yeni teknolojinin insanla daha uyumlu ve

kullanımının kolay olmasının da etkisi olmaktadır148. Yabancılaşmanın farkına

varmak, teknolojiye karşı alınacak tavırda önemli bir referans sağlayacaktır.

Modern toplumsal yaşamın yarattığı çalışanın kendine yabancılaşmasının

örgüt bazında yok edilmesi için kısa ve kestirme yolların bulunmadığı bir gerçektir.

Fakat bu gerçek bile, yabancılaşmayı asgari düzeye indirecek ve onun yaratıcılığını

geliştirmenin koşullarını yaratacak bir örgüt için mücadele etme zorunluluğunu

hiçbir şekilde etkilememektedir149. Bu bağlamda, İnsan Kaynakları Yönetimi’ne

önemli görevler düşmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yapması gereken,

144 Hayri ÜLGEN, İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 1993, s.130. 145 M. Ceyhan ALDEMİR, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Kitabevi, İzmir, 1985, s. 163. 146 BAŞARAN, Örgütsel, s. 229-232. 147 TOLAN, Toplumbilim, s. 303. 148 Numan KURTULMUŞ, Sanayi Ötesi Dönüşüm. Küreselleşme ve İnsan Kaynakları Boyutuyla, İz Yayıncılık, İstanbul, 1996, s. 44. 149 TOLAN, Çağdaş, s. 207.

55

yabancılaşma kavramı ile örgüt içindeki bireyin yalnızca insan olmasından ötürü,

sahip olduğu yabancılaşmayı doğuran özellikleriyle bağlantısını kurmak ve değişen

koşullara göre bu özelliklerin nasıl şekillenmesi ve yabancılaşmayla arasındaki

bağlantının nasıl kurulması gerektiği konusunda araştırmalara ağırlık vermek ve bu

araştırmaların sonuçlarını örgüt içinde uygulamaya geçirmektir.

B. NEDENLERİ

Mekanik bir örgüt yapısı, işçinin insanlarla işbirliği içine girmek ve onlarla

ilişki kurmak imkanlarını ortadan kaldırır, iş cazibesini yitirir, çalışmanın amacı her

ay kiralanmış bir makine gibi ücretini almaktır. Rolü gereği başka makinelerle yan

yana durarak, sanki büyük bir makinenin parçası gibi hep aynı işi yapar. Sürekli

zaman baskısı altında çalışan, dakikada üç vida sıkan, yaptığı işin bütününe katkısını

göremeyen, kişisel yeteneklerini kullanma olanağını bulamayan ve makine

sisteminin tutsağı olarak nesnelleşen işçi, kendi doğasında var olan potansiyelini

kullanamadığı, kendini geliştiremediği ve gerçekleştiremediği bu ve bunun gibi

ortamlarda işine, dolayısıyla örgüte yabancılaşır150. Örgütlerde yabancılaşmanın

nedenlerini örgüt içi ve örgüt dışı nedenler olmak üzere iki başlık altında

incelenebilir.

1. Örgüt İçi Nedenler

Yabancılaşma sorunu, yalnızca insanın kendi öz varlığının farkında olması

sorunu değil, insan faaliyetinin yabancılaşmış toplumsal biçimlerinde bilinçli ve

amaçlı faaliyetlerdeki insani özün yitirilmiş olması sorunudur151. Bu sorun örgütlere

doğrudan yansımaktadır. Günümüzde örgütlerde yabancılaşma kavramı bilinmekle

birlikte pek önemsenmemekte, göz ardı edilmektedir. Bu durum, çalışanların örgüte

duydukları güven duygusunu yitirmelerine neden olmaktadır. Örgüt içindeki

doyumsuzluklar, şikayetlerin giderilmemesi, keyfi ve özel davranışlar ve bunlara

150 Ayşe ÖNCÜ, Örgüt Sosyolojisi, Sevinç Matbaası, Ankara, 1976, s. 73. 151 G. OSIPOV, Toplumbilim: Teori ve Yöntem Sorunları, (Çev.: Ünsal OSKAY), Sol Yayınları, Ankara, 1977, s. 32-33.

56

bağlı olarak gelişen düşmanlık duyguları; işyeri disiplinsizliği, çalışma huzursuzluğu

olarak nitelendirilerek, yabancılaşmayı doğurabilir.

Bireyler, örgüt yapısı içinde kendi amaçlarıyla örgütün amaçlarını

uyumlaştırmak zorundadır. Aksi takdirde amaçlar farklılaşacak, araçlar amaçları

gerçekleştirmek için yetersiz kalacaktır. Bu durum örgüt içinde olumsuz sonuçların

doğmasına neden olur, örgütün verimli ve etkin çalışması olanaksızlaşır. Bu olumsuz

sonuçlardan biri de çalışma eylemine karşı yabancılaşma olgusudur. Örgütsel

bağlamda yabancılaşma, bireylerin var olan yapılara bağlı beklentiler, değerler,

kurallar ve ilişkilerden kendini soyutlama hali olarak tanımlanmaktadır.

Örgütün bir parçası olan bireyler, çalıştıkları işin gereklerine uyarlar, ancak

alışılmış iş düzeni değiştirilir veya diğer örgüt üyelerinin davranışları farklılaşırsa,

buna paralel olarak bazı sorunlar çıkar. Örgütün günlük işleyişinde karşılıklı ilişkiler,

yazılı kuralların belirlendiği yalın çizgilerin dışına taşarak, arkadaşlıklar,

çekememezlikler, çatışmalar, çıkar grupları, anlaşmazlıklar, kağıt üstünde

planlanandan farklı bir dinamik getirir.

Örgütlerde çalışanların, işlerinde umdukları ortamı bulamamaları,

kendilerini sadece üretim yapan makineler olarak görmelerine neden olur. Bu

durumda çalışanlar saldırgan davranışlarda bulunabilir ya da tamamen tepkisiz

kalabilirler. Yabancılaşma dediğimiz kavram bu noktada ortaya çıkar. Yabancılaşma

ile birlikte, çalışanlar iş ortamından uzaklaşma eğilimi içine girerler. İş ortamından

uzaklaşma; organizasyon amaçları ile özdeşleşememeye, çalışma ortamına ait

olamamaya ve bunlarda bir anlam bulamamaya bağlıdır. Çalışan birey,

yabancılaşmamak için bilinçli olmalı, özgürlüğünün sorumluluğuna varabilmeli ve

de yaptığı işte bir anlam bulabilmelidir. Faydasız ve umutsuz çabadan daha korkunç

bir şey yoktur. Çabayı yeniden anlamlı hale getirmek, onu anlamsız kılmak gibi yine

insanın elindedir ve bu, insanı daha mutlu, en önemlisi de özgür hale getirir152.

152 Albert CAMUS, Sisyphus Efsanesi, (Çev.: Tahsin YÜCEL), Can Yayınları, İstanbul, 1998, s. 22-37.

57

2. Örgüt Dışı Nedenler

Örgütlerde yabancılaşma kavramı incelenirken, örgütte karşılaşılan

sorunların başında teknoloji gelmektedir. Genel olarak insanların veya toplumların,

kendi fiziki çevrelerini kontrol altında tutmak için kullandıkları araçlarla teknik

bilgiden meydana gelen maddi kültür bütünü olarak tanımlanan teknoloji, endüstri

toplumuyla birlikte negatif anlamlar yüklenmeye başlamıştır. Günümüzde gelişmiş

toplumlar, teknoloji ve teknokrasinin sosyal değişme ve toplumsal kurumların özünü

giderek artan ölçülerde belirlediği ayrı bir toplum türü olan teknolojik toplum olarak

anılmaktadır. Çağdaş Fransız sosyolog Jacques Ellul’un eseri olan teknolojik toplum

terimi, teknolojiyi yabancılaşmanın bir yeni şekli ve örneği olarak görür153.

Endüstrileşme süreciyle birlikte teknoloji, insanın inisiyatif kullanma

alanını daraltmış, onun bedensel ve zihinsel yeteneklerinin yok olmasına neden

olmuştur. İnsan artık bir eser meydana getirmenin hazzını yaşayamamakta, emeğinin

ürününe yabancılaşmaktadır. Üretimi yapan makinedir. İşçinin işçi olarak fazla

önemi yoktur ya da işçi kendini önemsiz görmektedir. Örgüt içinde işçi, yalnızca

basit bir rakamdır. İşçinin yeri bir başkası tarafından rahatlıkla doldurulabilir. Hatta

verimlilik kavramıyla birlikte üç kişinin yapacağı işi tek kişinin yapması yönünde

çalışmalar yapılır. Çünkü bütün yaptığı, makinenin çalışması için bir takım bedensel

hareketlerden ibarettir. İşin bu denli kolaylaşması, bilgi ve beceri istememesi, işle

birlikte işçinin de önemini azaltmıştır.

Teknoloji işverene güç katmış, buna paralel işçinin gücünü zayıflatmıştır.

Artık işçinin yaptığı iş, kendisi için ilginçliğini kaybetmiştir. Makine, işçilerin

üzerinde yabancı bir güç gibi, onları kendisinin bir parçası gibi kullanmaya

başlamıştır. İşçinin ustalığını elinden alan teknoloji, ustalığın işçiye sağladığı

güvenceyi de ortadan kaldırmış, onun direnebilme dayanaklarını yıkmıştır.

Bireyin gereksinimlerine bağlı olarak içinde bulunduğu koşulları algılaması

farklı olabilir; başarı gereksinmesi güçlü biri katılım ve ilerleme fırsatlarının

153 CEVİZCİ, s. 917.

58

kısıtlığından daha çok rahatsızlık duyabilir, özerklik gereksinmesi güçlü biri sıkı

gözetimi çok daha olumsuz algılayabilir. Çevresel değişkenlerin yanı sıra, bireysel

değişkenlere bağlı olarak da farklılaşan rol algısı, biçimleşme arzusu, amirin lider

davranışının algısı, işle ilgili duygular da yabancılaşma üzerinde etkili olabilir; iş

tatmini düştükçe, işe ve organizasyona bağlılık azaldıkça yabancılaşmada artma

ortaya çıkabilmektedir. Örgütlerde eksik gücün hissedilmesi, yalnızlık, yönelimsizlik

ve işe karşı bağlılığın azalması gibi durumlar bir çalışanın örgüte karşı

yabancılaşmasına neden olabilir. Örgütlerde bu faktörler sonucu ortaya çıkan

yabancılaşma, çalışanların uzun dönemde strese girmelerine yol açabilmekte,

verimde azalma, devamsızlık ya da yüksek işçi devri gibi olumsuz sonuçlara neden

olabilmektedir. Bu durum, çalışanların iş ve karar verme sürecinde kontrollerinin

arttırılması ve çalışma ilişkileri açısından söz sahibi olmaları gibi çözüm önerileriyle

aşılmaya çalışılmaktadır154.

C. ETKİLERİ

Yabancılaşma üzerinde etkili olan faktörlerin başında sırasıyla iş tatmini,

yeterlilik duygusu ve organizasyona bağlılık gelir. Başarı gereksinmesinin yüksek

olması, iş tatmini, işe bağlılık ve yeterlilik duygusunun artmasına neden olup, bu

bağlantı ile yabancılaşmaya engel olurken, özerklik gereksinmesinin yüksek olması

doğrudan yabancılaşmaya neden olabilmektedir.

Pek çok olumsuz etkisi bulunan teknoloji, sadece fiziksel yetenekleri değil,

zihinsel yetenekleri de ortadan kaldırmaktadır. Fabrika düzeninde işçinin yetenekleri

önemini kaybedince, işçinin “ben de varım” diyebilme gücü azalmıştır. Yani alınan

kararlara katılma, çalışma normlarını belirleme, kısaca iş üzerinde söz söyleme hakkı

da ortadan kalkmıştır. Yeni teknolojinin eski yetenekleri yok etmesi nasıl bir

huzursuzluk kaynağı ise, yeni yetenekler gerektirmesi de bir huzursuzluk ve

tatminsizlik kaynağı olacaktır. Çalışanlarda “başarısız olabilirim” endişesi ile, “işten

çıkarılabilirim” korkusu doğmaktadır. Kaygı ve güvensizlik duyguları belirir. Yine 154 Meral TÜRK ve Özlem ÇAKIR, “Bir Kamu Bankasında Örgütsel Stres Düzeyi ve Etkileyen Faktörler”, Mesleki Sağlık ve Güvenlik Dergisi, Sayı: 26, 2006, s. 37-42.

59

yeni teknolojiyi kullanmak için, eski alışkanlıklardan vazgeçilmesi ve yeni

alışkanlıklar kazanılmasının gerekliliği huzursuzluk yaratır ve çalışanın işine

yabancılaşmasına neden olabilir. Değişimin normal bir olgu olarak ele alınması ve bu

şekilde anlaşılması gerekliliğinin belirtilmesi, bu durumun ortaya çıkardığı

olumsuzlukları engelleyebilmektedir155.

İşbölümü, işlemlerin basit parçalara ayrılması ve her parçanın başka kişiler

tarafından aynı zamanda ve birbirinden bağımsız olarak yapılmasıdır. Makinelerin iş

sürecine katılmasıyla ortaya çıkan işçi olgusu, yeteneklerini ve uzmanlığını

makineye devretmiştir. Bu bağlamda işbölümü çalışanlar arasında olmaktan çok,

makineler arası işbölümüne dönüşmüştür. İşçiler makinelere göre bölünmüş,

aralarında iş sürecinden kaynaklanan işbirliği ve iş ilişkileri ortadan kalkmıştır. İşçi

her gün yapmakta olduğu monoton ve tek düze bir faaliyetin içine hapsedilmiştir.

Zekası, duyguları, düşünceleri, zevkleri, üzüntü ve neşesiyle kompleks bir varlık olan

insan, makinenin bir ünitesi durumuna gelmekte, insani özellikleri yavaş yavaş

törpülenmektedir. Karakter özellikleri değişmekte, adeta mekanikleşmektedir.

Organizasyonda algılanan biçimselleşme düzeyi arttıkça rol belirsizliği ve rol

çatışması azalmakta, buna bağlı olarak organizasyona bağlılık artmakta ve

yabancılaşma azalmaktadır156.

D. ETKİLEŞİM İÇİNDE OLDUĞU ALANLAR

1. Güdülenme ve Yabancılaşma

Pek çok araştırma, çalışanın, işine kendinden bir şeyler katabilmesinin,

kendini gerçekleştirebilmesinin önemli bir güdüleyici etken olduğunu

savunmaktadır. Douglas McGregor’a göre; yöneticiler klasik iş anlayışına sadık

kaldıkları sürece, çalışana saygıyı, kendi kendine saygıyı, arkadaşlarının kendisine

saygısını ve başarı kazanma olanaklarını sağlayamamaktadır. Çünkü klasik iş

155 Gürhan UYSAL, “Başarılı Bir Yönetici Olmada Anahtarlar”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 42, 2001, s. 37-55. 156 Moshe BANAI; William D. REISEL ve Tahira M. PROBST, “A Managerial and Personal Control Model: Predictions of Work Alienation and Organizational Commitment in Hungary”, Journal of International Management, Volume: 10, Issue: 1, 2004, s. 375–392.

60

anlayışı, katı mantığı nedeniyle, insanı teknik ilkeler ve basit ekonomik güdülerle

hareket eden bir robottan farklı tutmamakta, insanı duygu ve düşünceleri ile hareket

eden bir varlık olarak görmemektedir. Buna karşın insan iş arkadaşlarını sever ve

örgütü benimserse, yönetim yetki ve sorumluluğunu yüklenmeye de hazır hale

gelmektedir157. İnsanın kendini makineden farksız olarak algılaması

yabancılaşmasına neden olmaktadır.

McGregor, X Kuramı olarak ortaya koyduğu, insana yönelik

yaklaşımların alternatifi olarak Y Kuramı’nı öne sürmektedir. Bu kuram, bilimsel ve

örgütsel amaçların kaynaştırılması şeklinde ifade edilmekte, çalışanları güdülemenin

en iyi yolunun onlara kendini gerçekleştirme fırsatı vermek olduğunu vurgulamakta,

bunun da ancak öz denetim ile sağlanabileceğini savunmaktadır. Bu kurama göre,

insanlar işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendini yönetme ve denetim yollarını

kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışmaktadır. Elverişli

koşullar sağlandığı takdirde insan, sorumluluğu kabul etmekle kalmamakta,

sorumluluk sahibi olmak istemeye de başlamaktadır158. Bu durum, çalışanın nasıl

güdülendiği ile bağlantılıdır.

Güdülenmeyi basitten karmaşığa giden gereksinmeler hiyerarşisi ile

açıklayan Maslow, kendini gerçekleştirme gereksinmesini en üst düzey olarak ele

almıştır. Maslow, güdüleri hiyerarşik olarak şu şekilde sıralamıştır159:

• Fizyolojik ihtiyaçlar

• Güvenlik İhtiyacı

• Toplumsal İhtiyaçlar

• Benlik İhtiyacı

• Kendini Gerçekleştirme

157 Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon, (Yönetim), Beta Yayınları, İstanbul, 1996, s.33. 158 EREN, Yönetim, s. 34. 159 Abraham H. MASLOW, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Volume: 50, 1943, s. 221-247.

61

Bu ihtiyaçların biri doyurulmadan, diğerinin ortaya çıkamayacağını

savunan Maslow, çalışanların örgüt içindeki ilişkilerinde sevgi, kendine değer verme,

saygı görme ve kendini gerçekleştirme, yeteneklerini ortaya koyma ihtiyacı olduğunu

dile getirmektedir. Bu ihtiyaçların doyurulmaması, çalışanda hoşnutsuzluk ve

tedirginlik yaratmaktadır. Çalışanı uyumsuzluğa itmekte, çalışanın güvensizlik ve

güçsüzlük duygularına kapılmasına neden olmaktadır. Çalışan, örgütte ancak bu

ihtiyaçların karşılanmasıyla, uyumlu, güvenli ve huzurlu olacaktır160. Bu durumda

çalışanın motivasyonunu yükseltmekte, yabancılaşmadan uzaklaşmasına yardımcı

olmaktadır.

Çalışanların güdülenmesiyle ilgili yapılan bir diğer önemli araştırmayı

Chris Argyris gerçekleştirmiştir. Argyris’e göre; ilerleme ve yetki kullanma olanağı

verilerek çalışanların güdülenmesiyle, örgütün hedeflerine ulaşması

kolaylaşmaktadır. Çalışanın sorumluluk alanının arttırılması onu olgunlaştırmakta,

dolayısıyla işletmede verimliliğin artmasına neden olmaktadır. Argyris, örgüt

çalışanlarının, üstlerine bağlı olmak zorunda kalması ve örgütlerin çalışanlara

kendilerini kontrol etme şansı tanımaması gibi nedenlerden dolayı kendini

gerçekleştirme şansı bulamadıklarını, bunun yansımalarının örgütün hedeflerine

ulaşmasını engellediğini dile getirmektedir161.

İnsan davranışının temelini oluşturan ve güdü haline dönüşerek insan

davranışına yön veren gereksinmeler konusunda ayrıntılı araştırmalardan bir diğerini

de David McClelland gerçekleştirmiştir. McClelland’a göre; çalışanların

güdülenmelerini dört başlık altında incelenebilmektedir. Bunlar başarı, güç,

bağlanma ve uzmanlık güdülenmeleridir162.

Başarı güdüsü; güçlükleri yenme, ilerleme ve gelişme arzusudur. Başarı

güdüsü, yüksek hedefler belirlenmesine yol açmakta, böylece insanlar daha çok

çalışmakta, daha çok ilerlemektedirler. Başarı güdüsüne sahip kişiler, örgütlerinde

160 MASLOW, s. 221-247. 161 Davydd J. GREENWODD, “Human Resources, Personel and Organizational Behavior”, Industrial and Labor Relations Review, Volume: 50, Issue:. 4, 1997, s. 701-702. 162 Keith DAVIS, İşletmelerde İnsan Davranışı: Örgütsel Davranış, (Çev.: Kemal TOSUN vd.), İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1982, s. 33-36.

62

başarılı önderliğin en iyi kaynağını oluşturmaktadırlar; bu tür kişiler başarıyı, başarı

sonucu elde ettikleri için değil, sadece başarı olduğu için istemektedirler. Güç

güdüsü; kontrolü elinde bulundurma isteğidir. Güç güdüsü fazla olan kişiler, bu

gereksinmeyi daha az hissedenlere göre daha çok risk yüklenmektedirler. Çok fazla

güç gereksinmesi aşırı kuralcı olma sonucunu getirebilmekte, bu da örgüt için yıkıcı

sonuçlara neden olabilmektedir. Bağlanma gereksinimi; insanların ilişki kurma,

yalnız kalmama, yapılacak işleri birlikte yapma isteğidir. Bağlanma gereksinimi

yüksek olan kişiler, başarı ve başarısızlıklarına ait kesin ve açık geri bildirim

aldıklarında daha iyi çalışmakta, bağlanma güdüsü düşük olanlar, bundan

kırılabilmekte, çalışmaları aksayabilmekte, kendilerini çalışmaya

veremeyebilmektedirler. Uzmanlık güdüsü ise, kaliteli iş yapma dürtüsüdür.

Uzmanlık güdüsüne sahip çalışanlar, genellikle, işteki insani yönü hiç görmeyerek

işin yalnızca teknik yönüyle ilgilenmekte; işlerinde ustalık ve profesyonellik

ararlar163.

Güdülenmeye ilişkin bu kuramsal çalışmalar bir yana, güdülenme ölçümün

projektif tekniklerle yapılması, kurumsal araştırmaların azalmasına neden olmuş,

Richard M. Steers ve Daniel N. Braunstein tarafından geliştirilen Likert tipi ölçek

sayesinde, güdülenme konusunda yapılan ölçümlü araştırmalar hızlanmıştır. Steers

dört gereksinmenin yer aldığı ölçekle, gereksinmeler ve çalışma davranışı arasındaki

ilişkiyi araştırmıştır. Ölçekte yer alan gereksinmeler; başarı, bağlanma, özerklik ve

üstün olma gereksinmeleridir. Bu araştırmanın sonuçlarına göre, başarı gereksinmesi

ile işe bağlılık, örgüte bağlılık ve performans arasında olumlu bağlantı; özerklik

gereksinmesi ile örgüte bağlılık ve performans arasında olumsuz ve işi bırakma ile

olumlu ilişki; bağlanma gereksinmesi ile işi bırakma arasında olumsuz bağlantı,

üstün olma gereksinmesi ile liderlik yeteneği ve performans arasında olumlu ilişki

olduğu belirtilmektedir164.

Gereksinmeler ve yabancılaşma arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmaların

azlığı, gereksinmeler ile yabancılaşma arasındaki bağlantının kurulmasını

163 DAVIS, s. 33-36. 164 Richard M. STEERS, “Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment”, (Antecedent), Administrative Science Quaterly, Volume: 22, Issue: 1, 1977, s. 46-56.

63

güçleştirmektedir. Fakat yapılan araştırmaların çoğu gereksinmelerin tatmin

edilmemesinin yabancılaşmaya yol açacağını savunmaktadır. Örneğin, Abraham

Korman, bağlanma gereksinmesinin tatmin olmamasının sosyal izolasyona yol

açtığını165; Leonard Pearlin, başarı olanaklarının kısıtlı olmasının yabancılaşmaya

neden olduğunu166 belirtmiştir. Bu araştırmalardan da anlaşılacağı gibi;

gereksinmelerin yüksek ya da düşük olması çalışanın yabancılaşmasını etkilemekte,

güdülenme yabancılaşma kavramının aracı haline dönüşmektedir.

2. İşe Bağlılık ve Yabancılaşma

İşe bağlılık, örgütlerde yabancılaşma olgusunun bir başka değerlendirme

boyutudur. İşe bağlılık kavramı ile ilgili yaklaşımları iki ana grupta toplamak

mümkündür. Birinci grupta işe bağlılık, performans ve özsaygı yakınlığı

çerçevesinde ele alınmakta, iyi bir performans gösterimi sonucunda bireyin

özsaygısının artması anlamını taşımaktadır. İkinci grupta ise benlik imajının bir öğesi

olarak görülmekte, bireyin kişiliğinde merkez olma derecesi olarak kabul

edilmektedir167.

Yabancılaşma ve işe bağlılık birbirinin zıttı iki kavram gibi algılansa da, işe

bağlılık, bireyin işiyle ne kadar bütünleştiğini gösteren, yabancılaşma ise sonuçta

işten uzaklaşma isteğini ifade eden kavramlardır. Rabindra N. Kanungo, işe bağlılık

ve yabancılaşma kavramlarının sosyolojik ve psikolojik yönlerini incelemiştir.

Kavramların karıştırılmasına neden olan kaynakları beş başlık altında toplamıştır168:

1. Yabancılaşma bazen grup, bazen birey temelinde ele alınmakta,

birey temelinde ele alındığı zaman yabancılaşma işe bağlılıkla

karıştırılabilmektedir.

165 Abraham K. KORMAN; Ursula WITTING_BERMAN ve Dorothy LANG, “Career Success and Personal Failure: Alienation in Professionals and Managers”, Academy of Management Journal, Volume: 24, Issue: 2, 1981, s. 342-360. 166 Leonard I. PEARLIN, “Alienation From Work: A Study of Nursing Personal”, American Sociological Review, Volume: 27, Issue: 3, 1962, s. 314-326. 167 Samuel RABINOWITZ ve Douglas T. HALL, “Organizational Research on Job Involvement”, Psychological Bulletin, Volume: 84, Issue: 2, 1977, s. 265-288. 168 Rabindra N. KANUNGO, “The Concepts of Alienation and Involvement Revisited”, Psychological Bulletin, Volume. 86, Issue: 1, 1979, s. 119-138.

64

2. Yabancılaşmanın ölçümü iki yönlüdür. Bazı araştırmacılar

yabancılaşmaya neden olan koşulları ele alarak, bazıları ise

bireyin içinde bulunduğu psikolojik durumu ölçerek

incelemişler, psikolojik durumu incelerken iki kavramın

karıştırılmasına neden olmuşlardır.

3. İşe bağlılığın azalması yabancılaşmaya neden olan bir

durumdur.

4. Her iki kavram da duygusal olduğu kadar bilişsel bir durumdur.

5. Nedenleri benzerdir; her iki kavram da iş ortamından ve bireysel

değişkenlerden etkilenmektedir.

Birey, işiyle bütünleşememiş olabilir; fakat bu durum yabancılaşmış

olmasını gerektirmemekte, işini yaşamının önemli bir parçası olarak görmeyen birey

iş ortamında kendini güçsüz hissetmeyebilmekte, işinde belli açılardan anlam

bulabilmekte ve kendini bir şekilde ifade edebilmektedir. Bu durum, işiyle

bütünleşmemiş olmanın yabancılaşma üzerinde etkisi olmadığı anlamına

gelmemektedir.

3. Örgüte Bağlılık ve Yabancılaşma

Örgüte bağlılık, işe bağlılık ile benzerlik gösteren bir kavramdır. Nasıl ki;

işe bağlılıkta, bireyin, işini yaşamının önemli bir parçası olarak görmesi söz konusu

ise, örgüte bağlılıkta da çalışma yaşamını sürdürdüğü örgütün çalışan tarafından

benimsenmesi söz konusudur. Örgüte bağlılık, hem iş karakteristikleri ve örgüt

yapısından, hem de bireysel değişkenlerden etkilenen bir kavramdır169.

İş tatmini ve işe bağlılıkta olduğu gibi, örgüte bağlılığın azalması halinde,

örgüt açısından olumsuz davranışsal sonuçlar görülmektedir. Yapılan araştırmalar,

örgüte bağlılığın iş bırakma, devamsızlık, işe geç gelme ile ilişkili olduğunu ortaya

169 John A. MATHIEU ve Dennis M. ZAJAC, “A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment”, Psychological Bulletin, Volume. 108, Issue: 2, 1990, s. 171-194.

65

koymaktadır170. Bu araştırmaların sonuçları göstermektedir ki bireyin iş yaşamını

sürdürdüğü örgütü benimsemesi ve iş ortamındaki olumsuzlukları görmezden

gelebilmesini sağlayabilmektedir.

Sonuçta örgütün başarısını kendi amaçlarıyla bütünleştirebilen çalışanın işe

bağlılığı artmakta, iş ortamında kendini güçlü hissederek, kendini

gerçekleştirebilmektedir. Yabancılaşmanın önlenmesi konusunda örgüte bağlılık

kavramı, bir tatmin aracı görevi görmektedir. Henüz yabancılaşma oluşmadan, bu

aracı durumdaki kavramın bilinmesi ve kullanılmasıyla olumsuzlukların giderilmesi

daha az zaman almakta ve daha kolay olabilmektedir.

4. Rol Değişkenleri ve Yabancılaşma

Birey, üstlendiği role göre belirli davranışlar ortaya koymaktadır. Bu

davranış, öğrenilen bir davranıştır. Rol davranışının öğrenilmesi hem örgütsel hem

de bireysel faktörler tarafından etkilenebilen belirli bir süreç içinde

gerçekleşmektedir. Rol öğrenme sürecinde iki önemli rol problemi ortaya çıkar;

bunlar rol belirsizliği ve rol çatışmasıdır171.

Rol belirsizliği, iş performansına ilişkin beklentilerin bilinmemesidir172. Rol

çatışması ise çelişkili rol beklentileri ile karşı karşıya kalma, bireyin kişiliği ile

rolünün çelişki göstermesi ve bireyin üstlenmesi gereken roller arasında çelişki

olması durumu olarak tanımlanmaktadır173. Rol belirsizliği ve rol çatışması duygusal

tepkiler oluşturabildiği gibi, iş ortamında da birtakım olumsuz tepkilere neden

olabilmektedir. Bu tepkiler sonucu çalışan performansında düşüş gözlenmekte, iş

tatmini ile örgüte ve işe bağlılık da azalabilmektedir174. Bu bulgular, rol belirsizliği,

170 STEERS, “Antecedent”, s. 46-56. 171 Adnan CEYLAN ve Yıldırım Hüseyin ULUTÜRK, “Rol Belirsizliği, Rol Çatışması, İş Tatmini ve Performans Arasındaki İlişkiler”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt: 7, Sayı: 1, 2006, 48-58. 172 Dennis W. ORGAN ve W. Clay HAMNER, Organizational Behavior, Plano, Business Pub. Inc., New York, 1982, s. 270. 173 Daniel KATZ ve Robert Louıs KAHN, The Social Psychology of Organizational, McGraw-Hill Company, New York, 1966, s. 171-190. 174 ROBERT L. KAHN ve Dennis KATZ, “Role and Ambiguity”, Problems in Social Psychology, (Edt.: Carl W. BACKMAN ve Paul F. SECORD), Mc Graw Hill Book Company, New York, 1966, s. 336-348.

66

rol çatışması ve yabancılaşma arasında bir ilişki kurulabileceği düşüncesinin

oluşmasına neden olmuş; bununla birlikte, rol belirsizliği ve rol çatışmasının

doğrudan yabancılaşma üzerinde etkili olduğunu gösteren araştırmalar yapılmıştır.

Bireyin iş yaşamında belirsizlik ve çelişki içinde olması, iş sürecini etkin

bir şekilde kontrol edememesine neden olmaktadır. Bu yönde yaşanan güçsüzlük

duygusu, çalışanın yaptığı işler arasında bağ kuramamasına, bununla birlikte işinde

anlam bulamamasına neden olmaktadır. Ayrıca belirsizlik ve çelişki durumlarının

yaşanması, çalışanın işteki kuralların farkına varamama veya bunları

benimseyememesine ve bununla birlikte işinden uzaklaşmasına neden olabildiği gibi,

bu ortama uyum sağlamaya çalışırken bireyin savunma mekanizmalarını aşırı

kullanması, kendinden de uzaklaşmasına yol açabilmektedir. Aşırı rol yükleme ise,

otomasyona benzer bir durum yaratıp yaşam ritmini bozduğu, sosyal ilişkileri

kısıtladığı ve tükenme duygusunu arttırdığı için çalışanın uzaklaşma duygusuna

kapılmasına neden olabilmektedir175.

5. Biçimselleşme ve Yabancılaşma

Birey, içinde bulunduğu örgütte etkili ve verimli çalışabilmek için rolü

hakkında açık ve net bilgiye ihtiyaç duymakta ve işe başladığı andan itibaren bilgi

edinme süreci içine girmektedir. Rol iletimi ile gerçekleştirilen bu bilgilenme süreci,

biçimsel ve biçimsel olmayan çeşitli şekillerle olmaktadır. Üst astına bilgi

verebilmekte, eş çalışanlardan bilgi alınabilmekte ya da örgütteki kişilerden

bağımsız, biçimsel yapıdan yararlanılabilmektedir. Bu bağlamda biçimselleşme ile,

yapılacak işlerin kim tarafından, ne zaman ve nasıl yapılacağına dair bilgiyi

kesinleştiren örgütsel teknik olarak karşılaşılmaktadır176.

Biçimselleşme örgütün devamlılığı için vazgeçilmez bir öğedir. Personel

seçimi ve eğitiminde, rol gereklerinin ve beklentilerinin belirgin hale getirilmesinde

175 Tunç T. EVCİMEN, Yatay İlişkilerde Otorite ve Sorumluluk, (Erişim: http://www.evcimen.com/wht010.htm, 08.04.2006). 176 Richard H. HALL, Organizations: Structure and Process, Prentice-Hall, New Jersey, 1977, s.196.

67

ve kuralların, yönetmeliklerin aktarımında, işlemlerin kontrolünde belirli bir düzeyde

biçimselleşme gerekmektedir177. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’ne önemli

görevler düşmektedir. Yapılan araştırmalarda, biçimselleşmenin yabancılaşma

üzerinde doğrudan etkili olmasından çok, rol belirsizliği, rol çatışması ve örgüte

bağlılık kavramları aracılığıyla etki ettiği sonucuna varılmıştır.

Philip M. Podsakoff ile beraberindeki araştırmacıların yaptığı çalışmada;

biçimselleşmenin, rol belirsizliğini azaltarak, örgüte bağlılığı arttırdığı, bununla

birlikte yabancılaşmaya dolaylı olarak etki ettiği belirlenmiştir178. Rol çatışması için

ise durum farklıdır. Robert J. House ve John R. Rizzo’ya göre, biçimselleşme rol

çatışmasını arttırmaktadır. Bunun sebebi, biçimsel yapıya ters durumlar ile

karşılaşıldığında çelişki yaşanmasıdır. Bu görüşe göre, yüksek düzeyli biçimselleşme

rol çatışmasını arttıracağı için yabancılaşmanın da artmasına neden olmaktadır.

Michael ve çalışma arkadaşları ise biçimselleşmenin her iki rol değişkeninin

azalmasına neden olduğunu, örgüte bağlılık üzerinde rol belirsizliği ve rol çatışması

aracılığı ile olumlu etkisinin olduğunu ve dolayısıyla yabancılaşmayı arttırmadığını

saptamışlardır179.

Bu araştırmalarda incelenen biçimselleşme örgütteki gerçek biçimselleşme

düzeyi olmaktan çok, algılanan biçimselleşme düzeyidir. Bu durum metodoloji

açısından bir engel değildir, hatta araştırmaların bütünü açısından olumlu bile

görülebilir. Yabancılaşmanın bireyin gereksinimlerinin karşılanmadığını hissetmesi

sonucu yaşanan uzaklaşma duygusu olarak kabul edildiği göz önünde

bulundurulursa, gerek yabancılaşma, gerekse araştırmalarda yer alan diğer kavramlar

bireylerde oluşan duygulanım açısından ele alınmaktadır. Bu duygulanım, gerçek

koşullar veya bireyin yapısı sonucu olabilir. Fakat önemli olan, algılanan ve bu algı

sonucu yaşanandır.

177 Stephen P. ROBBINS, Organization Theory, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1987, s. 68-72. 178 Philip M. PODSAKOFF; Larry J. WILLIAMS ve William D. TODOR, “The Effects of Formalization on Alienation Among Professionals”, Academy of Management Journal, Volume: 29, Issue: 4, 1986, s. 237-252. 179 Ronald E. MICHAEL; William L. CRON; Alan J. DUBINSKY ve Erich A. JOACHIMSTHALER, “Influence of Formalization on the Organizational Commitment and Work Alienation of Salespeople and Industrial Buyers”, Journal of Marketing Research, Volume: 25, Issue: 4, 1988, s. 376-383.

68

6. Lider Davranışı ve Yabancılaşma

Liderlik, neoklasik teori ile birlikte liderlik önem kazanmış ve hangi tip

liderin, çalışanları daha iyi motive edeceği konusunda çeşitli araştırmalar yapılmıştır.

Bu araştırmalardan biri, McGregor’un X Kuramı olarak ortaya koyduğu ve insana

yönelik yaklaşımların alternatifi olarak öne sürdüğü Y Kuramıdır. Bu kuram,

McGregor’un geliştirdiği klasik yönetim anlayışının insana ilişkin yapmış olduğu

saptamalara bir alternatif olarak gerçekleştirilmiş olup McGregor’un deyimi ile

“bilimsel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” şeklinde ifade edilmektedir180.

McGregor, Y Kuramı’nı benimsemiş Likert katılımcı liderin etkili lider olabileceğini

savunmuştur. Ohio State ve Michigan Üniversitelerindeki bazı çalışmalarda ise, lider

davranışı iş yönelimlik ve birey yönelimlik açılarından ele alınmıştır181.

İş yönelimli lider, grubun biçimsel amaçlarına ulaşması için kendinin ve

astlarının rollerini belirlemekte, yapılaştırmaktadır. Bu tip lider, işlerin zamanında

bitmesini istemekte, performans için kesin standartlar koymakta, bu standartlara

uyulmasını beklemektedir. Birey yönelimli lider ise astlarına arkadaşça yaklaşmakta,

onlara destek vermekte, gruptaki üyelerin ihtiyaçlarına ve isteklerine önem vermekte,

karar alırken astlarına danışmaktadır182.

Genellikle birey yönelimli liderin astlar üzerinde olumlu etki yaptığı

düşünülmektedir. Richard N. Osborn, William M. Vicars183 ve Gary Johns’un184

yaptığı araştırmaların bulguları da, sözü edilen bu genel kanıyı destekler niteliktedir.

Liderin birey yönelimli olması astların iş tatminini yükseltmektedir. Johns, iş

yönelimli liderin, rol belirsizliğini azalttığı için motive edici bir öğe olduğunu,

dolayısıyla tatmin sağladığını savunurken185, Enzo Valenzi ve Gary Dessler ise söz

180 Mustafa SAĞSAN, Örgütsel Seçimlerde Küme Modeli: İnsan İlişkileri, Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Öğrenmenin Ara Kesitinde “İnsan””, Bilgi Dünyası Dergisi, No: 3, Sayı:2, 2002, s. 205-230. 181 Şule ERÇETİN, Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayınları, Ankara, 2000, s. 31-32. 182 Gary A. YUKL, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, New Jersey, 1989, s. 75. 183 Richard N. OSBORN ve William M. VICARS, “Sex Streotypes: An Artifact in Leader Behavior and Subordinate Satisfaction”, Academy of Management Journal, Volume: 19, Issue: 3, 1976, s. 439-449. 184 Gary JOHNS, “Task Moderators of the Relationship Between Leadership Style and Subordinate Responses”, Academy of Management Journal, Volume: 21, Issue. 2, 1978, s. 319-325. 185 JOHNS, s. 319-325.

69

konusu ilişkinin zayıf olduğunu ileri sürmektedir186. İş yönelimlilik ve birey

yönelimlilik iki zıt tür olarak görülmemelidir. Burada önemli olan; iş yönelimlilik ile

birey yönelimlilik arasında dengenin kurulmasıdır. Hem iş hem de birey

yönelimliliğin üst düzeyde olduğu yönetim şekli takım çalışması olarak

nitelendirilebilir. Takım çalışması, verimliliği arttırdığı gibi, iş tatminini de

yükseltmektedir.

Görüldüğü gibi; lider davranışı astların yabancılaşma duygusu üzerinde

doğrudan etkili olmasından çok, iş tatmini, örgüte bağlılık ve işe bağlılık aracılığı ile

etki etmektedir. Liderin birey yönelimli davranışının yetersiz olması, astlar üzerinde

sevgi ve saygı görme isteklerinin karşılanması açısından olumsuz yönde etki

yaratabilmekte, liderin astı üzerinde oluşturduğu bu engelleme, çalışanın örgütten

uzaklaşması, işini benimseyememesi sonucunu doğurabilmektedir. Liderin birey

yönelimli olması ise, bireyde özerklik gereksinmesinin engellenmesi olarak

görülüyor ise olumsuz duygulanımlara yol açabilmektedir.

Endüstri sonrası toplumlarda dönüşümsel liderlik olarak adlandırılan lider tipi

günümüzün değişen ve gittikçe artan rekabet koşullarında gittikçe önem

kazanmaktadır. Bu liderliği gelecekte daha da öneminin artacağı ve kuruluşlar için

gerekli olacağını düşünülmektedir. Bu liderlik tarzını anlamak için dönüşümsel

liderliği üç temel noktada ele almak gerekmektedir. Bunlardan ilki dönüşümsel

liderin değişim ihtiyacının fark edilmesini gerektirdiğidir. Dönüşümsel lider,

organizasyonun değişim ihtiyacını fark ederek, örgütün kilit yöneticilerine böyle bir

ihtiyacın gerekliliğini açıklayıp onları ikna etme yoluna gider. Yabancılaşmanın bir

nedeninin değişim hızına ayak uydurmada yaşanan güçlük olduğu düşünülürse

dönüşümsel liderin önemi daha rahat anlaşılmaktadır. İkinci olarak dönüşümsel lider

vizyon oluşturur187. Vizyon oluşturmak dönüşümsel liderliği diğer liderlerden ayıran

en önemli özelliktir. Örgütlerde vizyon “görülmeyen şeyleri görme sanatı”188 olarak

tanımlanmaktadır. Dönüşümsel lider, örgüt üyelerine bir vizyon vererek değişim

186 Enzo VALENZI ve Gary DESSLER, “Relationship of Leader Behavior, Subordinate Role Ambiguity and Subordinate Satisfaction Analysis”, Academy of Management Journal, Volume: 21, Issue: 4, 1978, s. 671-678. 187 EREN, Yönetim, s. 484- 486. 188John ADAIR, Esin Veren Lider, Dharma Yayınları, İstanbul, 2003, s. 144.

70

yönünü belirler. Vizyon gidilecek yönü olduğu kadar ulaşılacak yeri ve durumu

açıklayan bir belirlemedir. Liderin rolü vizyon oluşturma çabasını mutlaka tek başına

yapmasını gerekli kılmaz, ekip ruhu oluşturarak vizyon yaratılmasında da grup

üyelerinin fikirlerinden yararlanır. Bu durumda ekibi oluşturan diğer çalışanlar,

takım ruhunu kazanmakta ve yabancılaşmadan kurtulabilmektedirler. Son olarak

dönüşümsel lider meydana gelen değişimi kurumsallaştırmaktadır. İstenen

değişimlerin planlandığı gibi gitmesinden emin olmak için geri besleme

mekanizması oluşturarak istenen değişikliklerin ne ölçüde gerçekleştiğini, değişimi

tam sağlamak için neler yapılması gerektiğini ve zamanında müdahale ile karşılaşılan

güçlüklerin yenilmesini sağlaması gerekmektedir189. Dönüşümsel liderin bu üç

özelliği yabancılaşma ile mücadelede örgüte yardımcı olabilmektedir.

189 EREN, Yönetim, s. 484- 486.

71

İKİNCİ BÖLÜM

ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İLİŞKİSİ

I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ESASLARI

A. PERSONEL YÖNETİMİ

Geçmişten günümüze devletlerin siyasal, sosyal ve ekonomik yapılarında

ve idare sistemlerinde büyük değişmeler olmuştur. Dünün feodal yönetimleri, artık

yerlerini halkın daha çok söz sahibi olduğu yönetimlere devretmeye başlamış,

demokratik girişimler, sosyal kitleleri sürükler olmuştur. Birinci ve İkinci Dünya

Savaşları’nın ortaya koyduğu mesleklere yöneltilmiş, ihtisas sahibi, nitelikli, kısaca

yetişkin insan gücüne verilen değer ve bu ihtiyacın giderilmesi için alınmış bulunan

tedbirler, Personel Yönetimleri’nin bilimsel açıdan ve pratiğe dönük bir ortamda,

çeşitli ilkeler ve işlemler bakımından ele alınmasını ve geliştirilmesini gerekli

kılmıştır190.

Avrupa ve Amerika’da endüstrinin ve teknolojinin hızla gelişmesi, büyük

örgütlerin ortaya çıkmasına neden olmuş ve buralardaki yeni iş ve ihtisas kollarına

nitelikli personel bulma ve bulunan personeli yetiştirme, sürekli geliştirme, personel

sorunlarının bilimsel ve teknik açıdan ele alınması zorunluluğunu ortaya koymuştur.

Endüstri Devrimi ve fabrikasyonun hızlı gelişmesi sonucu, üretimle yakından ilgili

bulunan kazancın bölüşülmesi de, işveren ve işçi sorununu yaratmış ve bunun

sonunda sendikalaşma hareketi baş göstermiştir191. Öte yandan, endüstrinin

gelişmesiyle nitelikli yöneticilere de gittikçe daha çok ihtiyaç hissedilmiştir. Mevcut

yöneticilerin sayısı ise, yöneticiye karşı gittikçe artan talebi karşılayamayacak

duruma gelmiştir. Endüstride ilerlemiş pek çok ülke, yönetici bulmakta zorluk

çekmiştir. Bu tip insanların kendi kendine yetişmesi için gerekli sosyal ve kültürel

190 KALKANDELEN, s.28. 191 KALKANDELEN, s.28.

72

şartları ve iktisadi organizasyonu bulunmayan geri kalmış ülkelerde ise, yönetici

krizi daha belirli bir hal almaktaydı192.

İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra nitelikli personele olan ihtiyaç, ekonomik

rekabet alanında örgütlerin karşılaştığı güçlüklerle daha da artmıştır. Bu personeli

bulmak kadar elde tutabilmekte ayrıca bir sorun olarak kendisini göstermiştir. Bu da

hiç kuşkusuz, bir başka personel problemi olarak ortaya çıkmıştır. Ekonomik ve

sosyal gelişmenin yanı sıra, kültürel alanda da önemli değişmeler meydana gelmiştir.

Bireycilik ve demokratik yönetim isteklerinin ön plana çıkması; insan gücüne verilen

değerin artmasını ve bunun üzerine yönetimlerin daha fazla eğilmelerini

gerektirmiştir193.

Bu gelişmelerin hızı, her ülkede aynı olmamıştır. Çünkü ülkelerin sosyal ve

siyasal yapıları arasındaki bağlantılar, gelenekleri ve kültürleri arasındaki farklılık,

değişimlerin hızını ve türünü etkilemiştir. Toplumlardaki gelişim, hizmetleri daha

çeşitlendirip güçleştirmiş ve çalışanların sahip olması gerekli nitelikler, bir ihtisası

gerektirir olmuştur. Bu değişmeler ve gelişmeler, gerek devlet yapısını, gerek

toplumsal kurumları, gerekse örgütlerin yapılarını ve biçimlerini etkilemiş, onları

farklılaşmaya itmiştir. Bu farklılaşma daha az zamanda daha fazla verim alabilmek

umuduyla örgütleri insanın daha verimli kullanmaya itmiş, bu görevi personel

yönetimi üstlenmiştir.

1. Tanımı

Kamusal ya da özel tüm örgütler, “ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere

birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçli bir biçimde eşgüdümlenmesi sistemi” olarak

tanımlanabilir. Bu örgüt sistemi içinde, ortak amacı gerçekleştirebilme süreci

“yönetim” olarak adlandırılır. Gerek bir yapı olan örgüt, gerekse onun ayrılmaz bir

parçası olan yönetim sürecinin tanımından da anlaşılacağı gibi, örgütün ve yönetimin

ana öğesi insan ve insanların oluşturduğu gruplardır. Örgütlerin verimli bir biçimde

192 Nurhan AKÇAYLI, Yönetime Katılma ve Özyönetim, Bursa Üniversite Yayınları, No:2, Bursa, 1978, s.4. 193 KALKANDELEN, s.28-29.

73

çalışabilmesi, örgütleri oluşturan çalışanların etkili yönetilmesine ve onlardan

yararlanabilme derecesine bağlıdır. Bu nedenle her yönetim kademesi, örgütün insan

kaynaklarını etkili bir biçimde kullanabilmeli ve çalışanın ortaya çıkarabileceği

sorunları istendik biçimde giderebilmelidir194. Bunu yaparken de muhatabının insan

olduğunu unutmamalı ve onun “tür” özelliklerine uygun davranış kalıpları

oluşturmalıdır.

Personel Yönetimi için belli başlı öğeler, düşünürlere göre farklılık

göstermektedir. Örneğin Amerikalı Luther Gulick’e göre, “en yararlı elemanların

istihdamı, eğitimi ve en uygun hizmet şartlarının idamesi; Marshall E. Dimock’a

göre, “personelin teste tâbi tutulması, işe alınması, istihdamı, terfi’i hizmetinin

değerlendirilmesi ve personel ile idare arasındaki istişare”; David M. Watters’a göre,

“hizmet mevkilerinin sınıflandırılması, ücretler, personelin işe alınması, personelin

değerlendirilmesi, teşvik işlemleri, eğitim, disiplin, moral, işten ayrılma ve personel

örgütlenmesi”; diğer düşünürlere göre de bu konular ve bazen de bunların

kapsamındaki ikincil konular Personel Yönetimi’nin öğelerini oluşturmaktadır195.

Personel Yönetimi çok geniş bir açıdan, “Yönetim Psikolojisi” olarak

adlandırılabilmektedir. Çünkü Personel Yönetimi, bireylerin davranışlarının, uyum

içinde, belirli amaçlara çevrilmesi veya belirli amaçların gerçekleştirilmesi için

kullanılmaktadır196. Sosyal bir varlık olan insana gösterilen tepkilere aynı etkileri

vermeleri beklenemez ve beklenmemelidir. Aynı şekilde toplumların da değişimlere

tepkileri farklı olmakta, sonuçları farklı etkilerde bulunmaktadır. Değişimi meydana

getiren öğeler ise genelde aynı olayların sonucudur. Değişim, toplumu ve toplum

yapısını etkilemekle birlikte onu oluşturan kurumları da etkisi altına almaktadır.

Kendini ilk kamu alanında gösteren Personel Yönetimi, hizmetlerin babadan evlada

veraset yoluyla geçtiği; açık arttırmalarla satıldığı veya belli işlerin ancak belli

ailelerin tekelinde bulunduğu ülkelerde zor koşullar altında gelişmiş; bütün bu çıkar

194 Halil CAN; Ahmet AKGÜN ve Şahin KAVUNCUBAŞI, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998, s.4. 195 Hayrettin KALKANDELEN, Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-İlkeler, Şenyuva Matbaası, Ankara, 1972, s.14. 196 KALKANDELEN, s.16.

74

barajlarını yıkmak, gelenekleri değiştirip onun yerine liyakata önem ve değer veren

bir sistemi ihdas etmek kolay olmamıştır197.

2. Tarihsel Gelişimi

Geçmişte olduğu gibi günümüzde de coğrafi büyüklükleri, nüfusları ve

yapılarının birbirinden değişik olmasından kaynaklanan etkenler dolayısıyla ülkelerin

personel sistemleri birbirlerinden farklıdır198. Bu bağlamda İngiltere, Almanya,

Fransa, Amerika Birleşik Devletleri ve Türkiye’de personel sistemlerinin kamusal

alandaki tarihsel gelişimi, insan kaynaklarına geçiş sürecini daha geniş açıdan ele

almamıza yardımcı olacaktır.

a. Örnek Ülkelerde

İngiltere’de egemen olan anlayışa göre hizmet öncesi eğitime yönelik

olarak, çeşitli memuriyetler için üniversite ve okullarda edinilen genel bilgi

yeterlidir199. Bu anlayıştan dolayı, sistem çok fazla değişikliğe uğramadan

ilerlemiştir. İngiliz Personel Yönetimi’nde son olarak Lord Fulton’un başkanlığında

kurulan Fulton Komisyonu Raporu, 2,5 yıllık bir çalışma sonucunda, 1968 yılında

yayımlanmıştır. Rapor, İngiliz kamu personel sisteminin temel sorunlarını, örneğin

kamu personel rejiminin yapısı, işleyişi, işe alma ve hizmet içi eğitim konularına

ilişkin önerileri kapsamaktaydı200.

Kamusal alandaki bu değişimlerden oldukça uzun bir süreden sonra 1890’lı

yıllar İngiltere ve Kuzey Amerika’da işçilerin genel refah düzeylerinin artırılması

konusunda önemli gelişmelerin olduğu yıllar olarak görülmektedir. Bu dönemde

İngiltere’de işçilere karşı paternalistik karakterli bir yardımseverlik hareketi

gelişmeye ve çalışanlara ve onlarla ilgili öngörülerden oluşan genel kanaatlere karşıt

bazı kanaat ve inançlarsa güçlenmeye başlamıştı. Örneğin 1890’larda İngiltere’de

197 KALKANDELEN, s.29. 198 Nuri TORTOP, Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, Ankara, 1994, s.15. 199 TORTOP, s.21-22. 200 KALKANDELEN, s.30-32.

75

Cadburry ve Rowntree şirketlerinin, çalışanları için “endüstriyel refah, çalışma

koşullarının iyileştirilmesi, çalışanların refah düzeylerinin yükseltilmesi” anlayışı

çerçevesinde çalışanların sağlıklı konut ihtiyaçlarının çözümü amacına dönük olarak

fabrika köylerini inşa ettikleri görülmektedir. Buna karşılık 1914 İngiltere’sinde

yapılan tahminler, ekonomik ve toplumsal gelişmelerin doğrultusunda çalışanların

ancak 1960 ve 1970’ler arasında refahlarının gerçekleşmesinin mümkün olacağı

şeklindeydi, dolayısıyla endüstriyel yaşamda ortaya çıkan ve çalışanlara karşı

uygulanan bu paternalistik karakterli eğilimlere ilişkin politikaların İngiltere’den çok

Almanya ve Kuzey Amerika’da uygulandıkları görülmektedir201.

Fransa’da Fransız İhtilali’nden önceki sistemde öğretime büyük önem

verilir ve üniversite öğreniminin önemine inanılırdı. Memurların ekonomik, mali ve

hukuki konulardaki bilgisini ölçmeye yarayan yarışmalar yapılırdı. Memurluğa

girmeden önce yapılan yarışmaya hazırlık çalışmaları, sonra hizmete girmeden ve

hizmete girdikten sonra yapılan eğitim çalışmaları memurların mesleklerini

öğrenmeleri için en önemli etkendi. Bu amaçla Fransa’da “idarecilik okulu” adı

altında okullar açılmaktaydı202.

1789 Fransız İhtilali’nden sonra yerlerinde bırakılmış memurlar, personel

rejiminin ve buna ilişkin örgütlerin kurulmasında idareye yardımcı olmuşlardır.

Bunlardan bir kısmı 40-50 yıl hizmet edip emeklilik hakkını kazanmışlardır. 1904-

1906 yılları arasında kurulan memur sendikaları, 15 Ekim 1940 günlü kanunla

kaldırıldı ve bunların yerine çok sınırlı yetkiler içinde memur dernekleri kuruldu. 19

Ekim 1946’da statünün yetersizliği, ücret sistemindeki adaletsizlikler ve çalışma

koşullarındaki düzensizlikler, memurları sendikalaşmaya itti. 19 Ekim 1946 yılında

çıkarılan “Memurlar Genel Statüsü” 4 Şubat 1959’da kısmen değiştirildi ve bu

kanun, Fransa’ya personelin yönetime katılması ve merkezi bir sistemin kurulması

gibi yenilikleri kazandı203.

201 Bülent BAYAT, “İnsan Kaynakları Yönetimi Modelleri”, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri: Seçme Yazılar, (Edt.: Emine Tuncay KAPLAN), G.Ü. İ.İ.B.F. İktisadi Vakfı, Hazar Yayıncılık, Ankara, 2003, s.151-200. 202 TORTOP, s.22. 203 KALKANDELEN, s. 32-34.

76

Ağırlığı her zaman çok fazla hissedilmiş olan ve bu niteliği 200 yıldan beri

sürüp giden Fransız bürokrasisinde son 15 yıl içinde önemli hafiflemeler oldu. İdari

kültürde radikal bir değişim yaşanmaya başladı. Dikkatler ve öncelikler yalnızca

kuruluşların içine ve onların patronu durumundaki güçlere, politikacıya ya da üst

düzey yöneticilerine dönük olmaktan kurtulup, yavaş yavaş yurttaşa kaymaya

başladı. Yurttaşların idari işlemler konusunda bilgilendirilmesinde, onların idareyle

olan ilişkilerinin kolaylaştırılmasında önemli adımlar atıldı204. Bu durumun

yansımaları özel kesimde de kendini hissettirmeye başladı. Özel kesime yönelik

kapsamlı ve ayrıntılı bir iş kanununa rağmen günümüz Fransa’sında yeniliklerin bir

gereklilik haline geldiği, uygulamaların hem örgütün hem de çalışanın

memnuniyetine hitap etmesi gerektiği ve örgütlerin, çalışanlarının iş bağlılığını

güçlendirme gereksinimi ile karşı karşıya oldukları belirtilmektedir205.

Almanya’nın, Birinci ve İkinci Dünya Savaşları’ndan sonraki durumu ve

karşılaştığı nitelikli insan gücünü temin zorunluluğu, liyakat sistemi ile

ihtisaslaşmaya özel surette önem vermesini gerekli kıldı. Alman Cumhuriyeti,

objektif esaslara dayalı bir personel rejiminin tesisi çalışmalarına ağırlık verdi. İkinci

Dünya Savaşı’nda yenik düşen Almanya’nın, Bonn’da toplanan kurucu meclisi,

1949’da Weimar Anayasası’ndan esinlenen yeni anayasayı kabul etti, daha sonra

çıkan Federal Memurlar Kanunu, personel rejiminin esaslarını belirlemiş ve

memurlarla ilgili, işe alma, geliştirme, yükselme ve ilerlemelerle öteki personel

işlemlerinin liyakat sistemine göre düzenlenmesine gayret etmiştir206.

Personel Yönetimi kavramı 1960’lardan önce Almanya’da “Personel

Politikası” adı ile anılırken 1960’ları izleyen yıllarda “Personel Planlaması” olarak

literatüre ve uygulamaya geçmiştir. Personel Planlaması, işletme planlamasının

bütünlüğü içinde bir bölümdür; üstlendiği işlev ise, çalışanları istenilen zamanda,

gerekli olan sayıda, yetenek ve eğilimlerine uygun olacak işlere yerleştirmek, bu

işlerinde güdüleri ve yetenekleri doğrultusunda optimal bir verimi

204 Atilla ALPÖGE, Fransa, (Erişim: http://www.tesev.org.tr/projeler/kamu_uluslararasi_metin_bolum1.php#fr, 07.02.2006). 205 Sibel GÖK, 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 2006, s. 124-132. 206 KALKANDELEN, s.34-36.

77

gerçekleştirmelerini sağlamak ve yapılan işlemi iktisadilik ölçüleri içinde

tutmaktır207. Günümüzde ise Almanya’da yarışma ve staj sistemi uygulanmaktadır.

Birkaç yıl süren stajlar memurların yetiştirilmeleri ve seçimlerinde önemli rol

oynamaktadır. Ayrıca bir ön eğitim de uygulanmakta, böylece eğitimin sürekliliği ve

devamlılığı sağlanmış olmaktadır. Eğitim veren çeşitli yönetim okullarına yer

verilerek hizmete girdikten sonra hizmet içinde eğitime ve olgunlaşmaya önem

verilmektedir208.

Amerika’da 1873 yılında Amerikan Federal Personel Dairesi’nin (Civil

Service Commision) kurulmasından sonra federal görevlere yarışma sınavı ile çalışan

alınması ve liyakat sisteminin tesisi gibi tedbirler ön plana geçirilmeye çalışılmıştır.

Bu çalışmalar, kamu personeli derneklerinin ve onların birleşerek 1881’de

oluşturdukları birliğin gayretleri ile güç kazanmıştır. Başkan James A. Garfield’ın

1881’de kendisinden iş isteyen biri tarafından öldürülmesi, kayırma sisteminden

liyakat sistemine dönülmesi gereği ve zorunluluğunu ortaya koymuş, bunun üzerine

bazı tedbirler alınmaya başlamıştır. İlk olarak Personel Kanunu ( Civil Service Act of

1883) çıkarılmış ve bu kanunla birlikte açık yarışma sınavları veya ehliyet sınavları

ile personel alınması, işe alınanların mutlaka bir adaylık dönemine tabi tutulması,

terfi ve kademe ilerlemelerinde objektif değerlendirme sistemlerinin uygulanması,

memurların mesleki birlikler kurarak hukuki yollara başvurabilmelerinin kabulü,

hizmet yerlerinin sınıflandırılması ve eşit işe eşit ücretin sağlanmasını hedef alan bu

teknik çalışma, Personel Sınıflandırma Kurulu’na (Personel Classification Board)

verilmiştir209. Amerika Birleşik Devletleri’nde genel olarak iş garantisi yoktur.

Yönetim zorunlulukları olduğu veya durum gerektirdiği zaman memurların işine son

verilebilir. Bu durumda bir başka kuruluşta yeniden sınıflandırılmak ve işe girmek,

özel ve kamu kesimi arasında her düzeyde personel geçişi mümkündür210.

207 Ahmet Tahsin GÜLDAL, “İnsan Kaynakları Planlaması”, (Erişim: http://www.insankaynaklariyonetimi.com/insan-kaynaklari-genel/insan-kaynaklari-planlamasi-2.html, 02.03.2007). 208 TORTOP, s.22. 209 KALKANDELEN, s.36-38. 210 TORTOP, s.24.

78

Kamu hayatındaki bu değişimler, kendini özel sektörde de göstermeye

başlamıştır. 1980’li yıllara gelindiğinde başta büyük ekonomiler (Amerikan ve

İngiliz ekonomileri) olmak üzere tüm Batılı ekonomik sistem, Japon ekonomik

büyümesi gibi yeni bir konseptin etkisi altında kalmıştır. Amerikan ekonomisi

okyanusun öbür tarafında hızla gelişen Japon ekonomisi karşısında avantajlarını

kaybetmek hatta sahip olduğu avantajları da Japonlara kaptırmak gibi bir sorunla

karşı karşıya kalmıştı. Bu dönemde Amerikan ekonomisiyle ilgili tartışmaların

odağında iki temel konu bulunmaktaydı. Bu konular Amerikalı işçilerin verimliliği

ve Amerikalı işçilerle Japon işçilerin ayırıcı özelliklerinin karşılaştırılması ve

Amerikan endüstrisinin yenilikleri kabul etmedeki esnekliğiydi. Bu tartışmalar

Amerikan endüstrisine yeni bir perspektif kazandırmakta; Amerikan işçisi ve işvereni

yeni bir amaçlar sistematiği edinmeli ve bunun sonucunda örgütsel ve endüstriyel

yapı yeni çalışma konsepti ile yeniden şekillendirilmekteydi. Amerika Birleşik

Devletleri’nde kabul gören daha normatif karakterli bir model olarak dikkat çeken

Personel Yönetimi, örgütün sahip olduğu varlıklarını, değerlerini, değişmeyen bir

maliyet olarak ele almakta ve iş güvencesi ile çalışan personelin örgütün rekabet

gücünü artırdığını düşünmektedir211.

b. Türkiye’de

Osmanlı İmparatorluğu’ndan bu yana Türkiye’de personelle ilgili bürolar

kurulmuş ve personel sınıflandırması yapılmıştır. Memurlar oldukça iyi bir

güvenceye sahip kılınarak, halk arasında değer kazanmıştır. Memurluk bu

güvencelere rağmen buhran dönemlerinde çekiciliğini yitirmiş, memurlar çok sıkıntı

çekmişlerdir212. Türkiye bu yüzden tarihsel gelişiminde çeşitli şekillerde personel

sistemini yenilemiş ve değiştirmiştir. Bu değişiklikler, Cumhuriyet öncesi ve sonrası

olmak üzere iki dönemde incelenebilir.

211 BAYAT, s. 151-200. 212 TORTOP, s.26.

79

aa. Cumhuriyet’ten Önce

Osmanlıların, personelle ilgili sorunlarının çözümünde; daima objektif

olmayıp, bilimsel verilerden yararlanmamayı ve hiçbir ayrıcalık göstermeksizin

kişilere yetenek, bilgi ve tecrübelerine göre değer ve iş vermemeyi başlıca ilke olarak

benimsedikleri ve uyguladıkları çeşitli belgelerde görülmektedir. Öte yandan, ortaya

çıkan ihtiyaçları karşılamak üzere Osmanlı Devleti’nin kuruluşundan itibaren birçok

memuriyetler kurulmuş, hizmet karşılığında memurlara ödenecek ücret ve öteki

değerler saptanmıştır. Ayrıca her memuriyet için öngörülen değişik giyim tarzları

belirlenmiş, memuriyetlerin eşiti seviyedeki hizmetler ile terfi yönleri de

gösterilmiştir. Görevleri içindeki ödevlerin, birbiriyle çatışmaması için, sınırları

kesinlikle ayrılmış ve daha üst seviyedeki görevlere geçirileceklerde liyakatin

aranması ön şart olarak kabul edilmiştir. Gelişen ve değişen ihtiyaç ve koşullara göre

bu memuriyetlerin sık sık gözden geçirilmesi ve gereken değişikliklerin yapılması,

her dönemde uygulanan bir usul olmuştur213.

Devlet hizmetlerinde görevlendirileceklerin yapacakları işlerin gereklerine

göre yetiştirilmeleri, sayıları her gün artan kuruluşlarca sağlanırken, görevlerin

hizmet içinde eğitimin de bir ihtiyaç olduğu görüşü ilk kez II. Murat zamanında

kabul edilmiş ve ardından Edirne’de Enderun kurulmuştur. Osmanlılar’da bir yandan

böyle gelişmeler olurken diğer yandan bunları başka bir teknikle, sınıflandırma ile

objektif uygulamaları gerçekleştirebilmek adına çalışmalar da yapılmıştır. Bu

sınıflandırma, çeşitli görevlerin içindeki işlerin tespitinden, her çalışanın kıyafetine,

protokoldeki yerine ve işlerine göre alacaklarının belirlenmesine kadar geniş bir alanı

kapsamaktadır. İmparatorluğun yıkılma döneminde bulunduğu tarihlerde bile

hizmetlerin sık sık gözden geçirildiği, sınıfların değiştirildiği veya yeni sınıflar

oluşturulduğu ve bunların iş analizlerinin yapıldığı görülmektedir214.

Osmanlı Devleti’nin katıldığı Birinci Dünya Savaşı sonunda, nitelikli insan

gücü kaybı, bunları yetiştirmek, mesleğe yöneltmek gibi giderilmesi güç sorunları

beraberinde getirmiştir. Kariyere dayatılmış ve her kariyerdeki görevlerin ilgili 213 KALKANDELEN, s.42-43. 214 KALKANDELEN, s.43-45.

80

okullardan çıkışlılarca doldurulduğu ve adaylıkla başlayıp, emeklilikle sonuçlanan

bir sistem uygulanmış; memurlar statü hukukuna bağlı tutulmamış bulunmakta;

liyakat sistemi, önemini kaybetmiş bir sınıflandırma düzeni içinde başarı

sağlayamamış; maaşlar hizmetlerin önem ve sorumluluklarından çok, öğrenim ve

hizmet sürelerine dayanan dengesiz bir görünüm içinde bulunmuştur. Yaşanan

ekonomik bunalım, aylıkların zamanında ödenememesi, memurları çeşitli güçlükler

içine atmış ve bu durum hizmeti aksatmıştır. Bütün bu güç koşullara rağmen, kamu

personelinin İstanbul dışına kaydırılması, meslek elemanlarına farklı ücret ödenmesi

gibi tedbirlerle taşra hizmetlerinin aksamadan yürütülmesi belirli ölçüde

gerçekleşmiştir215.

bb. Cumhuriyet’ten Sonra

Cumhuriyet yönetiminde personel rejimine ilişkin çeşitli yasalar kabul

edilmiş, belirli sistem ve ilkelerin uygulanmasına önem verilmiştir. Örneğin, 3656

sayılı Barem Kanunu ile memurların aylık dereceleri 20’den 15’e çekilmiş, geçici ve

daimi personel statüsüyle birtakım iyileştirmeler yapılmaya başlamıştır. Fakat 1939

yılında çıkarılan Barem Kanunu ile sağlanan olanaklar değişen koşullara uyum

sağlayamamıştır216. Bununla birlikte bütün dünyanın karşılaştığı ekonomik bunalım,

etkilerini Türkiye’de de göstermekte gecikmemiştir. Cumhuriyet hükümetlerince

kurulan iktisadi devlet teşekküllerinin, uygun ücret olanakları ve gelişen özel

kesimdeki serbest ücret tespiti, nitelikli memurların, kadrolarını terk etmeye

başlamasına neden olmuştur. Bu durum sonunda hizmetlerin nitelikçe gerilemesi

gibi, doğal bir sonuçla karşılaşılmıştır. Ekonomik hayattaki fiyat artışları ile ücretler

arasındaki denge gün geçtikçe bozulmaya, işe bağlılık azalmaya başlamış, sık sık

daha uygun olanaklara sahip hizmet alanlarına kayma, çok doğal bir hareket tarzı

olmuştur. Bunun sonucunda da uzmanlaşma büyük zarar görmüştür. Bu dönemde

genellikle sistemsizlik en belirgin özellik halinde kendini göstermiş ve yürürlükteki

personel rejimine ilişkin hükümlerde sistemlere gereği gibi yer verilmediği

görülmüştür217

215 KALKANDELEN, s.45-46. 216 TORTOP, s.27. 217 KALKANDELEN, s.49-52.

81

Bu dönemde kurumların belirli dönemler için çalışana olan ihtiyaçları

nitelik ve sayısal bakımlardan saptanmamakta ve bunların belirli süreler içerisinde

yetiştirilmesi için, idare ile öğretim kuruluşları arasında olumlu bir ilişki ve işbirliği

öngörülmemekte ve yapılmamaktaydı. Hizmetin önemi, güçlüğü, tehlikesi ve

sorumluluğu ile hizmette çalışacakların yetişme koşulları gibi etkenler açısından

değerlendirilmiş bir ücret sistemi olmadığı gibi ücretler arası adil hizmet dengesi de

bulunmamaktaydı. Personelin yetiştirildiği hizmetlerde kullanılmaması o kadar

yaygın bir uygulama halini almıştı ki; kurumlardaki bu durum yetişme-hizmet

ilişkisinin, varlığından adeta söz edilemez hale gelmesine neden olmaktaydı218.

Devlet Personel Dairesi’nin, merkezi personel örgütü haline gelmeyişi,

örgütlenme ve eşgüdümsel personel uygulamalarını büyük ölçüde aksatmıştır.

Türkiye’de personel sorunlarının bilimsel açıdan ele alınışı aslında çok yenidir.

Bunu, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdare Enstitüsü’nün 1953 yılında kuruluşu ve

Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nin ders programlarına bu konunun

1957 yılında alınışına bağlamak gerekir. Bu bilim dalı, teknik, psikolojik ve sosyal

yönleriyle bu iki kuruluşun çalışmaları sayesinde ele alınabilmiş ve bir araştırma,

öğretim konusu yapılarak varlık ve yararlılığını kabul ettirmiştir.219

Cumhuriyet döneminde endüstri sektörünün gelişmesiyle birlikte özel

kesimde de çalışma yaşamının yeniden düzenlenmesine önem verilmiş ve işçi-

işveren ilişkileri, Hafta Tatili Kanunu, İş Kanunu, Grev ve Lokavt Kanunu,

Sendikalar Kanunu gibi kanunlarla düzenlenmeye çalışılmıştır. Böylece işveren

karşısında zayıf durumda olan çalışan; sağlık, güvenlik ve ücret gibi konularda

korunmaya çalışılmıştır. Bu çalışmalar gereklidir, ancak yeterli olmamıştır.

Çalışanların sosyal güvenlik koşulları, istikrarlı ve güven verici değildir220. Bundan

dolayı örgütler, hem kendilerine işgücünü çekebilmek hem de verimli çalışanlara

sahip olmak adına kamu kesimindeki personel yönetiminin bir benzerini kendi

bünyelerinde kurmak zorunda kalmışlardır.

218 KALKANDELEN, s.53-54. 219 KALKANDELEN, s.55. 220 Öznur YÜKSEL, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2004, s.57.

82

3. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş

1800 yılına kadar olan dönemde çalışma yaşamında işçiler uzun saatler

çalışmak zorunda olan birer köle gibiydiler. Tarımdan endüstriye geçen işgücü,

endüstride alışkın olmadığı zor koşulların altında ezilmekteydi. Personel

Yönetimi’nin kamusal alandan çalışma yaşamına geçişte en önemli rolü 19. yüzyılda

gelişen bilimsel yönetim yaklaşımı üstlenmiştir. Bu yaklaşımla birlikte üretimi

arttırmak için insan kaynağına yönelinmiş, çalışanın daha iyi organize edildiğinde,

eğitildiğinde ve güdülendiğinde daha verimli çalışabileceği öne sürülmüştür221.

Personel Yönetimi’nin bir bilim olarak ele alınmasıyla birlikte, yönetim tarzının

bilimsel analizinin yapılması gerekliliği duyulmuş ve bu analiz Personel

Yönetimi’ni, gelişen ve değişen dünyada yalnızca kamu kurum ve kuruluşlarında

uygulanan bir yöntem olma özelliğinin ötesine götürmüş, kamu ve özel kesimin

küçük büyük her örgütünde çalışanları ilgilendiren bir yönetim tarzı haline gelmiştir.

Dünya her gün yeni birtakım değişikliklere sahne olmakta, bu değişiklikler

de en fazla örgütleri etkilemektedir. Örgütlerin yönetim süreçlerinde, üretim,

pazarlama, finansman ve diğer faaliyetlerinde bu değişim kendini göstermektedir.

Aynı zamanda toplum yeniliğin kaynağının araştırma geliştirme olması ve bilgi

alanında faaliyet gösteren insan sayısının artması nedenlerinden ötürü tüm yönleriyle

yeni özellikler kazanmaya başlamıştır222.

İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışının doğmasına etki eden en önemli

faktör, diğer pek çok değişiklikte olduğu gibi teknolojik gelişmelerdir. Bilişim

teknolojilerindeki baş döndürücü gelişmeler ve bu teknolojilerin örgütlerde yaygın

olarak kullanılmaya başlaması, tüm dünyadaki örgütlerde var olan işçi-işveren

ilişkilerine de farklı boyutlar kazandırmıştır. Teknolojik gelişmelerin yanında önemi

gittikçe artan ekonomik değişimler de İnsan Kaynakları Yönetimi’ne geçiş sürecinde

önemli derecede etkili olmuştur. Özellikle İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ortaya

çıkan yeni yönetim anlayışları, neden oldukları yapı değişiklikleri ve buna paralel

221 YÜKSEL,s.11. 222 Ömer Faruk AKYÜZ, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001, s.2.

83

olarak ekonomik değişimler, insan kaynaklarına yeni bakış açılarıyla yaklaşmayı

zorunlu kılmıştır223.

Değişimin kazandırdığı modern yönetim anlayışıyla örgütlerde, insana daha

çok değer veren ve İnsan Kaynakları Yönetimi olarak karşımıza çıkan Personel

Yönetimi’nin yalnızca çalışan yönetimi olmadığına, amaç ve işlevlerinin örgütsel

bazda değişime uğrayabileceğine değinilmektedir. Bu değişimin bilimsel temeller

üzerine oturtulmasıyla her örgütün böyle bir yönetimi benimseyebileceği

görülmüştür. Bu bağlamda Personel Yönetimi örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi

olarak karşımıza çıkmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, artan rekabet koşulları ve

teknolojik gelişmelerin iş yapılarını ve ortamlarını değiştirmesi, toplum içinde

örgütlerin niteliğinin değişmesi, küreselleşme, ekonomik yapılardaki dönüşümler ve

çalışanların beklentilerinin farklılaşması gibi birçok etkenle ortaya çıkmıştır ve

örgütlerin insana yönelik kapsamlı yaklaşımını temsil etmektedir224.

İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi’nin birbirinden tamamen

ayrı kavramlar olduğu söylenemez. Hatta, çoğu kaynakta Personel Yönetimi’nin

içeriğinin ne olması gerektiği konusunda verilen bilgilerle İnsan Kaynakları

Yönetimi arasında benzerlikler olduğu görülür. Buna karşılık, İnsan Kaynakları

Yönetimi kavramının günümüzde toplumsal, örgütsel ve yönetsel alanda meydana

gelen gelişmelerin sonucu olarak örgütün insan kaynaklarına yaklaşımını ifade

edilmektedir225.

Her ne kadar İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi kavramları

eşanlamlı telaffuz ediliyor olsa da; uygulamada aralarında önemli farklar

bulunmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt stratejisinin belirlenmesi,

uygulanması ve denetlenmesi gibi konularda işlevde bulunmasına karşılık; Personel

Yönetimi, sadece bireye ait birtakım işlemlerin yapıldığı bir birim olmaktan ileri

gidememiştir. Tablo’da görüldüğü gibi Personel Yönetimi’nin dayanağını,

çalışanlarla muhalefetçi yaklaşım, emir-eşlik uyumu gibi geleneksel yaklaşımlar

223 AKYÜZ, s.56. 224 AKYÜZ, s.57. 225 AKYÜZ, s.55-56.

84

oluştururken; İnsan Kaynakları Yönetimi’nde, eğitim-geliştirme, iş odaklı ve

problem odaklı yaklaşım gibi birtakım modern yönetim kavramlarının var olduğu

görülmektedir. Yapılan araştırmalar sonucunda insan faktörünün örgütlerde özellikle

verimlilik konusunda öneminin anlaşılması ve bu konunun gelişmesi Personel

Yönetimi disiplinini insan kaynağı disiplinine dönüştürmüştür. Personel

Yönetimi’nde yönetimin uygulamaları prosedürlere bağlı iken, İnsan Kaynakları

Yönetimi'nde esnek ve örgütün gereksinimlerine endeksli bir anlayış geçerlidir.

Diğer yandan Personel Yönetimi’nde karar alma süreci oldukça yavaş işlerken, İnsan

Kaynakları Yönetimi’nde hızlı işlediği görülmektedir.

Tablo: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar

Konular Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi

Çalışanlarla İlişkiler Muhalefetçi Geliştirici ve İşbirliği içinde

Oryantasyon Zaman zaman

tepkisel

İş odaklı

Organizasyon Ayrı bir fonksiyon Birleşik bir fonksiyon

Müşteri Yönetim Yönetim ve çalışanlar

Değerler Emir-eşlik uyumu Müşteri ve problem odaklı

Uzmanların Rolü Düzenleyici ve kayıt

tutucu

Problemleri anlayıp uygun çözüm

üreten

Genel Çıktı Bölümsel düşünce ve

hareket

Farklı düzeydeki insan

kaynaklarını işletmenin

gereksinimleriyle birleştirme

Kaynak: Serpil AYTAÇ, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama, Basılmamış Doçentlik Tezi, U1udağ Üniversitesi İ.İ.B.F, Bursa, 1996, s.11.

Örgütteki bireye verilen değer, örgütün misyonu ve vizyonu, örgütsel kültür

gibi pek çok yeni yaklaşım Personel Yönetimi’nden İnsan Kaynakları Yönetimi’ne

geçişi ifade eden yenilikler olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla Personel

Yönetimi’nin sadece personelin örgütle ilgili işlemlerinin dikkate alındığı yapısından

farklılaşma yaşanarak, bireyin her türlü problemi, eğitimi, geliştirilmesi ve kariyer

planlamasının yapılması gibi pek çok örgütsel stratejinin uygulanmaya başladığı

85

modern personel yönetimine, İnsan Kaynakları Yönetimi’ne geçilmiştir. Artık

personel yönetimi sadece personel departmanı ile sınırlı kalmamakta tüm örgüt

kademeleri ile koordinasyon içinde olan bir yapıya bürünmektedir226.

B. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Kamusal alandaki işçi-işveren (devlet) ilişkileri alanındaki yeni bilgi

birikimlerinin eklenmesi ve bu alanın öneminin özel alan tarafından kavranmasıyla

birlikte, çalışanların “insan olma” özelliklerinin göz önüne alınmaya başlamasıyla

yeni bir yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Bu süreç, yönetimdeki öğeler ne derece

sorunsuz olursa olsun, bu öğeler arasındaki ilişkinin insan aracılığı ile kurulmakta ve

işletilmekte olduğunun farkına varılmasıyla başlamıştır. Bu yönetim anlayışında,

örgütsel amaçlar kadar bireysel amaçlar da dikkate alınır. Örgüt çalışanlarının

psikolojik, sosyolojik ve fiziksel her türlü ihtiyacının karşılanması, bu yolla

verimliliklerinin en üst düzeye çıkacak şekilde geliştirilip örgüt ile bütünleştirilmesi

hedeflenir227.

Örgüt, mal ve hizmet üretmek için oluşturulmuş bir tasarımdır. Bu

tasarımın hayata geçirilmesi, örgüt için belirlenen amaç ve hedeflerin

gerçekleştirilebilmesi, insanın fiziksel ve/veya düşünsel düzeyde katılımını gerektirir.

Örgüt, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla verimli, etkili ve etkin çalışabilmek

için insanları kendine çekebilmeli, onları örgütte tutabilmeli ve güdüleyebilmelidir.

Diğer bir deyişle, örgüt, amacına ulaşmak için “doğru işi” “doğru” yapmalıdır. Aynı

zamanda örgütte esneklik ve uyum gereklidir, farklılıklar dikkate alınarak esnek bir

yapının oluşturulması gerekmektedir. İnsan kaynağının yönetimi bu kaynağın

rekabetçi ortamlarda üstünlük sağlamak için kullanılabilecek temel bir potansiyel

olarak ele alınması ve en etkin, etkili ve verimli bir şekilde değerlendirilmesidir228.

226 Aşkın KESER, “Değişen Yönleriyle Personel Yönetimi: İnsan Kaynakları Yönetimi”, (Değişen), İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 1, 2002, (Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=275&inc=arc&cilt=&sayi=&year=: 14.04.2007). 227 AKYÜZ, s.55. 228 YÜKSEL, s.1-3.

86

Örgütlerde ekonomik ve teknolojik değişimlerin bir sonucu olarak ortaya

çıkan gelişme, büyüme ve refah gibi olgular, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin doğup

gelişmesinde etken olmuşlardır. Yaşam kalitesinin artması, çalışanların örgütlerden

beklentilerinin farklılaşması, örgütlerin sadece kazanma değil, sosyal sorumluluk ve

topluma katkı gibi birtakım farklı kriterler ile değerlendirilmeye başlaması gibi yeni

düşünce ve hareket tarzları, örgütlerin çalışanlarına karşı sorumluluklarını yeniden

ele almalarına yol açmıştır229.

1. Tanımı

İnsan Kaynakları Yönetimi’ni Personel Yönetimi’ne verilen yeni bir ad

olarak ele alan yaklaşımlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yalnızca isim değişikliği

olduğu fikrini öne sürerler. Oysa Personel Yönetimi insangücü merkezli olduğundan

doğrudan çalışanlara yönelik iken, İnsan Kaynakları Yönetimi kaynak merkezlidir ve

tüm örgütün insan kaynakları ihtiyaçları ile ilgilenir. Personel Yönetimi yaklaşımının

çoğulcu ve faydacı olmasına karşılık, İnsan Kaynakları Yönetimi bütüncül ve

stratejiktir. Personel Yönetimi’nin etkinliğini, önceden belirlenmiş personel

politikalarını başarıyla uygulaması gösterirken; İnsan Kaynakları Yönetimi’nin

etkinliği, örgütün ulaştığı başarıyla ölçülür. Buradan da anlaşılacağı gibi, Personel

Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yaklaşımı arasında felsefi düzeyde, işlevsel düzeyde

ve personel yönetimi uygulamalarının yönetim tarafından belirlenmiş değerlerle

bütünleştirilmesi düzeyinde farklılıklar bulunmaktadır230.

İnsan Kaynakları Yönetimi pek çok stratejik misyon ve vizyonu temsil

etmekle birlikte, klasik Personel Yönetimi’nin dar kalan idari fonksiyonlarının da

genişlemesine yol açmıştır. Bu yönüyle günümüzdeki İnsan Kaynakları Yönetimi’nin

işletmelerde önemli bir görevi yerine getirdiğini söylemek mümkündür. Sonuç

olarak, İnsan Kaynakları Yönetimi işletmenin personel seçimi, eğitim ve geliştirmesi

gibi modern yönetim aktiviteleri ile geleneksel personel yönetimi stratejilerinin

229 AKYÜZ, s.56-57. 230 YÜKSEL, s.7-8.

87

bütünleştiği bir yönetim anlayışı olarak Personel Yönetimi’nin gelişmiş bir versiyonu

olarak uygulamaya geçmiştir231.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı ise, örgütlerin insan

kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini arttırabilecekleri

konusu üzerinde duran, pazara yönelik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre İnsan

Kaynakları Yönetimi, insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl

sağlanacağı, nasıl istihdam edileceği ve nasıl yönetileceğine ilişkin kavramsal bir

yaklaşımdır. İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütlerde çalışan insanların stratejik amaç

ve hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkin bir şekilde yönetilebileceği konusunu ele

alır. İnsanların iş yaşamlarında daha mutlu, daha üretken olabilmeleri için ne

yapıldığı, ne yapılabileceği ve ne yapılması gerektiği üzerinde durur. O halde, İnsan

Kaynakları Yönetimi’ni, örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli

insan kaynağını sağlaması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma,

planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin

olarak tanımlamak mümkündür. Bu faaliyetler, bir taraftan örgütün amaçlarını

gerçekleştirebilmek, diğer taraftan çalışanların ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve aynı

zamanda da örgütün topluma karşı sorumluluklarını yerine getirebilmek için

düzenlenmektedir232. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en temel işlevleri, iş analizi

yapmak, personel seçmek, çalışanların eğitimlerini ve gelişmelerini planlayarak

performanslarını kontrol altında tutmak ve onların nasıl ödül ve teşvik alacaklarını

yönlendirmektir233. Bu işlevlerin yerine getirilebilmesi için İnsan Kaynakları

Yönetimi’nin amaçları ve ilkeleri belirlenmeli ve bunlara uygun bir insan kaynakları

planlamasıyla bu işlevler yerine getirilmelidir.

2. Amaçları

İnsan kaynakları işlevinin temel amacı, bu kaynağın en iyi biçimde

değerlendirilmesi ve geliştirilmesidir. İnsan kaynakları işlevi, bir yandan bireylerin

231 KESER, “Değişen”, Erişim. 232 YÜKSEL, s.8. 233 Thomas P. FLANNERY; David A. HOFRICHTER ve Paul E. PLATTEN, Dynamic Compensation for Changing Organizations: People, Performans, Pay, The Hay Groups, New York, 1996, s.209-210.

88

yeteneklerinden en yüksek düzeyde yararlanmayı tasarlamayı, öte yandan bireylerin

örgüt ile bütünleşmesine, çalışmaktan mutluluk duymasına yönelik önlem ve

uygulamaları da birlikte getirmeyi amaç edinmektedir234.

İnsan kaynakları politikasının ve temel ilkelerinin ışığında örgütün ihtiyaç

duyduğu çalışan açığının saptanması, bunların bulunması, seçilmesi ya da işe

alınması; bu amaçla çeşitli test ve görüşme yöntemlerinin uygulanması sayesinde

uygun olanların değerlendirilmesi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel amaçları

arasında yer almaktadır. Uygun görülen çalışanların işe başlamadan önce, işin

gereklerine alıştırılması amacıyla eğitimden geçirilmesi, işe yerleştirilmesi ve

uyumunun sağlanması; son gelişmeler ve ihtiyaçlar doğrultusunda, hem işle hem de

çalışanın kişilikleriyle ilgili sürekli eğitim programlarının düzenlenmesi,

uygulanması ve bir eğitim bölümünün kurulması da İnsan Kaynakları Yönetimi’nin

amaçları arasındadır235.

İnsan kaynaklarını örgütün amaçları doğrultusunda en verimli ve etkin bir

şekilde harekete geçirmek ve iş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanması ve mesleki

bakımdan gelişmelerini sağlamak İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel amaçları

arasında sayılmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, hem çalışanların bilgi, yetenek

ve tecrübelerinden en üst düzeyde yararlanarak örgütü amaçlarına ulaştırma yönünde

çalışmalı, hem de çalışanların örgütten beklentilerine cevap verebilmek için gerekli

yöntemleri kullanmalıdır. Çift yönlü bu görev, İnsan Kaynakları Yönetimine üst

düzeyde bir sorumluluk yüklemektedir236.

İnsan Kaynakları Yönetimi çalışanların bir işten başka bir işe atanmaları,

yeteneklerinin değerlendirilmesi, yükselmeleri, işten çıkarılmaları ve özlük

hizmetlerinin yürütülmesi gibi amaçları da bünyesinde taşır. Çalışanların ücretlerinin

belirli bir sistem içinde düzenlenmesi, iş analizleri, iş tanıtımları ve iş değerlemesi

çalışmalarının gerçekleştirilmesi, çalışanların sağlık hizmetleri, çalışma koşullarının

234 AKYÜZ, s.51. 235 AKYÜZ, s.52. 236 Berrin FİLİZÖZ, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Uluslararası Yaklaşım Gerekliliği”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, 2003, s.162.

89

iyileştirilmesi, dinlenme ve tatil imkanlarının hazırlanması, iş kazaları ve çalışma

güvenliğine dönük önlemlerin alınması da İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaçları

arasında yer alır. Ayrıca işçi sendikaları ile sürekli ilişki kurulması, toplu

sözleşmelerin düzenlenmesi, ücret, çalışma saatleri, kıdem tazminatı gibi ekonomik

ve sosyal sorunların çözümlenmesi de yine bu yönetim tarafından gerçekleştirilir237.

3. İlkeleri

İlkeler, belirli zaman süreci içinde çeşitli deneyimler sonucu benimsenen ve

uygulanan kurallardır. Her politikanın kendine özgü ilkeleri vardır. Saptanan ilkeler,

uygulanmak istenen politikanın sınırlarını çizer. Ancak her ilkenin mutlak doğruluğu

ya da yer ve zaman koşulu aranmaksızın geçerliliği savunulamaz238. İlkeler, insan

kaynağına ilişkin faaliyetlerin belirli bir bütünlük ve istikrar içinde yürütülmesine

imkan sağlar. Örgütten örgüte farklılık göstermekle ve zamana göre değişmekle

birlikte, insan kaynağının yönetimi alanında bazı ortak ilkeler geliştirilmiştir239. Bu

ilkeler; yeterlilik, kariyer, eşitlik, güvence, yansızlık ve insanca davranış ilkeleridir.

a. Yeterlilik İlkesi

Uygulamada liyakat ilkesi olarak da adlandırılan yeterlilik ilkesi, başarılı

olma karşısında hak etme anlamını taşımaktadır. Bu ilke, bir görevi başarı ile

yapabilme gücünü belirtir. Sözcük anlamıyla uygunluk, elverişlilik ve yeterlilik

olarak tanımlanan yeterlilik ilkesi240, İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, hem dar

hem de geniş anlamda kullanılmaktadır.

Dar anlamda yeterlilik ilkesi, her görev için en yetenekli çalışanın

seçilmesidir. Bu ilkeyi gerçekleştirebilmek için örgütler, herkese açık yarışma

sınavları düzenleyerek ilgilenen herkese başvurma fırsatı tanıyan koşullar

oluşturmaktadır. Ayrıca aranan koşulların gerçekçi olması; saptanan standartların

237 AKYÜZ, s.52-53. 238 AKYÜZ, s.62. 239 YÜKSEL, s.22. 240 CAN vd., s.15.

90

ayrımcılığa yol açmayacak, sadece bireyin yeteneği ile ilgili öğeleri içermesi,

adayları yetenek ve işe uygunluk derecelerine göre sıralamaya imkan verecek bir

sınav sisteminin uygulanması ve aday kazansın ya da kazanmasın sınava katılan

herkese bilgi verilmesi gibi öğeler bu ilkenin uygulanmasına yönelik örneklerdir241.

Geniş anlamda yeterlilik ilkesi, “etkin ve verimli personel sisteminin

kurulmasına olanak veren kural ve uygulamaların bütünü”dür. Yeterlilik ilkesi

yalnızca örgüte girişi değil, örgüte girdikten sonra, etkinliği sağlayıcı uygulamaları

da içermektedir. İster dar anlamda isterse geniş anlamda ele alınsın, yeterlilik ilkesi,

İnsan Kaynakları Yönetimi’nde başarı dışında ölçütlerin kullanılmasının ayrımcılığa

ve dolayısıyla adaletsizliğe yol açabileceğini vurgulamaktadır242.

b. Kariyer İlkesi

Kariyer, bir kişinin iş yaşamında sahip olmak ve ulaşmak isteyeceği

uzmanlık ve iş başarısıdır. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, çalışanı yalnızca işe

alırken bilgi ve yeteneğin göre seçim yapması yeterli olmayıp, ayrıca bu yetenekli

kişileri örgütte tutulabilmesi gerekmektedir. Bu nedenle kariyer kavramı bir yandan

bireyin kendisini ilgilendirirken; diğer taraftan da kimlerin yükseleceği, kimlerin

yönetsel mevkilerde yer alabileceği gibi konulara cevap vermesi açısından da

örgütün ilgi ve görev alanı içinde yer alır. Kariyer sistemini işe veya kişiye yönelik

kariyer sistemi olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür243.

Pozisyon, görev veya kadro sistemi de denilen işe yönelik kariyer

sisteminde, işe alınacak kişinin atanacağı görevin ya da kadronun gerektirdiği tüm

nitelikleri hizmete girmeden önce kazanmış, uzmanlaşmış olması öngörülür. İşe

yönelik kariyer sisteminin sağlayacağı yararların başında, ayrımcılığa yer vermeyen

bir nesnellik taşıması gelir. Ayrıca personel alımını örgütün geçek ihtiyaçlarına

dayandırması, personel değerlemede nesnel ölçüt sağlaması, uzmanlaştırmayı

özendirici olması, ayrıntılı görev tanımlarına dayanması nedeniyle yetki ve görev

241 YÜKSEL, s. 22. 242 YÜKSEL, s. 23. 243 YÜKSEL, s.23.

91

karmaşasına yer vermemesi, sistemin önemli özellikleridir. Diğer taraftan sistem bazı

zayıf tarafları nedeniyle eleştirilmektedir. Bu eleştirilerin başında, ayrıntılı iş

analizleri, iş tanımları, iş gerekleri gibi emek ve uzmanlık isteyen çalışmalara dayalı

olduğundan, kurulmasının pahalı bir sistem olması, ayrıntılı çalışmalar nedeniyle

bazen suni görev ayrımlarına gidilmesi, çalışan hareketliliğini kısıtlaması, yükselme

ya da ücret artışının mutlaka kadroya bağlı olması gibi sakıncalar gelmektedir244.

Rütbe sistemi adı verilen kişiye yönelik kariyer sisteminde, görevden çok,

kişi önemli hale gelmektedir. Rütbe ile görev düzeyi arasında bir ilişki olmayıp

rütbe; hizmet süresine, grup içindeki ilişkilere ve genel yeteneklere göre

kazanılmaktadır. Birey işe alınırken belirli bir görev için değil, belirli bir meslek

veya kariyerde yükselmek için seçilir. Sistemde, hizmete girişte genel yeterliliğe

bakılır; bu nedenle öğrenim düzeyi ile hizmete giriş arasında bir ilişki mevcuttur.

Kişiye yönelik kariyer sisteminin de yararlı ve sakıncalı yönleri vardır. Yararlı

yönlerinin başında, yöneticiye her işte kullanabileceği esnek bir işgücü sağlaması

gelir. Ayrıca sistem geniş bakış açılı ve tasarım gücüne sahip yöneticiler

yetiştirdiğinden üst düzeylerde yöneticilerin bir kurumdan diğerine geçişi mümkün

olur. Diğer taraftan sistem bireye işinde tam güvence sağlar. Sistemin sakıncalı

yönleri ise yetenekli gençlere hızlı yükselme imkanı sağlamaması, teknolojik gelişme

ortamında uzmanlaşma ihtiyacını karşılayamaması, iş güvencesinin yeteneksiz

kimselerin ayıklanmasını güçleştirmesi, dışa kapalı bir sistem olması nedeniyle

giderek dış dünyadan kopuk, sorumsuz bir zümre yaratabilme şeklinde ortaya

konulmaktadır245.

c. Eşitlik İlkesi

Eşitlik ilkesi, işe girişte ve yükselmede dil, din, ırk, cinsiyet, siyasal

düşünce, inanç gibi ayrılıkların dikkate alınmaması ve hiçbir kişiye, aileye veya

zümreye ayrıcalık tanınmamasıdır. Diğer bir deyişle herkes İnsan Kaynakları

Yönetimi tarafından sağlanan olanaklardan herhangi bir engel olmadan

yararlanabilmelidir. 244 YÜKSEL, s.23-24. 245 YÜKSEL, s.24-25.

92

Örgütlerde eşitlik kavramı üç düzeyde karşımıza çıkmaktadır. Bunlardan

ilki, fırsat eşitliğidir. Herkese aynı şansın tanınması anlamına gelen fırsat eşitliği,

çoğu zaman bireylerin karşısına biçimsel olmayan engellerin çıkmasıdır. Yükselme

eşitliği, örgütlerde bazı gruplara alt seviyelerde işler verilirken üst düzey işlere

yükselmelerinin sağlanması olarak tanımlanmaktadır. Paylaşma eşitliği olarak

adlandırılan eşitlik düzeyi ise, örgütün eşitlik konusunda yasal hükümlerin

uygulanmasını kolaylaştıracak politikalar izlemesidir246.

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önemli ilkelerinden biri olan eşitlik ilkesine

göre, işe alma ve işte yükselme konularında fırsat eşitliği tanınmalı, çalışanın beceri,

bilgi, kişilik ve yeteneklerinin dışında başka ölçütlere yer verilmemelidir. İç veya dış

baskı öğelerinin etkisinde kalınmadan uygulanan “adama göre iş, yerine ve işe göre

adam” politikası, disiplin kurallarında “suçla orantılı yansız ceza verilmesi” ya da

“eşit işe eşit ücret” politikaları eşitlik ilkesinin gerektirdiği vazgeçilmez

uygulamalardır247.

d. Güvence İlkesi

Güvence ilkesi kariyer ilkesi ile yakından ilişkilidir. Çünkü bir işte kariyer

yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkanının tanınması gerekir. Genelde iki

tür güvenceden bahsedilir. Bunlardan ilki olan iş güvencesi, bireyin haklı nedenler

olmadan işten atılamamasıdır. İkincisi ise, makam güvencesidir. Makam güvencesi,

çalışanın yükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir. Tüm yaşamını örgüte

adayan kimse, karşılığında hizmet güvencesi arar; ağır bir kusur işlemedikçe işten

çıkartılmayacağından emin olmak ister248.

Her an sahip olduğu hakları ya da daha kötüsü, işini kaybetme korkusu

içinde bulunan çalışandan verimli hizmet bekleneceğini söylemek mümkün değildir.

Bu nedenle çalışana her türlü kuşkudan uzak, güven içinde bir çalışma ortamı

246 YÜKSEL, s. 26-27. 247 AKYÜZ, s. 64. 248 AKYÜZ, s.63.

93

hazırlanmalı, çalışan, ekonomik ve sosyal yönden geleceğine güvenle bakabilmeli ve

çalışanın işinde gönül rahatlığı içinde çalışabilmesi sağlanmalıdır249.

Güvence ilkesi çalışanın örgüte bağlılığını artırmakla birlikte örgütün

giderek kapalı bir sistem haline gelmesi, yönetsel etkinliği azaltması ve baş edilemez

bir bürokrasi yaratması gibi sakıncaları da beraberinde getirebilir. Verimsiz

çalışanların işte kalmasını engelleyen yöntemlerin geliştirilmesiyle bu sistem, insan

kaynaklarından daha iyi faydalanmayı sağlayabilir250.

e. Yansızlık İlkesi

Yansızlık ilkesi, genelde siyasal amaçlı atamalardan korunmayı

amaçlamaktadır. Yönetimin siyasal iktidarlara bağımlılığı özellikle kamu kesiminde

sorunlar yaratmaktadır. Bu nedenle kamu kesiminde çalışanlara siyasi partiye üye

olma, seçim kampanyalarına katılma, siyasi amaçlı gazete çıkarma gibi alanlarda

bazı yasak ve kısıtlamalar getirilmiştir. Bu kısıtlamaların getirilmesindeki amaç,

memurun yansızlığını sağlamaktır251.

Yansızlık ilkesi, aynı zamanda yönetimin astlara karşı tutumu olarak da ele

alınmaktadır. Örgütteki yönetimler, çalışanların birer vatandaş olarak sahip oldukları

siyasi düşünceler veya kullandıkları oy dolayısıyla taraf tutmamalıdırlar252. Bundan

dolayı örgüt yöneticilerinin açıklığı çok önemlidir. En üstten en alta kadar tüm örgüt

çalışanlarına insan kaynakları politikasıyla ilgili gerekli bilgiler verilmeli, faaliyetler

hakkında kuşkuya yer bırakılmamalıdır253.

İnsan Kaynakları Yönetimi, bir anlamda sürekli olarak insanları

değerlendirme ve yönlendirmeyi içerir. Bu işler sırasında, yönetimin kişileri tarafsız

biçimde değerlendirmesi, gerekliliğin ötesinde, zorunluluktur254. Hem dış çevreye

249 AKYÜZ, s.63-64. 250 YÜKSEL, s.28. 251 YÜKSEL, s.29. 252 YÜKSEL, s.29. 253 AKYÜZ, s.64. 254 İlhami FINDIKÇI, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000, s.59-60.

94

iletilen hem de örgüt içinde ilan edilen bilgilerin net ve doğru olması gerekmektedir.

Ancak örgütle ve çalışanlarla ilgili her bilginin, her yerde açıklanması da bazı

sorunlara yol açabilmektedir. Örgütün stratejik amaçlarına ters düşebilen

durumlardan örgütle birlikte çalışanın da zarar görebileceği düşünülmeli ve buna

göre hareket edilmelidir255.

f. İnsanca Davranış İlkesi

Bir örgütün izlediği insan kaynakları politikası büyük ölçüde ekonomik

amaçlara dönüktür. Yalnızca bu amacı güden bir politikanın tek başına uzun

dönemde başarılı olması beklenemez. Başarının gerçek sırrı, ekonomik amaçlar ile

sosyal ve beşeri amaçların birlikte izlenmesinde yatar. Ekonomik etkinlik sağlamak

örgütün asıl amaçları görünümündedir. Ancak insanların bulunduğu bir örgütte yine

insanların ihtiyaçları karşılanamıyor; bilgilendirilmeleri, kendilerini değerli

hissetmeleri ve inisiyatif kullanmaları engelleniyorsa, o örgütte etkinlikten söz etmek

mümkün değildir256.

Örgütü etkileyen ekonomik etkenler değerlendirilirken, örgütün

devamlılığını sağlayan insan faktörü hep göz ardı edilir. Oysa örgütün varlık nedeni

ekonomi değil, insandır. İnsanın çalışma ve bunu verime dönüştürme arzusu örgütler

tarafından tatmin edilir. Ama bir örgüt, bu ihtiyacı görmezden gelip, hedefini

yalnızca ekonomik temelli belirlerse, insanların orada barınması için bir neden

kalmayacaktır. Bu yüzden varlık nedeni olan insanı kaybeden örgüt, devamlılığını da

sağlayamayacaktır257.

İnsan öğesi, örgütün hem aracı hem de amacı olarak değerlendirilmelidir.

Araç olarak ele alındığında insanın istek, özlem, duygu, düşünce gibi insani

özelliklerine saygı duymak, değer vermek gerekir. Bu nedenle insan kaynakları

255 AKYÜZ, s.65. 256 AKYÜZ, s.62-63. 257 AKYÜZ, s.63.

95

politikalarının başarısı, büyük ölçüde hem örgüt hem de çalışanlar için amaç-araç

dengesinin en doğru şekilde kurulmasına dayanır258.

4. Planlaması

İnsan kaynakları planlaması, örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin

nitelik ve nicelik açısından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve ne derece

karşılanabileceğinin saptanması faaliyetinin tümüdür. İnsan kaynakları planlaması,

örgütün aşırı ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün

uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir259.

Etkili bir insan kaynakları planı, örgütün başarısının temel taşıdır. İdeal

olarak, bu planın bütün diğer personel etkinliklerinden önce yapılması

gerekmektedir. Bütün örgütler insan kaynakları için plan yapar, ama bu planın etkili

olabilmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin planlama yöntemlerini örgütün

ihtiyaçlarına uygun olarak kullanabilmesine bağlıdır. Birçok örgütte üretim, satış,

reklam gibi konularda ayrıntılı planlar yapılır. Bu örgütün nihai başarısı, stratejik bir

yaklaşımla yapılan insan kaynakları planının da bu diğer planlara eklenmesine

bağlıdır. Planlama, bir örgütün amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak

kararların alınması sürecidir. Plan, bu amaçlara varılabilmesi için atılacak adımları

içerir. Yapılacakların ayrıntılı bir dökümü olan insan kaynakları planları, ortak

amaçlarına ulaşmak için birlikte çalışan örgüte yol gösterici olmaktadır260.

Sistematik bir planlamada yapılması gereken ilk şey, örgütün hedef ve

amaçlarının saptanmasıdır. Bu, yöneticilerin sık sık örgütün amaçlarını ve bu

amaçlar doğrultusunda hareket edilip edilmediğinin kontrol edilmesini gerektirir.

Büyüklüğü ne olursa olsun, her örgütte bu süreç, kendilerini sürecin bir parçası

olarak gören çalışanları bir araya getiren bir ortam yaratır. Planlama sırasında,

örgütün bütün bileşenlerini temsil eden yöneticiler örgütün kaynakları üzerinde bilgi

258 AKYÜZ, s.63. 259 YÜKSEL, s.68. 260 Margaret PALMER ve Kenneth T. WINTERS, İnsan Kaynakları, (Çev.: Doğan ŞAHİNER), Rota Yayıncılık, İstanbul, 1993, s.31.

96

toplayıp bunları analiz eder. Bir örgüt değişen koşulları ne kadar iyi anlarsa, uygun

bir planlamayla kendisini bu değişikliklere adapte etmesi o kadar kolay olur261.

İnsan kaynakları planlaması, değişen ekonomik, politik ve çevresel koşullar

altında örgütün çalışanlarla ilgili ihtiyaçlarının saptanması ve bu ihtiyaçlara cevap

verecek politika ve programların oluşturulması sürecidir. Emek pazarındaki mevcut

koşulların araştırılıp bu araştırmanın sonuçlarının örgüte bildirilmesi, İnsan

Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğundadır. İnsan kaynakları planı, örgütün hem

içindeki hem de dışındaki değişimlere karşı duyarlı olmalıdır. Etkili olabilmesi için,

insan kaynakları planlamasının kapsamlı ve kesintisiz bir süreç olması gerekir.

Teknolojik yenilikler, emek pazarının durumu, yeni yasalar ve mahkeme kararları

gibi konularda, değişen koşullara cevap verebilmelidir262.

Örgütün çevresinin en belirgin özelliği, değişkenlik derecesidir. Yapılan bir

araştırmaya göre, değişkenlik üç öğeden oluşmaktadır. Bunlar; belirsizlik,

heterojenlik ve düşmanlıktır. Belirsizlik; müşteri isteklerindeki tahmin edilemeyen

değişiklikler, üretim veya hizmet teknolojileri ve örgütün bulunduğu endüstrideki

rekabetin şiddeti ile ilgilidir. Heterojenlik ise, endüstrideki rekabetin şiddeti ve

üretim/hizmet hattı, dağıtım kanalları ve örgütün bulunduğu pazardaki rekabet

taktikleriyle ilgilidir. Düşmanlık öğesi; fiyat, teknoloji ve dağıtım kanalları rekabeti,

kanuni kısıtlar, çalışan veya hammadde kısıntısı ve azalan pazarlarla ilgilidir263.

Örgütün çevresindeki bu değişkenlik insan kaynakları planlamasının nasıl olması ve

nasıl değişmesi gerektiğini etkilemektedir.

a. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Çevresel Faktörler

Geniş anlamda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, birbirleriyle ilişkili iç ve dış

etmenlerin etkileşiminden doğan ilişkiler bütünü olmasından dolayı yönetim, insan

kaynakları planlamasını etkileyen iç ve dış çevresel faktörleri bilmek zorundadır.

261 PALMER ve WINTER, s. 31-32. 262 PALMER ve WINTER, s. 33. 263 Michael A. SHEPPECK ve Jack MILITELLO, “Strategic HR Configurations and Organizational Performance”, Human Resource Management, Volume: 39, Issue: 1, 2000, s.7.

97

Çevre durağan ya da dinamik olabilir. Çevrenin incelenmesinde yöneticinin

algılamaları da önem kazanabilir. Oysa çevrenin kişilikle ilgili eğilimlerden fazla

etkilenmeden, gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesi gerekmektedir. Bunun

gerçekleşebilmesi için de, çevresel faktörlerin araştırılması gerekmektedir264. Bu

faktörler, iç çevre ve dış çevre faktörleri olarak ikiye ayrılarak incelenebilir.

aa. İç Çevre Faktörleri

Örgütün iç çevresi, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni yakından etkileyen

faktörlerden meydana gelir. İç çevrenin başlıca öğeleri arasında örgütün misyonu,

amaç, hedef ve görevleri gelir. Diğer önemli öğeler; politikalar, planlar ile örgüt

iklim ve kültürüdür265. Örgütün misyonu, yapmakta olduğu işi ne için yaptığının,

toplumun varoluş nedeninin ve topluma katkısının belirlenmesine yarayan

tanımlamadır. Misyon belirlemek; strateji oluşumuna rehber olması, örgütsel başarı

için çok boyutlu standartlar oluşturulmasına yardım etmesi ve iş ahlakıyla ilgili

davranışlar için standartlar önermesi bakımından önemlidir. Bunlar insan

kaynaklarının yönlendirilmesinde etkili olur. Amaç ise örgütün ardından koştuğu,

erişmek istediği sonuçtur. Amaçların belirgin sayısal ifadesi örgütün hedefini

gösterir. Amaç ve hedefleri gerçekleştirebilmek için örgütten beklenen eylemler de

görevleri oluşturur. Örgütte İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaç, hedef ve

görevlerinin belirlenmesinde örgütün genel ve özel amaç, hedef ve görevleri

yönlendirici rehber olur. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaçları ve faaliyetleri,

örgütün üst amaçlarının yerine getirilmesinde destek görevi üstlenir266.

Politikalar, örgütte amaçlara ulaşmak için kararların alınmasında ve örgütün

faaliyetlerinin yönlendirilmesine yol gösterici rehber niteliğinde yazılı veya sözlü

genel kabul görmüş kurallardır. İnsan kaynakları politikaları örgütün genel

politikaları ile uyumlu olmalıdır. Gelecekte büyümeyi planlayan bir örgütün insan

kaynağı ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağı; gelecekte daha esnek bir yapıya kavuşmak

için küçülmeyi planlayan bir örgütte ise, çalışan sayısının hangi yöntemlerle

264 YÜKSEL, s.43-44. 265 YÜKSEL, s.52-56. 266 YÜKSEL, s.52-53.

98

azaltılabileceği gibi konular, insan kaynakları planlamasıyla mümkün olabilmektedir.

Bu noktada önemli olan, örgütün genel hedef ve amaçlarının, İnsan Kaynakları

Yönetimi’nin planlamasıyla uyum içinde olması gerekliliğidir267.

Örgüt iklimi başlangıçta “belirli bir zaman dilimi içerisinde süregelen,

örgütü açıklayıcı özellikler seti” olarak tanımlanmıştır. Örgüt iklimi, örgütün objektif

özelliklerinin çalışanlar tarafından nasıl görüldüğünü ifade eden, bireylerin iş

çevrelerindeki olaylara, faktörlere ve şartlara ilişkin algıları ve bunun bilişsel ve

duygusal sonuçlarını içeren bir kavramdır. Örgüt iklimi, çalışanların başarısını ve

tatminini etkileyebileceğinden örgütsel amaçlara ulaşmada önemli rol oynamaktadır.

Örgüt kültürü ise, örgütteki bireyler arasındaki etkileşimler sonucunda ortaya çıkan

ortak inançlar, değerler, normlar, anlamlar ve bunların sembolik ifadeleri olarak

tanımlanabilir. Örgüt kültürü, örgüt üyeleri tarafından paylaşılmanın derecesine göre

güçlü veya zayıf kültür olarak nitelendirilebilir. Güçlü kültüre sahip olan örgütlerde

örgüt kültürü, örgüte yeni gelen çalışanın kültürdeki inanç ve değerlerle birlikte

sosyalleşmesini sağlar268.

bb. Dış Çevre Faktörleri

İnsan Kaynakları Yönetimini etkileyen dış faktörler, örgüte dışardan gelen

baskılar olup örgütün değiştirmek için kısa sürede etkili olamayacağı etmenlerdir. Bu

nedenle genelde örgütler kısa dönemde zorlayıcı dış etmenlere uyum sağlamaya

çalışırlar, uzun dönemde ise etmenleri örgüt için daha elverişli hale getirmek

amacıyla çaba sarf ederler. Örgütün yasal, ekonomik, toplumsal ve teknolojik çevresi

ile rakip örgütler dış çevre faktörlerini oluştururlar269.

Devletin çıkardığı çeşitli yasa, tüzük, yönetmelikler, diğer ülkelerle yaptığı

anlaşmalar, ayrıca işverenin çalışanlarla yaptığı toplu ve bireysel iş sözleşmeleri

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yasal hareket alanını belirler. Bu kurallar, uygulanan

veya uygulanacak kuralların uygunluğunun denetlenmesi için İnsan kaynakları

267 YÜKSEL, s.53-54. 268 YÜKSEL, s.54-56. 269 YÜKSEL, s.45.

99

Yönetimi’ne yol gösterir ve aynı zamanda çalışanların haklarının korunmasında da

belirgin bir rol oynar270.

İnsan kaynakları yöneticisi ülkeyle ilgili GSMH, faiz hadleri, para ve

maliye politikaları, nüfus artış hızı gibi makro ekonomik göstergeleri izlemekle

örgütün insan kaynakları politika ve stratejileri uygulamalarını daha iyi

düzenleyebilir. Örneğin GSMH’da artış olduğu dönemlerde genelde örgütler üretim

düzeyini arttırmak için daha fazla çalışan istihdam ederler; durgunluk dönemlerinde

ise ürün talebi azalacağından üretimi kısarlar ve çalışanlar için zorunlu izin ya da

işten çıkarma gibi yöntemlere başvurabilirler271.

İşletmenin toplumsal çevresini ulusal kültür, sendikalar, müşteriler ve

hissedarlar oluşturur. Ulusal kültürde yer alan davranış özellikleri çoğu zaman iş

hayatına yansır. Bunlar ortaklaşa davranış, güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve

kültürdeki kadın-erkek değerleri gibi özelliklerdir. Kültür, örgütün çalışmasına

olumlu katkı sağlayabilecek ya da verimli çalışmaları aksatabilecek özellikleri

yansıtabilir. Önemli olan bu özelliklerin neler olduğunu bilmek ve örgütün insan

kaynakları çalışmalarında uygun yapı ve yöntemler geliştirebilmektir. Sendikalar ise,

çalışanların haklarının savunucuları olduklarından işçi-işveren ilişkilerinde önemli

rol oynarlar. Toplu pazarlık, grev ve lokavt uygulamaları, örgütün rekabet gücünü

büyük ölçüde etkileyebilir. Öte yandan müşteriler, yarattıkları taleple ürünün

fiyatının, miktarının ve kalitesinin belirlenmesinde etkili olurlar. İnsan Kaynakları

Yönetimi’nin müşteri isteklerine uygun mal ve hizmet sunabilecek nitelikte ve sayıda

çalışanları örgütte bulundurması gerekmektedir. Hissedarlar da, örgütün ortakları

olduklarından oylarıyla önemli politika kararlarının alınmasında etkili olurlar.

Hissedarların kar elde ederek sürekliliğin sağlanması yönündeki baskıları nedeniyle

yöneticiler kâr getirmeyecek olan faaliyetlerin uygulanmasında zorluk

yaşamaktadırlar. Bu yüzden hissedarların davranış biçimleri, İnsan Kaynakları

Yönetimi’nde önemlidir272.

270 YÜKSEL, s.45. 271 YÜKSEL, s.47-49. 272 YÜKSEL, s.49.

100

Teknolojik çevrenin örgüt açısından önemi, hızla değişme özelliği

göstermesidir. Hızlı değişim; üründe, üretim süreçlerinde ve işgücünün yapısında

görülebilmektedir. Teknolojik yenilikleri izleyemeyen örgütlerin hayatta kalabilmesi

güçleşmektedir. Ancak, yeni teknolojilerin örgüte aktarılmasında ve özellikle emek-

yoğun teknolojiden makine-yoğun teknolojiye geçişte İnsan Kaynakları Yönetimi’ne

büyük sorumluluklar düşmektedir273.

Örgütler pazardaki müşteriler için birbiriyle rekabet ederler ve genelde

birbirlerini izleyerek yeni stratejiler belirlerler. Rakipleri analiz etmenin en önemli

amacı, rakiplerin güçlü ve zayıf yanlarının bilinmesidir. Bu bilgi örgüt yönetiminin

örgüt stratejilerini belirlemesine yardımcı olur. Ayrıca, örgütler birbirlerinin güçlü

yanlarını örnek alarak kendilerini de aynı şekilde geliştirmeye çalışırlar. İnsan

kaynakları açısından rakipleri incelemenin en önemli yararı, örgütte mevcut nitelikli

insan kaynağının rakiplere akmasını önlemek ve aynı zamanda diğer örgütlerin

nitelikli çalışanları için örgütü cazip hale getirebilmektir274.

b. İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları

Örgütte insan kaynağının sağlanması faaliyetleri, örgüte ve yapılacak işe

uygun nitelikte insanların bulunacağı yerlerin tespit edilmesi, bunların örgüte

çekilmesi ve seçme işleminin yapılmasına ilişkin ilkelerin ve teknik çalışmaların

tümüdür. Bunu başarabilmek için iyi bir planlama yapmak ve bu planın işlerliğini

korumasını sağlamak gereklidir275.

İnsan kaynakları planlaması; talebin tahmin edilmesi, çalışan arzının

belirlenmesi ve arz-talep karşılaştırmasıyla planların hazırlanmasını içeren üç öğeyi

temel almaktadır276. Bu planlamanın amaçlarından biri, örgütün üretmekte olduğu

ürün veya hizmeti ve emek pazarındaki hareketleri göz önünde bulundurarak,

örgütün bugünkü insan kaynakları hakkında durum değerlendirmesi yapmaktır.

273 YÜKSEL, s.50. 274 YÜKSEL, s.50-52. 275 YÜKSEL, s.63. 276 Leman BİLGİN vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2006, s.49.

101

Örgütte halen mevcut insan kaynaklarının sayı ve nitelik açısından incelenmesinden

sonra, örgütün gelecekte üretmek istediği ürün veya hizmet için gerekli insan

kaynağını, emek pazarında meydana gelebilecek olası değişimleri de dikkatle

değerlendirmek gereklidir. Tüm bu değerlendirmelerden sonra İnsan Kaynakları

Yönetimi için gerekli politikaları saptamak ve geliştirmek kolaylaşacaktır.

İnsan kaynakları planlamasının bir diğer amacı da, örgüt yapısının ve

örgütte mevcut iş kalıplarının incelenerek geliştirilmesi yoluyla insan kaynaklarından

optimal yararlanmayı sağlamaktır. Bu amaçla iş analizi, iş tanımı, iş gerekleri gibi

teknik işlemler hazırlanır ve uygulanır. Bu teknik çalışmalar sonucu, ortaya çıkan

personel ihtiyaçlarını karşılayabilmek için insan kaynağının bulunması ve seçimi

konularında yöntemler ve teknikler geliştirilir ve uygulanır277.

c. İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinin Aşamaları

Özgül olarak iş örgütleri, gerek bugün için gerekse de gelecek yıllara dönük

olarak kendi insan kaynakları ihtiyaçlarını planlama aşamasında faaliyetlerindeki

planlı değişiklikler hakkında ve insan kaynaklarına dönük değişikliklerin sonuçları

hakkında enformasyona ihtiyaç duyacaklardır. Yine aynı zamanda örgütler, kendi

insan kaynakları ile mevcut işgücünün sahip olduğu yetenek, beceri ve tecrübe türleri

hakkında da bilgi sahibi olmayı isterler.

Temel olarak insan kaynakları planlaması fonksiyonu, örgütün bugün ve

geleceğe dönük nitelik ve nicelik açısından en uygun işgücü ihtiyacını analiz etmeyi

kapsar. İnsan kaynakları planlaması faaliyetinin zor ve karmaşık bir süreç olması

nedeni ile örgütlerin doğru kararlar alabilmesi büyük ölçüde sahip oldukları bilgiye

ve bu bilginin nitelik ile niceliğine bağlı olacaktır278.

277 YÜKSEL, s.63-64. 278 Serdar ÖGE, “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnsan Kaynakları Enformasyon Sisteminin Önemi ve Temel Kullanım Alanları”, Erişim: http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/03-02.pdf, 19.02.2007.

102

Örgüt içinde yeterli bilgi olmadan, uygun yönetsel kararların alınamayacağı

açıktır. Örgütteki işlere aday seçmek ve istidam etmek, onları gerektiği gibi eğitmek,

ücretlerini belirlemek, performanslarını değerlendirmek için yöneticinin her işin

gereklerini ve bu işlerin iyi yapılıp yapılmadığı konusunda karar verirken

kullanılacak ölçütleri bilmesi gerekir. Her işin bir amacı olmalı ve her iş örgütün

amaçlarına uzanan zincirin bir halkası gibi görülmelidir. İşin yerine getirilmesinin

neleri gerektirdiği bilinmezse, çalışanın kapasite ve ilgilerinin o işe uygun olup

olmadığı yeterince anlaşılamaz279.

aa. İş Analizi

İş analizi, bir işin en önemli yönlerini ortaya çıkararak o işi tanımlama ve

çözümleme sürecidir. İş analizinden yola çıkılarak, bir çalışanın o işi iyi bir şekilde

yapabilmesi için sahip olması gereken asgari nitelikler saptanır. İyi bir iş analizi,

işlerin incelenmesiyle başlamaz. Analiz örgütün kendisinin, felsefesinin, görev ve

amaçlarının, her birimin örgüt içindeki stratejik rolünün iyice anlaşılmasıyla

başlamalı ve bu doğrultuda sürdürülmelidir. İş analizi tek başına hiçbir anlam ifade

etmemektedir; örgütün amaçlarına ulaşmasına katkıda bulunduğu ölçüde bir anlamı

vardır. Dolayısıyla iş analizi programının doğasını ve sınırlarını, bu analizden elde

edilecek bilginin kullanım amacı belirlemektedir280.

Örgütlerde iş analizinden birçok alanda yararlanılabilir. İş analizi, her

şeyden önce iş hakkında bilgi vermektedir. İş analizlerinde toplanan verilerden

örgütlerde hangi işlerin görüldüğüne dair özetler çıkarılır, bunlara da iş tanımları adı

verilir. Bu işleri yapabilmek için çalışanda bulunması gerekli niteliklerin

belirlenmesiyle de iş gerekleri ortaya çıkar. İş analizleri; iş tanımları ve iş gerekleri

hazırlanması için temel teşkil ettiğinden işe alınacak kişilerle yapılacak görüşmelerde

ve çalışan seçiminde yararlıdır. Ayrıca, o işi yapanlar için açılacak eğitim

programlarında işin gerektirdiği niteliklerin geliştirilmesinde iş analizlerinden

faydalanılır. İş analizleri çeşitli testlerin geliştirilmesinde de yararlıdır. Çalışanların

başarılarının değerlendirilmesinde ise, başarı ile iş arasındaki ilişkinin kurulmasına 279 PALMER ve WINTERS, s.43. 280 PALMER ve WINTERS, s.43-44.

103

yardım eder. İş analizi iş değerlemesine esas teşkil etmek üzere hazırlanıyorsa, bu

takdirde örgütteki ödemelere ilişkin kararlarda da yararlı olur.

İş analizlerinde elde edilen sonuçlar güvenilir, geçerli ve kapsamlı

olmalıdır. Güvenilirlik elde edilen sonuçların tutarlılığıdır; bir işe ilişkin analizi aynı

zamanda iki ayrı analist yapmış olsa da aynı sonuç elde edilmesidir ya da işin

özelliklerinde bir değişme olmadığı takdirde iki ayrı zamanda yapılan analizler aynı

sonucu vermelidir. Geçerlilik, elde edilen sonuçların doğruluğunu gösterir.

Sonuçların doğru olabilmesi için öncelikle verilerin doğru olması gerekmektedir.

Analizin kapsamlı olması ise işin tüm özelliklerini içermesi anlamını taşımaktadır.

Yapılan tüm görevleri içermeyen analizler yanıltıcı olabilir. İş analizleri sonuçta

analizi yapanın yargısına dayanmaktadır; ancak rasyonel bir yargı, iş analizlerinin en

önemli dayanağıdır281.

bb. İş Tanımı

İş analizi tanımlandıktan sonra toplanan verilerin sistematik hale getirilmesi

gerektiğinden her bir işin kapsamına giren eylem ve işlemler, sorumluluk ve ödevler

ile çalışma koşulları özet bir şekilde yazılı olarak ifade edilir. Bu belgeye iş tanımı

denir. İş tanımları başlıca üç bölümden meydana gelir. Bunlar; iş kimliği, iş özeti ve

işle ilgili diğer bilgilerin yer aldığı bölümdür282.

İş kimliği bölümünde işin adı, kodu, bağlı bulunduğu bölüm, iş tanımının

hazırlandığı tarih gibi bilgiler yer alır. Bu bölümde özellikle iş adlarının

standartlaştırılmasına dikkat edilmelidir. İşin özeti; işin amacını, kapsamını ve işe

bağlı görevleri gösteren bölümdür. Özet bölümünde iş, diğer işlerden ayırt edici

özellikleri belirtilecek şekilde yazılır. İşin ne olduğu, nasıl ve ne için yapıldığı açıkça

ve herkes tarafından kolaylıkla anlaşılabilecek şekilde ifade edilir. Diğer bilgilerin

yer aldığı son bölümde ise iş yapılırken kullanılan makine ve malzemeler, işin kim

tarafından gözetim ve denetim altında bulundurulduğu, işe ilişkin mali sorumluluk,

çalışma koşulları, iş riski ve kişisel nitelikler gibi konulara yer verilir. 281 YÜKSEL, s.82-84. 282 YÜKSEL, s.87.

104

İş tanımı, işin içeriğindeki görevleri, sorumlulukları, çalışma koşullarını ve

işin diğer yönlerini açıklayan yazılı bir belgedir. İş tanımları hazırlanırken iş analizi

bilgileri daha özet ve anlaşılır duruma getirilir. İş analizi işle ilgili bilgileri toplayan

bir mekanizma, iş tanımı ise toplanan bu bilgileri sistematik ve bilinçli biçimde

sunan bir tekniktir. İş tanımlarının işin bütün yönlerini açıkça ortaya koyması

gerekmektedir. Hazırlanan belgenin herkes tarafından anlaşılır nitelikte olması için,

kurulan cümleler ne çok genel, ne de çok dar anlamda olmalıdır283.

cc. İş Gerekleri

İş tanımlarının hazırlanmasından sonra, bu işleri yapacak kişilerde

bulunması gerekli özelliklerin belirlenmesine sıra gelir. İşlerin başarılması için

gerekli niteliklerin saptandığı çizelgeye iş gerekleri adı verilir. İş gereklerinin

hazırlanmasında işin kimliği bölümü ve bununla birlikte işe ilişkin faktör

tanımlamaları da yer alır.284

İş tanımı, işin profili; iş gerekleri ise işi yerine getirebilecek çalışanın

taşıması gereken niteliklerin bir profilidir. İş tanımları gibi, iş gerekleri için standart

bir form bulunmamaktadır. Her örgüt kendi yapısına ve geleneklerine uygun formlar

hazırlar ve uygular285. İş gerekleri hazırlanmasıyla, aday seçimi sırasında kişilerde

hangi özelliklerin aranacağına, çalışan eğitiminde çalışanlara hangi konularda eğitim

verileceğine ilişkin iş analizi bilgileri belli bir format altında düzenlenmiş olur.

Dolayısıyla iş gerekleri formu, aday seçimi ve çalışan eğitimi işlevlerinde de

kullanılır286.

İş gerekleri; iş için yapılması gerekli fiziksel ve zihinsel çabayı, becerileri

ve bazen de alınacak sorumluluklara ilişkin nitelikleri içerir. İş gereklerinde belirtilen

deneyim ve becerilerin gerçekçi bir değerlendirmeyle saptanmış olması çok

önemlidir. İşin yapılması için gerçekten gerekli olmayan maddelerin listeye dahil

283 CAN vd., s.53. 284 YÜKSEL, s.89. 285 CAN vd.,s.54. 286 BİLGİN, s.38-39.

105

edilmesi nedeniyle iş mevzuatının yeterince dikkate alınmaması sonucunu ortaya

çıkarabilir. İşveren, çalışanlardan beklenen her özelliğin iş için gerçekten gerekli

olduğunu ispatlayabilmelidir. Ayrıca titizlikle hazırlanmamış iş gerekleri, uygun bir

eğitime sahip olmayan çalışanların işe alınmasına yol açabilir. Bu konuda

dikkatsizlik gösterilmesi, örgütün ayrımcılık suçlamasıyla karşı karşıya kalmasına

neden olabilir. Bu durumda iş doğru değerlendirilemeyebilir ve bu da ücret ve

ikramiye konularında adaletsiz kararların alınmasına yol açabilir287.

dd. İş Etüdü

Verimliliği arttırmak amacıyla, işi yapacak kişinin gücünü ve

gereksinimlerini göz önünde bulundurarak, işin en iyi yapılış biçimi ve tamamlanma

süresini saptamak için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalar olarak tanınan iş

etüdü, iş sistemlerinin incelenmesi ve düzenlenmesi faaliyetlerini içerir. İş etüdünün

hedefi örgütlerde ekonomikliği arttırmak, insan yapısına uygun iş akışları ve çalışma

koşullarını sağlamaktır. İş etüdü; hareket etüdü ve iş ölçümü olmak üzere başlıca iki

ana teknikten oluşur288.

İşin en kolay şekilde ve en az yorgunlukla nasıl yapılabileceğini inceleyen

hareket etüdü, belirli bir işin yapılabilmesi için insan-makine ilişkisinin dikkate

alınarak en uygun çalışma yöntemlerinin, tasarımlarının belirlenmesi ve üretim

yöntemlerinin standartlaştırılması faaliyetleridir. Hareket etütlerinin iş yaşamının

bilimsel çalışmalarla düzenlenmesine en önemli katkısı hareket ekonomisi ilkelerinin

geliştirilmesine yardımcı olmasıdır. Örneğin; iki elin birlikte kullanılması, kolların

simetrik şekilde çalıştırılması, göz hareketleri için normal mesafe ayrılması, işin

doğal ritme uygun şekilde düzenlenmesi gibi hareket ekonomisi ilkeleri iş etüdü

sonucu yapılacak iş tasarımlarına esas teşkil eder.

İş ölçümü ise, iş tanımları ve iş gereklerine göre işe uygun bir insanın

normal koşullar altında ve normal bir çalışma temposu ile belirli bir işi

tamamlayabilmesi için gereken zamanın belirlenmesidir. Örgütlerde iş ölçümünden 287 PALMER ve WINTERS, s.52. 288 YÜKSEL, s.90-95.

106

yararlanılan birçok alan sayılabilir. Makineler için gerekli insan sayısının

saptanmasında, teşvikli ücret sistemleri için baz oluşturulmasında, üretim

maliyetlerinin ve üretim sürelerinin belirlenmesinde, personel girdilerinin denetim

altına alınmasında iş ölçümlerinden yararlanılmaktadır. Diğer taraftan iş ölçümü

mekanik işler için yararlı olabilirse de, Ar-Ge çalışmaları ya da yönetsel çalışmalar

gibi zihinsel işler için yenilik ve yaratıcılığı kısıtlayıcı etki yapabilmektedir. Bu

nedenle, bu tür işler için kullanılmamaları daha doğru olabilir.

ee. İş Tasarımı

İş tasarımı iş ve insan öğelerini en uygun biçimde birleştirmek amacıyla

işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde

düzenlenmesidir. Bu düzenlemeler; iş basitleştirilmesi, iş rotasyonu, iş genişletmesi,

iş zenginleştirilmesi, kalite çemberleri ve bağımsız çalışma grupları şeklinde

düzenlenebilir289.

İş basitleştirilmesi, işin yalnızca birkaç işlevden oluşan en küçük parçalara

ayrılmasıdır. Böylece uzmanlaşma mümkün olabilmekte, iş basitleşmiş olduğundan

uzun süre eğitime gerek kalmadan işi herkes yapabilir duruma gelmektedir. Aynı

zamanda, işi yapan işi sürekli tekrarladığından verimlilik de artmaktadır. İş

basitleştirmesinin sakıncalı tarafı, sürekli tekrarlanan işlerin çalışan üzerinde

bıkkınlık yaratmasıdır. Ayrıca basit işler çalışanın katkısını gerektirmediğinden,

çalışan kendini geliştirme ihtiyacı hissetmez. Çalışan başka bir işte çalıştırılmak

istendiğinde ise, gerekli niteliklere sahip olmadığından sorunlar doğar. Bununla

birlikte, çalışan, işin yalnızca bir parçasını işlediğinden işin bütününü göremez, iş,

kendisi için anlamlı olmaktan çıkar. Sonuçta çalışanın işe bağlılığı azalır, örgüt ile

bütünleşmesi zorlaşır290.

İş rotasyonu, çalışanın basitleştirilmiş çeşitli işlerde sırayla çalıştırılmasıdır.

Bu tür bir uygulama, basit işlerin monotonluğundan doğan can sıkıntısını azaltır,

daha esnek iş imkanı sağlar, çalışanın saklı yeteneklerinin ortaya çıkarılmasını 289 YÜKSEL, s.95-101. 290 YÜKSEL, s.95-101.

107

mümkün kılar. Farklı işlerde kendini gösterebilen çalışan, örgütü tanıma imkanı

bulur, böylece yaptığı işin sistem içindeki yerini ve rolünü daha iyi tayin edebilir,

işini anlamlı görmeye başlar. İş rotasyonu, yöneticinin, çalışanın niteliklerinin hangi

işe daha uygun olduğunu belirlemesine yardımcı olur. İş rotasyonu ile çalışanlar

birçok işte genel uzmanlık kazandıklarından iş yoğunluğuna göre çalışanın başka

birimlere kaydırılması kolaylıkla sağlanabilir; böylece çevresel değişikliklere daha

rahat uyum sağlayabilecek bir yapı oluşturulur. Yer değiştirmeler nedeniyle

çalışanlar birbirlerini tanıma fırsatı buldukları için beşeri ilişkiler gelişir, daha olumlu

bir örgüt ortamı doğar291. Bundan dolayı, iş rotasyonu hat yönetimi ve personel

yönetimi ile ortaklaşa yönetilmeli ve uygulanmalıdır292.

İş genişletmesi, iş basitleştirilmesinin tersine işe ilişkin farklı birkaç görevin

bir araya getirilmesidir. İş genişletmesi, işin yatay olarak çeşitlendirilmesidir. İş

genişletmesi çalışanın monotonluktan kurtulmasını sağlamakla beraber, çalışana yeni

basitleştirilmiş işler yüklediğinden, çalışanlar tarafından fazla kabul görmemektedir.

Ayrıca, yeni eklenen görevler işin eskiden olduğu gibi otomatik olarak yapılmasını

engellemekte ve verimlilik düşmektedir293.

İş zenginleştirmesi, çalışana kendi işi ile ilgili olarak planlama, örgütleme,

denetleme yapabilmesi konusunda yetki ve sorumluluk verilmesidir. İş

zenginleştirmesi, yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır. Yatay iş zenginleştirmesi,

işe kendisinden önce ve/veya kendisinden sonra gelen faaliyetlerden bazılarının

eklenmesidir. Dikey iş zenginleştirmesi ise, çalışana işle ilgili daha fazla yetki ve

sorumluluk verilmesidir. Böylece çalışanın bağımsızlığı, sorumluluğu ve kendi

kendini denetleme imkanı artar. Bireyin üst düzeydeki ihtiyaçlarını tatmin fırsatı

doğar, verimlilik ve kalite artarken devamsızlık ve işten ayrılmalar azalır. Buna

karşılık bazen teknolojik zorluklar iş zenginleştirmesini engellemektedir. Örneğin,

otomobil, buzdolabı gibi büyük ve standart ürünlerde iş zenginleştirmesi

yapılamamaktadır. Kimi zaman dikey iş zenginleştirmesi bir üst amirin

291 YÜKSEL, s.95-96. 292 J. Valerie GRANT ve Geoffrey SMITH, Personel Administration and Industrial Relations, Longman Group, London, 1971, s.15. 293 YÜKSEL, s.96.

108

görevlerinden bazılarının asta verilmesi demek olacağından, amirler yetkilerinin

azalmasından korkup, bundan hoşlanmayabilir. Bu durum, rol çatışmalarına ve

belirsizliklere neden olabilir294.

Kalite çemberleri, çeşitli düzeylerde çalışanlardan meydana gelen 8-10

kişilik gönüllü iş gruplarının örgütteki sorunları saptamaları ve çözüm önerileri

geliştirmeleri esasına dayanan bir yönetim biçimidir. Geliştirilen önerilerin yönetim

tarafından kabul edilip uygulanması ve belli bir getiri sağlaması halinde grup

ödüllendirilir. Kalite çemberi, bireyin, örgütsel sorunların çözümüne daha fazla

katılımını sağlamaktadır. Ancak, kalite çemberlerinin uygulanabilmesi için ona

uygun örgüt kültürünün de geliştirilmesi gerekir. Aksi halde, kalite gruplarının

birbirleriyle rekabet eden mekanik gruplar haline dönüşmesi başarıyı

engelleyebilir295.

Bağımsız çalışma grupları, hedefi belirlenmiş bir iş grubunun çalışma

yöntemleri konusunda özgür bırakılmasıdır. Grup, kendi çalışma yöntemlerini

çizebildiği gibi kendi kendini de denetleyebilmekte ve çalışmalarını

değerlendirebilmektedir. Büyük ölçüde grup inisiyatifine dayandığından bağımsız

çalışma gruplarının iyi eğitilmiş çalışanlardan oluşması durumunda başarılı sonuçlara

varma olasılığı daha yüksektir. Bağımsız çalışma grupları yenilik ve yaratıcılığı

teşvik ederken, aynı zamanda gözetim ve denetim maliyetlerini de en aza

indirmektedir296.

C. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN PERSONEL SEÇİMİ VE

GELİŞTİRİLMESİNDEKİ ROLÜ

Katı rekabet koşullarının içinde bulunan örgütlerin değişime ve rekabete

ayak uydurması, insan kaynaklarının kalitesiyle yakından ilgilidir. Yenilik

yaratmanın, rekabet avantajı elde etmede ilk sıraları aldığı düşünüldüğünde, çalışanın

iyi seçilerek istihdam edilmesinin giderek neden önem kazandığı da daha iyi

294 YÜKSEL, s.97. 295 YÜKSEL, s.98. 296 YÜKSEL, s.98-101.

109

anlaşılmaktadır297. Örgüt kurulma aşamasındayken, işten ayrılmalar olduğunda,

transfer, yükselme, emeklilik, ölüm ve teknolojik değişimler gibi nedenlerle boşalan

pozisyonlara aday bulmak hayati bir önem taşımaktadır. Bu noktada, aday bulma

noktasında önemli olan boşalan bu pozisyonlara personel almak değil, yapılacak işe

uygun çalışan bulmaktır. Üstelik bu sürecin hızlı işlemesi gereklidir. Aday bulma ve

seçmedeki gecikmeler ya da işe uygun çalışan seçememek; işlerin aksamasına,

dolayısıyla maliyetlerin yükselmesine neden olur. Bu nedenle kaliteli ve kapasiteli

aday bulma ve seçme örgüt için yaşamsal önem taşır.

Aday bulma ve seçmenin önemi, örgüt ve çalışan açısından farklı açılardan

ele alınabilir. Örgüt açısından bakıldığında; işe uygun çalışan alınmadığı takdirde

örgüt içinde iş-kişi veya kişiler arası uyumsuzluk nedeniyle verimlilik düşüşü,

çatışma, işgünü kaybı veya iş kazalarında artış ve sonuçta işten çıkma veya çıkarılma

kaçınılmaz olur. Böyle durumlarda boşalan işe yeniden çalışan alınması söz konusu

olacak ve giderler giderek artacaktır. Bununla birlikte, örgüte her yeni giren çalışanın

işe ve çevresine uyum sorunları baş gösterecek, en azından başlangıçta verimsiz

çalışma, zaman kaybı ve araçların kötü kullanımı kaçınılmaz olacaktır.

Çalışanlar açısından ise, işe alma sırasında verilen yanlış kararlar iki önemli

sonuç doğurabilir. Bunlardan ilki, çalışanın işe alınırken başarılı görülmesine karşın

işe girdikten sonra aynı başarıyı sürdürememe durumudur. İkinci önemli sonuç ise,

aday başarılı olabileceği bir işe, seçim sırasında başarısız olması nedeniyle

alınmamıştır. Çalışan seçimine gereken önemi vermeyen örgütler bir yandan kendi

yıkımlarını hazırlarken, aynı zamanda işe yanlış alınmaları ya da alınmamaları

nedeniyle adayları ekonomik ve psikolojik yıkıma sürüklemektedir. Yeteneklerin çok

üstünde ya da çok altında işe alımlar nedeniyle daha sonra işten uzaklaştırılan ya da

uzaklaşan çalışanlar; işsizlik, moral düşüklüğü ve aşağılık duygusu içine girerler.

Ayrıca bir çalışanı örgüte almak belki kolay, ancak onu örgütten uzaklaştırmak

297 M. Ceyhan ALDEMİR; Alpay ATAOL ve Gönül BUDAK, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001, s.95.

110

oldukça zordur. İşletmenin karşısına yasalar, sendikalar ve hatta bir açık haksızlık

varsa iş arkadaşları çıkabilecektir298.

1. Aday Toplama ve Seçimi

Örgüte uygun çalışanların araştırılması ve seçilmesi, aday toplama ve

seçme süreci, örgütün yaşayıp gelişmesi için çok önemli bir insan kaynakları

etkinliğidir. Aday toplama, adayların bulunmasını ve örgüte çekilmesini; seçme

süreci ise, yetenekleri, becerileri ve ilgileri örgütün ihtiyaçlarına uygun adayların

sistematik bir şekilde araştırılmasını içerir299.

a. Aday Toplama

Bir örgütün en önemli varlığı olarak değerlendirilen insan kaynakları, örgüt

yapısının temelini meydana getirir. Örgütün başarısı ya da başarısızlığını etkileyen

önemli etkenlerin başında, personelin örgüte nitelik ve nicelik yönünden uygunluğu

gelmektedir. Bu nedenle, işgücü gereksinimini karşılamak için bir örgütün

benimseyeceği istihdam politika ve programları yaşamsal önem taşımaktadır.

Personel planlaması ile, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için gereksinim

duyacağı insan kaynaklarının sayı ve niteliği belirlenmektedir. Bu anlamda personel

planlaması, belirlenen amaçlar için gerekli çalışan yapısı ile genel bir çerçeve

belirlemektedir300. Bu çerçevenin belirlenme sürecinin ilk basamağı aday toplamadır.

aa. Tanımı

Örgüte alınması gereken çalışanların belirlenmesi konusunda isabetli

kararlar vermek çoğu zaman kolay değildir. Kararların nasıl verildiği çoğunlukla

belirsizdir. Verilen kararlar, birçok durumda, denetimli bir dikkat konusu olmaktan

çok kendi kendilerine oluşmuş gibidirler. Karar verme, özellikle sıkışık durumlarda

298 Zeyyat SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000, s. 72-73. 299 PALMER ve WINTERS, s. 69.. 300 CAN vd., s. 105.

111

anlaşılamayan bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır301. Aday toplama ve seçme

süreci en karmaşık kararların alındığı, bununla birlikte en doğru kararların alınması

gerektiği bölümdür. Bu yüzden, aday toplama kavramından ne anlaşıldığı önem

kazanmaktadır.

Örgüt içinde çalışanların sayı ve niteliklerinin belirlenmesi, örgütsel

amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli asgari standartları ortaya koyar. Ancak asıl

sorun, bu sayı ve nitelikteki personelin nereden sağlanacağının belirlenmesi ve uygun

çalışanın işe alınmasıdır302. Bu işleve, aday toplama ve seçme denir. Aday toplama

sürecinde işletmeye başvurmaları sağlanan adaylar içinden iş analiziyle saptanan işin

gereklerine ve o işte başarıyla çalışanların niteliklerine uygun yetenek ve kişilik

özelliklerine sahip olanlar, eğitim ve deneyim düzeyleri de yeterliyse, tercih

edilmektedirler303.

İnsan kaynağını bulma; insangücü planlaması sonucunda ortaya çıkan

çalışan açığını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip

adayları araştırma ve kuruluşa çekebilme faaliyetleridir304. Tanımdan da

anlaşılabileceği gibi, insan kaynağını bulma, araştırma faaliyetlerinin yanı sıra

kuruluşa çekebilme faaliyetlerini de içerir. Yeni personelin aranması sırasında

sürdürülen çalışmalar, örgütün işgücü piyasasına tanıtılması anlamına da

gelmektedir305. Dolayısıyla aday toplama, sadece mevcut boş pozisyonları

doldurmak için değil, gelecekte boşalabilecek pozisyonları doldurabilmek için aday

çekebilmeyi de içermelidir.

bb. Süreci

İnsan kaynağını bulma süreci ihtiyaç duyulan nitelikte adayları aramakla

başlar ve insan kaynağını arama süreci başladığı andan itibaren birçok örgüt dışı ve

301 John FINNIGAN, Doğru İşe Doğru Eleman, (Çev.: Mehmet KILIÇ), Rota Yayınları, , İstanbul, 1997, s.31. 302 CAN vd., s.105. 303 BİLGİN, s.63. 304 YÜKSEL, s.101. 305 ALDEMİR vd., s.104.

112

örgüt içi faktörün etkisi altında kalır. Süreci etkileyen dış etkenlerin başında işgücü

piyasası ve iş yaşamını düzenleyen yasalar gelir; iç etkenlerin başında ise ücret

bulunmaktadır306. Bununla birlikte, örgütsel politikalar ve örgüt imajı da aday

toplama sürecini etkileyen iç faktörlerdendir.

Süreci etkileyen dış faktörlerden ilki işgücü piyasasıdır. İşgücü piyasasını

tanımak için coğrafi bölge, becerinin türleri, eğitim seviyesi gibi birçok yol vardır.

Bazı işgücü piyasası bölümleri; yöneticiler, büro işleriyle ilgililer, profesyoneller ve

teknikerler, mavi yakalılar biçiminde, bazıları ise yerel, diğerleri bölgesel, ulusal ve

uluslararası olabilir. İşgücü piyasasındaki değişmeler, işe alma çabalarını da

değişime zorlayabilir. Eğer yeni büyük bir işveren bölgesel piyasaya yerleşirse, diğer

çalışanlar kendilerine yapılan başvurularda bir azalma görebilirler307.

Aday arama sırasında işgücü piyasasında işgücü fazlalığı var ise, çok sayıda

kişinin işe başvurduğu görülür. Zamanla işgücü piyasasındaki arzın niteliğinde de

değişmeler olabilir. İşgücü piyasası, örgütlerin aday bulma sürecinde gerek iç

gerekse dış kaynak kullanımında karşı karşıya kaldığı önemli bir faktördür. Örgütler

iç kaynak kullanımında örgüt içi işgücü piyasasıyla, dış kaynak kullanımında ise

örgüt dışı işgücü piyasasıyla muhatap olacaktır. Başarılı bir aday toplama süreci için

işgücü piyasası iyi tanınmalı, mevcut durumu ile gelecekteki durumunun ne olacağı

hakkında fikir sahibi olunmalıdır.

Dış faktörlerden bir diğeri ise, yasalardır. Yasalar, istihdam edilecek

çalışanlarla ilgili birtakım düzenlemeler ve kısıtlamalar getirmektedir308. Yine

hükümet politikaları da, bir dış faktör olarak değerlendirilebilir309. Hükümetler

istihdamı arttırıcı politikalar uygulayarak işgücü piyasasını hareketlendirebilir.

Yasalar, aday toplama sürecinde ayrımcılığı andıracak çalışan niteliklerine yer

306 YÜKSEL, s.102. 307 Robert L. MATHIS ve John H. JACKSON, Human Resource Management, West Publishing Company, Minneapolis, 1997, s.218-219. 308 YÜKSEL, s.102. 309 David A. DECENZO ve Stephen P. ROBBINS, Human Resource Management, John Wiley Inc., New York, 2002, s.152.

113

vermeye engel olabileceği gibi, belli çalışan sayısını aşmış örgütler için eski

hükümlü ve özürlü çalıştırmayı da zorunlu kılabilecektir.

Başvuru sayısını etkileyebilecek iç faktörlerin başında, örgüt tarafından

teklif edilecek ücret gelmektedir. Düşük ücretli, eğitim ve yetenek gerektirmeyen

işlere genellikle diğer işlere oranla daha çok aday başvurur. Uzun süre eğitim ve

deneyim gerektiren işlerde ise, istenilen nitelikte başvuruları çekebilmek için yüksek

ücret teklif etmek gerekebilir310. Çalışmanın karşılığı olan ücret, adayların birçoğu

için bir işe başvurmada etkili olan en önemli faktördür. Adayların başvurusunda

ücret dışında, çalışma koşulları, rol ve sorumluluklar gibi faktörler de etkili

olabilmektedir. İşletmelerin aday toplarken, hangisinin boş pozisyonu doldurmada

daha çok uygun aday toplayabileceğini göz önüne alması ve ona göre aday toplama

sürecine başlaması gerekir.

Bir başka örgüt içi faktör ise, örgütsel politikalardır. Gerekli görülen

yerlerde örgüt içinden terfi gibi örgütsel politikalarda genellikle örgüt içindekilere

öncelik verilir311. Günümüzde gelişen örgütsel politikalar, uygulama esnasında

değişiklik gösterebilir. Örneğin örgütsel politikalar, boşalan pozisyonlar için örgüte

yeni çalışanlar almak yerine, bu pozisyonların benzer başka işlerin kapsamına

alınmasını öngörüyor olabilir. Bu durumun çalışanlara ve adaylara örgüt politikaları

olarak sunulması gerekmektedir.

Örgüt imajı ise, süreci etkileyen başka bir iç faktördür. Eğer örgüt az fark

edilir bir imaja sahipse, çok sayıda aday çekme olasılığı azalacaktır. Gözden düşen

bir sektörde olma, çevreyi kirletme, düşük kaliteli ürünler ve emniyetsiz çalışma

koşulları örgütsel imajı olumsuz etkileyen faktörlerdendir. İşgücü piyasasında olumlu

imaja sahip örgütlerin daha nitelikli, daha çok aday çektiği görülmektedir312.

310 YÜKSEL, s.102. 311 DECENZO ve ROBBINS, s.152. 312 DECENZO ve ROBBINS, s.151.

114

b. Aday Toplamada Kullanılan Kaynaklar

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en temel ve belirgin fonksiyonlarından biri

çalışan seçimidir. Bu konunun taşıdığı önem, kurumun devamlılığını sağlayacak

çalışan seçilmesinin kurum için taşıdığı önemden kaynaklanır. Her etkinliğin en

önemli bileşeninin insan olduğunun anlaşılmasından bu yana, alanında etkin, kalifiye

ve uzman çalışan ihtiyacının belirlenmesi, uygun kişilerin işe alınmaları çok daha

belirleyici bir süreç olarak rol oynamaya başlamıştır. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin

önemli bir çalışma konusunu oluşturan aday toplama süreci, mevcut çalışan

ihtiyacının tespitini, bu ihtiyacın uygun yollar ve araçlarla duyurulması, başvuruların

alınmasını, görüşmelerin yapılmasını ve uygun adayların işe yerleştirilmesini

kapsar313. Aday toplamada kullanılan kaynaklar iç kaynaklar ve dış kaynaklar olmak

üzere ikiye ayrılır.

aa. İç Kaynaklar

Örgüt içi kaynaklar, örgüt içindeki çalışanları esas alan kaynaklardır. İç

kaynaklar, mevcut çalışanların yatay ve dikey hareketliliğini içinde barındırırlar. İç

kaynakların kullanımı, örgütte çalışanların daha iyi yerlere gelebileceği ve takdir

edildikleri düşüncesine sahip olmalarını sağlar. Bu durum da motivasyonu, başarıyı

ve örgüte bağlılığı beraberinde getirir. Ayrıca, iç kaynak kullanımı, maliyetinin

olmaması ya da çok düşük olması ve zaman tasarrufu sağlaması açısından örgütler

tarafından tercih edilmektedir. Fakat iç kaynak kullanan örgütler, yeni bilgilere ve

yeteneklere sahip çalışanların örgüte girmesini de engellemiş olurlar. İç kaynaklar

arasında atama ve transferler, çalışan tavsiyeleri, eski çalışanlar, önceden başvuranlar

ve iç veri tabanları sayılabilir.

Atama, örgüt içinde çalışanların dikey hareketliliği; transfer ise yatay

hareketliliğidir. Örgüt içinde boşalan bir pozisyon olduğunda, boşalan pozisyon

mevcut çalışanlardan biri tarafından atama ya da transfer aracılığıyla doldurulabilir.

Atama ve transfer iç kaynak kullanımı olsa da, atama ve transfer sonrası boşalan

313 FINDIKÇI, s.167.

115

önceki pozisyonlar genellikle dış kaynaklar aracılığıyla doldurulur. Atama, boşalan

bir üst pozisyona örgüt içinde çalışan birinin yerleştirilmesidir. Bir dikey hareketlilik;

statü, rol ve sorumluluklarda bir değişimi ifade eder. Örgütün, iç kaynakları

kullanarak çalışanlarını boşalan bir üst pozisyona yerleştirmesi, çalışanları motive

etmekte ve örgüte bağlılığı beraberinde getirmektedir. Bununla birlikte atama için

politik çatışmalar, gruplaşmalar da bu uygulamada görülebilecektir. Transfer ise,

aynı seviyede boşalan bir pozisyona aynı seviyede çalışan birinin yerleştirilmesidir;

yatay bir hareketliliktir. Yatay hareketlilik, çalışanın rolünde ve sorumluluklarında

değişiklik getirebilecektir. Transferler, özellikle aynı seviyede ama başka bir işi

yapmak isteyen çalışanları motive edecektir314.

Boş pozisyonları dolduran güvenilir bir diğer dış kaynak, çalışanların

ailesinden, arkadaşlarından, yakınlarından edinilen bilgilerden yararlanmaktır.

Bunlar iç bilgi kaynaklarından gelen adaylardır. Çok sayıda çalışanın olduğu

örgütlerde bu yolla hayli geniş bir aday havuzu oluşturmak mümkündür315. Bazı

örgütler, bu yöntemi teşvik etmek için tavsiye yapan çalışanlara tavsiye ikramiyesi

vermektedir316. Çalışan tavsiyeleri sonucu örgüt içinde birbirini daha iyi tanıyan

çalışanlar olacaktır. Bu durum, çalışanları manevi açıdan olumlu etkileyecektir. Yan

masada ya da makinede çalışan, arkadaşı ya da başka bir yakını olabilecektir.

Böylece, hem iletişim hem de koordinasyon daha üst seviyelerde olacak ve çalışma

ortamı, çalışanları başarıya sevk edebilecektir. İşletmeler ise, çalışan tavsiyeleri

sayesinde önemli derecede aday toplama maliyetlerinden kurtulmuş olacaklardır.

Eski çalışanlar ve önceki başvuranlar; aile kurmak, eğitimini tamamlamak

gibi amaçlarına ulaşmak için örgütten ayrılmış ama bu amaçlarını gerçekleştirip geri

dönmeye istekli olan eski çalışanlarla; bir şekilde örgütten ayrılmış ama örgüt ile

ilişkileri devam eden eski çalışanları ve daha önce başvuruda bulunmuş ama

seçilmemiş adayları içerir. Bu tür iç kaynaklar, potansiyel aday hakkında zaten bir

şeyler bilindiği için zaman tasarrufu sağlar. Bazı yöneticiler eski çalışanlarını tekrar

314 SABUNCUOĞLU, s.76. 315 MATHIS ve JACKSON, s.229. 316 William P. ANTHONY; K. Michele KACMAR ve Pamela L. PERREWE, Human Resource Management A Strategic Approach, South-Western College Pub, Cincinnati, 2002, s.238-239.

116

geri almak istemeyebilirler, ama yüksek performanslı eski çalışanların varlığı ve işe

alma pazarının daha rekabetçi hale gelmesi doğrultusunda bu tutumlarını

değiştirebileceklerdir. İşgücü piyasasının daraldığı dönemlerde bu tür iç kaynaklar,

örgütlerin kullanabileceği bir yöntemdir. Emek arzının az olduğu bu dönemlerde,

hem örgüt, tanıdığı, istediği bir çalışana sahip olabilecek, hem de çalışan kendisine

hâlâ değer verildiğini düşünerek kendine güvenini yeniden kazanabilecektir.

İç kaynak olarak kullanılan iç veri tabanları, bilgisayarlı yetenek bankaları

ya da başvuru izleme sistemleri, örgüt için olanaklı beceri, yetenek ve bilgi listelerini

sağlarlar. Çok sayıda başvuru ve açık iş ile uğraşan işverenlerin, bu gibi veri

tabanlarını insan kaynakları bilgi sisteminin bir parçası olarak kullanmaları faydalı

bulunmaktadır. Bu veri tabanlarının en önemli faydası; adayların elle özgeçmiş

dosyalarını taramaktan çok daha hızlı olması ve adayları daha hızlı belirlemeye izin

vermesidir317.

bb. Dış Kaynaklar

Dış kaynakları kullanma, aday toplama sürecinin örgütün dışına

çevrilmesinin sonucudur. İç kaynakların kabul edilebilir aday üretememesi

durumunda başvurulan bir yol olan dış kaynak kullanımı, örgüte yeni bilgi ve

becerilerin girişini sağlaması açısından faydalı bulunmaktadır. Ancak dış kaynak

kullanımı, aday toplama maliyetlerinin iç kaynağa göre daha yüksek olması, dışardan

gelen adayların uyum sürecinin uzun olması gibi sakıncaları da beraberinde getirir.

Eğitim kurumları, iş ve işçi bulma kurumları, ilanlar, dış veri tabanları ve internet

aday bulma sürecinde dış kaynaklar olarak ele alınmaktadır.

İşletmeler, eğitim kuruluşlarıyla ilişki kurarak çalışan alımına gidebilirler.

Özellikle mesleki ve teknik konularda eğitim veren okullar ve yüksekokullarla

kurulan yakın ilişki, örgütün gereksinim duyduğu personelin bulunmasına iyi bir

kaynak oluşturur318. Yüksekokullar ya da mesleki ve teknik okullar alt seviye

personel adayları; ticaret ya da sekreter okulları idareci personel adayları; iki ve dört 317 MATHIS ve JACKSON, s.229-230. 318 SABUNCUOĞLU, s.83.

117

yıllık üniversiteler ise profesyonel ve yönetim seviyesinde personel adayları

sağlayabilecektir. Dış kaynak olarak aynı zamanda becerilerini arttırmak için okula

dönüş yapmış olanlar ya da eski mezunlar da kullanılabilir319.

Çoğu ülkelerde devlet tarafından kurulan ve yönetilen iş ve işçi bulma

kurumları, çeşitli nicelik ve nitelikte çalışan arayan örgütler ile iş arayan kişiler

arasında aracılık eden kurumlardır320. İş ve işçi bulma kurumları; kamu, özel ve

yönetim danışmanlık firmaları olmak üzere üç çeşittir321.

Genel iş ve işçi bulma kurumları, genellikle devlet tarafından oluşturulur ve

vasıfsız veya az vasıflı işlere odaklanır322. Özel iş ve işçi bulma kurumları (özel

danışmanlık büroları) ise, özellikle beyaz yakalı olarak tanımlanan orta ve üst düzey

yöneticiler, büro çalışanları ve mühendisler gibi teknik çalışanların bulunmasında ve

seçiminde örgütlere belirli bir danışmanlık hizmeti vermektedir. Bu bürolar,

verdikleri hizmet karşılığında işverenden ya da çalışandan belli bir ücret talep ederler

ve bu ücret bazen oldukça yüksek olabilir. Fakat iyi bir kaynak olduğundan birçok

çalışan ve örgüt bu kurumlara başvurur. Bu kurumların avantajı, kendilerine

başvuran adayları işverene göndermeden önce iyice araştırmaları, böylece örgütün

yapacağı araştırmayı büyük ölçüde kolaylaştırmalarıdır. Yönetici danışmanlık

büroları ise, özel danışmanlık bürolarından farklı olarak sadece üst seviye işlere

odaklanmıştır. Bu bürolar, özellikle yönetim kademesi için yönetici havuzuna

sahiptirler323.

İşletmeler, iş ve işçi bulma kurumlarını kullanmadan önce hangi nitelikte

çalışana ihtiyaç duyduğunu saptamalı ona göre bir dış kaynağı kullanmalıdırlar.

Örneğin, yönetsel kademe için genel iş ve işçi kurumlarını kullanmak, istenen

adayların toplanmasını engelleyebilecektir. Ayrıca örgütlerin, devlet eliyle kurulan iş

ve işçi bulma kurumlarının kendilerine başvuranlara tamamlayıcı, geliştirici eğitimler

319 DECENZO ve ROBBINS, s.161. 320 SABUNCUOĞLU, s.82. 321 DECENZO ve ROBBINS, s.158. 322 ANTHONY vd., s.240. 323 SABUNCUOĞLU, s. 82- 83.

118

verdiği ve bu kurumların, eğitim alan bu kişilerden birini örgütlerin işe alması

halinde sağladığı kolaylıkları da göz önünde bulundurması gerekir.

Boş pozisyonlar için gazetelere, dergilere, haber bültenlerine ve diğer kitle

iletişim araçlarına ilan vermek, oldukça ucuz bir aday toplama yöntemidir324.

İlanların verilebileceği kaynaklar gazeteler, dergiler, haber bültenleri gibi yazılı;

radyo ve televizyon gibi işitsel ve görsel olabilir. Bunlardan televizyon ve radyonun

daha pahalı ilan yerleri olduğu, ancak daha fazla etkili olabileceği söylenebilir.

İlanlar, toplanacak adaylara göre farklı kaynaklar üzerinden verilebilir. Özellikle

çalışan kesiminin seçiminde yerel basından yararlanılırken yönetici kesim için ulusal

basından yararlanılır325.

Bilgisayarlı dış veritabanları da dış kaynaklardan biridir. Dış veri tabanları

sayesinde, adaylar tarafından verilen başvuru kağıtları ve özgeçmişler derlenebilir,

aynı zamanda aranan özelliklere sahip adaylar veri tabanından taranabilir. Tipik

olarak işverenler, dış veri tabanlarına girdiklerinde ya her bir arama için ya da aylık

veya yıllık olarak ücret öderler326. Dış veri tabanları örgütlerin genellikle kendi veri

tabanları olmadığı takdirde kullandıkları bir dış kaynaktır. Küçük örgütlerin kendi iç

veri tabanlarını kurmak yerine bir dış veri tabanı kullanmaları maliyetler açısından

daha doğru olabilmektedir. Yine kullanılacak dış veri tabanının güvenilir ve örgüte

uygun aday havuzuna sahip olması gerekmektedir.

Günümüzde çok hızlı bir değişim yaşanmaktadır. Özellikle bu değişim bilgi

teknolojilerinde daha hızlı görülmektedir. Bilgi teknolojilerinde dikkati çeken en

önemli gelişme, bilgisayar teknolojisi ve bununla birlikte gelişen internet

teknolojisidir327. İnternet yaşamın her alanında olduğu gibi, aday bulmada da yeni bir

imkan ve yeni bir ilişkidir. Aday bulma ile ilgili hizmet veren birçok internet sitesi

bulunmasına rağmen, her gün yeni olanaklar sunulmaktadır. Verilen hizmetler her

324 ANTHONY vd., s.239. 325 SABUNCUOĞLU, s.80. 326 MATHIS ve JACKSON, s.235-236. 327 Aşkın KESER, “Teknolojik Devrim, İnternet”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 1, 1999, (Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=11&inc=arc&cilt=1&sayi=1&year=1999: 10.05.2007).

119

geçen gün daha da artmaktadır. İnternetteki klasik iş ilanları siteleri, sanal iş ve/veya

işgücü bulma kurumları, örgütün internet sitelerinde iş imkanlarını görselleştirmeleri

ve iş arayanların oluşturdukları ortak ilan yerleri aday bulma sürecinde kullanılan

başlıca alanlardır328. İnternet aday bulmada birçok olanak sağlıyor olsa da birtakım

zararları da beraberinde getirebilmektedir. Örneğin, kimileri internete girme

şansından yoksun olabilir. Bu yüzden bazı nitelikli adaylara ulaşılamayabilir. Artan

aday hacmi de bir problem olabilmektedir. Bilgisayarlı tarama sistemine sahip

olmayanlar için artan aday hacmi zaman kaybına neden olabilecektir329.

c. İşe Alma

İşe alım seçim süreci, çalışan ihtiyacı ile başlayan ve seçilen kişinin

organizasyona kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmayı kapsamaktadır. Birçok

örgütte işe aday daveti ile seçim çalışması birlikte uygulanmaktadır.

Şekil: Personel Seçim Süreci

Kaynak: Emine ÇOŞGUN, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”, Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri Dergisi, Cilt:11, Sayı:3, s.419.

328 SABUNCUOĞLU, s. 85. 329 ANTHONY vd.,s. 242.

120

İşe alma sürecine ait akış şemasını yukarıdaki şekilde görmek mümkündür.

Personel seçim çalışması, öncelikle işletmenin bu konudaki politikasının belirlendiği,

yapılan iş analizine bağlı olarak iş gereklerinin tespit edildiği ve işe alınacak adayda

aranacak özelliklerin belirlendiği bir hazırlık safhası ile başlamaktadır. Daha sonraki

aşamada ilan veya benzeri yöntemlerle aday toplama çalışması başlayacak ve

personel seçim sürecinin ikinci grubunu oluşturan etkinlikler bu safhadan itibaren

devreye girecektir330. İşe alma sürecinde ilk adım, duyurunun hedef kitleye

yapılmasıdır. Duyurunun ulaştığı hedef kitle içinden belirli bir kısım istekli kişi, işe

başvurarak ilgili formları doldurur. İnsan kaynakları departmanı tarafından yapılan

ön değerlendirme ve görüşmeye çağrılacakların belirlenmesi ile adayların sayısı

giderek azalır331.

Duyurunun hedef kitleye ulaştırılmasından sonra, aday sağlama

etkinlikleriyle yaratılan aday birikimi içinde yer alan kişilerle ön görüşme yapılır. Bu

görüşmede güdülen amaç, açık olan işin gerektirdiği nitelikleri taşımayan adayların

elenmesidir. Hangi adayların eleneceğini belirlemede kullanılan temel ölçüt, işin

nitelikleridir. Ön görüşme sırasında yalnızca adaylardan bilgi alınmaz, adaya da iş ve

örgütle ilgili bilgi verilir. Ön görüşme sonucunda, nitelikleri işin gereklerine uygun

bulunan aday grubuna başvuru belgeleri verilir. Bu işlemin amacı, adaylardan daha

fazla bilgi toplanmasıdır. Ön görüşme sonucunda çeşitli yollarla gelen başvurulara

ilişkin istatistik bilgiler edinilmiştir. Başarılı bir ön görüşme, başvurular arasında

kurumun ihtiyaç duyduğu nitelikteki çalışanların belirlenmesini sağlar. Ayrıca

görüşülmek üzere çağrılacak adaylar, ön değerlendirme sonunda belirlenir. Kimi

örgütler ön görüşme yapmadan adayları görüşmeye çağırabilir. Görüşme sonrasında

adayın geçmiş iş yaşantısı ile ilgili referanslar toplanır ve kontrol edilir. Adayın

referanslarının kontrol edilmesi faaliyetinin en güvenilir yolu, adayın geçmişte

çalıştığı örgütlerdeki ilgililere ulaşarak doğrudan bilgi edinmektir332.

330 Emine ÇOŞGUN, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”, Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri Dergisi, Cilt: 11, Sayı. 3, 2005, s. 417-423. 331 Dursun BİNGÖL, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 4. Baskı, İstanbul, 2002, s. 213. 332 CAN vd., s. 113-114.

121

Aday seçimi bakımından görüşme, kilit rol oynar. Çünkü sağlanan görüşme

ortamı ile ilk defa, iş arayan kişi ile onu işe alma yetkisine sahip kişi ya da kişiler

karşı karşıya gelmektedir. Görüşmenin diğer bir önemi ise, aday seçimi sürecinin o

ana kadar olan aşamalarında kağıt üzerinde değerlendirilen kişi ile yüz yüze

gelinmesidir. Görüşme esnasında birebir görüşmeler yapılır ve ardından psikoteknik

uygulamalar düzenlenebilir. Bu aşama görüşmenin objektif kriterlere dayanan

aşamasıdır. Psikoteknik uygulama ile birey hakkında daha objektif ve güvenilir

bilgilere ulaşılabilmektedir. Ulaşılan veriler ile bireyin, belirli eşik değerlere göre

ölçülen özellik bakımından diğer insanların ortalamaları ile karşılaştırılması söz

konusudur. Bu ölçüm sonuçları “iyi” ya da “kötü” şeklindeki yargılardan çok bireyin

uygunluk düzeyini belirler. Aday seçimi sürecinde özellikle teknik işler, uzmanlık

gerektiren sosyal işler, yöneticilik gibi alanlarda psikoteknik ölçüm tekniklerinden

yararlanılabilir.

Uygun adayın seçimi temelde bir karar verme sürecidir. Karar verme ise bir

fikir, görüş, uygulama veya kişi konusunda uygun alternatifler arasından en optimal

olanının tercih edilmesidir. Ön görüşme daha akademik düzeyde ve kişi ile iş

arasındaki uyumu yoklamaya yöneliktir. Asıl görüşme ise adayın aranan koşulları

taşıdığı, kendisiyle çalışılmak istendiği, kala detayların çözümlenmesi için yapılır.

Yine de seçim sürecinin her aşamasında genel ilke olarak insanlara saygının esas

alınması, tarafsız ve objektif davranılması, örgütün önceliklerinin başta gelmesi

gerektiğinin vurgulanmasında gerekmektedir333.

2. Çalışanın Eğitimi ve Geliştirme

Örgütlerin insangücü kaynakları, nitelik ve nicelik yönünden sınırsız

değildir. İnsangücü kaynaklarının en etkin ve en verimli bir biçimde kullanılabilmesi

çabası, örgütleri insangücü planlaması yapmaya yöneltmektedir. İnsangücü

planlaması ile çalışma çağında ve durumunda olan kişilere iş olanakları sağlanması,

mevcut iş olanaklarının geliştirilmesi, sağlanan eğitim olanakları ile kişilerin mesleki

yetişkinliklerini ve çalışma olanaklarını geliştirmeleri konusunda geçerli bilgiler

333 FINDIKÇI, s. 193-217.

122

ortaya konabilmektedir334. Bu noktada, çalışanın eğitimi örgüt açısından büyük önem

kazanmaktadır.

Farklı demografik özelliklere sahip bireylerden oluşan çalışan profilinin

küresel örgütlerde giderek ağırlık kazanması, yeni teknolojilerin iş süreçlerinde

kullanımı ve rekabet koşulları, işgücünün sahip olduğu bilgi ve becerilere odaklanan

bir rekabetçi üstünlük anlayışını gündeme getirmektedir. Tek tek çalışanlardan

başlayarak örgütsel boyuta kadar hangi bilgi ve becerilerin nasıl paylaşılıp

geliştirileceği giderek artan sayıda araştırmaların konusu olmaktadır. Bu çerçevede

örgütlerde yürütülen eğitim faaliyetleri, bilgi ve beceri kazandırmanın ötesinde

bireysel ve örgütsel öğrenme ve performans gelişimine sunacağı fırsatlar açısından

çok boyutlu olarak sorgulanmaktadır. İnsan kaynağının eğitimi, bir taraftan çalışanın

eski yeteneklerini günün koşullarına uygun duruma getirmeyi, diğer taraftan da yeni

beceriler geliştirmeyi hedeflemek zorundadır. Günümüzde makineleşme sonucunda

bazı görevlere ilişkin işler daha çoğalıp yeni bilgi ve becerileri gerektirirken, bazı

görevlerin alanı daha da darlaşmakta ve eski görevlerin yerini yeni bazı görevler

almaktadır335.

Örgütlerde verilen eğitimler, birçok konuyu kapsamaktadır. Geleneksel

anlamda eğitim, eğitim ihtiyacının tespiti ile başlamaktadır. İhtiyaç analizi, gözlem,

görüşmeler bu ihtiyacın belirlenmesinden sonraki aşamalardır336. Fakat günümüzde

eğitim ihtiyacının belirlenmesinden önce, örgütte sürekliliğin sağlanması için bir

eğitim felsefesinin oluşturulması gerektiği vurgulanmaktadır. Bu yüzden, eğitime

önce kavramsal analizi yapılarak başlanmalıdır. Örgüte mensup olanların eğitim ve

geliştirmeden ne anladıkları, yapılan eğitimin belirlenen hedefine ulaşması için

önemlidir.

334 Ferhat ŞENATALAR, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, İstanbul Üniversite Kitabevi, İstanbul, 1978, s. 87. 335 YÜKSEL, s. 199. 336 Zeyyat SABUNCUOĞLU ve Yücel SAYILAR, “Eğitim Etkinliği ve Eğitim Sonrası Davranışsal Değişimlerin Ölçülmesine Yönelik Bir Uygulama”, İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar, (Edt.: Zeyyat SABUNCUOĞLU), Uludağ Üniversitesi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2002, s. 1-10.

123

a. Eğitim ve Geliştirme Kavramı

Eğitim en yalın anlatımla, hayatın başlangıcı ile başlayan ve hayat boyunca

devam eden bir bilgilenme sürecidir. Bireyin en başta kendisine, yakın çevresine ve

topluma uyum sağlaması için gereken bilgi, beceri ve alışkanlıkların

kazandırılmasını sağlayan eğitim, yaşanan gelişmelere, hızlı değişimlere uyum

sağlamak amacı ile kullanılan en önemli araçtır. Günümüzdeki hızlı bilgi artışı,

eğitimin amaç, ilke, süreç ve sonuçlarında değişikliklere yol açmıştır337. Özellikle

örgütlerdeki değişimin takip edilmesi için eğitim en çok ihtiyaç duyulan kaynak

halini almıştır.

Eğitim, insanoğlunun bugünkü ve yarınki yaşamına bir müdahaledir, kişinin

davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla, amaçlı olarak istenilen değişikliği meydana

getirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Önceden belirlenmiş amaçlara göre,

insanların davranışlarında belli gelişmeler sağlamaya yarayan planlı faaliyetler

dizgesi olan eğitim, her kuşağa, geçmişin bilgi ve deneyimlerini aktarma ve

kazandırma sürecidir. Bu süreçten geçen insan farklılaşır. Bu farklılaşma, eğitim

sürecinde kazanılan bilgi, beceri, tutum ve değerler yoluyla gerçekleşir338. Bireysel

açıdan eğitim amaçlara ulaşma başarısını arttırmaya yönelik, çalışanların davranış,

bilgi, yetenek ve güdülenmelerini değiştirme ve geliştirme sürecidir. Örgütsel açıdan

eğitim, örgütün etkililik, etkinlik ve verimlilik açısından mevcut başarısını

geliştirmeyi amaçlayan yönetim araçlarının tümüdür339.

Eğitim ve gelişim, insanlık tarihinin hemen hemen her döneminde çok

önemsenmiştir. Günümüz çalışanının eğitim ve gelişim ihtiyacı ve bu ihtiyacın

giderilmesinin örgüt için taşıdığı önem, bu işin yalnızca çalışanın gayretlerine

bırakılmamasını gerektirmektedir. Çünkü çalışanlarını en iyi şekilde geliştirmek,

eğitimlerini sağlamak günümüz yöneticilerinin önemli sorumlulukları arasında

bulunmaktadır. Çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik uygun

337 FINDIKÇI, s. 229-230. 338 Erdoğan TAŞKIN, İşletme Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme, Der Yayınları, İstanbul, 1993, s.22-24. 339 YÜKSEL, s. 199.

124

ortamları hazırlayan örgütler, dönüşüme ve gelişime daha hızlı uyum

sağlayabilmektedirler. Böylece örgütlerdeki eğitimin temel amacı, öğrenmeyi sürekli

kılmak, kısaca öğrenmeyi öğrenmektir. Bu alışkanlığın yerleşmiş olduğu kurumlarda

zamanla çalışanlarda meydana gelen bilgi eskimelerinin önüne geçilebilir340.

Eğitim ve gelişim gereksiniminin, örgüt ve çalışan açısından üç temel

nedeni vardır. Bunlardan ilki, işyeri ve işgücü değişimidir. Yüksek teknolojilerin

kullanılmasıyla işyeri değişikliğine giden örgüt, aynı zamanda bu teknolojileri

kullanan işgücüne de ihtiyaç duyacaktır. Bu yüzden, çalışanın eğitimi o örgüt için

vazgeçilmezdir. İkinci önemli neden ise, örgütün rekabet yeteneğinin ve

verimliliğinin devamlılığı için eğitim ve gelişimin sürekli olması gerekliliğidir. Hızla

değişen koşullara aynı hızla cevap verebilen örgüt, rekabet yeteneğini korur ve

verimliliğin artmasını sağlar. Eğitim ve gelişimin örgütlerde önem kazanmasının

diğer nedeni ise, sınırsız ihtiyaçların belirli bir düzene kavuşturulmasıdır. Eğitim bu

noktada, örgütte düzenleyici bir rol oynar341.

b. Eğitim Gereksinmelerinin Planlanması ve Uygulanması

Örgütler açısından belirsizlik ve değişim, Yirmibirinci yüzyıla damgasını

vuran en önemli iki etmen olmuştur. Bu yüzyılda çağdaş uygarlık düzeyine ulaşmak,

endüstrileşmiş bir uygarlığın standartlarını yakalamak ve ileri taşımak isteyen bütün

kurumlar gibi örgütler de, insana ve dolayısıyla insanların eğitimine ve gelişmesine

özel önem vermektedirler. Bu yüzden, örgütler kendilerine birtakım stratejiler

belirlerler.

Örgütler, her alanda belirli stratejiler belirlemekte ve buna uygun planlar

yapmaktadırlar. Örgütün hangi iş alanında olduğunu veya olmak istediğini, ne tür bir

örgüt olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan amaç, hedef ve görevlerin tümü ve

bunlara erişmek için gerekli yöntemler örgüt stratejisi olarak adlandırılır. Strateji,

geleceğin tahmin edilmiş veya tanımlanmış ihtiyaçlarını karşılamak ve kaynaklardan

340 FINDIKÇI, s. 225-226. 341 Michael HARRIS, Human Resource Management: A Practical Approach, The Dryden Press, Pacific Grove, 1997, s. 306.

125

en uygun şekilde yararlanmak için bir plan olarak görülmektedir; strateji, bir çalışanı

gelecekteki olaylarla mücadele edebilmek için en uygun duruma getirmektir. Böyle

bir stratejiyi örgüt eğitiminde geliştirebilmek için başlama noktası, öğrenme

ihtiyaçlarını açık olarak tanımlamak, bu ihtiyaçları karşılayacak eğitim programlarını

ve ürünlerini belirlemek ve son olarak da eğitimi yapabilmek için gerek duyulan

kaynakları bulmak olmalıdır342. Bu noktada, eğitim stratejisi, bir örgütün eğitim için

tanımlanmış hedeflere ulaşmak adına kıt olan kaynaklarını ayırmasına varan plan ya

da hareket yönüdür343. Bu yön ne kadar tutarlı olursa, eğitim örgüt için o kadar

yararlı olacaktır.

İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarında eğitim, vazgeçilmez bir öğe

olarak ele alınmaktadır. İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi ile başlayan süreç,

ihtiyacın karşılanmasına yönelik çabalar, iş başvurularının alınması, gerekli

görüşmelerin yapılması, ilgili testlerin uygulanması ve çalışanların seçiminden sonra

eğitim ve geliştirme çalışmaları ve planlamaları yapılmaktadır. Son yıllardaki

teknolojik ve ekonomik gelişmelerden dolayı örgütler, eğitime önemli bütçeler

ayırmaktadır. Bu bütçelerin ayrıldığı eğitimin istenilen şekilde olması ise, iyi bir

planlamayı ve uygulamayı gerektirmektedir.

Yöneticiler çalışanlarının gelişmesini ve terfi etmesini planlarken,

çalışanlardan da kendileri hakkında fikirleri olmasını ve kendi ilerlemeleri için fırsat

yaratmalarını beklemektedir. Bu durum, iş tanımının günlük gereksinimlerinin

ötesine bakmak gerektiğini gösterir. Çalışanlar kendileriyle ilgilenmeli ve

yöneticilere terfi için hazır olduklarını belirtmelidirler. Özel, olağandışı ya da

beklenmedik görevleri üstlenme isteğini göstermek ve sıkışık bir durumda diğer

insanları canlandırmak, çalışma ortamındaki hiç kimse tarafından yadsınamayacak

tutku göstergeleridir344.

342 TAŞKIN, s. 91-113. 343 Susan CLAYTON, Takımınızın Yeteneklerini Geliştirmede Strateji Geliştirme, (Çev.: Onur YILDIRIM), Hayat Yayınları, İstanbul, 1999, s. 34. 344 FINNIGAN, s.103.

126

İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımında yapılacak bütün eğitim

çalışmalarının, eğitimi alacak kişilerden kaynaklanması esastır. Bundan dolayı,

yapılacak eğitim için öncelikle ihtiyaçlar belirlenmelidir. Gerek örgütün gerekse

kişilerin ihtiyaç duyduğu eğitim çalışmaları aynı paydada toplanabilmeli ve

yapılacak programlarla kişilere ve kuruma yarayan eğitimler olmalıdır. Bunun için,

öncelikle her çalışanın bir eğitim izleme formu bulundurulmalıdır. Eğitim ihtiyacının

saptanmasında, katılımcıların yoğun biçimde belirledikleri konulardan hareket edilir.

Çalışanların, eğitim ihtiyacının belirlenmesi sürecine bizzat katılmaları; daha sonra

yapılacak eğitim çalışmalarına isteyerek katılmaları, yararlanmaları, etkilenmeleri,

benimsemeleri bakımından yararlı olmaktadır. Eğitim ihtiyacının oluşumunda, hangi

düzeyde olursa olsun rutin uygulamaların önemli etkisi vardır. Eğitim ihtiyacı

gereksiz rutin uygulamaları gidermeye yönelik olmalıdır ve bu ihtiyaç belirlenirken

katılımcıların bireysel farklılıklara sahip oldukları gerçeği de göz önünde

tutulmalıdır345.

c. Eğitim ve Geliştirme Yöntemleri

Örgütlerde eğitim yöntem ve tekniklerinin seçimi eğitilecek kişiye, konuya,

zaman ve maliyete göre değişebilmektedir346. Bundan dolayı, eğitim ve geliştirmede

çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Söz konusu bu yöntemler, örgüt-içi ve örgüt-dışı

öğrenme olarak iki şekilde uygulanmaktadır.

Örgüt-içi öğrenmede ilk yöntem, işe alınan yeni bir çalışana verilen işe

alıştırma eğitimidir. İşe alıştırma eğitimi, oryantasyon, örgütün ne iş yaptığını ve

bunu nasıl yaptığını, genel kuralların ve düzenlerin neler olduğunu öğretmek için

tasarlanır347. İyi planlanmış bir işe alıştırma eğitimi programı, işten ayrılma sıklığını

azaltıp, yeni personele yapılan yatırımı başarıya ulaştırır. Oryantasyon dönemi,

çalışanların işyerini ve birlikte çalışacakları kişileri tanımaları için ayrılan bir zaman

345 FINDIKÇI, s. 243-257. 346 YÜKSEL, s. 205. 347 TAŞKIN, s. 144-145.

127

dilimidir. Çalışan, bulunduğu ortamla ve bu ortamı paylaştığı kişilerle ne kadar

çabuk kaynaşırsa üretkenliği o kadar çabuk ortaya çıkacaktır348.

Bir diğer örgüt içi öğrenme şekli olan ve basit görevler için kullanılan iş

başında eğitim, çoğunlukla çalışanların yaparak öğrenmesini sağlar. Tecrübeli bir

çalışanın rehberliği altında, çalışanların işle ilgili görevlerini yapabilmelerini

sağlamak için eğitmek anlamında kullanılan iş başında eğitim, yapılan araştırmalarda

en etkili eğitim yolu olarak nitelendirilmektedir. Dönüşümlü çalışma, iş rotasyonu,

görev dönüşümü gibi kavramlarla anlatılmak istenilen eğitim süreci ise, çalışanın

veya yöneticinin örgüt içinde çeşitli görevlerde dönüşümlü olarak ve belli bir zaman

süresinde çalışmasıdır. Örgüt içinde terfi edebilmek ve mesleğinde ilerleyebilmek

için, çalışanın, işin hemen hemen her bölümünde ve farklı işlerde görev yapması

şeklinde olan eğitim süreci olan dönüşümlü çalışma, herhangi bir konuda derin

uzmanlaşmaya engel olduğu gerekçesiyle eleştirilmektedir. Buna karşılık, ilgili

bölümleri farklı işlerde bir araya getirme konusunda üstünlükler getirmektedir.

Çalışanların kişilere göre değişen farklı ihtiyaçları, öğrenme

yöntemlerindeki değişmeler ile kişisel sorun çözümünden karmaşık sorun çözümünü

aramaya geçiş, grup ilişkileri eğitiminin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Örgüt

içinde takım geliştirme, katılmalı değişim programları, duyarlılık eğitimi ve diğer

yaklaşımlara doğru bir akımın varlığı geçici değildir; kişi ve grupların daha etkin

çalışmasını sağlamak için uygun çevre yaratma çabaları, örgütlerin değişen ortama

gösterdikleri tepkidir ve danışma, sosyal teşhis, önderlik, iletişim ve uyuşmazlığın

yönetimi gibi gelişmiş yetenekler gerektirir349.

Örgüt dışı öğrenme ile iş başında eğitimin birbirinden ayrılmaması ve

eğitimin bir bütün olarak ele alınması gerektiği, çağdaş eğitimciler tarafından

savunulmaktadır. Bir iş, hakkında düşünmeyi ve öğrenmeyi, tanımlanmış bir dizi

eylemlerin yapılması olarak görülüyorsa, o zaman insanın, gerek hakkında

düşünerek, gerekse işi yaparak veya o işi yapmadığı zamanda hala o işin bir parçası

348 Nurdan ÖZDEMİR, “İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi”, (Erişim: http://www.okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/Oryantasyon.pdf, 28.02.2006). 349 TAŞKIN, s. 144-158.

128

olarak, iş dışında da öğrenmesi mümkündür. Bazı büyük örgütlerin, tamamen bir

üniversite eğitimi verdiği ve kendi çalışanlarının hem iş yerinde çalıştığı hem de

okula devam edebildiği okulları vardır. Örneğin, IBM müşteriye yakın olma

inançlarını yoğun eğitimle destekler. Çalışanların düzeyi ne olursa olsun, herkesin

yılda on beş günü çeşitli eğitim programlarında geçer.

Örgüt, çeşitli eğitimler için üniversitelerle bağlantı kurabilir. Üniversitelerin

mevcut imkanları ile endüstrinin mevcut imkanları birleştirilerek bilimsel, teknolojik

ve ekonomik yönden güçlenmeleri için yaptıkları sistemli çalışmalar bütünü olan

üniversite-örgüt işbirliği; üniversitelerdeki mevcut bilgi potansiyeli, yetişmiş insan

gücü ile örgütün mevcut deneyimi ve finansal gücünün bir sistem dahilinde

birleştirilerek, bilimsel, teknolojik ve ekonomik faaliyetler yapmayı amaçlayabilir350.

d. Eğitim İşlevinin Değerlendirilmesi

Bir örgütte eğitim faaliyeti, çalışanın elde tutulmasında öncelikli rol oynar.

Endüstri sonrası toplum modelinin yükselen değerleri arasında, sürekli eğitim ve

kendini gerçekleştirme gereksinimi önde gelmektedir. Bilginin çok hızlı bir şekilde

üretilip yayıldığı günümüzde, eğitimin tamamlanamayacağı anlayışı yaygınlaşmıştır.

Eğitim, bireyleri örgüte bağlayan ve kendi aralarında sıkı bir işbirliğine sürükleyen

önemli bir dizi görevi gerçekleştirmektedir. Bilginin gerçek sermaye olduğunu ve

hesap vermeyi kolaylaştırdığını anlayan çalışanlar, yüksek performans gösterecek ve

kişisel sorumluluk üstlenmeye istekli olacaklardır. Kaliteli eğitimin yolu, çalışanların

ve örgütün eğitim gereksinimlerini gerçekçi bir biçimde belirlemek ve kavramaktan

geçer. Eğitim programları; müşteri gereksinim ve beklentilerindeki değişimleri, yeni

teknolojileri, yeni pazarları, rekabet ve çalışanların yeteneklerini yansıtmak ve

tahmin etmek için sürekli değişiklik göstermelidir. Çünkü, çalışanlar açısından

eğitim durağan bir hedef değildir. Ayrıca, uygun eğitimin verilmesi için çalışanların

zeka ve yetenekleri, kişilik gelişimi, tavırları, ilgileri, uyum durumu, başarı ve sağlık

durumu ölçülebilmeli ve bunların değerlendirilmesine özellikle önem verilmelidir.

350 TAŞKIN, s. 148-158.

129

Örgütsel sistemi iyileştirme süreci; engeller, zorluklar ve fırsatlarla dolu

olan bir süreçtir. Bu sistemde çalışanlar, süreçleri iyileştirme için en iyi

pozisyondadırlar. Ancak, onlar bilgi olmaksızın fırsatları yakalayamazlar. Eğitimin

stratejik bir öncelik olarak değerlendirilmesi, değişimin yalnızca bir örneğidir. İş

yaşamına ya da geleceğe hazırlanmak için çalışanlar, bilgiye ulaşma, öğrenmeyi

öğrenme, sorun çözme ve yaratıcılık davranışlarını göstermeye yönelik olmak

zorundadırlar. Eğitimde temel hedef, çalışanlara değişimle başa çıkma ve kaliteyi

sürekli geliştirme davranışı kazandırmak olmalıdır. Çalışanın eğitimi ve gelişimi,

sadece örgüt bünyesinde düşünülen bir çalışma değildir. Bu bir kültürel değişim ve

aynı zamanda çalışanlarla iletişimin sağlanabilmesi için en uygun ortamın

yaratılabilmesine bağlı stratejik bir çalışmadır. İnsan Kaynakları Yönetimi bu

noktada strateji belirleme ve örgüt içi çalışmaların sağlanmasında rol oynar351.

Bir eğitim programının değerlendirilmesi maliyetler ve yaratılan fayda

yanında, katılanların tepkisi, gerçekleşen öğrenme, davranışta değişme ve elde edilen

sonuçlar açısından yapılmalıdır. Değerlendirmenin yalnızca bir tek ölçüte göre

yapılması, değerlendiricileri farklı sonuçlara götürebilecektir. Bu nedenle bir tek

ölçüte bağlı olarak değil, çok ölçütle değerlendirme yapılmasında yarar vardır352.

Konu ne olursa olsun yapılan eğitim çalışmalarının amaçlara ne derece ulaştığı, ne

kadar verimli olduğu, kuruma ne kadar faydalı olduğu gibi soruların cevapları

önemlidir. Öyle ki, önemli harcamalarla gerçekleştirilen eğitim uygulaması

sonucunda örgüt, eline geçen kazancı ölçülebilir, somut olarak belirlenebilir olmasını

istemektedir. Bu zorluklara rağmen insan kaynaklarındaki tüm etkinliklerde olduğu

gibi, eğitim etkinliğinin de sonuçları değerlendirilmelidir. Yaygın olarak eğitim

etkinliğinin sonunda uygulanan isimsiz bir anket ile eğitimin genel durumu, konunun

güncelliği, içerik düzeni, konuşmacının başarısı ve benzeri konulardaki

değerlendirmeleri ortaya koymak mümkündür. Bazı uygulamalarda eğitim sonunda

eğitimin yararı ve etkinliği katılımcılar arasında yapılacak küçük tartışmalarla da

belirlenebilir.

351 Edip ÖRÜCÜ ve Mehmet Ali KÖSEOĞLU, İşletmelerde İşgören Performansını Değerlendirme, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003, s. 14-15. 352 YÜKSEL, s. 210-211.

130

Kurumda eğitim ve geliştirme çalışmalarının varacağı temel nokta, tüm

çalışmalarda işini daha iyi yapma gayretidir. Bu gayret, bireysel çalışmalar, uğraşılar

yanında belirli bir arayışı da gerektirmektedir. Kurumun sağlayacağı eğitim

olanakları ile, çalışanlar kendilerini geliştirme imkanlarını bulmaktadırlar. Böylece

eğitim ve geliştirmede hedef; kişilere kendilerini geliştirme kaygısına sahip olmaları

ve hayat boyu öğrenme alışkanlığı kazandırmaktır353. Eğitim aynı zamanda yeni

teknolojilerin kullanılmasını da arttıran bir faktör olarak dikkat çekmektedir354.

Eğitim alan çalışan, teknoloji kullanımında zorlanmaz ve örgütün çağa uyum

sağlama sürecinde ona yardımcı olur.

3. Kariyer Planlama ve Yönetimi

Son yıllarda çalışma yaşamını etkileyen teknolojik ve sosyal gelişmeler ve

örgütlerde insan faktörünün öneminin anlaşılması, kariyer planlama konusuna ağırlık

verilmesine neden olmuştur. Günümüzde kişinin kariyerindeki başarısını, yaptığı iş

karşılığında iyi ücret alması, statü ve prestij kazanması, iş güvenliğinin olması ile

ölçmek yeterli olmamaktadır. Bununla birlikte çalışanlar yeni teknolojiye ayak

uydurmak için kendilerini geliştirmek, yeni bilgi ve beceriler elde etmek ve eğitilmek

arzusu duyabilmektedirler. Ayrıca, çalışanlar kendilerini kanıtlamak, işlerine ilişkin

konularda bağımsız kararlar verip, sorumluluk yüklenerek üst düzeydeki sosyal ve

psikolojik bazı gereksinimlerini de çalışma yaşamlarında tatmin etme ihtiyacı

duyabilirler. Çalışanların amaç, gereksinim ve beklentilerinin zaman içinde

değişmesi gibi, örgütlerin de değişen teknolojik ve sosyal koşullar altında,

çalışanlardan beklediği bilgi, beceri, yetenek ve davranışlar da sabit kalmamaktadır.

Uzun dönemde gerek çalışan, gerek örgüt açısından ortaya çıkacak değişiklikleri

dikkate alarak, çalışanların örgüt içindeki gelişim ve yükselmelerinin planlanmasını

gerekmektedir. Bu amaçla, örgütlerde kariyer planlama ve yönetimine gereken önem

verilmelidir. Kariyer planlama, genellikle kariyerinde başarılı olmak isteyen çalışanı

ilgilendiren bir süreçtir; çalışan kendi bilgi, beceri ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz

yönlerini değerlendirir ve örgütteki yükselmesine ilişkin planlar yapar. Diğer taraftan

353 FINDIKÇI, s. 274-281. 354 Raymond A. NOE, Employee Training and Development, McGraw-Hıll Company, New York, 2002, s. 432-433.

131

örgüt de, çalışanları için kariyer planlamasına gidebilir. Kariyer yönetimi ise, örgüt

tarafından yapılması gereken faaliyet ve planları içermelidir. Kariyer yönetimi,

kişilerin kariyerlerine ilişkin planları ile örgütlerin ihtiyaçları arasındaki uyuma

ilişkindir. Kariyer planlama ile kariyer yönetimi birbirleri ile etkileşim içinde

bulunmalıdır355. Bu etkileşimin sağlanmasında kariyer kavramından ne anlaşıldığı

önem kazanmaktadır.

a. Kariyer Kavramı

Türkçe’de tam karşılığı bulunmayan kariyer kavramı, genellikle, ilerlemeye

ve yönetim hiyerarşisinde yukarıya yükselmeye elverişli işleri tanımlamada

kullanılmaktadır. Ancak daha kapsamlı olarak kariyer, bir kişinin iş yaşantısındaki

aktivite, sorumluluk, tutum ve davranışlarının gelişimi olarak tanımlanabilir.

İnsangücü planlamasının temel hedefi, gelecekteki net personel ihtiyaçlarının

yordanması ve bu ihtiyaçlara cevap vermek üzere gerekli seçme, eğitme ve

yönlendirme fonksiyonlarının yerine getirilmesidir. Bu amaçla Batı’da giderek

önemli bir İnsan Kaynakları Yönetimi aktivitesi haline gelen kariyer planlama ve

geliştirme, insangücü planlamasıyla ilişkili olmakla beraber, oldukça farklı bir insan

kaynağı yönetimi aktivitesidir.356.

Kariyer sözlük anlamı olarak "bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken

yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma yaşamının sonuna dek sürdürdüğü

iş ya da pozisyon" şeklinde tanımlanabilmektedir. Kariyer, seçilen bir iş yolunda

ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deney ve yetenek kazanmak, daha fazla

sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir. Diğer yandan kariyer,

kişinin çalışma yaşamında, işe ilişkin tecrübeleri, aktivitesi ve hiyerarşik

pozisyonunu gösteren bir bileşke anlamını da taşımaktadır. Bireyler bir pozisyonda,

yararlı tecrübelerini biriktirirler, daha sonra yeteneklerini geliştirip daha üst bir

pozisyona geçerler

355 Selçuk YALÇIN, Personel Yönetimi, İstanbul Üniversite Yayınları, İstanbul, 1985, 105-107. 356 Canan SÜMER, “İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer Planlama ve Geliştirme”, (Erişim. http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=266&pg=m, 02.02.2007).

132

Kariyer kavramı, 1970’li yıllarda başlayarak farklı yönleri ile ele alınmış ve

değerlendirilmiştir. Bunların sonucunda da, literatüre kariyer hareketliliği, kariyer

durağanlığı, kariyer platosu ve kariyer dengeleri gibi kavramlar kazandırılmıştır.

Kariyer sadece dikey bir ilerleme olarak düşünülemez. Çalışan, aynı pozisyonda bilgi

ve becerilerini arttırarak da kariyerini geliştirebilir. Ayrıca, işle ilgili her türlü tecrübe

bireye bir kariyer sağlar. Kariyer, günlük yaşamda genellikle sadece “bir iş” olarak

algılanabilmektedir. Kariyer yalnızca olanaklar, ilerleme ve başarılarla ilişkili bir iş

veya istihdamı içermez. Bu tip tanımlamalar, kariyere yönelik geleneksel

yaklaşımları yansıtmaktadır357. Oysa, günümüzde yetişmiş personel ve nitelikli insan

gücünü örgütte tutabilmek ciddi bir sorundur ve bugün nitelikli işgücü, ancak

gelişmeye açık bir kariyer yönetimi ile örgütte tutulabilmektedir. Onun içindir ki,

tüm profesyonel örgütler ciddi bir şekilde, çalışanları için kariyer programları ve

uygulamaları düzenlemektedir.

b. Kariyer Planlaması

Örgüt içinde bir işe yerleştirilen çalışanlar, tüm iş yaşamı süresince

genellikle aynı iş ve birimde çalışmazlar. Örgütsel zorunluluklar ve bireysel istek ve

gereksinimler sonucu bir işten diğerine geçerler ya da geçmek zorunda kalırlar.

Çalışanın örgüt içindeki tüm yer ve iş değişiklikleri çalışan hareketliliğini sağlar.

Çalışan hareketliliği yoluyla örgütler mevcut çalışan kaynaklarını geliştirir ve

değerlendirir. Mevcut insan kaynaklarının örgüte en fazla katkı sağlayabilmesi için

bu hareketliliğin belirli şekillerde düzenlenmesi gerekir358. Bunun için, örgütün iyi

bir kariyer sistemine ve planlamasına ihtiyacı vardır.

aa. Amaçları

Teknolojik değişme ve gelişmeler, işlerin niteliğinin değişmesi, örgütün

gelecekteki ihtiyaçları, örgütleri kariyer planlaması ve geliştirilmesine önem vermeye

yöneltmiştir. Kariyer planlaması belirli amaçlar göz önünde bulundurularak yapılırsa,

357 Turgay UZUN, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması”, (Erişim: http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=149&hit=zend&pg=m, 20.01.2007). 358 CAN vd., s. 127.

133

örgütün, hedeflerine varmasını kolaylaştırır. Örgütlerde, çalışanların kendi yetenek

ve isteklerine göre en uygun pozisyonda görevlendirilmeleri insan kaynaklarının

etkin kullanımını gerektirmektedir. Bu aşamada örgüt ve çalışan kendi isteklerini en

uygun noktada uzlaştırmaya çalışır. Çalışan için yapılan kariyer planlaması ve iyi bir

yaşam standardı; çalışana kendini işyerinde iyi hissetmesini getirirken, örgüt için ise

verimlilik ve kârlılığın artırılmasını sağlar. Kariyer planlaması aynı zamanda

yükselme ihtiyaçlarının tatmini için, çalışanların değerlendirilmesinde de önemlidir.

Çalışanlar, örgütlerde belirli süreler sonunda kendi durumlarının iyileştirilmesi

isteğinde bulunurlar. Bu, çalışan kişi için bir ihtiyaçtır. Yıllarca aynı pozisyonda

çalışan bireyin verimliliği düşecektir, bu durumda örgütün de, çalışanın

yeteneklerinden tam olarak yararlanamaması olasılığını ortaya çıkarabilir.

Yeni ve farklı bir alana giren çalışanın değerlendirilmesi de, kariyer

planlaması yapılmasını gerektirir. Bazı durumlarda, çalışan, yeni ve farklı bir alanda

çalışmak isteyebilir veya örgüt tarafından, çalışanın farklı alanda çalıştırılmak

istenmesi söz konusu olabilir. Bu yeni durumun hem çalışan, hem de örgüt açısından

olumsuzluklara yol açmaması için kariyer yönetimi faaliyetlerinden yararlanılması

gerekmektedir. Aynı zamanda iyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş

başarısının yükseltilmesi de kariyer planlamasının amaçlarındandır. İş başarısının

yükseltilebilmesi için, çalışanların iyi bir eğitim alması ve örgütlerde sağlanan

kariyer geliştirme olanaklarından yararlandırılması gerekmektedir. İşe yeni başlayan

çalışan için, işe göre bir eğitim almış olması aranır; ancak uzun süredir örgütte

bulunan çalışanların yeni durumlara uyum sağlayabilmesi ve gelişmeleri

izleyebilmeleri için örgüt içi geliştirme imkanlarından yararlandırılmaları, bireysel ve

örgütsel tatminin sağlanması açısından önem taşımaktadır.

Çalışanların iş tatmininin, sadakatinin ve işe bağlılığının sağlanması da

kariyer planlamasının amaçlarındandır. Örgütte bulunan çalışanları örgüte bağlayan

farklı tatmin öğeleri bulunmaktadır. Bu öğelerden biri, çalışanın, örgütten iyi bir

yaşam standardını sağlayabilecek düzeyde ücret istemesidir. Kamu ve özel sektörde

iyi bir ücret düzeyi, çalışanın örgüte bağlılığını ve verimli çalışmasını sağlayan

önemli bir etkendir. Çalışanı örgüte bağlayan bir diğer unsur ise, çalışanın

134

doldurduğu statünün toplum tarafından saygı duyulan veya “önemli” sayılan bir

konumda bulunmasıdır. Ayrıca, bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi

belirlenmesi de kariyer planlamasını gerektirir. Örgüt içerisinde çalışan bireyin

gerekli eğitim olanaklarından yararlanması ve bireysel gelişimi için gerekli

ihtiyaçların saptanması, örgüt-birey ilişkisinde önemli bir konudur. Bu gerekliliklerin

en iyi biçimde belirlenebilmesi için örgüt ve birey arasında sürekli bir etkileşimin

kurulması gerekmektedir. Bu etkileşim, kariyer basamaklarının belirginleşmesiyle

sağlamlaştırılabilir359.

bb. Aşamaları

Bir çalışanın kariyer yaşamı boyunca geçirmek zorunda olduğu aşamalar

konusunda çeşitli çalışmalar yapılmış ve bu konu hakkında değişik görüşlere

ulaşılmıştır. Kariyer aşamaları, genelde üç başlık altında incelenir. Bunlar, çalışma

yaşamının başlangıcı, çalışma yaşamının ortası ve çalışma yaşamının son

yıllarıdır360.

Çalışma yaşamının başlangıcı, kariyerin ilk yılları olarak nitelendirilir. Bu

dönem kişinin örgüte girişi ile başlar ve işe alıştırma eğitimi ile zamanla deneyim

kazanıncaya kadar sürer. Bir okuldan mezun olduktan sonra orta yaşlara kadar geçen

bir süreyi kapsayan çalışma yaşamının başlangıcı denilen zaman dilimi, çalışanın

çalıştığı işte kendini tanıma ve ilerleme basamaklarını görme, buna bağlı olarak karar

verme sürecidir. Bu dönemde bireye düşen görev, kendi amaçları ve beklentileri

doğrultusunda en uygun kariyer yollarını araştırmaktır. Örgütün yapması gereken ise,

işe yeni başlamış olan çalışanlarının korku ve endişelerine saygılı olmak ve

destekleyici bir tavır sergilemektir361.

Kariyer aşamalarının ikinci sürecini oluşturan, çalışma yaşamının ortası adı

verilen aşamada, kişinin sorumluluklarının artışı, başkalarına önderlik yapma gibi

görevleri üstlenmesi, bu dönemin tipik özelliklerindendir. Bu dönem, aynı zamanda

359 UZUN, Erişim. 360 ALDEMİR vd., s. 205. 361 ALDEMİR vd., s. 205-208.

135

bir değerlendirme dönemidir. Kariyer hedefleri gözden geçirilir. İş değişikliği

düşünülür ve aile ilişkilerindeki olası sorunlarla ilgilenilir. Bu dönemde, çalışanlar iş

ortamında yükselme olanaklarının azaldığını ve çağdaş bilgilerle donanmış kişilerin

çalışma yaşamında kendini gösterme çabaları kariyerinin ortasında bulunan bireyler

için her yıl bir dönüm noktasıdır. Kendi başarılarını kanıtlayamadıkları her durum

onlar için stres öğesidir ve bu stres kişileri depresyona kadar sürükleyebilir. Örgüt bu

noktada, çalışanlara yönelik yeni kariyer yönetim ve geliştirme programlarına,

motivasyon tekniklerine ihtiyaç duyacaktır362.

Üçüncü ve son aşama olan, çalışma yaşamının son yılları kariyerin sonuna

yaklaşıldığının habercisidir. Kimileri bu dönemde çalışma yaşamının üst düzeylerine

ulaşmışlar ve kariyerin sorumlu alanlarına geçmişlerdir. Bu dönem, emeklilik

dönemine kadar sürmektedir. Kariyer sürecinin son safhasında bulunan çalışanlar

için en zor dönemin başlangıcı olan kariyer sonunun sorunlarının en önemlisi

emekliliktir. Bu dönemde örgütlere düşen görev; emekliliğin kişi için bir son

olmadığı konusunda çalışanları ikna etmektir. Örgütün sağladığı destek programları,

emeklilik öncesi ve sonrası programlar, çalışanların emekliliğe geçişini

kolaylaştırmaktadır363.

cc. Sistemleri

Hızla değişen ve gelişen insan kaynakları uygulamaları çerçevesinde,

kariyerin doğası ve biçimi sürekli değişmekte, evrim geçirmekte ve kariyer gelişimi

bugün çok daha önemli hale gelmektedir. Bu anlamda, örgütlerin insan kaynaklarına

yatırım anlamında kabul edilen yeni kariyer yaklaşımlarını yakından takip etmeleri

ve bu yaklaşımları çalışanların iş tatminini arttıracak şekilde örgüt yapılarıyla

bütünleştirerek uygulamaları, etkin ve rekabetçi bir örgüt yaratabilme yönünde

seçilebilecek en iyi yol olarak dikkat çekmektedir364.

362 ALDEMİR vd., s. 205-208. 363 ALDEMİR vd., s. 205-208. 364 Abdullah SOYSAL, “Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları”, (Erişim: http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=232, 07.03.2007).

136

Kariyer geliştirme; çalışanın belirlediği seçime örgütün sağlıklı bir biçimde

uyum göstermesi ve bu yolla, çalışanın yeterlilik ve kendine saygı ihtiyaçlarının

tatminine katkı sağlayan bilinçli faaliyetler olarak tanımlanabilir. Çalışanın belirli

amaç ve ihtiyaçlarının yanında toplumsal isteklere de cevap verebilmesi için, örgütte

kariyer geliştirme programının olması hem örgüt hem de birey açısından yararlıdır.

Çalışan açısından, kariyer geliştirme, çalışanın kendi kariyer planlamasına olanak

tanıyarak güdülenmelerini sağlar. Örgüt açısından ise, çalışanın tatmininin ve örgüte

bağlılığının artırılması, çalışanların kariyer hedef ve planlarını hazırlarken daha

gerçekçi davranmaları ve çalışanların becerilerinin zenginleşmesi gibi yararlar sağlar.

Kariyer planlaması; hem örgütün hem de çalışanın, sorumluluğu paylaştığı

bir süreçtir. Kariyer planlaması bir sistem olarak ele alındığında, birey ve bireyin

içinde çalıştığı örgüt, her ikisi de sisteme katılırlar. Çünkü birey, kendi kişisel

amaçları ile örgütün amaçlarının benzer olduğunu algılarsa, yaptığı işten tatmin olma

duygusu artar. Bu tanımlardan yola çıkarak, birey merkezli kariyer planlaması

sistemi ve örgüt merkezli kariyer planlaması sistemi olarak iki tür kariyer planlaması

sistemi olduğu söylenebilir365.

aaa. Örgüt Merkezli Kariyer Planlama Sistemi

Yeni yönetim anlayışının yaygınlık kazanmasıyla birlikte örgütler, imalat

ve hizmet üretim süreçlerinin yeniden tanımlanması, ekip çalışması ve hücresel

üretim gibi yeni yöntemleri kullanmaya başlamışlardır. Yönetim anlayışının

değişmesi üretim ve hizmet sunumu süreçlerinde değişimi kaçınılmaz kılarken; aynı

zamanda gerek kamu gerekse de özel örgütlerde çalışanların da bu yeni anlayışa

uyum sağlamasını gerektirmiştir. Diğer yandan 1990’da Senge’nin “Beşinci

Disiplin” kitabıyla ortaya koyduğu, giderek popüler hale gelen “öğrenen örgüt”

uygulamaları ile İnsan Kaynakları Yönetimi bağlantılı kariyer planlaması faaliyetleri

sıkı bir ilişki içine girmiştir366.

365 UZUN, Erişim. 366 UZUN, Erişim.

137

Kariyer planlamasına bağlı yönetim çerçevesi içerisinde, çalışanlar, giderek

kompleks hale gelen üretim sistemlerinin başarılmasında kendi yeteneklerini üst

düzeye çıkarmak zorunda kaldıklarını hissetmektedirler. İşte bu noktada örgütler;

giderek sertleşen rekabet ortamında daha iyi ürün ve/veya hizmet ortaya koyabilmek

için, çalışanlarının işlerinden azami oranda tatmin sağlamasının yollarını aramakta ve

kişilerin yeterli iş tatmininin mal ve hizmet üretiminde son aşamada olumlu etkiler

yarattığını görmektedirler. Örgütsel anlamda kariyer yönetimini; bu ihtiyaçlar

doğrultusunda, örgütün önderliğinde, çalışanların kariyerlerini geliştirmeyi ve iş

doyumunu yükseltmeyi amaçlayan faaliyetler olarak tanımlamak mümkündür367.

Örgütsel ve bireysel amaçların birbirine uyumu sağlanarak, örgütsel

etkililiğe ve bireysel tatmine olanak sağlayan kariyer planlamasının amacına

ulaşabilmesi için, açıklık ilkesine uyulması gerekmektedir. Örgüt çalışana, çalışan da

örgüte karşı açık olmalıdır. Örgütsel planların ve çalışanı bekleyen olanakların açık

bir biçimde ortaya konulması bireylerdeki kaygı, endişe ve gerilimi azaltır.

Bireylerin örgüte karşı daha olumlu tutumlar içinde olmasını sağlar. Bireylerin

örgüte karşı geliştirdikleri bu olumlu tutumlar, bireylerin yaptığı işten tatmin

olmaları ve giderek örgüte daha fazla bağlanmalarını sağlayacaktır368.

bbb. Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi

Bir örgüt içinde çalışan her birey, kendi kariyerinden ve bu kariyeri

geliştirmekten doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu sorumluluğu gerektiği şekilde

yerine getirebilmek için bireyin, ilk başta kendisi ile ilgili geliştirmesi gerekli

noktaları, güçlü olduğu tarafları, ilgi alanlarını, değerlerini, beklentilerini çok iyi

bilmesi gerekmektedir. Kendisi ile ilgili bu noktaları çok iyi bilen bir birey, kendi

kariyer planlamasını gerçekleştirmek için ilk adımı atmış olur. Bireyin, kendi

kariyerini örgüt içi eğitim, yeni iş bulma ve iş ile ilgili deneyimlerden faydalanarak

geliştirme yolunu seçmesi bireysel kariyer geliştirme olarak tanımlanmaktadır.

Bireysel kariyer planlama süreci beş aşamadan oluşmaktadır369.

367 UZUN, Erişim. 368 UZUN, Erişim. 369 UZUN, Erişim.

138

İlk aşama, çalışanların hangi alanlarda üstünlük ve zayıflıklarının

olduğunun belirlenmesi ve bu doğrultuda kişinin tercihlerine yönelik olarak kariyer

hedefinin saptanmasıyla oluşmaktadır. Bu noktadan sonra bireyin çalıştığı yerdeki

kariyer imkanlarının ne olduğunun araştırılması, eğer örgüt içinde yeterli kariyer

geliştirme imkanları bulunmuyorsa, örgüt dışı imkanların araştırılması aşamasına

geçilmektedir. Belirlenen kariyer yollarına ulaşmak için hazırlıklar yapma, hangi

yollardan amaçlanan hedefe ulaşılabileceğinin tespit edilmesi dördüncü aşamayı

oluşturmakta ve son olarak da hedeflerin belirlenmesi aşaması ve bunun için hazırlık

yapma aşaması arasındaki geri besleme ilişkisi gelmektedir370.

Kendisini iyi tanıyan ve yeteneklerinin sınırları bilen çalışan, kariyer

planını geliştirmede zorlanmayacaktır. Yetenekleri, ilgi alanları, değer yargıları ve

beklentilerinin ışığı altında birey, kısa, orta ve uzun dönemli çeşitli kariyer amaçları

belirleyebilir. Bireysel planlamada dikkat edilmesi gereken ilk şey, planın kişisel

tercihlerle sınırlı olmasıdır. Plan yapılırken kişisel eğilim, yetenek ve değerlendirme

ile böyle bir kariyer yönelimine niçin ihtiyaç duyulduğunun iyi düşünülmesi

gerekmektedir. Daha sonra örgüt içi ve örgüt dışı fırsatların ortaya konulması,

kariyer planlamasının ilk aşamalarındandır. Yeteneklerin ve beklentilerin

doğrultusunda kariyer amaçları saptandıktan sonra, saptanan amaçlara ulaşmak için

bireyin bazı planlar yapması gerekmektedir. Bu planları yaparken üstlerinden veya

örgüt bünyesinde bulunan personel departmanlarından yardım isteyecek olan birey;

ilk önce kısa dönemli amaçlarına, daha sonra ise orta ve uzun dönemli amaçlarına

uygun planlar yapmalıdır. Bireyin kendi kariyer planlamasında diğer bir önemli

nokta, çalıştığı yerde gerçekçi ve yapısal bir role sahip olmasıdır. Örgüt, örgüt içinde

belirli konuma ve role sahip olan bireye gerekli desteği sağlamalıdır. Bireye, kariyer

planlaması ile ilgili bilgi verme, gerekli eğitimi ve eğitim araçlarını sağlama ve

kariyer danışmanlığı bu tip desteklerdendir371.

370 UZUN, Erişim. 371 UZUN, Erişim.

139

c. Kariyer Yönetimi

Her çalışan, işinde ilerlemek ve daha üst düzeylere gelmek ister. Kişinin

aldığı eğitim, zihinsel yetenekleri, kişilik özelikleri, kendini geliştirme düzeyi bu

ilerlemede etkin rol oynar. Kişinin çalışma yaşamında ve mesleğindeki ilerlemesinin

sağlıklı olabilmesi, kariyer yönetiminin ilgi alanıdır. Kariyer yönetimi en basit

anlamda, kişilerin çalışma yaşamlarına ilişkin planlamalar yapmalarıdır. İnsan

Kaynakları Yönetimi bakımından kariyer yönetiminin önemi, çalışanların kurum

içindeki hareketliliklerinin sağlanması, böylece kişilerin motive olmalarıdır.

Kariyer yönetimi, bir çalışanın mevcut bulunduğu konumun farkında

olması, kendisi için bir sonraki adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini

öngörmesi, gelişmesine uygun hazırlıkları yapabilmesi, kendini geleceğe

hazırlayabilmesi bakımından çok gerekli ve yararlıdır372. Kariyer yönetimi, kariyer

planlamasıyla eş zamanlı yürütülmelidir. Örgüt içindeki kariyer yönetiminin kariyer

planlaması ile paralellik göstermesi gerekmektedir. Kariyer planının yapılmasında

çalışanın sorumluluğu kadar örgütün de sorumluluğu vardır. Kişi ne yapmak

istediğini bilmeli, örgüt de bunun önünü açmalıdır.

Kariyer planlaması, çalışanların örgüte ilişkin belirsizliklerini azaltan,

onların geleceklerini objektif bir bakış açısıyla görmelerine imkan sağlayan, ilerisi

için gerçekçi planlar yapmalarına destek veren ve yaptıkları işten yüksek tatmin

duyabilmeleri için kullanılan örgüt-birey bütünleşmesini temel alan bir yöntemdir.

Kariyer planlaması örgüt içinde, çalışanların işe başlamasından itibaren yapılmalıdır.

İşe yeni girenlere yönelik veya çalışma yaşamının herhangi bir aşamasında belli bir

işin öğrenilmesi için yapılan teknik eğitim programlarından farklı olarak, insan

kaynaklarının uzun dönemli geliştirilmesine yönelik eğitim programları da İnsan

Kaynakları Yönetimi’nde önemli bir yer tutmaya başlamıştır. Kariyer planlaması,

çalışana yönelik bir kavram olarak görünüyorsa da, bu kavramın ayrılmaz diğer

bileşeni yönetimdir. Örgütün yönetim basamağının kariyer planlaması

uygulamalarının bir bileşeni olması ve kariyer planlaması uygulamasına destek

372 FINDIKÇI, s. 343-344.

140

vermesi, kariyer planlamasının başarılı olabilmesi için vazgeçilmez bir öğedir.

Yönetim bireye kariyerini planlaması için destek olup yol gösterdiği sürece, birey-

örgüt bütünleşmesi gerçekleşir. Birey-örgüt bütünleşmesinin sağlanması ise, bireye

çalışma doyumu ve mutluluğu sağlar373.

d. Çalışma ve Kariyer İlişkisi

Kişi ve örgütün yapması gerekenler, kariyer geliştirmede temel

fonksiyonlar olarak değerlendirilmektedir. Örgütler, kariyer geliştirmeye; verimliliği

ve etkinliği arttırmak, büyümeyi sağlamak, çalışanların yeteneklerini daha iyi

kullanmak ve sağlıklı bir örgüt oluşturabilmek amacıyla ilgi duymaktadırlar. Diğer

taraftan birey, kendini değerlendirme, örgüt ihtiyaçlarına göre gelişme, stresi

azaltma, daha iyi gelir ve statü edinme gibi nedenlerden dolayı kariyer geliştirmeyle

ilgilenmektedir. Kendi çalışanlarının kariyer amaçlarını tatmin edemeyen örgütlerin

ve bireylerin bir anlamda sağlık problemleri var demektir. Zira, sağlıklı örgütler

otorite yapısı, değerler sistemi, normları, ödüllendirme ve yaptırım sistemleri ile

örgütsel başarısını, çevresini ve çalışanların refah ve mutluluğunu destekleyen

örgütlerdir. Kariyer geliştirmede sorumluluk, hem örgüte hem de bireye

düşmektedir374.

Kariyer yönetimi, çalışanların motivasyonunun sağlanmasında önemli rol

oynamaktadır. Çalışanın işini yapabilmesi için gerekli beceri ve yeteneklere sahip

olmaması, örgütün yeterli eğitim, kariyer fırsatı ya da uygun ödüller sağlamaması

gibi birçok engel motivasyonun azalmasına neden olur. Bu durumda çalışanlar çaba

göstermekten vazgeçerler ve birçoğu işten resmen ayrılmasa da fiilen ayrılırlar375.

Çalışanın kendini kanıtlayabileceği ve yaptığı işe uygun bir kariyer belirlemesi,

motivasyonun sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Bu noktada, kişinin kendi

kariyeriyle ilgili karar verebilmesi önem kazanmaktadır.

373 UZUN, Erişim. 374 Hüseyin ALTAY, “Kariyer ve Kültür: Kariyer Geliştirmede Temel ve Destekleyici Fonksiyonlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 8, Sayı: 1, 2006, s. 28-43. 375 Atilla FİLİZ “Motivasyon ile Performansın Yükseltilmesi” (Erişim: http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=534, 07.03.2007).

141

Kariyer yönetimi; bireyin, örgüt kültürünü benimsemesi, örgütün amacı ile

örtüşmesi, iş doyumu ve işte kalması için temel belirleyici bir faktördür ve bu

yönetsel yaklaşım çalışanın potansiyelini maksimize etmek için başvurulan bir

uygulamadır. Yöneticiler ve yönetim bilimi ile ilgilenen bilim adamları genellikle,

dikkatli yapılan formülasyonların ve uygun stratejilerin yönetsel kariyere yararlı etki

yapabileceği konusunda aynı görüşü paylaşmaktadırlar. Burada kişiler kendi

kariyerlerini planlayabilmektedirler. Kişilerin kendi kariyerlerini planlaması, kendi

çalışma yaşamındaki aşamaların planlanması anlamına gelmektedir. Bazılarına göre,

planlamanın anlamı; özellikle büyük ölçekli örgütlerde, hiyerarşik yapılanmanın

planlaması ile aynı anlamı taşımaktadır. Ancak herkes için kariyer planlamasının

ilerlemeci bir süreç olduğu açıktır. Bu nedenle, planlama, çalışanlar için kariyerin

başlangıç dönemlerinde başlamalı ve kariyer süreci boyunca da devam etmelidir376.

4. Ücret Yönetimi

Ücret yönetimi, hem örgüt yönetiminin hem de personelin beklentilerini

karşılayan bir ücret sisteminin kurulmasını ve yürütülmesini içeren önemli bir İnsan

Kaynakları Yönetimi işlevidir. Sistematik ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.

Sağlam politikalara ve sürekli bir şekilde uygulanan kurallara göre idare edilen ücret

programının dikkatli bir şekilde tasarlanması ve örgütsel amaçlara ulaşmak için etken

bir şekilde kullanılması isteniyorsa, ücret yönetimi temel bir işlev olarak dikkate

alınmak zorundadır377.

Ücret yönetimi, farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir noktada

kesiştiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanımlanabilir. İyi bir ücret yönetimi

sayesinde örgütün ekonomik koşullarını pek zorlamadan, çalışanın tatmin ve

motivasyonu sağlanır ve bununla birlikte verimlilik ve kaliteli üretimi

gerçekleştirecek bir ortak noktayı yakalamak hedeflenir. Ücret yönetiminde temel

amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla çalışanların daha verimli olma

konusunda motive edilmesi, böylece örgütün de performansının iyileştirilmesidir.

376 UZUN, Erişim. 377 Serap BENLİGİRAY, Ücret Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2003, s. 11.

142

Ücret yönetimi nitelikli çalışanların örgüte çekilmesinde, mevcut çalışanları

örgüt içerisinde tutmaya, çalışanların motivasyonlarını sağlamaya ve bununla birlikte

örgütün performansının ve verimliliğinin artmasına destek olmakla birlikte378,

örgütlere, maliyetlerinin kontrolünde, çalışanın performans ile verimliliklerin

arttırılmasında, nitelikli personelin bulunmasında ve elde tutulmasında yardımcı

olmaktadır. Gerek bedensel gerekse de zihinsel emek harcayan çalışanlar açısından

önemli bir gelir kaynağını oluşturan ücret, örgüt açısından ise önemli bir gider

kalemini oluşturur. Bunlara ek olarak, ücretin çalışanlar açısından toplumsal ve

sosyal itibar sağlaması açısından önemli bir özendirme aracı oluşu da, İnsan

Kaynakları Yönetimi’nin bu fonksiyona gereken özeni göstermesini

gerektirmektedir379.

a. Ücret Kavramı

Ücret, çalışanların iş ilişkilerinin bir parçası olarak elde ettikleri maddi

yarar ve hizmetler ile her türlü finansal kazançların toplamı olarak tanımlanmaktadır.

Diğer bir ifadeyle ücret, çalışanların emeklerinin karşılığı olarak elde ettikleri iç ve

dış ödüllerdir380. Ücret, bir yandan örgütte üretkenlik ve verimi arttıran bir araç rolü

oynadığı gibi, diğer yandan da çalışanı örgüte bağlayan ekonomik motivasyon

aracıdır. Bir bakıma ücret, çalışanın örgüte giriş nedeni olduğu gibi, aynı zamanda

onun örgütte sürekli çalışma nedenini de oluşturur. Hatta çalışana yüksek ücret

ödendiğinde, bulunduğu grup veya toplum içinde çalışanın sosyal statüsü

yükselmekte ve çalışan saygınlık kazanmaktadır381.

Dar anlamıyla ücret, belirli bir hizmet için insan emeğine ödenen bedeldir

Emek öğesi, onu meydana getiren çalışanın yaşayışı, geçimi ve meslek yaşamına

378 Gizem AKALP, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Ücret Sistemine Genel Bir Bakış”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 1, 2003, Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=33&inc=arc&cilt=5&sayi=1&year=2003, 21.04.2007). 379 William B. WERTHER ve Keith DAVIS, Human Resource and Personel Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1993, s373-379. 380 Joseph J. MARTOCCHIO, Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, Prentice-Hall Inc., New Jersey, 2006, s.4-7. 381 Hüseyin Fazlı ERGÜL, “Kurumlarda Ücret, Ücret Sistemleri ve Ücret Başarıları”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 5, Sayı:18, 2006, s. 92-105.

143

hazırlanma şartları ile sıkı bir şekilde ilgilidir. Ayrıca, ücretin teşkili ve gelişimi

ülkelerin sosyo-ekonomik yapılarıyla da yakından ilgilidir. Ücret, ülkelerin

ekonomik yapılarına, kalkınmışlık seviyelerine ve siyasal sistemdeki anlayışlarına

bağlı olarak şekillenecektir. Ücret, emeğin somut ifadesi olan hizmetin karşılığı

olduğuna göre; hizmetin ağırlığı, riski, önemi, sorumluluğu, içinde bulunduğu şartlar

ve gerektirdiği nitelikler ücretin tespitinde ve farklılaşmasında geçerli gerekçeler

olarak ileri sürülebilir382.

Ücret, ödenme biçimindeki farklılıklardan dolayı farklı adlar almaktadır.

Aylık olarak ödenmesi nedeniyle “maaş” olarak adlandırılan gelirin, genellikle

zihinsel ve/veya bedensel bir çalışma ve emek karşılığı ödenmesi nedeniyle

ekonomik anlamda ücret sayılması gerekir. Esas ücret ya da temel olarak da bilinen

ana-kök ücret, bir üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi

gereken ya da kararlaştırılan ücret düzeyidir. Çıplak ücret ise, bir çalışanın işi

görmesi karşılığında kendisine nakden ödenen tutardır. Para ile ifade edilen ücret

miktarına nominal ücret denmektedir383.

b. Ücret Sistemleri

Ücretin hesaplanma ve ödenme biçimlerindeki farklılıklar, çeşitli ücret

sistemlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu sistemleri, işgücü piyasasına

dayanan ücret sistemleri, işe dayanan ücret sistemleri ve çalışana dayanan ücret

sistemleri olarak üçe ayırmak mümkündür.

aa. İşgücü Piyasasına Dayanan Ücret Sistemleri

İşgücü piyasasına dayalı ücretlendirme sisteminde, örgütteki işlerin tümü

için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır. İşlerin işgücü piyasasındaki

oranlarına dayanılarak ücretlendirilmesi ilk bakışta çoğu kişi için kolay ve caziptir.

382 Doğan KESTANE, “Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği”, Maliye Dergisi, Sayı: 142, 2003, s. 126-144. 383 BENLİGİRAY, s. 2-4.

144

Çünkü bu ücretlendirme yöntemi karmaşık metodoloji gerektirmeyecek, idari yük

yaratmayacak ve karmaşa üretmeyecek gibi görünür.

İşgücü piyasasına dayalı ücretlendirme sistemiyle elde edilecek verilerin

objektif olacağı varsayıldığı için, işlerin ücretlendirilmesinde bu yöntemin doğru ve

gerçekçi olacağı, aynı zamanda arz-talep arasındaki dengeyi çok iyi yansıtacağı

düşünülür. Ancak işgücü piyasası diğer piyasalara benzemez ve diğer piyasaların

kriterlerine ve kurallarına göre çalışmaz. İdeal bir piyasada arz ve talep boldur,

düzenlemeyi sağlayan mekanizmalar bulunur, ortada kolayca tanımlanabilen ve

transfer edilen bir ticari eşya vardır. İşgücü piyasası ise bunları içermez. Bununla

birlikte işgücü piyasasında işlerin çoğu için tek bir doğru ücret düzeyi yoktur.

Örgütteki tüm işler piyasadaki işlerle bire bir karşılaştırılabildiğinde, bu

yaklaşımın kullanılması mümkündür. Ayrıca bu tip ücretlendirme sisteminin yeni

kurulan örgütlerde, araştırma ve geliştirme birimlerinde ve satış organizasyonlarında

kullanılması uygun olabilir. Birbirinden farklı ve çok sayıda işin bulunduğu büyük

örgütlerin sadece karşılaştırılabilir işler için piyasaya dayalı ücretlendirme yapmaları

mümkündür384.

bb. İşe Dayalı Ücret Sistemleri

İşe dayalı ücret sistemleri; zamana dayalı ücret sistemi, parça başına ücret

sistemi, götürü ücret sistemi ve performansa dayalı ücret sistemi olmak üzere ayrılır.

Zamana dayalı ücret sisteminde, çalışan, saat başına, gündelik, haftalık, aylık olarak

önceden saptanan belirli bir ücret alır. Belirlenen süre içinde ücret devamlı sabittir.

Verimlilik artışı olursa bundan işveren yararlanır; çalışanın ücret açısından bir yararı

olmaz. Zamana göre ücret sisteminde, iyi çalışan ile çalışmayan arasında bir ayrım

yapılmadan aynı ücret ödendiğinden bu sistem verimlilik artışında etkili

olamamaktadır385.

384 BENLİGİRAY, s. 31-32. 385 YÜKSEL, s. 227.

145

Parça başına ücret sisteminde ise ücret, herhangi bir işin yapılması için

gerekli zaman hesaba katılmaksızın sadece üretilen parça miktarına göre hesaplanır.

Burada çalışanın o işi ne kadar sürede yaptığı önemli değildir. Parça başına ücret

sistemi örgüt için birim başına kâr oranının çok dar olduğu endüstri kollarında

kullanılır. Böylece örgüt sahibi kendini birim başına rastlayan maliyet giderlerindeki

artışlara karşı bir dereceye kadar korumuş olur386.

Götürü ücret sisteminde ücret ölçüsü bir işin bütünüdür; söz konusu iş,

çalışan tarafından, belirli bir süre içinde ve iki tarafın önceden üzerinde anlaştığı bir

ücret karşılığında yapılır. Götürü ücrette önemli olan; çalışmanın kendisinden daha

çok, bu çalışmanın tamamlandığında ortaya çıkan ve objektif olarak gözlenmesi

mümkün olan sonucudur. Ücretin götürü olarak belirlenmesi, yapılacak iş

karşılığında ödenecek bedelin önceden ve kesin olarak belirlenmesi anlamına

gelmektedir387.

Performansa dayalı ücret sisteminde; performans ile teşvik arasında

bağlantı kurulmaktadır. Performansa dayalı ücret sistemleri bireysel, grupsal ve

örgütsel olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Bireysel performans, bir çalışanın yapması

gereken bir iş ya da bir görev bakımından gösterdiği başarı derecesidir. Bireysel

performansa dayalı ücret sistemi, çalışanın kendisi için belirlenen başarı kriterlerine

ulaşma durumuna göre ödeme yapılmasıdır. İşin türü, akışı ya da örgüt yapısı

nedeniyle grup ya da ekip çalışmasını gerektirdiği ya da çalışanların üretime,

verimliliğe, kârlılığa bireysel katkılarının hesaplanmasının zor olduğu veya

ekonomik olmadığı durumlarda ücret sistemi grup performansına dayalı olarak

geliştirilebilir. Ölçülebilen ve standartlaştırılabilen her türlü grup işinde bireysel

performansa dayalı olarak ele alınan ücret sistemlerinin tümü grup performansına

dayandırılabilir. Örgüt performansına dayalı ücret sistemlerinde ise, gelir artışı ya da

gider azalışı şeklinde sağlanan tasarruflar belli kriterlere göre örgüt üyelerine

dağıtılır388.

386 YALÇIN, s.181. 387 BENLİGİRAY, s. 35. 388 BENLİGİRAY, s. 32-49.

146

cc. Çalışana Dayalı Ücret Sistemleri

Çalışana dayalı ücret sistemleri; beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemi

olmak üzere iki şekilde incelenir. En basit anlamda beceriye dayalı ücret sistemi, bir

çalışanın başka bir çalışanın yerini doldurması için geliştirilmiştir. Becerili bir

çalışan, beceri seviyesini geliştirdiği sürece esnek ve üretken olabilir; bir sonraki

yüksek beceri seviyesine ulaşabilir, analitik becerilerini ve takım çalışmasını

geliştirebilir. Beceriye dayalı ücretlendirme sistemi pek çok çalışma koşullarındaki

verimlilik, kalite, müşteri hizmeti ve diğer örgütsel performans göstergeleri için

geleneksel ücretlendirme sistemi ile bugünkü gelişmeler arasında bağ kuran,

birleştiren bir yaklaşım olarak tanımlanabilir.

Beceriye dayalı ücretlendirmenin uygulanmasında, birtakım potansiyel

risklerle karşılaşılabilir. Genellikle ilk etki artan eğitim giderleridir. Ayrıca alt üretim

veya hizmet kademelerinde de eğer eğitim periyotları iyi ayarlanmazsa potansiyel

riskler ortaya çıkar. Bireysel eğitimler izlenince, yeteneklere itibar edilince ve/veya

ücret karşılaştırılması pazar payına göre yapılınca, ücret bordrosu yönetim

maliyetleri ile karşı karşıya kalır. İyi oluşturulmamış beceriye dayalı ücretlendirme

sistemi, kullanılmayan yeteneklere ya da işle ilgili olmayan yeteneklere ödeme

yapmaya götürebilir.

Çalışana dayalı ücret sistemlerinden bir diğeri, yetkinliğe dayalı ücret

sistemidir. Bu sistemin uygulanabilmesi için yetkinliklerin tanımlanması

gerekmektedir. Yetkinlikler, sadece mükemmel performansı ortaya çıkaran

davranışları içerir. Bu nedenle, yetkinlik kavramı çerçevesinde, bilgi değil de,

bilginin başarı yaratacak şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar ele alınır. Aynı

şekilde becerilerin de başarı sağlamak için nasıl ortaya konulacakları önem kazanır.

Birçok örgüt, insan kaynakları uygulamalarının tamamında yetkinlik modellerini

kullanarak, bütünleştirilmiş bir sistem elde etmektedir ve bugün yetkinlik

modellerinin, örgüt, iş ve insan arasındaki bağlantıyı oluşturan ortak bir dil olduğu

kabul edilmektedir.

147

Yetkinlik bazlı ücret kavramı yeni kullanılmaya başlanılmış bir kavramdır.

Yetkinlikler performans potansiyelini göstermektedir. Örgütler, çalışanlarını motive

edici olan ücret sistemini belirlerken, performansa dayalı ücret ile, yetkinlik bazlı

ücreti birlikte değerlendirmelidir389. Düzenli bir şekilde, yetkinliğe dayalı ücret

sistemini kullanan örgütlerde yeni işe başlayanlar için ücret düzeylerinin belirlenmesi

önemli sorundur. Yetkinlik değerlemesi davranışların gözlenmesine dayanır ve yeni

işe giren birisinde çok az davranış gözlemlenebilir390.

c. İş Değerlemesi ve Ücretlendirme

Çalışanlara yetenek, eğitim ve deneyimlerine uygun, farklılaştırılmış ödeme

yapılması gerekmektedir. Göreli ya da farklılaştırılmış ödemeler konusu “eşit işe eşit

ücret” kavramına dayandırılmaktadır. Ancak, eğer örgütte iş değerlemesi

yapılmamışsa “eşit iş”i belirlemek mümkün olmayacaktır. Buradan da anlaşılacağı

gibi, çeşitli işlerde ortaklaşa bulunan yeterlilik, çaba, sorumluluk, iş kolları gibi

faktörleri temel alarak, işlerin içerik ve önem bakımından karşılaştırılmasına, işlere

değer biçilmesine iş değerlemesi denilmektedir. İş değerlemesi genellikle iş tanımları

ve iş gereklerinin incelenmesiyle başlar. İş tanımları yönetsel, mesleki, teknik işler,

büro işleri ve mekanik iş çeşitlerine göre ayrılarak iş serileri oluşturulur. Eğer iş

analizi yapabilmeye olanak sağlayan geçerli rasyonel tanımlar yoksa, ilk yapılması

gereken, işlerin çağdaş tanımlarına ulaşmaktır391. Bundan sonra yapılacak iş, iş

değerlemede kullanılacak ölçütlerin seçilmesidir. İş değerlemesi, hangi ölçütlerle

hazırlanırsa hazırlansın, ücret yapıları için temel oluşturmakta, yeni işlere yapılacak

ödemeyi belirlemeye yardımcı olmakta ve mevcut işlere ait ücret yapısının

sürdürülmesini sağlamaktadır392.

İş değerlemesi, ücret yapısı ve ücret farklılıkları bakımından adil ve dengeli

bir ücret sistemi kurulmasına zemin hazırlamak için işlere, göreli olarak değerlerin

verildiği bir tekniktir. Bu nedenle, adil ve dengeli bir ücret yapısının

389 AKALP, Erişim. 390 BENLİGİRAY, s. 93. 391 Lloyd L. BYARS ve Leslie W. RUE, Human Resource Management, McGraw Hill Company, New York, 2004, s.291. 392 YÜKSEL, s. 213-219.

148

oluşturulmasında iş değerlemesi önem kazanmaktadır. İş değerlemesi yoluyla daha

adil ve dengeli bir ücret yapısının kurulması çalışanların işlerine bağlılıklarını,

morallerini ve çalışma isteklerini arttırıp daha verimli bir işgücü yaratılmasını

sağlayacaktır393.

İş değerlemesinde, yapılan tüm işleri objektif bir şekilde aynı faktörlere

göre değerlemek hatalı sonuçlara da yol açabilmektedir. Yapılacak değerlemelerde

makro olgular dikkate alınmazsa emek arz ve talebinin payı yok sayılmış olacaktır.

Bu yüzden özellikle değişken ekonomik koşullara ve teknolojik değişimlere karşı iş

değerleme sistemlerinin yetersizliği üzerinde durulmaktadır. Çünkü, bu sistemlerin

hazırlanması uzun süreler aldığından dış çevre değişikliklerine karşı sistemin sürekli

güncellenmesi zorlaşmaktadır. İş değerlemesi çalışmalarının temel prensibi, bir işin

değerinin o işi yapanın katlandığı fedakarlık ile ölçülmesi şeklinde olup, özellikle

işin yapılışındaki performans ve kalite göz ardı edilmektedir. Bununla birlikte iş

değerleme sistemlerindeki, özellikle de faktör-puan yöntemi aşamalarında yer alan

piyasa ücret araştırmalarının çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunun sebebi ise, tüm

örgütlerin aynı iş değerleme sistemlerini kullanmıyor olması ve dolayısıyla farklı

yöntemler kullanılarak oluşturulan ücret sistemlerinin birbirlerinden farklı olmasıdır.

Kurulan ücret sistemleri esnekliğini yitirmiş olduğundan, genellikle çalışanın

pazarlık gücü aleyhine sonuçlanan bir durum ortaya çıkmaktadır394.

d. Ücret İle Çalışan Arasındaki İlişki

Ücret ve maaşlar tazminat ve ödül işlemlerinin en önemli bileşenleridir, bu

bileşenler çalışanların sahip olduğu yeteneklerin en iyisini sergilemeleri için onların

çalışma ve motive olmalarını amaçlar395. Çalışanlar açısından da ücretin ekonomik,

sosyal ve motive edici yönleri bulunur. Ücretin ekonomik yönü, çalışan bir bireyin

tek temel gelir kaynağı olması ve ekonomik gücünü belirlemesi nedeniyle kendisini

393 BENLİGİRAY, s. 108-111. 394 Gökhan ŞENOL, “İş Değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş”, (Erişim: http://www.isguc.org/pm.php, 22.02.2006). 395 Wendell L. FRENCH, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 2003, s. 401.

149

en çok ilgilendiren yönüdür. Ücret, çalışanın ve onun bağımlılarının hemen hemen

tüm ihtiyaçlarını karşılamada temel araç olma özelliği taşımaktadır396.

Çalışanların tatmininin sağlanması, örgütün öncelikleri arasındadır. Yeterli

ücret alamayan çalışanlar, buldukları en küçük fırsatı değerlendirip örgütten

ayrılacaklardır. Bu da örgütün personel devir oranını yükseltecek ve örgütteki

verimliliği düşürecektir. Ücretleme çalışmalarıyla hedeflenen sadece çalışanın nakit

olarak aldığı ücret değildir; bunun yanı sıra sigorta ve primleri de içine alan bir

düzenleme kastedilmektedir. Tam anlamıyla işleyen bir ücret yönetimi fonksiyonu,

örgütün maliyetlerinin kontrolünde, verimliliğin arttırılmasında, uygun çalışanın

bulunmasında ve elde tutulmasında örgüte yardımcı olur397.

Bireyi çalışmaya motive edici faktörler arasında yer alan ücretin, ilk sırada

yer aldığı konusunda fikir birliği yoktur. Son yıllarda yapılan araştırmaların

bulguları, ücretin, bireyi motive etmede birinci dereceden etkileyen bir faktör

olmadığı görüşünün ağırlık kazandığını göstermektedir. Ancak, ücret ve diğer

ödemelerin artışı, çalışan için, bir başarı elde etmiş olma duygusunun sembolik bir

aracı olabilir. Örneğin, ücret artışı alan bir birey, gelirindeki bu artışı çabalarının

tanınması olarak görebilir ve işi açısından bir başarı duygusuna erişebilir. Bu iç

tatmin, çalışan için parayla satın alınabilecek tatminden çok daha olumlu bir etkiye

sahiptir398. Bu tatminin sağlanmasında ücretin neye göre ve nasıl ödendiği de,

önemlidir. Örneğin, yapılan işlerin kendi içlerinde ayrılması ve ücretin buna göre

ödenmesi gerektiğini savunan araştırmalar yapılmıştır. Yapılan bir araştırma da iş

olgusunu beş faktöre ayrılmıştır. Yetenek, sorumluluk, zihinsel güç, fiziksel güç ve

çalışma kondisyonu gibi faktörler göz önüne alınarak ayrılan işlere göre ödenen

ücret, çalışanların somut birtakım olgularla karşılaşmasını sağlamaktadır. Hangi

faktörün ücreti nasıl belirlemesi gerektiğine değinen bu araştırma, çalışanın neye

göre ücret aldığını bilmesiyle yaşanan tatminin uzun sürmesine neden olduğunu

belirtmektedir399.

396 BENLİGİRAY, s. 6. 397 ÖRÜCÜ ve KÖSEOĞLU, s. 16. 398 BENLİGİRAY, s. 7. 399 Gerald COLE, Personnel and Human Resource Management, Continuum Books, London, 2002, s. 255.

150

Bazı örgütlerde ücretler konusunda herhangi bir karışıklık yoktur, çünkü bu

tür örgütlerde ücret başarı ya da başarısızlığı hesaba katmayan bir derecelendirme

yöntemine bağlıdır. Bu sisteme bir güvenlik öğesi katmak amacıyla, ücret çoğunlukla

hastalık, kaza, tatil ya da diğer uygun bulunan işe gelmeme durumlarında da normal

dönemlerdeki gibi ödenmeye devam edilir. Üretici olmayan çalışana ya da servis

çalışanlarına, doğrudan üretken işler yapan çalışanların performansına bağlı olarak

ikramiye veya kâr payı verilmesi uygulamalarına sıkça rastlanır; böylece örgüt

varlığına sağlanan belli bir mali katkı, bu varlığa doğrudan katkıda bulunamayacak,

ancak önemli bir “dolaylı katkı” sağlayan kişilere aktarılabilir400. Örgütlerin büyük

çoğunluğu ise, belirli işler için iş piyasasında ödenmekte olan ücretleri ödemek

eğilimindedirler401.

II. İNSAN KAYNAĞI AÇISINDAN YABANCILAŞMA İLE

MÜCADELE YOLLARI

A. YABANCILAŞMA YÖNETİMİ

Yabancılaşma yönetimi, örgütlerde ortaya çıkabilecek olası bir

yabancılaşmaya karşılık, yabancılaşmaya neden olabilecek çeşitli uyarıların

yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün yabancılaşmasının ortaya çıkarabileceği

zararın en az kayıpla atlatılabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve

uygulanmasıdır. Yabancılaşma yönetiminin temel amacı, örgütü olası bir

yabancılaşma durumuna karşı hazırlamaktır.

Yabancılaşmanın yönetiminde yapılması en uygun olan şey, yabancılaşma

durumunu etkin bir şekilde kontrol altına alarak başarıya dönüştürmektir. Bunun için

yabancılaşma öncesi ve yabancılaşma anında, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin

durumu çok dikkatli izleyip uygun zamanda harekete geçmeleri gerekir. Bu ise, örgüt

içi ve örgüt dışı çevrenin sürekli izlenerek yabancılaşmayı doğurabilecek öğelerin

anında yönetime ulaştırabilecek bir bilgi akış sisteminin kurulmasıyla mümkündür. 400 FINNIGAN, s.123. 401 ŞENATALAR, s.331.

151

Bunun yanı sıra, yabancılaşmanın örgüt ve çalışanlar üzerindeki etkilerini önceden

fark ederek, karşı koymak için çeşitli destekleyici karar elemanları faydalı olacaktır.

Bu noktada duygusal bağlılık oluşturmak ve çalışanın örgütle özdeşleşmesini

sağlamak; yabancılaşmanın giderilmesine yardımcı olabilecektir402.

Yabancılaşmanın ortaya çıkmasıyla çalışanlar üzerinde yabancılaşmanın

türüne göre, sosyo-psikolojik bunalımlar, dışlanmışlık, geri çekilme, verimsizlik,

güvensizlik, boş vermişlik vb. durumlar olmaktadır. Çalışanların yabancılaşmaları,

hem örgüt hem de yöneticiler düzeyinde aktif ve pasif tedbirler almayı

gerektirmektedir. Yabancılaşma durumunda örgütlerde, çalışanların sosyo-kültürel

yapılarıyla örgütün yapısı (yönetim tarzı, gruplaşma, bilgi alışı vb.) yabancılaşmanın

ne derecede önlenebileceği konusunda belirleyici rol oynamaktadır. Örgütlerde

yabancılaşmanın yönetiminde, bu durumun örgüt adına en az kayıpla ve en başarılı

şekilde kullanılması için çeşitli uyum mekanizmaları geliştirilmelidir.

1. Yabancılaşmaya İlişkin Erken Uyarı Sistemi

Yirmi birinci yüzyıla girmiş bulunan toplumlar, tarihte görülmedik bir hızla

değişiklik yaşamaktadırlar. Meydana gelen değişikliklerden en fazla etkilenen

öğelerin başında da, örgütler gelmektedir. Örgütler, kendilerini bugünden yarına

taşıyacak iç mekanizmaları oluşturmak ve dinamik dengelerini sağlamak

zorundadırlar. Dinamik dengenin sağlanması ise, her şeyden önce örgüt içi öğelerin

uyumlarıyla yakından ilgili bir konudur. Dolayısıyla, örgütteki ahenk yabancılaşma

olgusunun yönetimiyle yakından ilgilidir.

Endüstrileşmenin ve dolayısıyla makineleşmenin ilk dönemlerinde görülen

yabancılaşma, endüstri toplumunun ve şimdilerde bilgi toplumunun çeşitli

uygulamaları sonucunda kısmen de olsa hafiflemiştir. Marx, yabancılaşmanın

sorumluluğunu genel olarak meta toplumuna, özel olarak da kapitalist sisteme

402 Ercan OKTAY ve Hasan GÜL, “Çalışanların Duygusal Bağlılıklarının Sağlanmasında Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin Etkileri Üzerine Karaman ve Aksaray Emniyet Müdürlüklerinde Yapılan Bir Araştırma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı.10, 2003, s. 403-427.

152

yüklemiştir. Modern sosyolojinin kurucuları da Marx gibi, özellikle işbölümü,

rasyonalizasyon ve bürokratik fonksiyonel bozukluklara değinmişler; kapitalist pazar

ekonomilerinin getirdiği yeni öğelere değinmemişlerdir. Bunun yanı sıra kapitalist

sistemin ortadan kaldırılması, bu sistemin getirdiği yabancılaşmanın da otomatik

olarak ortadan kaldırılabileceği sonucunu doğurmayabilecektir. Bu nedenle,

yabancılaşma olgusu açısından sistemler arasında fazla bir fark olmadığı ve

yabancılaşmadan tamamen kurtulmanın da oldukça zor olduğu ileri sürülebilir. Ne

var ki, bu güçlükler mevcut yabancılaşma sorunun en aza indirilmesi veya

yabancılaşmanın işlevsel kılınmasına yönelik çalışmaları engellememelidir. Gerek

günümüzde mevcut olan ve gerekse gelecekte ortaya çıkma olasılığı bulunan

yabancılaşma türlerini veya etmenlerini saptayabilmek önemlidir. Bugün örgüt

bilimcilerine düşen görev, yabancılaşma olgusunu işlevsel kılabilmek, yarar

sağlayabilecek seviyelere indirmek veya tamamen ortadan kaldırmak için mücadele

etmektir403.

Örgütlerde, çalışanların gerek biçimsel gerekse biçimsel olmayan

şekillerdeki yabancılaşmaları tam şiddetiyle ortaya çıkmadan önce belirtileri az da

olsa görülmeye, hissedilmeye başlamaktadır. Yöneticiler ortaya çıkabilecek kayıpları

en aza indirmedeki en önemli faktördür. Bu nedenle, yöneticilerin bu belirtilere karşı

son derece duyarlı olmaları gereklidir. Öyle ki, örgütlerde yabancılaşma durumu bu

belirtilerin zamanında takip edilmemesi, gerekli tedbirlerin alınmaması,

değerlendirilmemesi sonucunda ortaya çıkar. Yabancılaşmaya ilişkin belirtilerin

yakalanabilmesi için, örgütte değişik belirtileri alabilen çeşitli erken uyarı

sistemlerinin kurulması ve işletilmesi gerekmektedir. Örneğin, çalışanlarda işe ve

yönetime karşı bir soğukluk durumunun olması veya ürettiklerinden bir mutluluk

duymamaları, anlam verememeleri vb. durumlar yabancılaşmanın belirtileri arasında

yer almaktadır.

403 Şerif M. ŞİMŞEK; Adnan ÇELİK; Tahir AKGEMCİ ve Tamara FETTAHLIOĞLU,” Örgütlerde Yabancılaşmanın Yönetimi Araştırması”, Atatürk Üniversitesi İİBF, 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 25-27 Mayıs 2006.

153

2. Çevresel ve Örgütsel Etkenlerin Sürekli Analizi

Günümüzde; insan, örgüt ve davranış biçimlerine ilişkin yaklaşımlarda

meydana gelen değişiklikler, yabancılaşma olgusuna bakış açısının da değişmesine

neden olmuştur. Yabancılaşma kavramı ilgi toplamakta, örgütün yönetimi, politikası,

insan anlayışı ve dünya görüşü ile yabancılaşmayı algılama ve yönetme tarzı arasında

yoğun ilişkiler kurulmaktadır.

Örgütteki yabancılaşmaya karşı yöneticiler, çevresel ve örgütsel etmenleri

devamlı analiz edip kontrol altında tutmalıdır. Bunun için yöneticiler ekonomik,

teknolojik, toplumsal, politik, hukuki ve doğal etmenler, sendikal örgütlenmeler ve

kitle iletişim araçları gibi çevresel etmenleri devamlı izlemeli ve bunların örgüte olan

etkilerini olumlu yöne çevirecek tedbirler alınmasını sağlamalıdır. Çevresel öğeler

örgütün kontrolü dışında geliştiğinden, yöneticilerin, bu öğelerin örgütü devamlı

etkilemesini önlemeye imkanları olmadığından, örgütü bu öğelere karşı devamlı

hazır tutmaları gerekmektedir. Diğer taraftan yönetim biçimi, büyüklük, bilgi akışı,

üretim biçimi, çalışma koşulları ve kültürel yapı gibi örgütsel etmenler de

yöneticilerin kontrolü altında olan öğelerdir. Örgütsel etmenler kontrol altına

alınabilir ve gerekli tedbirler önceden alınabilmektedir.

Gerek çevresel gerekse örgütsel etmenler, örgütteki yabancılaşmanın ortaya

çıkmasında temel etkenlerdir. Bu temel etkenleri kesinlikle yakından takip edecek

ekip kurulmalı ve bu ekip; etkenler ortaya çıktığında örgüte olası kayıplarını

önlemede kesin çözümler getirmelidir.

3. Yabancılaşmaya İlişkin Program ve Stratejik Politikalar

Oluşturulması

Örgütler devamlı faaliyette bulunan dinamik yapıda olan kurumlardır, fakat

geleceğin belirsiz olması örgütlerin faaliyetlerini aksatabilir. Örgütteki bu olumsuz

durumları ortadan kaldırabilmek için sistematik tahmine ve analize dayalı kararlar

almak gerekmektedir. Özellikle günümüzde sürekli değişen çevre içinde yaşayan

154

örgütler için, bu değişikliklerin önceden tespiti ve uyum sağlayabilmek için hazırlıklı

olunması adeta bir zorunluluk halini almaktadır. Örgütlerde yabancılaşmaya ilişkin

program ve stratejik politikalar oluşturulması sistematik düşünme ve köklü kararlar

verme alışkanlığı oluşturarak yabancılaşmanın daha kontrollü ve olumsuz

sonuçlarının daha az etkili olmasını sağlayabilir.

İşverenler, kopan beşeri ilişkiler sonucunda ortaya çıkan yabancılaşmayı

yok etmek, en azından azaltmak için ilk olarak sağlıklı bir yönetimin oluşturulması

yolu ile işgücü devir hızını azaltmalıdır. Çalışma şartlarındaki güçlükler,

yönetimindeki aksaklıklar, düşük ücret, çalışanların yükselme yollarının tıkalı

olması, üst-ast ilişkilerindeki gerginlikler ve benzeri birçok neden, çalışanların başka

işyerlerine geçmelerine yol açmaktadır. İşten ayrılanların yerine gelen yenileri, belirli

bir süre boyunca, yadırgama ve yabancılık duygusu içinde olmaktadırlar. Eski

çalışanlarla yeni gelenler arasındaki dostluk ve arkadaşlığın kurulabilmesi için yeterli

bir sürenin geçmesi gerekmektedir. İşgücü devir hızı ne kadar fazla olursa,

çalışanların birbirlerine yabancılaşması da o ölçüde fazla olacaktır. O halde, örgütte

sağlıklı İnsan Kaynakları Yönetimi, işgücü devir hızını elden geldiğince azaltarak,

birbirleri ile anlaşmış ve kaynaşmış olan çalışanların bir arada uzun süreler

çalışmasını sağlayabilmektedir. Çalışma şartları ve becerileri elverişli olan

çalışanların, rızaları da alınarak, işletme içindeki servisler arasında değişik yerlerde

çalıştırılması da işletme içi ilişkilerin sağlanması, geliştirilmesi ve pekiştirilmesi

yönünden önem taşımakta, örgütte yabancılaşmanın nedenlerinin en aza

indirilmesinde yardımcı olabilmektedir404.

İşçilerin hep aynı işte çalıştırılmaları yerine, imkanlar ölçüsünde değişik iş

ve ünitelerde çalıştırılması düşünülmelidir. Yapılan işin çalışan üzerinde zihin ve

duygu yorgunluğu oluşturmaması için kısa aralıklarla da olsa, ilginin farklı uğraş ve

noktalara çekilmesi gerekmektedir. Şikayet ve sızlanmaların bir problem halini

almasını önlemek konusunda en uygun yol, onları başlarken ortadan

kaldırabilmektedir. Çalışanı severek, fikirlerine değer vererek, çalışanlar arasında

adil, tarafsız ve dürüst olunmalı, verilen sözler kesinlikle yerine getirilmelidir.

404 GÜLERMAN, s. 58-61.

155

İşverenler sendikalarla işbirliği yaparak, bir işçi sorunu olan beşeri ilişkiler eksikliği,

bozukluğu ve aksaklığını gidermede etkin ve uyumlu bir çalışma yapmalıdır405.

B. ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Önceden meydana getirilmiş hiçbir uyum, çeşitli katılımların amaç ve

çıkarlarının tam anlamıyla çakışmasını sağlayamamaktadır. Gelirler, sorumluluklar,

düşünceler alanında ya da yetkinin paylaşımı konusunda herkesin kendine ayrılanın

yeterli ve adil olduğunu kabul etmesi insanın doğasına aykırı bir durumdur. Çatışma

sosyal ilişkilerin düzenlenmesinde önemli sorunlardan biridir406. Meydana gelen bir

sosyal çatışma, olageldiği toplumsal dokunun dışında tek başına ele

alınamamaktadır. Örgütlerde meydana gelen çatışmaların ortaya çıkardığı gerçek,

örgütlerde uygulanan kuralların yetersiz olduğu ve ihtiyacı tam anlamıyla

karşılayamadığı gerçeğidir407.

Örgütler bir yönüyle menfaat üreten, diğer yönüyle menfaat dağıtan

sosyoteknik organizmalardır. Örgütler, bir araya getiren, birleştiren, bölen, yoran,

yıpratan, fiziki ve psikolojik mekanizmalardır, farklılıkların yönetildiği yerlerdir.

Kişiler arası farklılıklar, amaçlardaki farklılıklar, amaçlara ulaştıracak yollar

konusundaki farklılıklar örgütlerde yan yana, bir ara bulunurlar408. Değişik

formasyon, görüş, değer, ihtiyaç ve kişiliklere sahip bireyler ilişkilerde bulununca,

çeşitli çatışmaların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Bu demektir ki; çatışma, doğanın

olduğu kadar örgütün de vazgeçilmez bir şartıdır409.

Çatışma kavramı için geçerli olan vazgeçilememezlik olgusu, yabancılaşma

kavramı içinde geçerliliğini korumaktadır. Yabancılaşmada fiziki boyuttan çok

psikolojik boyut ağır basmaktadır. Potansiyel nitelikte görünen yabancılaşma genel

olarak çatışmanın altyapısını meydana getirmektedir. Bundan dolayı çatışma ile

405 GÜLERMAN, s. 66. 406 Jean-Daniel REYNAUD, İş Uyuşmazlıkları Sosyolojisi, (Çev.: Ali GÜZEL ve Ali Rıza OKUR), İletişim Yayınları, İstanbul, 1992, s. 9. 407 REYNAUD, s. 8. 408 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1985, s. 327. 409 DAVIS, s. 564.

156

yabancılaşma arasında fonksiyonel ve diyalektik bir etkileşim söz konusudur.

Çatışma genel olarak yabancılaşmanın en son aşamasında meydana gelir. Bazı

hallerde çatışma sonucunda yabancılaşma da oluşabilmektedir.

1. Örgütsel Çatışma Kavramı

Çatışma çok değişik ortam ve düzeylerde ortaya çıkmakla birlikte, genel

anlamıyla bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karşılaşması

ve bunun sonucu olarak karar verme mekanizmalarında bozulma olarak

tanımlanmaktadır. Bir başka şekilde ise çatışma, kişinin hem kendi içinde, hem de iki

veya daha fazla birey ve grup arasında çeşitli nedenlerden kaynaklanan anlaşmazlık

olarak tanımlamak mümkündür. Bir kişi ya da grubun bir başka kişi ya da grubun

amaçlarına ulaşmasını engellemek üzere kasten planladığı davranış biçimi olan

çatışma olgusu; şiddeti, yok etmeyi, insanlıktan uzaklaşmayı, barbarlığı, uygar

düzeydeki kontrolün kaybedilişini, mantıksızlığı gösterdiği gibi, macerayı, yeniliği,

gelişmeyi ve yaratıcılığı da gösterebilmekte, böylelikle çatışmanın olumlu ve

olumsuz yönlerine de dikkat çekilebilmektedir.410.

Çatışma kavramı, özellikle sosyal psikolojinin üzerinde durduğu bir kavram

olarak dikkat çekmesine karşın; felsefe, sosyoloji, psikoloji, ekonomi ve antropoloji

gibi bilimlerde de incelenmektedir. Geniş anlamda incelenme alanı bulan çatışma

kavramının tanımında tam bir fikir birliği oluşturulamamıştır. Bununla birlikte,

örgütlerde çatışma sayılabilen dört ayrı durum görülmektedir411:

1. Çatışmaya yol açan şartlar; kaynakların kıtlığı, politika farklılıkları

vb.

2. Çatışmaya muhatap olan kişilerin duygusal durumları; stres,

huzursuzluk, endişe, düşmanlık vb.

3. Bireylerin kavrama seviyesi; çatışmayı kavrama ve fark etme

yetenekleri.

410 SEVAL, s. 245-254. 411 Louis R. PONDY, “Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly, Volume: 12, Issue: 2, 1967, s. 298.

157

4. Çatışmacı davranışlar; pasif direnişten açık saldırganlığa kadar

değişen uyumsuz davranışlar.

Örgütte çatışma olgusu, birtakım psikolojik, ekonomik ve sosyal

beklentilerle örgüte katılıp işbirliği yapan bireyin sağladığı karşılığın kendi beklentisi

kadar olmadığını algılaması halinde, örgütün amaçlarına katılmaması ve örgütle

uyuşamaması sonucunda doğmaktadır. Bu noktada, çatışma, mazeretler ileri sürerek

işe gelmeme, rapor alma, işe geç gelme, işi yavaşlatma şeklinde pasif karakterli

görülebileceği gibi, olumsuzluğun yoğunluğunun artması durumunda da tecavüz,

engelleme, istifa gibi aktif karakterli hale gelebilmektedir412. Örgütlerde çatışma,

aynı zamanda rekabete de yol açabilmektedir. Rekabet, açık ve dürüstçe

haberleşmenin ihmali, örgütün büyüklüğü, aşırı uzmanlaşma, kadro farklılığı,

denetim ve kararlara katılma, değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler, örgüt içi

güç mücadeleleri, işçi-işveren uyuşmazlıkları örgütlerde en çok rastlanan çatışma

nedenleridir413.

2. Örgütsel Çatışmanın Yönetimi

Örgütlerin verimliliğini, etkinliğini, değişim ve gelişme düzeylerini

azaltabilen ya da artırabilen faktörlerden birisi de örgütsel çatışmalardır. Örgütsel

çatışmaların temelinde bireyler arası farklılıklar yatmaktadır. Bu farklılıkları en alt

düzeye indirerek örgütsel uyumu ve koordinasyonu sağlama görevini yöneticiler

üstlenmektedir. Çatışma, örgütsel yaşamın bir gerçeği olduğuna göre, bundan

kaçınmanın ve bunu tamamen ortadan kaldırmanın ne bir anlamı ne de ideal bir yolu

vardır. Dolayısıyla, örgüt içindeki bireyler arası uyumsuzlukları, anlaşmazlıkları ya

da zıtlıkları ifade eden çatışma olgusu, yöneticileri en çok meşgul eden konuların

başında gelmektedir. Bu durum, hem örgütsel ve hem de yönetsel açıdan önemli

derecede zaman ve enerji kaybına neden olduğu gibi, kamu hizmetlerinden ya da

sağlık hizmetlerinden yararlanan vatandaşlar da bu olumsuz durumdan

etkilenebilmektedir. Başka bir ifadeyle, örgütsel çatışmalar dolayısıyla yöneticiler,

412 Refik ÇULPAN, “Bireysel ve Örgütsel Davranış; Beklentiler Dengesi Modeli”, T.O.D.A.İ.E. Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, 1978, s. 106. 413 BİNGÖL, İnsan, s. 262.

158

var olan örgütsel ve bilimsel potansiyeli örgüt amaçları doğrultusunda etkin ve

verimli bir şekilde kullanabilme imkanından mahrum kalmaktadırlar. Aynı şeyler,

çalışanlar için de geçerlidir. Çatışma örgüt içerisinde strese, kırgınlıklara,

güvensizliğe ve tedirginliğe neden olabilmektedir. Diğer taraftan, çatışma sırasında

birey ve örgüt açısından yıkıcı sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Tüm bu

olumsuzluklar, bireyin motivasyon düzeyini düşürerek, etkinliğin ve verimliliğin

azalmasına neden olabilmektedir414.

Çatışmayı örgütte dinamik bir süreç olarak görmek mümkündür. Bu

anlamda da çatışma bireyler, gruplar ya da bölümler arasındaki anlaşmazlıklar zinciri

olarak değerlendirilebilir. Genelde çatışmaların birikmiş uyuşmazlıklardan sonra

başladığı görülmektedir. Çatışmalar iyi yönetildikleri zaman yıkıcı olmaktan çok,

örgütlerde yaratıcılığın, değişimin, gelişmenin, huzurlu ve güvenli bir örgüt ikliminin

oluşmasına imkân verebilmektedir. Bu yüzden çatışmalar iyi bir analize tabi

tutularak, ortaya çıkış nedenleri belirlenmeli ve örgüt çıkarlarına uygun olabilecek

bir çatışma yönetimi yolu benimsenmelidir415.

İyi yönetilen çatışma, bireye ve örgüte çeşitli yararlar sağlamaktadır.

Bunların başında, daha iyi ilişkilerin oluşturulması, psikolojik olgunluk, bireyin

kendisine saygısının geliştirilmesi, bireysel gelişim, etkinliğin ve verimliliğin

geliştirilmesi, problemlerin farkına varmak ve problemleri tanımak, daha iyi

çözümler oluşturmak, örgütsel değişimi sağlamak, monotonluğu azaltmak, ahenkli

bir takım çalışması oluşturmak gibi etmenler gelmektedir416. İnsan Kaynakları

Yöneticilerinin, eğitim örgütlerinde ortaya çıkan çatışmaları yok etmek,

görmezlikten gelmek ve çatışmanın var olmadığını kabul etmek yerine, yapıcı ve

yaratıcı bir hareketin kaynağı olarak görmeleri gerekir. Görüldüğü gibi, çatışma ve

onun yönetimi örgüt verimliliğini etkileyen önemli faktörlerden birisidir.

414 Ali ŞAHİN; Filiz Tufan EMİNİ ve Ömer ÜNSAL, “Çatışma Yönetimi Yöntemleri ve Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 15, 2006, s. 553-568. 415 ŞAHİN vd., s. 553-568. 416 Nevzat MİRZEOĞLU, “Örgütsel Çatışma ve Yönetimi: Spor Eğitimi Veren Yükseköğretim Kurumlarında Bir Uygulama”, SPORMETRE Beden Eğitimi ve Spor Bilimleri Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 2, 2005, s. 51-56

159

a. İş-Çalışan Uyumu

Bir örgütün etkinliği, o örgütün amaçlarına ulaşma derecesiyle ölçülür.

Çalışanın doyum ve mutluluk derecesi ise, kendisini bireysel amaçlarına ulaştıracak

vasıtalara sahip olma imkanıyla ölçülebilir. Örgütün işlerliği açısından ideal olan,

bireyin kendi amaçlarını başarmada, örgüt amacına katkı sağlamanın bir araç

olacağını düşünmesini sağlamaktır417. İşverenler çalışanlarına iş gördürmek için,

onları yakından tanımak; yani bedensel, zihinsel ve özellikle ruhsal yetenek, nitelik

ve becerilerini bilmek zorundadırlar418.

İş ya da meslek seçimi, en basit tanımı ile meslek seçenekleri arasından

kişinin kendine uygun birine yönelmesidir. Ancak, bu yöneliş çok değişik etmenlerin

etkisiyle ve çeşitli aşamalardan geçilerek oluşturulmaktadır. Bu aşamalar, meslek

tercihi, meslek seçimi ve mesleğe bağlanma olarak kabul edilmektedir419. Bu noktada

İnsan Kaynakları Yönetimi, seçim sürecinde, çalışanların kişisel özelliklerinin de

onların iş tatminleri üzerinde etkili olabileceği varsayımından hareketle bir

değerleme yapmalıdır. Bu amaçla, çalışanların bilgi, deneyim, beceri düzeyleri ve

kişisel yetenekleri belirlenmeli, uygun nitelikleri taşıyanlar seçilip uygun işin başına

getirilmelidirler.

Genel görünümü ile personel seçim süreci; işe eleman daveti ile başlayan

ve seçilen çalışanın, çalışacağı bölüme kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmanın

toplamıdır. Buna göre personel seçim sürecinin eleman ihtiyacı ile başlayan ve

seçilen kişinin örgüte kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmayı kapsadığı

söylenebilir. Personel seçimi bir hazırlık aşaması olmalıdır. Öncelikle işletmenin bir

personel politikasının olması ve bu politika uyarınca da personel planlamasını

yapması gerekir. Daha sonra, seçilecek elemanın yapacağı işin çok iyi tanımlanması

ve bu tanıma uygun olarak da çalışan özelliklerinin belirlenmesi ve adayların bu

özelliklere göre saptanması uygun olacaktır. O halde personel seçimi, hazırlık ve

417 Can BAYSAL ve Erdal TEKARSLAN, Davranış Bilimleri, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1987, s. 188. 418 Kemal TOSUN, İşletme Yönetimi, Savaş Yayınları, Ankara, 1992, s. 261. 419 Yıldız KUZGUN, Meslek Danışmanlığı: Kuramlar, Uygulamalar, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000, s. 4-5.

160

uygulama olmak üzere iki ayrı dilim altında toplanacak, her dilimin de tamamlayıcı

çalışmaları olacaktır420.

b. Kendini Tanıma

Bireyin çalışma yaşamını sürdüğü örgüt içinde gerilim duyması, çatışma ve

sorunlar yaşaması kaçınılmazdır. Bu sorunlarla nasıl baş edeceğini bilmek, bireyi

güçlü kılmakta, ona başarı duygusu vermektedir. Bireyin bu yönde kendini

geliştirmesi, ancak kendini tanıması ile mümkün olabilir. Bireyler arası ilişkilerin

bozulması, bireylerin karşısındakilerin davranış, düşünce ve duygularını yanlış

algılamasından kaynaklanmaktadır. Bunun sebebi de, bireylerin diğerlerini yeterince

tanımamaları, daha çok da kendilerini tanımamalarından kaynaklanmaktadır.

Bireyler, kendi istek, beklenti ve savunmalarının farkında olmadıklarında veya

bunları belirtemediklerinde, başkaları ile olan ilişkilerinde kendiliğindenliğini

yitirmekte ve gerginlik içinde olmaktadırlar. Bu durum, algı yanılmaları getirerek

anlaşmazlıklara neden olmaktadır.

Bireyler kendi duygu, düşünce ve davranışları ile ilgili içgörü kazanma

sürecinde, bireyin kendini nasıl algıladığı ile başkalarının bireyi nasıl algıladığı

arasındaki farklar azalmaya başlamaktadır. Dışarıdan aldığı geri bildirimlerle kendi

davranışlarının daha iyi farkına varan birey, kendini daha iyi tanıtır hale gelmektedir.

Bireyin kendi davranışlarının ve nedenlerinin farkına varmasını içeren içgörü,

duygusal ve zihinsel olmak üzere iki yönlüdür. Bireyin çevredeki olayları yanlış

algılaması, belleğine yanlış kaydetmesine, yanlış tepkiler verdiğinde çevreden tepki

almaması ve kısa vadede kazançlar sağlaması, yanlış öğrenmelere neden olmaktadır

ki; bu, zihinsel içgörünün zayıflamasına yol açmaktadır. Çalışanın örgütte yaşanan

bir olumsuzluğu abartıp, kendisini hedef alınmış gibi görüp, yapacağı genellemelerle

iş ve örgüt ile ilgili algısı bozulabileceğinden duygulanımı da bozulabilmekte;

çalışan işinden tatmin duymamaya, örgütten uzaklaşmaya başlayabilmektedir. O

halde, yapılan bilişsel hataların içgörü kaybında büyük önemi vardır. Bireyin içgörü

kazanma sürecinde, bu bilişsel hataların ne olduğunu bilmesi ve bunları kendisinin 420 İlhan ERDOĞAN, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1991, s. 10-11.

161

de yapıp yapmadığını araştırması gerekir. Söz konusu bilişsel hatalar, aşırı

genelleme, siyah-beyaz düşünme, ilgisiz olaylar arasında bağ kurma, bir olayın

önemini abartma veya görmezden gelme olarak belirtilmektedir421.

Bireyin, yaptığı bu tür hataların farkına varması, başka bir deyişle zihinsel

içgörü sahibi olması yeterli değildir. Farkına vardıklarını, duygusal olarak kabul

etmesi gerekmektedir. Duygusal içgörü kendini geliştirme açısından daha önemlidir.

Çünkü bireyin hatalarını duygusal kabul etmesi, gelişme için temeldir. Birey,

davranışlarının farkına varabilmekte fakat duygusal açıdan bunları kabul etmez ise

gelişme için kendine önerilen tekniklere katılmayı istememekte veya yüzeysel

katılımla direnme gösterebilmektedir. Bugün pek çok işletmede çeşitli örgüt

geliştirme programları uygulamaya konulmaktadır. Eğer bu çalışanlar, bu

programlara gereksinmeleri olduğunu hissetmiyor ise katılımları boşuna bir zaman

kaybı ve maliyetidir. Bu nedenle herhangi bir örgüt geliştirme programının

uygulanmasına karar verilmeden önce, çalışanların kendi davranışlarını nasıl

değerlendirdikleri öğrenilmeli ve geliştirme için hazırlık yapılmalıdır.

c. Kendini Geliştirme

İnsan, iş yaşamına belirli gereksinmelerini karşılamak üzere girmektedir.

Herhangi bir nedenle gereksinmelerin karşılanmaması bireyde engellenme duygusu

oluşturmaktadır ki; bu duygu bireyde saldırganlığa, engeller üzerinde saplanmaya,

kendi isteklerinden vazgeçip boyun eğmeye, olgun olmayan davranışlar göstermeye

neden olmaktadır. Ardı ardına gelen engellenmeler ile oluşan savunma

mekanizmalarının aşırı kullanımı, bireyi kendi isteklerini dile getirmekten

uzaklaştırmaktadır. Kendi isteklerini ifadede yaşanan acizlik, mücadelenin anlamını

kaybettirmektedir. Bu bağlamda kendini geliştirme, engellenmeler kaçınılmaz

olduğuna göre, iş yaşamında olumsuz algı ve duygulanımdan kaçınmak için önemli

bir müdahaledir.

421 Harold I. KAPLAN ve Benjamin J. SADOCK, Comprehensive Textbook of Psychiatry/V, Williams and Wilkins, Baltimore, 1989, s. 1457.

162

Çalışma yaşamında öyle engellemeler vardır ki, bunların çözümü ve geri

döndürülmesi imkansızdır. Bu durumlarda hoşgörü düzeyini artırmak gerekmektedir.

Hoşgörü düzeyi eğitimle değiştirilebilmekte, bireyin engellenme duygusu yaratan

çevreyle uyum içine girmesi sağlanabilmektedir. Örneğin, terfi beklerken buna

ulaşamayan birey, hoşgörü düzeyinin artmasıyla işten uzaklaşmak yerine daha

başarılı olmaya çalışabilir. Diğer bir çözüm de, olası engellenme durumlarında

beklenti düzeyini düşürmektir. Çok istenen durumlarda hedefe ulaşılamadığında

yaşanan engellenme duygusu daha büyük olmaktadır422. Bu noktada ortaya çıkan

durum, “problem durum” olarak nitelendirilmektedir.

Problem durum, engellenmiş bireyde yinelenen davranışlara neden olmakta,

bireyin verdiği tepkiler katılık göstermekte ve saplantı haline gelebilmektedir. Oysa

motive olmuş davranış, esnek, yapıcı, seçme özgürlüğüne sahiptir423. Bu noktada

motivasyonun güçlendirilmesi önemli bir rol oynamaktadır. Motivasyon teorilerinde

kapsam ve süreç teorilerinin yanı sıra son dönemlerde bilişsel teorilerin önemine

değinildiği görülmektedir424. İçten denetimlilik motivasyonun sağlanmasına yardım

ettiği düşüncesiyle önem kazanmaktadır. Jery E. Phares’e göre, içten denetimlilik

eğitim ile geliştirilebilmektedir. Eğitim süreci, içgörü kazanma ve davranış

değiştirme aşamalarından oluşmaktadır. Birey, kendi davranışını inceleyip ne kadar

içten ne kadar dıştan denetimli olduğunun farkına varabilir. Dıştan denetimli olmanın

en önemli sebebi, bireyin bu davranış şeklinde gördüğü yarardır. Dıştan

denetimliliğin odak olduğu bilişsel yapının değiştirilmesi, bu yönde oluşmuş

koşullanmaların yıkılması ve yerine içten denetimlilik ile ilgili bilişlerin konulması,

bu geliştirme programının içeriğini oluşturmaktadır425. İçten denetimlilik geliştirme,

varoluşcu-insancıl felsefeyle bağlantılandırılabilir. Bu felsefeye göre, psikolojik

gelişmenin temelinde kendini gerçekleştirme eğilimi vardır. Bireyin toplum

karşısındaki korkusu, kendine güvensizlikten, dıştan denetimlilikten

422 Doğan CÜCELOĞLU, İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996, s. 310-312. 423 Norman R. F. MAIER ve Young P. ELLEN, “The Integratian Value of Concepts in Frustration Theory”, Frustration and Conflict, (Edt. Aubrey J. YATES), Willey, New York, 1962, s. 101. 424 Fred LUTHANS, “The Need For and Meaning of Essay Positive Organizational Behavior”, (The Need), Journal of Organizational Behavior, Volume: 23, Issue: 6, 2002, s. 695-706. 425 Jery E. PHARES, Locus of Control in Personality, General Learning Press, New Jersey, 1976, s. 164-168.

163

kaynaklanmaktadır. Benlik kavramının bu yönde geliştirilmesi, kendini

gerçekleştirmeye olanak sağlamaktadır426.

Engellenme ile başa çıkma engellenmenin farkında olunmasıyla ve dile

getirilmesiyle başlamaktadır. Böylelikle, bilinç dışı tepkiler ve yarattığı sorunlar

önlenmiş olmaktadır. Bu durumun oluşmasıyla engellenme durumunun şiddeti

azalmakta, motivasyon süreci yeniden işlemeye başlamaktadır. Örneğin, Hawthorne

Araştırmaları bünyesinde gerçekleştirilen görüşmeler, çalışmaları ve engellemelerin

ifade edilmesini sağlamıştır. Hawthorne Araştırmaları, insan davranışlarının

açıklanmasında yeni boyutlar ortaya koyarak, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin

gelişiminde çok önemli rol oynamıştır. Kısaca, bu araştırmalar sonucunda "işyerinin

insanileştirilmesi" çabaları yayılmaya başlarken, çalışanları motive edici farklı

yöntemlerin varlığı, çalışanların karmaşık kişilik yapısına sahip olduğu, çalışanlar

arasında bireysel farklılıklar olduğu, çalışanın gayri resmi grup içerisinde ilişkiye

yönelen ve bu ilişkiden etkilenen bir öğe olduğu ve çalışanların fiziksel ihtiyaçlarının

yanı sıra sosyal ihtiyaçlarının da varlığı kabul edilmiştir. Ayrıca insan ilişkileri

hareketi, yöneticinin, çalışanı işbirliği içerisinde verimli olarak çalışmaya motive

etme ve çalışanın ekonomik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılama

sorumluluğuna sahip olması gerektiğini ortaya koymuştur. Sonuç olarak insan

ilişkileri hareketi, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni, bilimsel yönetim, çalışma refahının

geliştirilmesi ve endüstriyel psikoloji ile fark edilen birey ve iş anlayışının ötesine

taşıyarak, çalışma grubu ve resmi ve gayri resmi sosyal yapıları da kapsayan daha

geniş bir disipline dönüştürmüştür427.

C. STRES YÖNETİMİ

Durmadan çalışan amaçlarına ulaşmak, beklentilerini gerçekleştirmek için

caba gösteren insanlar sürekli gerginlik, endişe, çatışma ve öfke içinde günlük

yaşamlarını sürdürürler. Bütün bunlar, çalışanlarda strese yol açan etmenlerdir. Örgüt

426 CÜCELOĞLU, s. 472-510. 427 Ahmet SELAMOĞLU "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği", TİSK İşveren Dergisi, Sayı:10, 2000, Erişim: http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=130&id=8, 28.04.2007).

164

üyeleri üzerinde fiziksel, psikolojik ve davranışsal sapmalara neden olan dış şartlara

karşı bir uyum tepkisi olarak tanımlanan stresin428 ortaya çıkabilmesi için, sonuç

hakkında belirsizlik olması ve sonucun kişi için önemli olması temel koşulları

gerekir429.

Stres olarak bilinen, problemleri doğuran iş şartları çalışanlar üzerinde

baskı ve zorlamalar yaratır. Bu zorlamaların uzun sürmesi de, bireysel ve örgütsel

olarak ciddi sonuçların doğmasına neden olur430. Oluşturulacak benlik kavramı,

bireyin varlığının özünü istediği yönde oluşturabileceği, özünün yapısından tümüyle

kendisinin sorumlu olduğu düşüncesi üzerine temellenmiştir. İçten denetimli birey,

kendi davranışlarının farkına varmaktan kaçınmaz, bunun sorumluluğunu alabilecek

güçtedir, bu sorumluluğu alabildiği için olumsuzlukları değiştirmede kendini özgür

hisseder ve çabasıyla istenmedik durumları değiştirebileceğine inandığı için kendini

gerçekleştirmeye yönelebilir. Başarı gereksinmesi güçlü bir çalışan kendi eksiklerini

gidermeyi ve çevresindeki olumsuzlukların üstesinden gelmeyi amaç

edinebileceğinden iş ve örgüt ile ilgili algı ve duygulanımı daha olumlu olabilir.

Ayrıca iş ortamı yabancılaşma eğilimi artıracak bir ortam bile olsa bununla başa

çıkabilir. İçten denetimlilik geliştirme ile birey kendi gücünü keşfeder, güvenli

davranış geliştirme ile bu gücünü ortaya koyar. Güvenli davranış bir kişinin, diğer

insanların haklarını ihlal etmeden, kendi haklarını savunması, düşüncelerini

uygulaması, inançlarını doğru ve uygun yollarla ifade edebilmesidir431.

Kendi istek ve gereksinmelerinin farkına varmak ve bunu ifade edebilmek,

bireyi kendine yabancılaşmasını engeller, bireyin haklarını savunurken, diğerlerinin

istek ve gereksinmelerini hesaba katması çevreden uzaklaşmayı önler. Tüm bu bireye

yönelik müdahalelerin bir örgütte gerçekleşebilmesi için çalışanların istedikleri

zaman başvurabilecekleri psikolojik danışma hizmeti verebilecek bir birime gerek

vardır. Bireylerin bu yönde alacakları hizmet ile hem iş, hem iş dışı yaşamdaki

428 Aliye AKTAŞ ve Ramazan AKTAŞ, “İş Stresi”, Verimlilik Dergisi, No. 1, 1992, s. 153-170. 429 Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayınları, Ankara, 1992, s. 278. 430 Çiğdem KIREL, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Ankara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 11, Sayı: 1-2, 1993, s. 167. 431 Harold H. DAWLEY ve William W. WENRICH, Archieving Assertive Behavior: a Guide to Assertive Training, Brooks/Cole Pub. Com., Pacific Grove, 1976, s. 17.

165

uyumları kolaylaşacaktır. İnsan Kaynakları Yönetimi içinde yer alabilecek olan

böyle bir birim yönetiminde çalışanının durumundan haber olmasını sağlayacağı

gibi, çalışanın gereksinimlerine uygun çalışma koşullarının yaratılmasına da

yardımcı olabilecektir.

1. Stres Kavramı

Günlük hayatta çok sık karşılaşılan bir kavram olmasına, konu ile ilgili

literatürde yer alan kitap ve makalelerin toplamının yüz binlerle ifade edilmesine

karşın, hala stresin tanımı ve kapsamı hakkında net bir çerçeve sunulamamaktadır.

Bu yüzden stres kavramının daha iyi anlaşılabilmesi amacıyla, öncelikle stresin ne

olmadığı üzerinde durularak, çeşitli stres tanımlarının üzerinde birleştikleri ortak

noktaların vurgulanması daha faydalı olmaktadır. Bu kapsamda stres ile ilgili bilinen

yanlış anlayışlar ve değerlendirmeler aşağıdaki gibi sıralanmıştır432:

• Stres, sanılanın aksine sadece sinirsel bir tansiyon değildir.

• Stres, basit bir endişe değildir.

• Stresin sakınılacak veya zararlı bir durum olduğu düşünülmemelidir.

• Strese karşı yapılacak hiçbir şeyin olmadığı düşüncesi yanlıştır.

• Stresin yalnız yetişkinleri ilgilendiren veya çalışma yaşamına ilişkin

bir problem olduğu inanışı doğru değildir.

Modern stres olgusunun ortaya çıkışında üç bilim adamının ismi öne

çıkmaktadır. Bu bilim adamları Walter B. Cannon, Hans Selye ve Richard S.

Lazarus’dur. Cannon’a göre; stres kavramı, istenmeyen çevresel etkilerden sonra

bozulan fizyolojik iç dengeyi kazanmak için gerekli olan fizyolojik uyarıcılardır.

Selye göre stres, stres faktörlerine karşı organizmanın verdiği cevap anlamına

gelmektedir. Lazarus’a göre ise stres, kişiden kaynaklanan bireysel dayanma gücünü

aşan, bireye göre kendisini tehdit eden ilişkilerin toplamıdır433.

432 Hasan EKİNCİ ve Süleyman EKİCİ, “Yöneticiler Üzerindeki Etkileri Açısından Stres Kaynakları ve Bir Uygulama”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 22, Sayı: 2, 2003, s. 93-111. 433 EKİNCİ ve EKİCİ, s. 93-111.

166

Stres genelde insanın doğal ve ideal dengesini bozan bir olaydır. Bununla

birlikte, orta derecede ya da ılımlı düzeyde stres insan vücudunu canlandırarak tepki

gösterme yeteneğini arttırır. Stresi orta düzeyde yaşayan kişiler görevlerini daha iyi,

daha yoğun ve daha çabuk yaparlar. Ancak, fazla stres kişi üzerinde elde

edilemeyecek istek ve kısıtlamalar koyacağından iş başarımında düşme

olabilmektedir434.

İş koşullarının olumsuz olması, hiç kuşkusuz bireyin çalışma davranışını

bozan önemli bir faktördür. Gerek iş tatmininde gerekse benzer kavramlarda

görülmektedir ki, farklı bireyler koşulları farklı algılamaktadır. Bu bağlamda

yabancılaşma, koşulların olumsuz olmasından çok, bireyin gereksinmelerine yanıt

verememesinden doğmaktadır. Koşulların uzun süreli olumsuz olmasının bireyde

yarattığı acizlik duygusu, koşulların düzelmesinden sonra bile üstesinden

gelinemeyecek kadar güçlü olabilir. Birey, koşulları olumsuz algılamaya

şartlandığından ortamla ilgili olarak gerçekçi bir değerlendirme yapamayacağı için

öğrendiği acizlik davranışını sürdürür. Bu noktada yabancılaşmaya neden olmuş iş

koşullarının iyileştirilmesi yeterli olmaz, bireyin bu değişimleri algılayıp kabul

etmesi ve katılması gerekir. Bunu beceremeyen birey strese girmektedir.

2. Stresin Neden ve Sonuçları

Endüstri Devrimiyle birlikte başlayan endüstrileşme, makineleşme,

uzmanlaşma ve standartlaşma ile şehirleşme gibi teknik, ekonomik ve toplumsal

değişme ve gelişmeler büyük ve karmaşık örgütler oluşmasına neden olmuş, bu

durum da çalışanlar ile işverenler diye birbirinden ekonomik ve toplumsal bakımdan

farklı ve birbirinden uzak iki sınıfın ortaya çıkması sonucunu doğurmuştur435.

Endüstri Devrimi’nin etkisiyle çalışanların iş dışı çevreleri de onları etkilemeye

başlamıştır. Çalışanların örgüt içinde çalıştıkları çevrenin dışında bir de, toplumsal

yani genel çevresi vardır. Toplumsal çevrenin çalışandan istediği eylem ve işlemler,

çalışanlarla ilgili diğer bireylerin beklentileriyle şekillenir. Birey üzerinde toplumsal

434 CAN, s. 283. 435 TOSUN, Yönetim, s. 365.

167

bir baskı vardır. Bu baskı, yasal yollarla olabileceği gibi, gelenek ve göreneklerle de

olabilmektedir.

Modern dünyanın insanı açısından stres kaynaklarını, işe bağlı olup

olmaması bakımından ayırmak her zaman kolay olmamaktadır. Çünkü, günümüzde

birey, iş, aile ve sosyal çevre üçgeni arasında yaşantısını sürdürmekte, zaman zaman

çalışma yaşamını iş dışı yaşantısı etkilemekte veya tersi durumlarla karşı karşıya

kalmaktadır. Belirli sorumluluk kademesine gelen kişiler, iş ve aile yaşantısını

dengelemek, her iki yaşantıyı da özel bir sosyal ortamda yürütmek zorundadırlar. İş

yaşamı ile aile yaşamının gerektirdikleri de, kişi üzerinde strese neden olmaktadır.

Bireyin günlük yaşantısında karşı karşıya kaldığı toplumsal ve teknolojik

değişimlerin, aile ilişkilerinin, gün içerisindeki ulaşım sorunlarının ve yaşanılan yerin

değiştirilmesinin, ekonomik ve finansal koşulların, ülke ekonomisinin gidişatı ve

çeşitli ekonomik sorunlar stres kaynağı olmaktadır. Sosyal ve teknik değişimin,

insanların yaşam tarzı üzerindeki etkisi büyüktür. Kalabalık, hareketli ve telaşlı bir

hayatın yaşandığı büyük şehirlerde yaşayan insanların iş stresi potansiyelleri

artmaktadır436.

a. Nedenleri

İş stresinin nedenlerini örgütsel ve örgütsel olmayan nedenler olarak

incelemek sonuçlarını değerlendirmek açısından yardımcı olacaktır.

aa. Örgütsel Nedenler

Makro düzeyde örgüt politikaları, örgüt yapısı, fiziki şartlar ve süreçler

örgütteki stresin kaynaklarını oluştururlar. Örgütler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça,

işyerinde alışanları etkileyen stres kaynakları da artmaktadır437. Bunların olumlu

düzeye getirilmesi stres açısından bir önlem olmakla beraber yeterli

olmayabilmektedir.

436 Nezahat GÜÇLÜ, “Stres Yönetimi”, G.Ü. Gazi eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 21, Sayı: 1, 2001, s. 91-109. 437 CAN, s.279.

168

Adil olmayan keyfi performans değerlendirmeleri, ücret eşitsizlikleri, esnek

olmayan kurallar, iş gruplarını değiştirme, çeşitli adil olmayan prosedürler, sık sık

uygulanan yer değiştirmeler, gerçekçi olmayan iş tanımları strese yol açan örgüt

politikalarına örnek olarak gösterilebilir. Bunların yanında; merkeziyetçilik, terfi için

fırsat azlığı, yüksek derecede katı yazılı kurallar, departmanların karşılıklı bağımlılığı

ve hat-kurma uyuşmazlığı gibi örgüt yapısındaki dengesizlikler ile kalabalık ve

mahremiyet eksikliği, aşırı gürültü, sıcak ya da soğuk çalışma, zehirli kimyasal

maddelerin varlığı, hava kirliliği, iş kazalarının fazlalığı ve yetersiz aydınlatma gibi

fiziksel özelliklerde çalışanların stresinin artmasının nedenleri arasındadır.

Doğru olmayan, çelişkili başarı değerlendirmeleri ve eşit olmayan kontrol

sistemi, zayıf haberleşme, başarı düzeyi hakkında zayıf ve yetersiz geri besleme,

yetenekleri kullanılamadığı bir bölümde çalışma, karar verme için yeterli yetkiye

sahip olamama, aynı anda birden fazla amire karşı sorumlu olma, görev

dağılımındaki adaletsizlik örgüt içinde gelişen süreç içerisinde stresi arttıran

kaynaklar arasında yer almaktadır438. Çalışanlardaki stres ölçümleri, düşük

düzeydeki stresin işteki başarıyı olumsuz yönde etkilediği göstermektedir. Yapılan

işin niteliği, zorluk derecesi ve kişisel durum değişkenleri stres ile işteki başarıyı

etkilemektedir. Yüksek strese bağlı davranışla ilgili sorunların başında; işe geç

gelme, işe gelmeme ve işten ayrılma gibi örgüt için oldukça zararlı davranışlar

gelmektedir439.

bb. Örgüt Dışı Nedenler

Toplumsal değişme, aile, yeniden yerleşim, ekonomik ve mali koşullar,

teknolojik değişme ve sınıfsal oluşum gibi etkenler sayılabilmektedir. Toplumsal ve

teknolojik değişmenin hızı, insanların yaşam tarzı üzerinde büyük bir etki

yapmaktadır. Bu etkinin izi, örgüt üzerinde de görülebilmektedir.

438 Şule AYDIN, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 6, Sayı:3, 2004, s. 49-74. 439 Gülten EREN GÜMÜŞTEKİN ve Bircan ÖZTEMİZ; “Örgütlerde Stresin Verimlilik ve Performansla Etkileşimi”, (Erişim: http://paribus.tr.googlepages.com/gumustekin_oztemiz.pdf, 08.03.2007).

169

Modern yaşam, stersi arttırmış ve bireyin mutluluğunu azaltmıştır. İnsanlar

hızlı, hareketli, kalabalık şehir yaşamı yüzünden bu uyumlu dengeyi kaybetmekte ve

iş stresi için potansiyel artmaktadır. Teknolojik belirsizlikler, yeniliklerin çalışanların

beceri ve deneyimlerini gereksiz kılmaları durumunda birer stres kaynağıdır.

Bilgisayarlar, robotlar ve otomasyonun bu konuda rolü bulunmaktadır440.

Ekonomik yetersizlikler ve ücretlerin düşüklüğü nedeniyle çalışanların

ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılayamamaları, ilgili kişilerin ikinci bir iş bulup

çalışmak zorunda kalmalarına neden olmaktadır. Özellikle gündüz çalışan bireylerin,

gece ikinci bir işe devam etmeleri ya da hafta sonları çalışmak zorunda kalmaları, bu

bireyler üzerindeki iş baskısını artırmakta doğal olarak da stres kaynakları

yoğunlaşmaktadır. Ekonomik nedenlerden dolayı gelecek endişesi yaşayan

bireylerdeki stres, daha da ileri boyutlara ulaşmaktadır. İş dışı olan ancak bireyi

işinde de etkileyen stres kaynakları, genellikle yeni bir çocuğun doğumu, şiddetli

geçimsizlik, ekonomik yetersizlikler gibi ailevi olaylar; beklenmedik bir harcama

yapmak zorunda kalınması, düşük ücretle çalışmak gibi ekonomik sorunlar ve daha

önce uğraşılan bir hobiden vazgeçilmesi ya da kişinin düzenli bir hayat

yaşayamaması gibi kişisel ilişkilerdir441.

b. Sonuçları

Birey duygu, düşünce ve davranışlarının farkına varıp bunun nedenlerini

kabul ettikten sonra artık kendini geliştirme için uygulanabilecek programlara

hazırdır. Birey, iş yaşamında pek çok uyarımla karşı karşıyadır. Bu uyarımlar, ister

olumlu ister olumsuz olsun bireyde gerilim yaratmaktadır. Stres adı verilen bu

gerilimin giderilmemesi, sonuçta tükenmişlik duygusu getirir. Tükenmişlik duygusu,

beraberinde çok uzun süre, çok yoğun bir şekilde bir amacı gerçekleştirmek üzere

çalışıldığında ortaya çıkan yorgunluk ve engellenme durumu sonucu oluşur.

Tükenmişlik duygusu fizik ve psikolojik problemler getirir442. Bireylerin yeterlilik

440 CAN, s. 279. 441 GÜÇLÜ, s. 91-109. 442 Nursel TELMAN ve Levent ÖNEN, “İşin Önemi ve İş Yaşamında Tükenmişlik”, Maltepe Üniveristesi 4. Gençlik ve Rehberlik Sempozyumu, İstanbul, 2006.

170

duygularının ve başarı gereksinmelerinin azalması şeklinde kendini gösteren

tükenmişlik duygusu, yabancılaşmanın güçsüzlük boyutu ile ilgili görülebilmektedir.

Ayrıca, tükenmişlik duygusu içinde olan çalışanlar işlerinde karşılaştıkları insanlara

duyarsızlık içinde olabilirler. Bu yönde de tükenmişlik duygusu, yabancılaşmanın

çevreden uzaklaşma boyutu ile ilgili görülebilir. Şu halde tükenmişlik duygusu

getirmeden stresin önlenmesi, yabancılaşma açısından önemli bir müdahale

niteliğindedir.

Stresin bireyde yol açtığı psikolojik etkilerin en önemlilerinden birisi de,

saldırganlık davranışının ortaya çıkmasıdır. Saldırganlık, ihtiyaçlarını ve amaçlarını

gerçekleştirmek için yoğun çaba veren organizmanın engellenmesi sonucunda ortaya

çıkar. Birey, her türlü engellenme durumunda saldırganlık davranışı sergilemeyebilir.

Bu durum, bireyden bireye farklılık gösterebilir. Yine aynı şekilde çeşitli hukuksal ve

toplumsal değerler de, bireyin saldırganlık duygusunun ya önüne geçer ya da bu

duygunun farklı objelere yönelmesine yol açabilir. Saldırganlık duygusu ile stresli

durumun yol açtığı kendini suçlama ve yetersizlik duygusu, bireyin algılama yapısına

tesir ederek hayal kırıklıklarının sorumlusu olarak görülmeye başlar. Böylece,

önlenemeyen stresin yarattığı saldırı tepkisi, iç bünyeyi zorlayarak organizmanın

kendini tahrip etme sürecini başlatır. Bu anlamda intihar ve benzeri teşebbüsler,

organizmanın kendi kendini tahrip ve yok etme çabalarına örnek gösterebilir.

Yaşanan kötü olaylar ve biriken stres kaynakları bireyin fizyolojik, psikolojik ve

davranışsal dengesini olumsuz etkiler ve bu gelişme bireyin çalışma yaşamına da

yansır. Stres bireyin, yaptığı işten hoşlanmaması ve tatminsizlik yaşamasına yol açar.

Bireyin içinde bulunduğu stresli durum, çalışma yaşamında onun kaza yapma

eğilimini artırır. Bu tür eğilimler ile kaza yapmak için elverişli fiziksel şartlar

birleştiği zaman, birey kaza yapma ve verimini düşürme riskini yükseltir. Yaşanan

stres durumunun bireyin çalışma yaşamına diğer bir etkisi ise, devamsızlık yapma

eğilimidir. Yoğun stres ve gerilim altındaki birey, uygun ortamı ve bahaneyi bulduğu

zaman işe gitmeme davranışı gösterebilir. Bu durum, iş yerinde yapılacak işlerin

aksamasına ve diğer çalışanlarda huzursuzluk doğmasına neden olabilir. Stresin

çalışma yaşamına yaptığı en önemli etkisi; çalışanların yaptıkları işe yabancılaşma

eğilimi içerisine girmeleridir. Genel olarak yabancılaşma kavramı bireylerin

171

birbirlerinden, belirli bir ortam veya süreçten uzaklaşmasını anlatır443. İşe

yabancılaşma eğilimi ise, bireyin yaptığı işin ilke ve amaçlarına veya çeşitli örgütsel

ve çevresel sorunlara karşı kayıtsız ve ilgisiz kalması olarak ifade eder. Genel olarak

yabancılaşma durumunun belirtileri; amaçsızlık ve gelecekle ilgili çabaların

yetersizliği, başka kişilerle iletişimden kaçınma ve iletişim yetersizliği, kendi kendini

zavallı görme ve çaresizlik, ilgisizlik ve can sıkıntısı, değişime direnme, yeni tercih

ve kararlara yönelememe olarak ifade edilebilir444.

İş ortamı açısından konuya bakıldığında, stres arttıkça, iş doyumunun

azaldığı; iş doyumunun azalmasıyla birlikte performans düşüklüğünün örgütü önemli

ölçüde etkilediği görülmektedir. Bu noktada yabancılaşma kavramı, kilit rol

oynamaktadır. Stresin yol açtığı iş doyumunun azalması sonucu çalışanlar üzerinde

rastlanabilecek en önemli sorun yabancılaşma durumudur. Kilit noktayı oluşturan

yabancılaşma, iş kazaları ve devamsızlık sorunlarıyla birleştiği zaman, örgütün

genelini kapsayan bir performans düşüklüğü kaçınılmaz olacaktır. Bu noktada

bireyin genel olarak yaşadığı kişisel faktörlere bağlı stres durumuna ilave olarak,

çalışma yaşamından kaynaklanan stres de önem kazanmaktadır. Çalışma yaşamından

kaynaklanan stresin nedenleri; işi özellikleri, kişinin görev şartları, kişiler arası

ilişkiler ve iletişim ortamı, örgüt yapısı ve çalışanlara bakış açısı, İnsan Kaynakları

Yönetimi uygulamalarından kaynaklanan sorunlar olarak sıralanabilir. Görev

şartlarından kaynaklanan stres görev belirsizliği ve görevlerin çatışması gibi

durumlarda ortaya çıkar. Yapılan araştırmalar sonucunda bir işyerinde çalışanların

yetki ve sorumlulukları ile işin amaç ve hedeflerinin açıkça ifade edilmemesinden

kaynaklanan görev belirsizliği ortamının, bireylerde iş ve yaşam doyumunu ve

kendine güven duygusunu azalttığı ve depresyon durumunu arttığını sonucuna

ulaşılmıştır445.

443 Gordon MARSHALL, Sosyoloji Sözlüğü, (Çev.: Osman AKINBAY ve Derya KÖMÜRCÜ), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1999, s. 798-800. 444 Feyzullah EROĞLU, Davranış Bilimleri, Beta Yayınları., İstanbul, 2000, s. 337. 445 Jere YATES, Gerilim Altındaki Yönetici, İlgi Yayınları, İstanbul, 1989, s. 58.

172

3. Stres Yönetimi Stratejileri

Stres, çatışma ve yabancılaşmanın arakesitini meydana getirmektedir.

Stresle başa çıkmak, öncelikle bireyin kendini tanımasıyla, stres durumlarında nasıl

tepki verdiğinin farkına varılmasıyla başlar. Nasıl davranışlar gösterdiğini bilen

birinin kendini kontrol etmesi daha kolaydır. Stresle başa çıkma programı

çerçevesinde, fiziki stresin üstesinden gelmek için gevşeme tekniklerinden,

psikolojik stresin üstesinden gelebilmek için ise bilişsel öğrenme metotlarından

yararlanılmaktadır446. Stresle başa çıkabilen bir çalışan, güçsüzlük ve anlamsızlık

yaşamasına neden olabilecek bir işte yabancılaşma duygusunu engelleyebilmektedir.

İş dizaynı, hedef saptanması, örgütlerdeki davranış değişiklikleri, grup

dinamiği, çatışma yönetimi, haberleşme becerisi, kontrol teknikleri, değişme

yönetimi, politik stratejiler, karar verme becerisi stresle mücadele etmenin ve onu

yönetmenin yollarını göstermektedir. Genel olarak stresle mücadelede bireysel ve

örgütsel mücadele stratejileri olarak iki temel stratejiden bahsetmek mümkündür447.

Sportif faaliyetler, zaman yönetimi, rahatlama ve gevşeme teknikleri, terapi ve sosyal

destek olarak dikkat çeken bireysel mücadele yöntemlerinin yanında, çalışanlarda

stresle mücadelede asıl önemli olanın örgütsel bazda uygulanan stratejiler olduğu

söylenebilir.

Stresle başa çıkmada en önemli öğe, örgütsel stres yönetimidir. Günlük

hayatının büyük bir kısmını çalışma ortamında geçiren birey için stres oranının

olumlu bir yöne çevrilmesi, hem birey hem de örgüt açısından çok önemlidir.

Öncelikle İnsan Kaynakları Yöneticilerinin, örgütün sağlıklı çalışabilmesi için,

şikâyetlere ve görüşlere açık olması ve adil bir çözüm yolu bulabilmesi iş yerindeki

gerginlikleri azaltma yönünde önemli bir adımdır. Bunu yanı sıra, yöneticiler

yapılacak işleri çalışanların donanım ve karakterini göz önünde bulundurarak

yönlendirmeli ve sağlıklı geri bildirim sistemi geliştirmelidir. Ayrıca, çalışanların

kendi aralarında samimi arkadaş grupları oluşturmaları, yöneticilerle iyi işleyen ast-

üst ilişkilerine sahip olmaları, karşılıklı güven ve sorunları açıkça tartışma ya da 446 LUTHANS, “The Need”, s. 207-212. 447 AKTAŞ ve AKTAŞ, s. 162.

173

konuşma imkânı, kaynaşmayı sağlayan sosyal faaliyetlerin düzenlenmesi,

çalışanların iş yerindeki kararlara daha fazla oranda katılması ve yaşanan sorunlara

çözüm getirilebilmesi stres yönetimi açısından olumlu sonuçlar doğuracaktır448.

İnsan Kaynakları Yöneticileri, gerek kendilerinin gerekse çalışanlarının

stres kaynaklarını kontrol edebilmek için, çalışanları grup çalışmasına özendirmeli,

strese neden olabileceğini düşündüğü iş koşullarına karşı dikkatli olabilmeli, iş

yerindeki fiziksel koşulların yanı sıra ısı, aydınlatma, gürültü gibi fiziksel koşulları

iyileştirmek için çalışmalar yapabilmeli, gerektiğinde yetki devredebilmeli ve

ihtiyacı olan bilgilerin kendisine ulaşmasını sağlamak için düzenlemeler yapabilmeli,

araç-gereç ihtiyacını giderebilmelidirler449. İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları

olarak değerlendirilen iş değiştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme ve esnek

çalışma saatleri uygulamaları, stresi azaltıcı faktörler olarak dikkat çekmektedir.

İş değiştirme, çalışana farklı zamanlarda farklı işler yapabilmesi için

yetenek kazandırmaya dayanır. Bu yolla İşgören, değişik işler yapmakta, bir çok işi

öğrenmekte, farklı alanlarda beceri kazanmakta, ürünün ortaya çıkmasında kendi

payını daha iyi hissetmekte, farklı kişilerle çalışma olanağı bulabildiğinden sosyal

çevresi genişlemektedir450. Yabancılaşmaya iş değiştirme yoluyla yapılan etki,

özellikle psikolojik sorunlar için kullanılan etkili bir tekniktir. Teknolojik

gelişmelerin doruğuna ulaşmış ülkelerde, çalışan kitlesi tamamen otomasyona

sürüklendiğinden çok küçük alanı kapsayan belirli işi her gün tekrarlamaktan

bıkkınlık ve isteksizlik duyulmaktadır451. Bu şekilde ortaya çıkan yabancılaşma

sorunlarına karşı getirilen etkili bir çözüm olarak iş değiştirme tekniği

kullanılmaktadır. Tekdüzelik, aynı yerde ve aynı kişilerle ilişki kurma zorunluluğu

gibi sakıncalar iş değiştirme yöntemiyle kısmende olsa ortadan kaldırılabilmektedir.

İş genişletme, bir çalışanın tek bir iş üzerine uzmanlaşması yerine onun

birkaç işi öğrenerek bir arada yapması anlamına gelir. Bu yolla monotonluk

448 Hülya ŞAHİN, “Örgütsel Stres”, Maden Mühendisleri Odası Dergisi, Mart 2005, s. 54-56. 449 ŞAHİN, s. 54-56. 450 Erol EREN, Yönetim Psikolojisi, (Psikoloji), İstanbul Üniversitesi Fakültesi Yayınları, 1989, s. 75. 451 SABUNCUOĞLU, Çalışma, s. 149.

174

azaltılabilir, psikolojik yorgunluk giderilebilmektedir452. İş zenginleştirme ise

çalışanın daha çok yetki ve sorumluluk taşır hale gelmesidir453. Bir başka deyişle iş

zenginleştirme, bir rol zenginleştirmesidir; iş, motivasyonu destekleyecek şekilde

oluşturulur. İş zenginleştirme, hem işin içerdiği sorumluluk, tanınma, başarı fırsatı

gibi etmenlerin hem de farklı beceriler, görevin kimliği, anlamlılığı, özerklik gibi işin

özüne ilişkin niteliklerin geliştirilmesini içerir. Zenginleştirilmiş görevler, daha rutin

ve yapılandırılmış işlere nazaran stres kaynaklarının azaltılmasını sağlayacaktır. Bazı

çalışanlar için zenginleştirilmiş işlerin daha çok stres yarattığı da unutulmamalıdır.

Dikkatle yapılmış görevsel düzenlemeler, iş stresi ile başa çıkmada etkili bir yoldur.

İş, içerik olarak zenginleştirilip kişiye daha fazla sorumluluk verilebilir, önüne başarı

fırsatları çıkarılabilir, kendi gayretine göre yükselmesi sağlanabilir. Bu durumda

çalışanda aranan becerilerde çeşitlilik yaratılır, yapılan işlerin önem derecesi

belirlenir, kişilerin anlamlı işler yapmalarına olanak sağlanır454.

İş sürelerinin esnekleştirilmesi düşüncesi, çalışma ilişkilerinin yeniden

şekillendirilmesi düşüncesiyle yakından bağlantılıdır. Özellikle endüstri sonrası

toplumlarda giderek daha az sayıda kişi “normal iş ilişkisi” ile anlatılmak istenilen,

çalışanın kendisini ve ailesini geçindirmek için iş hukukunun korunması altında ve

genellikle toplu iş sözleşmesi ile çalışma koşullarının belirlendiği sürekli ve tam

süreli olarak bir işyerinde çalışmaktadır. Günümüzde normal iş ilişkisi, bir taraftan

“esnek iş ilişkisi” olarak adlandırılan yeni çalışma türlerinin, öte yandan esnek

çalışma sürelerinin enekleştirilmesinin baskısı altındadır455. İşin monotonluğunun

azaltılması ve işte karar verebilmeye ilişkin stresi azaltmaya yönelik bir uygulama

olarak ele alınan esnek çalışma saatleri, normal çalışma saatlerine göre esneklik ve

değişiklik gösteren çalışma sürelerini ifade etmektedir456. Bu düzen içinde çalışan,

çalışma saatlerini kendi ayarlayabilmektedir. Esneklik sınırları içinde çalışma

452 EREN, Psikoloji, s. 76. 453 Thomas G. CUMMINGS ve Edgar F. HUSE, Organizatinal Development and Change, West Publishing Company., St. Paul, 1989, s. 295. 454 GÜÇLÜ, s. 91-109. 455 Öner EYRENCİ, “Türkiye’de Çalışma Sürelerinin Esnekleştirilmesi” Çalışma Hayatında Esneklik, Yaşar Eğitim ve Kültür Yayınları Vakfı Yayınları, 1994, s. 162. 456 CUMMINGS ve HUSE, s. 296.

175

saatlerinin ölçümü günlük, haftalık, bazen de yıllık olarak yapılmaktadır457. İş

sürelerindeki esneklik arayışı, işletmenin rekabet gücünü korumak ve arttırmak,

teknolojideki gelişmeleri takip etmen, çalışanı zamanını kullanmada söz sahibi

kılmak ve istihdamın teşvik edilerek işsizliği azaltmak gibi nedenlerle ortaya

çıkmıştır458. Çalışan açısından esnek çalışma saatleri, çalışma süresi üzerinde

denetim olanağı verir, verimsiz zaman kaybını önlediğinden boş zaman artımı sağlar,

işi monotonluktan kurtarır, devamsızlığı azaltıp iş doyumunu arttırır459.

D. MORAL YÖNETİMİ

Günümüz endüstrileşmiş toplumlarının vazgeçilmez kurumları durumunda

olan örgütler, belirlediklere hedeflere ulaşabilmek amacıyla çeşitli faktörlere ihtiyaç

duymaktadırlar. İnsan, bu faktörlerden vazgeçilemez olanıdır. İnsan emeği, diğer

üretim faktörleriyle birleşerek örgütün amaçlarına katkıda bulunur. Fakat, üretim

faktörleri içinde en önemli ve hiç kuşkusuz en zor kontrol edileni emek faktörüdür.

Bununla birlikte, insanoğlu yapısı gereği çalışmayı sevmeyen bir varlıktır. Bu

nedenle çalışana iş ortamını ve çalışmayı sevdirmek, böylelikle daha verimli bir

çalışmaya yöneltmek, yöneticilerin üzerinde durdukları en önemli beşeri konulardan

biridir460.

Günümüzde özellikle otomasyona kayılması ve kütle üretimine gidilmesi

çalışanın işinden elde edeceği tatmini daha da azaltıcı bir rol oynamıştır. İşçileri

örgüte daha çok bağlamak, onları işyerinde verimli olabilmeleri için hem sosyal hem

de ekonomik yönden tatmin edebilmek amacıyla yöneticilerin çalışanları güdüleyici

nedenleri saptayıp, isteklerini yerine getirmeye çalışmaktadır. Bundan dolayı,

çalışanların belirli bir biçimde davranmaları yöneticiler tarafından sağlanmaktadır.

Bu duruma, motivasyon ya da güdüleme denilmektedir. İnsanları çalışmaya

özendirmek için yapılan davranışların tümü şeklinde tanımlanan motivasyon,

457 Cavide UYARGİL, “Modern Örgüt Yaşamında Esnek Çalışma Saatleri”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Sayı 2, 1984, s. 110-117. 458 EYRANCİ, s. 162-164. 459 UYARGİL, s. 110-117. 460 Faruk SAPANCALI, “Çalışanların Güdülenmesinde Kullanılan Özendirici Araçlar”, Verimlilik Dergisi, No: 4, 1993, s. 55.

176

bireylerin çeşitli ihtiyaçlarını karşılamaları için doyum sağlayacak ya da amaca

götürecek davranışlarda bulunma sürecidir461.

Örgüte ve işe karşı iyi motive edilmiş bireylerin hem verimleri hem de

moral ve iş doyumları, işten/çalışmaktan duydukları tatminin yüksek olacağı

beklenmektedir. Sosyal yaşamda olduğu gibi iş yaşamında da, insanların birtakım

istekleri ve hedefleri vardır. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en önemli

görevlerinden biri, çalışanların bu isteklerinin ve hedeflerinin neler olduğunu

öğrenmektir. Çalışanlar arasında yönetime karşı “bizim umutlarımıza aldırış bile

edilmiyor” şeklinde yakınmalar, işe karşı olumsuz motive edildiklerinin kanıtıdır462.

Güdülenme etmenlerinin çekici olmadığı hatta bulunmadığı bir durum ise,

ihtiyaçlara ve amaçlara ulaşmak bir yana, çalışanlar yeteneklerini ve çalışma

kapasitelerini tam olarak kullanamayacaklarından, moral açısından zayıf, tatmin

konusunda yetersiz ve örgüte katkıda bulunma eğiliminde oldukça kısır bir durum

oluşmaktadır463. Yüksek moral, kişide grup amaçlarına istekle katılma arzusu

uyandıran ve kişinin bütün enerjisinin örgütün yöneldiği amaçların gerçekleşmesi

için kullanılmasını sağlayan bir ruh hali şeklinde ifade edilmektedir. Örgüt açısından

düşük moralin nedenleri olarak, grup bağlılığının noksanlığı ve grup amaçları ile

örgüt amaçları arasındaki çatışmalar gösterilmektedir464.

Davranışların içinde her ne kadar arzu ve amaçlar saklı bulunsa da, bunların

yanında, kişinin davranışını etkileyen ve yön veren birçok uyarıcı öğe mevcuttur.

Güdülerin aksine özendirme araçları, kişinin yönetim çevresi ile ilgili güçleridir.

Birey arzu ve ihtiyaçlarını yönetimin kendisine sunduğu araçlar sayesinde tatmin

edecek ve iş görme arzusu artacaktır465.

461 BİNGÖL, İnsan, s. 255. 462 Muharrem VAROL, Halkla İlişkiler Açısından Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınları, Ankara, 1993, s. 89-91. 463 BİNGÖL, İnsan, s. 260. 464 Şerif M. ŞİMŞEK, Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaası, Konya, 1996, s. 95. 465 EREN, Psikoloji, s. 389.

177

Çalışanların moral düzeyini yüksek tutmak için yöneticiler, örgütlerde

birtakım hareket biçimleri uygulamaktadırlar. Çalışanlar eğer işlerinde başarılı ise,

takdir eder ve ödüllendirirler. Tenkit yapılacaksa kişinin şahsına değil yapılan işe

yöneltilir, personele kendilerine etki edecek değişiklikler hakkında önceden bilgiler

verir, ani değişikliklerden kaçınırlar. İşçilere yeri geldiğinde sevdiği ve en iyi şekilde

başarabileceği bir işi vermeye gayret ederler. Çalışanlar arasında görev dağıtılırken

ve kuralları uygularken adaletli ve insaflı olmaktadırlar466.

1. Otonom Çalışma Grupları

Anomi ve toplumsal çözülme hallerinde, toplumsal dönüşümlerde,

toplumdaki ortak değer yargılarının yokoluşu, insanın insanla ilişki kuracağı zeminin

yokolmasına neden olur. Çünkü toplumsal ilişkilerin yoğunluğu, toplumdaki ortak

değerlerin sayısına ve gücüne bağlıdır. Teknoloji, işbölümü, bürokrasi ve

kentleşmenin getirdiği ilişki azlığı ve ilişkilerin rol icabı, biçimsel ve yüzeysel oluşu,

kişinin anlamlı ilişkiler kurma yeteneğini azaltır. Bireyi mekanikleştirir, robotlaştırır.

Bu durum toplumun bir yansıması olan örgütlerde de görülmektedir. Örgütlerdeki

İnsan Kaynakları Yönetimi, ilişki kurmaktan kaçınan yabancılaşmış çalışanı, iş

zenginleştirme ve otonom çalışma grupları kurarak örgüte kazandırmaya çalışabilir.

İş zenginleştirmede, yapılan iş tasarımı ile işin anlamsızlığının ve

güçsüzlüğünün üstesinden gelinmesiyle, işe karşı yabancılaşmanın ve iş bırakmanın

azalması sağlanırken, sosyo-teknik sistemde iş zenginleştirme ile aynı özelliklerin

yanı sıra grubun kendi kendini geliştirmesi söz konusu olduğundan anominin de

üstesinden gelinmesini sağlanmaktadır. İşin içsel olarak tatmin edici şekilde

düzenlenmesini sağlayan iş zenginleştirme programları, genellikle çalışanların iş

sorumluluklarını arttırmaktadır. Örneğin Herzberg’in iki faktör teorisinde ifade

edildiği üzere, çalışanları tanıma-farkına varma ile beceri geliştirme gibi içsel iş

faktörlerinin kullanılması iş tatminini arttırmaktadır. Diğer yandan, üst yönetimin ve

güçlü sosyal ilişkiler ağı gibi cazip sosyal faktörlerin cesaretlendirilmesi iş

tatminsizliğini azaltmaktadır. İş tasarımı ile ilgili bir çok çalışma, çeşitlilik, otonomi

466 EREN, Psikoloji, s. 155.

178

ve geri besleme gibi iş özelliklerinin iş tatmini ve çalışan performansını arttırıcı, işten

ayrılmayı azaltıcı yönde kullanılabileceğini göstermiştir467. Otonom çalışma grupları

uygulaması, iş zenginleştirmeden daha güçtür, çünkü grubun kaynaşmasında, kişiler

arası ilişkilerde sorunlar çıkabilir.

İş zenginleştirme, bireysel bazda uygulanan bir müdahale tekniğidir.

Otonom çalışma gruplarında ise iş zenginleştirmenin sağladığı olumlu yönler grup

tarafından sağlanır. Tanımlanabilir nitelikte tek bir ürün, ya da hizmetinde üretim

sürecinde yer alan gruplar otonom çalışma grupları olarak değerlendirilebilmektedir.

Bu takımlar iş süreçleri, çalışma yöntemleri, takım üyelerinin rolleri ve kalite

güvencesinin sağlanması konusunda belirli oranlarda bağımsız olarak

davranmaktadırlar. Bu takımlar bir ölçüde kendi programlarına ilişkin planlar

yapmakta, program geliştirip bunları uygulama imkanına sahip olmakta ve

programlarına yönetici veya sorumlu atayabilmektedirler. Kısaca otonom takımlar,

personel yetkilendirme ile kendi kendini yönetme sürecini gerçekleştirmeyi

karakterize etmektedir. Bu yönetim yapısı içerisinde takımlar kendi yönetici

kadrosunu oluşturarak, hiyerarşiyi düzleştirerek, çok yönlü çalışma ve başarı

yeteneğini arttırarak, istihdam şartlarını harmonize ederek ve tek bir statü vererek

gerçekleştirmektedir. Buradaki temel amaç kararlı, motive olmuş, esnek ve sorumlu

çalışanların kalite ve yeniliği yakalama yeteneği ile sosyal kontrolü sağlamaktır.

Otonom çalışma gruplarının temel amacı, bireyi örgütte bir çok çalışanın temel

özelliği olan edilgenlik ve aracı konumdan aktif , dinamik birer karar alıcılar haline

getirmektir468.

2. Takım Geliştirme

Takım geliştirme, çalışma birimlerini daha etkin ve verimli hale getirmek

için bu birimlerdeki uyum, kaynaşım ve işbirliğinin arttırılması amacıyla yapılacak

467 Hülya Gündüz ÇEKMECELİOĞLU, “Örgüt ikliminin İş Tatmini ve İşten Ayrılma Niyeti Üzerindeki Etkisi: Bir Araştırma”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 2, 2005, s. 23-39. 468 Mehmet İNCE; Aykut BEDÜK ve Enver AYDOĞAN, “Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 11, 2004, s. 423-446.,

179

bir müdahaledir469. Doğal iş gruplarında, ekip çalışmasının sürdürülmesi için grup

etkinliğini bozan engellerin kaldırılması ve grubun kendine yeterli hale gelmesi

gerekir. Her grubun bu bağlamda gösterdiği gereksinmeler farklıdır. İşte bu nedenle

takım geliştirmede dört modelden söz edilmektedir. Amaç oluşturma modelinde,

grubun kendi amaçlarını belirlemesi, amaçlara ulaşmak için araç ve yolları saptaması

ve amaçları gerçekleştirmesi esastır. Amaçlar, grup çabasının yaygınlaşması

açısından hem birey hem grup davranışında etkili olur. Amaç oluşturmaya katılma,

amaçlara bağlanmayı ve motivasyonu güçlendirir470.

Takım geliştirmede ikinci model, rol modelidir. Grup içindeki rolün iyi

algılanmaması kişiler arası çatışmaya neden olabileceğinden, örgütün etkililiğini

bozabilmektedir. Bu modelin amacı, bireyin kendi ve diğerlerinin rolünü anlaması,

rol beklentileri ile ilgili uzlaşma sağlanmasıdır471. Rol belirsizliği ve rol çatışması,

bireyde olumsuz duygulanıma yol açabilmektedir. Özellikle bireyin algılamasından

kaynaklanan rol belirsizliği ve çatışmasının aşılmasında, takım geliştirme etkili bir

çözüm olabilmektedir.

Kişiler arası modelde ise, kişiler arası ilişkileri geliştirme amaçlanmaktadır.

Bu modelde T-grup tekniğinden yararlanılır, amaç iletişimdeki engellerin yıkılması,

bireylerin savunuculuğunun kaldırılmasıdır472. İletişim, gerek iş akışının

gerçekleşmesinde gerekse de bireylerin sosyal gereksinmelerinin karşılanması

açısından büyük önem taşır. İletişimi güçlü bir grup, amaçlarına daha çok

bağlamaktadır.

Takım geliştirmede dördüncü model, yönetsel ölçek (grid) modelidir. Bu

modelde amaç, iş yönelimlilik ve birey yönelimlilik açısından mükemmeli

sağlamaktır473. Yöneticinin birey yönelimli olmaması, astların iş ve örgütle ilgili algı

469 Donald F. HARVEY ve Donald R. BROWN, An Experiental Approach to Organization Development, Prentice-Hall, New Jersey, 1988, s. 250. 470 Michael BEER, “The Technology of Organization Development”, Handbook of Industrial and Organizational Psychology/IV, (Edt.: Marvin D. DUNNETTE ve Leaetta M. HOUGH), Rand Mc Rally, Chicago, 1976, s. 937-954. 471 BEER, s. 937-954. 472 BEER, s. 937-954. 473 BEER, s. 937-954.

180

ve duygulanımında olumsuzluk yaratmaktadır. Birey yönelimlilik ile dengelenmiş işe

yönelimlilik ise, çalışanın iş tatmini açısından oldukça önemlidir.

E. YÖNETİME KATILMA

1. Toplumsal Boyut

Yönetime katılma, yalnızca örgütsel boyutta bir sorunsal olarak ortaya

çıkmamakta, toplumsal boyutta ekonomik ve politik sistemden köklenmektedir.

Kapitalist sistemin özellikle 1990’larla birlikte yerleşik hale gelen üstünlüğüne

karşın, birtakım sosyal düzeltmelere gereksinimin doğduğu ekonomik süreçler

gündeme gelmiştir. Bu süreçler, sistemin özellikle çalışanlar üzerinde yarattığı

soyutlayıcı, baskıcı karakteri bağlamında önemli görülmüştür. Yabancılaşma olgusu

da bu süreçte yeniden önem kazanmış; Marx’ın endüstri toplumu için analiz ettiği

yabancılaşma, endüstri sonrası toplumda hizmetler sektörünü de kapsamıştır.

Kapitalist sistemin bu olumsuzluğunun sorgulanması bakımından katılımcılık olgusu

öne çıkmaya başlamıştır. 19. yüzyılda Robert Owen’ın, çalışanları da mülkiyet ve

karar sistemine dahil eden fabrika sistemi örnekleri söz konusu olmakla birlikte; 20.

yüzyılda SSCB sistemi ve Yugoslav özyönetim sistemi ile Robin Hahnel ve Michael

Albert’ın başını çektiği Batılı kapitalist ülkelerde doğan “katılımcı yönetim”

anlayışı474, çalışanları da üretim ve pazarlama süreçlerinde karar alma konumuna

yerleştiren sistemler ve yaklaşımlar olarak dikkat çekmiştir. Hatta, tüketicilerin de

görüşlerine değer ve önem veren firma stratejileri kapitalist sistemin sorgulanması

bağlamında düzeltici mekanizmalardan biri olarak belirmiştir.

Politik sistemde de yönetime katılma bağlamında, biçimsel çoğulcu

demokrasiden işlevsel katılımcı demokrasiye geçiş uygulamalarına sıkça rastlanması

söz konusu olmuştur. Bilgisayar teknolojisinin gelişmesinin verdiği ivmeyle doğan e-

devlet uygulamaları politik katılımcılığın niteliğini iyileştirmiştir.

474 Michael ALBERT, Katılımcı Ekonomi: Kapitalizmden Sonra Yaşam, (Çev.: Taylan DOĞAN), Aram Yayınları, İstanbul, 2004, s. 12.

181

Ekonomik ve politik sistemlerde katılımcılığın teorik temeli ve pratikte

tecrübe edilmesi, toplumda belli bir kültürün oluşumunu sağlamaktadır. Sadece

yöneticilerin, katılımcılığı önemsemesi değil, yönetilenlerin de yönetime katılım

gösterme konusunda bilinçlenmeleri son derecede önemlidir. Öyle ki; bu önemseme

ve bilinç örgütsel düzeyde bireysel tutum ve davranışlara yansımakta ve

yabancılaşma sorununa çözüm olacak şekilde bir kültürden bahsetmeyi mümkün

kılmaktadır.

2. Örgütsel Boyut

Endüstriyel işletmelerde, çalışan, çoğu kez çalıştığı örgütün ve o örgütte

kullanılan diğer üretim araçlarının tutsağı durumuna düşmekte ve işletmenin

yapısına, amaçlarına ve gelişmesine yabancı kalmaktadır. Bu yabancılaşma,

çalışanları bir boşluğa ve bunalıma sürüklerken, yönetime katılma adeta bu hastalığa

bir ilaç gibi kullanılabilmektedir. Yönetime katılma, yabancılaşmanın belirtilerini,

özellikle güçsüzlük durumunu tedavi eden bir yönetim olarak tanımlanmaktadır475.

Çalışan ve işverenlerin, örgütün başarısı için birlikte karar vermeleri,

ilişkilerin yoğunlaşmasına, iletişimin artmasına, karşılıklı anlayış ve güvenin

güçlenmesine neden olmaktadır. Böylece çalışan ve işveren birbirini daha iyi tanıma

fırsatı bulmakta ve yabancılaşmayı en aza indirebilmektedirler. Eğer böyle bir

zihniyet mevcut olmayıp, kararlara ve sorumluluklara katılmaya rastlanmıyorsa,

örgütte olumsuz bir çalışma havası esiyorsa, çalışanlar çalıştıkları yere

yabancılaşarak, yalnız para için zorunluluktan dolayı örgütte çalışmakta ve gizli

tatminsizlik, devamsızlık, zorbaca davranış, direniş ve grevler, çatışma ve isyan,

güçsüzlük, çok az çalışma, normların bulunmayışı, yalnızlık ve itilmişlik

duygularıyla karşı karşıya kalabilmektedirler476.

Çalışan ve işveren arasındaki işbirliğinin, genellikle örgütte yabancılaşmayı

önleyeceği ve çalışanların daha fazla teşvik edilmesini mümkün kılacağı ileri

sürülmektedir. Bu görüşe göre; çalışanların yönetime katılması, çalışma şartlarını 475 YENİÇERİ, s. 157. 476 YENİÇERİ, s. 157.

182

daha da insanileştirmek suretiyle, çalışanları daha hızlı sevk edecektir. Bu şartlar

içinde, çalışanın güvensizlik hissinin azalması ve işine daha hevesle sarılması

mümkündür. Böylece, işletmedeki yabancılaşma azaltılmış olacaktır477.

F. ÇALIŞMA YAŞAMI KALİTESİ

Günümüzde işletmecilik ve örgütsel yönetim anlayışında, her şeyin daha

çok insan merkezli hale getirilmeye çalışıldığı şeklinde bir eğim görülmektedir.

İşletmecilik anlayışında gelinen bu nokta, çalışma yaşamını kalitesi olarak

görülmektedir. Örgütlerde en üst kademeden en alt kademeye kadar örgüt çalışanları,

örgütü oluşturan en önemli öğedir. Bu nedenle, çalışma yaşamının kalitesinin

arttırılması hem örgüt ve çalışanlar açısından daha verimli ve üretken bir ortamın

oluşmasına hem de çalışanların sosyo-psikolojik sorunlarının örgüt içinde daha az

görülerek giderilmesine yardımcı olmaktadır.

Tarım toplumu, endüstri toplumu ve endüstri sonrası toplum modellerine

ulaşılmasıyla birlikte değişimlerin meydana getirdiği üretim ve yönetim

tekniklerindeki yenilikler geleneksel üretim örgütü ve yönetim sistemleriyle çalışan

örgütlerin ortaya koydukları çıktılardaki prodüktivite ve kalite düzeylerinin son

yüzyılın insanını ihtiyaç ve taleplerinin tatmin edilebilmesinin mümkün

olmayacağının anlaşılmasını sağlamıştır. Bu nedenle bütün “modern” örgütler,

üretken güç insana dayalı, içerisinde insanın kendini özgür bir biçimde

geliştirebileceği çevre şartlarına sürekli adapte olabilen, insana dayalı iş, örgüt,

yönetim ve teknoloji ile çalışma usul ve yöntemlerini kapsayan açık sistem olarak

tanımlanmaktadır. Bu örgütler katılımcı, demokratik bir yapılanma esasına göre

oluşturulmakta ve çalıştırılmaktadır.

İşletmelerde çalışanlar, çalışma zamanına bağlı olarak, boş zaman, hafta

sonu günleri gibi iş dışı diğer yaşamsal aktivitelerini planlı bir biçimde düzenlemeyi

tercih etmektedir. İş, ekonomik anlamda, bireyin yaşamını sürdürmek ya da belirli

bir düzeye yükseltmek amacıyla giriştiği bedensel ve düşünsel çabaların toplamı

477 EKİN, s. 166.

183

olarak tanımlanmaktadır. Toplumsal anlamda iş, çalışma yaşamında başkalarıyla

ilişki kurarak onlarla birlikte yaşama çabasıdır. İnsanların çalışma motivasyonu en

kısa ifadeyle iş konusunda bireyin davranışlarını tanımlar. Kuşkusuz bireyin her

davranışının arkasında bir istek, önünde ise bir amaç vardır. Geleceğin şekillenişini

öngörebilen çalışma yaşamı kalitesinde stratejik perspektif; uzun dönemli düşünüm,

geleceği zamanla karşısında bulmak yerine geleceği bugünden hazırlayan; hayal

kuran ve vizyon sahibi bir yaklaşıma gereksinim vardır478. Örgütsel başarı ve

başarısızlıkta anahtar role sahip bulunan İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışma

yaşamının kalitesini arttırarak, çalışanların işe ve bu bağlamda topluma uyumunu

arttıran bir rol üstlenmektedir.

1. Çalışma Yaşamı Kalitesi Kavramı

İş zenginleştirme ve otonom çalışma grupları, iş karakteristikleri ve çalışan

tatmini, ile ilgili olan mikro perspektifli bir yaklaşımdır. İş yaşamı kalitesi ise sosyo-

teknik yaklaşımı da içine alan, iş tasarımına daha makro bir perspektif getiren bir

yaklaşımdır. İş zenginleştirmenin aksine, çalışma yaşamı kalitesi özel bir teoriyi

temel almaz, uygulamada özel bir tekniği savunmaz. Çalışanlar kadar örgütün de,

etkililiğini içerir. Çalışma yaşamı kalitesi, insan-teknoloji-örgüt etkileşimi ile

belirlenir. Çalışma yaşamı kalitesi, bazıları tarafından sosyo-teknik sistemle kısıtlı

görülürse de otonom çalışma gruplarının çok üstünde yer alır479.

Çalışma yaşam kalitesinin içerdiği bakış açılarını aynı başlık altında Walton

(1992) toparlamıştır. Bu tanım, çalışma yaşam kalitesi adı altında ifade edilmek

istenen sekiz boyutu birden tanımlamaktadır480:

1. Güvenli ve sağlıklı çalışma koşulları: Uygun çalışma saatleri, hastalık ve

yaralanma riskini azaltan fiziksel çalışma koşulları, belirli bir yaşın üzerindeki

478Akın MARŞAP, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminde İş ve Yaşam Kalitesi Açısından e-imzanın Önemi”, (Erişim: www.ueimzas.gazi.edu.tr/pdf/poster/39.pdf, 02.02.2007). 479 Fred LUTHANS, Organizational Behavior, Mc Graw Hill Book Com., New York, 1989, s. 272-273. 480 Devrim YÜCEL ve Haluk ERKUT, “Bilişim Teknolojilerinin Çalışma Yaşamı Kalitesi Üzerine Etkisi” İ.T.Ü. Dergisi, Cilt:2, Sayı:2, 2003, s. 49-59.

184

insanların güvenliği için işin potansiyel risk taşıması durumunda yaş limitleri,

Bilişim teknolojilerinin etkisi güvenli çalışma koşullarını sağlamaktadır.

2. Becerileri geliştirme ve kullanma fırsatları: Çalışanın dış kontrol

mekanizmalarına oranla iç kontrol mekanizmalarını kullanmalarını sağlayan

görevlerin olması, çalışanın çok çeşitli becerilerini kullanabileceği, tüm iş sürecini

kavrayabilecek ve süreç hakkında anlamlı bilgi ve görüşe sahip olabilecek

imkanlarının olması, bir işin tamamını ele alabilme ve planlama faaliyeti dahil,

uygulama aktivitelerinin de sürece dahil edilmiş olması becerileri geliştirmekte ve

bunları kullanma fırsatı sunmaktadır.

3. Sürekli gelişim ve iyileştirme fırsatları: İş fırsatlarından çok kariyere

odaklanılır ki bu da kişisel gelişim, yeni becerilerin uygulanması, ilerleme imkanı ve

güvenlik gibi konuları içerir.

4. Örgüte sosyal entegrasyon: Çalışanın içinde bulunulan örgütte bireysel

kimliğini ya da özsaygısını kazanması, örgütte önyargılardan kurtulmaya, siyasal ve

sosyal eşitliğe, artan hareketliliğe, çalışana destek olan temel takımlara (yüz yüze

çalışılan kişilerden oluşan birincil ekipler), bu takımların ötesinde de bir topluluk

bilincinin oluşmuş olmasına ve kişilerarası açıklık duygusunun gelişmiş olmasına

bağlıdır.

5. Örgütteki yasalar: Çalışanın ne tür hakları olduğu ve çalışan bu haklarını

nasıl savunduğunu tanımlar. Kişinin mahremiyetine saygı gösterme, değişimi tolere

etme, serbest konuşmaya izin verme, örgütsel ödüllerin dağıtımında adil davranmak

ve bunları tüm işle ilgili konulara yansıtmak gibi kavramları içerir.

6. Çalışma ve özel yaşam alanı: Bu konu, çalışanın iş yaşamının özel

yaşamını ne kadar işgal ettiği ile ilgilidir. Dengeli bir iş yaşamı, iş programları,

kariyer talepleri, seyahat zamanlarının sürekli boş zaman ve aileye ayrılan zamanı

işgal etmeme, terfi ve teşviklerin coğrafi yer değiştirmeler gerektirmemesi ile

çerçevelenir.

185

7. Çalışma yaşamının sosyal boyutu: Kendilerini sosyal anlamda sorumlu

hissetmeyen örgütlerin çalışanları hızla yaptıkları işin değerini ve kariyerlerini

yıpratmaya, özsaygılarını yitirmeye başlarlar. Çalışan; örgütünü, üründe, atıklarda,

pazarlama tekniklerinde, istihdam koşullarında, azgelişmiş ülkelerle ilişkilerinde,

politik olaylara bakış açısında sosyal olarak sorumlu görüp görmediğini

tanımlamaktadır.

8. Yeterli ve adil ücretlendirme: Gelirin çalışanın sosyal yeterliliğini

sağlamak, yapılan için karşılığını sağlamak anlamındadır.

İnsan Kaynakları Yönetimi, toplam kalite yönetimi, müşteri odaklılık gibi

son yılların yönetim ve örgüt yaklaşımlarının temelinde bireyler vardır. Örgüt

içindeki ve dışındaki bireylerin tatmini vardır. Yönetimin insancıllaştırılması vardır.

Bireye yönelik yönetim yaklaşımları, bireylerin örgütlerine bağlanmalarına ve

örgütleri için çalışmalarına neden olur. Örgüt bireyi düşündükçe, birey de örgütü

düşünecektir. Bu, psikolojik bir kontrattır. Karşılıklı ihlaller sorunlar için altyapı

oluşturacaktır. Örgüt içinde yapılacak araştırmalarla stres düzeyi yüksek olan, baskı

altında çalıştığını düşünen, yaşadıklarını adaletsiz olarak algılayan bireyleri

belirlemek ve rehberlik hizmeti vermek yararlı sonuçlar doğuracaktır481.

2. Çalışma Yaşamı Kalitesi Programları

Çalışma yaşamı kalitesi; çalışanların fiziksel, zihinsel ve ruhsal açıdan daha

iyi bir ortama sahip olmalarına ilişkin olup, iş süreçlerinin, teknolojik gelişmenin

yabancılaştırıcılığından korunarak insancıllaştırılması bağlamında belirmiş bir

kavramdır. İlk olarak 1970’lerde Danimarka’da işçi ve işveren taraflarının bir araya

geldiği görüşmelerde gündeme gelen “çalışma yaşamı kalitesi” kavramı482;

çalışanların, iş süreçlerinde karar alma mekanizmalarının bir öğesi olmaları temeline

oturtulmuştur. Çalışma yaşamı kalitesi, verimliliğin ve çalışanların tatmininin

481 Mahmut ÖZDEVECİOĞLU ve M. Suat AKSOY, “Organizasyonlarda Sabotaj: Türleri, Amaçları, Hedefleri ve Yönetimi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 1, 2005, s. 95-109. 482 Cary COOPER, “Improving the Quality of Work Life: A New Industrial Revolution”, Employee Relations, Volume: 1, Issue: 4, 1979, s. 17.

186

arttırılması şeklinde temel iki amaç için belirli programlamalarla

gerçekleştirilmektedir. Bu programlamalar; “bireysel-profesyonel gelişim”, “yeniden

iş tasarımı”, “takım inşası oluşturma”, “iş tanımlama ve şekillendirme” ve “toplam

örgütsel değişim” boyutlarında yapılmaktadır483. Programlamalarda sağlanacak

başarı, çalışanların işyerinde fiziksel güvenliğine ve sosyal güvenliğine ilişkin olarak

kararlara katılma bağlamında ortaya çıkmaktadır. Böylelikle, kararlara katılan

bireyler, teknolojik gelişme ile sağladıkları verimliliklerine ek olarak, çalışmadan

aldıkları memnuniyet ile yabancılaşmadan korunabilmektedirler.

Çalışma yaşamı kalitesi, yabancılaşmanın şekillendirdiği bir tip insan olan

“yok olmuş insan” tipi bağlamında ele alınabilir. Yaratıcılığı yok olmuş insan,

girişimciliğini ve bir eser ortaya koyma yeteneğini kaybetmiştir. Özgün düşünme,

çözüm üretme, inisiyatif kullanma, işe ve sosyal aktivitelere katılma ve ben de varım

deme özelliklerini yitirmiştir. Tek başına karar veremez ve sorumluluk yüklenemez.

Birilerine bağımlı olarak yaşamayı yeğler. Bağımsızlık onu rahatsız eder. Hep

birilerinin kendisini kollamasını, ona hoşgörü göstermesini bekler ve ister. Bağımlı

olmak ve sorumluluktan uzak çalışmak ona zevk verir ve bundan tatmin sağlar.

Gerek örgüt gerekse departman olarak insan Kaynakları Yönetimi, güven duygusu ile

hareket etmek zorunda, çalışanların kapasitelerine olan güven ve yaratıcılıklarını

ortaya koyabilecekleri koşulları oluşturmak durumundadırlar484.

Yabancılaşmış çalışan için bir maddi çıkar sağlamasına karşın terfiler

tatmin edici öğe değildir. Çünkü terfi etmek, maddi çıkar ve saygınlığın yanında,

yeni sorumluluklar yükler, yeni bilgi ve beceriler gerektirir. Daha büyük şeyleri

başarmak zorunluluğu yükler. Kaygılı, kararsız ve tutarsız davranışlarda bulunan,

böyle bir kişilik geliştirmiş olan, yabancılaşmış insanlar, üst makamlara çıkmaktan

çekinirler. Kendilerini üst makamlar için yetersiz hissederler, başarısızlık kaygısı

duyarlar. Bunlara rağmen iş yerinin sağladığı saygınlık, onlar için bir mutluluk

kaynağı olabilir. Çünkü bu saygınlık onlardan bir karşılık beklememektedir. Saygın

483 Herman GADON, “Making Sense of Quality of Working Life”, Business Horizons, Volume: 27, Issue: 1, 1984, s. 43. 484 Mehmet İNCE, “Değişim Olgusu ve Örgütlerde Değişen İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Fonksiyonları”,(Erişim:www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CMehmet%20İNCE%5C319-340.pdf, 05.05.2007).

187

işler yapıp, işin saygınlığından yararlanmazlar, ama çalıştıkları işyerinin saygınlığı

onlar için övünç kaynağı olur. İş, çalışana saygınlık kazandırdıkça, ait olma ve güven

duygusunu karşıladıkça psikolojik anlamda iş sayılır. Aynı şekilde iş, kişiye kendini

gerçekleştirme olanağı verdiği ölçüde onun psikolojik ihtiyaçlarını karşılar. Aksi

halde iş, “sosyal iş” olma özelliğini kaybetmektedir485.

Yabancılaşmış çalışanın kendini gerçekleştirme ihtiyacı ortadan kalkmış

demektir. Bundan dolayı, fizyolojik ihtiyaçları ön plana çıkmaktadır. Fizyolojik

öğeleri giderme aracı da maddi öğelerdir. Ayrıca yabancılaşmış insan, toplum içinde

yaratıcılığı ile elde edemediği konumu, saygınlığı, maddi öğelerle elde etmeye

çalışacaktır. İşyerinin fiziksel şartlarında gerekli alet ve edevatın bulunmaması veya

yetersiz olması yabancılaşmış insanı rahatsız etmektedir. Çalışma ve üretim dünyası

da günümüzde, bilgi teknolojilerinden etkilenerek üretiminin nitelik ve niceliğini

arttırmak isterken, insansız teknolojinin üretkenliğinin de olanaksız olduğunun

bilincindedir. Bu nedenle, ergonomik bir anlayışla bu fizik ve mekanik boyut ile

insancıl ve zihinsel boyutun uzlaştırılması gerektiğinin önemi üzerinde

durulmaktadır. Böylece, iyi bir seçim ve yönlendirme ile üretim teknolojilerinin ya

da makinelerin fiziksel tasarımı ve işlevselliği ile onu kullanacak çalışanların fizik

kapasiteleri ve zihinsel yetenekleri arasında uygun bir eşleştirme yapılabilecektir486.

Sosyal insan modeli; insanın, salt çıkarı peşinde koşan, akılcı ve diğer

insanlardan izole bir varlık olmadığını, içinde yer aldığı gruptan etkilenen, grupla

özdeşim kuran, kabul edilme, saygınlık, değer verilme, katılım vb. sosyal güdülerle

hareket ettiğini, onur, inanç, değer, tutum vd. kültürel kodlara göre davrandığını

ortaya koymaktadır. Bu sosyal gerçeklik, iş sağlığı ve güvenliği açısından

değerlendirildiğinde işletme içerisinde iş sağlığı ve güvenliğine yönelik yapılan; iş

yerlerinde çevresel ve biyolojik ölçümler, işyeri hekiminin bulunması, ses, gürültü,

ısı, ışık gibi olumsuz etkide bulunabilen fiziksel kötü koşulların giderilmesi, teknik

485 Hasan TUTAR, “ Katı Olan Her İş Sanallaşıyor veya İşgörenin Artan Yalnızlığı Üzerine: Kurumsal Bir Yaklaşım”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 9, Sayı: 2, 2007, s. 116-141. 486 Mehmet SİLAH, “İşletmelerde Personel seçme ve İşe Yerleştirmede Psikoteknik Bir Uygulama Örneği: Giyim Sanayi Konfeksiyon Atölyelerinde Çalışacakların Seçiminde Fromlege Testi Uygulaması”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, 2005 s. 177-192.

188

donanımın geliştirilmesi, vücudu koruyan giysi ve teçhizatın geliştirilmesi,... gibi

önlem ve iyileştirmelerin insan sağlığı ve güvenliği açısından önemli ve fakat yeterli

olmadığını ortaya koymaktadır. Bunun nedeni, insan sağlığının aynı zamanda

“sosyal” bir boyuta da sahip olmasıdır487.

İnsan sağlığının sosyal boyutu işletme içerisinde bulunan çeşitli koşullardan

etkilenir. Öncelikle işletme içerisinde işin niteliği, ne üretildiği, nasıl üretildiği,

işletmenin yönetim yapısı ve anlayışı, iş ilişkileri, iş güvencesinin bulunup

bulunmaması, işletme içi iletişim gibi faktörler işletmenin sosyal iklimini ve bu

bağlamda işletmelerdeki sosyal sağlığı etkilemektedir. Örneğin, iş düzenlenmesinin

ayrıntılı olarak yapıldığı, aşırı bir işbölümünün bulunduğu örgütlerde işe karşı

yabancılaşmanın arttığı görülmektedir. Montaj hattı ve kitlesel üretim üzerinde

yapılan bütün araştırmalar; çalışan tatminsizliğinin başlıca nedeninin, sosyal

ilişkilerin engellenmesi, bir başka deyişle, iş arkadaşlarıyla rahatça ve kendi arzu

ettiği şekilde konuşamama ve kişisel ihtiyaçlarını karşılayacak sosyal ilişkilerde

bulunamama olduğunu ortaya koymuştur. Bu durum üzerinde yabancılaşmaya yol

açan aşırı işbölümü ve iş organizasyonunun önemli etkisi bulunmaktadır488.

İşletmelerde iş sağlığı ve güvenliğini etkileyen önemli bir faktör de,

işletmelerde çalışan bireylerin karar alma süreçlerine katılımlarıdır. Günümüzde

karar alma süreçlerine konunun tüm taraflarının katılımı aranmaktadır. Gitgide güç

kazanan bu yaklaşım, özellikle sağlıksız ve güvenliksiz çalışma koşullarının acısını

en çok çeken çalışanlar için de önemlidir. Üretimde insan öğesi kullanırken yalnızca

onun kol gücünden yararlanmak değil; beyin gücünden, yaratıcılığından,

önerilerinden de yararlanmak gerekir. Karar süreçlerine katılım, işletmelerin

demokratik bir yönetim yapısına ve anlayışına sahip olmalarıyla mümkündür. İş

sağlığını ve güvenliğini ve dolayısıyla işletmelerdeki çalışanların sağlığını ve

güvenliğini etkileyen bir diğer faktör, sosyal güvenliğin ve iş güvencesinin

sağlanmasıdır. Örneğin, Türkiye'de çocukların çalıştırıldığı, kayıt dışı, sigortasız

487 Yaşar ERDEM, “Sosyal İnsan, Sosyal Etkileşim, Grup Yaşamı, Kültür ve Toplum Açısından İş Sağlığı ve Güvenliği”, İş Sağlığı ve Güvenliği Dergisi, Sayı: 17, Yıl. 4, 2004, s. 7-10. 488 ERDEM, s. 7-10.

189

çalışmanın olduğu işyerlerinde iş kazasına uğrama ve meslek hastalıklarına

yakalanma daha yoğun olarak gözlemlenmektedir489.

G. MESLEKİ EĞİTİM VE SENDİKAL ÖRGÜTLENME

Örgütlerin hem iç hem dış çevresi sürekli değişmekte, gelişmekte ve

yenilenmektedir. Çevreyi oluşturan rekabet, yenilik, tüketici talepleri, hükümet

politikaları, artan eğitilmiş ve ne istediğini bilen insan sayısı gibi ana öğeler, örgütün

sadece gelişmesi ve büyümesi için değil, varlığını koruyabilmesi için de yeni

stratejiler, yeni çalışma yöntemleri ve yeni çıktılar, mal veya hizmetler üretmeleri

için gerekli koşuldur. Özellikle dinamizmi yüksek, pozitif özellik sahibi insanlar,

hem çevre hem de örgütler için değişimin hareket noktasını oluşturur. Şüphesiz ki;

kurumlar gelecek günlerde şimdi olduğundan daha büyük belirsizlik ve değişimlerle

karşılaşacak ve bunları etkin şekilde yönetmeleri gerekecektir490.

Değişim, her zaman olumlu olmayıp örgüt lehine gelişmeyebilir. Örgütleri

geriye götüren, özellikle hukuksal ve politik alanda söz konusu olabilen olumsuz

değişimlerden de söz etmek mümkündür. Örgütün çevresini oluşturan doğal,

toplumsal, hukuki, siyasal ve ekonomik koşulların ortak özellikleri, olumlu ya da

olumsuz, ama sürekli değişen, sabit denge halini korumayan hareketli bir ortam

olarak tanımlanmaktadır. Bu durum geriye dönüşü olmayan, tüm dünyayı saran ve

aynı zamanda etkileyen değişimin halihazırdaki hızı ve büyüklüğüyle ilgilidir. İşte bu

koşullarda, herhangi bir ülke ya da bir örgüt, rekabet özelliklerini koruyarak başarılı

olmak istiyorsa, faaliyetlerini bu değişimlere uygun bir biçimde düzenlemek için

çevresel faktörleri ve bu faktörlerin değişime etkisini hesaplamak zorundadır.

Değişimin sürekliliği, hızla gelişen bilgi ve teknolojinin hem sebebi hem de

sonucudur. Bu durum, örgütleri, içinde bulundukları çevreye giderek bağımlı hale

getirmekte ve ona uymaya zorlamaktadır. Bununla birlikte örgütün yaşaması ve

489 ERDEM, s. 7-10. 490 Tamer KEÇECİOĞLU, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2003, s. 149.

190

gelişmesi bu değişime ve iniş çıkışlara uyma gücüne, bu güç de yönetim organının

bu konudaki yetenek ve becerisine bağlı olmaktadır491.

Örgütün en önemli parçasını oluşturan insangücü, bu değişimi örgüt lehine

çevirebilecek yegane güçtür. Bundan dolayı, İnsan Kaynakları Yönetimi örgütün

sürekliliği için değişime uyumlu olmalı ve bu değişimi iyi takip edip, ona göre

politikalar benimsemelidir. Bu noktada, mesleki eğitimin ve sendikal

örgütlenmelerin takibi önem kazanmaktadır.

1. Mesleki Eğitim

Mesleki eğitimin önemi, Avrupa ülkelerinde son yıllarda daha da

belirginleşmiş ve büyük önem kazanmıştır. Avrupa’da mesleki eğitim konusu

geleneksel olarak hükümetlerin çalışma sahasına giren bir öğe olarak kabul

edilmiştir. İşletmeler açısından ise, işletmenin uzun dönem stratejik planının bir

parçası olarak görülmüştür. Mesleki eğitim problemi işgücü planlaması, yeteneklerin

geliştirilmesi, kariyer planlaması gibi kavramların genel çerçevesi içinde

değerlendirilmektedir492. Bu noktada, mesleki eğitimin işetme içinde planlanması

gerekliliği doğmakta, bu görevi de İnsan Kaynakları Yönetimi üstlenmektedir.

Avrupa’da son yıllarda hedef kitle işsizler seçilmiş, sosyal fonun yaklaşık

üçte ikisi genç işsizlere yönelik eğitim programlarına yönlendirilmiştir. Avrupa

Birliği düzeyinde tartışılan vergi politikaları, faiz oranları ve para birliği gibi konular

istihdam ve eğitim politikaları açısından ayrıca önem taşımaktadır. Diğer taraftan

sosyal güvenlik sistemlerinde görülen yeni arayışlar ve reform çabaları istihdam

politikalarının uzantılarından biri olarak görülmektedir. Hatta işsizlik sigortasında

yapılacak reformlar ile buradan kaydırılacak bir miktar bütçenin genç işsizlere iş

kazandıracak eğitim programlarının aktarılması tartışılmaktadır493.

491 AKYÜZ, s. 4-5. 492 BÜYÜKUSLU, s. 133. 493 BÜYÜKUSLU, s. 136.

191

Gençlerin uzun süre işsiz kalmaları, onların iş yaşamına yabancılaşmasına

neden olabildiği gibi, kendini değersiz hissetme, işe yaramama ya da para kazanıp

aile kuramama gibi faktörlerle topluma ve kendine yabancılaşma eğilimi taşımalarına

yol açmaktadır. Uzun süre işsiz kalan birey, çalışma yaşamına adapte olmakta da

zorlanmaktadır. Bu noktada mesleki eğitim, iş kollarının gençlere tanıtılması ve iş

sahibi kılınması konusunda önemli rol oynamaktadır.

2. Sendikal Örgütlenme

Endüstrileşmenin, içinde çok sayıda çalışanın istihdam edildiği, büyük

ölçekli işletmelerin oluşumuna sebebiyet vermesi, çalışanlarla işverenler arasındaki

ilişkileri bireysellikten uzaklaştırılmıştır. Çalışanların toplu olarak hareket etmeye

yönelmeleri, sendika halinde iş örgütlerinin oluşumuna sebebiyet vermiştir.

Sendikalara karşı, çalışanların da tek başlarına hareket etmeleri her zaman kolay

olmamış ve zaman içinde onlar da işveren sendikaları şeklinde örgütlenme yoluna

gitmişlerdir494.

Sendikacılığın gelişip üye sayısının artmasıyla birlikte sendikaların

çalışanlar adına, işverenlerle yaptığı pazarlık sonucu toplu iş sözleşmeleri

imzalamalarıyla, bireysel hizmet akdi sisteminden toplu iş akdi sistemine geçilmiştir.

Toplu iş sözleşmeleri, fiziksel çalışma koşullarından, beşeri ilişkiler, İnsan

Kaynakları Yönetimi, çalışanların işverenlerle ilişkileri, uyuşmazlıkların çözümü,

şikayet mekanizmalarına kadar olan bir çok konuyu zamanla kapsamlarına

almışlardır. Çatışmalar bu düzende en alt düzeye inme eğilimi göstermiş, fakat

zaman zaman çıkar çatışmasıyla ortaya çıkan uyuşmazlıklar, ortak çabalarla

çözümlenmeye çalışılmıştır495.

Yüksek düzeyde çalışan ile işveren arasındaki pazarlığın uygulandığı

sendikacılık hareketlerinin çalışanların yabancılaşmasını azaltıcı yönde etkiler

yaratmadığını söylemek mümkün olmamakla birlikte, bu tür sendikacılığın aslında

494 Ayşe Oya ÖZÇELİK, “Yönetim”, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi, Yıl: 6, Sayı: 20, 1995, s. 28. 495 BİNGÖL, İşyeri, s. 164-165.

192

çalışanlara çatışmacı bir bilinç aşıladığını ileri sürmek mümkündür496. Sendika, böyle

bir güç aracılığıyla, çalışanların motivasyonlarını ve yönetsel çabalara tepkilerini

etkileyebilmekte, çalışanlara sağladığı güven nedeniyle onları yalnızlık duygusundan

kurtarır. Aynı zamanda çalışanlara, üstlerince keyfince haksız işlem yapılması

durumunda sendikanın devreye gireceği inancıyla geleceğe ilişkin endişeleri

azalmaktadır497. Uygulamada ortaya çıkan tablo İnsan Kaynakları Yönetimi’nin kimi

zaman sendikasız işletmede sendikaların geleneksel rolünü yürütecek bir yapılanma

içinde hayata geçirildiği, kimi zamanda endüstri ilişkileri sistemlerinin işyeri

uzantılarının daha aktif katılımını sağlayıcı, sendikaların işyeri düzeyinde katılımını

teşvik edici ve İnsan Kaynakları Yönetimi politikalarını destekleyici nitelikte

gelişmesi sağlanmaktadır498.

496 ESİN, s. 139. 497 BİNGÖL, İnsan, s. 290. 498 BÜYÜKUSLU, 142.

193

SONUÇ

Toplumun bir parçası olan örgütler, önceden belirlenmiş amaçları

gerçekleştirmek için bir araya gelmiş insan topluluklarından oluşmakta ve bu amaç

ortaklığı, insanları bir arada tutabilmektedir. Çalışanların kendi kontrol edemedikleri

bir çevrede çalışma zorunlulukları, onları örgüt içinde kendi duygu ve düşüncelerini

dışlamak; gerek işe gerekse ilişkilerine kendilerinden bir şeyler katmadan dışarıdan

bakmak durumunda bırakmaktadır. Ancak, örgütsel yaşamda karşılıklı ilişkiler yazılı

kurallarca saptanan yalın çizgilerin dışına taşmakta, biçimsel olmayan grup ve

arkadaşlıklar gündeme gelebilmekte, çekememezlikler, çatışmalar, çıkar grupları ve

anlaşmazlıklar farklı bir dinamik meydana getirebilmektedir. Bu durum örgüt içinde

yabancılaşmaya neden olmakta ve çalışanlar işe, çalışma arkadaşlarına, örgüte ve

doğrudan kendilerine yabancılaşabilmektedirler.

Örgütlerde yabancılaşmanın engellenememesi ve/veya en az seviyeye

indirilememesi, hem örgüte hem de çalışana zarar verebilmekte, hatta örgütü işlevsiz

kılabilmektedir. Bu noktada yabancılaşma ile mücadele açısından, çalışanlarla bire

bir ilişki içerisinde bulunması gereken İnsan Kaynakları Yönetimi’ne pek çok görev

düşmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi, işlevlerini yabancılaşma ile mücadele

yollarını göz önünde bulundurarak gerçekleştirmelidir.

Bu mücadele yollarından ilki, yabancılaşma yönetimidir. Yabancılaşma ile

mücadele etmek için öncelikle yabancılaşmanın tarihsel gelişimi içinde ele alınıp,

nasıl bu şekle dönüşerek günümüze geldiğinin anlaşılması gerekmektedir. İnsan

Kaynakları Yöneticileri yabancılaşmanın neliği hakkında bilgi edindikten sonra

erken uyarı sistemi adı altında yabancılaşmanın başlangıcında onu keşfedip,

engelleme yoluna girebilmektedirler. Yabancılaşma sorunları, bir yönüyle dış

çevrede meydana gelen değişikliklere bireysel ve örgütsel düzeyde yeterli cevap

verememe sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bu yüzden, çevresel ve örgütsel etkenlerin

sürekli analizi ve yabancılaşmaya ilişkin programlar ve stratejik politikaların analizi

yabancılaşma ile sürekli mücadeleyi güçlendirmektedir.

194

Örgütlerde, çalışanların çatışmacı davranışlarıyla, yabancılaşmış kişilikleri

arasında çok sıkı, birbirine dönüşebilen ve birbirini tamamlayan ilişkiler

bulunmaktadır. Bu açıdan, çatışmacı davranışın veya yabancılaşmanın birbirinden

ayrı olarak ele alınıp çözümlenmeye çalışılması bir eksiklik olmaktadır. Dolayısıyla,

İnsan Kaynakları Yönetimi tarafından çatışma yönetimi yaklaşımının benimsenmesi,

yabancılaşma problemi ile mücadele etmenin yollarından biri olarak

sayılabilmektedir.

Stresin yoğun olduğu çalışma koşullarında, çalışanların, aşırı rol

yüklenmesi, kavram kargaşasının doğması gibi durumlar yüzünden yabancılaşma

eğilimi içine girdikleri gözlenmektedir. Bu noktada, personel seçimi önem

kazanmaktadır. Çünkü, bireylerin bazı özellikleri bu koşulların üstesinden gelmeyi

kolaylaştırabilmektedir. Aynı zamanda, esnek çalışma saatleri gibi uygulamalar

yabancılaşma açısından bir önlem olabilmektedir.

Moral Yönetimi de, yabancılaşmanın önlenmesi açısından önemlidir. Moral

yönetimi, örgüte bağlılığı arttırmakta ve soruna anında müdahale edebilmeyi

kolaylaştırmaktadır. Personel seçimi sırasında örgüt kültürüne uygun bireylerin

tercihi bu noktada uygun bir strateji olabileceği gibi, çalışanların kararlara

katılmasını sağlamaya çalışmak da yarar sağlayacaktır. Bu doğrultuda örgütsel

etkinliği sağlamada, verimi arttırmada ve yabancılaşma ile mücadelede, yönetime

katılmanın zorunluluk haline geldiği anlaşılmaktadır.

Çalışanların çalışma yaşamlarının iyileştirilmesi, çalışma yaşamı kalitesinin

arttırılması ve buna uygun programların belirlenmesi de örgüt içindeki

yabancılaşmanın önlenmesinde etkin rol oynamaktadır. Ayrıca mesleki eğitim ve

sendikal örgütlenme, çalışanları çalışma yaşamına hazırlamakta ve beklenmedik

durumlarda çalışanların yabancılaşma eğilimi içine girmelerini engelleyebilmektedir.

Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi, bu tür olguları desteklemeli, adaylarını bu

olguları dikkate alarak seçmeli ve bilinçlendirmelidir.

195

Örgütlerdeki İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt içi ve dışında meydana

gelen değişimi takip ederek, bu değişime uygun örgüt politikaları belirleyerek,

yabancılaşma olgusunun farkındalığı ile örgütün zarar görmesini engelleyebilmekte,

hatta örgütte çalışanları yabancılaşma yönetimi ve diğer yabancılaşma ile mücadele

yoları ile motive ederek daha verimli çalışmalarını sağlayabilmektedir. Bunun için

yapılması gereken, yabancılaşma ile mücadele programlarının ve yollarının iyi

algılanması ve İnsan Kaynakları Yönetimi işlevlerinin bunlara uygun hale

getirilmesidir.

196

KAYNAKÇA

KİTAPLAR

ADAIR, John, Esin Veren Lider, Dharma Yayınları, İstanbul, 2003.

AKYÜZ, Ömer Faruk, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları

Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001.

AKÇAYLI, Nurhan, Yönetime Katılma ve Özyönetim, Bursa Üniversite Yayınları,

No:2, Bursa, 1978.

ALBERT, Michael, Katılımcı Ekonomi: Kapitalizmden Sonra Yaşam,

(Çev.: Taylan DOĞAN), Aram Yayınları, İstanbul, 2004.

ALDEMİR, M. Ceyhan; ATAOL, Alpay ve BUDAK, Gönül, İnsan Kaynakları

Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001.

ALDEMİR, M. Ceyhan, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Kitabevi, İzmir, 1985.

ALKAN, Türker ve ERGİL, Doğu, Siyaset Psikolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara,

1980.

ANTHONY, P. William; KACMAR K. Michele ve PERREWE, L. Pamela,

Human Resource Management A Strategic Approach, South-Western

College Pub, Cincinnati, 2002.

ARMAĞAN, Sibel ve ARMAĞAN, İbrahim, Toplumbilim, Barış Yayınları, İzmir,

1998.

BAL, Hüseyin, Kent Sosyolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1999.

BARUTÇUGİL, İsmet, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık,

İstanbul, 2004

BAŞARAN, E. İbrahim, Yönetimde İnsan İlişkileri, (Yönetim), Gül Yayınları,

Ankara, 1992.

BAŞARAN, E. İbrahim, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, (Örgütsel),

Gül Yayınları, Ankara, 1991.

BAYSAL Can ve TEKARSLAN, Erdal, Davranış Bilimleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi

Yayınları, İstanbul, 1987.

BENLİGİRAY, Serap, Ücret Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir,

2003.

197

BİLGİN, Leman; TAŞKIN, Deniz; KAĞNICIOĞLU, Deniz; BENLİGİRAY, Serap

ve TONUS, H. Zümrüt, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi

Yayınları, Eskişehir, 2006.

BİNGÖL, Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, (İnsan), Beta Yayınları, 4. Baskı,

İstanbul, 2002.

BİNGÖL, Dursun, İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı, (İşyeri), Özgün Matbaacılık,

İstanbul, 1990.

BOZKURT, Veysel, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık,

İstanbul, 2000.

BURROS, J. David ve LAPIDES, R. Frederick, Alienation a Casebook, Cromwell

Company, New York, 1969.

BUMİN, Tülin, Hegel, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001.

BYARS, L. Lloyd ve RUE, W. Leslie, Human Resource Management, McGraw-

Hill Company, New York, 2004.

CALLINICOS, Alex, Toplum Kuramı: Tarihsel Bir Bakış, (Çev.: Yasemin

TEZGİDEN), İletişim Yayınları, İstanbul, 2004.

CAN, Halil, Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayınları, Ankara, 1992.

CAN, Halil; AKGÜN, Ahmet ve KAVUNCUBAŞI, Şahin, Kamu ve Özel Kesimde

Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998.

CAMUS, Albert, Sisyphus Efsanesi, (Çev.: Tahsin YÜCEL), Can Yayınları,

İstanbul, 1998.

CHAMBLISS, J. William, Problems of Industrial Society, McGraw-Hill Book

Company, New York, 1968.

CLAYTON, Susan, Takımınızın Yeteneklerini Geliştirmede Strateji Geliştirme,

(Çev.: Onur YILDIRIM), Hayat Yayınları, İstanbul, 1999.

COLE, Gerald, Personnel and Human Resource Management, Continuum Books,

London, 2002.

CUMMINGS, G. Thomas ve HUSE, F. Edgar, Organizational Development and

Change, West Publishing Company, St. Paul, 1989.

CÜCELOĞLU, Doğan, İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996.

198

DAVIS, Keith, İşletmelerde İnsan Davranışı: Örgütsel Davranış, (Çev.: Kemal

TOSUN, Tomris SOMAY, Fulya AYKAR, Can BAYSAL, Ömer SADULLAH

ve Semra YALÇIN), İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul,1982.

DAWLEY H. Harold ve WENRICH, W. William, Archiving Assertive Behavior:

A Guide to Assertive Training, Brooks/Cole Pub. Com., Pacific Grove, 1976.

DECENZO A. David ve ROBBINS, P. Stephen, Human Resource Management,

John Wiley Inc., New York, 2002.

DEMİRBİLEK, Sevda, Sosyal Güvenlik Sosyolojisi, Legal Yayıncılık, İzmir, 2005.

DOĞAN, İsmail, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık, İstanbul,

2000.

DURKHEIM, Emile, Toplumsal İşbölümü, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem

Yayınevi, İstanbul, 2006.

EKİN, Nusret, Endüstri İlişkileri, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 1989.

ERÇETİN, Şule, Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayınları, Ankara, 2000.

ERDOĞAN, İlhan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri,

İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1991.

EREN, Erol, Yönetim Psikolojisi, (Psikoloji), İstanbul Üniversitesi Fakültesi

Yayınları, 1989.

EREN, Erol, Yönetim ve Organizasyon, (Yönetim), Beta Yayınları, İstanbul, 1996.

ERKAL, Mustafa, Sosyal Meselelerimiz ve Sosyal Değişme, Mayaş Yayınları,

Ankara, 1984.

ERKAN, Hüsnü, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Kültür

Yayınları, İstanbul, 1998.

EROĞLU, Feyzullah, Davranış Bilimleri, Beta Yayınları, İstanbul, 2000.

ESİN, Pars, İşbölümü Yabancılaşma ve Sosyal Politika, Ankara Üniversitesi,

SBF Yayınları, Ankara, 1982.

EVAN, M. William, Organizational Theory: Research and Design, Macmillan

Company, New York, 1993.

EVANS, Paul; PUCIK, Vladimir ve BARSOUX, Jean-Louis, The Global

Challenge; Frameworks for International Human Resource Management,

McGraw-Hill Company, New York, 2002.

FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000.

199

FINNIGAN, John, Doğru İşe Doğru Eleman, (Çev.: Mehmet KILIÇ), Rota

Yayınları, İstanbul, 1997.

FLANNERY, P. Thomas; HOFRICHTER, A. David ve PLATTEN, E. Paul,

Dynamic Compensation for Changing Organizations: People,

Performance, Pay, The Hay Groups, New York, 1996.

FRENCH, L. Wendell, Human Resource Management, Houghton Mifflin

Company, Boston, 2003.

FROMM, Erich, Yeni Bir İnsan Yeni Bir Toplum, (İnsan), (Çev.: Necla ARAT),

Say Yayınları, İstanbul, 1992.

FROMM, Erich, Marx’ın İnsan Anlayışı, (Çev.: Kaan H. ÖKTEN), Arıtan

Yayınevi, İstanbul, 1997.

FROMM, Erich, Sahip Olmak ya da Olmak, (Sahip), (Çev.: Aydın ARITAN),

Arıtan Yayıncılık, İstanbul, 2003.

FROMM, Erich, Yanılsama Zinciri, (Çev.: Akın KANAT), İlya Yayınları, İzmir,

2004.

FROMM, Erich, Kendini Savunan İnsan, (Çev.: Devrim Doğan YÜZER), İlya

Yayıncılık, İstanbul, 2005.

FROMM, Erich, Sağlıklı Toplum, (Sağlık), (Çev.: Yurdanur SALMAN ve

Zeynep TANRISEVEN), Payel Yayıncılık, İstanbul, 2006.

GIDDENS, Anthony, Sosyoloji, (Çev.: Hüseyin ÖZEL ve Cemal GÜZEL), Ayraç

Yayınları, İstanbul, 2000.

GRANT J. Valerie ve SMITH, Geoffrey, Personnel Administration and Industrial

Relations, Longman Group, London, 1971.

GÖKBERK, Macit, Felsefe Tarihi, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1999.

GÜRDOĞAN, Ersin, Kirlenmenin Boyutları, İz Yayınları, İstanbul, 1996.

HALL, H. Richard, Organizations: Structure and Process, Prentice-Hall, New

Jersey, 1977.

HARRIS, Michael, Human Resource Management: A Practical Approach,

The Dryden Press, Pacific Grove, 1997.

HARVEY F. Donald ve BROWN, R. Donald, An Experiental Approach to

Organization Development, Prentice-Hall, New Jersey, 1988.

200

HEGEL, G. W. Friedrich, Estetik, (Çev.: Nejat BOZKURT), Say Yayınları,

İstanbul, 1982.

HEGEL, G. W. Friedrich, Tinin Görüngübilimi, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea

Yayınevi, İstanbul, 2004.

HICKS, G. Herbert, Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar

Açısından, (Çev.: Osman TEKOK, Bintuğ AYTEK ve Salim ŞEN), Turhan

Kitabevi, Ankara, 1979.

KALKANDELEN, Hayrettin, Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-İlkeler,

Şenyuva Matbaası, Ankara, 1972.

KAPLAN, I. Harold ve SADOCK, J. Benjamin, Comprehensive Textbook of

Psychiatry/V, Williams and Wilkins, Baltimore, 1989.

KATZ, Daniel ve KAHN, Robert Louis, The Social Psychology of Organizational,

McGraw-Hill Company, New York, 1966.

KEÇECİOĞLU, Tamer, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık,

İstanbul, 2003.

KIRIM, Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul,

1998.

KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul,

1985.

KOJEVE, Alexandre, Hegel Felsefesine Giriş, (Çev.: Selahattin HİLAV),

Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001.

KONGAR, Emre, Toplumsal Değişme Kuramları ve Türkiye Gerçeği, Remzi

Yayınevi, İstanbul, 2002.

KURTULMUŞ, Numan, Sanayi Ötesi Dönüşüm. Küreselleşme ve İnsan

Kaynakları Boyutuyla, İz Yayıncılık, İstanbul, 1996.

KUZGUN, Yıldız, Meslek Danışmanlığı: Kuramlar, Uygulamalar, Nobel Yayın

Dağıtım, Ankara, 2000.

LEVENT, Ethem, Bilim ve Kültür Dünyasındaki Değişmelerin Çalışma Hayatına

Etkileri, TOBB Yayınları, Ankara, 1990.

LORDOĞLU, Kuvvet ve TÖRÜNER, Mete, Çalışma Ekonomisi, Beta Yayınları,

İstanbul, 1995.

201

LUTHANS, Fred, Organizational Behavior, Mc Graw Hill Book Com., New York,

1989.

MARCUSE, Herbert, Tek Boyutlu İnsan, (Çev.: Seçkin ÇAĞAN), May Yayınları,

İstanbul, 1968.

MARCUSE, Herbert, Eros ve Uygarlık, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları,

İstanbul, 1998.

MARCUSE, Herbert, Us ve Devrim, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları,

İstanbul, 2000.

MARTOCCHIO, J. Joseph, Strategic Compensation: A Human Resource

Management Approach, Prentice-Hall,Inc., New Jersey, 2006.

MARX, Karl, Kapital, Cilt: 1, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997.

MARX, Karl, Kapital, Cilt: 2, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997.

MARX, Karl, Ekonomi Yazıları, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul,

2004.

MARX, Karl, Felsefe Yazıları, (Felsefe), (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları,

İstanbul, 2004.

MARX, Karl, Toplumbilimsel Yazılar, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi,

İstanbul, 2005.

MARX, Karl ve ENGELS, Friedrich, Siyasi Yazılar, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil

Yayınları, İstanbul, 2003 .

MATHIS L Robert ve JACKSON, H. John, Human Resource Management,

West Publishing Company, Minneapolis, 1997.

MERTON, King Robert, Social Theory and Social Structure, Glencoe, New York,

1949.

MILLS, C. Wright, İktidar Seçkinleri, (Çev.: Ünsal OSKAY), Bilgi Yayınları,

Ankara, 1974.

MILLS, C. Wright, Toplumbilimsel Düşün, (Çev.: Ünsal OSKAY), Der Yayınları,

İstanbul, 2000.

MORGAN, T. Clifford, Psikolojiye Giriş, (Çev.: Buket TEGİN), Hacettepe

Üniversitesi Psikoloji Bölümü Yayınları, Yayın No:1, Ankara, 1999.

MÜFTÜOĞLU, M. Tamer, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 2005.

202

NOE, A. Raymond, Employee Training and Development, McGraw-Hill

Company, New York, 2002.

OKES, Duke ve WESTCOTT, T. Russell, The Certified Quality Manager

Handbook, American Society For Quality, ASQ Quality Pres, Milwaukee,

Wisconsin, 2001.

ORGAN, W. Dennis ve HAMNER, W. Clay, Organizational Behavior, Plano,

Business Pub. Inc., New York, 1982.

OSIPOV, G., Toplumbilim: Teori ve Yöntem Sorunları, (Çev.: Ünsal OSKAY),

Sol Yayınları, Ankara, 1977.

ÖRÜCÜ, Edip ve KÖSEOĞLU, Mehmet Ali, İşletmelerde İşgören Performansını

Değerlendirme, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003.

ÖNCÜ, Ayşe, Örgüt Sosyolojisi, Sevinç Matbaası, Ankara, 1976.

PALMER, M. Margaret ve WINTERS, T. Kenneth, İnsan Kaynakları,

(Çev.: Doğan ŞAHİNER), Rota Yayıncılık, İstanbul, 1993.

PHARES, E. Jery, Locus of Control in Personality, General Learning Press, New

Jersey, 1976.

POLOMA, M. Margaret, Çağdaş Sosyoloji Kuramları, (Çev.: Hayriye ERBAŞ),

Gündoğan Yayınları, Ankara, 1993.

REYNAUD, Jean-Daniel, İş Uyuşmazlıkları Sosyolojisi, (Çev.: Ali GÜZEL ve

Ali Rıza OKUR), İletişim Yayınları, İstanbul, 1992.

ROBBINS, P. Stephen, Organization Theory, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1987.

ROUSSEAU, J. Jean, Toplum Sözleşmesi, (Çev.: Vedat GÜNYOL), İş Bankası

Yayınları, İstanbul, 2006.

RUSSELL, Dora ve RUSSELL, Bertrand, Endüstri Toplumunun Geleceği,

(Çev.: Melih ÖLÇER), Bilgi Yayınevi, İstanbul, 1979.

SABUNCUOĞLU, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları,

Bursa, 2000

SWINGEWOOD, Alan, Sosyolojik Düşüncenin Kısa Tarihi, (Çev.: Osman

AKINHAY), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1998.

ŞENATALAR, Ferhat, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, İstanbul Üniversite

Kitabevi, İstanbul, 1978.

203

ŞİMŞEK, M. Şerif, Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları, Atatürk

Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, Erzurum, 1975.

ŞİMŞEK, M. Şerif, Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaası, Konya, 1996.

TAN, Mine, Toplumbilimine Giriş, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayını,

Ankara, 1981.

TAŞKIN, Erdoğan, İşletme Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme, Der Yayınları,

İstanbul, 1993.

TOFFLER, Alvin, Üçüncü Dalga, (Çev.: Ali SEDEN), Altın Kitaplar Yayınları,

İstanbul, 1996.

TOFFLER, Alvin ve TOFFLER, Heidi, Yeni Bir Uygarlık Yaratmak,

(Çev.: Zülfü DİCLELİ), İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1996.

TOLAN, Barlas, Çağdaş Toplumun Bunalımı, Anomi ve Yabancılaşma,

(Çağdaş), Ankara İ.T.İ.A Yayınları, Ankara, 1981.

TOLAN, Barlas, Toplumbilimlerine Giriş, (Toplumbilim), Savaş Yayınları,

Ankara, 1983.

TORTOP, Nuri, Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, Ankara, 1994.

TOSUN, Kemal, Yönetim ve İşletme Politikası, (Yönetim), İşletme Fakültesi

Yayınları, İstanbul, 1990.

TOSUN, Kemal, İşletme Yönetimi, Savaş Yayınları, Ankara, 1992.

TÜRKDOĞAN, Orhan, Sosyal Şiddet ve Türkiye Gerçeği, Mayaş Yayınları,

Ankara, 1985.

TÜRKDOĞAN, Orhan, Değişme, Kültür ve Sosyal Çözülme, Birleşik Yayıncılık,

İstanbul, 1996.

URICK, V. Ronald, Alienation, Prentice Hall Inc. Englewood, New Jersey, 1970.

ÜLGEN, Hayri, İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, İstanbul

Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 1993.

VAROL, Muharrem, Halkla İlişkiler Açısından Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara

Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınları, Ankara, 1993.

VEBLEN, Thorstein, The Theory of the Leisure Class, Prometheus Books, New

York, 1998.

WEBER, Max, Protestan Ahlakı ve Kapitalizm Ruhu, (Çev.: Zeynep ARUOBA),

Hil Yayınları, İstanbul, 1997.

204

YATES, Jere, Gerilim Altındaki Yönetici, İlgi Yayınları, İstanbul, 1989.

YUKL, A. Gary, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, New Jersey, 1989.

YÜKSEL, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2004.

MAKALELER

AIKEN, Michael ve HAGE, Jerald, “Organizational Alienation: A Comparative

Analysis”, American Sociological Review, Volume:31, Issue:4, 1966.

AKALP, Gizem, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Ücret Sistemine Genel Bir Bakış”,

İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:5, Sayı:1, 2003,

(Erişim:

http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=33&inc=arc&cilt

=5&sayi=1&year=2003, 21.04.2007).

AKTAN, Can ve TUNÇ, Mehtap, “Bilgi Toplumu ve Türkiye”, Yeni Türkiye

Dergisi, Sayı:19, Ocak-Şubat 1998.

AKTAŞ, Aliye ve AKTAŞ, Ramazan, “İş Stresi”, Verimlilik Dergisi, No:1, 1992.

ALDEMİR, M. Ceyhan, “Yöneticilerin Güç Tipleri ile İşe Yabancılaşma ve İş

Doyumu Arasındaki İlişkiler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:16, Sayı:1, 1983.

ALTAY, Hüseyin, “Kariyer ve Kültür: Kariyer Geliştirmede Temel ve Destekleyici

Fonksiyonlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,

Cilt:8, Sayı:1, 2006.

AYDIN, Şule, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:6, Sayı:3, 2004.

BANAI Moshe; REISEL D. William ve PROBST, M. Tahira, “A Managerial and

Personal Control Model: Predictions of Work Alienation and Organizational

Commitment in Hungary”, Journal of International Management,

Volume:10, Issue:3, 2004.

BAYAT, Bülent, “İnsan Kaynakları Yönetimi Modelleri”, Çalışma Ekonomisi ve

Endüstri İlişkileri: Seçme Yazılar, (Edt.: Emine Tuncay KAPLAN), G.Ü.

İ.İ.B.F. İktisadi Vakfı, Hazar Yayıncılık, Ankara, 2003.

205

BEER, Michael, “The Technology of Organization Development”, Handbook of

Industrial and Organizational Psychology/IV, (Edt.: Marvin D.

DUNNETTE ve Leaetta M. HOUGH), Rand Mc Rally, Chicago, 1976.

BOZKURT, Veysel, “Değişen Paradigma, Çatışan Uygarlıklar ve Bölgesel

Bütünleşme”, Liberal Düşünce Dergisi, Sayı:8, 1997.

CAN, Yücel, “Toplumsal Yapı ve Değişme Kuramlarını Paradigma Temelli Bir

Sınıflandırma Denemesi”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:29, Sayı:1, 2005.

CEYLAN Adnan; ULUTÜRK, Yıldırım, Hüseyin, “Rol Belirsizliği, Rol Çatışması,

İş Tatmini ve Performans Arasındaki İlişkiler”, Doğuş Üniversitesi Dergisi,

Cilt:7, Sayı:1, 2006.

COOPER, Cary, “Improving the Quality of Work Life: A New Industrial

Revolution”, Employee Relations, Volume:1, Issue:4, 1979.

ÇALIK Cemal ve ŞEHİTOĞLU, Ekrem Tuğrul, “Okul Müdürlerinin İnsan

Kaynakları Yönetimi İşlevlerini Yerine Getirme Yeterlilikleri”, Milli Eğitim

Dergisi, Yıl:35, Sayı:170, 2006.

ÇEKMECELİOĞLU, Hülya Gündüz, “Örgüt ikliminin İş Tatmini ve İşten Ayrılma

Niyeti Üzerindeki Etkisi: Bir Araştırma”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler

Dergisi, Cilt:6, Sayı:2, 2005.

ÇOBAN, Aysel Esen, “Lise Son Sınıf Öğrencilerinin Mesleki Olgunluk Düzeylerinin

Yordayıcı Bazı Değişkenlere Göre İncelenmesi”, İnönü Üniversitesi Eğitim

Fakültesi Dergisi, Cilt:6, Sayı:10, 2005.

ÇOŞGUN Emine, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”,

Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri

Dergisi, Cilt:11, Sayı:3, 2005.

ÇULPAN, Refik, “Bireysel ve Örgütsel Davranış; Beklentiler Dengesi Modeli”,

T.O.D.A.İ.E. Dergisi, Cilt:2, Sayı:1, Mart 1978.

DURUKAN, Haydar, “Yönetimde İnsan İlişkileri”, Kastamonu Eğitim Dergisi,

Cilt:11, Sayı:2, 2003.

EKİNCİ, Hasan ve EKİCİ, Süleyman,“Yöneticiler Üzerindeki Etkileri Açısından

Stres Kaynakları ve Bir Uygulama”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:22, Sayı:2, 2003.

206

ERDEM, Yaşar, “Sosyal İnsan, Sosyal Etkileşim, Grup Yaşamı, Kültür ve Toplum

Açısından İş Sağlığı ve Güvenliği”, İş Sağlığı ve Güvenliği Dergisi, Sayı:17,

Yıl:4, 2004.

ERGÜL, Hüseyin, Fazlı, “Kurumlarda Ücret, Ücret Sistemleri ve Ücret Başarıları”,

Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt. 5, Sayı:18, 2006.

ERİKSON, Kai, “On Work and Alienation”, American Sociological Review,

Volume:51, Issue:1, 1986.

EROL, Metin, “Üretme Kapasitesini Artıran Toplumsal Mekanizma Olarak

Modernleşme”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:25, Sayı:1, 2001.

ERTAN, Ahmet, “Nicolai Hartmann’ın Ontolojisinde Kategoriler ve Real

Determinasyon Sorunu”, Felsefe Arkivi, Sayı:22-23, 1981.

ETZIONI, Amitai, “Basic Human Needs, Alienation an Inautenticity”,

American Sociological Review, Volume:33, Issue:6, 1968.

EYRENCİ, Öner, “Türkiye’de Çalışma Sürelerinin Esnekleştirilmesi” Çalışma

Hayatında Esneklik, Yaşar Eğitim ve Kültür Yayınları Vakfı Yayınları, 1994.

FİLİZÖZ, Berrin, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Uluslararası Yaklaşım

Gerekliliği”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, 2003.

GADON, Herman, “Making Sense of Quality of Working Life”, Business Horizons,

Volume:27, Issue:1, 1984.

GREENWODD, J. Davydd, “Human Resources, Personnel and Organizational

Behavior”, Industrial and Labor Relations Review, Volume:50, Issue:4,

1997.

GÜÇLÜ, Nezahat, “Stres Yönetimi”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt:21,

Sayı:1, 2001.

GÜLERMAN, Adnan, “Endüstrileşmenin İşletme İçi ve İşletme Dışı İnsan

ilişkilerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Yıl:1, Sayı:1-2,

1983.

İNCE, Mehmet; BEDÜK, Aykut ve AYDOĞAN, Enver, “Örgütlerde Takım

Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:11, 2004.

207

JOHNS, Gary, “Task Moderators of the Relationship Between Leadership Style and

Subordinate Responses”, Academy of Management Journal, Volume:21,

Issue:2, 1978.

JONG-GIERVEL, De Jenny, “Developing and Testing a Model of Loneliness”,

Journal of Personality and Social Psychology, Volume:53, Issue:1, 1987.

KAHN; L. ROBERT ve KATZ, Dennis, “Role and Ambiguity”,

Problems in Social Psychology, (Edt.: Carl W. BACKMAN ve Paul F.

SECORD), McGraw-Hill Book Company, New York, 1966.

KANUNGO, N. Rabindra, “The Concepts of Alienation and Involvement Revisited”,

Psychological Bulletin, Volume:86, Issue:1, 1979.

KESER, Aşkın,“Teknolojik Devrim, İnternet”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan

Kaynakları Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 1999, (Erişim:

http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=11&inc=arc&cilt

=1&sayi=1&year=1999: 10.05.2007).

KESER, Aşkın, “Değişen Yönleriyle Personel Yönetimi: İnsan Kaynakları

Yönetimi”, (Değişen), İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları

Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, 2002, (Erişim:

http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=275&inc=arc&cil

t=&sayi=&year=: 14.04.2007).

KESTANE, Doğan, “Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde

Uygulanabilirliği”, Maliye Dergisi, Sayı: 142, 2003.

KIREL, Çiğdem, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Ankara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,

Cilt:11, Sayı:1-2, 1993.

KORMAN, K. Abraham; WITTING_BERMAN, Ursula ve LANG, Dorothy,

“Career Success and Personal Failure: Alienation in Professionals and

Managers”, Academy of Management Journal, Volume:24, Issue:2, 1981.

LUTHANS, Fred, “The Need For and Meaning of Essay Positive Organizational

Behavior”, (The Need) Journal of Organizational Behavior, Volume:23,

Issue:6, 2002.

MAIER R. F. Norman ve ELLEN, P. Young, “The Integratian Value of Concepts in

Frustration Theory”, Frustration and Conflict, (Edt.: Aubrey J. YATES),

Willey, New York, 1962.

208

MASLOW, H. Abraham, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review,

Volume:50, 1943.

MATHIEU A. John; ZAJAC, M. Dennis, “A Review and Meta-Analysis of the

Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment”,

Psychological Bulletin, Volume:108, Issue:2, 1990.

MICHAEL E. Ronald; CRON L. William; DUBINSKY J. Alan ve

JOACHIMSTHALER, A. Erich, “Influence of Formalization on the

Organizational Commitment and Work Alienation of Salespeople and

Industrial Buyers”, Journal of Marketing Research, Volume:25, Issue:4,

1988.

MİRZEOĞLU, Nevzat, “Örgütsel Çatışma ve Yönetimi: Spor Eğitimi Veren

Yükseköğretim Kurumlarında Bir Uygulama”, SPORMETRE Beden Eğitimi

ve Spor Bilimleri Dergisi, Cilt. 3, Sayı. 2, 2005.

MORRIS H. James; STEERS M. Richard ve KOCH, L. James, “Influence of

Organization Structure on Role Conflict and Ambiguity for Three Occupational

Groupings”, The Academy of Management Journal, Volume:22, Issue:1,

1979.

NETTLER, Gwynn, “A Measure of Alienation”, American Sociological Review,

Volume:22, Issue:6, 1957.

OKTAY, Ercan ve GÜL, Hasan, “Çalışanların Duygusal Bağlılıklarının

Sağlanmasında Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin

Etkileri Üzerine Karaman ve Aksaray Emniyet Müdürlüklerinde Yapılan Bir

Araştırma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:10,

2003.

OKTİK, Nurgül; TOP, Ayla; SEZER, Sergender ve BOZVER, Ünal, “Muğla İli

İntihar ve İntihar Girişimlerinin Sosyolojik Açıdan İncelenmesi”, Kriz Dergisi,

Ankara Üniversitesi, Cilt:11, Sayı:3, 2003.

OSBORN N. Richard ve VICARS, M. William, “Sex Streotypes: An Artifact in

Leader Behavior and Subordinate Satisfaction”, Academy of Management

Journal, Volume.19, Issue: 3, 1976.

209

ÖZCAN, A. Osman, “Çocuk Nasıl Eğitilir?”, Ailede Çocuk Eğitimi,

(Edt.: İrfan ÇAYBOLU), Başbakanlık Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel

Müdürlüğü Yayını, Ankara, 2004.

ÖZÇELİK, Ayşe Oya, “Yönetim”, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü

Dergisi, Yıl:6, Sayı:20, 1995.

ÖZDEVECİOĞLU Mahmut ve AKSOY, M. Suat, “Organizasyonlarda Sabotaj:

Türleri, Amaçları, Hedefleri ve Yönetimi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler

Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2005.

PEARLIN, I. Leonard, “Alienation From Work: A Study of Nursing Personal”,

American Sociological Review, Volume:27, Issue:3, 1962.

PODSAKOFF M. Philip; WILLIAMS J. Larry ve TODOR, D. William, “The Effects

of Formalization on Alienation Among Professionals”,

Academy of Management Journal, Volume:29, Issue:4, 1986.

PONDY, R. Louis, “Organizational Conflict: Concepts and Models”,

Administrative Science Quarterly, Volume:12, Issue:2, 1967.

RABINOWITZ, Samuel ve HALL, T. Douglas, “Organizational Research on Job

Involvement”, Psychological Bulletin, Volume:84, Issue:2, 1977.

SABUNCUOĞLU, Zeyyat ve SAYILAR, Yücel, “Eğitim Etkinliği ve Eğitim

Sonrası Davranışsal Değişimlerin Ölçülmesine Yönelik Bir Uygulama”,

İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar, (Edt.: Zeyyat SABUNCUOĞLU),

Uludağ Üniversitesi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2002.

SAĞSAN, Mustafa, “Örgütsel Seçimlerde Küme Modeli: İnsan İlişkileri, Bilgi

Yönetimi ve Örgütsel Öğrenmenin Ara Kesitinde “İnsan””, Bilgi Dünyası

Dergisi, Cilt:3, Sayı:2, 2002.

SAN, Coşkun, “Yabancılaşma-Yabancılaştırma”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:36,

Sayı:3, 2003.

SAPANCALI, Faruk, “Çalışanların Güdülenmesinde Kullanılan Özendirici Araçlar”,

Verimlilik Dergisi, No:4, 1993.

SCHAFF, Adam, “Sosyal ve Felsefi Bir Problem Olarak Yabancılaşma”,

İletişim ve Yabancılaşma, (Edt.: İsmail DOĞAN), Sistem Yayıncılık,

İstanbul, 1998.

210

SEEMAN, Melvin, “On Meaning of Alienation”, (Alienation),

American Sociological Review, Volume:24, Issue:6, 1959.

SEEMAN, Melvin, “On Personal Consequences of Alienation in Work”, (Personal),

American Sociological Review, Volume:32, Issue:2, 1967.

SELAMOĞLU, Ahmet, "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin

Zenginliği", TİSK İşveren Dergisi, Sayı:10, 2000,

Erişim: http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=130&id=8, 28.04.2007)

SEVAL, Halil, “Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi”, Kırgızistan-Türkiye Manas

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:15, 2006.

SHEPPECK A. Michael ve MILITELLO, Jack, “Strategic HR Configurations and

Organizational Performance”, Human Resource Management, Volume:39,

Issue:1, 2000.

SİLAH, Mehmet, “İşletmelerde Personel seçme ve İşe Yerleştirmede Psikoteknik Bir

Uygulama Örneği: Giyim Sanayi Konfeksiyon Atölyelerinde Çalışacakların

Seçiminde Fromlege Testi Uygulaması”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler

Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2005.

STEERS, M. Richard, “Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment”,

(Antecedent), Administrative Science Quaterly, Volume:22, Issue:1, 1977.

SUĞUR, Serap ve SUĞUR, Nadir, “Modern Toplumdan Geleneksel Topluma

Geçiş”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN),

Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998.

ŞAHİN, Ali; EMİNİ, Filiz, Tufan ve ÜNSAL, Ömer, “Çatışma Yönetimi Yöntemleri

ve Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:15, 2006.

ŞAHİN, Hülya, “Örgütsel Stres”, Maden Mühendisleri Odası Dergisi, Mart 2005.

ŞENTURAN, Şermin, “Mesleki Yabancılaşma: Kamu Bankalarında Yeniden

Yapılanma Sonucu Çeşitli Kurumlara Aktarılan Çalışanların Durumu”, Kamu-

İş Dergisi, Cilt:9, Sayı:1, 2007.

ŞİMŞEK M. Şerif; ÇELİK Adnan; AKGEMCİ, Tahir ve FETTAHLIOĞLU,

Tamara, “Örgütlerde Yabancılaşmanın Yönetimi Araştırması”, Atatürk

Üniversitesi İİBF, 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Erzurum,

25-27 Mayıs 2006.

211

TELMAN, Nursel ve ÖNEN, Levent, “İşin Önemi ve İş Yaşamında Tükenmişlik”,

Maltepe Üniversitesi, 4. Gençlik ve Rehberlik Sempozyumu, İstanbul, 2006.

TEMEL, Ayşen, “Organizasyonlarda İşkolizm ve İşkolik Çalışanlar”,

İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8, Sayı:2, 2003.

TUTAR, Hasan, “Katı Olan Her İş Sanallaşıyor veya İşgörenin Artan Yalnızlığı

Üzerine: Kurumsal Bir Yaklaşım”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan

Kaynakları Dergisi, Cilt:9 Sayı:2, 2007.

TÜRK, Meral ve ÇAKIR, Özlem, “Bir Kamu Bankasında Örgütsel Stres Düzeyi ve

Etkileyen Faktörler”, Mesleki Sağlık ve Güvenlik Dergisi, Sayı:26, 2006.

UYARGİL, Cavide, “Modern Örgüt Yaşamında Esnek Çalışma Saatleri”,

İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Sayı:2, 1984.

UYSAL, Gürhan, “Başarılı Bir Yönetici Olmada Anahtarlar”, Sayıştay Dergisi,

Sayı:42, 2001.

ÜLTANIR, Gürcan, “Eğitim ve Kültür İlişkisi-Eğitimde Kültürün Hangi

Boyutlarının Genç Kuşaklara Aktarılacağı Kaygısı”, G.Ü. Gazi Eğitim

Fakültesi Dergisi, Cilt:23, Sayı:3, 2003.

VALENZI Enzo ve DESSLER, Gary, “Relationship of Leader Behavior,

Subordinate Role Ambiguity and Subordinate Satisfaction Analysis”,

Academy of Management Journal, Volume:21, Issue:4, 1978.

VARIŞ, Fatma, “Temel Kavramlar ve Program Geliştirmeye Sistematik Yaklaşım”,

Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi

Yayınları, Eskişehir, 1998.

YAPICI, Mehmet, “Yabancılaşma ve Eğitim”, Uluslararası İnsan Bilimleri

Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 2004.

YAŞAR, Şefik, “Çağdaş Bilim Anlayışı”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler,

(Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998.

YELBOĞA, Atilla, “Kişilik Özellikleri ve İş Performansı Arasındaki İlişkinin

İncelenmesi”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,

Cilt:8, Sayı:2, 2006.

YÜCEL, Devrim ve ERKUT, Haluk, “Bilişim Teknolojilerinin Çalışma Yaşamı

Kalitesi Üzerine Etkisi”, İTÜ Dergisi, Cilt:2, Sayı:2, 2003.

212

DİĞER KAYNAKLAR

AYTAÇ, Serpil, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama,

(Basılmamış Doçentlik Tezi), Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F., Bursa, 1996.

CEVİZCİ, Ahmet, Felsefe Sözlüğü, Paradigma Yayınları, İstanbul, 2000.

MARSHALL, Gordon, Sosyoloji Sözlüğü, (Çev.: Osman AKINBAY, Derya

KÖMÜRCÜ), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1999.

YENİÇERİ, Özcan, Örgütlerde Yabancılaşma Sorunları ve Yabancılaşmanın

Önlenmesinde Yönetime Katılmanın Rolü, (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi),

Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta,

1995.

İNTERNET KAYNAKLARI

ALPÖGE, Atilla, Fransa,

(Erişim:

http://www.tesev.org.tr/projeler/kamu_uluslararasi_metin_bolum1.php#fr,

07.02.2006) .

ASLAN, Naci, Oluşum Drama Enstitüsü,

(Erişim: http://www.olusumdrama.com/default.aspx?pid=19365&nid=8264,

22.12.2006).

BATUR, Behçet, “Postmodernizm ve Postendüstriyalizmin Gölgesinde Toplum ve

Bilim”, (Erişim: http://www.universite-toplum.org/pdf/pdf.php?id=180,

02.02.2007).

EREN, GÜMÜŞTEKİN, Gülten; ÖZTEMİZ; Bircan, “Örgütlerde Stresin Verimlilik

ve Performansla Etkileşimi”, (Erişim:

http://paribus.tr.googlepages.com/gumustekin_oztemiz.pdf, 08.03.2007).

EVCİMEN, T. Tunç, Yatay İlişkilerde Otorite ve Sorumluluk, (Erişim:

http://www.evcimen.com/wht010.htm, 08.04.2006).

FİLİZ, Atilla, “Motivasyon ile Performansın Yükseltilmesi” (Erişim:

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=534, 07.03.2007).

213

GÜLDAL, Ahmet, Tahsin, “İnsan Kaynakları Planlaması”,

(Erişim: http://www.insankaynaklariyonetimi.com/insan-kaynaklari-

genel/insan-kaynaklari-planlamasi-2.html, 02.03.2007).

HEGEL, G. W. Friedrich, Phänomenologie des Geistes, 1807,

(Erişim: http://www.ac-nice.fr/philo/textes/Hegel-Phanomenologie.htm,

22.12.2006).

İNCE, Mehmet, “Değişim Olgusu ve Örgütlerde Değişen İnsan Kaynakları

Yönetiminin Değişen Fonksiyonları”,

(Erişim:

www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CMehmet%20İNCE%5C31

9-340.pdf, 05.05.2007).

MARŞAP, Akın, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminde İş ve Yaşam Kalitesi

Açısından e-imzanın Önemi”, (Erişim:

www.ueimzas.gazi.edu.tr/pdf/poster/39.pdf, 02.02.2007).

MARX, Karl, 1844 Elyazmaları, Ekonomi, Politik ve Felsefe, (Çev.: Kemal

SOMER), (Erişim: http://www.kurtuluscephesi.com/orjinal/1844.pdf,

12.12.2006).

ÖGE, Serdar, “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnsan Kaynakları

Enformasyon Sisteminin Önemi ve Temel Kullanım Alanları”, (Erişim:

http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/03-02.pdf, 19.02.2007).

ÖZDEMİR, Nurdan, “İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi”, (Erişim:

http://www.okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/Oryantasyon.pdf,

28.02.2006).

SAYAR, Kemal, “İntihar ve İnanç Sistemleri”, (Erişim:

http://www.yenisymposium.net/fulltext/2002(3)/ys2002-40-3-3.pdf,

23.01.2007).

SOYSAL, Abdullah, “Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları”,

(Erişim: http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=232,

07.03.2007).

SÜMER, Canan, “İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer

Planlama ve Geliştirme”, (Erişim.

http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=266&pg=m, 02.02.2007).

214

ŞENOL, Gökhan, “İş Değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş”, (Erişim:

http://www.isguc.org/pm.php, 22.02.2006).

ŞİMŞEK, Osman, “Sanayi Sonrası Süreçte Türk Çalışma Hayatındaki Değişme

Dinamikleri” Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi,

(Erişim: http://www.manas.kg/pdf/sbd-4-12.pdf, 10.06.2007).

UZUN, Turgay, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer

Planlaması”, (Erişim:

http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=149&hit=zend&pg=m,

20.01.2007).