T.C.
DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
ÇALIŞMA EKONOMİSİ ve ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
YABANCILAŞMANIN
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN
İNCELENMESİ
Nergis Melis DURCAN
Danışman
Doç. Dr. Sevda DEMİRBİLEK
2007
ii
Yemin Metni
Yüksek Lisans Tezi olarak sunduğum “Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları
Yönetimi Açısından İncelenmesi” adlı çalışmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve
geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım
eserlerin bibliyografyada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak
yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.
... / ... / ...
Nergis Melis DURCAN
iii
YÜKSEK LİSANS TEZ SINAV TUTANAĞI
Öğrencinin Adı ve Soyadı : Nergis Melis DURCAN Anabilim Dalı : Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Programı : İnsan Kaynakları Tez Konusu :Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları Yönetimi
Açısından İncelenmesi Sınav Tarihi ve Saati : Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci, Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün …………………….. tarih ve ………. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18. maddesi gereğince yüksek lisans tez sınavına alınmıştır. Adayın kişisel çalışmaya dayanan tezini ………. dakikalık süre içinde savunmasından sonra jüri üyelerince gerek tez konusu gerekse tezin dayanağı olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin, BAŞARILI Ο OY BİRLİĞİ ile Ο DÜZELTME Ο* OY ÇOKLUĞU ile Ο RED edilmesine Ο** karar verilmiştir. Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır. Ο*** Öğrenci sınava gelmemiştir. Ο** * Bu halde adaya 3 ay süre verilir. ** Bu halde adayın kaydı silinir. *** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir. Evet Tez burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbright vb.) aday olabilir. Ο Tez mevcut hali ile basılabilir. Ο Tez gözden geçirildikten sonra basılabilir. Ο Tezin basımı gerekliliği yoktur. Ο JÜRİ ÜYELERİ İMZA …………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red …………….. …………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red ……….......... …………………… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red …. …………
iv
ÖZET
Yüksek Lisans Tezi
Yabancılaşmanın İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İncelenmesi Nergis Melis DURCAN
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Programı
Çağımızda kapitalist sistemin baskın gücü, tüketiciler, çalışanlar gibi
sosyo-ekonomik kesimler üzerinde gittikçe sarmallaşan çeşitli sorunlar ortaya çıkarmaktadır. Endüstri Devrimi ile birlikte iş süreçlerinde daha belirginleşen ve hem çalışan hem de işletme üzerinde maddi ve insani kayıplara yol açan yabancılaşma olgusu; kapitalist sistemin yaşamsal sorun alanlarından birini oluşturmaktadır. Yabancılaşma, günümüzde endüstrinin yanı sıra hizmetler sektöründe de sıkça tartışılmaktadır.
Tarihsel açıdan Hegel, Marx gibi düşünürlerle başlayarak açıklanan
yabancılaşma kavramı, ağırlıklı olarak kapitalizme eleştiri bağlamında konu edilirken; çağımızda özellikle Batılı kapitalist ülkelerin işletme bilimi uzmanlarınca, daha çok çözüme yönelik yaklaşımlarla ele alınmaktadır. Yabancılaşma, günümüzde işletme bilimi içinde özellikle sosyoloji, psikoloji gibi bilim dalları ile kesişim alanında çalışma ekonomisi ve endüstri ilişkileri boyutunda dikkate alınmaktadır.
Personel Yönetimi’nden İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına geçiş,
yabancılaşma olgusu bağlamında, mekanik ilişkilerden çok insan ilişkilerine dayalı endüstri sistemleri arayışını gündeme getirmiştir. Bu açıdan, iş süreçlerinde yabancılaşmanın ortaya çıkmasının önlenmesine ve/veya giderilmesine özel bir önem verildiği gözlemlenmektedir.
Küreselleşme sürecinde doğan rekabet anlayışı; verimlilik, esneklik,
hız gibi boyutlarda yarışmacı bir işletme sistemi ve yapısının kurulmasını gerektirmektedir. Bu gereklilik, rekabetin doğası gereği, yabancılaşmaya zemin oluşturmaktadır. Küreselleşme bağlamında örgütlerde yabancılaşma sorununun giderek daha çok olası hale gelmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin etkinliğini giderek daha zorunlu kılmaktadır. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin; yabancılaşmayı doğru değerlendirme ve doğru teşhis etmesi, örgütsel çatışmayı kontrol etmesi ve stres, moral, mesleki eğitim ve çalışma yaşamı kalitesi gibi boyutlarda etkin çalışma koşullarını oluşturması önem kazanmaktadır.
Anahtar Kelimeler: Yabancılaşma, Örgüt, İnsan Kaynağı, İnsan Kaynakları
Yönetimi
v
ABSTRACT
Thesis for Post-Graduate
A Study of Alienation in View of Human Resources Management Nergis Melis DURCAN
Dokuz Eylul University
Institute of Social Sciences Department of Labour Economics and Industrial Relations
Program of Human Resources In our age, the hegemony of capitalist system causes some problems on
some socioeconomic classes like consumers or employees. Alienation that appeared in work processes with Industrial Revolution and that causes some physical and humane damages in an organization is one of the capitalist system’s problems. Alienation is not discussed in only industrial sector, but also in service sector in our age.
Alienation conception is explained by Hegel, Marx etc. in respect of
criticism on capitalism; but in our age, alienation is evaluated with some approaches that are developed as a solution by some specialists on business administration in Western capitalist economies. Alienation is concerned in aspect of intersection among business, sociology and psychology.
In respect of alienation, the industrial systems that are based on human
relations rather than mechanic relations are more important by transition from Personnel Management to Human Resources Management. In this view, the studies and practices that are related to prevention and removing alienation are experienced in organizations.
It’s necessary to set a competent organization system on productivity,
flexibility and velocity in globalization age. This necessity causes alienation by the nature of competition. Human Resources Management has to be effective with respect of this relation between competition and alienation. So they’re important for Human Resources Management to determine alienation, to control organizational conflict and to set work conditions about stress, motivation, professional training and quality of working life.
Key Words: Alienation, Organization, Human Resource, Human Resources
Management
vi
YABANCILAŞMANIN
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN İNCELENMESİ
YEMİN METNİ ii TUTANAK iii ÖZET iv ABSTRACT v İÇİNDEKİLER vi KISALTMALAR xi GİRİŞ xii
BİRİNCİ BÖLÜM
YABANCILAŞMA OLGUSU VE ÖRGÜTLER
I. YABANCILAŞMA KAVRAMI 1
A. TANIMI 1 B. TARİHSEL GELİŞİMİ 2
1. Hegel Öncesi Dönem 3 2. Hegel Dönemi 4 3. Marx Dönemi 5 4. Weber, Durkheim ve Fromm Dönemi 8 5. Çağdaş Dönem 10
C. BOYUTLARI 14
1. Toplumsal Boyut 14 2. Bireysel Boyut 17 3. Örgütsel Boyut 19
D. NEDENLERİ 24
1. Toplumsal Nedenler 25
a. Ekonomik ve Toplumsal Yapı 25 b. Anomi 26 c. Kitle İletişim Araçları 28 d. Bilim Anlayışı 29
2. Bireysel Nedenler 31
a. Aile 31 b. Eğitim 33 c. Kişilik Özellikleri 35
vii
3. Örgütsel Nedenler 37
a. Otomasyon ve Teknoloji 37 b. Örgüt Yapısı ve Yönetim Yaklaşımı 39
E. ETKİLERİ 42
1. Topluma Etkileri 42 2. Bireye Etkileri 43 3. Örgüte Etkileri 45
II. ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA 47
A. NİTELİĞİ 47
1. Çalışanın Güçsüzlüğü 48 2. Çalışanlarda Anlamsızlık 49 3. Örgütte Kuralsızlık 51 4. Örgüt İçi Sosyal Tecrit 52 5. Çalışanın Kendine Yabancılaşması 53
B. NEDENLERİ 55
1. Örgüt İçi Nedenler 55 2. Örgüt Dışı Nedenler 57
C. ETKİLERİ 58
D. ETKİLEŞİM İÇİNDE OLDUĞU ALANLAR 59
1. Güdülenme ve Yabancılaşma 59 2. İşe Bağlılık ve Yabancılaşma 63 3. Örgüte Bağlılık ve Yabancılaşma 64 4. Rol Değişkenleri ve Yabancılaşma 65 5. Biçimselleşme ve Yabancılaşma 66 6. Lider Davranışı ve Yabancılaşma 68
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ
I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ESASLARI 71
A. PERSONEL YÖNETİMİ 71
1. Tanımı 72 2. Tarihsel Gelişimi 74
a. Örnek Ülkelerde 74 b. Türkiye’de 78
aa. Cumhuriyet’ten Önce 79 bb. Cumhuriyet’ten Sonra 80
3. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş 82
viii
B. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 85
1. Tanımı 86 2. Amaçları 87 3. İlkeleri 89
a. Yeterlilik İlkesi 89 b. Kariyer İlkesi 90 c. Eşitlik İlkesi 91 d. Güvence İlkesi 92 e. Yansızlık İlkesi 93 f. İnsanca Davranış İlkesi 94
4. Planlaması 95
a. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Çevresel Faktörler 96
aa. İç Çevre Faktörleri 97 bb. Dış Çevre Faktörleri 98
b. İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları 100
c. İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinin Aşamaları 101
aa. İş Analizi 102 bb. İş Tanımı 103 cc. İş Gerekleri 104 dd. İş Etüdü 105 ee. İş Tasarımı 106
C. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN PERSONEL SEÇİMİ VE GELİŞTİRİLMESİNDEKİ ROLÜ 108
1. Aday Toplama ve Seçimi 110
a. Aday Toplama 110
aa. Tanımı 110 bb. Süreci 111
b. Aday Toplamada Kullanılan Kaynaklar 114
aa. İç Kaynaklar 114 bb. Dış Kaynaklar 116
c. İşe Alma 119
2. Çalışanın Eğitimi ve Geliştirme 121
a. Eğitim ve Geliştirme Kavramı 123 b. Eğitim Gereksinmelerinin Planlanması ve Uygulanması 124 c. Eğitim ve Geliştirme Yöntemleri 126 d. Eğitim İşlevinin Değerlendirilmesi 128
ix
3. Kariyer Planlama ve Yönetimi 130
a. Kariyer Kavramı 131 b. Kariyer Planlaması 132
aa. Amaçları 132 bb. Aşamaları 134 cc. Sistemleri 135
aaa. Örgüt Merkezli Kariyer Planlama Sistemi 136 bbb. Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi 137
c. Kariyer Yönetimi 139 d. Çalışma ve Kariyer İlişkisi 140
4. Ücret Yönetimi 141
a. Ücret Kavramı 142 b. Ücret Sistemleri 143
aa. İşgücü Piyasasına Dayanan Ücret Sistemleri 143 bb. İşe Dayalı Ücret Sistemleri 144 cc. Çalışana Dayalı Ücret Sistemleri 146
c. İş Değerlemesi ve Ücretlendirme 147 d. Ücret İle Çalışan Arasındaki İlişki 148
II. İNSAN KAYNAĞI AÇISINDAN YABANCILAŞMA İLE MÜCADELE YOLLARI 150
A. YABANCILAŞMA YÖNETİMİ 150
1. Yabancılaşmaya İlişkin Erken Uyarı Sistemi 151 2. Çevresel ve Örgütsel Etkenlerin Sürekli Analizi 153 3. Yabancılaşmaya İlişkin Program ve
Stratejik Politikalar Oluşturulması 153
B. ÇATIŞMA YÖNETİMİ 155
1. Örgütsel Çatışma Kavramı 156 2. Örgütsel Çatışmanın Yönetimi 157
a. İş-Çalışan Uyumu 159 b. Kendini Tanıma 160 c. Kendini Geliştirme 161
C. STRES YÖNETİMİ 163
1. Stres Kavramı 165 2. Stresin Neden ve Sonuçları 166
a. Nedenleri 167
aa. Örgütsel Nedenler 167 bb. Örgüt Dışı Nedenleri 168
b. Sonuçları 169
3. Stres Yönetimi Stratejileri 172
x
D. MORAL YÖNETİMİ 175
1. Otonom Çalışma Grupları 177 2. Takım Geliştirme 178
E. YÖNETİME KATILMA 180
1. Toplumsal Boyut 180 2. Örgütsel Boyut 181
F. ÇALIŞMA YAŞAMI KALİTESİ 182
1. Çalışma Yaşamı Kalitesi Kavramı 183 2. Çalışma Yaşamı Kalitesi Programları 185
G. MESLEKİ EĞİTİM VE SENDİKAL ÖRGÜTLENME 189
1. Mesleki Eğitim 190 2. Sendikal Örgütlenme 191
SONUÇ 193
KAYNAKÇA 196
xi
KISALTMALAR
bkz. : Bakınız
C.Ü. : Cumhuriyet Üniversitesi
Çev. : Çeviren/Çevirenler
Edt. : Editör
G.Ü. : Gazi Üniversitesi
İ.İ.B.F. : İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İ.T.Ü. : İstanbul Teknik Üniversitesi
İ.Ü. : İstanbul Üniversitesi
s. : Sayfa No
T.İ.S.K. : Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu
T.O.B.B. : Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
T.O.D.A.İ.E. : Türkiye Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü
vd. : ve diğerleri
xii
GİRİŞ
Endüstri Devrimi ile birlikte ortaya çıkan hızlı değişme; sosyal örgütlerde,
örgütlenme biçimlerinde, kültürel yapıda ve bunlara bağlı olarak değer sistemlerinde
temel değişimlere yol açmıştır. Endüstri toplumunda ve günümüzün endüstri sonrası
toplumlarında, pek çok toplumsal ve kültürel gelişmeye ve/veya değişmeye tanıklık
edilmekte, doğal olarak bütün bu değişimler birtakım çağdaş sorunları da beraberinde
getirmektedir. Bu sorunlardan kaynaklanan olgular; gelişmişlik düzeyleri ve
arasındaki farklılıklar ne olursa olsun, değişik görünümler altında, her toplumda ve
toplumların örgüt yapılarında varlığını hissettirmektedir. Bu olguların başında
yabancılaşma gelmektedir.
Endüstri toplumuyla birlikte her alanda yaşanmaya başlayan gelişmeler ve
bu gelişmelerin yansımaları, önceleri insanları etkilemiş; ilerleyen zamanlarda bütün
bu gelişmişlik düzeyine karşı insanların ait oldukları toplumsal ve kültürel yapıyla
aralarındaki ilişki giderek daha fazla kesintiye uğramaya başlamıştır. Çünkü, bu
süreçte bireyselden toplumsala kadar her alanda istikrar ve denge öğeleri giderek
azalmaktadır. Kültürel ve tarihsel paylaşım kayboldukça da, bunların yeri maddi
öğelerle ikame edilir olmaktadır. Geçmişte egemen olan kavramların, yerlerini
başkalarına bırakması doğal karşılanabilse de; bu değiş-tokuşun niteliği ve kapsamı,
insanları kendilerine ve çevresine yabancılaştırmakta, aradığı anlamı bulamayan
insan, gittikçe içine kapanmakta ve yalnızlaşmaktadır.
Meydana gelen değişikliklerden en çok etkilenen öğelerin başında ise;
örgütler gelmektedir. Örgütler, kendilerini değişen çevre koşullarına uydurmak ve bu
koşullara uygun yönetimler geliştirmek zorunda kalmaktadırlar. Bu yönetim
tarzlarının uygulanması da her şeyden önce örgüt içi öğelerin birbirleriyle uyum
içinde olmasını gerektirmektedir. Dolayısıyla örgütteki uyum, yabancılaşmanın
yönetilmesiyle doğrudan ilgilidir.
Örgütteki bireylerin yönetimi, yönetim politikası ve insan anlayışı ile
örgütün yabancılaşmayı algılama ve yönetme tarzı arasında doğrudan ilişkiler
xiii
kurulmaktadır. Yabancılaşmanın yarattığı olumsuz koşullar, örgütü oluşturan
bireyleri etkilemekte, dolayısıyla örgüte zarar verebilmektedir. Bu noktada İnsan
Kaynakları Yönetimi ve bu yönetimin işlevleri, yabancılaşma ile mücadelede araç
görevi üstlenebilmektedir. Bunun gerçekleştirilebilmesi için öncelikle
yabancılaşmanın ve İnsan Kaynakları Yönetimi’nin işlevlerinin iyi anlaşılması, İnsan
Kaynakları Yönetimi’nin yabancılaşma ile mücadelede bu işlevleri yerinde
kullanması gerekmektedir.
Bu çevreden hareketle bu çalışmada amaçlanan; yönetim anlayışındaki
gelişmelere paralel olarak çeşitli düşünürlerin, yabancılaşmanın kavramlaştırılması
ve yönetilmesi konusunda ortaya koydukları görüşleri belirleyerek, çatışma ve
yabancılaşma arasındaki ilişkiyi tespit etmek, yabancılaşmayı fonksiyonel hale
getirerek, örgütsel etkinliğin ve verimliliğin arttırılması yolları bağlamında
araçsallaştırma zeminini araştırmaktır.
Bu amaç doğrultusunda; çalışmanın birinci bölümü iki kısımda ele
alınmaktadır. Birinci kısımda yabancılaşma kavramı ve bu kavramın tarihsel gelişimi
içerisinde, boyutları, yabancılaşmayı meydana getiren nedenler ve yabancılaşmanın
etkileri incelenmektedir. İkinci kısımda ise, örgütte yabancılaşma olgusu
değerlendirilmektedir. Bu kısımda örgütlerde yabancılaşmanın niteliği ve
yabancılaşmanın, örgütü oluşturan bireylerdeki etkisi değerlendirilmekte; bu
değerlendirme sonucunda, yabancılaşmanın etkileri ile örgütte etkileşim içerisinde
bulunduğu alanlarla olan bağlantısı kurulmaktadır.
Çalışmanın ikinci bölümü de yine iki kısımdan oluşmaktadır. İlk kısımda
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel esasları ortaya konularak; amaçlar, ilkeler ve
planlama bağlamında personel seçimi ile geliştirilmesi açıklanmaktadır. İkinci
kısımda ise, örgütlerin insan kaynağı açısından, yabancılaşmanın önlenmesi ve/veya
giderilmesi amacına yönelik olmak üzere örgütsel düzeyde yöntemler
değerlendirilmektedir.
T.C.
DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
ÇALIŞMA EKONOMİSİ ve ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
YABANCILAŞMANIN
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN
İNCELENMESİ
Nergis Melis DURCAN
Danışman
Doç. Dr. Sevda DEMİRBİLEK
2007
1
BİRİNCİ BÖLÜM
YABANCILAŞMA OLGUSU VE ÖRGÜTLER
I. YABANCILAŞMA KAVRAMI
A. TANIMI
Yabancılaşma sözcüğü Latince alienatio-onis olarak kullanılmıştır. Anlamı
ise yabancılaşma, ayrılma, anlaşmazlık, şaşkınlık, bilinç bozukluğudur. Sözcüğün
Latince etimolojik karşılığı ise alienatio-onis; duyguların ruhsal olarak bir başkasına
yönelmesi, nefret iğrenme, tiksinme, sevmemek, hoşlanmamak, nefret olarak
tanımlanmaktadır1. Kavramın kökeninde de anlaşılacağı gibi yabancılaşma, tek
taraflı ya da çift taraflı olabilir; iki grup ya da iki birey karşılıklı
yabancılaşabilecekleri gibi, yalnızca biri de diğerine yabancılaşabilir. Bireyin kendini
güçsüz hissetmesi, dış şartlardan kaynaklanacağı gibi kendi yetersizliklerinden de
kaynaklanabilir. Yabancılaşmada sadece uzaklaşma olabileceği gibi, düşmanlık
duyguları da olabilir. Bu noktada yapılması gereken, yabancılaşmanın temel kaynağı
olan insana ve onun varlığına yönelmektir.
İnsan, tanımlanmaya başlandığı ilk günden beri dış dünyaya ve kendine ait
pek çok soru işaretiyle karşılaşmıştır. Dış dünyayı anlamlandırmadan önce “Ben
kimim?” sorusunun sorulması gerektiği düşüncesiyle birlikte insan, varlığını
tanımlama çabası içine girmiştir. Tarihin ilerleyen evrelerinde, insanı bedensel ve
ruhsal bir bütün olarak ele alan kuramlar geliştirilmiş, fakat bu kuramlarda insan
varlığının dış dünya ile birlikte bir bütün olarak görme eğilimi gösterilmemiştir.
Yabancılaşma kavramı pek çok düşünür tarafından tanımlanmaya
çalışılmıştır. Geçmişte felsefi bir kavram olarak anılan yabancılaşma, giderek sosyo-
psikolojik, hatta sosyo-ekonomik bir kavram haline gelmeye başlamıştır.
Yabancılaşma konusu felsefede Friedrich W. Hegel ile, iktisat ve siyaset alanında ise
Karl Marx ile önem kazanmıştır. Hegel, yabancılaşma kavramını insan ve özü 1 Naci ASLAN, Oluşum Drama Enstitüsü, (Erişim: http://www.olusumdrama.com/default.aspx?pid=19365&nid=8264, 22.12.2006).
2
arasındaki karşıtlıkla açıklamıştır. Yabancılaşma kavramı Marx ile birlikte sosyal,
ekonomik ve politik bir yön kazanmış, somuta indirgenmiştir. Marx’a göre
yabancılaşma, kapitalist sistemde üretim aktivitesini kontrol etmekten, ürününe sahip
olmaktan uzak işçi kesiminin hissettiği güçsüzlük duygusudur. Marx’ı izleyen
çalışmalarda yabancılaşma kavramı, çalışma yaşamı ile bağlantılı hale getirilmiş ve
düşünürler tarafından yapılan incelemelerde iş yaşamındaki belirli özelliklerin neden
olduğu ve işe geç gelme, devamsızlık, iş bırakma gibi durumlarla kendini gösteren
uzaklaşma duygusu olarak da tanımlanmıştır.
İnsanın farkındalık duygusu, onu varlığından sorumlu kılmış, kendi
seçimleriyle kimliğini oluşturma noktasında onu özgür bırakmıştır. Ancak bu
özgürlük, insana yük olarak gelebilmekte ve bunaltı yaşamasına neden
olabilmektedir. Çünkü, insan tek başına değildir ve seçimlerini kendi özüne göre
değil, dış dünyaya göre yapmak zorundadır. Bundan dolayı insan, şeyler dünyasına
girer ve kendini şeyleştirerek özgür tercihler yaptığını zanneder. Bunun farkına
varmasıyla birlikte, kendine ve dünyaya yabancılaşır.
İnsanın “bütünsel” bir varlık olarak kabul edildiği bu çalışmada,
yabancılaşma, bireyin kendi içinde bütünleşmemesi, bulunduğu dünyayı
kavrayamaması, kendini oraya ait hissetmemesi ve dış dünyadan uzaklaşması olarak
ele alınmaktadır.
B. TARİHSEL GELİŞİMİ
Yabancılaşmanın tarihsel gelişimine bakıldığında, çeşitli zamanlarda farklı
değerlendirmelerle karşılaşıldığı görülmektedir. Kimi zaman, insanın, doğası gereği
yabancılaştığı savunulurken, kimi zaman da yabancılaşmanın sosyal çevre tarafından
yaratıldığı ileri sürülmektedir. Bu farklılıkların oluşmasının nedeni, yabancılaşma
kavramı tartışılırken o çağın düşünce akımlarından etkilenilmiş olmasıdır. Bu
anlamda, yabancılaşma kavramı Hegel öncesi dönemden günümüze kadar geçen süre
içerisinde, tarihsel gelişimi dikkate alınarak aşağıda incelenmektedir.
3
1. Hegel Öncesi Dönem
Hegel öncesi dönemde, insanın doğal yöneliminin, gelişmesinin ve insani
ilişkilerinin geliştirmesinin engellenmesi sonucu olarak ortaya çıktığı düşünülen
yabancılaşma kavramı, ilk çağlarda insanın putlara, klanlara ve krallara tapması ile
başlamıştır. Batı’da yabancılaşma kavramı ilk kez Eski Ahid’de puta tapma ile ilgili
olarak ortaya çıkmıştır. İnsanoğlu kendisiyle ilgili özellikleri nesnelere aktarmakta ve
kendini gerçekleştirerek aşma yerine, kendi varlığı ile ancak puta tapma yoluyla
ilişki kurabilmektedir. İnsan, böylece kendi gücüne ve kendisinde var olan
potansiyelin gücüne yabancılaşmakta ve kendi varlığının özelliklerine ancak putların
yaşamına boyun eğerek dolaylı yoldan ulaşabilmektedir2.
17. yüzyıl’da yaşamış olan ve insan-toplum ikilemi arasında düşünceler
üreten Thomas Hobbes ise yabancılaşmayı, insanın doğasına aykırı olan, fakat eksik
ve yetersiz bir varlık olmasından dolayı birlikte yaşamak zorunda olduğu toplumla
arasında çözümlemeye ve yeniden tanımlamaya çalışmıştır. Hobbes’a göre, bir
kişinin toplumla bütünleşmesi için kendi isteklerinin bir kısmından uzaklaşması
gerekir. Buna rağmen insan, her şeyden önce, kendi varlığını ayakta tutmaya,
koruyup sürdürmeye çalışır. Bu yüzden herkes, ister istemez, birbirinin düşmanı olur
ve “herkesin herkese karşı savaşı” durumu (bellum omnium contra omnes) başlar3.
Jean J. Rousseau da Hobbes gibi benzer fikirler ortaya koyar, fakat topluma
uyum sağlanırken insanın doğasından uzaklaşmaması gerektiğini söyler. İnsanın,
kendi yapacağı işi, yaşam eylemini, kendi arzusu ve yetenekleri doğrultusunda
seçmek ve değiştirmek özgürlüğü olmalıdır. Rousseau’ya göre toplum öyle
yapılaştırılmalıdır ki; topluma üye olan herkesin canı, malı ortak güçle savunulmalı,
toplumda insanlar birleştiği halde yine kendi buyruğunda kalmalı, eskisi kadar özgür
olmalıdır4.
2 Barlas TOLAN, Toplumbilimlerine Giriş, (Toplumbilim), Savaş Yayınları, Ankara, 1983, s.283. 3 Macit GÖKBERK, Felsefe Tarihi, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1999, s. 252. 4 Jean J. ROUSSEAU, Toplum Sözleşmesi, (Çev.: Vedat GÜNYOL), İş Bankası Yayınları, İstanbul, 2006, s.14.
4
2. Hegel Dönemi
Yabancılaşma kavramının günümüze en yakın kullanımı Hegel’in
görüşleriyle birlikte gelişmiştir. Hegel’e göre düşünce süreci, Geist adını verdiği
özerk bir öznedir. Eğer Geist, dünyanın kendi dışında olmadığını kavrayamıyorsa
yabancılaşma başlar. Yabancılaşma, insanların özbilinçlerine kavuştukları, kendi
çevrelerinin kendi kültürlerinin Geist’tan kaynaklandığını anladıkları an sona erer.
Buradan da anlaşılacağı gibi Hegel yabancılaşmayı, bireyin çevresindeki nesnelerin
Geist’ın ürünü olduğunun bilincine varamaması olarak tanımlar5.
Hegel’e göre insan, kendisini seven, hisseden ve düşünen bir varlık olarak
değil, yarattığı ve ürettiği mal ve eşya dolayısıyla hatırlanır hale geldiğini
görmektedir. Kendi anlamını ve değerini yitirdiği düşüncesine sahip olan birey, fiziki
anlamda varoluşu ile ruhi gerçekliği arasında bir mesafe oluşturur. Bunun nedeni
Geist’ın kendinin ve özbilincin birliği olmasına rağmen, aynı zamanda yabancılaşma
imlemi taşımasına bağlıdır6. İnsan özgürlük yolunda her adım atışında yeni bir duvar
örülmekte, karşısına yeni sınırlar dikilmektedir. İnsan bir zincirden kurtuldum
derken, yeni bir zincire vurulmaktadır. Bu durumdan dolayı Hegel, yabancılaşmanın
doğal bir süreç olduğunu savunur. Ona göre insan, toplum ve süreç var oldukça
yabancılaşma da var olacaktır7.
Hegel’e göre insan, çalışmalarıyla varlığını yaratır. Onun varoluş nedeni
çalışıp üretmek, değişime uğramaktır. Burada Hegel çalışıp üretmekten, doğal olanı
insansal olana dönüştürmeyi anlamaktadır8. Marx’tan önce Hegel de, insan emeğinin
yabancılaşabileceğini ileri sürmüştür. İnsan emeğinin yabancılaşmasının en önemli
nedeni, insanın ihtiyaçlarının mevcut ekonomik olanaklardan bir adım ileride
olmasıdır. Bu nedenle insan, tatmin edilmemiş gereksinimleri karşılamak için çok
sıkı çalışmaya mecburdur.
5 Alexandre KOJEVE, Hegel Felsefesine Giriş, (Çev.: Selahattin HİLAV), Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001, s. 34-78. 6 Friedrich G. W. HEGEL, Phänomenologie des Geistes, 1807, (Erişim: http://www.ac-nice.fr/philo/textes/Hegel-Phanomenologie.htm, 22.12.2006). 7 Friedrich G. W. HEGEL, Tinin Görüngübilimi, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınevi, İstanbul, 2004, s. 316. 8 Friedrich G. W. HEGEL, Estetik, (Çev.: Nejat BOZKURT), Say Yayınları, İstanbul, 1982, s. 40-42.
5
Yabancılaşmanın bir diğer nedeni; çalışan, üreten her insanın, bu ürettiği
şeyle aslında zihninde var olan fikri yeniden üretmesidir. Kaçınılmaz bir şekilde
insan, kendi emeğinin ürününden ayrılır. İnsanın zihninde yaşayan bir düşünce gibi
varlığının bir parçası olarak kalmaz. İnsan emeğinin ve bilgisinin ürünü olan nesneler
dünyası bağımsızlaşır ve karşıt hale gelir. Nesnel dünya, denetlenmeyen güçlerin ve
kanunların egemenliği altına girer. İnsan bunun getirdiği parçalanmışlığı yeniden
birleştirmeyi başaramazsa; tatminsizliğe, rahatsızlığa mahkum eden mutsuz bilinç
ortaya çıkacaktır. Ona göre insan, yalnızca bir insan değildir, o, ya köledir ya da
efendidir.9.
3. Marx Dönemi
Marx’ın yabancılaşma teorisi, bir anlamda Hegel Felsefesi’nin somuta
indirgenmesi olarak anlaşılabilir. Marx, Hegel’in Geist adını vererek bağımsız bir
özneye dönüştürdüğü düşünce sürecinin maddi düşünce biçimi olduğunu ortaya
koymaktadır. Marx’a göre insan hem doğal hem de toplumsal bir varlıktır. Marx
kuramını, değişmez bir insan yapısı üzerine değil, çevresini değiştirirken aynı
zamanda çevresiyle birlikte değişen bir insan kavramı üzerinde temellendirmiştir10.
Marx’a göre, insanın düşünmesini belirleyen şey, üretimin maddi
koşullarıdır. Bir biçimde üretim yapan işçiler, ona uygun toplumsal ve siyasal
ilişkilere girerler ve bunun temelinde de üretim etkinlikleri vardır. Dolayısıyla
zihinlerdeki tasarımlar, kendi doğaları hakkındaki tasarımlardır. Bu tasarımlar
bireylerin kendi eylemlerinin, birbirleriyle ilişkilerinin bilinçli tasarımlarıdır ve
yabancılaşmanın temelini oluştururlar.
Marx insanın varlık nedeninin çalışma olduğunu dile getirir, fakat insan
denetleyemediği iş sürecinde yer almak durumunda kalırsa ya da buna zorlanırsa,
varlık nedenini unutur. İşçinin varlığı üretime bağlıdır. Ancak üretim, işçi için
yapılmamaktadır. İşçi üretimde araçtır. Burjuva sınıfın varlığının ve egemenliğinin 9 Tülin BUMİN, Hegel, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001, s. 36. 10 TOLAN, Toplumbilim, s. 287.
6
özsel koşulu sermayenin oluşması ve çoğalmasıdır; sermayenin koşulu ise ücretli
emektir11. Söz konusu süreçte ürün maddeleşmiş emektir ve emek yabancılaşır.
Yabancılaşmış emek ve onun içinde hapsolduğu ürünler giderek gerçek üreticinin
kendisini tanıyamayacağı bir dünya oluşturur. Emeğin ürünü, artı değer olarak
işverenin mülkiyetine dahildir. Bunun doğal sonucu, insanın mülk edindikçe
kendinden uzaklaşması ve yabancılaşmasıdır12. Bu durumda özel mülkiyet
yabancılaşmış emeğin nedeni veya kaynağı gibi görünmektedir. Bu bağlamda, özel
mülkiyet, aslında yabancılaşmış emektir. İşçinin emeği onun efendisi haline
gelmiştir.
Marx’a göre, yabancılaşmanın nedeni, kapitalist sistemde toplumun ikiye
ayrılması ve özel mülkiyetin varlığıdır. Özel mülkiyete sahip olmayanlar,
kapitalistlerin kurdukları işlerde çalışırlar. Kapitalist için işçi de sermayedir. Sermaye
olarak işçinin değeri, isteğe ve eldeki stoka göre yükselir. İşçi sermaye üretir,
sermaye de onu üretir, bu döngünün ürünü olan insan da metalaşır. Emek ve sermaye
başlangıçta birdir, sonradan ayrılırlar ve yabancılaşırlar, ama yine de birbirlerini
geliştirirler. İşçi ve kapitalist karşılıklı olarak birbirlerini dışarıda bırakırlar; birinin
güçlenmesi diğerinin zayıflamasını gerektirir. İşçi ve kapitalist kendi kendine de
karşıttır; sermaye biriktirilmiş emektir, emek karşılığında ise sermayeden pay alınır.
Marx’a göre kapitalist bu görüşü benimsemekle emeğin kendisini de çekilmez hale
getirmiştir13. Emeğin üretimde verimliliği arttığı oranda, emek, üretim süreciyle
yabancılaşmakta ve kapitalist düzen bunu gerektirmektedir14. İşçi üretimde ne kadar
kendini harcarsa, ne kadar çok çalışırsa; nesneler dünyası o kadar güçlenecek ve işçi
üzerindeki hakimiyeti o kadar artacaktır.
Marx’ın ortaya koyduğu sistemde kendine yabancılaşan işçi, dolaysız
olarak diğer işçilere de yabancılaşır. İş de işçiye yabancıdır, onun bir parçası değildir.
11 Karl MARX ve Friedrich ENGELS, Siyasi Yazılar, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2003, s. 37. 12 Karl MARX, 1844 Elyazmaları, Ekonomi, Politik ve Felsefe, (Çev.: Kemal SOMER), (Erişim: http://www.kurtuluscephesi.com/orjinal/1844.pdf, 12.12.2006). 13 Karl MARX, Felsefe Yazıları, (Felsefe), (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2004, s.158. 14 Mustafa ERKAL, Sosyal Meselelerimiz ve Sosyal Değişme, Mayaş Yayınları, Ankara, 1984, s. 126.
7
İş, işçinin gönüllü yönlendiği bir durum olmaktan uzaktır. İş, gereksinimlerin
karşılanması için bir araçtır. İş işçiye değil özel mülkiyetin sahibine ait olduğundan,
bu araç, amaç haline dönüştürülmeye çalışılır. Yabancılaşmanın üstesinden
gelebilmek için, insanlığın büyük bir kısmının mülksüzleştirilmesi gerekmektedir 15.
Bundan dolayı işçi kapitalist ile sürekli mücadele halindedir. Aynı zamanda işçi
makineyle de mücadele eder, çünkü makine işçiyi ezer. Kapitalist ise bu mücadeleyi
arttırır, o hep makinenin tarafındadır16.
İşi kendine ait olmayan, makine ile mücadele eden işçinin üretim yaparken
ortaya koyduğu aktivite de kendine ait değildir, ondan bağımsızdır, hatta kapitale
aittir. Bu bağlamda emek, ücret karşılığı olduğu için giderek sahibine hakim olur.
Emeğin işbölümü ise, insan eyleminin yabancılaşmış olarak yapılandırılmasıdır. İş
olgusu, farklı bireysel yetenekler doğrultusunda bölünürse, insanın kendi eylemi,
karşısına yabancı bir güç olarak çıkar17. İnsan hiç değişmeyen bir eylem alanı içine
sokulmakla, yabancılaşmaya zorlanmaktadır. Canlı insan ölü maddenin egemenliği
altına girmiştir18.
Kendi üretim faaliyetine yabancılaşan işçi, kapitaliste ait olan ürüne de
yabancılaşır. Ürün, işçinin emeğinden bağımsız olarak karşısına geçen bir güç haline
gelir. İşçinin ürününe yabancılaşmasının bir diğer nedeni de, ürünün kullanım değeri
yerine değişim değeri ile ifade edilmesidir. Marx, değişim değerinin kullanım değeri
üzerindeki egemenliğini ve para ilişkilerinin her şeyin üstünde tutulması ile kullanım
yararının ve insan ilişkilerinin yok edilme olgusunu “meta fetişizm” olarak
nitelemektedir19.Yabancılaşma, meta fetişizmin ve nesnelleştirmenin varlık
nedenidir20.
15 MARX, Felsefe, s. 127. 16 Karl MARX, Kapital, Cilt: 2, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997, s. 83-94. 17 Karl MARX, Kapital, Cilt: 1, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997, s.81-92. 18 Karl MARX, Toplumbilimsel Yazılar, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi, İstanbul, 2005, s. 118. 19 Karl MARX, Ekonomi Yazıları, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul, 2004, s.54-66. 20 Adam SCHAFF, “Sosyal ve Felsefi Bir Problem Olarak Yabancılaşma”, (Edt.: İsmail DOĞAN), İletişim ve Yabancılaşma, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998, s. 17.
8
İşine, ürününe ve iş faaliyetine yabancılaşan işçi, aslında kendine de
yabancılaşmış sayılmaktadır. İşinde kendine yabancılaşan insanın diğerlerine
yabancılaşması doğal bir sonuç olarak görülmektedir. Marx, yabancılaşma kavramını
insan ile değil işçiyle bağdaştırmış olduğu ve yabancılaşmadan kurtulma yolunu
komünist organizasyonların oluşturulması gerektiği konusuyla sınırlandırdığı için
eleştirilmektedir.
4. Weber, Durkheim ve Fromm Dönemi
Sosyolojinin felsefeden ayrı bir bilim dalı olarak literatürde yerini
almasından sonra yabancılaşma kavramı, sosyologların da ilgi alanına girmeye
başlamıştır. Bu sosyologlardan biri olan Max Weber’in yabancılaşma ile ilgili
görüşleri temelde Marx ile benzerlik gösterir. Weber’e göre kapitalist ekonomik
düzen; bireylerin içine doğdukları ve teklere, en azından birey olarak, içinde
yaşamaları gereken ve değişmez bir barınak veren uçsuz bucaksız bir evrendir. Bu
evrende tekler, alışveriş ilişkileri içinde oldukları sürece, onları ticari ilişkilerin
kurallarına uymaya zorlar21 ve bireyler kendilerini uyum zorluğuna neden olan bir
ortamda bulurlar. Bu bağlamda Weber, yabancılaşmayı insanların akılcı düşünmeye
başlamasının bir sonucu olarak görür. Akılcı düşünme, bir yandan eski umut ve
inançları yıkarken yeni yükler getirmektedir.
Protestan düşünceyi kendine örnek alan Weber, bu düşünce sistemine göre
çalışmanın kutsal olduğunu ve böyle düşünmeyenlerin ya da bunu sorgulayanların
işleriyle bütünleşmekte güçlük çektiğini belirtmektedir. Çünkü protestanlık mülk
sahibi olmanın verdiği doğal zevke var gücüyle karşı çıkmış; tüketimi, özellikle lüks
tüketimi sınırlamıştır22.
Emile Durkheim’ın yabancılaşmayı kavram olarak kullanmamasına
rağmen, normsuzluğun bir boyutu olarak ele aldığı düşünülür. Çünkü, anominin ne
olduğunu anlatırken yabancılaşmanın öğelerine değinme gereği duymuştur.
21 Max WEBER, Protestan Ahlakı ve Kapitalizm Ruhu, (Çev.: Zeynep ARUOBA), Hil Yayınları, İstanbul, 1997, s. 48. 22 WEBER, s. 150.
9
Durkheim’a göre işbölümü; dayanışma oluşturmaması ve iş süreçleri arasındaki
ilişkilerin iyi olmaması, çalışanların beklentilerinin tutarsız olması sonucunu
doğurabilir, bu durum da bireyin davranışlarında belirsizlik yaratabilir. Durkheim,
anomi kavramını mekanik ve organik olmak üzere ikiye ayırdığı dayanışma kavramı
üzerinden anlatır. Ona göre, bütün toplumlar mekanik dayanışma aşamasından
geçerek organik dayanışma aşamasına ulaşırlar ve doğru olan da bu süreci takip
etmeleridir23.
İşbölümü, ürünün artmasına neden olur. Bu durum, toplumsal farklılaşmayı,
sınıflar arasındaki ekonomik ayrımı büyütür. Sömürü eğilimini tahrik eder, sınıf
çatışmalarına yol açar ve yabancılaşmayı hızlandırır. Durkheim, işbölümünün artmış
olmasının, rolleri farklılaştırmış olduğunu söyler. Bu aşamada bulunan toplumlarda,
toplumun ortak değer yargıları, bağlayıcı normları, yani kolektif bilinci zayıflarsa,
toplum kargaşa ortamına sürüklenir. Çünkü bu aşama, farklılaşarak dayanışmayı
oluşturmayı gerektirir. İşbölümünün dayanışma sağlayamaması, kurumlar arasındaki
ilişkilerin düzenlenmiş olmamasına, bir başka deyişle kurumların bir kuralsızlık
durumunda olmalarına bağlıdır24. İşbölümünden kaynaklanan farklılaşma, dayanışma
olmadan toplumun çözülmesine neden olacaktır. Durkheim bu noktada “intihar”ı,
çağdaş uygarlık düzeyindeki toplumlarda isteyerek cana kıymayı, bireylerin bu
sosyal ortamdan ne ölçüde bunaldıklarının ve uzaklaştıklarının kanıtı olarak
gösterir25.
Fromm’a göre insan kendine, tamamı insan tarafından oluşturulmuş
nesnelerden meydana gelen bir dünya yaratmıştır ve bu yarattığı dünyanın
yönetilebilmesi için de karmaşık bir toplumsal çark kurmuştur. Böylelikle insanlar,
tekniğin aracılığı ile en güçlü ve bilimin aracılığı ile de her şeyi bilen olacaklarını
sanmaya başlamışlardır. Sınırsız üretim, mutlak özgürlük ve kısıtlanmış mutluluk
üçlemesi, yeni gelişme dininin temelini oluşturmuştur. Fromm’a göre, Üstün İnsan
23 Yücel CAN, “Toplumsal Yapı ve Değişme Kuramlarını Paradigma Temelli Bir Sınıflandırma Denemesi”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 29, Sayı: 1, Mayıs 2005, s. 6-7. 24 Emile DURKHEIM, Toplumsal İşbölümü, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi, İstanbul, 2006, s. 421. 25 Kemal SAYAR, “İntihar ve İnanç Sistemleri”, (Erişim: http://www.yenisymposium.net/fulltext/2002(3)/ys2002-40-3-3.pdf, 23.01.2007).
10
olmakla birlikte insan dışı bir varlık olduk26. İnsanın kendisinin yarattığı bu çark,
işlevinde meydana gelen aksaklıklarla birlikte kendi üstüne çıktı ve insan “yaşam
gerçekten yaşanmaya değer mi?” sorusuyla karşı karşıya kaldı27.
İnsanın asıl seçmesi gerektiği husus, yaşam ya da ölümdür. Yaşam, daimi
bir değişimdir, daimi bir doğuştur. Oysa ölüm, büyümenin, kemikleşmenin ve
tekrarlanmanın devam etmemesidir. İnsanların bir çoğu bu seçimi yapmazlar. Bu
nedenle mutsuz olurlar. Hayata bir yük olarak bakarlar. Çalışma ise, karanlıklar
ülkesindeki varolma işkencesine karşı insanı korur28. Fromm’a göre, özellikle hizmet
sektöründe çalışanların hemen hemen hepsi bugün nitelikli işçiden daha çok
yabancılaşma yaşamaktadır. Nitelikli olmayan işçi nitelikli işçiye göre daha ılımlı,
uysal ve güdülebilir olmalıdır. Bu da, işçinin yabancılaşmasını tetikler. Fromm,
yabancılaşmanın toplumun her kesimine yayıldığını ve bunun önlenemez olduğunu
dile getirmektedir29.
5. Çağdaş Dönem
Çağımızda yabancılaşma kavramı genel olarak, dinsel dilde günah terimiyle
nitelenen bir olgunun, laik dilde eş anlamı olarak tanımlanmaktadır30. Bu tanım,
çağımızda, yabancılaşma olgusunun, değişmez ve yaşanması zorunlu bir olgu olarak
kabul edildiğinin bir göstergesidir.
1898-1970 yılları arasında yaşamış olan Alman asıllı ünlü Amerikan
düşünür Herbert Marcuse, Frankfurt Okulu mensuplarından biridir. Marcuse,
Marksist kuramı, 1920'den başlayarak değişen tarihsel koşullarla uyumlu hale
getirmenin mücadelesini vermiştir. Marcuse, çağdaş kapitalist toplumda işçi sınıfının
yabancılaşmayı sona erdirecek güç olmaktan artık uzaklaşmış olduğunu söylemiş ve
26 Erich FROMM, Sahip Olmak ya da Olmak, (Sahip), (Çev.: Aydın ARITAN), Arıtan Yayıncılık, İstanbul, 2003, s.21-22. 27 Erich FROMM, Sağlıklı Toplum, (Sağlık), (Çev.: Yurdanur SALMAN ve Zeynep TANRISEVEN), Payel Yayıncılık, İstanbul, 2006, s. 140. 28 Erich FROMM, Yanılsama Zinciri, (Çev.: Akın KANAT), İlya Yayınları, İzmir, 2004, s. 158. 29 Erich FROMM, Marx’ın İnsan Anlayışı, (Çev.: Kaan H. ÖKTEN), Arıtan Yayınevi, İstanbul, 1997, s. 105-129. 30 Barlas TOLAN, Çağdaş Toplumun Bunalımı, Anomi ve Yabancılaşma, (Çağdaş), Ankara İ.T.İ.A Yayınları, Ankara, 1981, s. 144.
11
özel olarak yabancılaşmanın, genel olarak da kapitalist toplum sorunlarının
aşılmasında işçi sınıfından çok toplumdaki marjinal kesimlere ağırlık verilmesi
gerektiğini vurgulamıştır.
Marcuse, teknolojik düzenlemenin egemen olduğu toplumun, sistemin
korunması ve devamına yönelik olarak bütün öğe ve değerlerin bütünleşmesiyle
kapalı ve güdümlü bir toplum haline dönüşeceğini dile getirmiştir. İşçi sınıfının da
karşı çıkma ve aşma gücünü yitirmesiyle silahsız kalmış bu toplum, böylece “tek
boyutlu toplum” olarak nitelendirilecektir. Uygar toplum olarak nitelendirilen bu
toplumun uygar ahlakı, baskılanmış içgüdülerin ahlakıdır ve içgüdünün kurtuluşu
ahlakın alçaltılmasıyla mümkündür31. Bunu gerçekleştirebilecek olan akıllı varlık
insandır. Marcuse’a göre insan akıllı bir varlıktır ve aklını kullanarak çevresini,
kurumları şekillendirebilir. Her insanın, aklını kullanmada eşit olduğunu vurgulayan
Marcuse’a göre yabancılaşmadan kurtulmak için yapması gereken bunun farkına
varmaktır32.
C. Wright Mills, Marcuse’dan farklı olarak çağımız bunalımını insanların
sarsılmaz gerçeklerinin ya sarsılmış ya da tamamen yıkılmış olmasından
kaynaklandığını söyler. Buna karşılık yeni toplumsal değerler üretilmemiş, insanlar
kendi varlık nedenlerini oluşturabilecek bir kültür ve inanç sisteminden de yoksun
kalmışlardır. Mills’e göre bireyler, değerler ve değerlere yönelen tehditler açısından
ifade olunamayan bulanık görünümlü bir huzursuzlukla karşı karşıyadır. Bu nedenle,
toplumdaki sorunlara açıkça görülen sorunlar olarak bakmayan33. Mills’e göre
yabancılaşma, toplumsal bireyin keşfedilmemiş gücünü uygulamaya koymasının
sağlıksız bir sonucu olarak görülmektedir.
Melvin Seeman, sosyolojik ve psikolojik araştırmalarına dayandırarak
ortaya koyduğu yabancılaşmaya yönelik görüşlerini beş temel boyut altında;
31 Herbert MARCUSE, Eros ve Uygarlık, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları, İstanbul, 1998, s. 144. 32 Herbert MARCUSE, Us ve Devrim, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları, İstanbul, 2000, s. 15-16. 33 C. Wright MILLS, Toplumbilimsel Düşün, (Çev.: Ünsal OSKAY), Der Yayınları, İstanbul, 2000, s. 26.
12
güçsüzlük, anlamsızlık, kuralsızlık, çevreden uzaklaşma ve kendinden uzaklaşma
olarak sınıflandırmıştır34:
Her bir boyutun içeriği dikkate alındığında; güçsüzlük; bireylerin yaşamını
etkileyen koşullar üzerinde etkin olamaması ya da denetim kuramaması olarak
tanımlanmaktadır. Güçsüzlük, bireyin kendi yaşamı ile ilgili kontrolün yittiğini
hissetmesidir. Güçsüz birey, kendi davranışlarını ortaya koymak yerine olaylara tepki
vermekle yetinir, kendini yönlendiremez, başkaları tarafından yönlendirilir.
Seeman’a göre eğer güç kontrol etmekse, günümüz insanı bundan yoksundur, kişisel
olmayan denetim baskısı bireyin kendini güçsüz hissetmesine neden olur ki buna
yanıt olarak birey umursamazlık gösterir. Bireyin istek, yetenek ve gereksinmeleri
göz ardı edilerek, potansiyelinin sosyal gerekliliklere göre şekillendirilmesi kendine
yabancılaşmasına neden olur.
Anlamsızlık; bireylerin eylemlerinin kendileri için anlaşılır olmaması,
eylemlerle genel amaçlar arasında bağlantı kuramamasıdır. Anlamsızlık, çalışma
ortamında iş ve çalışan arasındaki ayrımdan kaynaklanır. Modern endüstride, çalışan,
son çıktıdan haberdar değildir, neyin parçası olduğunun bilincine varamaz. Oysa
küçük fabrikalarda, çalışan, ürününün oluşmasındaki katkısının ne olduğunu
görebilir, işin anlamını kavrayabilir. Bireyin işini anlamlı görebilmesi için, işteki
rolünde belirsizlikler hissetmemesi, yaptığı işte bir işe yaradığını, potansiyelini
kullanabildiğini hissetmesi gerekir. Eğer bir iş sosyal ortam sağlıyor, güvenlik
duygusu veriyor, dayanışma içinde yürüyor ise anlamlıdır. Çalışan, yaptığı işte anlam
bulamama, bulunduğu ortamda geleceğini görememe, bu nedenle anlamsız da olsa
diğerlerinin yaptığını yapmaya devam etme gibi tepkiler vererek yabancılaşır.
Kuralsızlık ya da normsuzluk; kuralların etkisini yitirmesi, amaçlara
ulaşmak için kural dışı eylemlerin zorunluluğuna inanılmasıdır. Kuralsızlık, bireyin
değer yargılarının olmaması olarak açıklanır, oysa ki “Benim değer yargım yoktur”
diyen bir bireyin bile en az bir değer yargısı vardır.
34 Melvin SEEMAN, “On Meaning of Alienation”, (Alienation), American Sociological Review, Volume: 24, Issue: 6, 1959, s. 783-791.
13
Çevreden uzaklaşma; toplumda veya örgütte yüksek değer verilen inanç ya
da amaçların birey açısından herhangi bir değer taşımamasıdır. Kendinden
uzaklaşma ise bireylerin eylemlerinin kendi başına bir doyum kaynağı olmaktan çok
kendi dışındaki doyumlar için bir araç durumuna gelmesi şeklinde açıklanmaktadır35.
Bu beş boyuta göre Seeman, toplumsal yapıya ilişkin koşulların yabancılaştırıcı
etkileri olduğunu varsaymış ve bu etkilerin bireysel tutum ve davranışlarda
belirleyici sonuçlar yaratabileceğini belirtmiştir36.
Thorstein Veblen, insanın gerçekte kavrayamadığı bir dünyada madde
üzerinde çalıştığına inanır, fakat doğa insana karşı o kadar soğuktur ki, insan kendi
yarattığı nesnelere ve kurumlara, insana benzer nitelikler atfetmeye başlar. Böylece
değişebilir olanı değişmez kılabilir. Bu yüzden çalışma, Veblen’e göre kendi içinde
yabancılaşma taşır. İnsanın, emeğini üretmek için değil, daha üst düzeyde statü
kazanmak için kullanmaya başlamasıyla birlikte sahip olduklarının daha fazlasını
ister ve rekabet içine girmeye başlar. Bireylerin arzu ettiklerine sahip olamaması ve
her zaman bir fazlasını istemesi, toplumun çalışmaya karşı küçümseme duygusu
beslemesine neden olur. Bu durum, yabancılaşma olgusunun ortaya çıkmasıyla
sonuçlanır. Veblen, yabancılaşmadan kurtulmanın yolunu çağdaşlarının aksine
makinede bulur. Makine, işi çalışana göre olmaya değil, çalışanı işe uymaya zorlar,
böylece çalışanların arzularına göre değil, var olana göre davranacağını vurgular37.
Davranış bilimcilerine göre yabancılaşma, insanın temel ihtiyaçlarının
yeterince karşılanmaması sonucu ortaya çıkar. Abraham Maslow’un ihtiyaçlar
hiyerarşisindeki temel gereksinimler yeterince karşılanırsa, insanlar daha fazlasına
ihtiyaç duyacaklardır. Eğer bu istekler karşılanmazsa, yabancılaşma olgusu ortaya
çıkacaktır. Bunu sonucu olarak, istekler karşılandıkça hep daha fazlasının isteneceği
düşünülürse yabancılaşma doğal bir olay olarak görülecektir.
35 Melvin SEEMAN, “On Personal Consequences of Alienation in Work”, (Personal), American Sociological Review, Volume: 32, Issue: 2, 1967, s. 273-283. 36 Türker ALKAN ve Doğu ERGİL, Siyaset Psikolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1980, s.218. 37 Thorstein VEBLEN, The Theory of the Leisure Class, Prometheus Books, New York, 1998, s. 188-245.
14
C. BOYUTLARI
İnsanların fizyolojik ve içgüdüsel bazı ihtiyaçları vardır. Günümüzde fiziksel
ihtiyaçların karşılanması, hatta asgari düzeyde karşılanması insanın yaşaması için
yeterli koşul olarak öne sürülmektedir. Oysa, bu ihtiyaçların karşılanması hiçbir
zaman yeterli olmamaktadır. İnsanın doyurulması veya bastırılması gerekli başka
türlü ihtiyaçları da vardır. Bu ihtiyaçlar kendini gerçekleştirme, gelişme, değişme,
ilişki kurma, güven içinde olma gibi ihtiyaçlardır. İnsan bir taraftan insanlarla ve
doğa ile ilişki içerisindeyken, diğer yandan bağımsızlık ve özgürlük ihtiyacı
içindedir. Tüm bu ihtiyaçların yanında, bireyin karar alternatifleri arasında seçim
yapamaması, karar vermekte güçlük çekmesi, onu rahatsız etmektedir38.
İnsan olmanın gereğini yerine getirememenin verdiği rahatsızlık sonucunda
insan, bunun nedeni olan düzeni eleştirmeye başlar. Bu eleştiri türlü şekillerde ortaya
konur. Bunlardan biri de, işinin yabancılaşmasıdır. Yabancılaşma, insanın insani
özelliklerinin azalması ya da görmezden gelinmesi, kendine, içinde bulunduğu
topluma ya da örgüte, çevresine, hayata ve doğaya karşı ilgisiz kalması ya da aşırı
tepki göstermesi hali olarak karşımıza çıkmaktadır.
Yabancılaşmanın yalnızca maddi yetersizlikler ya da fazlalıklar yüzünden
kaynaklandığını düşünmek, onun yanlış yorumlanmasına neden olacaktır.
Yabancılaşma olgusunun boyutları, maddenin yanında manevi boşluğun da insanda
en az madde kadar etki yarattığının bilinciyle ortaya konulabilir. Bu boyutlar
incelenirken toplumsal, bireysel ve örgütsel olmak üzere üç ana başlık altında
toplanabilir.
1. Toplumsal Boyut
Toplumsal düzeni sağlayan ahlak ve hukuk kurallarının toplum bireyleri
tarafından içsel olarak benimsenmemesi ya da toplumsal yapı ile bireysel değer
sistemlerinin uyuşmaması veya hızlı değişim sürecinde bu uyumun bozulmasıyla 38 Halil SEVAL, “Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi”, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:15, 2006, s. 245-254.
15
karşılaşılan yabancılaşma olgusu, bunun doğal sonucu olarak toplumun, kendini
oluşturan bireyler üzerindeki denetim gücünü kaybetmesiyle kontrol edilemez bir hal
alabilmektedir.
Değişme, bütün toplumların ihtiyacıdır, yaşamın bir işaretidir. Değişmez bir
toplum yapısı düşünmek mümkün değildir. Değişim, aynı zamanda gelişmek için
şarttır. Değişim olgusundan beklenen; öz değerlere, çevreye ve insana aykırı
olmamasıdır. Hızlı ve toplumdan kopuk bir değişim, toplumsal çözülme ile
sonuçlanabilir. Değişim yönü neye ve hangi ölçülere göre saptanacaktır39. Kaldı ki,
ilerleme kadar gerileme de bir değişimdir.
Her toplumun temelinde kendilerine özgü belli bir teknoloji yatmaktadır.
Teknoloji değiştikçe toplumlarda ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel alanlarda
etkiler yapmakta ve yeni değişim süreçleri ortaya çıkmaktadır40. Bu bağlamda
insanlık tarihi boyunca sosyo-ekonomik gelişme sürecinde toplumlar, ilkel
toplumdan, insanları toprağa ve yerleşik düzene bağlayan tarım toplumuna; tarım
toplumundan kitlesel üretimin, tüketimin ve eğitimin önemli olduğu endüstri
toplumuna; günümüzde ise endüstri toplumundan kitlesel refahın, bilginin ve nitelikli
insanın önem kazandığı endüstri sonrası topluma geçiş şeklinde farklı gelişim
aşamaları geçirmişlerdir41. Günümüzde toplumlar, teknolojinin verdiği değişimi çok
hızlı yaşamakta, değişim toplumun her alanında kendini göstermektedir. Eski ile
yeniyi bağdaştırmayan, aksine eski olanı hor görüp yeniyi empoze etmeye çalışan
değişim, insanın çevresinden ve kendisinden uzaklaşmasına neden olmaktadır.
Yeniyi özümsemede zamana ihtiyaç duyan insanın değerler dünyası, bu hızlı değişim
ile alt üst olmuştur. Değişimi toplumsal boyutta yaşayan insan, kendi değişimi
kabullense bile, toplumun değişime ayak uyduramaması nedeniyle parçalanmalar
yaşamakta, sınıfsal farklılıklar oluşmakta, her sınıf birbirini küçümseme ve hor
görme yarışına girmektedir.
39 Mine TAN, Toplumbilimine Giriş, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayını, Ankara, 1981, s. 103. 40 Hüsnü ERKAN, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Yayınları, İstanbul, 1998, s.92-96. 41 Can AKTAN ve Mehtap TUNÇ, “Bilgi Toplumu ve Türkiye”, Yeni Türkiye Dergisi, Sayı:19, 1998, s.2-7.
16
Endüstrileşmiş ya da endüstrileşmekte olan ülkelerde, eski değerler
sisteminin ortadan kaldırılmasıyla birlikte, sağlam bir zemin üzerine oturtulmamış
birtakım sosyal gruplar, baskı grupları veya menfaat birlikleri oluşmaktadır. Bu
gruplar arasında çıkan çatışmalar, toplumu sınıflaşmalara, karşıt kamplaşmalara
ayırmaktadır. Bu grupları dengeleyecek mekanizmalar oluşturulmadığı takdirde,
toplum, geri dönüşü olmayan parçalanmalara sürüklenebilmektedir. Genel olarak
yabancılaşmanın “bireyin toplumsal, kültürel ve doğal çevresine olan uyumun
azalması, özellikle çevresi üzerindeki denetiminin azalması ve bu denetim ve uyum
azalmasının giderek bireyin yalnızlığına ve çaresizliğine yol açması” biçiminde
tanımlandığı ve algılandığı görülmektedir. Her toplumda belli üretici güçler ve bir
üretim biçimi vardır. Üretim güçleri ve üretim ilişkileri arasında uyuşmazlık ortaya
çıktığı zaman bireyin içinde yaşadığı koşulları seçme şansı azalır42. Bunun
sonucunda, olaylar bireyin denetimi dışında gelir ve birey çaresizliğe düşer
İnsanların sınır tanımayan isteklerini frenlemek için toplumsal kuralların
olması gereklidir; ancak, gereğinden fazla kural olması ya da kuralların gerekenden
daha büyük bir güç ve yetkeye sahip olması ya da kuralları uygulayanların
kuralsızlığı, bireyde bunaltıcı bir baskı öğesi oluşturmaktadır. Toplum bu durumda
yine kargaşaya sürüklenebilmektedir. Örneğin, adalet kavramı toplumda büyük
öneme sahip bir yapı olarak beliriyor ve toplumsal yapı, kültürel yapının adalet
mekanizmasından doğan beklentileri gerçekleştiremiyor ya da gerçekleştirmeye
çalışmıyorsa, toplum normlarına uymayanların sayısı artacaktır. Toplum normlarına
güveni kalmayan bireyler, adaleti kendileri gerçekleştirmeye kalkacak, bu da ortaya
kuralsız bir yığın “adaletler”in çıkmasına neden olacaktır. Çeşitli şekillerde edinilmiş
güçlere sahip olanlar saldırganlaşacak, güçsüzler toplumda içe dönük davranışlar
sergileyeceklerdir. Hatta davranışlar, isyan ve başkaldırıya dönüşecektir. Bunun
sonucunda toplum parçalanacak ve kimliksiz insanlar bilinçsizce hareket etmeye
başlayacaklardır. Yaşamak, insan için anlamsız, sıkıcı ve saçma olunca, insanın bu
duruma tepkisi yine saldırgan bir biçimde kendisine yönelmekte ve kişi intihara
kalkışabilmektedir. Çünkü insan, bunalımı kader olarak yaşamakta, bunalımın
üstesinden gelmek için kendini yeterince güçlü hissetmemektedir. 42 Emre KONGAR, Toplumsal Değişme Kuramları ve Türkiye Gerçeği, Remzi Yayınevi, İstanbul, 2002, s. 131.
17
Toplumu yöneten kurallar ve yasalar yaratma otoritesine sahip kurumların
oluşturduğu devletin varlık koşullarından biri de toplumdur43. Devlet; sosyal, siyasal
ve ekonomik değişimlere ve yeniden yapılanmalara öncülük eder. Bütün
değişiklikler ve yenilikler, devletin yöneldiği toplumda da birtakım değişikliklere
neden olur. Her yeni yapılanma, yeni normlar getirecek ve insanların bunlara
uymasını zorunlu kılacaktır. Devlet, yapılanmasını, toplumun değer yargıları, tarihi
birikimi ve insan faktörü üzerine oturtmalıdır. Toplumdan kopuk bir örgütlenme,
değişim ve yeniden yapılanma, toplumu ve bireyleri açmaza düşürür. Toplumu
kargaşaya sürükleyen bu tutum, parçalanmalara neden olacaktır ve varlık nedenini
topluma borçlu olan devlet öğesi de toplumun parçalanmasıyla birlikte ortadan
kalkacaktır.
2. Bireysel Boyut
Toplumsal değerlerin hızlı değişimi ve bireyin bu duruma uyum sağlamada
zorlanması; kolektif bilincin zayıflamasına, ortak değerlerin, ortak inançların
etkinliğinin yitirilmesine neden olmaktadır. Bunun sonucu olarak aile, din ve
yardımlaşma kurumlarının zayıflamasıyla birlikte dengesiz bir yapı ortaya çıkmakta
ve değerler düzeni bozulmaktadır. Sosyal düzen, sosyal bütünleşme ve dayanışmayı
sağlayamadığı zaman, kişiler ve bireysel amaçlar ve yöntemler ön plana
çıkabilmektedir. Bireysel amaçlar ön plana çıktığında, bireylerin topluma yönelttiği
isteklerinin sonu gelmez ve onu engelleyecek toplumsal ahlak olmazsa, bu isteklerin
nerede biteceğini bilmek zorlaşır. Bireylerin başkalarıyla işbirliği içinde bulunma
zorunluluğu, bireyselleşen insanların toplum olgusunu kabullenmekte zorlanmalarına
neden olabilmektedir44.
Hızlı ve kuralsız değişim, toplumlar veya toplumdaki bireylerin eski inanç
ve geleneklerini içsel olarak yaşamak zorunda bırakmaktadır. Davranış biçimi olarak
dışa yansıtılamayan bu düşünceler, yeni oluşan değerlere uymaya çalışmakta, bu
durumda bireyleri ikileme sürüklemektedir. İnsanların ilişkileri içerikten yoksun bir
43 Ahmet CEVİZCİ, Felsefe Sözlüğü, Paradigma Yayınları, İstanbul, 2000, s. 242. 44 Haydar DURUKAN, “Yönetimde İnsan İlişkileri”, Kastamonu Eğitim Dergisi, Cilt:11, Sayı: 2, 2003, s. 277-284.
18
hal almakta ve yapaylaşmaktadır. Toplumla birey arasındaki dayanışmanın yok
oluşu, toplumun bireye güvenli bir yaşam ortamı sağlayamaması, kişinin toplumdan
kopmasına ve toplumla çatışmasına neden olacaktır. Bireyle toplum arasındaki bu
karşıtlık, bireyi toplumdan koparır. Toplumun değer yargılarından soyutlanan birey,
davranışlarına temel teşkil eden inanç, gelenek görenek gibi davranış normlarından
uzaklaştığı için yalnızlaşacaktır. Hızlı ve kuralsız değişim, bireyi toplumdan
koparmaktadır. Bireyin kendi iç dünyasına yabancılaşması, onu dış dünyaya yani
topluma yabancılaştıracaktır45.
Bireyin; içinde bulunduğu toplumla olan bağlarının kopması, toplumla
dayanışmasının yok olması, topluma karşı kayıtsızlık, toplum normları ve değer
yargılarına karşı tavır takınma veya topluma körü körüne itaat olarak tanımlanan
topluma yabancılaşmasının nedeni; sosyal, teknolojik ve kültürel öğelerin aynı anda
ve hızlı bir şekilde değişmesiyle ortaya çıkan değişim değil, dönüşümdür46. Çünkü
geçmiş, bir anı olarak hafızalarda kalmakta, gelen yenilik eskiden türeyerek değil,
kendiliğinden oluşan bir olgu olarak karşılarına çıkmaktadır. İnsan bu oluşumların
hızı nedeniyle ihtiyaçlarının nerede bittiğine karar verememekte, her zaman bir
yenisini istemektedir. İnsanlar sonsuz ihtiyaçlar peşinde koşarken, umutları ile
beklentileri ve gerçekleşenler arasındaki dengesizlik onu bunalıma sürüklemektedir.
Birey hem fiziksel hem de duygusal olarak tükendiğini hissetmektedir47.
Modern toplumlarda, toplumun karmaşık yapısından dolayı, bireylere çok
sayıda rol yüklenmiştir. Bu rollerin çatışması, insan davranışlarını
tutarsızlaştırmakta, insanlar arası ilişkilerin yıpranmasını hızlandırmaktadır. Bu aşırı
rol yüklemesinin yanında, insanlara aşırı bilgi ve haber de yüklenmektedir. Neyin
doğru olduğu konusunda ikileme düşen birey, uyuşukluk hali içerisine girmekte,
kadercilik eğilimi artmakta ve her şeyi boş vermeye başlamaktadır.
45 Serap SUĞUR ve Nadir SUĞUR, “Modern Toplumdan Geleneksel Topluma Geçiş”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 17-30. 46 Alvin TOFFLER ve Heidi TOFFLER, Yeni Bir Uygarlık Yaratmak, (Çev.: Zülfü DİCLELİ), İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1996, s.21. 47 Ayşen TEMEL, “Organizasyonlarda İşkolizm ve İşkolik Çalışanlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8 Sayı:2, 2003, s. 104-127.
19
Kişinin, içinde bulunduğu toplumun veya toplumsal sınıfın, sosyo-kültürel
değerleri, parayı ve gücü en yüce değer sayıyorsa, toplum, insanı güç ve saygınlık
kazanmak için maddeye ve eşyaya yönlendirir. Kişinin madde elde etmek için
gösterdiği aşırı gayret, onun varlık nedeniyle çelişeceğinden, giderek çevresinden
kopmasına ve yalnız kalmasına neden olur. Kişinin doğasına aykırı davranmaya
çalışması bir yerden sonra kişiyi yabancılaşmaya iter48.
3. Örgütsel Boyut
Gittikçe hızlanan teknolojik devrim, geleneksel kültürün parçalanmasına,
kırsal yaşam biçiminin değişmesine ve böylece ekonomik, toplumsal ve siyasal
düzeyde yeni örgütlenme biçimlerinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır49. İnsan bu
hızlı değişime ve bu değişimin yarattığı örgütsel yapılanmalara ayak uydurmakta
zorlanmaktadır. İnsan doğası gereği, insani özelliklerini geliştirme ve kendini
gerçekleştirme eğilimi taşımaktadır. Tarım toplumundan endüstri toplumuna geçen
insan bu durumda bir ikilem yaşamaktadır; ya doğasının gereğini yerine getirecek,
üretim ilişkilerini kendine uyduracak ya da mevcut üretim ilişkilerine boyun eğip, bu
sürecin istediği biçimde kendini şekillendirecektir.
Tarım toplumunda halk; büyük, küçük ve neredeyse her yerden soyutlanmış
topluluklar halinde yaşayan köylülerden oluşuyordu. Halk, ürünlerini, yaşamak için
ve efendilerini memnun edecek kadar üretip kıtı kıtına yaşıyorlardı. Ellerinde besin
maddelerini uzun süre saklamalarını sağlayacak olanaklar ve malların uzak pazarlara
taşınmasını sağlayacak yollar da olmadığı için üretimi arttırdıkları takdirde fazlasının
köle sahibine ya da derebeyine gideceğini düşündüklerinden dolayı, uyguladıkları
teknolojiyi geliştirmek ya da üretimi arttırmak için bir neden görmüyorlardı50.
48 James H. MORRIS; Richard M. STEERS ve James L. KOCH, “Influence of Organization Structure on Role Conflict and Ambiguity for Three Occupational Groupings”, The Academy of Management Journal, Volume: 22, Issue: 1, 1979, s. 58-71. 49 Sibel ARMAĞAN ve İbrahim ARMAĞAN, Toplumbilim, Barış Yayınları, İzmir, 1998, s. 214. 50 Alvin TOFFLER, Üçüncü Dalga, (Çev.: Ali SEDEN), Altın Kitaplar Yayınları, İstanbul, 1996, s.64.
20
Endüstrileşme, on sekizinci yüzyıl İngiltere’sinde, insanların yaşamlarını
sürdürdükleri araçları etkileyen karmaşık bir teknolojik değişimler kümesinin kısa
adı olan endüstri devrimiyle başlamıştır. Büyük ölçüde İkinci Dünya Savaşı’ndan
sonraki sosyo-ekonomik, sosyo-politik ya da kültürel ortam içinde biçimlenen
toplumsal kurumlar, içinde yaşadığımız değişim sürecine adapte olabilmek için
yeniden yapılanma sürecine girmişlerdir51. Bu yapılanma, dünyayı hızlı bir ivmeyle
yükselen değişim ve gelişim sürecine sokmuştur. Bu değişimler arasında, yeni
makinelerin bulunması, güç kaynaklarını üretime koşma ve üretim yöntemlerinin
geliştirilmesi için bilimden yararlanma sayılabilir52.
Endüstri toplumunda yabancılaşma kavramını incelerken Marx’ın
görüşlerine ağırlık vermek gerekir. Çünkü Marx, endüstri toplumunun yapısını çok
iyi analiz etmiş ve kavramı toplumun her alanına uygulamayı başarmıştır. Marx
yabancılaşmayı anlatırken emek kavramını temele alır.
Marx, yabancılaşmış emek kavramını, işçinin emeğinin kendine ilişkin
olmayan bir etkinlikmiş gibi görünmesi anlamında kullanmıştır. Örgüt olumsuz
koşullarıyla, işçinin emeğinin ürününü kendine yabancılaştırmaktadır. Ürettiği ürüne
yabancılaşan işçi giderek kendine de yabancılaşmaktadır53. Marx’a göre, çalışma,
işçinin dışındadır, bu nedenle işçi çalışırken kendini inkar eder, mutlu değildir,
fiziksel ve zihinsel enerjisini serbestçe geliştiremez; bedenini harcar ve zihnini yok
eder54. Marx, insanlık tarihinde her zaman var olan emeğin yabancılaşması olayının,
kapitalist toplumda en uç noktasına ulaştığını ve işçi sınıfının diğer sınıflardan daha
fazla yabancılaşmış olduğunu vurgulamaktadır. Bu yargının dayandığı temel, işçinin,
üretimin örgütlenmesi, planlanması ve kontrolünde hiçbir etkisinin olmaması ve bir
makine niteliğinde değerlendirilerek istihdam edilmesi nedeniyle sermayeye bağımlı
bir “şey”e dönüştürülmüş olması düşüncesidir55.
51 Veysel BOZKURT, “Değişen Paradigma, Çatışan Uygarlıklar ve Bölgesel Bütünleşme”, Liberal Düşünce Dergisi, Sayı 8, 1997, s. 72. 52 Anthony GIDDENS, Sosyoloji, (Çev.: Hüseyin ÖZEL ve Cemal GÜZEL), Ayraç Yayınları, İstanbul, 2000, s. 58. 53 İbrahim E. BAŞARAN, Yönetimde İnsan İlişkileri, (Yönetim), Gül Yayınları, Ankara, 1992, s. 228. 54 ALKAN ve ERGİL, s. 193. 55 TOLAN, Toplumbilim, s. 289.
21
Endüstrileşmenin itici gücü olarak kabul edilen ve tahrik edilen bencillik
duyguları, bireyin kişiliğini olumsuz etkilemektedir. Rekabet ve düşmanlık duyguları
artmakta, insani ilişkiler zedelenmekte ve sömürü eğilimleri güçlenmektedir.
Endüstri dönemini yaşayan toplumlarda sınıf mücadeleleri körüklenmiş, toplumsal
ve bireysel çatışmalar artmıştır; hala da artmaya devam etmektedir. Bu durumda,
insanla tabiat arasındaki uyumlu ilişki bozularak; tabiatın istismarına ve doğal
dengenin bozulmasına neden olmaktadır. Gelinen nokta insanın yalnızca sahip
olduklarıyla tanımlandığı bir toplumdur. Hiçbir şeye sahip olmayan kişi, bir hiçtir56.
Anlayış bu olunca, sahip olduğu şeyleri kaybeden insan, kendisini de
kaybetmektedir. Moralsiz, yıkık, acınacak bir hale düşmekte; hatta intihar
etmektedir57.
Erich Fromm’a göre insan, ne kadar azsa, yaşamını ne kadar az görkemli
kurmuşsa, o kadar çok şeyi var demektir; görkemsiz yaşamı o denli büyüktür.
Ekonomi, insanın yaşamından ve insanlığından aldığı şeylerin yerine, para ve
zenginlik verir. Başlıca amacımız mal üretmektir. Bu nesnelere tam bağlanma süreci
içinde, kendimizi de mala dönüştürmekteyiz. İnsanlar sayılar gibi algılanmaktadır.
Canlı bir insan rakam haline dönüştürüldüğünde bürokrat bunu tüm acımasızlığı ile
ele alıp öyle davranacaktır58. Yaratma istemi yok edilen insanın, yok etme istemi
artmaktadır59. Zenginlik ve gelirde giderek artan eşitsizliklerin ve bunlara ek olarak
mutlak yoksulluk düzeylerinin artmasının doğal sonucu, işçi sınıfına özgü kolektif
örgütlenme ve eyleme yol açmasıdır60.
Ekonomik güç sahipleri, insanları yeni bağımlılıklara, yeni fedakarlıklara
ve ekonomik olarak yok olmaya itmek için yeni ihtiyaçlar meydana getirirler. İnsan,
insan olarak gittikçe yoksullaşır. Paraya ihtiyacı artar. Paranın gücü arttıkça
ihtiyaçlar çoğalır. İlişkilerini bir şeylere sahip olma ve tüketme eylemi üzerine kuran
insan; zihinsel ve fiziksel tüm yeteneklerinden yoksun kalır. Amacı para kazanmak
56 FROMM, Sahip, s. 37. 57 FROMM, Sağlık, s. 139-142. 58 FROMM, Sahip, s. 245. 59 FROMM, Sağlık, s. 51. 60 Alex CALLINICOS, Toplum Kuramı: Tarihsel Bir Bakış, (Çev.: Yasemin TEZGİDEN), İletişim Yayınları, İstanbul, 2004, s. 445-446.
22
olan insan, bu amacına ulaşmak için, monoton ortamlarda, kendini tüketircesine
çalışmaktadır. İnsan üretimle tüketim arasında, kendini tüketmiştir ve mutsuzdur.
Yabancılaşmış emek, insanın tür yaşamını ve aynı zamanda tür özelliği olarak
düşünsel doğasını yabancı bir varlığa ve kendi bireysel varoluşu için bir araca
dönüştürür61. Manevi bakımdan insanlıktan uzaklaştırılmış ve insani yeteneklerini
yitirmiş bir varlıktır. Oysa her insan insanlığı temsil eder, insanlığından uzaklaşmış
olan insanı, tür olarak insandan ayıran yabancılaşmasıdır.
Hızlı endüstrileşme, kırdan şehre göçü hızlandırmıştır. Endüstri döneminde
göç, emeğin toplam üretimi daha verimli kılmak için rasyonel bir biçimde yayılması
için kullanılan bir araçtır. Sermaye, ihtiyaç duyduğu işgücüne göç sayesinde ulaşır.
Ancak kırdan kente yönelen hızlı ve düzensiz göç dalgaları sorunlar yaratmaktadır62.
Aşırı nüfus artışı, tarımın makineleşmesinin ve toprak yetersizliği yüzünden işsiz
kalmış, fakir düşmüş köylüyü kente çekmektedir. İşçi, işe kendinden bir şey
katamadığı için, işin önemsiz olduğuna inanmakta ve buna bağlı olarak kendisini de
önemsiz görmektedir. Zihinsel yeteneklerin kaybı, kişinin mücadele kişiliğini de
yitirmesine neden olur. Mücadele edemeyen insan, her şeyi kabullenen ve ona ne
verilirse o kadarıyla yetinen bir varlığa dönüşür, kendi özünü kaybeder, yabancılaşır.
Endüstri sonrası toplum modeli, ileri teknoloji üretiminin endüstri
toplumunun sınırlarını zorlaması ile ortaya çıkmıştır. Bilim ve teknolojide ileri
düzeye ulaşan gelişmeler, bilgi sektörü denilebilen yeni bir sektörün doğuşunu
hazırlamıştır. Nesnenin üretimi ve kullanılması yerine bilginin üretimi ön plana
çıkmaktadır. Bu bağlamda, nesnenin değerinden çok bilgi ve becerinin değeri önem
kazanmaktadır. Nesnesine yabancılaşan çalışan, düşünme şekilleri ve yapılarıyla
farklılık yaratmaya çalışmaktadır. Bu gelişmeler, aynı zamanda geleneksel
endüstride önemli değişimlere neden olmuştur. Endüstrileşmenin karakterize ettiği
toplumsal yapı çözülmeye, yapının temel üniteleri endüstri işçilerinden başlayarak
61 Erich FROMM, Yeni Bir İnsan Yeni Bir Toplum, (İnsan), (Çev.: Necla ARAT), Say Yayınları, İstanbul, 1992, s. 58-59. 62 Hüseyin BAL, Kent Sosyolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1999, s. 63.
23
yerini bilgi işçileri adı verilen çalışanların dolduracağı yeni bir örgütlenme biçimine
bırakmaya başlamıştır63.
Endüstri sonrası toplum modelinde ekonomi, her geçen gün giderek daha
fazla bilgiye dayalı olmaktadır. Ekonomik güç, bilgiye sahip olanın elinde
toplanmakta, maddi kaynaklar ve emek artık ekonomik gücün ana kaynağı olma
özelliğini yitirmektedir. Doğal kaynaklara, hammaddelere, ucuz işgücüne ya da
büyük tesislere sahip olmak artık tek başına rekabetçi üstünlük sağlayamamaktadır.
Bu nedenle; yirminci yüzyılın endüstriyel ekonomisinin başarısını sağlayan
kuralların ve uygulamaların yeniden yazılması gerekmektedir64. Nitekim,
endüstrileşmiş ülkelerdeki ekonomik faaliyetlere baktığımız zaman bu ülkelerdeki
demir-çelik, otomobil, tekstil, makine imalatı gibi endüstrilerde kriz yaşanmasına
rağmen bilgisayar, elektronik, biyokimya, uzay gibi bilgi/enformasyon ağırlıklı yeni
endüstriler hızla gelişmektedir65.
Endüstri sonrası üretim ve toplum modeli, küreselleşme kavramı ile birlikte
anılmasını gerektiren yapısal niteliklere sahiptir. Bilginin ve ileri teknolojinin baş
üretim faktörü halini aldığı toplum modeli, üretim ve tüketimin küresel çapta
gerçekleştirildiği bir yapı taşımaktadır. Bu yapıda, üretim bağlamında küresel ölçekte
rekabet ortamı söz konusudur. Küresel rekabet gücüne sahip olmak için firmalar,
fiyat, kalite ve hizmet boyutlarında verimli, esnek ve hızlı çalışacakları bir sistem
kurmayı hedeflemektedirler. Bu süreçte, küreselleşme olgusu bağlamında Dünya
Ticaret Örgütü gibi kurumlarla gümrük tarifelerinin düşürülmesi ile uluslararası
ekonomik ilişkilerde fiyat boyutundaki rekabet, özel bir önem kazanmaktadır. Bu
önem de, fiyat rekabetine girişebilmek için maliyetleri kontrol edebilmeyi ve/veya
düşürebilmeyi, bunun yanı sıra kaliteyi geliştirmeyi, hizmet kalitesini ve hızını
arttırmayı gerektirmektedir. Küresel rekabet gücünü arttırmayı sağlayacak olan
üretim ve yönetim modelleri böyle bir gereksinim bağlamında özellikle gelişmiş
kapitalist toplumların küresel ölçekte faaliyette bulunan firmaları tarafından
63 İsmail DOĞAN, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık , İstanbul, 2000, s.294-295. 64 İsmet BARUTÇUGİL, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004, s. 21. 65 Veysel BOZKURT, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000, s. 24-25.
24
geliştirilmektedir. Yalın Üretim, Kaizen, PUKÖ Döngüsü gibi modeller/yöntemler
oluşturulmuş, W. Edwards Deming, Gary Hamel, Michael Porter gibi uzmanlar
küresel çapta öne çıkmıştır66. Tüm bunların sonucunda, endüstri toplumuyla yaşanan
yabancılaşmanın bu toplum modeliyle ortadan kalması beklenmektedir. Nitekim
Fromm’un da belirttiği gibi, “küçük veya büyük memur, satıcı, esnaf veya tüccar
özellikle hizmetler sektöründe çalışanların hemen hemen tümüne yakını, bugün
nitelikli işçiden çok daha büyük bir yabancılaşma içinde yaşamaktadırlar”67.
D. NEDENLERİ
Yabancılaşma, insanın kontrol etme beklentisi ile kontrol edebilme olanağı
arasındaki farklılıktan oluşur. İnsan, yalnız düşüncesinde var olabilen şeyi, düşüncesi
ve hayali dışında bir şey haline getirmiş ve onu aramaya girişmiştir. Eğer insan,
aradığı şeyin düşüncesinde var olduğunun farkına varamazsa yabancılaşmadan asla
kurtulamaz. Yapılması gereken, aradığı ve özlemini duyduğu şeyin içsel olduğunu
insana göstermektir. Yani, insanı yabancılaşmaya iten onun içsel dünyasıdır. İnsan
bu iç dünyayı, dış etmenlerden bağımsız kontrol altında tutabilir. İnsanın bilmesi
gereken, iç dünyasının kontrolünü ele alması gerekliliğidir. Bu kontrolü
sağlayabilmesi, dış dünyayı tanımasıyla ilgilidir. Bu yüzden, insanlara verilen
eğitimler ve anlatım şekilleri değiştirilmeli ve iç dünyasını kontrol etmesi
öğretilmelidir. Olayları kontrol edemeyeceğini düşünmek, başkaları tarafından
yönlendirildiğini hissetmek güçsüzlüğün en önemli belirtisidir68. Yabancılaşmanın
nedenleri toplumsal, bireysel ve örgütsel nedenler olmak üzere üç başlık altında
incelenebilmektedir.
66 Bilgi için bkz., Duke OKES ve Russell T. WESTCOTT, The Certified Quality Manager Handbook, American Society For Quality, ASQ Quality Pres, Milwaukee, Wisconsin, 2001. 67 TOLAN, Çağdaş, s. 158. 68 Coşkun SAN, “Yabancılaşma-Yabancılaştırma”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:36, Sayı:3, 2003, s. 1-7.
25
1. Toplumsal Nedenler
a. Ekonomik ve Toplumsal Yapı
İnsan, çok boyutlu bir varlık olarak ele alınabilir. Örneğin, insan,
belirlenmiş değerlere göre hareket eder, buna bağlı olarak çevresindeki olaylara
anlamlar yükler, insanın duygu, heyecan ve imgeleri vardır, geçmişe dönebilir ve
bilinç dışı istekleri onu yönlendirebilir, ötekiler ile ilişki kurmak ister. Ekonomi
insanın varlık yapısından ileri gelen ihtiyaçlarını yadsır ve onu, amacı yalnızca
ekonomik gelişme ve büyüme olan tek boyutlu bir yapıya iter. Bu durumda insanın
kendine ve çevresine yabancılaşması kaçınılmaz görünür.
Ekonomik yapının, insanları yabancılaşmaya ittiğine değinen Fromm,
ekonomik gelişmenin insanları tutsak etmesine bağlı olarak bazı toplu karakterlerinin
oluştuğuna deyinmiştir. Fromm’a göre, oluşan bu yeni toplum düzeni, insanın sahip
olma karakterini geliştirir. Sahip olma karakteri yükselen insan, egemen olma arzusu
içine girer ve kar elde etme amacıyla hareket eder. Bu durum, insanın kendine özgü
olma özelliğini ortadan kaldırır ve sahip olduğu potansiyeli kullanabilme yetisini
etkiler, sahip olmak ya da olmak arasında kalan insan yabancılaşır69.
Fromm’a göre, oluşan bu çağdaş toplum yapısının ezici karakteri,
yabancılaşma kavramının Marx’ın belirttiği işçinin yabancılaşmasının dışına çıkıp
yaygınlaşmasına neden olacaktır. Bugün yönetici sınıfı da yabancılaşma
içerisindedir, çünkü görevi başkalarının yarattığı sermayeyi karlı bir biçimde
işletmektir. Fromm işletme sahibinin de sahiplik duygusunun etkin temsilcilikten çok
edilgen temsilciliğe dönüştüğünü, bundan dolayı kendi mülküne karşı tutumunun da
yabancılaşma içerisinde olduğunu vurgular. Oluşan toplum yapısında sahiplik ile
birlikte gelen değerler ortadan kalkmış, sahip tarafından biçimlendirilen maddi emek
yok olmuştur. Yaşam artık başarılı ve başarısız olarak nitelendirilmeye
başlanmıştır70.
69 FROMM, Sahip, s.37-39. 70 FROMM, Sağlık, s. 140.
26
İnsan; gerek işçi, gerek yönetici gerekse iş sahibi olsun, dış dünyada var
olan sistemleri kendi edimlerinin sonucu olarak görmüyor, bu sistemleri
değiştirilemez ve boyun eğilmesi gereken güçler olarak algılıyorsa, kendini bu
sistemler karşısında savunmasız hissederek varlığından ödün verecektir. Böyle
düşünen ve eyleyen bir insanın çevreyle bütünleşememesi, kendine ve dış dünyaya
yabancılaşması doğal bir süreç olarak dikkat çekmektedir.
Günümüzde dev bürokrasi, gelişmiş teknoloji, aşırı işbölümü, hızlı
toplumsal ve kültürel değişmeler, hızlı ve sağlıksız kentleşme, insanın uyum
mekanizmalarını bozmuş, insanı topluma ve kendi doğasına uyumsuz hale
getirmiştir. İnsana büyük imkanlar ve fırsatlar sunan çağdaş dünya ve çağdaş yaşam
tarzı, bunun karşılığını, insanın insani özelliklerini azaltmak suretiyle yine insana
ödetmektedir. İnsan bu değişimi insanlığından taviz vererek yaşamaktadır.
İnsanı yabancılaşmaya yönelten bir başka etken, toplumun maddeyi
yücelten değer yargılarıdır. Eşya, madde ve para, birçok toplumda güç göstergesi ve
saygınlık işareti haline gelmiştir. Bu yaklaşım sonucu insan, doğal tüketim ölçülerini
aşmakta ve gösterişçi bir eşya alımına yönelmektedir. Toplumsal statünün sahip
olunan ya da olunacak olanlarla belirlendiği toplumlarda, güven ve huzur dolu
ilişkiler, yerlerini satılık maddelere bırakacaklardır. Bu da, toplumu ve o toplumu
oluşturan bireyleri yabancılaşmaya ve anlamsızlığa sürükler. Toplumun değerleri
maddeyi işaret ederken, kişi değerleri maneviyatın önemli olduğunu vurgulayacaktır.
İçsel dürtüleriyle çelişen insan içine kapanacak ya da sahip olmaya çalışıp kendi
olmaktan vazgeçecektir.
b. Anomi
Anomi, Yunanca olumsuzluk bildiren “a” öneki ile yasa anlamına gelen
“nomos” teriminin birleşiminden oluşmuş bir kelimedir71. Anomi, sosyologlar
tarafından ele alınan ve yabancılaşma ile dolaylı olarak bağlantısı kurulan bir
kavramdır.
71 CEVİZCİ, s. 59.
27
Anomi, tanımı gereği yabancılaşmadan ayrılır, fakat anominin
yabancılaşmanın ilk safhalarında ortaya çıktığı kabul edilerek, yabancılaşmanın
nedenleri arasında sayılabilir. Anomi genel olarak, kuralları geçerliliğini yitirmiş,
herkes tarafından benimsenecek yeni kuralları yaratamamış bir toplumda, bireyleri
toplumsal bütüne bağlayan bağların kopması haline denir72. Anomi kavramını çağdaş
sosyolojide popüler hale getiren sosyolog Robert K. Merton’dur.
Merton’a göre anomi, amaçlara ulaşmaya yönelik uygun araçlar üzerinde
uzlaşma sağlanamaması durumudur. İnsanlar benimsenen araçlardan beklenen
tatmini sağlayamazlar73. Merton, toplumda belirli kültürel hedefler olduğunu dile
getirir. Bu hedeflere ulaşmak için normlar belirlenmiştir, ayrıca bu hedeflere hangi
araçlarla ulaşılacağı da saptanmıştır. Bu yapı bireyler üzerinde “sistemli, ihtiyatlı ve
disiplinli” olmaları konusunda baskıda bulunur. Hedefler, normlar ve araçlar
arasındaki uyuşmazlık karışıklığa neden olur. Merton’a göre, anomi amaç ve araçlar
arasındaki uygunsuzluktur. Bu tanıma göre, amaçlara ulaşmak için norm dışı araçları
kullanmak anomiyi getirir. Birey bu durumda, kendini engellenmiş hissedip
huzursuzluk duyabilmekte, kültürel amaçlar ve onu gerçekleştirecek kişiler
arasındaki kopukluk oluşabilmektedir74. Varolan değerlerde bir anlam bulamayan
birey, nasıl hareket etmesi gerektiği konusunda belirsizliğe düşer ve bu da anomik
duruma temel oluşturur75.
Anominin, işbölümünün doğal yönünden saptığı ve dayanışmadan
uzaklaştığı zaman ortaya çıktığını savunan Durkheim, bu tür ortamlarda toplum
kurallarının artık bireyin davranışlarını yönlendirme gücünü yitirdiğini öne sürer.
Durkheim’a göre toplumsal yaşam içinde anominin kronik olarak var olduğu kesim,
ticaret ve endüstri kesimidir. Çünkü bu alanlar işbölümünün doğal yönden saptığı ve
72 TOLAN, Toplumbilim, s. 248. 73 ALKAN ve ERGİL, s. 220. 74 Robert King MERTON, Social Theory and Social Structure, Glencoe, New York, 1949, s. 128. 75 Margeret M. POLOMA, Çağdaş Sosyoloji Kuramları, (Çev.: Hayriye ERBAŞ), Gündoğan Yayınları, Ankara, 1993, s. 31-53.
28
dayanışmadan uzaklaştığı alanlardır ve anomiden kurtulmanın yolu işbölümünün
patolojik biçimlerini aşmaya yarayan etkili çareler aramaktır76.
Anomiyi, toplum, birey ve kurumlar arasında birlik olamama olarak
tanımlayan Talcott Parsons’a göre, bir sistemde, bireyin uyması gereken beklentilerin
belirgin olamaması, hatta çelişkili olması, bireyin sosyal davranış açısından motive
olamamasına ve uzun vadede sistemin çökmesine neden olabilmektedir77. Anomi,
yıkıcı olmasının yanı sıra, belirli bir dönemin veya belirli bir toplumun türünün
ötesinde yeni bir çağın veya yeni bir toplumun önceden yaşanmasını da içerir78.
c. Kitle İletişim Araçları
İkinci Dünya Savaşının ardından oluşan endüstri sonrası toplum düzeninde
insanların çabalarının büyük bir kısmını vitrin faaliyetine ayırdığını savunan Amitai
Etzioni’ye göre, bu durum o toplum yapısının doğal bir sonucudur. Etzioni, bunun
oluşmasının en önemli nedeni olarak, bireylerin gerçeklerden soyutlanmasına neden
olan kitle iletişim tekniklerinin yaygınlaşmasını gösterir79.
Kitle iletişim araçları bilgiye standart bir form vererek, izleyiciler ve
tüketiciler tarafından hızlı ve kolay bir şekilde tüketilmesini sağlamaktadır. Bu
standartlık tüketiciye belli kültürel ve ideolojik tarzları da dayatarak, tüketim
açısından dolaşımın sağlıklı sürdürülebilmesi amacıyla bazı baskı mekanizmaları
oluşturur ve bunu meşru bir temele oturtmak için de insanın bilgilenme gereksinimi
öne sürer.
Çoğu zaman insan, kendisinin düşüncesi zannettiği düşüncelerin, kafasına
kitle iletişim araçları tarafından yerleştirildiğinin farkına bile varmaz. Firmaların
rekabet savaşları, reklamlar yoluyla insanların üzerine yönelmekte, istekler ve arzular
76 Pars ESİN, İşbölümü, Yabancılaşma ve Sosyal Politika, Ankara Üniversitesi, SBF Yayınları, Ankara, 1982, s. 94-100. 77 Alan SWINGEWOOD, Sosyolojik Düşüncenin Kısa Tarihi, (Çev.: Osman AKINHAY), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1998, s. 297-303. 78 TOLAN, Çağdaş, s.224. 79 Amitai ETZIONI, “Basic Human Needs, Alienation an Inautenticity”, American Sociological Review, Volume: 33, Issue: 6, 1968, s. 870-885.
29
tahrik edilmekte, tercihler yönlendirilmektedir. İnsanlar doyumsuz birer tüketici
haline getirilmektedir. Toplumlar hafızalarını bu iletişim araçlarına devretmiş
gibidirler. İnsanların zihnine ipotek konulmakta, istenenler hatırlatılmakta,
istenmeyenler unutturulmaktadır. İnsanların olaylara karşı tutum ve davranışları
etkilenmekte ve belirlenmektedir. Artık insanlar aynı etkiye aynı tepkiyi veren
robotlara dönüşmektedir.
Medya, dünyayı işyerine ve evin içine taşımıştır. İnsan, kitle iletişim
araçları yüzünden dünyanın bütün sıkıntılarını, kendi yüreğinde ve omuzlarında
hissetmekte, yorgun düşmekte ve bunalmaktadır. Gerçek yaşamı televizyonda
izledikleri ile karşılaştıran ve karıştıran insanın ilişkileri parçalanmaktadır. Çok ve
geçici ilişkiler içine girmektedir. İlişkiler çabuk kurulmakta ve aynı hızla
bozulmaktadır. İnsan bu denli karmaşık ve çok ilişki içinde yalnız kalmaktadır.
Yapay ilişkiler sonucu doğallığını yitiren insan, kendine ve ilişkilerine
yabancılaşmaktadır.
Mills de Etzioni gibi kitle iletişim araçlarının insanın varlık yapısını, buna
bağlı olarak da toplum düzenini etkilediğine değinmiştir. Mills’ in kitle toplumu80
olarak nitelediği toplumda, kurumlar iktidar çevrelerince denetlenir ve kitle iletişim
araçları ile belirli fikirler empoze edilir, bununla birlikte bireylerin yanıt verme
olanağının olmadığı tek yönlü bir ileti meydana gelir. Kitle iletişim araçlarıyla
oluşturulan kitle toplumu, üretimden, çalışmadan bağımsız yabancılaşabileceği gibi
tüketim ve boş zamanları kullanma açısından da yabancılaşır.
d. Bilim Anlayışı
Genel olarak, modern bilimi temele alan ve ona uygun düşen, batıl
inançları, metafizik ve dini, insanlığın ilerlemesini engelleyen bilim öncesi düşünce
tarzları ya da formları olarak gören pozitivizm81, çağımızda her şeyi belirli kurallar
bütününe yerleştirmeye çalışmaktadır. Bu kurallar bütünü yalnızca maddesel ve
80 C. Wright MILLS, İktidar Seçkinleri, (Çev.: Ünsal OSKAY), Bilgi Yayınları, Ankara, 1974, s. 416-457. 81 CEVİZCİ, s. 769.
30
sayılabilen şeylere değil, insani ve toplumsal her olguya uygulanmak istenmektedir.
Deney ve gözleme dayanan pozitif bilim anlayışı, sayılamayan ve gözle görülüp
sınanamayan hiçbir şeyi kabul etmez ve ortaya konan teorileri bilim olarak ele almaz.
Tarihi gelişim içinde bu bilimsel yaklaşım, her şeyi beş duyuyla sınırlayan,
her olayı deney ve laboratuar konusu yapan, her şeyi ölçülebilen, sayılabilen,
tartılabilen ve ispatlanabilene indirgeyen determinist bir bilimsel yaklaşım haline
dönüşmüştür. Sadece maddeci ve sayısal bir yaklaşım halini alan pozitif görüş, insan
davranışlarını ve bu davranışlarının altında yatan nedenleri, iki kere iki dört eder
gibi, matematiksel bir kesinlikle ortaya koymaya çalışmış, bu nedenleri de her yerde
ve her zaman uygulanabilir kılmak uğruna formüle etmiştir.
Toplumsal yaşam, yardımlaşmayı, özveriyi, sevgiyi, saygıyı gerektirir.
Bütün bu kavramlar ölçülemeyen, tartılamayan, rakamlarla ifade edilemeyen
kavramlardır. Toplumdaki insan davranışlarını, rakamların kesinliği ile izah etmeye
kalkan pozitif bilim anlayışı, insanı yalnızca madde boyutuyla ele almış, duygu
boyutunu ihmal etmiştir. Bu yüzden insanlığın ölçüleri “ölçülebilir” bir hal almıştır.
İnsanın ruhundaki sonsuzluğu ölçülebilir kılmak için sonlandırmaya çalışan bu bilim
görüşü, insanlığın değerlerini de ölçülebilir kılmaya çalışmış, fakat çok kısa sürede
toplum bilimlerinden dışlanmıştır. Nitekim insanı ölçülebilir değerler altına sokmaya
çalışan pozitivizm, insanlar üzerinde de etki yaratmış, doğaya ve insana bakış
açılarını etkilemiş ve “olağanüstü durumlar” adı altında bir küme oluşturulmasına
neden olmuştur. Rakam kesinliği gibi beklenen davranışları göstermeyen insanlar,
hastalıklı veya sağlıksız sıfatlarıyla nitelenir duruma gelmiştir.
Bilim, akıl ötesini dışlamış ve onu yok saymıştır. Bu yaklaşım sonucunda
insanın bir boyutu ihmal edilmiştir. İnsanın manevi yönü, iç derinliği dışlanmıştır.
İnsanı manevi atmosferinden koparan bir toplumsal ortam meydana gelmiştir.
Manevi yönden boş bırakılan insan, bu boşluğu para, madde ve eşya ile doldurmaya
başlamıştır. Bunların araç olması gerekirken insanlığın amacı olarak algılanmaya
başlanmıştır. Ancak, insan, bu maddi olanaklar ile tatmin olmamış, kişilik ve kimlik
problemleriyle baş etmek zorunda kalmıştır.
31
2. Bireysel Nedenler
a. Aile
Her insan, gözlerini, dünyaya, bir aile ve bir toplum içinde açar. Aile bir
sosyal kurumdur ve sosyal bütünün bir parçasıdır. İçinde bulunduğu toplumun
kültürel mirasının nesilden nesile aktarılmasını sağlayan aile kurumu, çocuğun
kişiliğinin gelişiminde büyük bir etkiye sahiptir82. Bireyin toplum içinde, mutlu ve
huzurlu bir yaşam sürdürebilmesi için, içinde bulunduğu toplumun kurallarına uyum
sağlaması gerekir. Bu uyum sağlama işlevi, bireyin sosyalleşmesi sürecidir ve bu
sosyalleşme süreci aile ile başlar.
Kişiliğin, çocuğun beş yaşına kadar oluştuğu göz önüne alındığında aile,
özel davranımların kazanılmasında rolü olan övgü ve cezaların kaynaklandığı ve
kullanıldığı başlıca ortamdır. Kendisi iyi uyum sağlamış, çocuklarını seven ve sayan
ana-babalar, onlara, kendini değerli bulma ve kendine güvenme duygularını
verebilirler. Sevgi ve övgüleriyle çocuklarının, istenilen, sevilen kişiler oldukları
duygu ve inancını edinmelerinde yardımcı olurlar83.
Endüstrileşme sürecinde sosyal yapıda meydana gelen değişmeler aileyi ve
ailenin bütün fonksiyonlarını ortadan kaldırmamış, ailenin yapısında birtakım
değişikliklere neden olmuştur. Endüstrileşmenin aile kurumu üzerine etkisi, ailenin
çekirdek aileye dönüşmesi ve eskiden yerine getirdiği fonksiyonlarda azalma
meydana gelmesi ile sınırlı değildir. Endüstrileşmeyle birlikte ailenin otorite yapısı
ile kadın ve çocukların aile içi rollerinde de farklılıklar olmuştur. Günümüzde de aile
modeli, endüstri sonrası toplumlarda olmanın etkisiyle önemli derece değişmekte ve
çeşitliliğe uğramaktadır. Çekirdek aile endüstri toplumunun aile modeli iken;
endüstri sonrası toplumlarda farklı aile biçimlerini bünyesinde barındıran bir aile
şekilleri oluşmaktadır. Artık tek ve sabit bir aile biçiminden değil, değişkenlik
gösteren her biri farklı aile modellerinden söz edilebilmektedir. Aile önceleri evli
82 Sevda DEMİRBİLEK, Sosyal Güvenlik Sosyolojisi, Legal Yayıncılık, İzmir, 2005, s. 175. 83 Clifford T. MORGAN, Psikolojiye Giriş, (Çev.: Buket TEGİN), Hacettepe Üniversitesi Psikoloji Bölümü Yayınları, Yayın No:1, Ankara, 1999, s. 322-323.
32
çiftler ve çocuk/çocuklardan meydana gelen, erkek eşin çalıştığı, kadının ise ev ve
çocukların bakımını üstlendiği bir yapıya sahip olmuştur. Günümüzde ise, çok sayıda
aile bu tanıma uymamakta ve iki üyesi de kazanan aileler, tek ebeveynli aileler,
çocuksuz aileler, yeniden evlenen çiftler, evli olmayan çiftler gibi yeni aile biçimleri
oraya çıkmaktadır. Bütün bunların yanı sıra, eşcinseller arası birlikteliklere de
rastlanmaktadır84.
Aile yapılarındaki bu değişimin yansımaları, gelişmiş toplumlarda daha çok
boşanma, evlilik dışı çocuk sahibi olma ve şiddetin yanı sıra çocuk yetiştirmek ve
aile yaşamına ilişkin eşitsizlikler gibi aile kurumunu etkileyen gelişmeler olarak
görülmektedir85. Yakın bir gelecekte “özel hayat” diye bir şeyin kalıp kalmayacağı
oldukça sık tartışılan konular arasına girmiştir. Endüstrileşmenin ilerlemesi ve
endüstri sonrası topluma geçiş döneminde yemek yeme alışkanlığından, ev işlerine
kadar pek çok şey değişecek, insanların tarımcılığa geçtiklerinden beri var olan
biçimiyle evlilik sona erecek gibi görünmektedir86. Bu durum en çok çocuklar
etkilemektedir. Çocuğa ahlaki eğitim verilmemesi, disiplin anlayışı
kazandırılmaması, onun toplumsal gruplarla ilişki kurmasını güçleştirir. Toplumsal
normların birey üzerinde etkili olabilmesi için, birey vicdanında bağlayıcı olması
gerekir. Çocuklara isteklerini disipline etmeleri öğretilmelidir. Onlara özgürlükleri ve
sınırları öğretilmelidir. Topluma uyumları sağlanmalıdır. Uyumsuzluk, hem bireyin
yapısındaki dengeyi, hem de toplumsal sistemin işleyişini bozar.
Yetersizlikle suçlanmış ve özgürce seçim yapması engellenmiş çocuklarda
baskıcı ve kısıtlayıcı davranış eğilimleri oluşur. Bu eğilimler, yansıtma yoluyla
kuşaktan kuşağa aktarılmak suretiyle devam eder. Engellenmiş kişiler, ana, baba
olduklarında, bu engelleme ve suçlamaları kendi çocuklarına yöneltirler. Bu yüzden
sosyal bir kurum olan ailenin verdiği eğitim, toplumun devamlılığı için önemlidir.
Toplumda baskıcı bir sürecin yerleşmesi, insanın gerçek benliğine yabancılaşmasıyla
sonuçlanır. Bu defa korku, suçluluk ve dengesizlik duygularından kurtulma çabaları
84 DEMİRBİLEK, s. 176-177. 85 DEMİRBİLEK, s. 180. 86 Dora RUSSELL ve Bertrand RUSSELL, Endüstri Toplumunun Geleceği, (Çev.: Melih ÖLÇER), Bilgi Yayınevi, İstanbul, 1979, s. 38.
33
ortaya çıkar. Hep engellenme ve reddedilme beklentisi olan birey, toplumdan
kopacak davranışlara yönelebilir ve toplum tarafından dışlanır. Dışlanan birey öfke
ile dolar ve intihara kalkışabilir87.
b. Eğitim
Genel çizgilerle eğitim, bireyin içinde yaşadığı toplumda davranış biçimleri
edindiği süreçler toplamıdır. Bu tanım, zaman ve mekân yönünden geniş ve karmaşık
bir kapsamı yansıtmaktadır. Eğitim, insanoğlu için örgün ya da yaygın anlamda,
yaşam boyu sürdüğü ve her deneyim insanda, şöyle veya böyle, tepki yarattığı için
kapsamlıdır88.
Eğitimin amacı, yeni nesilleri hazır olmadıkları sosyal hayatla
tanıştırmaktır. Toplumun inançlarını, değer yargılarını, toplumsal ve bilimsel
kuralları yeni nesillere aktarmak suretiyle, onları topluma uyumlu bireyler haline
getiren eğitim, bireylerin sosyalleşmesine yardım eder ve onları geleceğe hazırlar.
Bilimde teknolojide ilerleme kaydedilmesi, çağdaş olunması hedefleniyorsa,
ülkedeki insangücü kaynaklarının geliştirilmesi doğrultusunda çaba gösterilmeli, bu
amaçla eğitime gereken önem verilerek eğitim bilimsel temelde ele alınmalıdır. Kaldı
ki, eğitim sistemi yetersiz olan bir ülkenin bilim sisteminin ya da bilimsel
gelişmesinin yeterli olduğu söylenememektedir89. Çocuklarına geleceğe yönelik
eğitim vermeyen toplumlarda, toplumsal değişme, gelişme ve ilerleme durur. Bu da
toplumun tarih sahnesinden silinmesiyle sonuçlanabilir.
Eğitimin sosyalleşme aracı olarak kullanılabilmesi için, bireyin topluma
uyum sağlayabilmesi için, toplumun inançları, gelenekleri, görenekleri ve değer
yargılarının göz ardı edilmemesi gerekir. Eğitim yoluyla sadece maddi ilimlerin
öğretilmesi, insanın manevi yönünün ihmal edilmesi demektir. Maneviyattan yoksun
87Nurgül OKTİK vd., “Muğla İli İntihar ve İntihar Girişimlerinin Sosyolojik Açıdan İncelenmesi”, Kriz Dergisi, Ankara Üniversitesi, Cilt:11, Sayı:3, 2003, s. 1-19. 88Fatma VARIŞ, “Temel Kavramlar ve Program Geliştirmeye Sistematik Yaklaşım”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 5. 89 Şefik YAŞAR, “Çağdaş Bilim Anlayışı”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998, s. 160.
34
bireyler, her şeyin ölçüsünün maddi olduğunu düşünerek toplumsal değerlere önem
vermemeye başlar. Bu da toplumda çözülmeye neden olur. İnsan, tekniğin ürünü bir
dizi eşyanın içinde dünyaya gelmekte, sosyalleşme ve içinde bulunduğu kültürel
çevreye uyum süreci, eşyaya uyum sürecine dönüşmektedir. Bu noktada eğitimin
nasıl olması gerektiği ve nasıl planlanması gerektiği önem kazanmaktadır. Aynı
ortamda etnik açıdan bir farklılık olmamasına rağmen, birbiriyle çelişen kültür
öğelerine dünyanın çeşitli bölgelerinde rastlanmaktadır. Eğitim plânlamalarında bu
çelişen öğeler eğitim psikolojisi açısından öğrenmeyle ilgili ön koşullara engel teşkil
edeceklerinden, hangi öğenin birbirini yapılandıracağı, eğitimle aktarılacak hangi
öğelerinin birbirini sileceği konusunun sorgulanması gerekmektedir90.
Dünyada artan kentli nüfus oranı; doğaya yabancılaşan bir yaşam
doğurmakla birlikte, aynı zamanda, birbirine de yabancılaşan bir yaşam
çoğaltmaktadır. Bunun nedeni; insanların doğasındaki savaşçı, bencil ya da kötü
niteliklerinde aranmamalıdır. Bunun nedeni, kentsel yaşamın fakirliği ve
sınırlılığıdır. Kentsel yaşam yaratılan bir yaşamdır. Çalışan ve üretene yer vardır.
Sürekli bir şekilde, zaman, mekan ve ilişki yoğunluğunun yarattığı, sınırsız bir
sınırlılık vardır. Bu durum, üretmeyenlerin yaşam olanaklarını kısıtlamaktadır. Kırsal
çevrede, doğanın kendini dönüştürmesine izin verildiği ölçüde, yaşam herkes için,
yaşanılır bir döngüye sahiptir. Doğa, insana kendisini doğal olmayan bir şekilde
değiştirmeden de yaşanılır bir çevre armağan edebilmektedir. Bu yüzden, doğal
çevrede insanın yapabileceği tek şey, yüzünü doğaya dönerek, doğanın sesine kulak
verebilmektir. Doğa insanı özgürleştiren, ona yaşamı anlamlandırmada
kullanabileceği nitelikler kazandıran özgür bir okuldur. Ama ne yazık ki insanoğlu
doğanın ona sağladığı özgürlüğü kendi türü için kullanamamıştır. Aksine kendi
türünü köleleştirmiştir. Ve yüzyıllar sonra, köleliği ortadan kaldırmak ancak
yasalarla mümkün olabilmiştir. Okul, kurumu bir yandan en temel okuma-yazma
aktivitelerini kazandırarak, insanı özgürleştirdiğini ileri sürerken, bir yandan da
90 Gürcan ÜLTANIR, “Eğitim ve Kültür İlişkisi-Eğitimde Kültürün Hangi Boyutlarının Genç Kuşaklara Aktarılacağı Kaygısı”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 3, 2003, s. 291-309.
35
insanları birbirine benzeterek onların özgürlüğünü ellerinden almaktadır. Okul,
uygarlaştırılmış bir kölelik yaratmaktadır91.
Gerek aile de ve toplum da gerekse kurumlarda verilen eğitim, insanı insana
yöneltmelidir. Eğitim, insanı önemsemez ve insanın olanaklarının önünü açmazsa,
bireyler gelişimlerini tamamlayamaz. Özgür düşünen, sağlıklı karar veren insanların
yerini, içine kapanık ve silik kişilikli bireyler alır. Aynı zamanda körü körüne
topluma uyum sürecine sokulan bireyler de bireyin bireyselleşmesini önleyeceği için
onun kişiliğini silecek ve onu etkisiz, güçsüz kılacak, kendisine yabancılaşmasına
neden olacaktır. Bu yüzden eğitim, birbirine bağlı, birlikte yaşamasını ve
paylaşmasını bilen insanlar yetiştirmelidir. Eğitim süreci, yalnızca okullarda ele
alınmaması gereken bir süreçtir92. Aile, okul ve kitle iletişim araçları eğitimin birer
parçasıdır ve insanları özgür düşünmeye ve insanca, kardeşçe yaşamaya sevk
etmelidir.
c. Kişilik Özellikleri
Bireyin kişilik özellikleri, beklentileri, inanç ve değerleri çevresel faktörleri
algılamasında etkili olduğundan ve yabancılaşmanın çevresel koşulların bireyin
gereksinimlerini tatmin etmemesini hissetmesiyle ortaya çıkan bir durum olarak
tanımlandığından, kişilik özelliklerinin yabancılaşma üzerinde etkili olabileceği
söylenebilir. Nitekim yapılan araştırmalar bunu doğrular niteliktedir.
Fromm, kişilik yapılarını incelerken çeşitli yönelimlerden bahsetmiştir.
Bunlardan biri de pazarlama yönelimli bireydir. Fromm’a göre pazarlama yönelimli
birey, kendini hem satıcı hem de satılacak mal olarak algılar. Kişi, kendini ne kadar
pahalıya satarsa o kadar değerlidir. Birey kendini satmaya çalışarak kendi özünü
unutur ve kendine yabancılaşır93.
91 Mehmet YAPICI, “Yabancılaşma ve Eğitim”, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 2004, s.2-3. 92 Ali Osman ÖZCAN, “Çocuk Nasıl Eğitilir?”, Ailede Çocuk Eğitimi, (Edt.: İrfan ÇAYBOLU), Başbakanlık Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel Müdürlüğü Yayını, Ankara, 2004, s. 143. 93 Erich FROMM, Kendini Savunan İnsan, (Çev.: Devrim Doğan YÜZER), İlya Yayıncılık, İstanbul, 2005, s. 62-114.
36
Yabancılaşmanın nedenleri arasında kişilik özelliklerinin olduğunu düşünen
bir başka düşünür olan Julian Rotter, yaptığı araştırma sonucunda iki tip kişilik
özelliğinden söz eder. Bireyler, bu iki özelliğine göre çevrelerine tepki verirler. Bu
özelliklerden ilki içten denetimliliktir. Bireyler başlarına gelen olayların kontrolünün
kendilerinde olduğuna inanırlar. Diğer özellik olan dıştan denetimliler ise, bunu
kader, şans gibi dış etmenlerin elinde olduğuna inanırlar94. Bu gibi kişiler dıştan
gelen engellemeleri daha güçlü hissedecekleri için işlerini olumsuz algılama
olasılıkları daha yüksek olacaktır. Bu durum da onları, yabancılaşma eğilimi içine
sokabilir.
Bireyin kişilik özellikleri oluşurken, nasıl bir toplumda yaşadığı da önem
kazanır. Çünkü, o bireyin kişiliğinde toplumun inanç ve değerler sisteminden
yansımalarla da karşılaşılır. Toplumun değerleri, yapılan işi değersiz olarak
niteliyorsa, bireyin davranışları da ona göre bir eğilim içerisine girebilir. Değerlerin
katı olması da buna etki eden faktörler arasında sayılabilir. Katı değerlere sahip bir
toplumda yetişen bireyler, o değere sahip olmayan bir topluluktan kolay
uzaklaşabilirler. Topluluğu anlamaya veya o topluluğun değerlerini öğrenmeye karşı
çıkarlar. Bu tip özellikler gösteren bireylerin, esnek değerlere sahip bireylere göre
daha kolay yabancılaşabileceği söylenebilir.
Kişiliğin oluşmasında insanın doğuştan gelen özellikleri ve içinde yer aldığı
çevrenin etkisini bir arada görmek mümkündür. Buradan, çevrenin etkisini dikkate
alarak, kişiliğin sadece bireye özgü özellikleri değil, belirli ölçüde içinde yaşanılan
insan topluluğunun, belirli ölçüde de tüm insanlarda ortak bazı özellikleri yansıttığı
sonucu çıkartılabilir95. Yapılan bazı araştırmalar da bireyin kişilik özellikleri ya da
toplumsal değerleri nasıl olursa olsun, aldığı eğitime ve yaş grubuna göre
gösterdikleri tepkilerin değişebileceğini öne sürmektedir.
94 Aysel Esen ÇOBAN, “Lise Son Sınıf Öğrencilerinin Mesleki Olgunluk Düzeylerinin Yordayıcı Bazı Değişkenlere Göre İncelenmesi”, İnönü Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 10, 2005, s. 42. 95 Atilla YELBOĞA, “Kişilik Özellikleri ve İş Performansı Arasındaki İlişkinin İncelenmesi”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8, Sayı:2, 2006, s. 198.
37
3. Örgütsel Nedenler
a. Otomasyon ve Teknoloji
Endüstri dönemiyle birlikte insanın yerine makinenin gelmesi, insana boş
zaman yaratacağı ve benzer işleri yineleyen insanın kaybettirdiği yetilerini tekrar geri
kazanmasına yardımcı olacağı düşüncesiyle karşılanmış, oysa insan makinenin
monotonluğuna uymak zorunda kalarak, kendi ritmine yabancılaşmıştır.
Endüstride, yönetimde ve bilimsel işlerde insan aracılığı olmadan işlerin
otomatik olarak yapılması anlamına gelen otomasyonun yalnızca anlamına bakılarak
yapılan yorumlarda, bireye katkılarının olabileceği düşünülebilir. Oysa, Kai Erikson
otomasyonun birey açısından zararlı bir olgu olduğunu öne sürmüştür96.
Erikson’a göre otomasyon, işte makineye bağımlılık oluşturarak, makine
olmayınca insanın kendini işe yaramaz hissetmesine neden olmaktadır. Bilgisayarlı
makineler insanın kontrolünün dışında çalışır, insanın makineyi üstünde algılamasına
neden olur. Çalışan hep aynı maddeyi görüp dokunacağından iş tümüyle
monotonlaşır ve insanın günlük gücünün çoğunu otomasyonun alması özel yaşamına
vakit ayıramamasına neden olur. Otomasyon olan işyerinde aşırı kontrol olacağından
işçiler kendini sürekli baskı altında hissederler. Ayrıca otomatik işlerde el işiyle zihin
işi birbirinden ayrılır ve işçiden yalnızca bedensel iş görmesi beklenir, burada hep
aynı hareketler yinelendiğinden sürekli kas gelişimi gerekir. Ayrıca otomasyon, el
becerisi, görme keskinliği ve refleks çabukluğu gerektirir, malzemeye hakim olma ve
muhakeme yapabilmeyi engeller97.
Otomasyon ve teknolojinin yabancılaşma üzerine etkilerini inceleyen bir
diğer düşünür olan Marcuse’a göre mekanik iş; tüketici, sersemletici ve insanlık dışı
bir köleliktir. Genel olarak bakıldığında işçi, teknolojinin ilerlemesiyle, ona yüklenen
yüklere duyarsızlaşır. Marcuse’a göre teknoloji, köleliği gizler, aslında teknoloji
96 Kai ERIKSON, “On Work and Alienation”, American Sociological Review, Volume: 51, Issue: 1, 1986, s. 1-8. 97 ERIKSON, s. 1-8.
38
toplumunda insan, dış çevrenin bilincinde olmayan, fakat toplumu yönetenlerin
istediği ölçüde, istediği yer ve zamanda tüketen bir robot haline dönüşmüştür98.
Çalışma ortamında devamlı yinelenen işlerden, işlemlerin mekanik
kontrolünden ve iş akışının sürekli bölünmesinden kaynaklanan yabancılaşma
doğrudan teknolojiyle bağlantılıdır. Teknolojinin işçiyi yabancılaşmaya götüren bu
yönleri onların gereksinimlerini görmezden gelir. Farklı iş kollarında kullanılan
farklı teknolojiler, işçilerin gereksinimlerinin engellenmesi konusunda farklı etkiler
yaratabilmektedir. Uzmanlaşmaya verilen önem, işin bütününü bilmeyen ve neye
yaradığını kavrayamayan işçiyi yabancılaşmaya itebilir. Bütün bu gelişme eğilimleri gelecekte de otomasyonun insan hayatının ekonomik ve sosyal yönden en önemli ve
vazgeçilmez bir parçasını oluşturacaktır. Bu bağlamda otomasyon seviyesi
yükseldikçe uzmanlaşmaya gösterilen önemin yükseleceği, buna bağlı olarak da
yabancılaşmanın artacağı söylenebilir. Buradaki asıl sorun, değişen dinamik
koşullara karşı yeni hal çareleri bulmak ve yeni öneriler getirmektir99.
Hızla değişen teknoloji, çevredeki düzenin bozulmasına, sağlıkla ilgili yeni
ve bilinmeyen riskler getirmesine, işçi döngüsünün artmasına ve sosyal bütünlüğün
bozulmasına neden olacak bir faktör olarak dikkat çekebilir. Teknolojinin işçiyi
yabancılaşmaya itmesinin en önemli nedeni, insanın kendini makinenin ritmine
uydurmak istemesi, bununla birlikte kendini üretim faktörleriyle eş görmesi; hatta
makinenin hızına yetişemeyen insanın, makinenin yüceliğine boyun eğmesidir.
Yabancılaşma büyük ölçüde teknolojinin, işbölümünün ve örgütsel yapılanmaların
sonucu olduğundan, modern teknolojiyi kullanan, merkezî yapılanmalı büyük
örgütlerin yabancılaşmış çalışanlardan fazla rahatsız olmayacağı, hatta bu tiplerin
bazılarını tercih edebileceği kanaatine varılabilir. Teknolojinin gelişmesi,
işbölümünü arttırmış, işbölümünün gelişmesi de örgütsel yapılanmaları değiştirmiş
ve geliştirmiştir. Çağımızda işletmelerden sendikalara, meslek kuruluşlarından
devlete kadar pek çok kurum ve kuruluşun karmaşık bir örgütsel yapılanma içinde
oldukları görülmektedir. Sendikal anlayışın, bu tür örgütsel yapılanmaları
98 Herbert MARCUSE, Tek Boyutlu İnsan, (Çev.: Seçkin ÇAĞAN), May Yayınları, İstanbul, 1968, s. 54-56. 99 Nusret EKİN, Endüstri İlişkileri, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 1989, s. 200.
39
düzeltmeye ilişkin iyileştirme çabası yeteri kadar bulunmamaktadır100. Bu karmaşık
yapı, yabancılaşmanın bir diğer nedenidir.
Çağımızda hâlâ otoriter ve merkezi bir yapılanmanın varlığı dikkat
çekmektedir. Bu yapılanma, katı kurallar ve ayrıntılı iş talimatnameleri olan bir
bürokratik yapılanmayı da bünyesinde barındırır. Böyle katı kuralcı, şekilci bir
yapıda verilen kararlar, esnek, yaratıcı ve en önemlisi uygulanabilir olamaz. İletişim
yukarıdan tek yanlı olduğu için, bu tür yapılanmalarda, yukarıdakilere göre altta
çalışanlar dikkate alınmaz. Onların işten tatmin duymayacağı, işe yabancılaşacağı bir
ortam oluşur. Hatta kuruluşlar öylesine büyümekte ve kontrolü zorlaşmaktadır ki,
işçinin kendisinin kurduğu sendika bile, işçinin ulaşamadığı, işçiye yabancı dev bir
bürokratik mekanizma haline gelmiştir. O da işçiyi yönlendirmekte ve
yönetmektedir. Dev bürokrasi çarkının büyüklüğü, yöneticinin insanlarla ilişkisini
biçimselleştirir. Yönetici, yönettiği insanlara yabancıdır. Bin kişinin çalıştığı bir
örgütte bir yöneticinin günde en fazla on beş kişiyle görüşebileceği düşünülürse,
onların tümüne karşı sevgi, saygı ya da nefret gibi insancıl duygular beslememesi
beklenmemelidir101. Onlar yalnızca nesnedirler ve belirli bir amaç için kullanılmayı
beklemektedirler. Bu tür davranış tarzlarına bürünmek zorunda kalan yönetici de,
yabancılaşacaktır.
b. Örgüt Yapısı ve Yönetim Yaklaşımı
Endüstri sonrası gelişen teknolojiyle birlikte organizasyon ve yönetim
yapılarında da, birtakım değişiklikler meydana gelmiştir. İşbölümü, merkeziyetçilik,
liderlik, denetim ve ast-üst ilişkileri gibi organizasyon düzenlerinde meydana gelen
değişim, o işletmeye bağlı çalışanların düşünce ve davranış yapılarının
farklılaşmasına neden olmuştur. Yabancılaşma ve organizasyon yapılarındaki
değişim arasındaki bağlantıları inceleyen Michael Aiken ve Jerald Hage, yüksek
düzeyde merkeziyetçi ve biçimselleşmiş organizasyonlarda yabancılaşmanın daha
belirgin olduğunu vurgulamışlardır. Kuralların katı bir şekilde uygulandığı,
100 Kuvvet LORDOĞLU ve Mete TÖRÜNER, Çalışma Ekonomisi, Beta Yayınları, İstanbul, 1995, s. 132. 101 Arman KIRIM, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998, s. 113.
40
kontrolün çok yüksek olduğu örgütlerde yabancılaşmanın yüksek düzeyde
yaşandığını belirtmişlerdir102.Bu tür organizasyonlarda işçiye, kararlara katıma değil,
uyma görevi kalmıştır.
Karara katılma olanağının olmadığı örgütlerde, bir taraftan yaşamın
standartlaştırılarak disipline edilmesi, diğer taraftan da tanımlanmamış kişisel
ilişkilerin yerini tanımlanmış ve kişisel olmayan ilişkilerin almasıyla karşılıklılık
ilişkilerinin kurulması anlamına gelen bürokrasi oluşmaya başlamaktadır. Çünkü,
kişisel olmayan ilişkiler ve davranışlar, organizasyon, rasyonellik, süreklilik ve
kontrol mekanizmaları kanalı ile varlık bulmaktadır. Bürokrasi, iş bölümünün
gelişmesine paralel olarak yapılması gereken işlerin ve hedeflenen amaçların belirli
bir düzen ve hiyerarşik yapı içinde, hızlı ve kişisel olmayan bir dizi kurallar
çerçevesinde yapılması esasına dayanmaktadır. Doğruluk, hız,kesinlik,dosya bilgisi,
süreklilik, gizlilik, birlik,tam bağımlılık, sürtüşmenin ve maddi kişisel maliyetlerin
azalması tam bürokratikleşmiş bir yönetimde,optimum noktasına getirilmektedir.
Frederick W. Taylor’ın, Weber’in bürokrasi kuramından da yararlanarak geliştirmiş
olduğu ve ‘Taylorizm’ denilen yönetim anlayışı, ilk başlarda üretimde büyük artışlar
sağlamıştır. Bu durum, emeğin ürüne dönüşmesi sürecinin etkinleşmesi anlamına
gelmektedir103.
Bürokratikleşme süreci, toplumsal farklılaşmanın ve giderek toplumun
üretme kapasitesinin en yüksek noktasını oluşturan bireyciliğin gelişimi açısından da
önemli bir süreçtir. Bu süreç kanalıyla, toplumsal bir varlığın ürünü olan birey,
toplumsal olandan ayrılarak, toplumu oluşturan farklı birimlere karşı kendini
tanımlama zorunluluğu hissetmekte ya da bu mekanizmaların tanımladığı bireylere
dönüşmekte, bireyin ontolojik olarak kendini yeniden tanımladığı bir durumun,
bireyciliğin ortaya çıkmasına neden olmaktadır104. Katı bir merkeziyetçi yönetim,
çalışanların kendilerine ve yaptıkları işlere yabancılaşmasına neden olabilmekte,
çünkü bu tür yönetimlerde hiyerarşi; yetenek ve bilgi eşitsizliğine dayanır, bu durum
102 Michael AIKEN ve Jerald HAGE, “Organizational Alienation: A Comparative Analysis”, American Sociological Review, Volume: 31, Issue: 4, 1966, s. 497-507. 103 Metin EROL, “Üretme Kapasitesini Artıran Toplumsal Mekanizma Olarak Modernleşme”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt : 25, Sayı: 1, 2001, s. 25-47. 104 EROL, s. 25-47.
41
da yetki ve ödül eşitsizliğini getirebilmektedir105. İşler kendi aralarında o işi yapanın
yeteneklerine göre sıralanmakta, mesleğin statüsü sosyal statüyü de etkiler. Bu statü,
üst düzeyi etkiler ve artık alttakilerin istekleri görmezden gelinmektedir. Çalışan,
işini bu şekilde algıladığında kendi değerini yitirmekte, ilgisizlik, yalnızlık ve duygu
eksikliği içine girmektedir. İlgisizlik ve duygu eksikliği çalışmada etkinliği
düşürmekte106 ve çalışanın kendine ve çevresine yabancılaşmasına neden olmaktadır.
Taylorizm, endüstri üretimini maksimize etmek üzere kurgulanmış bir
üretim sistemi olup, endüstri üretiminin organizasyonu ve teknoloji üzerinde geniş
bir etkisi olmuştur. Taylor, endüstrideki verimliliğin iyileştirilmesi ile ilgilenmiş,
ancak bu verimlilik artışının sonuçları üzerinde pek yoğunlaşamamıştır. Kitle
üretiminin kitle piyasalarını gerekli kıldığını belirtenlerden biri de Henry Ford’dur.
Taylorcu işletmecilik ilkelerinin bir tür devamı olan Fordizm, kitle üretim sisteminin,
kitle pazarlarının oluşturulmasıyla ilgili olduğuna dikkat çekmek üzere kullanılan bir
kavramdır. Yeni dönemde Fordizm ve Taylorizm bazı endüstri sosyologlarınca
“düşük güven sistemleri” olarak belirtilir. Endüstri sonrası toplumlarda, “düşük
güven sistemleri”nden “yüksek güven sistemi” kavramına doğru bir değişim
yaşamaktadır. “Yüksek güven sistemi” tüm standart kural ve ilkelerin ötesinde
işçilerin kendi hızlarını, hatta işlerinin içeriğini bile kendilerinin kontrol etmesine
izin veren bir sistemdir. Bu sistem, işçilerin işin doğasını etkileyecek bir role sahip
olduklarını bilerek, çalıştıkları grup üretimini ve hatta otomatik montaj hatları işlerini
de içermektedir. Endüstri sonrası örgütsel yapıda “yeni iş” anlayışının oluşması ve
Fordist-Taylorist üretim ve yönetim biçiminden uzaklaşma, bilgi teknolojileri ve
bunları kullanabilen ileri eğitimli personele dayalı üretim anlayışının hakim olması
sonucunda, çalışma yaşamı ilişkileri bunların yaşanan etkilerine göre
düzenlenmekte107, yabancılaşmanın etkileri ortadan kaldırılmaya çalışılmaktadır.
105 William M. EVAN, Organizational Theory: Research and Design, Macmillan Company, New York, 1993, 29-32. 106 William J. CHAMBLISS, Problems of Industrial Society, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1968, s. 93-94. 107 Osman ŞİMŞEK, “Sanayi Sonrası Süreçte Türk Çalışma Hayatındaki Değişme Dinamikleri” Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi, (Erişim: http://www.manas.kg/pdf/sbd-4-12.pdf, 10.06.2007).
42
E. ETKİLERİ
İnsan kendi gücünü, kendi potansiyelini, kendi eliyle baskı altına alarak,
kendini kendi doğasına yabancılaştırmıştır. O günden bugüne, insanı sınırlayan,
baskı altına alan, onun doğal yönelimlerini tahrip eden, onu hep yönlendiren
değerler, kurallar ve kurumlar giderek artmış, insan adeta çağdaş putlarla
kuşatılmıştır. Yabancılaşmanın etkileri özelde tek tek bireylerde, örgütlerde, genelde
ise toplumun kurumlarında ve normlarında kendini göstermektedir.
1. Topluma Etkileri
Geniş anlamıyla yabancılaşma, toplumsal sistemdeki kişilerin, kendi
davranışlarının elde etmek istedikleri sonuç veya sonuçları ne dereceye kadar
etkileyebildiklerine ilişkin inançları olarak tanımlanmaktadır108. Günümüzde
gelişmiş ve gelişmekte olan bütün toplumları değişik şiddette ve değişik şekillerde
etkisi altına alan yabancılaşma, bütün insanlığın ortak ve öncelikli sorunu olarak
algılanmaktadır. Gelişmiş ülkeler olarak adlandırılan Batı dünyasının düşünürleri de,
gelişmekte olan ülkelerin düşünürleri de artık insanın yozlaşmasından ve
yabancılaşmasından şikayet eder hale gelmişlerdir.
Tarım toplumundan endüstri toplumuna ve oradan endüstri sonrası topluma
geçişin simgelediği süreç içinde çok önemli ve köklü nitelikte sosyal değişiklikler
gerçekleşmiştir. Artan şehirleşme ve büyük şehirlerin ortaya çıkardığı sosyal
sorunlar, yabancılaşma, tüketim toplumunun getirdiği yeni sosyal alışkanlıklar ve
sosyal normlar, dağılan geleneksel aile yapısı, güçler gibi olaylar bireyleri,
toplumları ve örgütleri derinden etkilemektedir109. Endüstrileşmeyle hızlanan kırsal
alandan kentlere göç, ailelere iş bulma konusunda yeni olanaklar getirmekle birlikte,
sosyal ve kültürel sorunları da katlayarak büyütmektedir. Aileler ve insanlar
kalabalık içinde yalnızlıklara itilerek yabancılaşmaktadırlar110.
108 M. Ceyhan ALDEMİR, “Yöneticilerin Güç Tipleri ile İşe Yabancılaşma ve İş Doyumu Arasındaki İlişkiler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 1, 1983, s.67. 109 Tamer M. MÜFTÜOĞLU, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 2005, s. 21. 110 Ersin GÜRDOĞAN, Kirlenmenin Boyutları, İz Yayınları, İstanbul, 1996, s. 31.
43
Toplumun etkili öğeleri arasında kültür çevresi ve kültürel değerlerin büyük
bir ağırlığı vardır. Endüstri devriminden sonra ve özellikle otomasyon çağı olarak
adlandırılan ikinci endüstri döneminde, bu değerlerin algılanması ve buna göre
davranış kalıplarının oluşmasında, büyük farklılıklar ve problemlerin odak noktasını,
insanın makineyle beraberliği oluşturmakta, bu da insanın kendisine ve kendi
değerlerine karşı yabancılaşması sonucunu doğurmaktadır111.
Toplumsal değerlerin hızlı ve topluma aykırı bir biçimde değişmesi,
insanların yaşamını yönlendiren, yol gösterici normlardan mahrum kalması ile
sonuçlanır. İnançları zayıflayan, ahlaki değerlerini kaybetme noktasına gelen
insanlara yeni değerler ya sunulmamakta ya da insanlar sunulan değerleri
kabullenememektedir. İnsanlar neyi, neye göre isteyecekleri konusunda kararsızlık
yaşar ve değerler arasında bocalamaya başlarlar. Bu durum toplumun yıpranma
hızını da aynı oranda arttırır ve ortaya çıkan yabancılaşma, ardından toplumsal
yıkımı getirir. Toplumsal değerler hızla yok olur ve yerine gelenlerin kabullenilme
hızı yok olma hızından çok daha yavaştır. Bu yüzden, toplumsal değerler hızla yok
olma tehlikesiyle karşı karşıya kalır. Durkheim, toplumda bireyler tarafından kabul
edilen, bağlayıcı ahlaki kuralların yokluğu sonucu, bireylerin sosyalleşemeyeceğini,
çünkü ahlak normlarının uyum mekanizması işlevi gördüğünü belirtir. Ahlak
normlarının bireyin davranışlarına yön veremediği durumlarda, istek, arzu ve
beklentilerin sınırlarını çizmekte zorlanılır, bireylerde yabancılaşma eğilimi görülür
ve toplum da anarşi meydana gelir112.
2. Bireye Etkileri
İnsanın tüm hayatı, dev teknoloji, karmaşık ve kuralcı bürokrasi, metropol
kentler içinde ve geçim kaygısının baskısı altında geçmektedir. İnsanın sevmesi bile
sahte, donuk ve yüzeyseldir. Bu yüzden derin bir sevgi, saygı ve fedakarlık isteyen
aile birliğini oluşturamamaktadır. Aile hayatı önemini kaybetmiş, anne, baba, kardeş
111 Ethem LEVENT, Bilim ve Kültür Dünyasındaki Değişmelerin Çalışma Hayatına Etkileri, T.O.B.B. Yayınları, Ankara, 1990, s. 21. 112 Behçet BATUR, “Postmodernizm ve Postendüstriyalizmin Gölgesinde Toplum ve Bilim”, (Erişim: http://www.universite-toplum.org/pdf/pdf.php?id=180, 02.02.2007).
44
ve eş kavramları umursanmaz olmuştur. Çünkü, bu kavramlara önem vermek
fedakarlık gerektirir. Ama çağın insanı bencildir; yalnızca kendisi için yaşamaktadır.
İşbölümünün geliştiği, nüfusun arttığı, bunların sonucu olarak da mekanik ilişkilerin
çoğaldığı görülen endüstri toplumunda birey, geleneksel toplumdaki bireylere oranla
çevre baskısından daha az etkilenir ve bu anlamda daha özgürdür. Kaldı ki, bu birey
taşıdığı amaçtan emin değildir. Büyük krizlerde de özgürlüğü aleyhinde fedakarlıkta
bulunur. Hızlı bir sosyal değişme geçiren toplumlarda kimlik yitirmenin,
yabancılaşmanın anlamı budur113.
Bireylerin isteklerini gerçekleştiremedikleri ve yakın bir gelecekte de
gerçekleştiremeyeceklerini düşünmeleri, insanları güçsüzlüğe itmektedir. Marx’a
göre proleterler, tüm üretim araçları kapitalistlerin elinde olduğu için; Weber’e göre
halk, uzmanlığa dayalı kararları oluşturma yetkisinin ekonominin, idarenin tekelinde
olması nedeniyle isteklerini gündeme getirememektedirler. Ayrıca, bireyin neye
inanması gerektiği ya da hangi davranışlarının ne gibi sonuçlar açıkça bilemediği
durumlar söz konusudur. Böyle bir durumda planlar yapmak, başka bir deyişle
geleceğini öngörebilmek birey için olanaksız ya da güç bir hal almaktadır. Fromm
büyük enflasyon dalgası sırasında Alman orta sınıfın durumunu betimlerken
yabancılaşmanın bu türü üzerinde durmaktadır. Kişinin kendini bir yabancı gibi
duyumsaması da çağdaş kitle toplumlarında, bireyin kendini başkalarına göre
ayarlamaya, başkalarını kullanmaya çalışması, fakat bu çabaların sonucunda
kendisinin de kullanılması durumuyla karşılaşması anlamında ele alınmaktadır.
Kullanma ve kullanılma süreçleri içinde bireyin özerklik duygusu örselenmekte ve
öz varlığı dışsal bir nesneye dönüşmekte, birey yabancılaşmaktadır114.
Günümüzde bireyler, kişiliklerini elde edebilmek ve koruyabilmek için bazı
ek yüklere katlanmak zorunda kalmaktadır. Toplumsal kurumlar arasındaki
hareketlilik, kişilerde de rollerin sık sık değişmesine yol açmaktadır. Bu durumda
insanların kişilikleri ile oynadıkları roller arasındaki mesafe oluşmaktadır. Bireyin
toplumsal, kültürel ve doğal çevresine uyumunun azalması ile sonuçlanan rol
113 Orhan TÜRKDOĞAN, Değişme, Kültür ve Sosyal Çözülme, Birleşik Yayıncılık, İstanbul, 1996, s. 44. 114 SAN, s. 1-7.
45
çatışmaları, bireyin çevre üzerindeki denetiminin ortadan kalkması, giderek bireyin
yalnızlaşmasına ve çevresine yabancılaşmasına neden olmaktadır115.
Yabancılaşmış birey, kaygı eğilimi gösterir. Kaygılı kişi, dış dünyayı
tehlikeli ve düşman olarak algılar. Çevreden, insanlardan hep uzak durmaya çalışır.
Hayallere gerçeklerden daha yakın olur. Çevresine kapalı, hayallere açık bir yapı
oluşturur. Sorumluluktan kaçtıkları için, karar verme sorumluluğunu hep üst
makamlara bırakır. Başarısızlık hallerinde hep başkalarını suçlar. Yabancılaşmış
kişilerde içgörü kaybı söz konusudur Bireyin içgörüden yoksun olması,
sorumluluğunun bilincinde olmamasına ve çevreye karşı olumsuz tutum
geliştirmesine neden olur. Gwynn Nettler’e göre, yabancılaşmış bireyin dış dünya ile
bağlantısı kalmaz, bu durum bireyi intihara kadar sürükleyebilir. Birey, yasa dışı
eylemlere yönelebilir, uyuşturucu kullanabilir ve sosyal ilişkilere kapanabilir116.
3. Örgüte Etkileri
İnsan varlığı, kendisinin varlığına bağlı olmayan dünyayı, kendisine nesne
edinebildiği, onu kavrayabildiği ölçüde ne yapması gerektiği fikrine sahip olabilir117.
İnsan bir şeyin nesnesine giderek bilgi edinebilir. Dış dünyayı kavramak isteyen
insanın da, ona yönelmesi gerekir. Dış dünya ile bütünleşemeyen insan onu
tanıyamaz ve onun neliği hakkında doğru yanıtlar veremez. Bu da, o insanın karar
verme yetilerini etkiler ve yanlış kararlar almasına neden olur. Bu durum, insanın
çevresiyle ilişkilerini etkiler. Çevre, örgütün içinde yaşadığı ortamdır. Bu ortam
elverişli olduğunda örgüt yaşamasını sürdürebilir118.
Örgütler büyüyüp geliştikçe çevresi ile ilişkileri daha karmaşık, daha yoğun
ve daha yönlü olarak artar. Örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri, çevre ile olan
115 Şermin ŞENTURAN, “Mesleki Yabancılaşma: Kamu Bankalarında Yeniden Yapılanma Sonucu Çeşitli Kurumlara Aktarılan Çalışanların Durumu”, Kamu-İş Dergisi, Cilt:9, Sayı:1, 2007, s. 91-104. 116 Gwynn NETTLER, “A Measure of Alienation”, American Sociological Review, Volume: 22, Issue: 6, 1957, s. 670-677. 117 Ahmet ERTAN, “Nicolai Hartmann’ın Ontolojisinde Kategoriler ve Real Determinasyon Sorunu”, Felsefe Arkivi, Sayı: 22-23, 1981, s. 185-206. 118 Herbert G. HICKS, Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından, (Çev.: Osman TEKOK; Bintuğ AYTEK ve Salim ŞEN), Turhan Kitabevi, Ankara, 1979, s. 106-107.
46
ilişkilerindeki düzene ve bu konuda gösterdikleri özene bağlıdır. Devamlı değişen
aktif çevreye ayak uydurmak zorunda olan örgütler bunu başaramadıkları taktirde
örgütün yaşamı sona ermiş olur119. Buradan da anlaşılacağı gibi yabancılaşmanın
bireysel ve toplumsal düzeyde yaşanması, doğrudan örgütleri etkilemekte, örgütlerin
yabancılaşmaya karşı önlem almasını gerektirmektedir.
Bir örgütte çalışanlar, hem kendi yararları hem de görevleri için birlikte
davranmak zorundadırlar. Birlikte davranmak, çalışanların aynı dili kullanmalarını;
aynı inanç ve ilkede birleşmelerini; aynı kuralları, görüşleri, uygulamaları
gerektirmektedir. Birlikte davranan çalışanlar, bu eylemlerini yüceltici, haklı
gösterici, yargılayıcı ölçütler geliştirirler. Böylece örgüt içinde kültürel bir yapı
oluşur120. Örgüt, kendi amaçlarına en etkili ve en verimli bir biçimde hizmet edecek
kültürel bir sistemin gerekli kıldığı bir uygulama düzenini çalışanlarına kabul
ettirmeye çalışırken, çalışan da kendi değer sistemine uygun bir çalışma düzeni
uygulamaya çaba harcayarak, ona karşı direnmektedir121. Örgütte bulunan bazı
yöneticiler ve/veya çalışanlar eski değerlere sıkıca sahip çıkmaya çalışırken, örgütte
oluşan bu kültürel değişi beraberinde yabancılaşmayı ve duyarsızlığı da
getirmektedir122. Bu durumunda örgütte görülen bir takım etkileri olmaktadır.
Örneğin, Seeman yabancılaşmış çalışanlar üzerine yaptığı bir araştırmada, bu tür
çalışanların daha çok para ve statü ile ilgilendiklerini, bunların, yabancılaşma
duygusunun oluşturduğu boşluğu doldurduğunu belirtmiştir123.
Endüstri devriminden günümüze, üretim düzeyinde kullanılan
teknolojilerin, endüstri öncesi dönemlere göre olağanüstü bir değişim ve gelişim
sergilemesi, üretimi gerçekleştiren sosyal grubun yapısına ve insan ilişkilerine de
önemli değişiklikler meydana getirmektedir. Otomasyon çağı ile üretim düzeni
içerisinde yer alan yeni üretici sosyal grupların özelliğinden oldukça farklılaşmış bir
119 Şerif M. ŞİMŞEK, Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları, Atatürk Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, Erzurum, 1975, s. 20-30. 120 İbrahim E. BAŞARAN, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, (Örgütsel), Gül Yayınları, Ankara, 1991, s. 241. 121 Kemal TOSUN, Yönetim ve İşletme Politikası,(Yönetim), İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1990, s. 147. 122 David J. BURROS ve Frederick R. LAPIDES, Alienation a Casebook, Crowell Company, New York, 1969, s. 13. 123 SEEMAN, “Personal”, s. 273-285.
47
sosyal gruptur. Özellikle, söz konusu sosyal grup için ortak, üretimde inisiyatifi
makine ile ortaklaşa paylaşma noktasında ve makine düzeninin yasalarına mahkum
olma noktasında yabancılaşma olgusu gündeme gelmiştir. Bu yabancılaşma ilişkisi;
çalışan ile sosyal grup için, çalışma ortamından başlayarak arkadaşlık ve aile
ilişkilerine kadar, toplumla bütünleşme ve hayata bağlanmaya kadar pek çok alana
yansıyan, her düzeydeki insan ilişkilerini etkileyen bir ilişki biçimi olarak gerçeklik
kazanmaktadır124. Bütünleşmiş bir sosyo-kültürel sisteme sahip bir toplumda,
çalışma yaşamı ve içerisinde taşıdığı insan ilişkileri de mantıklı bir çerçeveye
oturtulabilmektedir. Böyle bir toplumda, egemen kültürlerin ahlaki değerleriyle
üretim düzeni içerisinde yer alan insanın hak anlayışı arasında bir mutabakat
sağlandığından, iş ortamına yabancılaşma riski en aza indirilebilmektedir125.
II. ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA
Bireyler, gruplar ve toplumsal sınıflar “kendiliklerinden” yabancılaşmaz,
tersine en genel anlamında belirli bir düzenin ya da sistemin özellikleri, hedefleri ve
zorlamaları sonucunda yabancılaşırlar. Kısaca yabancılaştırma süreci neden,
yabancılaşma ise bu sürecin bir sonucudur. Yabancılaştırma süreci neden,
yabancılaşma durumu ise bir sonuç olduğuna göre, bireyi, grupları ve toplumsal
sınıfları bir tür tükenmişliğe düşüren, ayrıca toplumsal bütünlüğü sarsarak, toplumsal
çözülmenin tehlike işaretlerini veren bu durumların orta erimde etkilerinin
zayıflatılması ve uzun erimde ortadan kaldırılması, sistemde yapılacak köklü
değişikliklere bağlıdır. Bu değişiklikleri gerçekleştirebilecek tek güç ise, eğitilmiş,
aydınlatılmış ve bilinçlendirilmiş bireylerden oluşan örgütlerdir126.
A. NİTELİĞİ
Marx’ın Hegel’den sonra yabancılaşma kavramını sosyal temellere
oturtmasıyla birlikte, bu sosyalliğin verdiği çeşitli yönler doğrudan yabancılaşma
kavramının yönleri halini almıştır. Bu da yabancılaşma üzerine yapılan genel
124 LEVENT, s. 22. 125 LEVENT, s. 159. 126 SAN, s. 1-7.
48
tanımları yok etmeye, bunun yerine de yabancılaşmanın çok boyutlu bir kavram
olarak ele alınmaya başlamasına neden olmuştur. Hatta Seeman, yabancılaşmayı beş
boyutlu -güçsüzlük, anlamsızlık, normsuzluk, çevreden uzaklaşma, kendinden
uzaklaşma- bir kavram olarak ortaya koymuş ve yabancılaşmanın bu boyutlara bağlı
farklı özellikler ve farklı nedenlerle ortaya çıkabileceğini belirtmiştir127. Seeman’ın
geliştirdiği bu beş boyut, yabancılaşma kavramının örgütsel bağlamda niteliğini
oluşturmuştur.
1. Çalışanın Güçsüzlüğü
Örgütlerde, çalışanların yabancılaşma sorunuyla örgütün etkinliği ve
verimliliği arasında yakın bir ilişki vardır. Günümüzde yabancılaşmanın
kabullenilmesi değil, aşılması yolunda yoğun araştırmalar yapılmaktadır. Bu
yaklaşımın ana sebebi insanı çatışmaya, isyana, stres ve ruhsal yorgunluğa
sürükleyen öğelerin sayısındaki hızlı artıştır. İnsanların, hayatlarının üçte ikisini
örgütlerde geçirdikleri göz önünde bulundurulursa, yabancılaşma sorunlarının tüm
insanları ilgilendiren olguların başında geldiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Bu
noktada “insanileşme”, “insanın varlık yapısına uygun düzen” gibi kavramlar önem
kazanmaktadır128. “İnsanileşme” noktasında, çalışan bir birey olarak karşılaşılan
insanın yabancılaşmasının nedenleri arasında, güçsüz insan modeli ön plana
çıkmaktadır.
Çalışanın güçsüzlüğü kavramı, örgüt içindeki bireyin kendi ürünleri ve
üretim sürecinde kullandığı araçların sonuçları üzerinde kontrol hakkının olmaması
anlamında kullanılmaktadır. Bu duygu bireyin yalnız başına bir şey yapamayacağı,
başaramayacağı duygusu olarak da tanımlanabilmektedir129. Günümüzde örgüt içinde
gerçekleştirilen faaliyetlerin çoğu, çalışanların büyük bir bölümünün katkısı olmadan
planlanmakta, örgütlenmekte ve yönetilmektedir. İyi çalışan; “düşünen” çalışan
değil, üretim ile ilgili talimata tam olarak uyan çalışandır. Çalışan, sürekli olarak
dışardan yönetilir bir duruma girmektedir. Bu durumda uzmanlaşmış emek, kişiliğini
127 SEEMAN, “Alienation”, 783-791. 128 LEVENT; s. 17. 129 TOLAN, Toplumbilim, s. 302-303.
49
yitirmiş emek olarak tanımlanmaktadır. Çalışan, çalışma etkinliğinin nihai anlamı
hakkında bir fikre sahip değildir ve bu yüzden de bu etkinliğe gerçek bir ilgi
duyamamaktadır. Bundan dolayı çağdaş insanın çalışma etkinliğine, “yabancılaşma”
kavramından daha iyi uyan bir kavram görünmemektedir130. Ancak, günümüzdeki
katılımcı yönetim yaklaşımları bakımından aynı şeyler söylenemez.
Yabancılaştıklarını hisseden çalışanlar, örgütten bazı isteklerde bulunmakta
ve buna karşılık, amaçlarına erişmek için yetkiye ihtiyaç duymaktadırlar.
Çalışanlarında güçsüzlük duygusu yaratmamak için örgütler, bütün çalışan ve
gruplara karşı duyarlı olmadıkça yabancılaşma azalmayacak gibi görünmektedir.
Örgütler yalnızca sahiplerine ve yöneticilere karşı değil, aynı zamanda tüm
çalışanlara karşı da sorumlu olmalıdır. Dolayısıyla, örgütler bu soruna karşı katılımcı
Yönetim Anlayışını içinde barındıran İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamasına
yönelmektedir.
2. Çalışanlarda Anlamsızlık
Endüstrileşmenin başlangıcından beri her işyerinde söz konusu olabilen ve
toplumsal yapıya da bulaşan çalışma huzursuzlukları, zaman zaman yoğunluk
kazanmış, fakat ihtiyaçların tatmini oranında bu huzursuzluklar en aza indirilmeye
çalışılmış, özellikle refah dönemlerinde işçi-işveren arasında barışçıl ve işbirlikçi
ilişkiler oluşmuştur. Ancak insan ihtiyaçlarının sosyal ve ekonomik yaşamdaki
değişimler doğrultusunda farklılık göstermesi, tatminsizliklerin daha değişik türde ve
boyutlarda devam etmesine neden olmuştur. Dolayısıyla, işyerinde mükemmel bir
uyum sağlanması mümkün olmamış ve bunun sonucu olarak da hem işyeri barışını
hem de sosyal barışı tehdit eden, işe devamsızlıklar, işe geç gelmeler, iş
değiştirmeler, şikayetler, moral bozuklukları, grevler, iş yavaşlatmalar gibi
davranışlar endüstrinin ayrılmaz bir parçası olarak günümüze kadar devam
etmiştir131. Bütün bu davranış biçimleri, çalışanın işten ve örgütten uzaklaşmasına,
işin çalışan bakımından anlamsız hale gelmesine yol açmaktadır.
130 ESİN, s. 109-110. 131 Dursun BİNGÖL, İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı, (İşyeri), Özgün Matbaacılık, İstanbul, 1990, s. 179.
50
Örgütlerde, çalışmaların makineye bağımlı olarak aynı tempoda sürdürülme
zorunluluğu, çalışanlar arasında daha önce kurulmuş olan diyalogun ve/veya
tartışmanın ortadan kalkmasına neden olmakta, çalışanları anlamsız birtakım
davranışlarda bulunmaya zorlamaktadır. Özellikle montaj zincirinde çalışanlarda
açık bir şekilde görülen, dar bir alanda çalışma, çalışılan yerden ayrılamama, tek
başına çalışma, belirli bir işi belirli sürelerde tekrarlayarak yapma, çalışanı gruptan
ve/veya insani niteliklerden uzaklaştırmakta ve bunun sonucunda iletişim sorunları
ortaya çıkmaktadır. Bu koşulda çalışanlar, sosyal bütünlüğü sağlayamamakta, grup
içine girdiklerinde de ya pasif ya da izleyici olarak kalmakta veya dışlanmış bir
yalnızlık içerisinde anlamsızlaşmaktadırlar132.
Çalışanlarda anlamsızlık kavramı, örgüt içindeki bireyin davranışlarının
sonuçlarını yorumlayan ya da yargıda bulunmasını sağlayan kesin bir inanç
sisteminin eksikliği olarak tanımlanmaktadır133. Bireysel ve örgütsel olayları
anlayamama duygusu134 olarak belirtilen, çalışanlarda anlamsızlık, çalışanın örgütsel
sistemin işleyişini anlayamamasına ve yöneticilerin niçin belirli şekillerde
davrandığını kavrayamamasına neden olmaktadır.
Örgüt sistemi, çalışana düzensiz, rastlantısal ve denetlenemez bir olay ya da
olaylar zinciri gibi görünmektedir. Böylelikle, çalışanın yabancılaşmasının en önemli
nedeni, anlam arama ve bulamama sonucunda vazgeçme duygusudur. Bu nokta da
İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanları, üretim sürecinin bir parçası olmaktan çok
üretim ve hizmet sürecini belirleyen, yönlendiren ve kontrol eden güç olarak ele
alarak135, örgüt içinde bu anlayışa uygun sistem kurarak, anlam bulmalarına yardımcı
olabilmektedir.
132 Özcan YENİÇERİ, Örgütlerde Yabancılaşma Sorunları ve Yabancılaşmanın Önlenmesinde Yönetime Katılmanın Rolü, (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi), Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1995, s. 20. 133 Orhan TÜRKDOĞAN, Sosyal Şiddet ve Türkiye Gerçeği, Mayaş Yayınları, Ankara, 1985, s. 59. 134 BAŞARAN, Örgütsel, s. 229-232. 135 Cemal ÇALIK ve Ekrem Tuğrul ŞEHİTOĞLU, “Okul Müdürlerinin İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerini Yerine Getirme Yeterlilikleri”, Milli Eğitim Dergisi, Yıl: 35, Sayı:170, 2006, s. 94-112.
51
3. Örgütte Kuralsızlık
Günümüzde teknoloji, hayat şartları gibi çeşitli etkenler toplumun ve
bireylerin hızlı bir değişime ayak uydurmasını zorunlu hale getirmektedir. Bu hızlı
değişim, bireyleri “gelecek korkusu” olarak adlandırılan bir psikolojik rahatsızlığa
götürmektedir. Toplumlar sürekli bir değişim içerisine girmekte ve değişim sürekli
olarak artmaktadır. Artan bir ivmeyle devam eden bu değişme, uyum sorunlarını da
beraberinde getirmektedir. Değişim nedeniyle insan ilişkilerinde geçicilik ortaya
çıkmakta, buna bağlı olarak ilişkilerin dönüş hızı da artmaktadır136.
İnsanlar arasındaki geleneksel aile ve topluluk bağlarının çözülmesi, bireyi
referans çevresinden koparır. Bu çözülme bir yandan bireyin kişiliğinin
saydamlaşması ve belirginleşmesi sonucunu doğurabilmekte; fakat diğer yandan da,
bireyin kendini çevreleyen insanlar karşısında bir dışlanma duygusuna, örgüt içinde
ise yalnızlık duygusuna kapılmasına yol açabilmektedir. Bununla birlikte, bu
dışlanma duygusu ve yalnızlığın, kaçınılması olanaksız karşıt bir güç tarafından
yaratıldığı izleniminin duyulduğu zamanlarda yabancılaşmadan söz
edilebilmektedir137. Bu noktada birey, çevresinden uzaklaşmakla birlikte, bağlı
bulunduğu örgütü tanımamaktadır. Örgüt içinde yabancılaşan bireylerin çoğalması,
örgütte kuralsızlığın artmasına neden olmaktadır. Örgütte oluşan kuralsızlık, bireysel
davranış üzerindeki sosyal normların gücünü düzenlemede beliren bozulmalardan
kaynaklanmaktadır. Bu durumda örgütü meydana getiren bireyler, örgütün belirlediği
kurallara ve normlara karşı ilgisiz kalmakta ve onları benimsemekten
uzaklaşmaktadırlar.138
Örgütteki kurallara yabancılaşmış çalışan için en önemli tatmin öğesi,
maddi çıkarlardır. Ücretler, primler, çeşitli ayni ve mali yardımlar, bedelsiz sağlanan
sosyal hizmetler, bu tür insanları motive eden koşulların başında gelir. Ayrıca yüksek
gelirin sağladığı saygınlık da bu tür çalışanlar için bir doyum aracıdır.
136 TOLAN, Çağdaş, s. 228. 137 TOLAN, Çağdaş, s. 308. 138 Ronald V. URICK, Alienation, Prentice Hall Inc. Englewood, New Jersey, 1970, s. 8.
52
4. Örgüt İçi Sosyal Tecrit
Endüstri toplumuyla birlikte aile tipi işletmelerin yerini çeşitli yörelerden
gelen ve birbirini tanımayan çalışanların oluşturduğu dev işletmelerin alması, aile
işletmelerinin samimi baba, ana, evlat, kardeş ve öteki akraba ilişkileri yerine, her
birinin kendine özgü amaçları olan, ayrı dünyaların insanı olan yüzlerce ve binlerce
insanın oluşturduğu, karmaşık bir ilişkiler ortamının doğmasıyla sonuçlanmıştır.
İşçilerin sayısı arttıkça, fabrikanın kapısından içeriye girerek farklı tutum, davranış
ve kişisel amaçlarda da aynı ölçüde artmaktadır. Bu duruma bir de mekanize olmanın
kopardığı işletme içi ilişkilerin olumsuz etkileri eklenince, çalışanların işletme içinde
birbirleri ile anlaşarak uyum sağlayabilmelerinin gittikçe güçleştiği görülmektedir.
Emek-yoğun üretim faaliyetlerinin; bir işlemin birçok kimse tarafından iş ve güç
birliği içinde gerçekleştirilmesinde amaç ve sorumlulukla ortak olmayı
gerektirmesine karşılık, sermaye-yoğun üretim faaliyetlerinde başarı, güçlü ve
düzenli bir makine ile onu kumanda eden çalışan arasında kalmaktadır. İşçilerin
başarının sonucundan ortaklaşa kıvanç duyma mutluluğu da azalmaktadır139. Bu
mutluluğun azalması, çalışanların paylaştıkları duygularının azalmasına ve
bireyselleşmesine yol açmakta, örgüt içinde sosyal tecridin oluşmasıyla birlikte
yabancılaşmanın ortaya çıkmasına ve/veya artmasına neden olmaktadır.
Tecrit olgusu, örgütlerdeki işbölümü, uzmanlaşma, tek başına çalışma ve
belirlenen yerde belirli bir işi belirli sürede tamamlama zorunluluğunun ortaya
çıkardığı doğal bir sonuçtur. Diğer taraftan, çalışmaların makineye bağlı olarak aynı
tempoda sürdürülmesinin bir zorunluluk olması, çalışanlar arasında daha önce
kurulmuş olan diyalogun, konuşma ve tartışmaların ortadan kaldırılmasına neden
olmaktadır. Tecrit olma duygusu, temel yerleşik değer ve kuralları benimsememiş ya
da ancak kısmen benimsemiş olan bireylerce duyulur140. Toplumsal yalnızlık
duygusu olarak da ifade edilen tecrit, bürokratik bir yapı içerisinde üretim
139 Adnan GÜLERMAN, “Endüstrileşmenin İşletme İçi ve İşletme Dışı İnsan İlişkilerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Yıl. 1, Sayı. 1-2, 1983, s. 56. 140 ALKAN ve ERGİL, s. 254.
53
ilişkilerinin anonim niteliği, otomasyonun geliştirdiği fabrikada çalışanların birbirleri
ile ilişkilerinin azlığı şeklinde kendini göstermektedir141.
Tecrit durumu, ortaya psikolojik yalnızlık duygusunu çıkarmaktadır. Bu
anlamda yalnız kişi, büyük kalabalıklar içerisindedir. Etrafında yüzlerce kişi vardır.
Hareket eden, eğilen, uzanan ve türlü hareketlerde bulunan kişiler arasında iletişim
yoktur. Bu durum sosyal etkileşim eksikliğine neden olmaktadır. Yalnızlık veya
sübjektif tecrit, kişinin birtakım sosyal ilişkilerde eksikliğini yaşadığı ve bu yüzden
rahatsız olduğu bir durumdur. Bu anlamda tecrit, hem var olan ilişkilerin
beklenenden az olduğu, hem de istenen yakınlığın kurulamamış olduğu durumları
meydana getirmektedir142. Örgütlerin varlığının önemli gerekçelerinden biri olan
sosyal bütünleşme bu şartlar altında sağlanamamakta, çalışanın grup içine girdiği
zamanlarda pasif veya izleyici bir kişilik geliştirmekte, yabancılaşmaktadır.
Endüstri toplumunda kendi yaptıkları işler arasında rekabet etmeye çalışan
örgütler, endüstri sonrası toplumda hızla gelişen teknolojisi karşısında birbirleri
arasında rekabet etmek zorunda kalmışlardır. Bu rekabeti gerçekleştirebilmeleri ise
bu hıza ne kadar uyum sağlayabildiklerine bağlıdır143. Bu uyumun sağlanmasında
İnsan Kaynakları Yönetimi’ne birçok görev düşmektedir. Çevrenin sürekli analizi ve
bu analizin sonuçlarının örgüte ve çalışanlara yansıtılması görevini üstlenen İnsan
Kaynakları Yönetimi, çalışanların ve örgütün tecrit olma duygusu içine girmelerini
önleyebilmektedir.
5. Çalışanın Kendine Yabancılaşması
Günümüzde örgütlerin çevresel koşulları ve bilimsel çalışmalar, yeni üretim
araç ve yöntemlerinin bulunmasına ve teknolojik gelişmelerin oluşmasına olanak
sağlamaktadır. Bilimsel, eğitsel, kültürel ve özellikle teknik alanda oluşan gelişme,
insanın bilgi birikimini arttırmakta, örgütlerin üretim teknolojisini etkilemekte,
141 TOLAN, Toplumbilim, s. 312. 142 Jenny De JONG-GIERVEL, “Developing and Testing a Model of Loneliness”, Journal of Personality and Social Psychology, Volume: 53, Issue: 1, 1987, s. 119-128. 143 Paul EVANS; Vladimir PUCIK ve Jean-Louis BARSOUX, The Golbal Challenge; Frameworks for International Human Resource Management, McGraw Hill Company, New York, 2002, s. 3-4.
54
örgütlerin ve kişisel eylemlerin bireysel kontrolünü etkilemektedir144. Bu
gelişmelerin, teknolojinin üretkenlik etkisine ek olarak örgüt çalışmalarında önemli
olmasının diğer bir nedeni de, çalışanların tutum ve davranışları üzerindeki etkisidir.
Teknoloji, grup oluşumu, grup genişliği, toplumsal etkileşim gibi etkiler, örgütlerin
ve kişisel eylemlerin bireysel kontrolünü etkilemekte145, bununla birlikte birey
kendine yabancılaşabilmektedir.
Bireyin davranışlarının, kendini geliştirdiği gerçek değer, gereksinme ve
isteklerine dayanmaması hali146 olarak tanımlanan çalışanın kendine yabancılaşması,
bireyin kendi yetenek ve becerilerini kendisi dışında, kendine yabancı görmesi olarak
betimlenmektedir147.
Yabancılaşmanın, ileri teknolojili süreç endüstrilerinde düşük, mekanize
montaj hattı faaliyetlerinde yüksek olduğunu öne sürülmekte, yabancılaşmanın
azaltılmasında, teknolojinin, benzeri görülmemiş bir hızla gelişmesi, yeni teknoloji
türlerinin öncekilere göre daha insanileştirilmesi etkisinin olması yanında;
işyerindeki stresin azaltılması ve çalışma şartlarına çalışanların uyum sağlaması için
yapılan yoğun çalışmalar sonucu yeni teknolojinin insanla daha uyumlu ve
kullanımının kolay olmasının da etkisi olmaktadır148. Yabancılaşmanın farkına
varmak, teknolojiye karşı alınacak tavırda önemli bir referans sağlayacaktır.
Modern toplumsal yaşamın yarattığı çalışanın kendine yabancılaşmasının
örgüt bazında yok edilmesi için kısa ve kestirme yolların bulunmadığı bir gerçektir.
Fakat bu gerçek bile, yabancılaşmayı asgari düzeye indirecek ve onun yaratıcılığını
geliştirmenin koşullarını yaratacak bir örgüt için mücadele etme zorunluluğunu
hiçbir şekilde etkilememektedir149. Bu bağlamda, İnsan Kaynakları Yönetimi’ne
önemli görevler düşmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yapması gereken,
144 Hayri ÜLGEN, İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 1993, s.130. 145 M. Ceyhan ALDEMİR, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Kitabevi, İzmir, 1985, s. 163. 146 BAŞARAN, Örgütsel, s. 229-232. 147 TOLAN, Toplumbilim, s. 303. 148 Numan KURTULMUŞ, Sanayi Ötesi Dönüşüm. Küreselleşme ve İnsan Kaynakları Boyutuyla, İz Yayıncılık, İstanbul, 1996, s. 44. 149 TOLAN, Çağdaş, s. 207.
55
yabancılaşma kavramı ile örgüt içindeki bireyin yalnızca insan olmasından ötürü,
sahip olduğu yabancılaşmayı doğuran özellikleriyle bağlantısını kurmak ve değişen
koşullara göre bu özelliklerin nasıl şekillenmesi ve yabancılaşmayla arasındaki
bağlantının nasıl kurulması gerektiği konusunda araştırmalara ağırlık vermek ve bu
araştırmaların sonuçlarını örgüt içinde uygulamaya geçirmektir.
B. NEDENLERİ
Mekanik bir örgüt yapısı, işçinin insanlarla işbirliği içine girmek ve onlarla
ilişki kurmak imkanlarını ortadan kaldırır, iş cazibesini yitirir, çalışmanın amacı her
ay kiralanmış bir makine gibi ücretini almaktır. Rolü gereği başka makinelerle yan
yana durarak, sanki büyük bir makinenin parçası gibi hep aynı işi yapar. Sürekli
zaman baskısı altında çalışan, dakikada üç vida sıkan, yaptığı işin bütününe katkısını
göremeyen, kişisel yeteneklerini kullanma olanağını bulamayan ve makine
sisteminin tutsağı olarak nesnelleşen işçi, kendi doğasında var olan potansiyelini
kullanamadığı, kendini geliştiremediği ve gerçekleştiremediği bu ve bunun gibi
ortamlarda işine, dolayısıyla örgüte yabancılaşır150. Örgütlerde yabancılaşmanın
nedenlerini örgüt içi ve örgüt dışı nedenler olmak üzere iki başlık altında
incelenebilir.
1. Örgüt İçi Nedenler
Yabancılaşma sorunu, yalnızca insanın kendi öz varlığının farkında olması
sorunu değil, insan faaliyetinin yabancılaşmış toplumsal biçimlerinde bilinçli ve
amaçlı faaliyetlerdeki insani özün yitirilmiş olması sorunudur151. Bu sorun örgütlere
doğrudan yansımaktadır. Günümüzde örgütlerde yabancılaşma kavramı bilinmekle
birlikte pek önemsenmemekte, göz ardı edilmektedir. Bu durum, çalışanların örgüte
duydukları güven duygusunu yitirmelerine neden olmaktadır. Örgüt içindeki
doyumsuzluklar, şikayetlerin giderilmemesi, keyfi ve özel davranışlar ve bunlara
150 Ayşe ÖNCÜ, Örgüt Sosyolojisi, Sevinç Matbaası, Ankara, 1976, s. 73. 151 G. OSIPOV, Toplumbilim: Teori ve Yöntem Sorunları, (Çev.: Ünsal OSKAY), Sol Yayınları, Ankara, 1977, s. 32-33.
56
bağlı olarak gelişen düşmanlık duyguları; işyeri disiplinsizliği, çalışma huzursuzluğu
olarak nitelendirilerek, yabancılaşmayı doğurabilir.
Bireyler, örgüt yapısı içinde kendi amaçlarıyla örgütün amaçlarını
uyumlaştırmak zorundadır. Aksi takdirde amaçlar farklılaşacak, araçlar amaçları
gerçekleştirmek için yetersiz kalacaktır. Bu durum örgüt içinde olumsuz sonuçların
doğmasına neden olur, örgütün verimli ve etkin çalışması olanaksızlaşır. Bu olumsuz
sonuçlardan biri de çalışma eylemine karşı yabancılaşma olgusudur. Örgütsel
bağlamda yabancılaşma, bireylerin var olan yapılara bağlı beklentiler, değerler,
kurallar ve ilişkilerden kendini soyutlama hali olarak tanımlanmaktadır.
Örgütün bir parçası olan bireyler, çalıştıkları işin gereklerine uyarlar, ancak
alışılmış iş düzeni değiştirilir veya diğer örgüt üyelerinin davranışları farklılaşırsa,
buna paralel olarak bazı sorunlar çıkar. Örgütün günlük işleyişinde karşılıklı ilişkiler,
yazılı kuralların belirlendiği yalın çizgilerin dışına taşarak, arkadaşlıklar,
çekememezlikler, çatışmalar, çıkar grupları, anlaşmazlıklar, kağıt üstünde
planlanandan farklı bir dinamik getirir.
Örgütlerde çalışanların, işlerinde umdukları ortamı bulamamaları,
kendilerini sadece üretim yapan makineler olarak görmelerine neden olur. Bu
durumda çalışanlar saldırgan davranışlarda bulunabilir ya da tamamen tepkisiz
kalabilirler. Yabancılaşma dediğimiz kavram bu noktada ortaya çıkar. Yabancılaşma
ile birlikte, çalışanlar iş ortamından uzaklaşma eğilimi içine girerler. İş ortamından
uzaklaşma; organizasyon amaçları ile özdeşleşememeye, çalışma ortamına ait
olamamaya ve bunlarda bir anlam bulamamaya bağlıdır. Çalışan birey,
yabancılaşmamak için bilinçli olmalı, özgürlüğünün sorumluluğuna varabilmeli ve
de yaptığı işte bir anlam bulabilmelidir. Faydasız ve umutsuz çabadan daha korkunç
bir şey yoktur. Çabayı yeniden anlamlı hale getirmek, onu anlamsız kılmak gibi yine
insanın elindedir ve bu, insanı daha mutlu, en önemlisi de özgür hale getirir152.
152 Albert CAMUS, Sisyphus Efsanesi, (Çev.: Tahsin YÜCEL), Can Yayınları, İstanbul, 1998, s. 22-37.
57
2. Örgüt Dışı Nedenler
Örgütlerde yabancılaşma kavramı incelenirken, örgütte karşılaşılan
sorunların başında teknoloji gelmektedir. Genel olarak insanların veya toplumların,
kendi fiziki çevrelerini kontrol altında tutmak için kullandıkları araçlarla teknik
bilgiden meydana gelen maddi kültür bütünü olarak tanımlanan teknoloji, endüstri
toplumuyla birlikte negatif anlamlar yüklenmeye başlamıştır. Günümüzde gelişmiş
toplumlar, teknoloji ve teknokrasinin sosyal değişme ve toplumsal kurumların özünü
giderek artan ölçülerde belirlediği ayrı bir toplum türü olan teknolojik toplum olarak
anılmaktadır. Çağdaş Fransız sosyolog Jacques Ellul’un eseri olan teknolojik toplum
terimi, teknolojiyi yabancılaşmanın bir yeni şekli ve örneği olarak görür153.
Endüstrileşme süreciyle birlikte teknoloji, insanın inisiyatif kullanma
alanını daraltmış, onun bedensel ve zihinsel yeteneklerinin yok olmasına neden
olmuştur. İnsan artık bir eser meydana getirmenin hazzını yaşayamamakta, emeğinin
ürününe yabancılaşmaktadır. Üretimi yapan makinedir. İşçinin işçi olarak fazla
önemi yoktur ya da işçi kendini önemsiz görmektedir. Örgüt içinde işçi, yalnızca
basit bir rakamdır. İşçinin yeri bir başkası tarafından rahatlıkla doldurulabilir. Hatta
verimlilik kavramıyla birlikte üç kişinin yapacağı işi tek kişinin yapması yönünde
çalışmalar yapılır. Çünkü bütün yaptığı, makinenin çalışması için bir takım bedensel
hareketlerden ibarettir. İşin bu denli kolaylaşması, bilgi ve beceri istememesi, işle
birlikte işçinin de önemini azaltmıştır.
Teknoloji işverene güç katmış, buna paralel işçinin gücünü zayıflatmıştır.
Artık işçinin yaptığı iş, kendisi için ilginçliğini kaybetmiştir. Makine, işçilerin
üzerinde yabancı bir güç gibi, onları kendisinin bir parçası gibi kullanmaya
başlamıştır. İşçinin ustalığını elinden alan teknoloji, ustalığın işçiye sağladığı
güvenceyi de ortadan kaldırmış, onun direnebilme dayanaklarını yıkmıştır.
Bireyin gereksinimlerine bağlı olarak içinde bulunduğu koşulları algılaması
farklı olabilir; başarı gereksinmesi güçlü biri katılım ve ilerleme fırsatlarının
153 CEVİZCİ, s. 917.
58
kısıtlığından daha çok rahatsızlık duyabilir, özerklik gereksinmesi güçlü biri sıkı
gözetimi çok daha olumsuz algılayabilir. Çevresel değişkenlerin yanı sıra, bireysel
değişkenlere bağlı olarak da farklılaşan rol algısı, biçimleşme arzusu, amirin lider
davranışının algısı, işle ilgili duygular da yabancılaşma üzerinde etkili olabilir; iş
tatmini düştükçe, işe ve organizasyona bağlılık azaldıkça yabancılaşmada artma
ortaya çıkabilmektedir. Örgütlerde eksik gücün hissedilmesi, yalnızlık, yönelimsizlik
ve işe karşı bağlılığın azalması gibi durumlar bir çalışanın örgüte karşı
yabancılaşmasına neden olabilir. Örgütlerde bu faktörler sonucu ortaya çıkan
yabancılaşma, çalışanların uzun dönemde strese girmelerine yol açabilmekte,
verimde azalma, devamsızlık ya da yüksek işçi devri gibi olumsuz sonuçlara neden
olabilmektedir. Bu durum, çalışanların iş ve karar verme sürecinde kontrollerinin
arttırılması ve çalışma ilişkileri açısından söz sahibi olmaları gibi çözüm önerileriyle
aşılmaya çalışılmaktadır154.
C. ETKİLERİ
Yabancılaşma üzerinde etkili olan faktörlerin başında sırasıyla iş tatmini,
yeterlilik duygusu ve organizasyona bağlılık gelir. Başarı gereksinmesinin yüksek
olması, iş tatmini, işe bağlılık ve yeterlilik duygusunun artmasına neden olup, bu
bağlantı ile yabancılaşmaya engel olurken, özerklik gereksinmesinin yüksek olması
doğrudan yabancılaşmaya neden olabilmektedir.
Pek çok olumsuz etkisi bulunan teknoloji, sadece fiziksel yetenekleri değil,
zihinsel yetenekleri de ortadan kaldırmaktadır. Fabrika düzeninde işçinin yetenekleri
önemini kaybedince, işçinin “ben de varım” diyebilme gücü azalmıştır. Yani alınan
kararlara katılma, çalışma normlarını belirleme, kısaca iş üzerinde söz söyleme hakkı
da ortadan kalkmıştır. Yeni teknolojinin eski yetenekleri yok etmesi nasıl bir
huzursuzluk kaynağı ise, yeni yetenekler gerektirmesi de bir huzursuzluk ve
tatminsizlik kaynağı olacaktır. Çalışanlarda “başarısız olabilirim” endişesi ile, “işten
çıkarılabilirim” korkusu doğmaktadır. Kaygı ve güvensizlik duyguları belirir. Yine 154 Meral TÜRK ve Özlem ÇAKIR, “Bir Kamu Bankasında Örgütsel Stres Düzeyi ve Etkileyen Faktörler”, Mesleki Sağlık ve Güvenlik Dergisi, Sayı: 26, 2006, s. 37-42.
59
yeni teknolojiyi kullanmak için, eski alışkanlıklardan vazgeçilmesi ve yeni
alışkanlıklar kazanılmasının gerekliliği huzursuzluk yaratır ve çalışanın işine
yabancılaşmasına neden olabilir. Değişimin normal bir olgu olarak ele alınması ve bu
şekilde anlaşılması gerekliliğinin belirtilmesi, bu durumun ortaya çıkardığı
olumsuzlukları engelleyebilmektedir155.
İşbölümü, işlemlerin basit parçalara ayrılması ve her parçanın başka kişiler
tarafından aynı zamanda ve birbirinden bağımsız olarak yapılmasıdır. Makinelerin iş
sürecine katılmasıyla ortaya çıkan işçi olgusu, yeteneklerini ve uzmanlığını
makineye devretmiştir. Bu bağlamda işbölümü çalışanlar arasında olmaktan çok,
makineler arası işbölümüne dönüşmüştür. İşçiler makinelere göre bölünmüş,
aralarında iş sürecinden kaynaklanan işbirliği ve iş ilişkileri ortadan kalkmıştır. İşçi
her gün yapmakta olduğu monoton ve tek düze bir faaliyetin içine hapsedilmiştir.
Zekası, duyguları, düşünceleri, zevkleri, üzüntü ve neşesiyle kompleks bir varlık olan
insan, makinenin bir ünitesi durumuna gelmekte, insani özellikleri yavaş yavaş
törpülenmektedir. Karakter özellikleri değişmekte, adeta mekanikleşmektedir.
Organizasyonda algılanan biçimselleşme düzeyi arttıkça rol belirsizliği ve rol
çatışması azalmakta, buna bağlı olarak organizasyona bağlılık artmakta ve
yabancılaşma azalmaktadır156.
D. ETKİLEŞİM İÇİNDE OLDUĞU ALANLAR
1. Güdülenme ve Yabancılaşma
Pek çok araştırma, çalışanın, işine kendinden bir şeyler katabilmesinin,
kendini gerçekleştirebilmesinin önemli bir güdüleyici etken olduğunu
savunmaktadır. Douglas McGregor’a göre; yöneticiler klasik iş anlayışına sadık
kaldıkları sürece, çalışana saygıyı, kendi kendine saygıyı, arkadaşlarının kendisine
saygısını ve başarı kazanma olanaklarını sağlayamamaktadır. Çünkü klasik iş
155 Gürhan UYSAL, “Başarılı Bir Yönetici Olmada Anahtarlar”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 42, 2001, s. 37-55. 156 Moshe BANAI; William D. REISEL ve Tahira M. PROBST, “A Managerial and Personal Control Model: Predictions of Work Alienation and Organizational Commitment in Hungary”, Journal of International Management, Volume: 10, Issue: 1, 2004, s. 375–392.
60
anlayışı, katı mantığı nedeniyle, insanı teknik ilkeler ve basit ekonomik güdülerle
hareket eden bir robottan farklı tutmamakta, insanı duygu ve düşünceleri ile hareket
eden bir varlık olarak görmemektedir. Buna karşın insan iş arkadaşlarını sever ve
örgütü benimserse, yönetim yetki ve sorumluluğunu yüklenmeye de hazır hale
gelmektedir157. İnsanın kendini makineden farksız olarak algılaması
yabancılaşmasına neden olmaktadır.
McGregor, X Kuramı olarak ortaya koyduğu, insana yönelik
yaklaşımların alternatifi olarak Y Kuramı’nı öne sürmektedir. Bu kuram, bilimsel ve
örgütsel amaçların kaynaştırılması şeklinde ifade edilmekte, çalışanları güdülemenin
en iyi yolunun onlara kendini gerçekleştirme fırsatı vermek olduğunu vurgulamakta,
bunun da ancak öz denetim ile sağlanabileceğini savunmaktadır. Bu kurama göre,
insanlar işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendini yönetme ve denetim yollarını
kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışmaktadır. Elverişli
koşullar sağlandığı takdirde insan, sorumluluğu kabul etmekle kalmamakta,
sorumluluk sahibi olmak istemeye de başlamaktadır158. Bu durum, çalışanın nasıl
güdülendiği ile bağlantılıdır.
Güdülenmeyi basitten karmaşığa giden gereksinmeler hiyerarşisi ile
açıklayan Maslow, kendini gerçekleştirme gereksinmesini en üst düzey olarak ele
almıştır. Maslow, güdüleri hiyerarşik olarak şu şekilde sıralamıştır159:
• Fizyolojik ihtiyaçlar
• Güvenlik İhtiyacı
• Toplumsal İhtiyaçlar
• Benlik İhtiyacı
• Kendini Gerçekleştirme
157 Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon, (Yönetim), Beta Yayınları, İstanbul, 1996, s.33. 158 EREN, Yönetim, s. 34. 159 Abraham H. MASLOW, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Volume: 50, 1943, s. 221-247.
61
Bu ihtiyaçların biri doyurulmadan, diğerinin ortaya çıkamayacağını
savunan Maslow, çalışanların örgüt içindeki ilişkilerinde sevgi, kendine değer verme,
saygı görme ve kendini gerçekleştirme, yeteneklerini ortaya koyma ihtiyacı olduğunu
dile getirmektedir. Bu ihtiyaçların doyurulmaması, çalışanda hoşnutsuzluk ve
tedirginlik yaratmaktadır. Çalışanı uyumsuzluğa itmekte, çalışanın güvensizlik ve
güçsüzlük duygularına kapılmasına neden olmaktadır. Çalışan, örgütte ancak bu
ihtiyaçların karşılanmasıyla, uyumlu, güvenli ve huzurlu olacaktır160. Bu durumda
çalışanın motivasyonunu yükseltmekte, yabancılaşmadan uzaklaşmasına yardımcı
olmaktadır.
Çalışanların güdülenmesiyle ilgili yapılan bir diğer önemli araştırmayı
Chris Argyris gerçekleştirmiştir. Argyris’e göre; ilerleme ve yetki kullanma olanağı
verilerek çalışanların güdülenmesiyle, örgütün hedeflerine ulaşması
kolaylaşmaktadır. Çalışanın sorumluluk alanının arttırılması onu olgunlaştırmakta,
dolayısıyla işletmede verimliliğin artmasına neden olmaktadır. Argyris, örgüt
çalışanlarının, üstlerine bağlı olmak zorunda kalması ve örgütlerin çalışanlara
kendilerini kontrol etme şansı tanımaması gibi nedenlerden dolayı kendini
gerçekleştirme şansı bulamadıklarını, bunun yansımalarının örgütün hedeflerine
ulaşmasını engellediğini dile getirmektedir161.
İnsan davranışının temelini oluşturan ve güdü haline dönüşerek insan
davranışına yön veren gereksinmeler konusunda ayrıntılı araştırmalardan bir diğerini
de David McClelland gerçekleştirmiştir. McClelland’a göre; çalışanların
güdülenmelerini dört başlık altında incelenebilmektedir. Bunlar başarı, güç,
bağlanma ve uzmanlık güdülenmeleridir162.
Başarı güdüsü; güçlükleri yenme, ilerleme ve gelişme arzusudur. Başarı
güdüsü, yüksek hedefler belirlenmesine yol açmakta, böylece insanlar daha çok
çalışmakta, daha çok ilerlemektedirler. Başarı güdüsüne sahip kişiler, örgütlerinde
160 MASLOW, s. 221-247. 161 Davydd J. GREENWODD, “Human Resources, Personel and Organizational Behavior”, Industrial and Labor Relations Review, Volume: 50, Issue:. 4, 1997, s. 701-702. 162 Keith DAVIS, İşletmelerde İnsan Davranışı: Örgütsel Davranış, (Çev.: Kemal TOSUN vd.), İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1982, s. 33-36.
62
başarılı önderliğin en iyi kaynağını oluşturmaktadırlar; bu tür kişiler başarıyı, başarı
sonucu elde ettikleri için değil, sadece başarı olduğu için istemektedirler. Güç
güdüsü; kontrolü elinde bulundurma isteğidir. Güç güdüsü fazla olan kişiler, bu
gereksinmeyi daha az hissedenlere göre daha çok risk yüklenmektedirler. Çok fazla
güç gereksinmesi aşırı kuralcı olma sonucunu getirebilmekte, bu da örgüt için yıkıcı
sonuçlara neden olabilmektedir. Bağlanma gereksinimi; insanların ilişki kurma,
yalnız kalmama, yapılacak işleri birlikte yapma isteğidir. Bağlanma gereksinimi
yüksek olan kişiler, başarı ve başarısızlıklarına ait kesin ve açık geri bildirim
aldıklarında daha iyi çalışmakta, bağlanma güdüsü düşük olanlar, bundan
kırılabilmekte, çalışmaları aksayabilmekte, kendilerini çalışmaya
veremeyebilmektedirler. Uzmanlık güdüsü ise, kaliteli iş yapma dürtüsüdür.
Uzmanlık güdüsüne sahip çalışanlar, genellikle, işteki insani yönü hiç görmeyerek
işin yalnızca teknik yönüyle ilgilenmekte; işlerinde ustalık ve profesyonellik
ararlar163.
Güdülenmeye ilişkin bu kuramsal çalışmalar bir yana, güdülenme ölçümün
projektif tekniklerle yapılması, kurumsal araştırmaların azalmasına neden olmuş,
Richard M. Steers ve Daniel N. Braunstein tarafından geliştirilen Likert tipi ölçek
sayesinde, güdülenme konusunda yapılan ölçümlü araştırmalar hızlanmıştır. Steers
dört gereksinmenin yer aldığı ölçekle, gereksinmeler ve çalışma davranışı arasındaki
ilişkiyi araştırmıştır. Ölçekte yer alan gereksinmeler; başarı, bağlanma, özerklik ve
üstün olma gereksinmeleridir. Bu araştırmanın sonuçlarına göre, başarı gereksinmesi
ile işe bağlılık, örgüte bağlılık ve performans arasında olumlu bağlantı; özerklik
gereksinmesi ile örgüte bağlılık ve performans arasında olumsuz ve işi bırakma ile
olumlu ilişki; bağlanma gereksinmesi ile işi bırakma arasında olumsuz bağlantı,
üstün olma gereksinmesi ile liderlik yeteneği ve performans arasında olumlu ilişki
olduğu belirtilmektedir164.
Gereksinmeler ve yabancılaşma arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmaların
azlığı, gereksinmeler ile yabancılaşma arasındaki bağlantının kurulmasını
163 DAVIS, s. 33-36. 164 Richard M. STEERS, “Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment”, (Antecedent), Administrative Science Quaterly, Volume: 22, Issue: 1, 1977, s. 46-56.
63
güçleştirmektedir. Fakat yapılan araştırmaların çoğu gereksinmelerin tatmin
edilmemesinin yabancılaşmaya yol açacağını savunmaktadır. Örneğin, Abraham
Korman, bağlanma gereksinmesinin tatmin olmamasının sosyal izolasyona yol
açtığını165; Leonard Pearlin, başarı olanaklarının kısıtlı olmasının yabancılaşmaya
neden olduğunu166 belirtmiştir. Bu araştırmalardan da anlaşılacağı gibi;
gereksinmelerin yüksek ya da düşük olması çalışanın yabancılaşmasını etkilemekte,
güdülenme yabancılaşma kavramının aracı haline dönüşmektedir.
2. İşe Bağlılık ve Yabancılaşma
İşe bağlılık, örgütlerde yabancılaşma olgusunun bir başka değerlendirme
boyutudur. İşe bağlılık kavramı ile ilgili yaklaşımları iki ana grupta toplamak
mümkündür. Birinci grupta işe bağlılık, performans ve özsaygı yakınlığı
çerçevesinde ele alınmakta, iyi bir performans gösterimi sonucunda bireyin
özsaygısının artması anlamını taşımaktadır. İkinci grupta ise benlik imajının bir öğesi
olarak görülmekte, bireyin kişiliğinde merkez olma derecesi olarak kabul
edilmektedir167.
Yabancılaşma ve işe bağlılık birbirinin zıttı iki kavram gibi algılansa da, işe
bağlılık, bireyin işiyle ne kadar bütünleştiğini gösteren, yabancılaşma ise sonuçta
işten uzaklaşma isteğini ifade eden kavramlardır. Rabindra N. Kanungo, işe bağlılık
ve yabancılaşma kavramlarının sosyolojik ve psikolojik yönlerini incelemiştir.
Kavramların karıştırılmasına neden olan kaynakları beş başlık altında toplamıştır168:
1. Yabancılaşma bazen grup, bazen birey temelinde ele alınmakta,
birey temelinde ele alındığı zaman yabancılaşma işe bağlılıkla
karıştırılabilmektedir.
165 Abraham K. KORMAN; Ursula WITTING_BERMAN ve Dorothy LANG, “Career Success and Personal Failure: Alienation in Professionals and Managers”, Academy of Management Journal, Volume: 24, Issue: 2, 1981, s. 342-360. 166 Leonard I. PEARLIN, “Alienation From Work: A Study of Nursing Personal”, American Sociological Review, Volume: 27, Issue: 3, 1962, s. 314-326. 167 Samuel RABINOWITZ ve Douglas T. HALL, “Organizational Research on Job Involvement”, Psychological Bulletin, Volume: 84, Issue: 2, 1977, s. 265-288. 168 Rabindra N. KANUNGO, “The Concepts of Alienation and Involvement Revisited”, Psychological Bulletin, Volume. 86, Issue: 1, 1979, s. 119-138.
64
2. Yabancılaşmanın ölçümü iki yönlüdür. Bazı araştırmacılar
yabancılaşmaya neden olan koşulları ele alarak, bazıları ise
bireyin içinde bulunduğu psikolojik durumu ölçerek
incelemişler, psikolojik durumu incelerken iki kavramın
karıştırılmasına neden olmuşlardır.
3. İşe bağlılığın azalması yabancılaşmaya neden olan bir
durumdur.
4. Her iki kavram da duygusal olduğu kadar bilişsel bir durumdur.
5. Nedenleri benzerdir; her iki kavram da iş ortamından ve bireysel
değişkenlerden etkilenmektedir.
Birey, işiyle bütünleşememiş olabilir; fakat bu durum yabancılaşmış
olmasını gerektirmemekte, işini yaşamının önemli bir parçası olarak görmeyen birey
iş ortamında kendini güçsüz hissetmeyebilmekte, işinde belli açılardan anlam
bulabilmekte ve kendini bir şekilde ifade edebilmektedir. Bu durum, işiyle
bütünleşmemiş olmanın yabancılaşma üzerinde etkisi olmadığı anlamına
gelmemektedir.
3. Örgüte Bağlılık ve Yabancılaşma
Örgüte bağlılık, işe bağlılık ile benzerlik gösteren bir kavramdır. Nasıl ki;
işe bağlılıkta, bireyin, işini yaşamının önemli bir parçası olarak görmesi söz konusu
ise, örgüte bağlılıkta da çalışma yaşamını sürdürdüğü örgütün çalışan tarafından
benimsenmesi söz konusudur. Örgüte bağlılık, hem iş karakteristikleri ve örgüt
yapısından, hem de bireysel değişkenlerden etkilenen bir kavramdır169.
İş tatmini ve işe bağlılıkta olduğu gibi, örgüte bağlılığın azalması halinde,
örgüt açısından olumsuz davranışsal sonuçlar görülmektedir. Yapılan araştırmalar,
örgüte bağlılığın iş bırakma, devamsızlık, işe geç gelme ile ilişkili olduğunu ortaya
169 John A. MATHIEU ve Dennis M. ZAJAC, “A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment”, Psychological Bulletin, Volume. 108, Issue: 2, 1990, s. 171-194.
65
koymaktadır170. Bu araştırmaların sonuçları göstermektedir ki bireyin iş yaşamını
sürdürdüğü örgütü benimsemesi ve iş ortamındaki olumsuzlukları görmezden
gelebilmesini sağlayabilmektedir.
Sonuçta örgütün başarısını kendi amaçlarıyla bütünleştirebilen çalışanın işe
bağlılığı artmakta, iş ortamında kendini güçlü hissederek, kendini
gerçekleştirebilmektedir. Yabancılaşmanın önlenmesi konusunda örgüte bağlılık
kavramı, bir tatmin aracı görevi görmektedir. Henüz yabancılaşma oluşmadan, bu
aracı durumdaki kavramın bilinmesi ve kullanılmasıyla olumsuzlukların giderilmesi
daha az zaman almakta ve daha kolay olabilmektedir.
4. Rol Değişkenleri ve Yabancılaşma
Birey, üstlendiği role göre belirli davranışlar ortaya koymaktadır. Bu
davranış, öğrenilen bir davranıştır. Rol davranışının öğrenilmesi hem örgütsel hem
de bireysel faktörler tarafından etkilenebilen belirli bir süreç içinde
gerçekleşmektedir. Rol öğrenme sürecinde iki önemli rol problemi ortaya çıkar;
bunlar rol belirsizliği ve rol çatışmasıdır171.
Rol belirsizliği, iş performansına ilişkin beklentilerin bilinmemesidir172. Rol
çatışması ise çelişkili rol beklentileri ile karşı karşıya kalma, bireyin kişiliği ile
rolünün çelişki göstermesi ve bireyin üstlenmesi gereken roller arasında çelişki
olması durumu olarak tanımlanmaktadır173. Rol belirsizliği ve rol çatışması duygusal
tepkiler oluşturabildiği gibi, iş ortamında da birtakım olumsuz tepkilere neden
olabilmektedir. Bu tepkiler sonucu çalışan performansında düşüş gözlenmekte, iş
tatmini ile örgüte ve işe bağlılık da azalabilmektedir174. Bu bulgular, rol belirsizliği,
170 STEERS, “Antecedent”, s. 46-56. 171 Adnan CEYLAN ve Yıldırım Hüseyin ULUTÜRK, “Rol Belirsizliği, Rol Çatışması, İş Tatmini ve Performans Arasındaki İlişkiler”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt: 7, Sayı: 1, 2006, 48-58. 172 Dennis W. ORGAN ve W. Clay HAMNER, Organizational Behavior, Plano, Business Pub. Inc., New York, 1982, s. 270. 173 Daniel KATZ ve Robert Louıs KAHN, The Social Psychology of Organizational, McGraw-Hill Company, New York, 1966, s. 171-190. 174 ROBERT L. KAHN ve Dennis KATZ, “Role and Ambiguity”, Problems in Social Psychology, (Edt.: Carl W. BACKMAN ve Paul F. SECORD), Mc Graw Hill Book Company, New York, 1966, s. 336-348.
66
rol çatışması ve yabancılaşma arasında bir ilişki kurulabileceği düşüncesinin
oluşmasına neden olmuş; bununla birlikte, rol belirsizliği ve rol çatışmasının
doğrudan yabancılaşma üzerinde etkili olduğunu gösteren araştırmalar yapılmıştır.
Bireyin iş yaşamında belirsizlik ve çelişki içinde olması, iş sürecini etkin
bir şekilde kontrol edememesine neden olmaktadır. Bu yönde yaşanan güçsüzlük
duygusu, çalışanın yaptığı işler arasında bağ kuramamasına, bununla birlikte işinde
anlam bulamamasına neden olmaktadır. Ayrıca belirsizlik ve çelişki durumlarının
yaşanması, çalışanın işteki kuralların farkına varamama veya bunları
benimseyememesine ve bununla birlikte işinden uzaklaşmasına neden olabildiği gibi,
bu ortama uyum sağlamaya çalışırken bireyin savunma mekanizmalarını aşırı
kullanması, kendinden de uzaklaşmasına yol açabilmektedir. Aşırı rol yükleme ise,
otomasyona benzer bir durum yaratıp yaşam ritmini bozduğu, sosyal ilişkileri
kısıtladığı ve tükenme duygusunu arttırdığı için çalışanın uzaklaşma duygusuna
kapılmasına neden olabilmektedir175.
5. Biçimselleşme ve Yabancılaşma
Birey, içinde bulunduğu örgütte etkili ve verimli çalışabilmek için rolü
hakkında açık ve net bilgiye ihtiyaç duymakta ve işe başladığı andan itibaren bilgi
edinme süreci içine girmektedir. Rol iletimi ile gerçekleştirilen bu bilgilenme süreci,
biçimsel ve biçimsel olmayan çeşitli şekillerle olmaktadır. Üst astına bilgi
verebilmekte, eş çalışanlardan bilgi alınabilmekte ya da örgütteki kişilerden
bağımsız, biçimsel yapıdan yararlanılabilmektedir. Bu bağlamda biçimselleşme ile,
yapılacak işlerin kim tarafından, ne zaman ve nasıl yapılacağına dair bilgiyi
kesinleştiren örgütsel teknik olarak karşılaşılmaktadır176.
Biçimselleşme örgütün devamlılığı için vazgeçilmez bir öğedir. Personel
seçimi ve eğitiminde, rol gereklerinin ve beklentilerinin belirgin hale getirilmesinde
175 Tunç T. EVCİMEN, Yatay İlişkilerde Otorite ve Sorumluluk, (Erişim: http://www.evcimen.com/wht010.htm, 08.04.2006). 176 Richard H. HALL, Organizations: Structure and Process, Prentice-Hall, New Jersey, 1977, s.196.
67
ve kuralların, yönetmeliklerin aktarımında, işlemlerin kontrolünde belirli bir düzeyde
biçimselleşme gerekmektedir177. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’ne önemli
görevler düşmektedir. Yapılan araştırmalarda, biçimselleşmenin yabancılaşma
üzerinde doğrudan etkili olmasından çok, rol belirsizliği, rol çatışması ve örgüte
bağlılık kavramları aracılığıyla etki ettiği sonucuna varılmıştır.
Philip M. Podsakoff ile beraberindeki araştırmacıların yaptığı çalışmada;
biçimselleşmenin, rol belirsizliğini azaltarak, örgüte bağlılığı arttırdığı, bununla
birlikte yabancılaşmaya dolaylı olarak etki ettiği belirlenmiştir178. Rol çatışması için
ise durum farklıdır. Robert J. House ve John R. Rizzo’ya göre, biçimselleşme rol
çatışmasını arttırmaktadır. Bunun sebebi, biçimsel yapıya ters durumlar ile
karşılaşıldığında çelişki yaşanmasıdır. Bu görüşe göre, yüksek düzeyli biçimselleşme
rol çatışmasını arttıracağı için yabancılaşmanın da artmasına neden olmaktadır.
Michael ve çalışma arkadaşları ise biçimselleşmenin her iki rol değişkeninin
azalmasına neden olduğunu, örgüte bağlılık üzerinde rol belirsizliği ve rol çatışması
aracılığı ile olumlu etkisinin olduğunu ve dolayısıyla yabancılaşmayı arttırmadığını
saptamışlardır179.
Bu araştırmalarda incelenen biçimselleşme örgütteki gerçek biçimselleşme
düzeyi olmaktan çok, algılanan biçimselleşme düzeyidir. Bu durum metodoloji
açısından bir engel değildir, hatta araştırmaların bütünü açısından olumlu bile
görülebilir. Yabancılaşmanın bireyin gereksinimlerinin karşılanmadığını hissetmesi
sonucu yaşanan uzaklaşma duygusu olarak kabul edildiği göz önünde
bulundurulursa, gerek yabancılaşma, gerekse araştırmalarda yer alan diğer kavramlar
bireylerde oluşan duygulanım açısından ele alınmaktadır. Bu duygulanım, gerçek
koşullar veya bireyin yapısı sonucu olabilir. Fakat önemli olan, algılanan ve bu algı
sonucu yaşanandır.
177 Stephen P. ROBBINS, Organization Theory, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1987, s. 68-72. 178 Philip M. PODSAKOFF; Larry J. WILLIAMS ve William D. TODOR, “The Effects of Formalization on Alienation Among Professionals”, Academy of Management Journal, Volume: 29, Issue: 4, 1986, s. 237-252. 179 Ronald E. MICHAEL; William L. CRON; Alan J. DUBINSKY ve Erich A. JOACHIMSTHALER, “Influence of Formalization on the Organizational Commitment and Work Alienation of Salespeople and Industrial Buyers”, Journal of Marketing Research, Volume: 25, Issue: 4, 1988, s. 376-383.
68
6. Lider Davranışı ve Yabancılaşma
Liderlik, neoklasik teori ile birlikte liderlik önem kazanmış ve hangi tip
liderin, çalışanları daha iyi motive edeceği konusunda çeşitli araştırmalar yapılmıştır.
Bu araştırmalardan biri, McGregor’un X Kuramı olarak ortaya koyduğu ve insana
yönelik yaklaşımların alternatifi olarak öne sürdüğü Y Kuramıdır. Bu kuram,
McGregor’un geliştirdiği klasik yönetim anlayışının insana ilişkin yapmış olduğu
saptamalara bir alternatif olarak gerçekleştirilmiş olup McGregor’un deyimi ile
“bilimsel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” şeklinde ifade edilmektedir180.
McGregor, Y Kuramı’nı benimsemiş Likert katılımcı liderin etkili lider olabileceğini
savunmuştur. Ohio State ve Michigan Üniversitelerindeki bazı çalışmalarda ise, lider
davranışı iş yönelimlik ve birey yönelimlik açılarından ele alınmıştır181.
İş yönelimli lider, grubun biçimsel amaçlarına ulaşması için kendinin ve
astlarının rollerini belirlemekte, yapılaştırmaktadır. Bu tip lider, işlerin zamanında
bitmesini istemekte, performans için kesin standartlar koymakta, bu standartlara
uyulmasını beklemektedir. Birey yönelimli lider ise astlarına arkadaşça yaklaşmakta,
onlara destek vermekte, gruptaki üyelerin ihtiyaçlarına ve isteklerine önem vermekte,
karar alırken astlarına danışmaktadır182.
Genellikle birey yönelimli liderin astlar üzerinde olumlu etki yaptığı
düşünülmektedir. Richard N. Osborn, William M. Vicars183 ve Gary Johns’un184
yaptığı araştırmaların bulguları da, sözü edilen bu genel kanıyı destekler niteliktedir.
Liderin birey yönelimli olması astların iş tatminini yükseltmektedir. Johns, iş
yönelimli liderin, rol belirsizliğini azalttığı için motive edici bir öğe olduğunu,
dolayısıyla tatmin sağladığını savunurken185, Enzo Valenzi ve Gary Dessler ise söz
180 Mustafa SAĞSAN, Örgütsel Seçimlerde Küme Modeli: İnsan İlişkileri, Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Öğrenmenin Ara Kesitinde “İnsan””, Bilgi Dünyası Dergisi, No: 3, Sayı:2, 2002, s. 205-230. 181 Şule ERÇETİN, Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayınları, Ankara, 2000, s. 31-32. 182 Gary A. YUKL, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, New Jersey, 1989, s. 75. 183 Richard N. OSBORN ve William M. VICARS, “Sex Streotypes: An Artifact in Leader Behavior and Subordinate Satisfaction”, Academy of Management Journal, Volume: 19, Issue: 3, 1976, s. 439-449. 184 Gary JOHNS, “Task Moderators of the Relationship Between Leadership Style and Subordinate Responses”, Academy of Management Journal, Volume: 21, Issue. 2, 1978, s. 319-325. 185 JOHNS, s. 319-325.
69
konusu ilişkinin zayıf olduğunu ileri sürmektedir186. İş yönelimlilik ve birey
yönelimlilik iki zıt tür olarak görülmemelidir. Burada önemli olan; iş yönelimlilik ile
birey yönelimlilik arasında dengenin kurulmasıdır. Hem iş hem de birey
yönelimliliğin üst düzeyde olduğu yönetim şekli takım çalışması olarak
nitelendirilebilir. Takım çalışması, verimliliği arttırdığı gibi, iş tatminini de
yükseltmektedir.
Görüldüğü gibi; lider davranışı astların yabancılaşma duygusu üzerinde
doğrudan etkili olmasından çok, iş tatmini, örgüte bağlılık ve işe bağlılık aracılığı ile
etki etmektedir. Liderin birey yönelimli davranışının yetersiz olması, astlar üzerinde
sevgi ve saygı görme isteklerinin karşılanması açısından olumsuz yönde etki
yaratabilmekte, liderin astı üzerinde oluşturduğu bu engelleme, çalışanın örgütten
uzaklaşması, işini benimseyememesi sonucunu doğurabilmektedir. Liderin birey
yönelimli olması ise, bireyde özerklik gereksinmesinin engellenmesi olarak
görülüyor ise olumsuz duygulanımlara yol açabilmektedir.
Endüstri sonrası toplumlarda dönüşümsel liderlik olarak adlandırılan lider tipi
günümüzün değişen ve gittikçe artan rekabet koşullarında gittikçe önem
kazanmaktadır. Bu liderliği gelecekte daha da öneminin artacağı ve kuruluşlar için
gerekli olacağını düşünülmektedir. Bu liderlik tarzını anlamak için dönüşümsel
liderliği üç temel noktada ele almak gerekmektedir. Bunlardan ilki dönüşümsel
liderin değişim ihtiyacının fark edilmesini gerektirdiğidir. Dönüşümsel lider,
organizasyonun değişim ihtiyacını fark ederek, örgütün kilit yöneticilerine böyle bir
ihtiyacın gerekliliğini açıklayıp onları ikna etme yoluna gider. Yabancılaşmanın bir
nedeninin değişim hızına ayak uydurmada yaşanan güçlük olduğu düşünülürse
dönüşümsel liderin önemi daha rahat anlaşılmaktadır. İkinci olarak dönüşümsel lider
vizyon oluşturur187. Vizyon oluşturmak dönüşümsel liderliği diğer liderlerden ayıran
en önemli özelliktir. Örgütlerde vizyon “görülmeyen şeyleri görme sanatı”188 olarak
tanımlanmaktadır. Dönüşümsel lider, örgüt üyelerine bir vizyon vererek değişim
186 Enzo VALENZI ve Gary DESSLER, “Relationship of Leader Behavior, Subordinate Role Ambiguity and Subordinate Satisfaction Analysis”, Academy of Management Journal, Volume: 21, Issue: 4, 1978, s. 671-678. 187 EREN, Yönetim, s. 484- 486. 188John ADAIR, Esin Veren Lider, Dharma Yayınları, İstanbul, 2003, s. 144.
70
yönünü belirler. Vizyon gidilecek yönü olduğu kadar ulaşılacak yeri ve durumu
açıklayan bir belirlemedir. Liderin rolü vizyon oluşturma çabasını mutlaka tek başına
yapmasını gerekli kılmaz, ekip ruhu oluşturarak vizyon yaratılmasında da grup
üyelerinin fikirlerinden yararlanır. Bu durumda ekibi oluşturan diğer çalışanlar,
takım ruhunu kazanmakta ve yabancılaşmadan kurtulabilmektedirler. Son olarak
dönüşümsel lider meydana gelen değişimi kurumsallaştırmaktadır. İstenen
değişimlerin planlandığı gibi gitmesinden emin olmak için geri besleme
mekanizması oluşturarak istenen değişikliklerin ne ölçüde gerçekleştiğini, değişimi
tam sağlamak için neler yapılması gerektiğini ve zamanında müdahale ile karşılaşılan
güçlüklerin yenilmesini sağlaması gerekmektedir189. Dönüşümsel liderin bu üç
özelliği yabancılaşma ile mücadelede örgüte yardımcı olabilmektedir.
189 EREN, Yönetim, s. 484- 486.
71
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İLİŞKİSİ
I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ESASLARI
A. PERSONEL YÖNETİMİ
Geçmişten günümüze devletlerin siyasal, sosyal ve ekonomik yapılarında
ve idare sistemlerinde büyük değişmeler olmuştur. Dünün feodal yönetimleri, artık
yerlerini halkın daha çok söz sahibi olduğu yönetimlere devretmeye başlamış,
demokratik girişimler, sosyal kitleleri sürükler olmuştur. Birinci ve İkinci Dünya
Savaşları’nın ortaya koyduğu mesleklere yöneltilmiş, ihtisas sahibi, nitelikli, kısaca
yetişkin insan gücüne verilen değer ve bu ihtiyacın giderilmesi için alınmış bulunan
tedbirler, Personel Yönetimleri’nin bilimsel açıdan ve pratiğe dönük bir ortamda,
çeşitli ilkeler ve işlemler bakımından ele alınmasını ve geliştirilmesini gerekli
kılmıştır190.
Avrupa ve Amerika’da endüstrinin ve teknolojinin hızla gelişmesi, büyük
örgütlerin ortaya çıkmasına neden olmuş ve buralardaki yeni iş ve ihtisas kollarına
nitelikli personel bulma ve bulunan personeli yetiştirme, sürekli geliştirme, personel
sorunlarının bilimsel ve teknik açıdan ele alınması zorunluluğunu ortaya koymuştur.
Endüstri Devrimi ve fabrikasyonun hızlı gelişmesi sonucu, üretimle yakından ilgili
bulunan kazancın bölüşülmesi de, işveren ve işçi sorununu yaratmış ve bunun
sonunda sendikalaşma hareketi baş göstermiştir191. Öte yandan, endüstrinin
gelişmesiyle nitelikli yöneticilere de gittikçe daha çok ihtiyaç hissedilmiştir. Mevcut
yöneticilerin sayısı ise, yöneticiye karşı gittikçe artan talebi karşılayamayacak
duruma gelmiştir. Endüstride ilerlemiş pek çok ülke, yönetici bulmakta zorluk
çekmiştir. Bu tip insanların kendi kendine yetişmesi için gerekli sosyal ve kültürel
190 KALKANDELEN, s.28. 191 KALKANDELEN, s.28.
72
şartları ve iktisadi organizasyonu bulunmayan geri kalmış ülkelerde ise, yönetici
krizi daha belirli bir hal almaktaydı192.
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra nitelikli personele olan ihtiyaç, ekonomik
rekabet alanında örgütlerin karşılaştığı güçlüklerle daha da artmıştır. Bu personeli
bulmak kadar elde tutabilmekte ayrıca bir sorun olarak kendisini göstermiştir. Bu da
hiç kuşkusuz, bir başka personel problemi olarak ortaya çıkmıştır. Ekonomik ve
sosyal gelişmenin yanı sıra, kültürel alanda da önemli değişmeler meydana gelmiştir.
Bireycilik ve demokratik yönetim isteklerinin ön plana çıkması; insan gücüne verilen
değerin artmasını ve bunun üzerine yönetimlerin daha fazla eğilmelerini
gerektirmiştir193.
Bu gelişmelerin hızı, her ülkede aynı olmamıştır. Çünkü ülkelerin sosyal ve
siyasal yapıları arasındaki bağlantılar, gelenekleri ve kültürleri arasındaki farklılık,
değişimlerin hızını ve türünü etkilemiştir. Toplumlardaki gelişim, hizmetleri daha
çeşitlendirip güçleştirmiş ve çalışanların sahip olması gerekli nitelikler, bir ihtisası
gerektirir olmuştur. Bu değişmeler ve gelişmeler, gerek devlet yapısını, gerek
toplumsal kurumları, gerekse örgütlerin yapılarını ve biçimlerini etkilemiş, onları
farklılaşmaya itmiştir. Bu farklılaşma daha az zamanda daha fazla verim alabilmek
umuduyla örgütleri insanın daha verimli kullanmaya itmiş, bu görevi personel
yönetimi üstlenmiştir.
1. Tanımı
Kamusal ya da özel tüm örgütler, “ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere
birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçli bir biçimde eşgüdümlenmesi sistemi” olarak
tanımlanabilir. Bu örgüt sistemi içinde, ortak amacı gerçekleştirebilme süreci
“yönetim” olarak adlandırılır. Gerek bir yapı olan örgüt, gerekse onun ayrılmaz bir
parçası olan yönetim sürecinin tanımından da anlaşılacağı gibi, örgütün ve yönetimin
ana öğesi insan ve insanların oluşturduğu gruplardır. Örgütlerin verimli bir biçimde
192 Nurhan AKÇAYLI, Yönetime Katılma ve Özyönetim, Bursa Üniversite Yayınları, No:2, Bursa, 1978, s.4. 193 KALKANDELEN, s.28-29.
73
çalışabilmesi, örgütleri oluşturan çalışanların etkili yönetilmesine ve onlardan
yararlanabilme derecesine bağlıdır. Bu nedenle her yönetim kademesi, örgütün insan
kaynaklarını etkili bir biçimde kullanabilmeli ve çalışanın ortaya çıkarabileceği
sorunları istendik biçimde giderebilmelidir194. Bunu yaparken de muhatabının insan
olduğunu unutmamalı ve onun “tür” özelliklerine uygun davranış kalıpları
oluşturmalıdır.
Personel Yönetimi için belli başlı öğeler, düşünürlere göre farklılık
göstermektedir. Örneğin Amerikalı Luther Gulick’e göre, “en yararlı elemanların
istihdamı, eğitimi ve en uygun hizmet şartlarının idamesi; Marshall E. Dimock’a
göre, “personelin teste tâbi tutulması, işe alınması, istihdamı, terfi’i hizmetinin
değerlendirilmesi ve personel ile idare arasındaki istişare”; David M. Watters’a göre,
“hizmet mevkilerinin sınıflandırılması, ücretler, personelin işe alınması, personelin
değerlendirilmesi, teşvik işlemleri, eğitim, disiplin, moral, işten ayrılma ve personel
örgütlenmesi”; diğer düşünürlere göre de bu konular ve bazen de bunların
kapsamındaki ikincil konular Personel Yönetimi’nin öğelerini oluşturmaktadır195.
Personel Yönetimi çok geniş bir açıdan, “Yönetim Psikolojisi” olarak
adlandırılabilmektedir. Çünkü Personel Yönetimi, bireylerin davranışlarının, uyum
içinde, belirli amaçlara çevrilmesi veya belirli amaçların gerçekleştirilmesi için
kullanılmaktadır196. Sosyal bir varlık olan insana gösterilen tepkilere aynı etkileri
vermeleri beklenemez ve beklenmemelidir. Aynı şekilde toplumların da değişimlere
tepkileri farklı olmakta, sonuçları farklı etkilerde bulunmaktadır. Değişimi meydana
getiren öğeler ise genelde aynı olayların sonucudur. Değişim, toplumu ve toplum
yapısını etkilemekle birlikte onu oluşturan kurumları da etkisi altına almaktadır.
Kendini ilk kamu alanında gösteren Personel Yönetimi, hizmetlerin babadan evlada
veraset yoluyla geçtiği; açık arttırmalarla satıldığı veya belli işlerin ancak belli
ailelerin tekelinde bulunduğu ülkelerde zor koşullar altında gelişmiş; bütün bu çıkar
194 Halil CAN; Ahmet AKGÜN ve Şahin KAVUNCUBAŞI, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998, s.4. 195 Hayrettin KALKANDELEN, Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-İlkeler, Şenyuva Matbaası, Ankara, 1972, s.14. 196 KALKANDELEN, s.16.
74
barajlarını yıkmak, gelenekleri değiştirip onun yerine liyakata önem ve değer veren
bir sistemi ihdas etmek kolay olmamıştır197.
2. Tarihsel Gelişimi
Geçmişte olduğu gibi günümüzde de coğrafi büyüklükleri, nüfusları ve
yapılarının birbirinden değişik olmasından kaynaklanan etkenler dolayısıyla ülkelerin
personel sistemleri birbirlerinden farklıdır198. Bu bağlamda İngiltere, Almanya,
Fransa, Amerika Birleşik Devletleri ve Türkiye’de personel sistemlerinin kamusal
alandaki tarihsel gelişimi, insan kaynaklarına geçiş sürecini daha geniş açıdan ele
almamıza yardımcı olacaktır.
a. Örnek Ülkelerde
İngiltere’de egemen olan anlayışa göre hizmet öncesi eğitime yönelik
olarak, çeşitli memuriyetler için üniversite ve okullarda edinilen genel bilgi
yeterlidir199. Bu anlayıştan dolayı, sistem çok fazla değişikliğe uğramadan
ilerlemiştir. İngiliz Personel Yönetimi’nde son olarak Lord Fulton’un başkanlığında
kurulan Fulton Komisyonu Raporu, 2,5 yıllık bir çalışma sonucunda, 1968 yılında
yayımlanmıştır. Rapor, İngiliz kamu personel sisteminin temel sorunlarını, örneğin
kamu personel rejiminin yapısı, işleyişi, işe alma ve hizmet içi eğitim konularına
ilişkin önerileri kapsamaktaydı200.
Kamusal alandaki bu değişimlerden oldukça uzun bir süreden sonra 1890’lı
yıllar İngiltere ve Kuzey Amerika’da işçilerin genel refah düzeylerinin artırılması
konusunda önemli gelişmelerin olduğu yıllar olarak görülmektedir. Bu dönemde
İngiltere’de işçilere karşı paternalistik karakterli bir yardımseverlik hareketi
gelişmeye ve çalışanlara ve onlarla ilgili öngörülerden oluşan genel kanaatlere karşıt
bazı kanaat ve inançlarsa güçlenmeye başlamıştı. Örneğin 1890’larda İngiltere’de
197 KALKANDELEN, s.29. 198 Nuri TORTOP, Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, Ankara, 1994, s.15. 199 TORTOP, s.21-22. 200 KALKANDELEN, s.30-32.
75
Cadburry ve Rowntree şirketlerinin, çalışanları için “endüstriyel refah, çalışma
koşullarının iyileştirilmesi, çalışanların refah düzeylerinin yükseltilmesi” anlayışı
çerçevesinde çalışanların sağlıklı konut ihtiyaçlarının çözümü amacına dönük olarak
fabrika köylerini inşa ettikleri görülmektedir. Buna karşılık 1914 İngiltere’sinde
yapılan tahminler, ekonomik ve toplumsal gelişmelerin doğrultusunda çalışanların
ancak 1960 ve 1970’ler arasında refahlarının gerçekleşmesinin mümkün olacağı
şeklindeydi, dolayısıyla endüstriyel yaşamda ortaya çıkan ve çalışanlara karşı
uygulanan bu paternalistik karakterli eğilimlere ilişkin politikaların İngiltere’den çok
Almanya ve Kuzey Amerika’da uygulandıkları görülmektedir201.
Fransa’da Fransız İhtilali’nden önceki sistemde öğretime büyük önem
verilir ve üniversite öğreniminin önemine inanılırdı. Memurların ekonomik, mali ve
hukuki konulardaki bilgisini ölçmeye yarayan yarışmalar yapılırdı. Memurluğa
girmeden önce yapılan yarışmaya hazırlık çalışmaları, sonra hizmete girmeden ve
hizmete girdikten sonra yapılan eğitim çalışmaları memurların mesleklerini
öğrenmeleri için en önemli etkendi. Bu amaçla Fransa’da “idarecilik okulu” adı
altında okullar açılmaktaydı202.
1789 Fransız İhtilali’nden sonra yerlerinde bırakılmış memurlar, personel
rejiminin ve buna ilişkin örgütlerin kurulmasında idareye yardımcı olmuşlardır.
Bunlardan bir kısmı 40-50 yıl hizmet edip emeklilik hakkını kazanmışlardır. 1904-
1906 yılları arasında kurulan memur sendikaları, 15 Ekim 1940 günlü kanunla
kaldırıldı ve bunların yerine çok sınırlı yetkiler içinde memur dernekleri kuruldu. 19
Ekim 1946’da statünün yetersizliği, ücret sistemindeki adaletsizlikler ve çalışma
koşullarındaki düzensizlikler, memurları sendikalaşmaya itti. 19 Ekim 1946 yılında
çıkarılan “Memurlar Genel Statüsü” 4 Şubat 1959’da kısmen değiştirildi ve bu
kanun, Fransa’ya personelin yönetime katılması ve merkezi bir sistemin kurulması
gibi yenilikleri kazandı203.
201 Bülent BAYAT, “İnsan Kaynakları Yönetimi Modelleri”, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri: Seçme Yazılar, (Edt.: Emine Tuncay KAPLAN), G.Ü. İ.İ.B.F. İktisadi Vakfı, Hazar Yayıncılık, Ankara, 2003, s.151-200. 202 TORTOP, s.22. 203 KALKANDELEN, s. 32-34.
76
Ağırlığı her zaman çok fazla hissedilmiş olan ve bu niteliği 200 yıldan beri
sürüp giden Fransız bürokrasisinde son 15 yıl içinde önemli hafiflemeler oldu. İdari
kültürde radikal bir değişim yaşanmaya başladı. Dikkatler ve öncelikler yalnızca
kuruluşların içine ve onların patronu durumundaki güçlere, politikacıya ya da üst
düzey yöneticilerine dönük olmaktan kurtulup, yavaş yavaş yurttaşa kaymaya
başladı. Yurttaşların idari işlemler konusunda bilgilendirilmesinde, onların idareyle
olan ilişkilerinin kolaylaştırılmasında önemli adımlar atıldı204. Bu durumun
yansımaları özel kesimde de kendini hissettirmeye başladı. Özel kesime yönelik
kapsamlı ve ayrıntılı bir iş kanununa rağmen günümüz Fransa’sında yeniliklerin bir
gereklilik haline geldiği, uygulamaların hem örgütün hem de çalışanın
memnuniyetine hitap etmesi gerektiği ve örgütlerin, çalışanlarının iş bağlılığını
güçlendirme gereksinimi ile karşı karşıya oldukları belirtilmektedir205.
Almanya’nın, Birinci ve İkinci Dünya Savaşları’ndan sonraki durumu ve
karşılaştığı nitelikli insan gücünü temin zorunluluğu, liyakat sistemi ile
ihtisaslaşmaya özel surette önem vermesini gerekli kıldı. Alman Cumhuriyeti,
objektif esaslara dayalı bir personel rejiminin tesisi çalışmalarına ağırlık verdi. İkinci
Dünya Savaşı’nda yenik düşen Almanya’nın, Bonn’da toplanan kurucu meclisi,
1949’da Weimar Anayasası’ndan esinlenen yeni anayasayı kabul etti, daha sonra
çıkan Federal Memurlar Kanunu, personel rejiminin esaslarını belirlemiş ve
memurlarla ilgili, işe alma, geliştirme, yükselme ve ilerlemelerle öteki personel
işlemlerinin liyakat sistemine göre düzenlenmesine gayret etmiştir206.
Personel Yönetimi kavramı 1960’lardan önce Almanya’da “Personel
Politikası” adı ile anılırken 1960’ları izleyen yıllarda “Personel Planlaması” olarak
literatüre ve uygulamaya geçmiştir. Personel Planlaması, işletme planlamasının
bütünlüğü içinde bir bölümdür; üstlendiği işlev ise, çalışanları istenilen zamanda,
gerekli olan sayıda, yetenek ve eğilimlerine uygun olacak işlere yerleştirmek, bu
işlerinde güdüleri ve yetenekleri doğrultusunda optimal bir verimi
204 Atilla ALPÖGE, Fransa, (Erişim: http://www.tesev.org.tr/projeler/kamu_uluslararasi_metin_bolum1.php#fr, 07.02.2006). 205 Sibel GÖK, 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 2006, s. 124-132. 206 KALKANDELEN, s.34-36.
77
gerçekleştirmelerini sağlamak ve yapılan işlemi iktisadilik ölçüleri içinde
tutmaktır207. Günümüzde ise Almanya’da yarışma ve staj sistemi uygulanmaktadır.
Birkaç yıl süren stajlar memurların yetiştirilmeleri ve seçimlerinde önemli rol
oynamaktadır. Ayrıca bir ön eğitim de uygulanmakta, böylece eğitimin sürekliliği ve
devamlılığı sağlanmış olmaktadır. Eğitim veren çeşitli yönetim okullarına yer
verilerek hizmete girdikten sonra hizmet içinde eğitime ve olgunlaşmaya önem
verilmektedir208.
Amerika’da 1873 yılında Amerikan Federal Personel Dairesi’nin (Civil
Service Commision) kurulmasından sonra federal görevlere yarışma sınavı ile çalışan
alınması ve liyakat sisteminin tesisi gibi tedbirler ön plana geçirilmeye çalışılmıştır.
Bu çalışmalar, kamu personeli derneklerinin ve onların birleşerek 1881’de
oluşturdukları birliğin gayretleri ile güç kazanmıştır. Başkan James A. Garfield’ın
1881’de kendisinden iş isteyen biri tarafından öldürülmesi, kayırma sisteminden
liyakat sistemine dönülmesi gereği ve zorunluluğunu ortaya koymuş, bunun üzerine
bazı tedbirler alınmaya başlamıştır. İlk olarak Personel Kanunu ( Civil Service Act of
1883) çıkarılmış ve bu kanunla birlikte açık yarışma sınavları veya ehliyet sınavları
ile personel alınması, işe alınanların mutlaka bir adaylık dönemine tabi tutulması,
terfi ve kademe ilerlemelerinde objektif değerlendirme sistemlerinin uygulanması,
memurların mesleki birlikler kurarak hukuki yollara başvurabilmelerinin kabulü,
hizmet yerlerinin sınıflandırılması ve eşit işe eşit ücretin sağlanmasını hedef alan bu
teknik çalışma, Personel Sınıflandırma Kurulu’na (Personel Classification Board)
verilmiştir209. Amerika Birleşik Devletleri’nde genel olarak iş garantisi yoktur.
Yönetim zorunlulukları olduğu veya durum gerektirdiği zaman memurların işine son
verilebilir. Bu durumda bir başka kuruluşta yeniden sınıflandırılmak ve işe girmek,
özel ve kamu kesimi arasında her düzeyde personel geçişi mümkündür210.
207 Ahmet Tahsin GÜLDAL, “İnsan Kaynakları Planlaması”, (Erişim: http://www.insankaynaklariyonetimi.com/insan-kaynaklari-genel/insan-kaynaklari-planlamasi-2.html, 02.03.2007). 208 TORTOP, s.22. 209 KALKANDELEN, s.36-38. 210 TORTOP, s.24.
78
Kamu hayatındaki bu değişimler, kendini özel sektörde de göstermeye
başlamıştır. 1980’li yıllara gelindiğinde başta büyük ekonomiler (Amerikan ve
İngiliz ekonomileri) olmak üzere tüm Batılı ekonomik sistem, Japon ekonomik
büyümesi gibi yeni bir konseptin etkisi altında kalmıştır. Amerikan ekonomisi
okyanusun öbür tarafında hızla gelişen Japon ekonomisi karşısında avantajlarını
kaybetmek hatta sahip olduğu avantajları da Japonlara kaptırmak gibi bir sorunla
karşı karşıya kalmıştı. Bu dönemde Amerikan ekonomisiyle ilgili tartışmaların
odağında iki temel konu bulunmaktaydı. Bu konular Amerikalı işçilerin verimliliği
ve Amerikalı işçilerle Japon işçilerin ayırıcı özelliklerinin karşılaştırılması ve
Amerikan endüstrisinin yenilikleri kabul etmedeki esnekliğiydi. Bu tartışmalar
Amerikan endüstrisine yeni bir perspektif kazandırmakta; Amerikan işçisi ve işvereni
yeni bir amaçlar sistematiği edinmeli ve bunun sonucunda örgütsel ve endüstriyel
yapı yeni çalışma konsepti ile yeniden şekillendirilmekteydi. Amerika Birleşik
Devletleri’nde kabul gören daha normatif karakterli bir model olarak dikkat çeken
Personel Yönetimi, örgütün sahip olduğu varlıklarını, değerlerini, değişmeyen bir
maliyet olarak ele almakta ve iş güvencesi ile çalışan personelin örgütün rekabet
gücünü artırdığını düşünmektedir211.
b. Türkiye’de
Osmanlı İmparatorluğu’ndan bu yana Türkiye’de personelle ilgili bürolar
kurulmuş ve personel sınıflandırması yapılmıştır. Memurlar oldukça iyi bir
güvenceye sahip kılınarak, halk arasında değer kazanmıştır. Memurluk bu
güvencelere rağmen buhran dönemlerinde çekiciliğini yitirmiş, memurlar çok sıkıntı
çekmişlerdir212. Türkiye bu yüzden tarihsel gelişiminde çeşitli şekillerde personel
sistemini yenilemiş ve değiştirmiştir. Bu değişiklikler, Cumhuriyet öncesi ve sonrası
olmak üzere iki dönemde incelenebilir.
211 BAYAT, s. 151-200. 212 TORTOP, s.26.
79
aa. Cumhuriyet’ten Önce
Osmanlıların, personelle ilgili sorunlarının çözümünde; daima objektif
olmayıp, bilimsel verilerden yararlanmamayı ve hiçbir ayrıcalık göstermeksizin
kişilere yetenek, bilgi ve tecrübelerine göre değer ve iş vermemeyi başlıca ilke olarak
benimsedikleri ve uyguladıkları çeşitli belgelerde görülmektedir. Öte yandan, ortaya
çıkan ihtiyaçları karşılamak üzere Osmanlı Devleti’nin kuruluşundan itibaren birçok
memuriyetler kurulmuş, hizmet karşılığında memurlara ödenecek ücret ve öteki
değerler saptanmıştır. Ayrıca her memuriyet için öngörülen değişik giyim tarzları
belirlenmiş, memuriyetlerin eşiti seviyedeki hizmetler ile terfi yönleri de
gösterilmiştir. Görevleri içindeki ödevlerin, birbiriyle çatışmaması için, sınırları
kesinlikle ayrılmış ve daha üst seviyedeki görevlere geçirileceklerde liyakatin
aranması ön şart olarak kabul edilmiştir. Gelişen ve değişen ihtiyaç ve koşullara göre
bu memuriyetlerin sık sık gözden geçirilmesi ve gereken değişikliklerin yapılması,
her dönemde uygulanan bir usul olmuştur213.
Devlet hizmetlerinde görevlendirileceklerin yapacakları işlerin gereklerine
göre yetiştirilmeleri, sayıları her gün artan kuruluşlarca sağlanırken, görevlerin
hizmet içinde eğitimin de bir ihtiyaç olduğu görüşü ilk kez II. Murat zamanında
kabul edilmiş ve ardından Edirne’de Enderun kurulmuştur. Osmanlılar’da bir yandan
böyle gelişmeler olurken diğer yandan bunları başka bir teknikle, sınıflandırma ile
objektif uygulamaları gerçekleştirebilmek adına çalışmalar da yapılmıştır. Bu
sınıflandırma, çeşitli görevlerin içindeki işlerin tespitinden, her çalışanın kıyafetine,
protokoldeki yerine ve işlerine göre alacaklarının belirlenmesine kadar geniş bir alanı
kapsamaktadır. İmparatorluğun yıkılma döneminde bulunduğu tarihlerde bile
hizmetlerin sık sık gözden geçirildiği, sınıfların değiştirildiği veya yeni sınıflar
oluşturulduğu ve bunların iş analizlerinin yapıldığı görülmektedir214.
Osmanlı Devleti’nin katıldığı Birinci Dünya Savaşı sonunda, nitelikli insan
gücü kaybı, bunları yetiştirmek, mesleğe yöneltmek gibi giderilmesi güç sorunları
beraberinde getirmiştir. Kariyere dayatılmış ve her kariyerdeki görevlerin ilgili 213 KALKANDELEN, s.42-43. 214 KALKANDELEN, s.43-45.
80
okullardan çıkışlılarca doldurulduğu ve adaylıkla başlayıp, emeklilikle sonuçlanan
bir sistem uygulanmış; memurlar statü hukukuna bağlı tutulmamış bulunmakta;
liyakat sistemi, önemini kaybetmiş bir sınıflandırma düzeni içinde başarı
sağlayamamış; maaşlar hizmetlerin önem ve sorumluluklarından çok, öğrenim ve
hizmet sürelerine dayanan dengesiz bir görünüm içinde bulunmuştur. Yaşanan
ekonomik bunalım, aylıkların zamanında ödenememesi, memurları çeşitli güçlükler
içine atmış ve bu durum hizmeti aksatmıştır. Bütün bu güç koşullara rağmen, kamu
personelinin İstanbul dışına kaydırılması, meslek elemanlarına farklı ücret ödenmesi
gibi tedbirlerle taşra hizmetlerinin aksamadan yürütülmesi belirli ölçüde
gerçekleşmiştir215.
bb. Cumhuriyet’ten Sonra
Cumhuriyet yönetiminde personel rejimine ilişkin çeşitli yasalar kabul
edilmiş, belirli sistem ve ilkelerin uygulanmasına önem verilmiştir. Örneğin, 3656
sayılı Barem Kanunu ile memurların aylık dereceleri 20’den 15’e çekilmiş, geçici ve
daimi personel statüsüyle birtakım iyileştirmeler yapılmaya başlamıştır. Fakat 1939
yılında çıkarılan Barem Kanunu ile sağlanan olanaklar değişen koşullara uyum
sağlayamamıştır216. Bununla birlikte bütün dünyanın karşılaştığı ekonomik bunalım,
etkilerini Türkiye’de de göstermekte gecikmemiştir. Cumhuriyet hükümetlerince
kurulan iktisadi devlet teşekküllerinin, uygun ücret olanakları ve gelişen özel
kesimdeki serbest ücret tespiti, nitelikli memurların, kadrolarını terk etmeye
başlamasına neden olmuştur. Bu durum sonunda hizmetlerin nitelikçe gerilemesi
gibi, doğal bir sonuçla karşılaşılmıştır. Ekonomik hayattaki fiyat artışları ile ücretler
arasındaki denge gün geçtikçe bozulmaya, işe bağlılık azalmaya başlamış, sık sık
daha uygun olanaklara sahip hizmet alanlarına kayma, çok doğal bir hareket tarzı
olmuştur. Bunun sonucunda da uzmanlaşma büyük zarar görmüştür. Bu dönemde
genellikle sistemsizlik en belirgin özellik halinde kendini göstermiş ve yürürlükteki
personel rejimine ilişkin hükümlerde sistemlere gereği gibi yer verilmediği
görülmüştür217
215 KALKANDELEN, s.45-46. 216 TORTOP, s.27. 217 KALKANDELEN, s.49-52.
81
Bu dönemde kurumların belirli dönemler için çalışana olan ihtiyaçları
nitelik ve sayısal bakımlardan saptanmamakta ve bunların belirli süreler içerisinde
yetiştirilmesi için, idare ile öğretim kuruluşları arasında olumlu bir ilişki ve işbirliği
öngörülmemekte ve yapılmamaktaydı. Hizmetin önemi, güçlüğü, tehlikesi ve
sorumluluğu ile hizmette çalışacakların yetişme koşulları gibi etkenler açısından
değerlendirilmiş bir ücret sistemi olmadığı gibi ücretler arası adil hizmet dengesi de
bulunmamaktaydı. Personelin yetiştirildiği hizmetlerde kullanılmaması o kadar
yaygın bir uygulama halini almıştı ki; kurumlardaki bu durum yetişme-hizmet
ilişkisinin, varlığından adeta söz edilemez hale gelmesine neden olmaktaydı218.
Devlet Personel Dairesi’nin, merkezi personel örgütü haline gelmeyişi,
örgütlenme ve eşgüdümsel personel uygulamalarını büyük ölçüde aksatmıştır.
Türkiye’de personel sorunlarının bilimsel açıdan ele alınışı aslında çok yenidir.
Bunu, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdare Enstitüsü’nün 1953 yılında kuruluşu ve
Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nin ders programlarına bu konunun
1957 yılında alınışına bağlamak gerekir. Bu bilim dalı, teknik, psikolojik ve sosyal
yönleriyle bu iki kuruluşun çalışmaları sayesinde ele alınabilmiş ve bir araştırma,
öğretim konusu yapılarak varlık ve yararlılığını kabul ettirmiştir.219
Cumhuriyet döneminde endüstri sektörünün gelişmesiyle birlikte özel
kesimde de çalışma yaşamının yeniden düzenlenmesine önem verilmiş ve işçi-
işveren ilişkileri, Hafta Tatili Kanunu, İş Kanunu, Grev ve Lokavt Kanunu,
Sendikalar Kanunu gibi kanunlarla düzenlenmeye çalışılmıştır. Böylece işveren
karşısında zayıf durumda olan çalışan; sağlık, güvenlik ve ücret gibi konularda
korunmaya çalışılmıştır. Bu çalışmalar gereklidir, ancak yeterli olmamıştır.
Çalışanların sosyal güvenlik koşulları, istikrarlı ve güven verici değildir220. Bundan
dolayı örgütler, hem kendilerine işgücünü çekebilmek hem de verimli çalışanlara
sahip olmak adına kamu kesimindeki personel yönetiminin bir benzerini kendi
bünyelerinde kurmak zorunda kalmışlardır.
218 KALKANDELEN, s.53-54. 219 KALKANDELEN, s.55. 220 Öznur YÜKSEL, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2004, s.57.
82
3. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş
1800 yılına kadar olan dönemde çalışma yaşamında işçiler uzun saatler
çalışmak zorunda olan birer köle gibiydiler. Tarımdan endüstriye geçen işgücü,
endüstride alışkın olmadığı zor koşulların altında ezilmekteydi. Personel
Yönetimi’nin kamusal alandan çalışma yaşamına geçişte en önemli rolü 19. yüzyılda
gelişen bilimsel yönetim yaklaşımı üstlenmiştir. Bu yaklaşımla birlikte üretimi
arttırmak için insan kaynağına yönelinmiş, çalışanın daha iyi organize edildiğinde,
eğitildiğinde ve güdülendiğinde daha verimli çalışabileceği öne sürülmüştür221.
Personel Yönetimi’nin bir bilim olarak ele alınmasıyla birlikte, yönetim tarzının
bilimsel analizinin yapılması gerekliliği duyulmuş ve bu analiz Personel
Yönetimi’ni, gelişen ve değişen dünyada yalnızca kamu kurum ve kuruluşlarında
uygulanan bir yöntem olma özelliğinin ötesine götürmüş, kamu ve özel kesimin
küçük büyük her örgütünde çalışanları ilgilendiren bir yönetim tarzı haline gelmiştir.
Dünya her gün yeni birtakım değişikliklere sahne olmakta, bu değişiklikler
de en fazla örgütleri etkilemektedir. Örgütlerin yönetim süreçlerinde, üretim,
pazarlama, finansman ve diğer faaliyetlerinde bu değişim kendini göstermektedir.
Aynı zamanda toplum yeniliğin kaynağının araştırma geliştirme olması ve bilgi
alanında faaliyet gösteren insan sayısının artması nedenlerinden ötürü tüm yönleriyle
yeni özellikler kazanmaya başlamıştır222.
İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışının doğmasına etki eden en önemli
faktör, diğer pek çok değişiklikte olduğu gibi teknolojik gelişmelerdir. Bilişim
teknolojilerindeki baş döndürücü gelişmeler ve bu teknolojilerin örgütlerde yaygın
olarak kullanılmaya başlaması, tüm dünyadaki örgütlerde var olan işçi-işveren
ilişkilerine de farklı boyutlar kazandırmıştır. Teknolojik gelişmelerin yanında önemi
gittikçe artan ekonomik değişimler de İnsan Kaynakları Yönetimi’ne geçiş sürecinde
önemli derecede etkili olmuştur. Özellikle İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ortaya
çıkan yeni yönetim anlayışları, neden oldukları yapı değişiklikleri ve buna paralel
221 YÜKSEL,s.11. 222 Ömer Faruk AKYÜZ, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001, s.2.
83
olarak ekonomik değişimler, insan kaynaklarına yeni bakış açılarıyla yaklaşmayı
zorunlu kılmıştır223.
Değişimin kazandırdığı modern yönetim anlayışıyla örgütlerde, insana daha
çok değer veren ve İnsan Kaynakları Yönetimi olarak karşımıza çıkan Personel
Yönetimi’nin yalnızca çalışan yönetimi olmadığına, amaç ve işlevlerinin örgütsel
bazda değişime uğrayabileceğine değinilmektedir. Bu değişimin bilimsel temeller
üzerine oturtulmasıyla her örgütün böyle bir yönetimi benimseyebileceği
görülmüştür. Bu bağlamda Personel Yönetimi örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi
olarak karşımıza çıkmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, artan rekabet koşulları ve
teknolojik gelişmelerin iş yapılarını ve ortamlarını değiştirmesi, toplum içinde
örgütlerin niteliğinin değişmesi, küreselleşme, ekonomik yapılardaki dönüşümler ve
çalışanların beklentilerinin farklılaşması gibi birçok etkenle ortaya çıkmıştır ve
örgütlerin insana yönelik kapsamlı yaklaşımını temsil etmektedir224.
İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi’nin birbirinden tamamen
ayrı kavramlar olduğu söylenemez. Hatta, çoğu kaynakta Personel Yönetimi’nin
içeriğinin ne olması gerektiği konusunda verilen bilgilerle İnsan Kaynakları
Yönetimi arasında benzerlikler olduğu görülür. Buna karşılık, İnsan Kaynakları
Yönetimi kavramının günümüzde toplumsal, örgütsel ve yönetsel alanda meydana
gelen gelişmelerin sonucu olarak örgütün insan kaynaklarına yaklaşımını ifade
edilmektedir225.
Her ne kadar İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi kavramları
eşanlamlı telaffuz ediliyor olsa da; uygulamada aralarında önemli farklar
bulunmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt stratejisinin belirlenmesi,
uygulanması ve denetlenmesi gibi konularda işlevde bulunmasına karşılık; Personel
Yönetimi, sadece bireye ait birtakım işlemlerin yapıldığı bir birim olmaktan ileri
gidememiştir. Tablo’da görüldüğü gibi Personel Yönetimi’nin dayanağını,
çalışanlarla muhalefetçi yaklaşım, emir-eşlik uyumu gibi geleneksel yaklaşımlar
223 AKYÜZ, s.56. 224 AKYÜZ, s.57. 225 AKYÜZ, s.55-56.
84
oluştururken; İnsan Kaynakları Yönetimi’nde, eğitim-geliştirme, iş odaklı ve
problem odaklı yaklaşım gibi birtakım modern yönetim kavramlarının var olduğu
görülmektedir. Yapılan araştırmalar sonucunda insan faktörünün örgütlerde özellikle
verimlilik konusunda öneminin anlaşılması ve bu konunun gelişmesi Personel
Yönetimi disiplinini insan kaynağı disiplinine dönüştürmüştür. Personel
Yönetimi’nde yönetimin uygulamaları prosedürlere bağlı iken, İnsan Kaynakları
Yönetimi'nde esnek ve örgütün gereksinimlerine endeksli bir anlayış geçerlidir.
Diğer yandan Personel Yönetimi’nde karar alma süreci oldukça yavaş işlerken, İnsan
Kaynakları Yönetimi’nde hızlı işlediği görülmektedir.
Tablo: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar
Konular Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi
Çalışanlarla İlişkiler Muhalefetçi Geliştirici ve İşbirliği içinde
Oryantasyon Zaman zaman
tepkisel
İş odaklı
Organizasyon Ayrı bir fonksiyon Birleşik bir fonksiyon
Müşteri Yönetim Yönetim ve çalışanlar
Değerler Emir-eşlik uyumu Müşteri ve problem odaklı
Uzmanların Rolü Düzenleyici ve kayıt
tutucu
Problemleri anlayıp uygun çözüm
üreten
Genel Çıktı Bölümsel düşünce ve
hareket
Farklı düzeydeki insan
kaynaklarını işletmenin
gereksinimleriyle birleştirme
Kaynak: Serpil AYTAÇ, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama, Basılmamış Doçentlik Tezi, U1udağ Üniversitesi İ.İ.B.F, Bursa, 1996, s.11.
Örgütteki bireye verilen değer, örgütün misyonu ve vizyonu, örgütsel kültür
gibi pek çok yeni yaklaşım Personel Yönetimi’nden İnsan Kaynakları Yönetimi’ne
geçişi ifade eden yenilikler olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla Personel
Yönetimi’nin sadece personelin örgütle ilgili işlemlerinin dikkate alındığı yapısından
farklılaşma yaşanarak, bireyin her türlü problemi, eğitimi, geliştirilmesi ve kariyer
planlamasının yapılması gibi pek çok örgütsel stratejinin uygulanmaya başladığı
85
modern personel yönetimine, İnsan Kaynakları Yönetimi’ne geçilmiştir. Artık
personel yönetimi sadece personel departmanı ile sınırlı kalmamakta tüm örgüt
kademeleri ile koordinasyon içinde olan bir yapıya bürünmektedir226.
B. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Kamusal alandaki işçi-işveren (devlet) ilişkileri alanındaki yeni bilgi
birikimlerinin eklenmesi ve bu alanın öneminin özel alan tarafından kavranmasıyla
birlikte, çalışanların “insan olma” özelliklerinin göz önüne alınmaya başlamasıyla
yeni bir yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Bu süreç, yönetimdeki öğeler ne derece
sorunsuz olursa olsun, bu öğeler arasındaki ilişkinin insan aracılığı ile kurulmakta ve
işletilmekte olduğunun farkına varılmasıyla başlamıştır. Bu yönetim anlayışında,
örgütsel amaçlar kadar bireysel amaçlar da dikkate alınır. Örgüt çalışanlarının
psikolojik, sosyolojik ve fiziksel her türlü ihtiyacının karşılanması, bu yolla
verimliliklerinin en üst düzeye çıkacak şekilde geliştirilip örgüt ile bütünleştirilmesi
hedeflenir227.
Örgüt, mal ve hizmet üretmek için oluşturulmuş bir tasarımdır. Bu
tasarımın hayata geçirilmesi, örgüt için belirlenen amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilebilmesi, insanın fiziksel ve/veya düşünsel düzeyde katılımını gerektirir.
Örgüt, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla verimli, etkili ve etkin çalışabilmek
için insanları kendine çekebilmeli, onları örgütte tutabilmeli ve güdüleyebilmelidir.
Diğer bir deyişle, örgüt, amacına ulaşmak için “doğru işi” “doğru” yapmalıdır. Aynı
zamanda örgütte esneklik ve uyum gereklidir, farklılıklar dikkate alınarak esnek bir
yapının oluşturulması gerekmektedir. İnsan kaynağının yönetimi bu kaynağın
rekabetçi ortamlarda üstünlük sağlamak için kullanılabilecek temel bir potansiyel
olarak ele alınması ve en etkin, etkili ve verimli bir şekilde değerlendirilmesidir228.
226 Aşkın KESER, “Değişen Yönleriyle Personel Yönetimi: İnsan Kaynakları Yönetimi”, (Değişen), İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 1, 2002, (Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=275&inc=arc&cilt=&sayi=&year=: 14.04.2007). 227 AKYÜZ, s.55. 228 YÜKSEL, s.1-3.
86
Örgütlerde ekonomik ve teknolojik değişimlerin bir sonucu olarak ortaya
çıkan gelişme, büyüme ve refah gibi olgular, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin doğup
gelişmesinde etken olmuşlardır. Yaşam kalitesinin artması, çalışanların örgütlerden
beklentilerinin farklılaşması, örgütlerin sadece kazanma değil, sosyal sorumluluk ve
topluma katkı gibi birtakım farklı kriterler ile değerlendirilmeye başlaması gibi yeni
düşünce ve hareket tarzları, örgütlerin çalışanlarına karşı sorumluluklarını yeniden
ele almalarına yol açmıştır229.
1. Tanımı
İnsan Kaynakları Yönetimi’ni Personel Yönetimi’ne verilen yeni bir ad
olarak ele alan yaklaşımlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yalnızca isim değişikliği
olduğu fikrini öne sürerler. Oysa Personel Yönetimi insangücü merkezli olduğundan
doğrudan çalışanlara yönelik iken, İnsan Kaynakları Yönetimi kaynak merkezlidir ve
tüm örgütün insan kaynakları ihtiyaçları ile ilgilenir. Personel Yönetimi yaklaşımının
çoğulcu ve faydacı olmasına karşılık, İnsan Kaynakları Yönetimi bütüncül ve
stratejiktir. Personel Yönetimi’nin etkinliğini, önceden belirlenmiş personel
politikalarını başarıyla uygulaması gösterirken; İnsan Kaynakları Yönetimi’nin
etkinliği, örgütün ulaştığı başarıyla ölçülür. Buradan da anlaşılacağı gibi, Personel
Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yaklaşımı arasında felsefi düzeyde, işlevsel düzeyde
ve personel yönetimi uygulamalarının yönetim tarafından belirlenmiş değerlerle
bütünleştirilmesi düzeyinde farklılıklar bulunmaktadır230.
İnsan Kaynakları Yönetimi pek çok stratejik misyon ve vizyonu temsil
etmekle birlikte, klasik Personel Yönetimi’nin dar kalan idari fonksiyonlarının da
genişlemesine yol açmıştır. Bu yönüyle günümüzdeki İnsan Kaynakları Yönetimi’nin
işletmelerde önemli bir görevi yerine getirdiğini söylemek mümkündür. Sonuç
olarak, İnsan Kaynakları Yönetimi işletmenin personel seçimi, eğitim ve geliştirmesi
gibi modern yönetim aktiviteleri ile geleneksel personel yönetimi stratejilerinin
229 AKYÜZ, s.56-57. 230 YÜKSEL, s.7-8.
87
bütünleştiği bir yönetim anlayışı olarak Personel Yönetimi’nin gelişmiş bir versiyonu
olarak uygulamaya geçmiştir231.
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı ise, örgütlerin insan
kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini arttırabilecekleri
konusu üzerinde duran, pazara yönelik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre İnsan
Kaynakları Yönetimi, insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl
sağlanacağı, nasıl istihdam edileceği ve nasıl yönetileceğine ilişkin kavramsal bir
yaklaşımdır. İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütlerde çalışan insanların stratejik amaç
ve hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkin bir şekilde yönetilebileceği konusunu ele
alır. İnsanların iş yaşamlarında daha mutlu, daha üretken olabilmeleri için ne
yapıldığı, ne yapılabileceği ve ne yapılması gerektiği üzerinde durur. O halde, İnsan
Kaynakları Yönetimi’ni, örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli
insan kaynağını sağlaması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma,
planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin
olarak tanımlamak mümkündür. Bu faaliyetler, bir taraftan örgütün amaçlarını
gerçekleştirebilmek, diğer taraftan çalışanların ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve aynı
zamanda da örgütün topluma karşı sorumluluklarını yerine getirebilmek için
düzenlenmektedir232. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en temel işlevleri, iş analizi
yapmak, personel seçmek, çalışanların eğitimlerini ve gelişmelerini planlayarak
performanslarını kontrol altında tutmak ve onların nasıl ödül ve teşvik alacaklarını
yönlendirmektir233. Bu işlevlerin yerine getirilebilmesi için İnsan Kaynakları
Yönetimi’nin amaçları ve ilkeleri belirlenmeli ve bunlara uygun bir insan kaynakları
planlamasıyla bu işlevler yerine getirilmelidir.
2. Amaçları
İnsan kaynakları işlevinin temel amacı, bu kaynağın en iyi biçimde
değerlendirilmesi ve geliştirilmesidir. İnsan kaynakları işlevi, bir yandan bireylerin
231 KESER, “Değişen”, Erişim. 232 YÜKSEL, s.8. 233 Thomas P. FLANNERY; David A. HOFRICHTER ve Paul E. PLATTEN, Dynamic Compensation for Changing Organizations: People, Performans, Pay, The Hay Groups, New York, 1996, s.209-210.
88
yeteneklerinden en yüksek düzeyde yararlanmayı tasarlamayı, öte yandan bireylerin
örgüt ile bütünleşmesine, çalışmaktan mutluluk duymasına yönelik önlem ve
uygulamaları da birlikte getirmeyi amaç edinmektedir234.
İnsan kaynakları politikasının ve temel ilkelerinin ışığında örgütün ihtiyaç
duyduğu çalışan açığının saptanması, bunların bulunması, seçilmesi ya da işe
alınması; bu amaçla çeşitli test ve görüşme yöntemlerinin uygulanması sayesinde
uygun olanların değerlendirilmesi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel amaçları
arasında yer almaktadır. Uygun görülen çalışanların işe başlamadan önce, işin
gereklerine alıştırılması amacıyla eğitimden geçirilmesi, işe yerleştirilmesi ve
uyumunun sağlanması; son gelişmeler ve ihtiyaçlar doğrultusunda, hem işle hem de
çalışanın kişilikleriyle ilgili sürekli eğitim programlarının düzenlenmesi,
uygulanması ve bir eğitim bölümünün kurulması da İnsan Kaynakları Yönetimi’nin
amaçları arasındadır235.
İnsan kaynaklarını örgütün amaçları doğrultusunda en verimli ve etkin bir
şekilde harekete geçirmek ve iş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanması ve mesleki
bakımdan gelişmelerini sağlamak İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel amaçları
arasında sayılmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi, hem çalışanların bilgi, yetenek
ve tecrübelerinden en üst düzeyde yararlanarak örgütü amaçlarına ulaştırma yönünde
çalışmalı, hem de çalışanların örgütten beklentilerine cevap verebilmek için gerekli
yöntemleri kullanmalıdır. Çift yönlü bu görev, İnsan Kaynakları Yönetimine üst
düzeyde bir sorumluluk yüklemektedir236.
İnsan Kaynakları Yönetimi çalışanların bir işten başka bir işe atanmaları,
yeteneklerinin değerlendirilmesi, yükselmeleri, işten çıkarılmaları ve özlük
hizmetlerinin yürütülmesi gibi amaçları da bünyesinde taşır. Çalışanların ücretlerinin
belirli bir sistem içinde düzenlenmesi, iş analizleri, iş tanıtımları ve iş değerlemesi
çalışmalarının gerçekleştirilmesi, çalışanların sağlık hizmetleri, çalışma koşullarının
234 AKYÜZ, s.51. 235 AKYÜZ, s.52. 236 Berrin FİLİZÖZ, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Uluslararası Yaklaşım Gerekliliği”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, 2003, s.162.
89
iyileştirilmesi, dinlenme ve tatil imkanlarının hazırlanması, iş kazaları ve çalışma
güvenliğine dönük önlemlerin alınması da İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaçları
arasında yer alır. Ayrıca işçi sendikaları ile sürekli ilişki kurulması, toplu
sözleşmelerin düzenlenmesi, ücret, çalışma saatleri, kıdem tazminatı gibi ekonomik
ve sosyal sorunların çözümlenmesi de yine bu yönetim tarafından gerçekleştirilir237.
3. İlkeleri
İlkeler, belirli zaman süreci içinde çeşitli deneyimler sonucu benimsenen ve
uygulanan kurallardır. Her politikanın kendine özgü ilkeleri vardır. Saptanan ilkeler,
uygulanmak istenen politikanın sınırlarını çizer. Ancak her ilkenin mutlak doğruluğu
ya da yer ve zaman koşulu aranmaksızın geçerliliği savunulamaz238. İlkeler, insan
kaynağına ilişkin faaliyetlerin belirli bir bütünlük ve istikrar içinde yürütülmesine
imkan sağlar. Örgütten örgüte farklılık göstermekle ve zamana göre değişmekle
birlikte, insan kaynağının yönetimi alanında bazı ortak ilkeler geliştirilmiştir239. Bu
ilkeler; yeterlilik, kariyer, eşitlik, güvence, yansızlık ve insanca davranış ilkeleridir.
a. Yeterlilik İlkesi
Uygulamada liyakat ilkesi olarak da adlandırılan yeterlilik ilkesi, başarılı
olma karşısında hak etme anlamını taşımaktadır. Bu ilke, bir görevi başarı ile
yapabilme gücünü belirtir. Sözcük anlamıyla uygunluk, elverişlilik ve yeterlilik
olarak tanımlanan yeterlilik ilkesi240, İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, hem dar
hem de geniş anlamda kullanılmaktadır.
Dar anlamda yeterlilik ilkesi, her görev için en yetenekli çalışanın
seçilmesidir. Bu ilkeyi gerçekleştirebilmek için örgütler, herkese açık yarışma
sınavları düzenleyerek ilgilenen herkese başvurma fırsatı tanıyan koşullar
oluşturmaktadır. Ayrıca aranan koşulların gerçekçi olması; saptanan standartların
237 AKYÜZ, s.52-53. 238 AKYÜZ, s.62. 239 YÜKSEL, s.22. 240 CAN vd., s.15.
90
ayrımcılığa yol açmayacak, sadece bireyin yeteneği ile ilgili öğeleri içermesi,
adayları yetenek ve işe uygunluk derecelerine göre sıralamaya imkan verecek bir
sınav sisteminin uygulanması ve aday kazansın ya da kazanmasın sınava katılan
herkese bilgi verilmesi gibi öğeler bu ilkenin uygulanmasına yönelik örneklerdir241.
Geniş anlamda yeterlilik ilkesi, “etkin ve verimli personel sisteminin
kurulmasına olanak veren kural ve uygulamaların bütünü”dür. Yeterlilik ilkesi
yalnızca örgüte girişi değil, örgüte girdikten sonra, etkinliği sağlayıcı uygulamaları
da içermektedir. İster dar anlamda isterse geniş anlamda ele alınsın, yeterlilik ilkesi,
İnsan Kaynakları Yönetimi’nde başarı dışında ölçütlerin kullanılmasının ayrımcılığa
ve dolayısıyla adaletsizliğe yol açabileceğini vurgulamaktadır242.
b. Kariyer İlkesi
Kariyer, bir kişinin iş yaşamında sahip olmak ve ulaşmak isteyeceği
uzmanlık ve iş başarısıdır. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, çalışanı yalnızca işe
alırken bilgi ve yeteneğin göre seçim yapması yeterli olmayıp, ayrıca bu yetenekli
kişileri örgütte tutulabilmesi gerekmektedir. Bu nedenle kariyer kavramı bir yandan
bireyin kendisini ilgilendirirken; diğer taraftan da kimlerin yükseleceği, kimlerin
yönetsel mevkilerde yer alabileceği gibi konulara cevap vermesi açısından da
örgütün ilgi ve görev alanı içinde yer alır. Kariyer sistemini işe veya kişiye yönelik
kariyer sistemi olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür243.
Pozisyon, görev veya kadro sistemi de denilen işe yönelik kariyer
sisteminde, işe alınacak kişinin atanacağı görevin ya da kadronun gerektirdiği tüm
nitelikleri hizmete girmeden önce kazanmış, uzmanlaşmış olması öngörülür. İşe
yönelik kariyer sisteminin sağlayacağı yararların başında, ayrımcılığa yer vermeyen
bir nesnellik taşıması gelir. Ayrıca personel alımını örgütün geçek ihtiyaçlarına
dayandırması, personel değerlemede nesnel ölçüt sağlaması, uzmanlaştırmayı
özendirici olması, ayrıntılı görev tanımlarına dayanması nedeniyle yetki ve görev
241 YÜKSEL, s. 22. 242 YÜKSEL, s. 23. 243 YÜKSEL, s.23.
91
karmaşasına yer vermemesi, sistemin önemli özellikleridir. Diğer taraftan sistem bazı
zayıf tarafları nedeniyle eleştirilmektedir. Bu eleştirilerin başında, ayrıntılı iş
analizleri, iş tanımları, iş gerekleri gibi emek ve uzmanlık isteyen çalışmalara dayalı
olduğundan, kurulmasının pahalı bir sistem olması, ayrıntılı çalışmalar nedeniyle
bazen suni görev ayrımlarına gidilmesi, çalışan hareketliliğini kısıtlaması, yükselme
ya da ücret artışının mutlaka kadroya bağlı olması gibi sakıncalar gelmektedir244.
Rütbe sistemi adı verilen kişiye yönelik kariyer sisteminde, görevden çok,
kişi önemli hale gelmektedir. Rütbe ile görev düzeyi arasında bir ilişki olmayıp
rütbe; hizmet süresine, grup içindeki ilişkilere ve genel yeteneklere göre
kazanılmaktadır. Birey işe alınırken belirli bir görev için değil, belirli bir meslek
veya kariyerde yükselmek için seçilir. Sistemde, hizmete girişte genel yeterliliğe
bakılır; bu nedenle öğrenim düzeyi ile hizmete giriş arasında bir ilişki mevcuttur.
Kişiye yönelik kariyer sisteminin de yararlı ve sakıncalı yönleri vardır. Yararlı
yönlerinin başında, yöneticiye her işte kullanabileceği esnek bir işgücü sağlaması
gelir. Ayrıca sistem geniş bakış açılı ve tasarım gücüne sahip yöneticiler
yetiştirdiğinden üst düzeylerde yöneticilerin bir kurumdan diğerine geçişi mümkün
olur. Diğer taraftan sistem bireye işinde tam güvence sağlar. Sistemin sakıncalı
yönleri ise yetenekli gençlere hızlı yükselme imkanı sağlamaması, teknolojik gelişme
ortamında uzmanlaşma ihtiyacını karşılayamaması, iş güvencesinin yeteneksiz
kimselerin ayıklanmasını güçleştirmesi, dışa kapalı bir sistem olması nedeniyle
giderek dış dünyadan kopuk, sorumsuz bir zümre yaratabilme şeklinde ortaya
konulmaktadır245.
c. Eşitlik İlkesi
Eşitlik ilkesi, işe girişte ve yükselmede dil, din, ırk, cinsiyet, siyasal
düşünce, inanç gibi ayrılıkların dikkate alınmaması ve hiçbir kişiye, aileye veya
zümreye ayrıcalık tanınmamasıdır. Diğer bir deyişle herkes İnsan Kaynakları
Yönetimi tarafından sağlanan olanaklardan herhangi bir engel olmadan
yararlanabilmelidir. 244 YÜKSEL, s.23-24. 245 YÜKSEL, s.24-25.
92
Örgütlerde eşitlik kavramı üç düzeyde karşımıza çıkmaktadır. Bunlardan
ilki, fırsat eşitliğidir. Herkese aynı şansın tanınması anlamına gelen fırsat eşitliği,
çoğu zaman bireylerin karşısına biçimsel olmayan engellerin çıkmasıdır. Yükselme
eşitliği, örgütlerde bazı gruplara alt seviyelerde işler verilirken üst düzey işlere
yükselmelerinin sağlanması olarak tanımlanmaktadır. Paylaşma eşitliği olarak
adlandırılan eşitlik düzeyi ise, örgütün eşitlik konusunda yasal hükümlerin
uygulanmasını kolaylaştıracak politikalar izlemesidir246.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önemli ilkelerinden biri olan eşitlik ilkesine
göre, işe alma ve işte yükselme konularında fırsat eşitliği tanınmalı, çalışanın beceri,
bilgi, kişilik ve yeteneklerinin dışında başka ölçütlere yer verilmemelidir. İç veya dış
baskı öğelerinin etkisinde kalınmadan uygulanan “adama göre iş, yerine ve işe göre
adam” politikası, disiplin kurallarında “suçla orantılı yansız ceza verilmesi” ya da
“eşit işe eşit ücret” politikaları eşitlik ilkesinin gerektirdiği vazgeçilmez
uygulamalardır247.
d. Güvence İlkesi
Güvence ilkesi kariyer ilkesi ile yakından ilişkilidir. Çünkü bir işte kariyer
yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkanının tanınması gerekir. Genelde iki
tür güvenceden bahsedilir. Bunlardan ilki olan iş güvencesi, bireyin haklı nedenler
olmadan işten atılamamasıdır. İkincisi ise, makam güvencesidir. Makam güvencesi,
çalışanın yükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir. Tüm yaşamını örgüte
adayan kimse, karşılığında hizmet güvencesi arar; ağır bir kusur işlemedikçe işten
çıkartılmayacağından emin olmak ister248.
Her an sahip olduğu hakları ya da daha kötüsü, işini kaybetme korkusu
içinde bulunan çalışandan verimli hizmet bekleneceğini söylemek mümkün değildir.
Bu nedenle çalışana her türlü kuşkudan uzak, güven içinde bir çalışma ortamı
246 YÜKSEL, s. 26-27. 247 AKYÜZ, s. 64. 248 AKYÜZ, s.63.
93
hazırlanmalı, çalışan, ekonomik ve sosyal yönden geleceğine güvenle bakabilmeli ve
çalışanın işinde gönül rahatlığı içinde çalışabilmesi sağlanmalıdır249.
Güvence ilkesi çalışanın örgüte bağlılığını artırmakla birlikte örgütün
giderek kapalı bir sistem haline gelmesi, yönetsel etkinliği azaltması ve baş edilemez
bir bürokrasi yaratması gibi sakıncaları da beraberinde getirebilir. Verimsiz
çalışanların işte kalmasını engelleyen yöntemlerin geliştirilmesiyle bu sistem, insan
kaynaklarından daha iyi faydalanmayı sağlayabilir250.
e. Yansızlık İlkesi
Yansızlık ilkesi, genelde siyasal amaçlı atamalardan korunmayı
amaçlamaktadır. Yönetimin siyasal iktidarlara bağımlılığı özellikle kamu kesiminde
sorunlar yaratmaktadır. Bu nedenle kamu kesiminde çalışanlara siyasi partiye üye
olma, seçim kampanyalarına katılma, siyasi amaçlı gazete çıkarma gibi alanlarda
bazı yasak ve kısıtlamalar getirilmiştir. Bu kısıtlamaların getirilmesindeki amaç,
memurun yansızlığını sağlamaktır251.
Yansızlık ilkesi, aynı zamanda yönetimin astlara karşı tutumu olarak da ele
alınmaktadır. Örgütteki yönetimler, çalışanların birer vatandaş olarak sahip oldukları
siyasi düşünceler veya kullandıkları oy dolayısıyla taraf tutmamalıdırlar252. Bundan
dolayı örgüt yöneticilerinin açıklığı çok önemlidir. En üstten en alta kadar tüm örgüt
çalışanlarına insan kaynakları politikasıyla ilgili gerekli bilgiler verilmeli, faaliyetler
hakkında kuşkuya yer bırakılmamalıdır253.
İnsan Kaynakları Yönetimi, bir anlamda sürekli olarak insanları
değerlendirme ve yönlendirmeyi içerir. Bu işler sırasında, yönetimin kişileri tarafsız
biçimde değerlendirmesi, gerekliliğin ötesinde, zorunluluktur254. Hem dış çevreye
249 AKYÜZ, s.63-64. 250 YÜKSEL, s.28. 251 YÜKSEL, s.29. 252 YÜKSEL, s.29. 253 AKYÜZ, s.64. 254 İlhami FINDIKÇI, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000, s.59-60.
94
iletilen hem de örgüt içinde ilan edilen bilgilerin net ve doğru olması gerekmektedir.
Ancak örgütle ve çalışanlarla ilgili her bilginin, her yerde açıklanması da bazı
sorunlara yol açabilmektedir. Örgütün stratejik amaçlarına ters düşebilen
durumlardan örgütle birlikte çalışanın da zarar görebileceği düşünülmeli ve buna
göre hareket edilmelidir255.
f. İnsanca Davranış İlkesi
Bir örgütün izlediği insan kaynakları politikası büyük ölçüde ekonomik
amaçlara dönüktür. Yalnızca bu amacı güden bir politikanın tek başına uzun
dönemde başarılı olması beklenemez. Başarının gerçek sırrı, ekonomik amaçlar ile
sosyal ve beşeri amaçların birlikte izlenmesinde yatar. Ekonomik etkinlik sağlamak
örgütün asıl amaçları görünümündedir. Ancak insanların bulunduğu bir örgütte yine
insanların ihtiyaçları karşılanamıyor; bilgilendirilmeleri, kendilerini değerli
hissetmeleri ve inisiyatif kullanmaları engelleniyorsa, o örgütte etkinlikten söz etmek
mümkün değildir256.
Örgütü etkileyen ekonomik etkenler değerlendirilirken, örgütün
devamlılığını sağlayan insan faktörü hep göz ardı edilir. Oysa örgütün varlık nedeni
ekonomi değil, insandır. İnsanın çalışma ve bunu verime dönüştürme arzusu örgütler
tarafından tatmin edilir. Ama bir örgüt, bu ihtiyacı görmezden gelip, hedefini
yalnızca ekonomik temelli belirlerse, insanların orada barınması için bir neden
kalmayacaktır. Bu yüzden varlık nedeni olan insanı kaybeden örgüt, devamlılığını da
sağlayamayacaktır257.
İnsan öğesi, örgütün hem aracı hem de amacı olarak değerlendirilmelidir.
Araç olarak ele alındığında insanın istek, özlem, duygu, düşünce gibi insani
özelliklerine saygı duymak, değer vermek gerekir. Bu nedenle insan kaynakları
255 AKYÜZ, s.65. 256 AKYÜZ, s.62-63. 257 AKYÜZ, s.63.
95
politikalarının başarısı, büyük ölçüde hem örgüt hem de çalışanlar için amaç-araç
dengesinin en doğru şekilde kurulmasına dayanır258.
4. Planlaması
İnsan kaynakları planlaması, örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin
nitelik ve nicelik açısından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve ne derece
karşılanabileceğinin saptanması faaliyetinin tümüdür. İnsan kaynakları planlaması,
örgütün aşırı ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün
uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir259.
Etkili bir insan kaynakları planı, örgütün başarısının temel taşıdır. İdeal
olarak, bu planın bütün diğer personel etkinliklerinden önce yapılması
gerekmektedir. Bütün örgütler insan kaynakları için plan yapar, ama bu planın etkili
olabilmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin planlama yöntemlerini örgütün
ihtiyaçlarına uygun olarak kullanabilmesine bağlıdır. Birçok örgütte üretim, satış,
reklam gibi konularda ayrıntılı planlar yapılır. Bu örgütün nihai başarısı, stratejik bir
yaklaşımla yapılan insan kaynakları planının da bu diğer planlara eklenmesine
bağlıdır. Planlama, bir örgütün amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak
kararların alınması sürecidir. Plan, bu amaçlara varılabilmesi için atılacak adımları
içerir. Yapılacakların ayrıntılı bir dökümü olan insan kaynakları planları, ortak
amaçlarına ulaşmak için birlikte çalışan örgüte yol gösterici olmaktadır260.
Sistematik bir planlamada yapılması gereken ilk şey, örgütün hedef ve
amaçlarının saptanmasıdır. Bu, yöneticilerin sık sık örgütün amaçlarını ve bu
amaçlar doğrultusunda hareket edilip edilmediğinin kontrol edilmesini gerektirir.
Büyüklüğü ne olursa olsun, her örgütte bu süreç, kendilerini sürecin bir parçası
olarak gören çalışanları bir araya getiren bir ortam yaratır. Planlama sırasında,
örgütün bütün bileşenlerini temsil eden yöneticiler örgütün kaynakları üzerinde bilgi
258 AKYÜZ, s.63. 259 YÜKSEL, s.68. 260 Margaret PALMER ve Kenneth T. WINTERS, İnsan Kaynakları, (Çev.: Doğan ŞAHİNER), Rota Yayıncılık, İstanbul, 1993, s.31.
96
toplayıp bunları analiz eder. Bir örgüt değişen koşulları ne kadar iyi anlarsa, uygun
bir planlamayla kendisini bu değişikliklere adapte etmesi o kadar kolay olur261.
İnsan kaynakları planlaması, değişen ekonomik, politik ve çevresel koşullar
altında örgütün çalışanlarla ilgili ihtiyaçlarının saptanması ve bu ihtiyaçlara cevap
verecek politika ve programların oluşturulması sürecidir. Emek pazarındaki mevcut
koşulların araştırılıp bu araştırmanın sonuçlarının örgüte bildirilmesi, İnsan
Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğundadır. İnsan kaynakları planı, örgütün hem
içindeki hem de dışındaki değişimlere karşı duyarlı olmalıdır. Etkili olabilmesi için,
insan kaynakları planlamasının kapsamlı ve kesintisiz bir süreç olması gerekir.
Teknolojik yenilikler, emek pazarının durumu, yeni yasalar ve mahkeme kararları
gibi konularda, değişen koşullara cevap verebilmelidir262.
Örgütün çevresinin en belirgin özelliği, değişkenlik derecesidir. Yapılan bir
araştırmaya göre, değişkenlik üç öğeden oluşmaktadır. Bunlar; belirsizlik,
heterojenlik ve düşmanlıktır. Belirsizlik; müşteri isteklerindeki tahmin edilemeyen
değişiklikler, üretim veya hizmet teknolojileri ve örgütün bulunduğu endüstrideki
rekabetin şiddeti ile ilgilidir. Heterojenlik ise, endüstrideki rekabetin şiddeti ve
üretim/hizmet hattı, dağıtım kanalları ve örgütün bulunduğu pazardaki rekabet
taktikleriyle ilgilidir. Düşmanlık öğesi; fiyat, teknoloji ve dağıtım kanalları rekabeti,
kanuni kısıtlar, çalışan veya hammadde kısıntısı ve azalan pazarlarla ilgilidir263.
Örgütün çevresindeki bu değişkenlik insan kaynakları planlamasının nasıl olması ve
nasıl değişmesi gerektiğini etkilemektedir.
a. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Çevresel Faktörler
Geniş anlamda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, birbirleriyle ilişkili iç ve dış
etmenlerin etkileşiminden doğan ilişkiler bütünü olmasından dolayı yönetim, insan
kaynakları planlamasını etkileyen iç ve dış çevresel faktörleri bilmek zorundadır.
261 PALMER ve WINTER, s. 31-32. 262 PALMER ve WINTER, s. 33. 263 Michael A. SHEPPECK ve Jack MILITELLO, “Strategic HR Configurations and Organizational Performance”, Human Resource Management, Volume: 39, Issue: 1, 2000, s.7.
97
Çevre durağan ya da dinamik olabilir. Çevrenin incelenmesinde yöneticinin
algılamaları da önem kazanabilir. Oysa çevrenin kişilikle ilgili eğilimlerden fazla
etkilenmeden, gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesi gerekmektedir. Bunun
gerçekleşebilmesi için de, çevresel faktörlerin araştırılması gerekmektedir264. Bu
faktörler, iç çevre ve dış çevre faktörleri olarak ikiye ayrılarak incelenebilir.
aa. İç Çevre Faktörleri
Örgütün iç çevresi, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni yakından etkileyen
faktörlerden meydana gelir. İç çevrenin başlıca öğeleri arasında örgütün misyonu,
amaç, hedef ve görevleri gelir. Diğer önemli öğeler; politikalar, planlar ile örgüt
iklim ve kültürüdür265. Örgütün misyonu, yapmakta olduğu işi ne için yaptığının,
toplumun varoluş nedeninin ve topluma katkısının belirlenmesine yarayan
tanımlamadır. Misyon belirlemek; strateji oluşumuna rehber olması, örgütsel başarı
için çok boyutlu standartlar oluşturulmasına yardım etmesi ve iş ahlakıyla ilgili
davranışlar için standartlar önermesi bakımından önemlidir. Bunlar insan
kaynaklarının yönlendirilmesinde etkili olur. Amaç ise örgütün ardından koştuğu,
erişmek istediği sonuçtur. Amaçların belirgin sayısal ifadesi örgütün hedefini
gösterir. Amaç ve hedefleri gerçekleştirebilmek için örgütten beklenen eylemler de
görevleri oluşturur. Örgütte İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaç, hedef ve
görevlerinin belirlenmesinde örgütün genel ve özel amaç, hedef ve görevleri
yönlendirici rehber olur. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amaçları ve faaliyetleri,
örgütün üst amaçlarının yerine getirilmesinde destek görevi üstlenir266.
Politikalar, örgütte amaçlara ulaşmak için kararların alınmasında ve örgütün
faaliyetlerinin yönlendirilmesine yol gösterici rehber niteliğinde yazılı veya sözlü
genel kabul görmüş kurallardır. İnsan kaynakları politikaları örgütün genel
politikaları ile uyumlu olmalıdır. Gelecekte büyümeyi planlayan bir örgütün insan
kaynağı ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağı; gelecekte daha esnek bir yapıya kavuşmak
için küçülmeyi planlayan bir örgütte ise, çalışan sayısının hangi yöntemlerle
264 YÜKSEL, s.43-44. 265 YÜKSEL, s.52-56. 266 YÜKSEL, s.52-53.
98
azaltılabileceği gibi konular, insan kaynakları planlamasıyla mümkün olabilmektedir.
Bu noktada önemli olan, örgütün genel hedef ve amaçlarının, İnsan Kaynakları
Yönetimi’nin planlamasıyla uyum içinde olması gerekliliğidir267.
Örgüt iklimi başlangıçta “belirli bir zaman dilimi içerisinde süregelen,
örgütü açıklayıcı özellikler seti” olarak tanımlanmıştır. Örgüt iklimi, örgütün objektif
özelliklerinin çalışanlar tarafından nasıl görüldüğünü ifade eden, bireylerin iş
çevrelerindeki olaylara, faktörlere ve şartlara ilişkin algıları ve bunun bilişsel ve
duygusal sonuçlarını içeren bir kavramdır. Örgüt iklimi, çalışanların başarısını ve
tatminini etkileyebileceğinden örgütsel amaçlara ulaşmada önemli rol oynamaktadır.
Örgüt kültürü ise, örgütteki bireyler arasındaki etkileşimler sonucunda ortaya çıkan
ortak inançlar, değerler, normlar, anlamlar ve bunların sembolik ifadeleri olarak
tanımlanabilir. Örgüt kültürü, örgüt üyeleri tarafından paylaşılmanın derecesine göre
güçlü veya zayıf kültür olarak nitelendirilebilir. Güçlü kültüre sahip olan örgütlerde
örgüt kültürü, örgüte yeni gelen çalışanın kültürdeki inanç ve değerlerle birlikte
sosyalleşmesini sağlar268.
bb. Dış Çevre Faktörleri
İnsan Kaynakları Yönetimini etkileyen dış faktörler, örgüte dışardan gelen
baskılar olup örgütün değiştirmek için kısa sürede etkili olamayacağı etmenlerdir. Bu
nedenle genelde örgütler kısa dönemde zorlayıcı dış etmenlere uyum sağlamaya
çalışırlar, uzun dönemde ise etmenleri örgüt için daha elverişli hale getirmek
amacıyla çaba sarf ederler. Örgütün yasal, ekonomik, toplumsal ve teknolojik çevresi
ile rakip örgütler dış çevre faktörlerini oluştururlar269.
Devletin çıkardığı çeşitli yasa, tüzük, yönetmelikler, diğer ülkelerle yaptığı
anlaşmalar, ayrıca işverenin çalışanlarla yaptığı toplu ve bireysel iş sözleşmeleri
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yasal hareket alanını belirler. Bu kurallar, uygulanan
veya uygulanacak kuralların uygunluğunun denetlenmesi için İnsan kaynakları
267 YÜKSEL, s.53-54. 268 YÜKSEL, s.54-56. 269 YÜKSEL, s.45.
99
Yönetimi’ne yol gösterir ve aynı zamanda çalışanların haklarının korunmasında da
belirgin bir rol oynar270.
İnsan kaynakları yöneticisi ülkeyle ilgili GSMH, faiz hadleri, para ve
maliye politikaları, nüfus artış hızı gibi makro ekonomik göstergeleri izlemekle
örgütün insan kaynakları politika ve stratejileri uygulamalarını daha iyi
düzenleyebilir. Örneğin GSMH’da artış olduğu dönemlerde genelde örgütler üretim
düzeyini arttırmak için daha fazla çalışan istihdam ederler; durgunluk dönemlerinde
ise ürün talebi azalacağından üretimi kısarlar ve çalışanlar için zorunlu izin ya da
işten çıkarma gibi yöntemlere başvurabilirler271.
İşletmenin toplumsal çevresini ulusal kültür, sendikalar, müşteriler ve
hissedarlar oluşturur. Ulusal kültürde yer alan davranış özellikleri çoğu zaman iş
hayatına yansır. Bunlar ortaklaşa davranış, güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve
kültürdeki kadın-erkek değerleri gibi özelliklerdir. Kültür, örgütün çalışmasına
olumlu katkı sağlayabilecek ya da verimli çalışmaları aksatabilecek özellikleri
yansıtabilir. Önemli olan bu özelliklerin neler olduğunu bilmek ve örgütün insan
kaynakları çalışmalarında uygun yapı ve yöntemler geliştirebilmektir. Sendikalar ise,
çalışanların haklarının savunucuları olduklarından işçi-işveren ilişkilerinde önemli
rol oynarlar. Toplu pazarlık, grev ve lokavt uygulamaları, örgütün rekabet gücünü
büyük ölçüde etkileyebilir. Öte yandan müşteriler, yarattıkları taleple ürünün
fiyatının, miktarının ve kalitesinin belirlenmesinde etkili olurlar. İnsan Kaynakları
Yönetimi’nin müşteri isteklerine uygun mal ve hizmet sunabilecek nitelikte ve sayıda
çalışanları örgütte bulundurması gerekmektedir. Hissedarlar da, örgütün ortakları
olduklarından oylarıyla önemli politika kararlarının alınmasında etkili olurlar.
Hissedarların kar elde ederek sürekliliğin sağlanması yönündeki baskıları nedeniyle
yöneticiler kâr getirmeyecek olan faaliyetlerin uygulanmasında zorluk
yaşamaktadırlar. Bu yüzden hissedarların davranış biçimleri, İnsan Kaynakları
Yönetimi’nde önemlidir272.
270 YÜKSEL, s.45. 271 YÜKSEL, s.47-49. 272 YÜKSEL, s.49.
100
Teknolojik çevrenin örgüt açısından önemi, hızla değişme özelliği
göstermesidir. Hızlı değişim; üründe, üretim süreçlerinde ve işgücünün yapısında
görülebilmektedir. Teknolojik yenilikleri izleyemeyen örgütlerin hayatta kalabilmesi
güçleşmektedir. Ancak, yeni teknolojilerin örgüte aktarılmasında ve özellikle emek-
yoğun teknolojiden makine-yoğun teknolojiye geçişte İnsan Kaynakları Yönetimi’ne
büyük sorumluluklar düşmektedir273.
Örgütler pazardaki müşteriler için birbiriyle rekabet ederler ve genelde
birbirlerini izleyerek yeni stratejiler belirlerler. Rakipleri analiz etmenin en önemli
amacı, rakiplerin güçlü ve zayıf yanlarının bilinmesidir. Bu bilgi örgüt yönetiminin
örgüt stratejilerini belirlemesine yardımcı olur. Ayrıca, örgütler birbirlerinin güçlü
yanlarını örnek alarak kendilerini de aynı şekilde geliştirmeye çalışırlar. İnsan
kaynakları açısından rakipleri incelemenin en önemli yararı, örgütte mevcut nitelikli
insan kaynağının rakiplere akmasını önlemek ve aynı zamanda diğer örgütlerin
nitelikli çalışanları için örgütü cazip hale getirebilmektir274.
b. İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları
Örgütte insan kaynağının sağlanması faaliyetleri, örgüte ve yapılacak işe
uygun nitelikte insanların bulunacağı yerlerin tespit edilmesi, bunların örgüte
çekilmesi ve seçme işleminin yapılmasına ilişkin ilkelerin ve teknik çalışmaların
tümüdür. Bunu başarabilmek için iyi bir planlama yapmak ve bu planın işlerliğini
korumasını sağlamak gereklidir275.
İnsan kaynakları planlaması; talebin tahmin edilmesi, çalışan arzının
belirlenmesi ve arz-talep karşılaştırmasıyla planların hazırlanmasını içeren üç öğeyi
temel almaktadır276. Bu planlamanın amaçlarından biri, örgütün üretmekte olduğu
ürün veya hizmeti ve emek pazarındaki hareketleri göz önünde bulundurarak,
örgütün bugünkü insan kaynakları hakkında durum değerlendirmesi yapmaktır.
273 YÜKSEL, s.50. 274 YÜKSEL, s.50-52. 275 YÜKSEL, s.63. 276 Leman BİLGİN vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2006, s.49.
101
Örgütte halen mevcut insan kaynaklarının sayı ve nitelik açısından incelenmesinden
sonra, örgütün gelecekte üretmek istediği ürün veya hizmet için gerekli insan
kaynağını, emek pazarında meydana gelebilecek olası değişimleri de dikkatle
değerlendirmek gereklidir. Tüm bu değerlendirmelerden sonra İnsan Kaynakları
Yönetimi için gerekli politikaları saptamak ve geliştirmek kolaylaşacaktır.
İnsan kaynakları planlamasının bir diğer amacı da, örgüt yapısının ve
örgütte mevcut iş kalıplarının incelenerek geliştirilmesi yoluyla insan kaynaklarından
optimal yararlanmayı sağlamaktır. Bu amaçla iş analizi, iş tanımı, iş gerekleri gibi
teknik işlemler hazırlanır ve uygulanır. Bu teknik çalışmalar sonucu, ortaya çıkan
personel ihtiyaçlarını karşılayabilmek için insan kaynağının bulunması ve seçimi
konularında yöntemler ve teknikler geliştirilir ve uygulanır277.
c. İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinin Aşamaları
Özgül olarak iş örgütleri, gerek bugün için gerekse de gelecek yıllara dönük
olarak kendi insan kaynakları ihtiyaçlarını planlama aşamasında faaliyetlerindeki
planlı değişiklikler hakkında ve insan kaynaklarına dönük değişikliklerin sonuçları
hakkında enformasyona ihtiyaç duyacaklardır. Yine aynı zamanda örgütler, kendi
insan kaynakları ile mevcut işgücünün sahip olduğu yetenek, beceri ve tecrübe türleri
hakkında da bilgi sahibi olmayı isterler.
Temel olarak insan kaynakları planlaması fonksiyonu, örgütün bugün ve
geleceğe dönük nitelik ve nicelik açısından en uygun işgücü ihtiyacını analiz etmeyi
kapsar. İnsan kaynakları planlaması faaliyetinin zor ve karmaşık bir süreç olması
nedeni ile örgütlerin doğru kararlar alabilmesi büyük ölçüde sahip oldukları bilgiye
ve bu bilginin nitelik ile niceliğine bağlı olacaktır278.
277 YÜKSEL, s.63-64. 278 Serdar ÖGE, “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnsan Kaynakları Enformasyon Sisteminin Önemi ve Temel Kullanım Alanları”, Erişim: http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/03-02.pdf, 19.02.2007.
102
Örgüt içinde yeterli bilgi olmadan, uygun yönetsel kararların alınamayacağı
açıktır. Örgütteki işlere aday seçmek ve istidam etmek, onları gerektiği gibi eğitmek,
ücretlerini belirlemek, performanslarını değerlendirmek için yöneticinin her işin
gereklerini ve bu işlerin iyi yapılıp yapılmadığı konusunda karar verirken
kullanılacak ölçütleri bilmesi gerekir. Her işin bir amacı olmalı ve her iş örgütün
amaçlarına uzanan zincirin bir halkası gibi görülmelidir. İşin yerine getirilmesinin
neleri gerektirdiği bilinmezse, çalışanın kapasite ve ilgilerinin o işe uygun olup
olmadığı yeterince anlaşılamaz279.
aa. İş Analizi
İş analizi, bir işin en önemli yönlerini ortaya çıkararak o işi tanımlama ve
çözümleme sürecidir. İş analizinden yola çıkılarak, bir çalışanın o işi iyi bir şekilde
yapabilmesi için sahip olması gereken asgari nitelikler saptanır. İyi bir iş analizi,
işlerin incelenmesiyle başlamaz. Analiz örgütün kendisinin, felsefesinin, görev ve
amaçlarının, her birimin örgüt içindeki stratejik rolünün iyice anlaşılmasıyla
başlamalı ve bu doğrultuda sürdürülmelidir. İş analizi tek başına hiçbir anlam ifade
etmemektedir; örgütün amaçlarına ulaşmasına katkıda bulunduğu ölçüde bir anlamı
vardır. Dolayısıyla iş analizi programının doğasını ve sınırlarını, bu analizden elde
edilecek bilginin kullanım amacı belirlemektedir280.
Örgütlerde iş analizinden birçok alanda yararlanılabilir. İş analizi, her
şeyden önce iş hakkında bilgi vermektedir. İş analizlerinde toplanan verilerden
örgütlerde hangi işlerin görüldüğüne dair özetler çıkarılır, bunlara da iş tanımları adı
verilir. Bu işleri yapabilmek için çalışanda bulunması gerekli niteliklerin
belirlenmesiyle de iş gerekleri ortaya çıkar. İş analizleri; iş tanımları ve iş gerekleri
hazırlanması için temel teşkil ettiğinden işe alınacak kişilerle yapılacak görüşmelerde
ve çalışan seçiminde yararlıdır. Ayrıca, o işi yapanlar için açılacak eğitim
programlarında işin gerektirdiği niteliklerin geliştirilmesinde iş analizlerinden
faydalanılır. İş analizleri çeşitli testlerin geliştirilmesinde de yararlıdır. Çalışanların
başarılarının değerlendirilmesinde ise, başarı ile iş arasındaki ilişkinin kurulmasına 279 PALMER ve WINTERS, s.43. 280 PALMER ve WINTERS, s.43-44.
103
yardım eder. İş analizi iş değerlemesine esas teşkil etmek üzere hazırlanıyorsa, bu
takdirde örgütteki ödemelere ilişkin kararlarda da yararlı olur.
İş analizlerinde elde edilen sonuçlar güvenilir, geçerli ve kapsamlı
olmalıdır. Güvenilirlik elde edilen sonuçların tutarlılığıdır; bir işe ilişkin analizi aynı
zamanda iki ayrı analist yapmış olsa da aynı sonuç elde edilmesidir ya da işin
özelliklerinde bir değişme olmadığı takdirde iki ayrı zamanda yapılan analizler aynı
sonucu vermelidir. Geçerlilik, elde edilen sonuçların doğruluğunu gösterir.
Sonuçların doğru olabilmesi için öncelikle verilerin doğru olması gerekmektedir.
Analizin kapsamlı olması ise işin tüm özelliklerini içermesi anlamını taşımaktadır.
Yapılan tüm görevleri içermeyen analizler yanıltıcı olabilir. İş analizleri sonuçta
analizi yapanın yargısına dayanmaktadır; ancak rasyonel bir yargı, iş analizlerinin en
önemli dayanağıdır281.
bb. İş Tanımı
İş analizi tanımlandıktan sonra toplanan verilerin sistematik hale getirilmesi
gerektiğinden her bir işin kapsamına giren eylem ve işlemler, sorumluluk ve ödevler
ile çalışma koşulları özet bir şekilde yazılı olarak ifade edilir. Bu belgeye iş tanımı
denir. İş tanımları başlıca üç bölümden meydana gelir. Bunlar; iş kimliği, iş özeti ve
işle ilgili diğer bilgilerin yer aldığı bölümdür282.
İş kimliği bölümünde işin adı, kodu, bağlı bulunduğu bölüm, iş tanımının
hazırlandığı tarih gibi bilgiler yer alır. Bu bölümde özellikle iş adlarının
standartlaştırılmasına dikkat edilmelidir. İşin özeti; işin amacını, kapsamını ve işe
bağlı görevleri gösteren bölümdür. Özet bölümünde iş, diğer işlerden ayırt edici
özellikleri belirtilecek şekilde yazılır. İşin ne olduğu, nasıl ve ne için yapıldığı açıkça
ve herkes tarafından kolaylıkla anlaşılabilecek şekilde ifade edilir. Diğer bilgilerin
yer aldığı son bölümde ise iş yapılırken kullanılan makine ve malzemeler, işin kim
tarafından gözetim ve denetim altında bulundurulduğu, işe ilişkin mali sorumluluk,
çalışma koşulları, iş riski ve kişisel nitelikler gibi konulara yer verilir. 281 YÜKSEL, s.82-84. 282 YÜKSEL, s.87.
104
İş tanımı, işin içeriğindeki görevleri, sorumlulukları, çalışma koşullarını ve
işin diğer yönlerini açıklayan yazılı bir belgedir. İş tanımları hazırlanırken iş analizi
bilgileri daha özet ve anlaşılır duruma getirilir. İş analizi işle ilgili bilgileri toplayan
bir mekanizma, iş tanımı ise toplanan bu bilgileri sistematik ve bilinçli biçimde
sunan bir tekniktir. İş tanımlarının işin bütün yönlerini açıkça ortaya koyması
gerekmektedir. Hazırlanan belgenin herkes tarafından anlaşılır nitelikte olması için,
kurulan cümleler ne çok genel, ne de çok dar anlamda olmalıdır283.
cc. İş Gerekleri
İş tanımlarının hazırlanmasından sonra, bu işleri yapacak kişilerde
bulunması gerekli özelliklerin belirlenmesine sıra gelir. İşlerin başarılması için
gerekli niteliklerin saptandığı çizelgeye iş gerekleri adı verilir. İş gereklerinin
hazırlanmasında işin kimliği bölümü ve bununla birlikte işe ilişkin faktör
tanımlamaları da yer alır.284
İş tanımı, işin profili; iş gerekleri ise işi yerine getirebilecek çalışanın
taşıması gereken niteliklerin bir profilidir. İş tanımları gibi, iş gerekleri için standart
bir form bulunmamaktadır. Her örgüt kendi yapısına ve geleneklerine uygun formlar
hazırlar ve uygular285. İş gerekleri hazırlanmasıyla, aday seçimi sırasında kişilerde
hangi özelliklerin aranacağına, çalışan eğitiminde çalışanlara hangi konularda eğitim
verileceğine ilişkin iş analizi bilgileri belli bir format altında düzenlenmiş olur.
Dolayısıyla iş gerekleri formu, aday seçimi ve çalışan eğitimi işlevlerinde de
kullanılır286.
İş gerekleri; iş için yapılması gerekli fiziksel ve zihinsel çabayı, becerileri
ve bazen de alınacak sorumluluklara ilişkin nitelikleri içerir. İş gereklerinde belirtilen
deneyim ve becerilerin gerçekçi bir değerlendirmeyle saptanmış olması çok
önemlidir. İşin yapılması için gerçekten gerekli olmayan maddelerin listeye dahil
283 CAN vd., s.53. 284 YÜKSEL, s.89. 285 CAN vd.,s.54. 286 BİLGİN, s.38-39.
105
edilmesi nedeniyle iş mevzuatının yeterince dikkate alınmaması sonucunu ortaya
çıkarabilir. İşveren, çalışanlardan beklenen her özelliğin iş için gerçekten gerekli
olduğunu ispatlayabilmelidir. Ayrıca titizlikle hazırlanmamış iş gerekleri, uygun bir
eğitime sahip olmayan çalışanların işe alınmasına yol açabilir. Bu konuda
dikkatsizlik gösterilmesi, örgütün ayrımcılık suçlamasıyla karşı karşıya kalmasına
neden olabilir. Bu durumda iş doğru değerlendirilemeyebilir ve bu da ücret ve
ikramiye konularında adaletsiz kararların alınmasına yol açabilir287.
dd. İş Etüdü
Verimliliği arttırmak amacıyla, işi yapacak kişinin gücünü ve
gereksinimlerini göz önünde bulundurarak, işin en iyi yapılış biçimi ve tamamlanma
süresini saptamak için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalar olarak tanınan iş
etüdü, iş sistemlerinin incelenmesi ve düzenlenmesi faaliyetlerini içerir. İş etüdünün
hedefi örgütlerde ekonomikliği arttırmak, insan yapısına uygun iş akışları ve çalışma
koşullarını sağlamaktır. İş etüdü; hareket etüdü ve iş ölçümü olmak üzere başlıca iki
ana teknikten oluşur288.
İşin en kolay şekilde ve en az yorgunlukla nasıl yapılabileceğini inceleyen
hareket etüdü, belirli bir işin yapılabilmesi için insan-makine ilişkisinin dikkate
alınarak en uygun çalışma yöntemlerinin, tasarımlarının belirlenmesi ve üretim
yöntemlerinin standartlaştırılması faaliyetleridir. Hareket etütlerinin iş yaşamının
bilimsel çalışmalarla düzenlenmesine en önemli katkısı hareket ekonomisi ilkelerinin
geliştirilmesine yardımcı olmasıdır. Örneğin; iki elin birlikte kullanılması, kolların
simetrik şekilde çalıştırılması, göz hareketleri için normal mesafe ayrılması, işin
doğal ritme uygun şekilde düzenlenmesi gibi hareket ekonomisi ilkeleri iş etüdü
sonucu yapılacak iş tasarımlarına esas teşkil eder.
İş ölçümü ise, iş tanımları ve iş gereklerine göre işe uygun bir insanın
normal koşullar altında ve normal bir çalışma temposu ile belirli bir işi
tamamlayabilmesi için gereken zamanın belirlenmesidir. Örgütlerde iş ölçümünden 287 PALMER ve WINTERS, s.52. 288 YÜKSEL, s.90-95.
106
yararlanılan birçok alan sayılabilir. Makineler için gerekli insan sayısının
saptanmasında, teşvikli ücret sistemleri için baz oluşturulmasında, üretim
maliyetlerinin ve üretim sürelerinin belirlenmesinde, personel girdilerinin denetim
altına alınmasında iş ölçümlerinden yararlanılmaktadır. Diğer taraftan iş ölçümü
mekanik işler için yararlı olabilirse de, Ar-Ge çalışmaları ya da yönetsel çalışmalar
gibi zihinsel işler için yenilik ve yaratıcılığı kısıtlayıcı etki yapabilmektedir. Bu
nedenle, bu tür işler için kullanılmamaları daha doğru olabilir.
ee. İş Tasarımı
İş tasarımı iş ve insan öğelerini en uygun biçimde birleştirmek amacıyla
işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde
düzenlenmesidir. Bu düzenlemeler; iş basitleştirilmesi, iş rotasyonu, iş genişletmesi,
iş zenginleştirilmesi, kalite çemberleri ve bağımsız çalışma grupları şeklinde
düzenlenebilir289.
İş basitleştirilmesi, işin yalnızca birkaç işlevden oluşan en küçük parçalara
ayrılmasıdır. Böylece uzmanlaşma mümkün olabilmekte, iş basitleşmiş olduğundan
uzun süre eğitime gerek kalmadan işi herkes yapabilir duruma gelmektedir. Aynı
zamanda, işi yapan işi sürekli tekrarladığından verimlilik de artmaktadır. İş
basitleştirmesinin sakıncalı tarafı, sürekli tekrarlanan işlerin çalışan üzerinde
bıkkınlık yaratmasıdır. Ayrıca basit işler çalışanın katkısını gerektirmediğinden,
çalışan kendini geliştirme ihtiyacı hissetmez. Çalışan başka bir işte çalıştırılmak
istendiğinde ise, gerekli niteliklere sahip olmadığından sorunlar doğar. Bununla
birlikte, çalışan, işin yalnızca bir parçasını işlediğinden işin bütününü göremez, iş,
kendisi için anlamlı olmaktan çıkar. Sonuçta çalışanın işe bağlılığı azalır, örgüt ile
bütünleşmesi zorlaşır290.
İş rotasyonu, çalışanın basitleştirilmiş çeşitli işlerde sırayla çalıştırılmasıdır.
Bu tür bir uygulama, basit işlerin monotonluğundan doğan can sıkıntısını azaltır,
daha esnek iş imkanı sağlar, çalışanın saklı yeteneklerinin ortaya çıkarılmasını 289 YÜKSEL, s.95-101. 290 YÜKSEL, s.95-101.
107
mümkün kılar. Farklı işlerde kendini gösterebilen çalışan, örgütü tanıma imkanı
bulur, böylece yaptığı işin sistem içindeki yerini ve rolünü daha iyi tayin edebilir,
işini anlamlı görmeye başlar. İş rotasyonu, yöneticinin, çalışanın niteliklerinin hangi
işe daha uygun olduğunu belirlemesine yardımcı olur. İş rotasyonu ile çalışanlar
birçok işte genel uzmanlık kazandıklarından iş yoğunluğuna göre çalışanın başka
birimlere kaydırılması kolaylıkla sağlanabilir; böylece çevresel değişikliklere daha
rahat uyum sağlayabilecek bir yapı oluşturulur. Yer değiştirmeler nedeniyle
çalışanlar birbirlerini tanıma fırsatı buldukları için beşeri ilişkiler gelişir, daha olumlu
bir örgüt ortamı doğar291. Bundan dolayı, iş rotasyonu hat yönetimi ve personel
yönetimi ile ortaklaşa yönetilmeli ve uygulanmalıdır292.
İş genişletmesi, iş basitleştirilmesinin tersine işe ilişkin farklı birkaç görevin
bir araya getirilmesidir. İş genişletmesi, işin yatay olarak çeşitlendirilmesidir. İş
genişletmesi çalışanın monotonluktan kurtulmasını sağlamakla beraber, çalışana yeni
basitleştirilmiş işler yüklediğinden, çalışanlar tarafından fazla kabul görmemektedir.
Ayrıca, yeni eklenen görevler işin eskiden olduğu gibi otomatik olarak yapılmasını
engellemekte ve verimlilik düşmektedir293.
İş zenginleştirmesi, çalışana kendi işi ile ilgili olarak planlama, örgütleme,
denetleme yapabilmesi konusunda yetki ve sorumluluk verilmesidir. İş
zenginleştirmesi, yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır. Yatay iş zenginleştirmesi,
işe kendisinden önce ve/veya kendisinden sonra gelen faaliyetlerden bazılarının
eklenmesidir. Dikey iş zenginleştirmesi ise, çalışana işle ilgili daha fazla yetki ve
sorumluluk verilmesidir. Böylece çalışanın bağımsızlığı, sorumluluğu ve kendi
kendini denetleme imkanı artar. Bireyin üst düzeydeki ihtiyaçlarını tatmin fırsatı
doğar, verimlilik ve kalite artarken devamsızlık ve işten ayrılmalar azalır. Buna
karşılık bazen teknolojik zorluklar iş zenginleştirmesini engellemektedir. Örneğin,
otomobil, buzdolabı gibi büyük ve standart ürünlerde iş zenginleştirmesi
yapılamamaktadır. Kimi zaman dikey iş zenginleştirmesi bir üst amirin
291 YÜKSEL, s.95-96. 292 J. Valerie GRANT ve Geoffrey SMITH, Personel Administration and Industrial Relations, Longman Group, London, 1971, s.15. 293 YÜKSEL, s.96.
108
görevlerinden bazılarının asta verilmesi demek olacağından, amirler yetkilerinin
azalmasından korkup, bundan hoşlanmayabilir. Bu durum, rol çatışmalarına ve
belirsizliklere neden olabilir294.
Kalite çemberleri, çeşitli düzeylerde çalışanlardan meydana gelen 8-10
kişilik gönüllü iş gruplarının örgütteki sorunları saptamaları ve çözüm önerileri
geliştirmeleri esasına dayanan bir yönetim biçimidir. Geliştirilen önerilerin yönetim
tarafından kabul edilip uygulanması ve belli bir getiri sağlaması halinde grup
ödüllendirilir. Kalite çemberi, bireyin, örgütsel sorunların çözümüne daha fazla
katılımını sağlamaktadır. Ancak, kalite çemberlerinin uygulanabilmesi için ona
uygun örgüt kültürünün de geliştirilmesi gerekir. Aksi halde, kalite gruplarının
birbirleriyle rekabet eden mekanik gruplar haline dönüşmesi başarıyı
engelleyebilir295.
Bağımsız çalışma grupları, hedefi belirlenmiş bir iş grubunun çalışma
yöntemleri konusunda özgür bırakılmasıdır. Grup, kendi çalışma yöntemlerini
çizebildiği gibi kendi kendini de denetleyebilmekte ve çalışmalarını
değerlendirebilmektedir. Büyük ölçüde grup inisiyatifine dayandığından bağımsız
çalışma gruplarının iyi eğitilmiş çalışanlardan oluşması durumunda başarılı sonuçlara
varma olasılığı daha yüksektir. Bağımsız çalışma grupları yenilik ve yaratıcılığı
teşvik ederken, aynı zamanda gözetim ve denetim maliyetlerini de en aza
indirmektedir296.
C. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN PERSONEL SEÇİMİ VE
GELİŞTİRİLMESİNDEKİ ROLÜ
Katı rekabet koşullarının içinde bulunan örgütlerin değişime ve rekabete
ayak uydurması, insan kaynaklarının kalitesiyle yakından ilgilidir. Yenilik
yaratmanın, rekabet avantajı elde etmede ilk sıraları aldığı düşünüldüğünde, çalışanın
iyi seçilerek istihdam edilmesinin giderek neden önem kazandığı da daha iyi
294 YÜKSEL, s.97. 295 YÜKSEL, s.98. 296 YÜKSEL, s.98-101.
109
anlaşılmaktadır297. Örgüt kurulma aşamasındayken, işten ayrılmalar olduğunda,
transfer, yükselme, emeklilik, ölüm ve teknolojik değişimler gibi nedenlerle boşalan
pozisyonlara aday bulmak hayati bir önem taşımaktadır. Bu noktada, aday bulma
noktasında önemli olan boşalan bu pozisyonlara personel almak değil, yapılacak işe
uygun çalışan bulmaktır. Üstelik bu sürecin hızlı işlemesi gereklidir. Aday bulma ve
seçmedeki gecikmeler ya da işe uygun çalışan seçememek; işlerin aksamasına,
dolayısıyla maliyetlerin yükselmesine neden olur. Bu nedenle kaliteli ve kapasiteli
aday bulma ve seçme örgüt için yaşamsal önem taşır.
Aday bulma ve seçmenin önemi, örgüt ve çalışan açısından farklı açılardan
ele alınabilir. Örgüt açısından bakıldığında; işe uygun çalışan alınmadığı takdirde
örgüt içinde iş-kişi veya kişiler arası uyumsuzluk nedeniyle verimlilik düşüşü,
çatışma, işgünü kaybı veya iş kazalarında artış ve sonuçta işten çıkma veya çıkarılma
kaçınılmaz olur. Böyle durumlarda boşalan işe yeniden çalışan alınması söz konusu
olacak ve giderler giderek artacaktır. Bununla birlikte, örgüte her yeni giren çalışanın
işe ve çevresine uyum sorunları baş gösterecek, en azından başlangıçta verimsiz
çalışma, zaman kaybı ve araçların kötü kullanımı kaçınılmaz olacaktır.
Çalışanlar açısından ise, işe alma sırasında verilen yanlış kararlar iki önemli
sonuç doğurabilir. Bunlardan ilki, çalışanın işe alınırken başarılı görülmesine karşın
işe girdikten sonra aynı başarıyı sürdürememe durumudur. İkinci önemli sonuç ise,
aday başarılı olabileceği bir işe, seçim sırasında başarısız olması nedeniyle
alınmamıştır. Çalışan seçimine gereken önemi vermeyen örgütler bir yandan kendi
yıkımlarını hazırlarken, aynı zamanda işe yanlış alınmaları ya da alınmamaları
nedeniyle adayları ekonomik ve psikolojik yıkıma sürüklemektedir. Yeteneklerin çok
üstünde ya da çok altında işe alımlar nedeniyle daha sonra işten uzaklaştırılan ya da
uzaklaşan çalışanlar; işsizlik, moral düşüklüğü ve aşağılık duygusu içine girerler.
Ayrıca bir çalışanı örgüte almak belki kolay, ancak onu örgütten uzaklaştırmak
297 M. Ceyhan ALDEMİR; Alpay ATAOL ve Gönül BUDAK, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001, s.95.
110
oldukça zordur. İşletmenin karşısına yasalar, sendikalar ve hatta bir açık haksızlık
varsa iş arkadaşları çıkabilecektir298.
1. Aday Toplama ve Seçimi
Örgüte uygun çalışanların araştırılması ve seçilmesi, aday toplama ve
seçme süreci, örgütün yaşayıp gelişmesi için çok önemli bir insan kaynakları
etkinliğidir. Aday toplama, adayların bulunmasını ve örgüte çekilmesini; seçme
süreci ise, yetenekleri, becerileri ve ilgileri örgütün ihtiyaçlarına uygun adayların
sistematik bir şekilde araştırılmasını içerir299.
a. Aday Toplama
Bir örgütün en önemli varlığı olarak değerlendirilen insan kaynakları, örgüt
yapısının temelini meydana getirir. Örgütün başarısı ya da başarısızlığını etkileyen
önemli etkenlerin başında, personelin örgüte nitelik ve nicelik yönünden uygunluğu
gelmektedir. Bu nedenle, işgücü gereksinimini karşılamak için bir örgütün
benimseyeceği istihdam politika ve programları yaşamsal önem taşımaktadır.
Personel planlaması ile, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için gereksinim
duyacağı insan kaynaklarının sayı ve niteliği belirlenmektedir. Bu anlamda personel
planlaması, belirlenen amaçlar için gerekli çalışan yapısı ile genel bir çerçeve
belirlemektedir300. Bu çerçevenin belirlenme sürecinin ilk basamağı aday toplamadır.
aa. Tanımı
Örgüte alınması gereken çalışanların belirlenmesi konusunda isabetli
kararlar vermek çoğu zaman kolay değildir. Kararların nasıl verildiği çoğunlukla
belirsizdir. Verilen kararlar, birçok durumda, denetimli bir dikkat konusu olmaktan
çok kendi kendilerine oluşmuş gibidirler. Karar verme, özellikle sıkışık durumlarda
298 Zeyyat SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000, s. 72-73. 299 PALMER ve WINTERS, s. 69.. 300 CAN vd., s. 105.
111
anlaşılamayan bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır301. Aday toplama ve seçme
süreci en karmaşık kararların alındığı, bununla birlikte en doğru kararların alınması
gerektiği bölümdür. Bu yüzden, aday toplama kavramından ne anlaşıldığı önem
kazanmaktadır.
Örgüt içinde çalışanların sayı ve niteliklerinin belirlenmesi, örgütsel
amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli asgari standartları ortaya koyar. Ancak asıl
sorun, bu sayı ve nitelikteki personelin nereden sağlanacağının belirlenmesi ve uygun
çalışanın işe alınmasıdır302. Bu işleve, aday toplama ve seçme denir. Aday toplama
sürecinde işletmeye başvurmaları sağlanan adaylar içinden iş analiziyle saptanan işin
gereklerine ve o işte başarıyla çalışanların niteliklerine uygun yetenek ve kişilik
özelliklerine sahip olanlar, eğitim ve deneyim düzeyleri de yeterliyse, tercih
edilmektedirler303.
İnsan kaynağını bulma; insangücü planlaması sonucunda ortaya çıkan
çalışan açığını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip
adayları araştırma ve kuruluşa çekebilme faaliyetleridir304. Tanımdan da
anlaşılabileceği gibi, insan kaynağını bulma, araştırma faaliyetlerinin yanı sıra
kuruluşa çekebilme faaliyetlerini de içerir. Yeni personelin aranması sırasında
sürdürülen çalışmalar, örgütün işgücü piyasasına tanıtılması anlamına da
gelmektedir305. Dolayısıyla aday toplama, sadece mevcut boş pozisyonları
doldurmak için değil, gelecekte boşalabilecek pozisyonları doldurabilmek için aday
çekebilmeyi de içermelidir.
bb. Süreci
İnsan kaynağını bulma süreci ihtiyaç duyulan nitelikte adayları aramakla
başlar ve insan kaynağını arama süreci başladığı andan itibaren birçok örgüt dışı ve
301 John FINNIGAN, Doğru İşe Doğru Eleman, (Çev.: Mehmet KILIÇ), Rota Yayınları, , İstanbul, 1997, s.31. 302 CAN vd., s.105. 303 BİLGİN, s.63. 304 YÜKSEL, s.101. 305 ALDEMİR vd., s.104.
112
örgüt içi faktörün etkisi altında kalır. Süreci etkileyen dış etkenlerin başında işgücü
piyasası ve iş yaşamını düzenleyen yasalar gelir; iç etkenlerin başında ise ücret
bulunmaktadır306. Bununla birlikte, örgütsel politikalar ve örgüt imajı da aday
toplama sürecini etkileyen iç faktörlerdendir.
Süreci etkileyen dış faktörlerden ilki işgücü piyasasıdır. İşgücü piyasasını
tanımak için coğrafi bölge, becerinin türleri, eğitim seviyesi gibi birçok yol vardır.
Bazı işgücü piyasası bölümleri; yöneticiler, büro işleriyle ilgililer, profesyoneller ve
teknikerler, mavi yakalılar biçiminde, bazıları ise yerel, diğerleri bölgesel, ulusal ve
uluslararası olabilir. İşgücü piyasasındaki değişmeler, işe alma çabalarını da
değişime zorlayabilir. Eğer yeni büyük bir işveren bölgesel piyasaya yerleşirse, diğer
çalışanlar kendilerine yapılan başvurularda bir azalma görebilirler307.
Aday arama sırasında işgücü piyasasında işgücü fazlalığı var ise, çok sayıda
kişinin işe başvurduğu görülür. Zamanla işgücü piyasasındaki arzın niteliğinde de
değişmeler olabilir. İşgücü piyasası, örgütlerin aday bulma sürecinde gerek iç
gerekse dış kaynak kullanımında karşı karşıya kaldığı önemli bir faktördür. Örgütler
iç kaynak kullanımında örgüt içi işgücü piyasasıyla, dış kaynak kullanımında ise
örgüt dışı işgücü piyasasıyla muhatap olacaktır. Başarılı bir aday toplama süreci için
işgücü piyasası iyi tanınmalı, mevcut durumu ile gelecekteki durumunun ne olacağı
hakkında fikir sahibi olunmalıdır.
Dış faktörlerden bir diğeri ise, yasalardır. Yasalar, istihdam edilecek
çalışanlarla ilgili birtakım düzenlemeler ve kısıtlamalar getirmektedir308. Yine
hükümet politikaları da, bir dış faktör olarak değerlendirilebilir309. Hükümetler
istihdamı arttırıcı politikalar uygulayarak işgücü piyasasını hareketlendirebilir.
Yasalar, aday toplama sürecinde ayrımcılığı andıracak çalışan niteliklerine yer
306 YÜKSEL, s.102. 307 Robert L. MATHIS ve John H. JACKSON, Human Resource Management, West Publishing Company, Minneapolis, 1997, s.218-219. 308 YÜKSEL, s.102. 309 David A. DECENZO ve Stephen P. ROBBINS, Human Resource Management, John Wiley Inc., New York, 2002, s.152.
113
vermeye engel olabileceği gibi, belli çalışan sayısını aşmış örgütler için eski
hükümlü ve özürlü çalıştırmayı da zorunlu kılabilecektir.
Başvuru sayısını etkileyebilecek iç faktörlerin başında, örgüt tarafından
teklif edilecek ücret gelmektedir. Düşük ücretli, eğitim ve yetenek gerektirmeyen
işlere genellikle diğer işlere oranla daha çok aday başvurur. Uzun süre eğitim ve
deneyim gerektiren işlerde ise, istenilen nitelikte başvuruları çekebilmek için yüksek
ücret teklif etmek gerekebilir310. Çalışmanın karşılığı olan ücret, adayların birçoğu
için bir işe başvurmada etkili olan en önemli faktördür. Adayların başvurusunda
ücret dışında, çalışma koşulları, rol ve sorumluluklar gibi faktörler de etkili
olabilmektedir. İşletmelerin aday toplarken, hangisinin boş pozisyonu doldurmada
daha çok uygun aday toplayabileceğini göz önüne alması ve ona göre aday toplama
sürecine başlaması gerekir.
Bir başka örgüt içi faktör ise, örgütsel politikalardır. Gerekli görülen
yerlerde örgüt içinden terfi gibi örgütsel politikalarda genellikle örgüt içindekilere
öncelik verilir311. Günümüzde gelişen örgütsel politikalar, uygulama esnasında
değişiklik gösterebilir. Örneğin örgütsel politikalar, boşalan pozisyonlar için örgüte
yeni çalışanlar almak yerine, bu pozisyonların benzer başka işlerin kapsamına
alınmasını öngörüyor olabilir. Bu durumun çalışanlara ve adaylara örgüt politikaları
olarak sunulması gerekmektedir.
Örgüt imajı ise, süreci etkileyen başka bir iç faktördür. Eğer örgüt az fark
edilir bir imaja sahipse, çok sayıda aday çekme olasılığı azalacaktır. Gözden düşen
bir sektörde olma, çevreyi kirletme, düşük kaliteli ürünler ve emniyetsiz çalışma
koşulları örgütsel imajı olumsuz etkileyen faktörlerdendir. İşgücü piyasasında olumlu
imaja sahip örgütlerin daha nitelikli, daha çok aday çektiği görülmektedir312.
310 YÜKSEL, s.102. 311 DECENZO ve ROBBINS, s.152. 312 DECENZO ve ROBBINS, s.151.
114
b. Aday Toplamada Kullanılan Kaynaklar
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en temel ve belirgin fonksiyonlarından biri
çalışan seçimidir. Bu konunun taşıdığı önem, kurumun devamlılığını sağlayacak
çalışan seçilmesinin kurum için taşıdığı önemden kaynaklanır. Her etkinliğin en
önemli bileşeninin insan olduğunun anlaşılmasından bu yana, alanında etkin, kalifiye
ve uzman çalışan ihtiyacının belirlenmesi, uygun kişilerin işe alınmaları çok daha
belirleyici bir süreç olarak rol oynamaya başlamıştır. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin
önemli bir çalışma konusunu oluşturan aday toplama süreci, mevcut çalışan
ihtiyacının tespitini, bu ihtiyacın uygun yollar ve araçlarla duyurulması, başvuruların
alınmasını, görüşmelerin yapılmasını ve uygun adayların işe yerleştirilmesini
kapsar313. Aday toplamada kullanılan kaynaklar iç kaynaklar ve dış kaynaklar olmak
üzere ikiye ayrılır.
aa. İç Kaynaklar
Örgüt içi kaynaklar, örgüt içindeki çalışanları esas alan kaynaklardır. İç
kaynaklar, mevcut çalışanların yatay ve dikey hareketliliğini içinde barındırırlar. İç
kaynakların kullanımı, örgütte çalışanların daha iyi yerlere gelebileceği ve takdir
edildikleri düşüncesine sahip olmalarını sağlar. Bu durum da motivasyonu, başarıyı
ve örgüte bağlılığı beraberinde getirir. Ayrıca, iç kaynak kullanımı, maliyetinin
olmaması ya da çok düşük olması ve zaman tasarrufu sağlaması açısından örgütler
tarafından tercih edilmektedir. Fakat iç kaynak kullanan örgütler, yeni bilgilere ve
yeteneklere sahip çalışanların örgüte girmesini de engellemiş olurlar. İç kaynaklar
arasında atama ve transferler, çalışan tavsiyeleri, eski çalışanlar, önceden başvuranlar
ve iç veri tabanları sayılabilir.
Atama, örgüt içinde çalışanların dikey hareketliliği; transfer ise yatay
hareketliliğidir. Örgüt içinde boşalan bir pozisyon olduğunda, boşalan pozisyon
mevcut çalışanlardan biri tarafından atama ya da transfer aracılığıyla doldurulabilir.
Atama ve transfer iç kaynak kullanımı olsa da, atama ve transfer sonrası boşalan
313 FINDIKÇI, s.167.
115
önceki pozisyonlar genellikle dış kaynaklar aracılığıyla doldurulur. Atama, boşalan
bir üst pozisyona örgüt içinde çalışan birinin yerleştirilmesidir. Bir dikey hareketlilik;
statü, rol ve sorumluluklarda bir değişimi ifade eder. Örgütün, iç kaynakları
kullanarak çalışanlarını boşalan bir üst pozisyona yerleştirmesi, çalışanları motive
etmekte ve örgüte bağlılığı beraberinde getirmektedir. Bununla birlikte atama için
politik çatışmalar, gruplaşmalar da bu uygulamada görülebilecektir. Transfer ise,
aynı seviyede boşalan bir pozisyona aynı seviyede çalışan birinin yerleştirilmesidir;
yatay bir hareketliliktir. Yatay hareketlilik, çalışanın rolünde ve sorumluluklarında
değişiklik getirebilecektir. Transferler, özellikle aynı seviyede ama başka bir işi
yapmak isteyen çalışanları motive edecektir314.
Boş pozisyonları dolduran güvenilir bir diğer dış kaynak, çalışanların
ailesinden, arkadaşlarından, yakınlarından edinilen bilgilerden yararlanmaktır.
Bunlar iç bilgi kaynaklarından gelen adaylardır. Çok sayıda çalışanın olduğu
örgütlerde bu yolla hayli geniş bir aday havuzu oluşturmak mümkündür315. Bazı
örgütler, bu yöntemi teşvik etmek için tavsiye yapan çalışanlara tavsiye ikramiyesi
vermektedir316. Çalışan tavsiyeleri sonucu örgüt içinde birbirini daha iyi tanıyan
çalışanlar olacaktır. Bu durum, çalışanları manevi açıdan olumlu etkileyecektir. Yan
masada ya da makinede çalışan, arkadaşı ya da başka bir yakını olabilecektir.
Böylece, hem iletişim hem de koordinasyon daha üst seviyelerde olacak ve çalışma
ortamı, çalışanları başarıya sevk edebilecektir. İşletmeler ise, çalışan tavsiyeleri
sayesinde önemli derecede aday toplama maliyetlerinden kurtulmuş olacaklardır.
Eski çalışanlar ve önceki başvuranlar; aile kurmak, eğitimini tamamlamak
gibi amaçlarına ulaşmak için örgütten ayrılmış ama bu amaçlarını gerçekleştirip geri
dönmeye istekli olan eski çalışanlarla; bir şekilde örgütten ayrılmış ama örgüt ile
ilişkileri devam eden eski çalışanları ve daha önce başvuruda bulunmuş ama
seçilmemiş adayları içerir. Bu tür iç kaynaklar, potansiyel aday hakkında zaten bir
şeyler bilindiği için zaman tasarrufu sağlar. Bazı yöneticiler eski çalışanlarını tekrar
314 SABUNCUOĞLU, s.76. 315 MATHIS ve JACKSON, s.229. 316 William P. ANTHONY; K. Michele KACMAR ve Pamela L. PERREWE, Human Resource Management A Strategic Approach, South-Western College Pub, Cincinnati, 2002, s.238-239.
116
geri almak istemeyebilirler, ama yüksek performanslı eski çalışanların varlığı ve işe
alma pazarının daha rekabetçi hale gelmesi doğrultusunda bu tutumlarını
değiştirebileceklerdir. İşgücü piyasasının daraldığı dönemlerde bu tür iç kaynaklar,
örgütlerin kullanabileceği bir yöntemdir. Emek arzının az olduğu bu dönemlerde,
hem örgüt, tanıdığı, istediği bir çalışana sahip olabilecek, hem de çalışan kendisine
hâlâ değer verildiğini düşünerek kendine güvenini yeniden kazanabilecektir.
İç kaynak olarak kullanılan iç veri tabanları, bilgisayarlı yetenek bankaları
ya da başvuru izleme sistemleri, örgüt için olanaklı beceri, yetenek ve bilgi listelerini
sağlarlar. Çok sayıda başvuru ve açık iş ile uğraşan işverenlerin, bu gibi veri
tabanlarını insan kaynakları bilgi sisteminin bir parçası olarak kullanmaları faydalı
bulunmaktadır. Bu veri tabanlarının en önemli faydası; adayların elle özgeçmiş
dosyalarını taramaktan çok daha hızlı olması ve adayları daha hızlı belirlemeye izin
vermesidir317.
bb. Dış Kaynaklar
Dış kaynakları kullanma, aday toplama sürecinin örgütün dışına
çevrilmesinin sonucudur. İç kaynakların kabul edilebilir aday üretememesi
durumunda başvurulan bir yol olan dış kaynak kullanımı, örgüte yeni bilgi ve
becerilerin girişini sağlaması açısından faydalı bulunmaktadır. Ancak dış kaynak
kullanımı, aday toplama maliyetlerinin iç kaynağa göre daha yüksek olması, dışardan
gelen adayların uyum sürecinin uzun olması gibi sakıncaları da beraberinde getirir.
Eğitim kurumları, iş ve işçi bulma kurumları, ilanlar, dış veri tabanları ve internet
aday bulma sürecinde dış kaynaklar olarak ele alınmaktadır.
İşletmeler, eğitim kuruluşlarıyla ilişki kurarak çalışan alımına gidebilirler.
Özellikle mesleki ve teknik konularda eğitim veren okullar ve yüksekokullarla
kurulan yakın ilişki, örgütün gereksinim duyduğu personelin bulunmasına iyi bir
kaynak oluşturur318. Yüksekokullar ya da mesleki ve teknik okullar alt seviye
personel adayları; ticaret ya da sekreter okulları idareci personel adayları; iki ve dört 317 MATHIS ve JACKSON, s.229-230. 318 SABUNCUOĞLU, s.83.
117
yıllık üniversiteler ise profesyonel ve yönetim seviyesinde personel adayları
sağlayabilecektir. Dış kaynak olarak aynı zamanda becerilerini arttırmak için okula
dönüş yapmış olanlar ya da eski mezunlar da kullanılabilir319.
Çoğu ülkelerde devlet tarafından kurulan ve yönetilen iş ve işçi bulma
kurumları, çeşitli nicelik ve nitelikte çalışan arayan örgütler ile iş arayan kişiler
arasında aracılık eden kurumlardır320. İş ve işçi bulma kurumları; kamu, özel ve
yönetim danışmanlık firmaları olmak üzere üç çeşittir321.
Genel iş ve işçi bulma kurumları, genellikle devlet tarafından oluşturulur ve
vasıfsız veya az vasıflı işlere odaklanır322. Özel iş ve işçi bulma kurumları (özel
danışmanlık büroları) ise, özellikle beyaz yakalı olarak tanımlanan orta ve üst düzey
yöneticiler, büro çalışanları ve mühendisler gibi teknik çalışanların bulunmasında ve
seçiminde örgütlere belirli bir danışmanlık hizmeti vermektedir. Bu bürolar,
verdikleri hizmet karşılığında işverenden ya da çalışandan belli bir ücret talep ederler
ve bu ücret bazen oldukça yüksek olabilir. Fakat iyi bir kaynak olduğundan birçok
çalışan ve örgüt bu kurumlara başvurur. Bu kurumların avantajı, kendilerine
başvuran adayları işverene göndermeden önce iyice araştırmaları, böylece örgütün
yapacağı araştırmayı büyük ölçüde kolaylaştırmalarıdır. Yönetici danışmanlık
büroları ise, özel danışmanlık bürolarından farklı olarak sadece üst seviye işlere
odaklanmıştır. Bu bürolar, özellikle yönetim kademesi için yönetici havuzuna
sahiptirler323.
İşletmeler, iş ve işçi bulma kurumlarını kullanmadan önce hangi nitelikte
çalışana ihtiyaç duyduğunu saptamalı ona göre bir dış kaynağı kullanmalıdırlar.
Örneğin, yönetsel kademe için genel iş ve işçi kurumlarını kullanmak, istenen
adayların toplanmasını engelleyebilecektir. Ayrıca örgütlerin, devlet eliyle kurulan iş
ve işçi bulma kurumlarının kendilerine başvuranlara tamamlayıcı, geliştirici eğitimler
319 DECENZO ve ROBBINS, s.161. 320 SABUNCUOĞLU, s.82. 321 DECENZO ve ROBBINS, s.158. 322 ANTHONY vd., s.240. 323 SABUNCUOĞLU, s. 82- 83.
118
verdiği ve bu kurumların, eğitim alan bu kişilerden birini örgütlerin işe alması
halinde sağladığı kolaylıkları da göz önünde bulundurması gerekir.
Boş pozisyonlar için gazetelere, dergilere, haber bültenlerine ve diğer kitle
iletişim araçlarına ilan vermek, oldukça ucuz bir aday toplama yöntemidir324.
İlanların verilebileceği kaynaklar gazeteler, dergiler, haber bültenleri gibi yazılı;
radyo ve televizyon gibi işitsel ve görsel olabilir. Bunlardan televizyon ve radyonun
daha pahalı ilan yerleri olduğu, ancak daha fazla etkili olabileceği söylenebilir.
İlanlar, toplanacak adaylara göre farklı kaynaklar üzerinden verilebilir. Özellikle
çalışan kesiminin seçiminde yerel basından yararlanılırken yönetici kesim için ulusal
basından yararlanılır325.
Bilgisayarlı dış veritabanları da dış kaynaklardan biridir. Dış veri tabanları
sayesinde, adaylar tarafından verilen başvuru kağıtları ve özgeçmişler derlenebilir,
aynı zamanda aranan özelliklere sahip adaylar veri tabanından taranabilir. Tipik
olarak işverenler, dış veri tabanlarına girdiklerinde ya her bir arama için ya da aylık
veya yıllık olarak ücret öderler326. Dış veri tabanları örgütlerin genellikle kendi veri
tabanları olmadığı takdirde kullandıkları bir dış kaynaktır. Küçük örgütlerin kendi iç
veri tabanlarını kurmak yerine bir dış veri tabanı kullanmaları maliyetler açısından
daha doğru olabilmektedir. Yine kullanılacak dış veri tabanının güvenilir ve örgüte
uygun aday havuzuna sahip olması gerekmektedir.
Günümüzde çok hızlı bir değişim yaşanmaktadır. Özellikle bu değişim bilgi
teknolojilerinde daha hızlı görülmektedir. Bilgi teknolojilerinde dikkati çeken en
önemli gelişme, bilgisayar teknolojisi ve bununla birlikte gelişen internet
teknolojisidir327. İnternet yaşamın her alanında olduğu gibi, aday bulmada da yeni bir
imkan ve yeni bir ilişkidir. Aday bulma ile ilgili hizmet veren birçok internet sitesi
bulunmasına rağmen, her gün yeni olanaklar sunulmaktadır. Verilen hizmetler her
324 ANTHONY vd., s.239. 325 SABUNCUOĞLU, s.80. 326 MATHIS ve JACKSON, s.235-236. 327 Aşkın KESER, “Teknolojik Devrim, İnternet”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 1, 1999, (Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=11&inc=arc&cilt=1&sayi=1&year=1999: 10.05.2007).
119
geçen gün daha da artmaktadır. İnternetteki klasik iş ilanları siteleri, sanal iş ve/veya
işgücü bulma kurumları, örgütün internet sitelerinde iş imkanlarını görselleştirmeleri
ve iş arayanların oluşturdukları ortak ilan yerleri aday bulma sürecinde kullanılan
başlıca alanlardır328. İnternet aday bulmada birçok olanak sağlıyor olsa da birtakım
zararları da beraberinde getirebilmektedir. Örneğin, kimileri internete girme
şansından yoksun olabilir. Bu yüzden bazı nitelikli adaylara ulaşılamayabilir. Artan
aday hacmi de bir problem olabilmektedir. Bilgisayarlı tarama sistemine sahip
olmayanlar için artan aday hacmi zaman kaybına neden olabilecektir329.
c. İşe Alma
İşe alım seçim süreci, çalışan ihtiyacı ile başlayan ve seçilen kişinin
organizasyona kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmayı kapsamaktadır. Birçok
örgütte işe aday daveti ile seçim çalışması birlikte uygulanmaktadır.
Şekil: Personel Seçim Süreci
Kaynak: Emine ÇOŞGUN, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”, Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri Dergisi, Cilt:11, Sayı:3, s.419.
328 SABUNCUOĞLU, s. 85. 329 ANTHONY vd.,s. 242.
120
İşe alma sürecine ait akış şemasını yukarıdaki şekilde görmek mümkündür.
Personel seçim çalışması, öncelikle işletmenin bu konudaki politikasının belirlendiği,
yapılan iş analizine bağlı olarak iş gereklerinin tespit edildiği ve işe alınacak adayda
aranacak özelliklerin belirlendiği bir hazırlık safhası ile başlamaktadır. Daha sonraki
aşamada ilan veya benzeri yöntemlerle aday toplama çalışması başlayacak ve
personel seçim sürecinin ikinci grubunu oluşturan etkinlikler bu safhadan itibaren
devreye girecektir330. İşe alma sürecinde ilk adım, duyurunun hedef kitleye
yapılmasıdır. Duyurunun ulaştığı hedef kitle içinden belirli bir kısım istekli kişi, işe
başvurarak ilgili formları doldurur. İnsan kaynakları departmanı tarafından yapılan
ön değerlendirme ve görüşmeye çağrılacakların belirlenmesi ile adayların sayısı
giderek azalır331.
Duyurunun hedef kitleye ulaştırılmasından sonra, aday sağlama
etkinlikleriyle yaratılan aday birikimi içinde yer alan kişilerle ön görüşme yapılır. Bu
görüşmede güdülen amaç, açık olan işin gerektirdiği nitelikleri taşımayan adayların
elenmesidir. Hangi adayların eleneceğini belirlemede kullanılan temel ölçüt, işin
nitelikleridir. Ön görüşme sırasında yalnızca adaylardan bilgi alınmaz, adaya da iş ve
örgütle ilgili bilgi verilir. Ön görüşme sonucunda, nitelikleri işin gereklerine uygun
bulunan aday grubuna başvuru belgeleri verilir. Bu işlemin amacı, adaylardan daha
fazla bilgi toplanmasıdır. Ön görüşme sonucunda çeşitli yollarla gelen başvurulara
ilişkin istatistik bilgiler edinilmiştir. Başarılı bir ön görüşme, başvurular arasında
kurumun ihtiyaç duyduğu nitelikteki çalışanların belirlenmesini sağlar. Ayrıca
görüşülmek üzere çağrılacak adaylar, ön değerlendirme sonunda belirlenir. Kimi
örgütler ön görüşme yapmadan adayları görüşmeye çağırabilir. Görüşme sonrasında
adayın geçmiş iş yaşantısı ile ilgili referanslar toplanır ve kontrol edilir. Adayın
referanslarının kontrol edilmesi faaliyetinin en güvenilir yolu, adayın geçmişte
çalıştığı örgütlerdeki ilgililere ulaşarak doğrudan bilgi edinmektir332.
330 Emine ÇOŞGUN, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”, Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri Dergisi, Cilt: 11, Sayı. 3, 2005, s. 417-423. 331 Dursun BİNGÖL, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 4. Baskı, İstanbul, 2002, s. 213. 332 CAN vd., s. 113-114.
121
Aday seçimi bakımından görüşme, kilit rol oynar. Çünkü sağlanan görüşme
ortamı ile ilk defa, iş arayan kişi ile onu işe alma yetkisine sahip kişi ya da kişiler
karşı karşıya gelmektedir. Görüşmenin diğer bir önemi ise, aday seçimi sürecinin o
ana kadar olan aşamalarında kağıt üzerinde değerlendirilen kişi ile yüz yüze
gelinmesidir. Görüşme esnasında birebir görüşmeler yapılır ve ardından psikoteknik
uygulamalar düzenlenebilir. Bu aşama görüşmenin objektif kriterlere dayanan
aşamasıdır. Psikoteknik uygulama ile birey hakkında daha objektif ve güvenilir
bilgilere ulaşılabilmektedir. Ulaşılan veriler ile bireyin, belirli eşik değerlere göre
ölçülen özellik bakımından diğer insanların ortalamaları ile karşılaştırılması söz
konusudur. Bu ölçüm sonuçları “iyi” ya da “kötü” şeklindeki yargılardan çok bireyin
uygunluk düzeyini belirler. Aday seçimi sürecinde özellikle teknik işler, uzmanlık
gerektiren sosyal işler, yöneticilik gibi alanlarda psikoteknik ölçüm tekniklerinden
yararlanılabilir.
Uygun adayın seçimi temelde bir karar verme sürecidir. Karar verme ise bir
fikir, görüş, uygulama veya kişi konusunda uygun alternatifler arasından en optimal
olanının tercih edilmesidir. Ön görüşme daha akademik düzeyde ve kişi ile iş
arasındaki uyumu yoklamaya yöneliktir. Asıl görüşme ise adayın aranan koşulları
taşıdığı, kendisiyle çalışılmak istendiği, kala detayların çözümlenmesi için yapılır.
Yine de seçim sürecinin her aşamasında genel ilke olarak insanlara saygının esas
alınması, tarafsız ve objektif davranılması, örgütün önceliklerinin başta gelmesi
gerektiğinin vurgulanmasında gerekmektedir333.
2. Çalışanın Eğitimi ve Geliştirme
Örgütlerin insangücü kaynakları, nitelik ve nicelik yönünden sınırsız
değildir. İnsangücü kaynaklarının en etkin ve en verimli bir biçimde kullanılabilmesi
çabası, örgütleri insangücü planlaması yapmaya yöneltmektedir. İnsangücü
planlaması ile çalışma çağında ve durumunda olan kişilere iş olanakları sağlanması,
mevcut iş olanaklarının geliştirilmesi, sağlanan eğitim olanakları ile kişilerin mesleki
yetişkinliklerini ve çalışma olanaklarını geliştirmeleri konusunda geçerli bilgiler
333 FINDIKÇI, s. 193-217.
122
ortaya konabilmektedir334. Bu noktada, çalışanın eğitimi örgüt açısından büyük önem
kazanmaktadır.
Farklı demografik özelliklere sahip bireylerden oluşan çalışan profilinin
küresel örgütlerde giderek ağırlık kazanması, yeni teknolojilerin iş süreçlerinde
kullanımı ve rekabet koşulları, işgücünün sahip olduğu bilgi ve becerilere odaklanan
bir rekabetçi üstünlük anlayışını gündeme getirmektedir. Tek tek çalışanlardan
başlayarak örgütsel boyuta kadar hangi bilgi ve becerilerin nasıl paylaşılıp
geliştirileceği giderek artan sayıda araştırmaların konusu olmaktadır. Bu çerçevede
örgütlerde yürütülen eğitim faaliyetleri, bilgi ve beceri kazandırmanın ötesinde
bireysel ve örgütsel öğrenme ve performans gelişimine sunacağı fırsatlar açısından
çok boyutlu olarak sorgulanmaktadır. İnsan kaynağının eğitimi, bir taraftan çalışanın
eski yeteneklerini günün koşullarına uygun duruma getirmeyi, diğer taraftan da yeni
beceriler geliştirmeyi hedeflemek zorundadır. Günümüzde makineleşme sonucunda
bazı görevlere ilişkin işler daha çoğalıp yeni bilgi ve becerileri gerektirirken, bazı
görevlerin alanı daha da darlaşmakta ve eski görevlerin yerini yeni bazı görevler
almaktadır335.
Örgütlerde verilen eğitimler, birçok konuyu kapsamaktadır. Geleneksel
anlamda eğitim, eğitim ihtiyacının tespiti ile başlamaktadır. İhtiyaç analizi, gözlem,
görüşmeler bu ihtiyacın belirlenmesinden sonraki aşamalardır336. Fakat günümüzde
eğitim ihtiyacının belirlenmesinden önce, örgütte sürekliliğin sağlanması için bir
eğitim felsefesinin oluşturulması gerektiği vurgulanmaktadır. Bu yüzden, eğitime
önce kavramsal analizi yapılarak başlanmalıdır. Örgüte mensup olanların eğitim ve
geliştirmeden ne anladıkları, yapılan eğitimin belirlenen hedefine ulaşması için
önemlidir.
334 Ferhat ŞENATALAR, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, İstanbul Üniversite Kitabevi, İstanbul, 1978, s. 87. 335 YÜKSEL, s. 199. 336 Zeyyat SABUNCUOĞLU ve Yücel SAYILAR, “Eğitim Etkinliği ve Eğitim Sonrası Davranışsal Değişimlerin Ölçülmesine Yönelik Bir Uygulama”, İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar, (Edt.: Zeyyat SABUNCUOĞLU), Uludağ Üniversitesi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2002, s. 1-10.
123
a. Eğitim ve Geliştirme Kavramı
Eğitim en yalın anlatımla, hayatın başlangıcı ile başlayan ve hayat boyunca
devam eden bir bilgilenme sürecidir. Bireyin en başta kendisine, yakın çevresine ve
topluma uyum sağlaması için gereken bilgi, beceri ve alışkanlıkların
kazandırılmasını sağlayan eğitim, yaşanan gelişmelere, hızlı değişimlere uyum
sağlamak amacı ile kullanılan en önemli araçtır. Günümüzdeki hızlı bilgi artışı,
eğitimin amaç, ilke, süreç ve sonuçlarında değişikliklere yol açmıştır337. Özellikle
örgütlerdeki değişimin takip edilmesi için eğitim en çok ihtiyaç duyulan kaynak
halini almıştır.
Eğitim, insanoğlunun bugünkü ve yarınki yaşamına bir müdahaledir, kişinin
davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla, amaçlı olarak istenilen değişikliği meydana
getirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Önceden belirlenmiş amaçlara göre,
insanların davranışlarında belli gelişmeler sağlamaya yarayan planlı faaliyetler
dizgesi olan eğitim, her kuşağa, geçmişin bilgi ve deneyimlerini aktarma ve
kazandırma sürecidir. Bu süreçten geçen insan farklılaşır. Bu farklılaşma, eğitim
sürecinde kazanılan bilgi, beceri, tutum ve değerler yoluyla gerçekleşir338. Bireysel
açıdan eğitim amaçlara ulaşma başarısını arttırmaya yönelik, çalışanların davranış,
bilgi, yetenek ve güdülenmelerini değiştirme ve geliştirme sürecidir. Örgütsel açıdan
eğitim, örgütün etkililik, etkinlik ve verimlilik açısından mevcut başarısını
geliştirmeyi amaçlayan yönetim araçlarının tümüdür339.
Eğitim ve gelişim, insanlık tarihinin hemen hemen her döneminde çok
önemsenmiştir. Günümüz çalışanının eğitim ve gelişim ihtiyacı ve bu ihtiyacın
giderilmesinin örgüt için taşıdığı önem, bu işin yalnızca çalışanın gayretlerine
bırakılmamasını gerektirmektedir. Çünkü çalışanlarını en iyi şekilde geliştirmek,
eğitimlerini sağlamak günümüz yöneticilerinin önemli sorumlulukları arasında
bulunmaktadır. Çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik uygun
337 FINDIKÇI, s. 229-230. 338 Erdoğan TAŞKIN, İşletme Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme, Der Yayınları, İstanbul, 1993, s.22-24. 339 YÜKSEL, s. 199.
124
ortamları hazırlayan örgütler, dönüşüme ve gelişime daha hızlı uyum
sağlayabilmektedirler. Böylece örgütlerdeki eğitimin temel amacı, öğrenmeyi sürekli
kılmak, kısaca öğrenmeyi öğrenmektir. Bu alışkanlığın yerleşmiş olduğu kurumlarda
zamanla çalışanlarda meydana gelen bilgi eskimelerinin önüne geçilebilir340.
Eğitim ve gelişim gereksiniminin, örgüt ve çalışan açısından üç temel
nedeni vardır. Bunlardan ilki, işyeri ve işgücü değişimidir. Yüksek teknolojilerin
kullanılmasıyla işyeri değişikliğine giden örgüt, aynı zamanda bu teknolojileri
kullanan işgücüne de ihtiyaç duyacaktır. Bu yüzden, çalışanın eğitimi o örgüt için
vazgeçilmezdir. İkinci önemli neden ise, örgütün rekabet yeteneğinin ve
verimliliğinin devamlılığı için eğitim ve gelişimin sürekli olması gerekliliğidir. Hızla
değişen koşullara aynı hızla cevap verebilen örgüt, rekabet yeteneğini korur ve
verimliliğin artmasını sağlar. Eğitim ve gelişimin örgütlerde önem kazanmasının
diğer nedeni ise, sınırsız ihtiyaçların belirli bir düzene kavuşturulmasıdır. Eğitim bu
noktada, örgütte düzenleyici bir rol oynar341.
b. Eğitim Gereksinmelerinin Planlanması ve Uygulanması
Örgütler açısından belirsizlik ve değişim, Yirmibirinci yüzyıla damgasını
vuran en önemli iki etmen olmuştur. Bu yüzyılda çağdaş uygarlık düzeyine ulaşmak,
endüstrileşmiş bir uygarlığın standartlarını yakalamak ve ileri taşımak isteyen bütün
kurumlar gibi örgütler de, insana ve dolayısıyla insanların eğitimine ve gelişmesine
özel önem vermektedirler. Bu yüzden, örgütler kendilerine birtakım stratejiler
belirlerler.
Örgütler, her alanda belirli stratejiler belirlemekte ve buna uygun planlar
yapmaktadırlar. Örgütün hangi iş alanında olduğunu veya olmak istediğini, ne tür bir
örgüt olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan amaç, hedef ve görevlerin tümü ve
bunlara erişmek için gerekli yöntemler örgüt stratejisi olarak adlandırılır. Strateji,
geleceğin tahmin edilmiş veya tanımlanmış ihtiyaçlarını karşılamak ve kaynaklardan
340 FINDIKÇI, s. 225-226. 341 Michael HARRIS, Human Resource Management: A Practical Approach, The Dryden Press, Pacific Grove, 1997, s. 306.
125
en uygun şekilde yararlanmak için bir plan olarak görülmektedir; strateji, bir çalışanı
gelecekteki olaylarla mücadele edebilmek için en uygun duruma getirmektir. Böyle
bir stratejiyi örgüt eğitiminde geliştirebilmek için başlama noktası, öğrenme
ihtiyaçlarını açık olarak tanımlamak, bu ihtiyaçları karşılayacak eğitim programlarını
ve ürünlerini belirlemek ve son olarak da eğitimi yapabilmek için gerek duyulan
kaynakları bulmak olmalıdır342. Bu noktada, eğitim stratejisi, bir örgütün eğitim için
tanımlanmış hedeflere ulaşmak adına kıt olan kaynaklarını ayırmasına varan plan ya
da hareket yönüdür343. Bu yön ne kadar tutarlı olursa, eğitim örgüt için o kadar
yararlı olacaktır.
İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarında eğitim, vazgeçilmez bir öğe
olarak ele alınmaktadır. İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi ile başlayan süreç,
ihtiyacın karşılanmasına yönelik çabalar, iş başvurularının alınması, gerekli
görüşmelerin yapılması, ilgili testlerin uygulanması ve çalışanların seçiminden sonra
eğitim ve geliştirme çalışmaları ve planlamaları yapılmaktadır. Son yıllardaki
teknolojik ve ekonomik gelişmelerden dolayı örgütler, eğitime önemli bütçeler
ayırmaktadır. Bu bütçelerin ayrıldığı eğitimin istenilen şekilde olması ise, iyi bir
planlamayı ve uygulamayı gerektirmektedir.
Yöneticiler çalışanlarının gelişmesini ve terfi etmesini planlarken,
çalışanlardan da kendileri hakkında fikirleri olmasını ve kendi ilerlemeleri için fırsat
yaratmalarını beklemektedir. Bu durum, iş tanımının günlük gereksinimlerinin
ötesine bakmak gerektiğini gösterir. Çalışanlar kendileriyle ilgilenmeli ve
yöneticilere terfi için hazır olduklarını belirtmelidirler. Özel, olağandışı ya da
beklenmedik görevleri üstlenme isteğini göstermek ve sıkışık bir durumda diğer
insanları canlandırmak, çalışma ortamındaki hiç kimse tarafından yadsınamayacak
tutku göstergeleridir344.
342 TAŞKIN, s. 91-113. 343 Susan CLAYTON, Takımınızın Yeteneklerini Geliştirmede Strateji Geliştirme, (Çev.: Onur YILDIRIM), Hayat Yayınları, İstanbul, 1999, s. 34. 344 FINNIGAN, s.103.
126
İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımında yapılacak bütün eğitim
çalışmalarının, eğitimi alacak kişilerden kaynaklanması esastır. Bundan dolayı,
yapılacak eğitim için öncelikle ihtiyaçlar belirlenmelidir. Gerek örgütün gerekse
kişilerin ihtiyaç duyduğu eğitim çalışmaları aynı paydada toplanabilmeli ve
yapılacak programlarla kişilere ve kuruma yarayan eğitimler olmalıdır. Bunun için,
öncelikle her çalışanın bir eğitim izleme formu bulundurulmalıdır. Eğitim ihtiyacının
saptanmasında, katılımcıların yoğun biçimde belirledikleri konulardan hareket edilir.
Çalışanların, eğitim ihtiyacının belirlenmesi sürecine bizzat katılmaları; daha sonra
yapılacak eğitim çalışmalarına isteyerek katılmaları, yararlanmaları, etkilenmeleri,
benimsemeleri bakımından yararlı olmaktadır. Eğitim ihtiyacının oluşumunda, hangi
düzeyde olursa olsun rutin uygulamaların önemli etkisi vardır. Eğitim ihtiyacı
gereksiz rutin uygulamaları gidermeye yönelik olmalıdır ve bu ihtiyaç belirlenirken
katılımcıların bireysel farklılıklara sahip oldukları gerçeği de göz önünde
tutulmalıdır345.
c. Eğitim ve Geliştirme Yöntemleri
Örgütlerde eğitim yöntem ve tekniklerinin seçimi eğitilecek kişiye, konuya,
zaman ve maliyete göre değişebilmektedir346. Bundan dolayı, eğitim ve geliştirmede
çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Söz konusu bu yöntemler, örgüt-içi ve örgüt-dışı
öğrenme olarak iki şekilde uygulanmaktadır.
Örgüt-içi öğrenmede ilk yöntem, işe alınan yeni bir çalışana verilen işe
alıştırma eğitimidir. İşe alıştırma eğitimi, oryantasyon, örgütün ne iş yaptığını ve
bunu nasıl yaptığını, genel kuralların ve düzenlerin neler olduğunu öğretmek için
tasarlanır347. İyi planlanmış bir işe alıştırma eğitimi programı, işten ayrılma sıklığını
azaltıp, yeni personele yapılan yatırımı başarıya ulaştırır. Oryantasyon dönemi,
çalışanların işyerini ve birlikte çalışacakları kişileri tanımaları için ayrılan bir zaman
345 FINDIKÇI, s. 243-257. 346 YÜKSEL, s. 205. 347 TAŞKIN, s. 144-145.
127
dilimidir. Çalışan, bulunduğu ortamla ve bu ortamı paylaştığı kişilerle ne kadar
çabuk kaynaşırsa üretkenliği o kadar çabuk ortaya çıkacaktır348.
Bir diğer örgüt içi öğrenme şekli olan ve basit görevler için kullanılan iş
başında eğitim, çoğunlukla çalışanların yaparak öğrenmesini sağlar. Tecrübeli bir
çalışanın rehberliği altında, çalışanların işle ilgili görevlerini yapabilmelerini
sağlamak için eğitmek anlamında kullanılan iş başında eğitim, yapılan araştırmalarda
en etkili eğitim yolu olarak nitelendirilmektedir. Dönüşümlü çalışma, iş rotasyonu,
görev dönüşümü gibi kavramlarla anlatılmak istenilen eğitim süreci ise, çalışanın
veya yöneticinin örgüt içinde çeşitli görevlerde dönüşümlü olarak ve belli bir zaman
süresinde çalışmasıdır. Örgüt içinde terfi edebilmek ve mesleğinde ilerleyebilmek
için, çalışanın, işin hemen hemen her bölümünde ve farklı işlerde görev yapması
şeklinde olan eğitim süreci olan dönüşümlü çalışma, herhangi bir konuda derin
uzmanlaşmaya engel olduğu gerekçesiyle eleştirilmektedir. Buna karşılık, ilgili
bölümleri farklı işlerde bir araya getirme konusunda üstünlükler getirmektedir.
Çalışanların kişilere göre değişen farklı ihtiyaçları, öğrenme
yöntemlerindeki değişmeler ile kişisel sorun çözümünden karmaşık sorun çözümünü
aramaya geçiş, grup ilişkileri eğitiminin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Örgüt
içinde takım geliştirme, katılmalı değişim programları, duyarlılık eğitimi ve diğer
yaklaşımlara doğru bir akımın varlığı geçici değildir; kişi ve grupların daha etkin
çalışmasını sağlamak için uygun çevre yaratma çabaları, örgütlerin değişen ortama
gösterdikleri tepkidir ve danışma, sosyal teşhis, önderlik, iletişim ve uyuşmazlığın
yönetimi gibi gelişmiş yetenekler gerektirir349.
Örgüt dışı öğrenme ile iş başında eğitimin birbirinden ayrılmaması ve
eğitimin bir bütün olarak ele alınması gerektiği, çağdaş eğitimciler tarafından
savunulmaktadır. Bir iş, hakkında düşünmeyi ve öğrenmeyi, tanımlanmış bir dizi
eylemlerin yapılması olarak görülüyorsa, o zaman insanın, gerek hakkında
düşünerek, gerekse işi yaparak veya o işi yapmadığı zamanda hala o işin bir parçası
348 Nurdan ÖZDEMİR, “İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi”, (Erişim: http://www.okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/Oryantasyon.pdf, 28.02.2006). 349 TAŞKIN, s. 144-158.
128
olarak, iş dışında da öğrenmesi mümkündür. Bazı büyük örgütlerin, tamamen bir
üniversite eğitimi verdiği ve kendi çalışanlarının hem iş yerinde çalıştığı hem de
okula devam edebildiği okulları vardır. Örneğin, IBM müşteriye yakın olma
inançlarını yoğun eğitimle destekler. Çalışanların düzeyi ne olursa olsun, herkesin
yılda on beş günü çeşitli eğitim programlarında geçer.
Örgüt, çeşitli eğitimler için üniversitelerle bağlantı kurabilir. Üniversitelerin
mevcut imkanları ile endüstrinin mevcut imkanları birleştirilerek bilimsel, teknolojik
ve ekonomik yönden güçlenmeleri için yaptıkları sistemli çalışmalar bütünü olan
üniversite-örgüt işbirliği; üniversitelerdeki mevcut bilgi potansiyeli, yetişmiş insan
gücü ile örgütün mevcut deneyimi ve finansal gücünün bir sistem dahilinde
birleştirilerek, bilimsel, teknolojik ve ekonomik faaliyetler yapmayı amaçlayabilir350.
d. Eğitim İşlevinin Değerlendirilmesi
Bir örgütte eğitim faaliyeti, çalışanın elde tutulmasında öncelikli rol oynar.
Endüstri sonrası toplum modelinin yükselen değerleri arasında, sürekli eğitim ve
kendini gerçekleştirme gereksinimi önde gelmektedir. Bilginin çok hızlı bir şekilde
üretilip yayıldığı günümüzde, eğitimin tamamlanamayacağı anlayışı yaygınlaşmıştır.
Eğitim, bireyleri örgüte bağlayan ve kendi aralarında sıkı bir işbirliğine sürükleyen
önemli bir dizi görevi gerçekleştirmektedir. Bilginin gerçek sermaye olduğunu ve
hesap vermeyi kolaylaştırdığını anlayan çalışanlar, yüksek performans gösterecek ve
kişisel sorumluluk üstlenmeye istekli olacaklardır. Kaliteli eğitimin yolu, çalışanların
ve örgütün eğitim gereksinimlerini gerçekçi bir biçimde belirlemek ve kavramaktan
geçer. Eğitim programları; müşteri gereksinim ve beklentilerindeki değişimleri, yeni
teknolojileri, yeni pazarları, rekabet ve çalışanların yeteneklerini yansıtmak ve
tahmin etmek için sürekli değişiklik göstermelidir. Çünkü, çalışanlar açısından
eğitim durağan bir hedef değildir. Ayrıca, uygun eğitimin verilmesi için çalışanların
zeka ve yetenekleri, kişilik gelişimi, tavırları, ilgileri, uyum durumu, başarı ve sağlık
durumu ölçülebilmeli ve bunların değerlendirilmesine özellikle önem verilmelidir.
350 TAŞKIN, s. 148-158.
129
Örgütsel sistemi iyileştirme süreci; engeller, zorluklar ve fırsatlarla dolu
olan bir süreçtir. Bu sistemde çalışanlar, süreçleri iyileştirme için en iyi
pozisyondadırlar. Ancak, onlar bilgi olmaksızın fırsatları yakalayamazlar. Eğitimin
stratejik bir öncelik olarak değerlendirilmesi, değişimin yalnızca bir örneğidir. İş
yaşamına ya da geleceğe hazırlanmak için çalışanlar, bilgiye ulaşma, öğrenmeyi
öğrenme, sorun çözme ve yaratıcılık davranışlarını göstermeye yönelik olmak
zorundadırlar. Eğitimde temel hedef, çalışanlara değişimle başa çıkma ve kaliteyi
sürekli geliştirme davranışı kazandırmak olmalıdır. Çalışanın eğitimi ve gelişimi,
sadece örgüt bünyesinde düşünülen bir çalışma değildir. Bu bir kültürel değişim ve
aynı zamanda çalışanlarla iletişimin sağlanabilmesi için en uygun ortamın
yaratılabilmesine bağlı stratejik bir çalışmadır. İnsan Kaynakları Yönetimi bu
noktada strateji belirleme ve örgüt içi çalışmaların sağlanmasında rol oynar351.
Bir eğitim programının değerlendirilmesi maliyetler ve yaratılan fayda
yanında, katılanların tepkisi, gerçekleşen öğrenme, davranışta değişme ve elde edilen
sonuçlar açısından yapılmalıdır. Değerlendirmenin yalnızca bir tek ölçüte göre
yapılması, değerlendiricileri farklı sonuçlara götürebilecektir. Bu nedenle bir tek
ölçüte bağlı olarak değil, çok ölçütle değerlendirme yapılmasında yarar vardır352.
Konu ne olursa olsun yapılan eğitim çalışmalarının amaçlara ne derece ulaştığı, ne
kadar verimli olduğu, kuruma ne kadar faydalı olduğu gibi soruların cevapları
önemlidir. Öyle ki, önemli harcamalarla gerçekleştirilen eğitim uygulaması
sonucunda örgüt, eline geçen kazancı ölçülebilir, somut olarak belirlenebilir olmasını
istemektedir. Bu zorluklara rağmen insan kaynaklarındaki tüm etkinliklerde olduğu
gibi, eğitim etkinliğinin de sonuçları değerlendirilmelidir. Yaygın olarak eğitim
etkinliğinin sonunda uygulanan isimsiz bir anket ile eğitimin genel durumu, konunun
güncelliği, içerik düzeni, konuşmacının başarısı ve benzeri konulardaki
değerlendirmeleri ortaya koymak mümkündür. Bazı uygulamalarda eğitim sonunda
eğitimin yararı ve etkinliği katılımcılar arasında yapılacak küçük tartışmalarla da
belirlenebilir.
351 Edip ÖRÜCÜ ve Mehmet Ali KÖSEOĞLU, İşletmelerde İşgören Performansını Değerlendirme, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003, s. 14-15. 352 YÜKSEL, s. 210-211.
130
Kurumda eğitim ve geliştirme çalışmalarının varacağı temel nokta, tüm
çalışmalarda işini daha iyi yapma gayretidir. Bu gayret, bireysel çalışmalar, uğraşılar
yanında belirli bir arayışı da gerektirmektedir. Kurumun sağlayacağı eğitim
olanakları ile, çalışanlar kendilerini geliştirme imkanlarını bulmaktadırlar. Böylece
eğitim ve geliştirmede hedef; kişilere kendilerini geliştirme kaygısına sahip olmaları
ve hayat boyu öğrenme alışkanlığı kazandırmaktır353. Eğitim aynı zamanda yeni
teknolojilerin kullanılmasını da arttıran bir faktör olarak dikkat çekmektedir354.
Eğitim alan çalışan, teknoloji kullanımında zorlanmaz ve örgütün çağa uyum
sağlama sürecinde ona yardımcı olur.
3. Kariyer Planlama ve Yönetimi
Son yıllarda çalışma yaşamını etkileyen teknolojik ve sosyal gelişmeler ve
örgütlerde insan faktörünün öneminin anlaşılması, kariyer planlama konusuna ağırlık
verilmesine neden olmuştur. Günümüzde kişinin kariyerindeki başarısını, yaptığı iş
karşılığında iyi ücret alması, statü ve prestij kazanması, iş güvenliğinin olması ile
ölçmek yeterli olmamaktadır. Bununla birlikte çalışanlar yeni teknolojiye ayak
uydurmak için kendilerini geliştirmek, yeni bilgi ve beceriler elde etmek ve eğitilmek
arzusu duyabilmektedirler. Ayrıca, çalışanlar kendilerini kanıtlamak, işlerine ilişkin
konularda bağımsız kararlar verip, sorumluluk yüklenerek üst düzeydeki sosyal ve
psikolojik bazı gereksinimlerini de çalışma yaşamlarında tatmin etme ihtiyacı
duyabilirler. Çalışanların amaç, gereksinim ve beklentilerinin zaman içinde
değişmesi gibi, örgütlerin de değişen teknolojik ve sosyal koşullar altında,
çalışanlardan beklediği bilgi, beceri, yetenek ve davranışlar da sabit kalmamaktadır.
Uzun dönemde gerek çalışan, gerek örgüt açısından ortaya çıkacak değişiklikleri
dikkate alarak, çalışanların örgüt içindeki gelişim ve yükselmelerinin planlanmasını
gerekmektedir. Bu amaçla, örgütlerde kariyer planlama ve yönetimine gereken önem
verilmelidir. Kariyer planlama, genellikle kariyerinde başarılı olmak isteyen çalışanı
ilgilendiren bir süreçtir; çalışan kendi bilgi, beceri ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz
yönlerini değerlendirir ve örgütteki yükselmesine ilişkin planlar yapar. Diğer taraftan
353 FINDIKÇI, s. 274-281. 354 Raymond A. NOE, Employee Training and Development, McGraw-Hıll Company, New York, 2002, s. 432-433.
131
örgüt de, çalışanları için kariyer planlamasına gidebilir. Kariyer yönetimi ise, örgüt
tarafından yapılması gereken faaliyet ve planları içermelidir. Kariyer yönetimi,
kişilerin kariyerlerine ilişkin planları ile örgütlerin ihtiyaçları arasındaki uyuma
ilişkindir. Kariyer planlama ile kariyer yönetimi birbirleri ile etkileşim içinde
bulunmalıdır355. Bu etkileşimin sağlanmasında kariyer kavramından ne anlaşıldığı
önem kazanmaktadır.
a. Kariyer Kavramı
Türkçe’de tam karşılığı bulunmayan kariyer kavramı, genellikle, ilerlemeye
ve yönetim hiyerarşisinde yukarıya yükselmeye elverişli işleri tanımlamada
kullanılmaktadır. Ancak daha kapsamlı olarak kariyer, bir kişinin iş yaşantısındaki
aktivite, sorumluluk, tutum ve davranışlarının gelişimi olarak tanımlanabilir.
İnsangücü planlamasının temel hedefi, gelecekteki net personel ihtiyaçlarının
yordanması ve bu ihtiyaçlara cevap vermek üzere gerekli seçme, eğitme ve
yönlendirme fonksiyonlarının yerine getirilmesidir. Bu amaçla Batı’da giderek
önemli bir İnsan Kaynakları Yönetimi aktivitesi haline gelen kariyer planlama ve
geliştirme, insangücü planlamasıyla ilişkili olmakla beraber, oldukça farklı bir insan
kaynağı yönetimi aktivitesidir.356.
Kariyer sözlük anlamı olarak "bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken
yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma yaşamının sonuna dek sürdürdüğü
iş ya da pozisyon" şeklinde tanımlanabilmektedir. Kariyer, seçilen bir iş yolunda
ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deney ve yetenek kazanmak, daha fazla
sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir. Diğer yandan kariyer,
kişinin çalışma yaşamında, işe ilişkin tecrübeleri, aktivitesi ve hiyerarşik
pozisyonunu gösteren bir bileşke anlamını da taşımaktadır. Bireyler bir pozisyonda,
yararlı tecrübelerini biriktirirler, daha sonra yeteneklerini geliştirip daha üst bir
pozisyona geçerler
355 Selçuk YALÇIN, Personel Yönetimi, İstanbul Üniversite Yayınları, İstanbul, 1985, 105-107. 356 Canan SÜMER, “İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer Planlama ve Geliştirme”, (Erişim. http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=266&pg=m, 02.02.2007).
132
Kariyer kavramı, 1970’li yıllarda başlayarak farklı yönleri ile ele alınmış ve
değerlendirilmiştir. Bunların sonucunda da, literatüre kariyer hareketliliği, kariyer
durağanlığı, kariyer platosu ve kariyer dengeleri gibi kavramlar kazandırılmıştır.
Kariyer sadece dikey bir ilerleme olarak düşünülemez. Çalışan, aynı pozisyonda bilgi
ve becerilerini arttırarak da kariyerini geliştirebilir. Ayrıca, işle ilgili her türlü tecrübe
bireye bir kariyer sağlar. Kariyer, günlük yaşamda genellikle sadece “bir iş” olarak
algılanabilmektedir. Kariyer yalnızca olanaklar, ilerleme ve başarılarla ilişkili bir iş
veya istihdamı içermez. Bu tip tanımlamalar, kariyere yönelik geleneksel
yaklaşımları yansıtmaktadır357. Oysa, günümüzde yetişmiş personel ve nitelikli insan
gücünü örgütte tutabilmek ciddi bir sorundur ve bugün nitelikli işgücü, ancak
gelişmeye açık bir kariyer yönetimi ile örgütte tutulabilmektedir. Onun içindir ki,
tüm profesyonel örgütler ciddi bir şekilde, çalışanları için kariyer programları ve
uygulamaları düzenlemektedir.
b. Kariyer Planlaması
Örgüt içinde bir işe yerleştirilen çalışanlar, tüm iş yaşamı süresince
genellikle aynı iş ve birimde çalışmazlar. Örgütsel zorunluluklar ve bireysel istek ve
gereksinimler sonucu bir işten diğerine geçerler ya da geçmek zorunda kalırlar.
Çalışanın örgüt içindeki tüm yer ve iş değişiklikleri çalışan hareketliliğini sağlar.
Çalışan hareketliliği yoluyla örgütler mevcut çalışan kaynaklarını geliştirir ve
değerlendirir. Mevcut insan kaynaklarının örgüte en fazla katkı sağlayabilmesi için
bu hareketliliğin belirli şekillerde düzenlenmesi gerekir358. Bunun için, örgütün iyi
bir kariyer sistemine ve planlamasına ihtiyacı vardır.
aa. Amaçları
Teknolojik değişme ve gelişmeler, işlerin niteliğinin değişmesi, örgütün
gelecekteki ihtiyaçları, örgütleri kariyer planlaması ve geliştirilmesine önem vermeye
yöneltmiştir. Kariyer planlaması belirli amaçlar göz önünde bulundurularak yapılırsa,
357 Turgay UZUN, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması”, (Erişim: http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=149&hit=zend&pg=m, 20.01.2007). 358 CAN vd., s. 127.
133
örgütün, hedeflerine varmasını kolaylaştırır. Örgütlerde, çalışanların kendi yetenek
ve isteklerine göre en uygun pozisyonda görevlendirilmeleri insan kaynaklarının
etkin kullanımını gerektirmektedir. Bu aşamada örgüt ve çalışan kendi isteklerini en
uygun noktada uzlaştırmaya çalışır. Çalışan için yapılan kariyer planlaması ve iyi bir
yaşam standardı; çalışana kendini işyerinde iyi hissetmesini getirirken, örgüt için ise
verimlilik ve kârlılığın artırılmasını sağlar. Kariyer planlaması aynı zamanda
yükselme ihtiyaçlarının tatmini için, çalışanların değerlendirilmesinde de önemlidir.
Çalışanlar, örgütlerde belirli süreler sonunda kendi durumlarının iyileştirilmesi
isteğinde bulunurlar. Bu, çalışan kişi için bir ihtiyaçtır. Yıllarca aynı pozisyonda
çalışan bireyin verimliliği düşecektir, bu durumda örgütün de, çalışanın
yeteneklerinden tam olarak yararlanamaması olasılığını ortaya çıkarabilir.
Yeni ve farklı bir alana giren çalışanın değerlendirilmesi de, kariyer
planlaması yapılmasını gerektirir. Bazı durumlarda, çalışan, yeni ve farklı bir alanda
çalışmak isteyebilir veya örgüt tarafından, çalışanın farklı alanda çalıştırılmak
istenmesi söz konusu olabilir. Bu yeni durumun hem çalışan, hem de örgüt açısından
olumsuzluklara yol açmaması için kariyer yönetimi faaliyetlerinden yararlanılması
gerekmektedir. Aynı zamanda iyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş
başarısının yükseltilmesi de kariyer planlamasının amaçlarındandır. İş başarısının
yükseltilebilmesi için, çalışanların iyi bir eğitim alması ve örgütlerde sağlanan
kariyer geliştirme olanaklarından yararlandırılması gerekmektedir. İşe yeni başlayan
çalışan için, işe göre bir eğitim almış olması aranır; ancak uzun süredir örgütte
bulunan çalışanların yeni durumlara uyum sağlayabilmesi ve gelişmeleri
izleyebilmeleri için örgüt içi geliştirme imkanlarından yararlandırılmaları, bireysel ve
örgütsel tatminin sağlanması açısından önem taşımaktadır.
Çalışanların iş tatmininin, sadakatinin ve işe bağlılığının sağlanması da
kariyer planlamasının amaçlarındandır. Örgütte bulunan çalışanları örgüte bağlayan
farklı tatmin öğeleri bulunmaktadır. Bu öğelerden biri, çalışanın, örgütten iyi bir
yaşam standardını sağlayabilecek düzeyde ücret istemesidir. Kamu ve özel sektörde
iyi bir ücret düzeyi, çalışanın örgüte bağlılığını ve verimli çalışmasını sağlayan
önemli bir etkendir. Çalışanı örgüte bağlayan bir diğer unsur ise, çalışanın
134
doldurduğu statünün toplum tarafından saygı duyulan veya “önemli” sayılan bir
konumda bulunmasıdır. Ayrıca, bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi
belirlenmesi de kariyer planlamasını gerektirir. Örgüt içerisinde çalışan bireyin
gerekli eğitim olanaklarından yararlanması ve bireysel gelişimi için gerekli
ihtiyaçların saptanması, örgüt-birey ilişkisinde önemli bir konudur. Bu gerekliliklerin
en iyi biçimde belirlenebilmesi için örgüt ve birey arasında sürekli bir etkileşimin
kurulması gerekmektedir. Bu etkileşim, kariyer basamaklarının belirginleşmesiyle
sağlamlaştırılabilir359.
bb. Aşamaları
Bir çalışanın kariyer yaşamı boyunca geçirmek zorunda olduğu aşamalar
konusunda çeşitli çalışmalar yapılmış ve bu konu hakkında değişik görüşlere
ulaşılmıştır. Kariyer aşamaları, genelde üç başlık altında incelenir. Bunlar, çalışma
yaşamının başlangıcı, çalışma yaşamının ortası ve çalışma yaşamının son
yıllarıdır360.
Çalışma yaşamının başlangıcı, kariyerin ilk yılları olarak nitelendirilir. Bu
dönem kişinin örgüte girişi ile başlar ve işe alıştırma eğitimi ile zamanla deneyim
kazanıncaya kadar sürer. Bir okuldan mezun olduktan sonra orta yaşlara kadar geçen
bir süreyi kapsayan çalışma yaşamının başlangıcı denilen zaman dilimi, çalışanın
çalıştığı işte kendini tanıma ve ilerleme basamaklarını görme, buna bağlı olarak karar
verme sürecidir. Bu dönemde bireye düşen görev, kendi amaçları ve beklentileri
doğrultusunda en uygun kariyer yollarını araştırmaktır. Örgütün yapması gereken ise,
işe yeni başlamış olan çalışanlarının korku ve endişelerine saygılı olmak ve
destekleyici bir tavır sergilemektir361.
Kariyer aşamalarının ikinci sürecini oluşturan, çalışma yaşamının ortası adı
verilen aşamada, kişinin sorumluluklarının artışı, başkalarına önderlik yapma gibi
görevleri üstlenmesi, bu dönemin tipik özelliklerindendir. Bu dönem, aynı zamanda
359 UZUN, Erişim. 360 ALDEMİR vd., s. 205. 361 ALDEMİR vd., s. 205-208.
135
bir değerlendirme dönemidir. Kariyer hedefleri gözden geçirilir. İş değişikliği
düşünülür ve aile ilişkilerindeki olası sorunlarla ilgilenilir. Bu dönemde, çalışanlar iş
ortamında yükselme olanaklarının azaldığını ve çağdaş bilgilerle donanmış kişilerin
çalışma yaşamında kendini gösterme çabaları kariyerinin ortasında bulunan bireyler
için her yıl bir dönüm noktasıdır. Kendi başarılarını kanıtlayamadıkları her durum
onlar için stres öğesidir ve bu stres kişileri depresyona kadar sürükleyebilir. Örgüt bu
noktada, çalışanlara yönelik yeni kariyer yönetim ve geliştirme programlarına,
motivasyon tekniklerine ihtiyaç duyacaktır362.
Üçüncü ve son aşama olan, çalışma yaşamının son yılları kariyerin sonuna
yaklaşıldığının habercisidir. Kimileri bu dönemde çalışma yaşamının üst düzeylerine
ulaşmışlar ve kariyerin sorumlu alanlarına geçmişlerdir. Bu dönem, emeklilik
dönemine kadar sürmektedir. Kariyer sürecinin son safhasında bulunan çalışanlar
için en zor dönemin başlangıcı olan kariyer sonunun sorunlarının en önemlisi
emekliliktir. Bu dönemde örgütlere düşen görev; emekliliğin kişi için bir son
olmadığı konusunda çalışanları ikna etmektir. Örgütün sağladığı destek programları,
emeklilik öncesi ve sonrası programlar, çalışanların emekliliğe geçişini
kolaylaştırmaktadır363.
cc. Sistemleri
Hızla değişen ve gelişen insan kaynakları uygulamaları çerçevesinde,
kariyerin doğası ve biçimi sürekli değişmekte, evrim geçirmekte ve kariyer gelişimi
bugün çok daha önemli hale gelmektedir. Bu anlamda, örgütlerin insan kaynaklarına
yatırım anlamında kabul edilen yeni kariyer yaklaşımlarını yakından takip etmeleri
ve bu yaklaşımları çalışanların iş tatminini arttıracak şekilde örgüt yapılarıyla
bütünleştirerek uygulamaları, etkin ve rekabetçi bir örgüt yaratabilme yönünde
seçilebilecek en iyi yol olarak dikkat çekmektedir364.
362 ALDEMİR vd., s. 205-208. 363 ALDEMİR vd., s. 205-208. 364 Abdullah SOYSAL, “Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları”, (Erişim: http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=232, 07.03.2007).
136
Kariyer geliştirme; çalışanın belirlediği seçime örgütün sağlıklı bir biçimde
uyum göstermesi ve bu yolla, çalışanın yeterlilik ve kendine saygı ihtiyaçlarının
tatminine katkı sağlayan bilinçli faaliyetler olarak tanımlanabilir. Çalışanın belirli
amaç ve ihtiyaçlarının yanında toplumsal isteklere de cevap verebilmesi için, örgütte
kariyer geliştirme programının olması hem örgüt hem de birey açısından yararlıdır.
Çalışan açısından, kariyer geliştirme, çalışanın kendi kariyer planlamasına olanak
tanıyarak güdülenmelerini sağlar. Örgüt açısından ise, çalışanın tatmininin ve örgüte
bağlılığının artırılması, çalışanların kariyer hedef ve planlarını hazırlarken daha
gerçekçi davranmaları ve çalışanların becerilerinin zenginleşmesi gibi yararlar sağlar.
Kariyer planlaması; hem örgütün hem de çalışanın, sorumluluğu paylaştığı
bir süreçtir. Kariyer planlaması bir sistem olarak ele alındığında, birey ve bireyin
içinde çalıştığı örgüt, her ikisi de sisteme katılırlar. Çünkü birey, kendi kişisel
amaçları ile örgütün amaçlarının benzer olduğunu algılarsa, yaptığı işten tatmin olma
duygusu artar. Bu tanımlardan yola çıkarak, birey merkezli kariyer planlaması
sistemi ve örgüt merkezli kariyer planlaması sistemi olarak iki tür kariyer planlaması
sistemi olduğu söylenebilir365.
aaa. Örgüt Merkezli Kariyer Planlama Sistemi
Yeni yönetim anlayışının yaygınlık kazanmasıyla birlikte örgütler, imalat
ve hizmet üretim süreçlerinin yeniden tanımlanması, ekip çalışması ve hücresel
üretim gibi yeni yöntemleri kullanmaya başlamışlardır. Yönetim anlayışının
değişmesi üretim ve hizmet sunumu süreçlerinde değişimi kaçınılmaz kılarken; aynı
zamanda gerek kamu gerekse de özel örgütlerde çalışanların da bu yeni anlayışa
uyum sağlamasını gerektirmiştir. Diğer yandan 1990’da Senge’nin “Beşinci
Disiplin” kitabıyla ortaya koyduğu, giderek popüler hale gelen “öğrenen örgüt”
uygulamaları ile İnsan Kaynakları Yönetimi bağlantılı kariyer planlaması faaliyetleri
sıkı bir ilişki içine girmiştir366.
365 UZUN, Erişim. 366 UZUN, Erişim.
137
Kariyer planlamasına bağlı yönetim çerçevesi içerisinde, çalışanlar, giderek
kompleks hale gelen üretim sistemlerinin başarılmasında kendi yeteneklerini üst
düzeye çıkarmak zorunda kaldıklarını hissetmektedirler. İşte bu noktada örgütler;
giderek sertleşen rekabet ortamında daha iyi ürün ve/veya hizmet ortaya koyabilmek
için, çalışanlarının işlerinden azami oranda tatmin sağlamasının yollarını aramakta ve
kişilerin yeterli iş tatmininin mal ve hizmet üretiminde son aşamada olumlu etkiler
yarattığını görmektedirler. Örgütsel anlamda kariyer yönetimini; bu ihtiyaçlar
doğrultusunda, örgütün önderliğinde, çalışanların kariyerlerini geliştirmeyi ve iş
doyumunu yükseltmeyi amaçlayan faaliyetler olarak tanımlamak mümkündür367.
Örgütsel ve bireysel amaçların birbirine uyumu sağlanarak, örgütsel
etkililiğe ve bireysel tatmine olanak sağlayan kariyer planlamasının amacına
ulaşabilmesi için, açıklık ilkesine uyulması gerekmektedir. Örgüt çalışana, çalışan da
örgüte karşı açık olmalıdır. Örgütsel planların ve çalışanı bekleyen olanakların açık
bir biçimde ortaya konulması bireylerdeki kaygı, endişe ve gerilimi azaltır.
Bireylerin örgüte karşı daha olumlu tutumlar içinde olmasını sağlar. Bireylerin
örgüte karşı geliştirdikleri bu olumlu tutumlar, bireylerin yaptığı işten tatmin
olmaları ve giderek örgüte daha fazla bağlanmalarını sağlayacaktır368.
bbb. Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi
Bir örgüt içinde çalışan her birey, kendi kariyerinden ve bu kariyeri
geliştirmekten doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu sorumluluğu gerektiği şekilde
yerine getirebilmek için bireyin, ilk başta kendisi ile ilgili geliştirmesi gerekli
noktaları, güçlü olduğu tarafları, ilgi alanlarını, değerlerini, beklentilerini çok iyi
bilmesi gerekmektedir. Kendisi ile ilgili bu noktaları çok iyi bilen bir birey, kendi
kariyer planlamasını gerçekleştirmek için ilk adımı atmış olur. Bireyin, kendi
kariyerini örgüt içi eğitim, yeni iş bulma ve iş ile ilgili deneyimlerden faydalanarak
geliştirme yolunu seçmesi bireysel kariyer geliştirme olarak tanımlanmaktadır.
Bireysel kariyer planlama süreci beş aşamadan oluşmaktadır369.
367 UZUN, Erişim. 368 UZUN, Erişim. 369 UZUN, Erişim.
138
İlk aşama, çalışanların hangi alanlarda üstünlük ve zayıflıklarının
olduğunun belirlenmesi ve bu doğrultuda kişinin tercihlerine yönelik olarak kariyer
hedefinin saptanmasıyla oluşmaktadır. Bu noktadan sonra bireyin çalıştığı yerdeki
kariyer imkanlarının ne olduğunun araştırılması, eğer örgüt içinde yeterli kariyer
geliştirme imkanları bulunmuyorsa, örgüt dışı imkanların araştırılması aşamasına
geçilmektedir. Belirlenen kariyer yollarına ulaşmak için hazırlıklar yapma, hangi
yollardan amaçlanan hedefe ulaşılabileceğinin tespit edilmesi dördüncü aşamayı
oluşturmakta ve son olarak da hedeflerin belirlenmesi aşaması ve bunun için hazırlık
yapma aşaması arasındaki geri besleme ilişkisi gelmektedir370.
Kendisini iyi tanıyan ve yeteneklerinin sınırları bilen çalışan, kariyer
planını geliştirmede zorlanmayacaktır. Yetenekleri, ilgi alanları, değer yargıları ve
beklentilerinin ışığı altında birey, kısa, orta ve uzun dönemli çeşitli kariyer amaçları
belirleyebilir. Bireysel planlamada dikkat edilmesi gereken ilk şey, planın kişisel
tercihlerle sınırlı olmasıdır. Plan yapılırken kişisel eğilim, yetenek ve değerlendirme
ile böyle bir kariyer yönelimine niçin ihtiyaç duyulduğunun iyi düşünülmesi
gerekmektedir. Daha sonra örgüt içi ve örgüt dışı fırsatların ortaya konulması,
kariyer planlamasının ilk aşamalarındandır. Yeteneklerin ve beklentilerin
doğrultusunda kariyer amaçları saptandıktan sonra, saptanan amaçlara ulaşmak için
bireyin bazı planlar yapması gerekmektedir. Bu planları yaparken üstlerinden veya
örgüt bünyesinde bulunan personel departmanlarından yardım isteyecek olan birey;
ilk önce kısa dönemli amaçlarına, daha sonra ise orta ve uzun dönemli amaçlarına
uygun planlar yapmalıdır. Bireyin kendi kariyer planlamasında diğer bir önemli
nokta, çalıştığı yerde gerçekçi ve yapısal bir role sahip olmasıdır. Örgüt, örgüt içinde
belirli konuma ve role sahip olan bireye gerekli desteği sağlamalıdır. Bireye, kariyer
planlaması ile ilgili bilgi verme, gerekli eğitimi ve eğitim araçlarını sağlama ve
kariyer danışmanlığı bu tip desteklerdendir371.
370 UZUN, Erişim. 371 UZUN, Erişim.
139
c. Kariyer Yönetimi
Her çalışan, işinde ilerlemek ve daha üst düzeylere gelmek ister. Kişinin
aldığı eğitim, zihinsel yetenekleri, kişilik özelikleri, kendini geliştirme düzeyi bu
ilerlemede etkin rol oynar. Kişinin çalışma yaşamında ve mesleğindeki ilerlemesinin
sağlıklı olabilmesi, kariyer yönetiminin ilgi alanıdır. Kariyer yönetimi en basit
anlamda, kişilerin çalışma yaşamlarına ilişkin planlamalar yapmalarıdır. İnsan
Kaynakları Yönetimi bakımından kariyer yönetiminin önemi, çalışanların kurum
içindeki hareketliliklerinin sağlanması, böylece kişilerin motive olmalarıdır.
Kariyer yönetimi, bir çalışanın mevcut bulunduğu konumun farkında
olması, kendisi için bir sonraki adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini
öngörmesi, gelişmesine uygun hazırlıkları yapabilmesi, kendini geleceğe
hazırlayabilmesi bakımından çok gerekli ve yararlıdır372. Kariyer yönetimi, kariyer
planlamasıyla eş zamanlı yürütülmelidir. Örgüt içindeki kariyer yönetiminin kariyer
planlaması ile paralellik göstermesi gerekmektedir. Kariyer planının yapılmasında
çalışanın sorumluluğu kadar örgütün de sorumluluğu vardır. Kişi ne yapmak
istediğini bilmeli, örgüt de bunun önünü açmalıdır.
Kariyer planlaması, çalışanların örgüte ilişkin belirsizliklerini azaltan,
onların geleceklerini objektif bir bakış açısıyla görmelerine imkan sağlayan, ilerisi
için gerçekçi planlar yapmalarına destek veren ve yaptıkları işten yüksek tatmin
duyabilmeleri için kullanılan örgüt-birey bütünleşmesini temel alan bir yöntemdir.
Kariyer planlaması örgüt içinde, çalışanların işe başlamasından itibaren yapılmalıdır.
İşe yeni girenlere yönelik veya çalışma yaşamının herhangi bir aşamasında belli bir
işin öğrenilmesi için yapılan teknik eğitim programlarından farklı olarak, insan
kaynaklarının uzun dönemli geliştirilmesine yönelik eğitim programları da İnsan
Kaynakları Yönetimi’nde önemli bir yer tutmaya başlamıştır. Kariyer planlaması,
çalışana yönelik bir kavram olarak görünüyorsa da, bu kavramın ayrılmaz diğer
bileşeni yönetimdir. Örgütün yönetim basamağının kariyer planlaması
uygulamalarının bir bileşeni olması ve kariyer planlaması uygulamasına destek
372 FINDIKÇI, s. 343-344.
140
vermesi, kariyer planlamasının başarılı olabilmesi için vazgeçilmez bir öğedir.
Yönetim bireye kariyerini planlaması için destek olup yol gösterdiği sürece, birey-
örgüt bütünleşmesi gerçekleşir. Birey-örgüt bütünleşmesinin sağlanması ise, bireye
çalışma doyumu ve mutluluğu sağlar373.
d. Çalışma ve Kariyer İlişkisi
Kişi ve örgütün yapması gerekenler, kariyer geliştirmede temel
fonksiyonlar olarak değerlendirilmektedir. Örgütler, kariyer geliştirmeye; verimliliği
ve etkinliği arttırmak, büyümeyi sağlamak, çalışanların yeteneklerini daha iyi
kullanmak ve sağlıklı bir örgüt oluşturabilmek amacıyla ilgi duymaktadırlar. Diğer
taraftan birey, kendini değerlendirme, örgüt ihtiyaçlarına göre gelişme, stresi
azaltma, daha iyi gelir ve statü edinme gibi nedenlerden dolayı kariyer geliştirmeyle
ilgilenmektedir. Kendi çalışanlarının kariyer amaçlarını tatmin edemeyen örgütlerin
ve bireylerin bir anlamda sağlık problemleri var demektir. Zira, sağlıklı örgütler
otorite yapısı, değerler sistemi, normları, ödüllendirme ve yaptırım sistemleri ile
örgütsel başarısını, çevresini ve çalışanların refah ve mutluluğunu destekleyen
örgütlerdir. Kariyer geliştirmede sorumluluk, hem örgüte hem de bireye
düşmektedir374.
Kariyer yönetimi, çalışanların motivasyonunun sağlanmasında önemli rol
oynamaktadır. Çalışanın işini yapabilmesi için gerekli beceri ve yeteneklere sahip
olmaması, örgütün yeterli eğitim, kariyer fırsatı ya da uygun ödüller sağlamaması
gibi birçok engel motivasyonun azalmasına neden olur. Bu durumda çalışanlar çaba
göstermekten vazgeçerler ve birçoğu işten resmen ayrılmasa da fiilen ayrılırlar375.
Çalışanın kendini kanıtlayabileceği ve yaptığı işe uygun bir kariyer belirlemesi,
motivasyonun sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Bu noktada, kişinin kendi
kariyeriyle ilgili karar verebilmesi önem kazanmaktadır.
373 UZUN, Erişim. 374 Hüseyin ALTAY, “Kariyer ve Kültür: Kariyer Geliştirmede Temel ve Destekleyici Fonksiyonlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 8, Sayı: 1, 2006, s. 28-43. 375 Atilla FİLİZ “Motivasyon ile Performansın Yükseltilmesi” (Erişim: http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=534, 07.03.2007).
141
Kariyer yönetimi; bireyin, örgüt kültürünü benimsemesi, örgütün amacı ile
örtüşmesi, iş doyumu ve işte kalması için temel belirleyici bir faktördür ve bu
yönetsel yaklaşım çalışanın potansiyelini maksimize etmek için başvurulan bir
uygulamadır. Yöneticiler ve yönetim bilimi ile ilgilenen bilim adamları genellikle,
dikkatli yapılan formülasyonların ve uygun stratejilerin yönetsel kariyere yararlı etki
yapabileceği konusunda aynı görüşü paylaşmaktadırlar. Burada kişiler kendi
kariyerlerini planlayabilmektedirler. Kişilerin kendi kariyerlerini planlaması, kendi
çalışma yaşamındaki aşamaların planlanması anlamına gelmektedir. Bazılarına göre,
planlamanın anlamı; özellikle büyük ölçekli örgütlerde, hiyerarşik yapılanmanın
planlaması ile aynı anlamı taşımaktadır. Ancak herkes için kariyer planlamasının
ilerlemeci bir süreç olduğu açıktır. Bu nedenle, planlama, çalışanlar için kariyerin
başlangıç dönemlerinde başlamalı ve kariyer süreci boyunca da devam etmelidir376.
4. Ücret Yönetimi
Ücret yönetimi, hem örgüt yönetiminin hem de personelin beklentilerini
karşılayan bir ücret sisteminin kurulmasını ve yürütülmesini içeren önemli bir İnsan
Kaynakları Yönetimi işlevidir. Sistematik ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.
Sağlam politikalara ve sürekli bir şekilde uygulanan kurallara göre idare edilen ücret
programının dikkatli bir şekilde tasarlanması ve örgütsel amaçlara ulaşmak için etken
bir şekilde kullanılması isteniyorsa, ücret yönetimi temel bir işlev olarak dikkate
alınmak zorundadır377.
Ücret yönetimi, farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir noktada
kesiştiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanımlanabilir. İyi bir ücret yönetimi
sayesinde örgütün ekonomik koşullarını pek zorlamadan, çalışanın tatmin ve
motivasyonu sağlanır ve bununla birlikte verimlilik ve kaliteli üretimi
gerçekleştirecek bir ortak noktayı yakalamak hedeflenir. Ücret yönetiminde temel
amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla çalışanların daha verimli olma
konusunda motive edilmesi, böylece örgütün de performansının iyileştirilmesidir.
376 UZUN, Erişim. 377 Serap BENLİGİRAY, Ücret Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2003, s. 11.
142
Ücret yönetimi nitelikli çalışanların örgüte çekilmesinde, mevcut çalışanları
örgüt içerisinde tutmaya, çalışanların motivasyonlarını sağlamaya ve bununla birlikte
örgütün performansının ve verimliliğinin artmasına destek olmakla birlikte378,
örgütlere, maliyetlerinin kontrolünde, çalışanın performans ile verimliliklerin
arttırılmasında, nitelikli personelin bulunmasında ve elde tutulmasında yardımcı
olmaktadır. Gerek bedensel gerekse de zihinsel emek harcayan çalışanlar açısından
önemli bir gelir kaynağını oluşturan ücret, örgüt açısından ise önemli bir gider
kalemini oluşturur. Bunlara ek olarak, ücretin çalışanlar açısından toplumsal ve
sosyal itibar sağlaması açısından önemli bir özendirme aracı oluşu da, İnsan
Kaynakları Yönetimi’nin bu fonksiyona gereken özeni göstermesini
gerektirmektedir379.
a. Ücret Kavramı
Ücret, çalışanların iş ilişkilerinin bir parçası olarak elde ettikleri maddi
yarar ve hizmetler ile her türlü finansal kazançların toplamı olarak tanımlanmaktadır.
Diğer bir ifadeyle ücret, çalışanların emeklerinin karşılığı olarak elde ettikleri iç ve
dış ödüllerdir380. Ücret, bir yandan örgütte üretkenlik ve verimi arttıran bir araç rolü
oynadığı gibi, diğer yandan da çalışanı örgüte bağlayan ekonomik motivasyon
aracıdır. Bir bakıma ücret, çalışanın örgüte giriş nedeni olduğu gibi, aynı zamanda
onun örgütte sürekli çalışma nedenini de oluşturur. Hatta çalışana yüksek ücret
ödendiğinde, bulunduğu grup veya toplum içinde çalışanın sosyal statüsü
yükselmekte ve çalışan saygınlık kazanmaktadır381.
Dar anlamıyla ücret, belirli bir hizmet için insan emeğine ödenen bedeldir
Emek öğesi, onu meydana getiren çalışanın yaşayışı, geçimi ve meslek yaşamına
378 Gizem AKALP, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Ücret Sistemine Genel Bir Bakış”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 1, 2003, Erişim: http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=33&inc=arc&cilt=5&sayi=1&year=2003, 21.04.2007). 379 William B. WERTHER ve Keith DAVIS, Human Resource and Personel Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1993, s373-379. 380 Joseph J. MARTOCCHIO, Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, Prentice-Hall Inc., New Jersey, 2006, s.4-7. 381 Hüseyin Fazlı ERGÜL, “Kurumlarda Ücret, Ücret Sistemleri ve Ücret Başarıları”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 5, Sayı:18, 2006, s. 92-105.
143
hazırlanma şartları ile sıkı bir şekilde ilgilidir. Ayrıca, ücretin teşkili ve gelişimi
ülkelerin sosyo-ekonomik yapılarıyla da yakından ilgilidir. Ücret, ülkelerin
ekonomik yapılarına, kalkınmışlık seviyelerine ve siyasal sistemdeki anlayışlarına
bağlı olarak şekillenecektir. Ücret, emeğin somut ifadesi olan hizmetin karşılığı
olduğuna göre; hizmetin ağırlığı, riski, önemi, sorumluluğu, içinde bulunduğu şartlar
ve gerektirdiği nitelikler ücretin tespitinde ve farklılaşmasında geçerli gerekçeler
olarak ileri sürülebilir382.
Ücret, ödenme biçimindeki farklılıklardan dolayı farklı adlar almaktadır.
Aylık olarak ödenmesi nedeniyle “maaş” olarak adlandırılan gelirin, genellikle
zihinsel ve/veya bedensel bir çalışma ve emek karşılığı ödenmesi nedeniyle
ekonomik anlamda ücret sayılması gerekir. Esas ücret ya da temel olarak da bilinen
ana-kök ücret, bir üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi
gereken ya da kararlaştırılan ücret düzeyidir. Çıplak ücret ise, bir çalışanın işi
görmesi karşılığında kendisine nakden ödenen tutardır. Para ile ifade edilen ücret
miktarına nominal ücret denmektedir383.
b. Ücret Sistemleri
Ücretin hesaplanma ve ödenme biçimlerindeki farklılıklar, çeşitli ücret
sistemlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu sistemleri, işgücü piyasasına
dayanan ücret sistemleri, işe dayanan ücret sistemleri ve çalışana dayanan ücret
sistemleri olarak üçe ayırmak mümkündür.
aa. İşgücü Piyasasına Dayanan Ücret Sistemleri
İşgücü piyasasına dayalı ücretlendirme sisteminde, örgütteki işlerin tümü
için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır. İşlerin işgücü piyasasındaki
oranlarına dayanılarak ücretlendirilmesi ilk bakışta çoğu kişi için kolay ve caziptir.
382 Doğan KESTANE, “Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği”, Maliye Dergisi, Sayı: 142, 2003, s. 126-144. 383 BENLİGİRAY, s. 2-4.
144
Çünkü bu ücretlendirme yöntemi karmaşık metodoloji gerektirmeyecek, idari yük
yaratmayacak ve karmaşa üretmeyecek gibi görünür.
İşgücü piyasasına dayalı ücretlendirme sistemiyle elde edilecek verilerin
objektif olacağı varsayıldığı için, işlerin ücretlendirilmesinde bu yöntemin doğru ve
gerçekçi olacağı, aynı zamanda arz-talep arasındaki dengeyi çok iyi yansıtacağı
düşünülür. Ancak işgücü piyasası diğer piyasalara benzemez ve diğer piyasaların
kriterlerine ve kurallarına göre çalışmaz. İdeal bir piyasada arz ve talep boldur,
düzenlemeyi sağlayan mekanizmalar bulunur, ortada kolayca tanımlanabilen ve
transfer edilen bir ticari eşya vardır. İşgücü piyasası ise bunları içermez. Bununla
birlikte işgücü piyasasında işlerin çoğu için tek bir doğru ücret düzeyi yoktur.
Örgütteki tüm işler piyasadaki işlerle bire bir karşılaştırılabildiğinde, bu
yaklaşımın kullanılması mümkündür. Ayrıca bu tip ücretlendirme sisteminin yeni
kurulan örgütlerde, araştırma ve geliştirme birimlerinde ve satış organizasyonlarında
kullanılması uygun olabilir. Birbirinden farklı ve çok sayıda işin bulunduğu büyük
örgütlerin sadece karşılaştırılabilir işler için piyasaya dayalı ücretlendirme yapmaları
mümkündür384.
bb. İşe Dayalı Ücret Sistemleri
İşe dayalı ücret sistemleri; zamana dayalı ücret sistemi, parça başına ücret
sistemi, götürü ücret sistemi ve performansa dayalı ücret sistemi olmak üzere ayrılır.
Zamana dayalı ücret sisteminde, çalışan, saat başına, gündelik, haftalık, aylık olarak
önceden saptanan belirli bir ücret alır. Belirlenen süre içinde ücret devamlı sabittir.
Verimlilik artışı olursa bundan işveren yararlanır; çalışanın ücret açısından bir yararı
olmaz. Zamana göre ücret sisteminde, iyi çalışan ile çalışmayan arasında bir ayrım
yapılmadan aynı ücret ödendiğinden bu sistem verimlilik artışında etkili
olamamaktadır385.
384 BENLİGİRAY, s. 31-32. 385 YÜKSEL, s. 227.
145
Parça başına ücret sisteminde ise ücret, herhangi bir işin yapılması için
gerekli zaman hesaba katılmaksızın sadece üretilen parça miktarına göre hesaplanır.
Burada çalışanın o işi ne kadar sürede yaptığı önemli değildir. Parça başına ücret
sistemi örgüt için birim başına kâr oranının çok dar olduğu endüstri kollarında
kullanılır. Böylece örgüt sahibi kendini birim başına rastlayan maliyet giderlerindeki
artışlara karşı bir dereceye kadar korumuş olur386.
Götürü ücret sisteminde ücret ölçüsü bir işin bütünüdür; söz konusu iş,
çalışan tarafından, belirli bir süre içinde ve iki tarafın önceden üzerinde anlaştığı bir
ücret karşılığında yapılır. Götürü ücrette önemli olan; çalışmanın kendisinden daha
çok, bu çalışmanın tamamlandığında ortaya çıkan ve objektif olarak gözlenmesi
mümkün olan sonucudur. Ücretin götürü olarak belirlenmesi, yapılacak iş
karşılığında ödenecek bedelin önceden ve kesin olarak belirlenmesi anlamına
gelmektedir387.
Performansa dayalı ücret sisteminde; performans ile teşvik arasında
bağlantı kurulmaktadır. Performansa dayalı ücret sistemleri bireysel, grupsal ve
örgütsel olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Bireysel performans, bir çalışanın yapması
gereken bir iş ya da bir görev bakımından gösterdiği başarı derecesidir. Bireysel
performansa dayalı ücret sistemi, çalışanın kendisi için belirlenen başarı kriterlerine
ulaşma durumuna göre ödeme yapılmasıdır. İşin türü, akışı ya da örgüt yapısı
nedeniyle grup ya da ekip çalışmasını gerektirdiği ya da çalışanların üretime,
verimliliğe, kârlılığa bireysel katkılarının hesaplanmasının zor olduğu veya
ekonomik olmadığı durumlarda ücret sistemi grup performansına dayalı olarak
geliştirilebilir. Ölçülebilen ve standartlaştırılabilen her türlü grup işinde bireysel
performansa dayalı olarak ele alınan ücret sistemlerinin tümü grup performansına
dayandırılabilir. Örgüt performansına dayalı ücret sistemlerinde ise, gelir artışı ya da
gider azalışı şeklinde sağlanan tasarruflar belli kriterlere göre örgüt üyelerine
dağıtılır388.
386 YALÇIN, s.181. 387 BENLİGİRAY, s. 35. 388 BENLİGİRAY, s. 32-49.
146
cc. Çalışana Dayalı Ücret Sistemleri
Çalışana dayalı ücret sistemleri; beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemi
olmak üzere iki şekilde incelenir. En basit anlamda beceriye dayalı ücret sistemi, bir
çalışanın başka bir çalışanın yerini doldurması için geliştirilmiştir. Becerili bir
çalışan, beceri seviyesini geliştirdiği sürece esnek ve üretken olabilir; bir sonraki
yüksek beceri seviyesine ulaşabilir, analitik becerilerini ve takım çalışmasını
geliştirebilir. Beceriye dayalı ücretlendirme sistemi pek çok çalışma koşullarındaki
verimlilik, kalite, müşteri hizmeti ve diğer örgütsel performans göstergeleri için
geleneksel ücretlendirme sistemi ile bugünkü gelişmeler arasında bağ kuran,
birleştiren bir yaklaşım olarak tanımlanabilir.
Beceriye dayalı ücretlendirmenin uygulanmasında, birtakım potansiyel
risklerle karşılaşılabilir. Genellikle ilk etki artan eğitim giderleridir. Ayrıca alt üretim
veya hizmet kademelerinde de eğer eğitim periyotları iyi ayarlanmazsa potansiyel
riskler ortaya çıkar. Bireysel eğitimler izlenince, yeteneklere itibar edilince ve/veya
ücret karşılaştırılması pazar payına göre yapılınca, ücret bordrosu yönetim
maliyetleri ile karşı karşıya kalır. İyi oluşturulmamış beceriye dayalı ücretlendirme
sistemi, kullanılmayan yeteneklere ya da işle ilgili olmayan yeteneklere ödeme
yapmaya götürebilir.
Çalışana dayalı ücret sistemlerinden bir diğeri, yetkinliğe dayalı ücret
sistemidir. Bu sistemin uygulanabilmesi için yetkinliklerin tanımlanması
gerekmektedir. Yetkinlikler, sadece mükemmel performansı ortaya çıkaran
davranışları içerir. Bu nedenle, yetkinlik kavramı çerçevesinde, bilgi değil de,
bilginin başarı yaratacak şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar ele alınır. Aynı
şekilde becerilerin de başarı sağlamak için nasıl ortaya konulacakları önem kazanır.
Birçok örgüt, insan kaynakları uygulamalarının tamamında yetkinlik modellerini
kullanarak, bütünleştirilmiş bir sistem elde etmektedir ve bugün yetkinlik
modellerinin, örgüt, iş ve insan arasındaki bağlantıyı oluşturan ortak bir dil olduğu
kabul edilmektedir.
147
Yetkinlik bazlı ücret kavramı yeni kullanılmaya başlanılmış bir kavramdır.
Yetkinlikler performans potansiyelini göstermektedir. Örgütler, çalışanlarını motive
edici olan ücret sistemini belirlerken, performansa dayalı ücret ile, yetkinlik bazlı
ücreti birlikte değerlendirmelidir389. Düzenli bir şekilde, yetkinliğe dayalı ücret
sistemini kullanan örgütlerde yeni işe başlayanlar için ücret düzeylerinin belirlenmesi
önemli sorundur. Yetkinlik değerlemesi davranışların gözlenmesine dayanır ve yeni
işe giren birisinde çok az davranış gözlemlenebilir390.
c. İş Değerlemesi ve Ücretlendirme
Çalışanlara yetenek, eğitim ve deneyimlerine uygun, farklılaştırılmış ödeme
yapılması gerekmektedir. Göreli ya da farklılaştırılmış ödemeler konusu “eşit işe eşit
ücret” kavramına dayandırılmaktadır. Ancak, eğer örgütte iş değerlemesi
yapılmamışsa “eşit iş”i belirlemek mümkün olmayacaktır. Buradan da anlaşılacağı
gibi, çeşitli işlerde ortaklaşa bulunan yeterlilik, çaba, sorumluluk, iş kolları gibi
faktörleri temel alarak, işlerin içerik ve önem bakımından karşılaştırılmasına, işlere
değer biçilmesine iş değerlemesi denilmektedir. İş değerlemesi genellikle iş tanımları
ve iş gereklerinin incelenmesiyle başlar. İş tanımları yönetsel, mesleki, teknik işler,
büro işleri ve mekanik iş çeşitlerine göre ayrılarak iş serileri oluşturulur. Eğer iş
analizi yapabilmeye olanak sağlayan geçerli rasyonel tanımlar yoksa, ilk yapılması
gereken, işlerin çağdaş tanımlarına ulaşmaktır391. Bundan sonra yapılacak iş, iş
değerlemede kullanılacak ölçütlerin seçilmesidir. İş değerlemesi, hangi ölçütlerle
hazırlanırsa hazırlansın, ücret yapıları için temel oluşturmakta, yeni işlere yapılacak
ödemeyi belirlemeye yardımcı olmakta ve mevcut işlere ait ücret yapısının
sürdürülmesini sağlamaktadır392.
İş değerlemesi, ücret yapısı ve ücret farklılıkları bakımından adil ve dengeli
bir ücret sistemi kurulmasına zemin hazırlamak için işlere, göreli olarak değerlerin
verildiği bir tekniktir. Bu nedenle, adil ve dengeli bir ücret yapısının
389 AKALP, Erişim. 390 BENLİGİRAY, s. 93. 391 Lloyd L. BYARS ve Leslie W. RUE, Human Resource Management, McGraw Hill Company, New York, 2004, s.291. 392 YÜKSEL, s. 213-219.
148
oluşturulmasında iş değerlemesi önem kazanmaktadır. İş değerlemesi yoluyla daha
adil ve dengeli bir ücret yapısının kurulması çalışanların işlerine bağlılıklarını,
morallerini ve çalışma isteklerini arttırıp daha verimli bir işgücü yaratılmasını
sağlayacaktır393.
İş değerlemesinde, yapılan tüm işleri objektif bir şekilde aynı faktörlere
göre değerlemek hatalı sonuçlara da yol açabilmektedir. Yapılacak değerlemelerde
makro olgular dikkate alınmazsa emek arz ve talebinin payı yok sayılmış olacaktır.
Bu yüzden özellikle değişken ekonomik koşullara ve teknolojik değişimlere karşı iş
değerleme sistemlerinin yetersizliği üzerinde durulmaktadır. Çünkü, bu sistemlerin
hazırlanması uzun süreler aldığından dış çevre değişikliklerine karşı sistemin sürekli
güncellenmesi zorlaşmaktadır. İş değerlemesi çalışmalarının temel prensibi, bir işin
değerinin o işi yapanın katlandığı fedakarlık ile ölçülmesi şeklinde olup, özellikle
işin yapılışındaki performans ve kalite göz ardı edilmektedir. Bununla birlikte iş
değerleme sistemlerindeki, özellikle de faktör-puan yöntemi aşamalarında yer alan
piyasa ücret araştırmalarının çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunun sebebi ise, tüm
örgütlerin aynı iş değerleme sistemlerini kullanmıyor olması ve dolayısıyla farklı
yöntemler kullanılarak oluşturulan ücret sistemlerinin birbirlerinden farklı olmasıdır.
Kurulan ücret sistemleri esnekliğini yitirmiş olduğundan, genellikle çalışanın
pazarlık gücü aleyhine sonuçlanan bir durum ortaya çıkmaktadır394.
d. Ücret İle Çalışan Arasındaki İlişki
Ücret ve maaşlar tazminat ve ödül işlemlerinin en önemli bileşenleridir, bu
bileşenler çalışanların sahip olduğu yeteneklerin en iyisini sergilemeleri için onların
çalışma ve motive olmalarını amaçlar395. Çalışanlar açısından da ücretin ekonomik,
sosyal ve motive edici yönleri bulunur. Ücretin ekonomik yönü, çalışan bir bireyin
tek temel gelir kaynağı olması ve ekonomik gücünü belirlemesi nedeniyle kendisini
393 BENLİGİRAY, s. 108-111. 394 Gökhan ŞENOL, “İş Değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş”, (Erişim: http://www.isguc.org/pm.php, 22.02.2006). 395 Wendell L. FRENCH, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 2003, s. 401.
149
en çok ilgilendiren yönüdür. Ücret, çalışanın ve onun bağımlılarının hemen hemen
tüm ihtiyaçlarını karşılamada temel araç olma özelliği taşımaktadır396.
Çalışanların tatmininin sağlanması, örgütün öncelikleri arasındadır. Yeterli
ücret alamayan çalışanlar, buldukları en küçük fırsatı değerlendirip örgütten
ayrılacaklardır. Bu da örgütün personel devir oranını yükseltecek ve örgütteki
verimliliği düşürecektir. Ücretleme çalışmalarıyla hedeflenen sadece çalışanın nakit
olarak aldığı ücret değildir; bunun yanı sıra sigorta ve primleri de içine alan bir
düzenleme kastedilmektedir. Tam anlamıyla işleyen bir ücret yönetimi fonksiyonu,
örgütün maliyetlerinin kontrolünde, verimliliğin arttırılmasında, uygun çalışanın
bulunmasında ve elde tutulmasında örgüte yardımcı olur397.
Bireyi çalışmaya motive edici faktörler arasında yer alan ücretin, ilk sırada
yer aldığı konusunda fikir birliği yoktur. Son yıllarda yapılan araştırmaların
bulguları, ücretin, bireyi motive etmede birinci dereceden etkileyen bir faktör
olmadığı görüşünün ağırlık kazandığını göstermektedir. Ancak, ücret ve diğer
ödemelerin artışı, çalışan için, bir başarı elde etmiş olma duygusunun sembolik bir
aracı olabilir. Örneğin, ücret artışı alan bir birey, gelirindeki bu artışı çabalarının
tanınması olarak görebilir ve işi açısından bir başarı duygusuna erişebilir. Bu iç
tatmin, çalışan için parayla satın alınabilecek tatminden çok daha olumlu bir etkiye
sahiptir398. Bu tatminin sağlanmasında ücretin neye göre ve nasıl ödendiği de,
önemlidir. Örneğin, yapılan işlerin kendi içlerinde ayrılması ve ücretin buna göre
ödenmesi gerektiğini savunan araştırmalar yapılmıştır. Yapılan bir araştırma da iş
olgusunu beş faktöre ayrılmıştır. Yetenek, sorumluluk, zihinsel güç, fiziksel güç ve
çalışma kondisyonu gibi faktörler göz önüne alınarak ayrılan işlere göre ödenen
ücret, çalışanların somut birtakım olgularla karşılaşmasını sağlamaktadır. Hangi
faktörün ücreti nasıl belirlemesi gerektiğine değinen bu araştırma, çalışanın neye
göre ücret aldığını bilmesiyle yaşanan tatminin uzun sürmesine neden olduğunu
belirtmektedir399.
396 BENLİGİRAY, s. 6. 397 ÖRÜCÜ ve KÖSEOĞLU, s. 16. 398 BENLİGİRAY, s. 7. 399 Gerald COLE, Personnel and Human Resource Management, Continuum Books, London, 2002, s. 255.
150
Bazı örgütlerde ücretler konusunda herhangi bir karışıklık yoktur, çünkü bu
tür örgütlerde ücret başarı ya da başarısızlığı hesaba katmayan bir derecelendirme
yöntemine bağlıdır. Bu sisteme bir güvenlik öğesi katmak amacıyla, ücret çoğunlukla
hastalık, kaza, tatil ya da diğer uygun bulunan işe gelmeme durumlarında da normal
dönemlerdeki gibi ödenmeye devam edilir. Üretici olmayan çalışana ya da servis
çalışanlarına, doğrudan üretken işler yapan çalışanların performansına bağlı olarak
ikramiye veya kâr payı verilmesi uygulamalarına sıkça rastlanır; böylece örgüt
varlığına sağlanan belli bir mali katkı, bu varlığa doğrudan katkıda bulunamayacak,
ancak önemli bir “dolaylı katkı” sağlayan kişilere aktarılabilir400. Örgütlerin büyük
çoğunluğu ise, belirli işler için iş piyasasında ödenmekte olan ücretleri ödemek
eğilimindedirler401.
II. İNSAN KAYNAĞI AÇISINDAN YABANCILAŞMA İLE
MÜCADELE YOLLARI
A. YABANCILAŞMA YÖNETİMİ
Yabancılaşma yönetimi, örgütlerde ortaya çıkabilecek olası bir
yabancılaşmaya karşılık, yabancılaşmaya neden olabilecek çeşitli uyarıların
yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün yabancılaşmasının ortaya çıkarabileceği
zararın en az kayıpla atlatılabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve
uygulanmasıdır. Yabancılaşma yönetiminin temel amacı, örgütü olası bir
yabancılaşma durumuna karşı hazırlamaktır.
Yabancılaşmanın yönetiminde yapılması en uygun olan şey, yabancılaşma
durumunu etkin bir şekilde kontrol altına alarak başarıya dönüştürmektir. Bunun için
yabancılaşma öncesi ve yabancılaşma anında, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin
durumu çok dikkatli izleyip uygun zamanda harekete geçmeleri gerekir. Bu ise, örgüt
içi ve örgüt dışı çevrenin sürekli izlenerek yabancılaşmayı doğurabilecek öğelerin
anında yönetime ulaştırabilecek bir bilgi akış sisteminin kurulmasıyla mümkündür. 400 FINNIGAN, s.123. 401 ŞENATALAR, s.331.
151
Bunun yanı sıra, yabancılaşmanın örgüt ve çalışanlar üzerindeki etkilerini önceden
fark ederek, karşı koymak için çeşitli destekleyici karar elemanları faydalı olacaktır.
Bu noktada duygusal bağlılık oluşturmak ve çalışanın örgütle özdeşleşmesini
sağlamak; yabancılaşmanın giderilmesine yardımcı olabilecektir402.
Yabancılaşmanın ortaya çıkmasıyla çalışanlar üzerinde yabancılaşmanın
türüne göre, sosyo-psikolojik bunalımlar, dışlanmışlık, geri çekilme, verimsizlik,
güvensizlik, boş vermişlik vb. durumlar olmaktadır. Çalışanların yabancılaşmaları,
hem örgüt hem de yöneticiler düzeyinde aktif ve pasif tedbirler almayı
gerektirmektedir. Yabancılaşma durumunda örgütlerde, çalışanların sosyo-kültürel
yapılarıyla örgütün yapısı (yönetim tarzı, gruplaşma, bilgi alışı vb.) yabancılaşmanın
ne derecede önlenebileceği konusunda belirleyici rol oynamaktadır. Örgütlerde
yabancılaşmanın yönetiminde, bu durumun örgüt adına en az kayıpla ve en başarılı
şekilde kullanılması için çeşitli uyum mekanizmaları geliştirilmelidir.
1. Yabancılaşmaya İlişkin Erken Uyarı Sistemi
Yirmi birinci yüzyıla girmiş bulunan toplumlar, tarihte görülmedik bir hızla
değişiklik yaşamaktadırlar. Meydana gelen değişikliklerden en fazla etkilenen
öğelerin başında da, örgütler gelmektedir. Örgütler, kendilerini bugünden yarına
taşıyacak iç mekanizmaları oluşturmak ve dinamik dengelerini sağlamak
zorundadırlar. Dinamik dengenin sağlanması ise, her şeyden önce örgüt içi öğelerin
uyumlarıyla yakından ilgili bir konudur. Dolayısıyla, örgütteki ahenk yabancılaşma
olgusunun yönetimiyle yakından ilgilidir.
Endüstrileşmenin ve dolayısıyla makineleşmenin ilk dönemlerinde görülen
yabancılaşma, endüstri toplumunun ve şimdilerde bilgi toplumunun çeşitli
uygulamaları sonucunda kısmen de olsa hafiflemiştir. Marx, yabancılaşmanın
sorumluluğunu genel olarak meta toplumuna, özel olarak da kapitalist sisteme
402 Ercan OKTAY ve Hasan GÜL, “Çalışanların Duygusal Bağlılıklarının Sağlanmasında Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin Etkileri Üzerine Karaman ve Aksaray Emniyet Müdürlüklerinde Yapılan Bir Araştırma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı.10, 2003, s. 403-427.
152
yüklemiştir. Modern sosyolojinin kurucuları da Marx gibi, özellikle işbölümü,
rasyonalizasyon ve bürokratik fonksiyonel bozukluklara değinmişler; kapitalist pazar
ekonomilerinin getirdiği yeni öğelere değinmemişlerdir. Bunun yanı sıra kapitalist
sistemin ortadan kaldırılması, bu sistemin getirdiği yabancılaşmanın da otomatik
olarak ortadan kaldırılabileceği sonucunu doğurmayabilecektir. Bu nedenle,
yabancılaşma olgusu açısından sistemler arasında fazla bir fark olmadığı ve
yabancılaşmadan tamamen kurtulmanın da oldukça zor olduğu ileri sürülebilir. Ne
var ki, bu güçlükler mevcut yabancılaşma sorunun en aza indirilmesi veya
yabancılaşmanın işlevsel kılınmasına yönelik çalışmaları engellememelidir. Gerek
günümüzde mevcut olan ve gerekse gelecekte ortaya çıkma olasılığı bulunan
yabancılaşma türlerini veya etmenlerini saptayabilmek önemlidir. Bugün örgüt
bilimcilerine düşen görev, yabancılaşma olgusunu işlevsel kılabilmek, yarar
sağlayabilecek seviyelere indirmek veya tamamen ortadan kaldırmak için mücadele
etmektir403.
Örgütlerde, çalışanların gerek biçimsel gerekse biçimsel olmayan
şekillerdeki yabancılaşmaları tam şiddetiyle ortaya çıkmadan önce belirtileri az da
olsa görülmeye, hissedilmeye başlamaktadır. Yöneticiler ortaya çıkabilecek kayıpları
en aza indirmedeki en önemli faktördür. Bu nedenle, yöneticilerin bu belirtilere karşı
son derece duyarlı olmaları gereklidir. Öyle ki, örgütlerde yabancılaşma durumu bu
belirtilerin zamanında takip edilmemesi, gerekli tedbirlerin alınmaması,
değerlendirilmemesi sonucunda ortaya çıkar. Yabancılaşmaya ilişkin belirtilerin
yakalanabilmesi için, örgütte değişik belirtileri alabilen çeşitli erken uyarı
sistemlerinin kurulması ve işletilmesi gerekmektedir. Örneğin, çalışanlarda işe ve
yönetime karşı bir soğukluk durumunun olması veya ürettiklerinden bir mutluluk
duymamaları, anlam verememeleri vb. durumlar yabancılaşmanın belirtileri arasında
yer almaktadır.
403 Şerif M. ŞİMŞEK; Adnan ÇELİK; Tahir AKGEMCİ ve Tamara FETTAHLIOĞLU,” Örgütlerde Yabancılaşmanın Yönetimi Araştırması”, Atatürk Üniversitesi İİBF, 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 25-27 Mayıs 2006.
153
2. Çevresel ve Örgütsel Etkenlerin Sürekli Analizi
Günümüzde; insan, örgüt ve davranış biçimlerine ilişkin yaklaşımlarda
meydana gelen değişiklikler, yabancılaşma olgusuna bakış açısının da değişmesine
neden olmuştur. Yabancılaşma kavramı ilgi toplamakta, örgütün yönetimi, politikası,
insan anlayışı ve dünya görüşü ile yabancılaşmayı algılama ve yönetme tarzı arasında
yoğun ilişkiler kurulmaktadır.
Örgütteki yabancılaşmaya karşı yöneticiler, çevresel ve örgütsel etmenleri
devamlı analiz edip kontrol altında tutmalıdır. Bunun için yöneticiler ekonomik,
teknolojik, toplumsal, politik, hukuki ve doğal etmenler, sendikal örgütlenmeler ve
kitle iletişim araçları gibi çevresel etmenleri devamlı izlemeli ve bunların örgüte olan
etkilerini olumlu yöne çevirecek tedbirler alınmasını sağlamalıdır. Çevresel öğeler
örgütün kontrolü dışında geliştiğinden, yöneticilerin, bu öğelerin örgütü devamlı
etkilemesini önlemeye imkanları olmadığından, örgütü bu öğelere karşı devamlı
hazır tutmaları gerekmektedir. Diğer taraftan yönetim biçimi, büyüklük, bilgi akışı,
üretim biçimi, çalışma koşulları ve kültürel yapı gibi örgütsel etmenler de
yöneticilerin kontrolü altında olan öğelerdir. Örgütsel etmenler kontrol altına
alınabilir ve gerekli tedbirler önceden alınabilmektedir.
Gerek çevresel gerekse örgütsel etmenler, örgütteki yabancılaşmanın ortaya
çıkmasında temel etkenlerdir. Bu temel etkenleri kesinlikle yakından takip edecek
ekip kurulmalı ve bu ekip; etkenler ortaya çıktığında örgüte olası kayıplarını
önlemede kesin çözümler getirmelidir.
3. Yabancılaşmaya İlişkin Program ve Stratejik Politikalar
Oluşturulması
Örgütler devamlı faaliyette bulunan dinamik yapıda olan kurumlardır, fakat
geleceğin belirsiz olması örgütlerin faaliyetlerini aksatabilir. Örgütteki bu olumsuz
durumları ortadan kaldırabilmek için sistematik tahmine ve analize dayalı kararlar
almak gerekmektedir. Özellikle günümüzde sürekli değişen çevre içinde yaşayan
154
örgütler için, bu değişikliklerin önceden tespiti ve uyum sağlayabilmek için hazırlıklı
olunması adeta bir zorunluluk halini almaktadır. Örgütlerde yabancılaşmaya ilişkin
program ve stratejik politikalar oluşturulması sistematik düşünme ve köklü kararlar
verme alışkanlığı oluşturarak yabancılaşmanın daha kontrollü ve olumsuz
sonuçlarının daha az etkili olmasını sağlayabilir.
İşverenler, kopan beşeri ilişkiler sonucunda ortaya çıkan yabancılaşmayı
yok etmek, en azından azaltmak için ilk olarak sağlıklı bir yönetimin oluşturulması
yolu ile işgücü devir hızını azaltmalıdır. Çalışma şartlarındaki güçlükler,
yönetimindeki aksaklıklar, düşük ücret, çalışanların yükselme yollarının tıkalı
olması, üst-ast ilişkilerindeki gerginlikler ve benzeri birçok neden, çalışanların başka
işyerlerine geçmelerine yol açmaktadır. İşten ayrılanların yerine gelen yenileri, belirli
bir süre boyunca, yadırgama ve yabancılık duygusu içinde olmaktadırlar. Eski
çalışanlarla yeni gelenler arasındaki dostluk ve arkadaşlığın kurulabilmesi için yeterli
bir sürenin geçmesi gerekmektedir. İşgücü devir hızı ne kadar fazla olursa,
çalışanların birbirlerine yabancılaşması da o ölçüde fazla olacaktır. O halde, örgütte
sağlıklı İnsan Kaynakları Yönetimi, işgücü devir hızını elden geldiğince azaltarak,
birbirleri ile anlaşmış ve kaynaşmış olan çalışanların bir arada uzun süreler
çalışmasını sağlayabilmektedir. Çalışma şartları ve becerileri elverişli olan
çalışanların, rızaları da alınarak, işletme içindeki servisler arasında değişik yerlerde
çalıştırılması da işletme içi ilişkilerin sağlanması, geliştirilmesi ve pekiştirilmesi
yönünden önem taşımakta, örgütte yabancılaşmanın nedenlerinin en aza
indirilmesinde yardımcı olabilmektedir404.
İşçilerin hep aynı işte çalıştırılmaları yerine, imkanlar ölçüsünde değişik iş
ve ünitelerde çalıştırılması düşünülmelidir. Yapılan işin çalışan üzerinde zihin ve
duygu yorgunluğu oluşturmaması için kısa aralıklarla da olsa, ilginin farklı uğraş ve
noktalara çekilmesi gerekmektedir. Şikayet ve sızlanmaların bir problem halini
almasını önlemek konusunda en uygun yol, onları başlarken ortadan
kaldırabilmektedir. Çalışanı severek, fikirlerine değer vererek, çalışanlar arasında
adil, tarafsız ve dürüst olunmalı, verilen sözler kesinlikle yerine getirilmelidir.
404 GÜLERMAN, s. 58-61.
155
İşverenler sendikalarla işbirliği yaparak, bir işçi sorunu olan beşeri ilişkiler eksikliği,
bozukluğu ve aksaklığını gidermede etkin ve uyumlu bir çalışma yapmalıdır405.
B. ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Önceden meydana getirilmiş hiçbir uyum, çeşitli katılımların amaç ve
çıkarlarının tam anlamıyla çakışmasını sağlayamamaktadır. Gelirler, sorumluluklar,
düşünceler alanında ya da yetkinin paylaşımı konusunda herkesin kendine ayrılanın
yeterli ve adil olduğunu kabul etmesi insanın doğasına aykırı bir durumdur. Çatışma
sosyal ilişkilerin düzenlenmesinde önemli sorunlardan biridir406. Meydana gelen bir
sosyal çatışma, olageldiği toplumsal dokunun dışında tek başına ele
alınamamaktadır. Örgütlerde meydana gelen çatışmaların ortaya çıkardığı gerçek,
örgütlerde uygulanan kuralların yetersiz olduğu ve ihtiyacı tam anlamıyla
karşılayamadığı gerçeğidir407.
Örgütler bir yönüyle menfaat üreten, diğer yönüyle menfaat dağıtan
sosyoteknik organizmalardır. Örgütler, bir araya getiren, birleştiren, bölen, yoran,
yıpratan, fiziki ve psikolojik mekanizmalardır, farklılıkların yönetildiği yerlerdir.
Kişiler arası farklılıklar, amaçlardaki farklılıklar, amaçlara ulaştıracak yollar
konusundaki farklılıklar örgütlerde yan yana, bir ara bulunurlar408. Değişik
formasyon, görüş, değer, ihtiyaç ve kişiliklere sahip bireyler ilişkilerde bulununca,
çeşitli çatışmaların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Bu demektir ki; çatışma, doğanın
olduğu kadar örgütün de vazgeçilmez bir şartıdır409.
Çatışma kavramı için geçerli olan vazgeçilememezlik olgusu, yabancılaşma
kavramı içinde geçerliliğini korumaktadır. Yabancılaşmada fiziki boyuttan çok
psikolojik boyut ağır basmaktadır. Potansiyel nitelikte görünen yabancılaşma genel
olarak çatışmanın altyapısını meydana getirmektedir. Bundan dolayı çatışma ile
405 GÜLERMAN, s. 66. 406 Jean-Daniel REYNAUD, İş Uyuşmazlıkları Sosyolojisi, (Çev.: Ali GÜZEL ve Ali Rıza OKUR), İletişim Yayınları, İstanbul, 1992, s. 9. 407 REYNAUD, s. 8. 408 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1985, s. 327. 409 DAVIS, s. 564.
156
yabancılaşma arasında fonksiyonel ve diyalektik bir etkileşim söz konusudur.
Çatışma genel olarak yabancılaşmanın en son aşamasında meydana gelir. Bazı
hallerde çatışma sonucunda yabancılaşma da oluşabilmektedir.
1. Örgütsel Çatışma Kavramı
Çatışma çok değişik ortam ve düzeylerde ortaya çıkmakla birlikte, genel
anlamıyla bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karşılaşması
ve bunun sonucu olarak karar verme mekanizmalarında bozulma olarak
tanımlanmaktadır. Bir başka şekilde ise çatışma, kişinin hem kendi içinde, hem de iki
veya daha fazla birey ve grup arasında çeşitli nedenlerden kaynaklanan anlaşmazlık
olarak tanımlamak mümkündür. Bir kişi ya da grubun bir başka kişi ya da grubun
amaçlarına ulaşmasını engellemek üzere kasten planladığı davranış biçimi olan
çatışma olgusu; şiddeti, yok etmeyi, insanlıktan uzaklaşmayı, barbarlığı, uygar
düzeydeki kontrolün kaybedilişini, mantıksızlığı gösterdiği gibi, macerayı, yeniliği,
gelişmeyi ve yaratıcılığı da gösterebilmekte, böylelikle çatışmanın olumlu ve
olumsuz yönlerine de dikkat çekilebilmektedir.410.
Çatışma kavramı, özellikle sosyal psikolojinin üzerinde durduğu bir kavram
olarak dikkat çekmesine karşın; felsefe, sosyoloji, psikoloji, ekonomi ve antropoloji
gibi bilimlerde de incelenmektedir. Geniş anlamda incelenme alanı bulan çatışma
kavramının tanımında tam bir fikir birliği oluşturulamamıştır. Bununla birlikte,
örgütlerde çatışma sayılabilen dört ayrı durum görülmektedir411:
1. Çatışmaya yol açan şartlar; kaynakların kıtlığı, politika farklılıkları
vb.
2. Çatışmaya muhatap olan kişilerin duygusal durumları; stres,
huzursuzluk, endişe, düşmanlık vb.
3. Bireylerin kavrama seviyesi; çatışmayı kavrama ve fark etme
yetenekleri.
410 SEVAL, s. 245-254. 411 Louis R. PONDY, “Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly, Volume: 12, Issue: 2, 1967, s. 298.
157
4. Çatışmacı davranışlar; pasif direnişten açık saldırganlığa kadar
değişen uyumsuz davranışlar.
Örgütte çatışma olgusu, birtakım psikolojik, ekonomik ve sosyal
beklentilerle örgüte katılıp işbirliği yapan bireyin sağladığı karşılığın kendi beklentisi
kadar olmadığını algılaması halinde, örgütün amaçlarına katılmaması ve örgütle
uyuşamaması sonucunda doğmaktadır. Bu noktada, çatışma, mazeretler ileri sürerek
işe gelmeme, rapor alma, işe geç gelme, işi yavaşlatma şeklinde pasif karakterli
görülebileceği gibi, olumsuzluğun yoğunluğunun artması durumunda da tecavüz,
engelleme, istifa gibi aktif karakterli hale gelebilmektedir412. Örgütlerde çatışma,
aynı zamanda rekabete de yol açabilmektedir. Rekabet, açık ve dürüstçe
haberleşmenin ihmali, örgütün büyüklüğü, aşırı uzmanlaşma, kadro farklılığı,
denetim ve kararlara katılma, değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler, örgüt içi
güç mücadeleleri, işçi-işveren uyuşmazlıkları örgütlerde en çok rastlanan çatışma
nedenleridir413.
2. Örgütsel Çatışmanın Yönetimi
Örgütlerin verimliliğini, etkinliğini, değişim ve gelişme düzeylerini
azaltabilen ya da artırabilen faktörlerden birisi de örgütsel çatışmalardır. Örgütsel
çatışmaların temelinde bireyler arası farklılıklar yatmaktadır. Bu farklılıkları en alt
düzeye indirerek örgütsel uyumu ve koordinasyonu sağlama görevini yöneticiler
üstlenmektedir. Çatışma, örgütsel yaşamın bir gerçeği olduğuna göre, bundan
kaçınmanın ve bunu tamamen ortadan kaldırmanın ne bir anlamı ne de ideal bir yolu
vardır. Dolayısıyla, örgüt içindeki bireyler arası uyumsuzlukları, anlaşmazlıkları ya
da zıtlıkları ifade eden çatışma olgusu, yöneticileri en çok meşgul eden konuların
başında gelmektedir. Bu durum, hem örgütsel ve hem de yönetsel açıdan önemli
derecede zaman ve enerji kaybına neden olduğu gibi, kamu hizmetlerinden ya da
sağlık hizmetlerinden yararlanan vatandaşlar da bu olumsuz durumdan
etkilenebilmektedir. Başka bir ifadeyle, örgütsel çatışmalar dolayısıyla yöneticiler,
412 Refik ÇULPAN, “Bireysel ve Örgütsel Davranış; Beklentiler Dengesi Modeli”, T.O.D.A.İ.E. Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, 1978, s. 106. 413 BİNGÖL, İnsan, s. 262.
158
var olan örgütsel ve bilimsel potansiyeli örgüt amaçları doğrultusunda etkin ve
verimli bir şekilde kullanabilme imkanından mahrum kalmaktadırlar. Aynı şeyler,
çalışanlar için de geçerlidir. Çatışma örgüt içerisinde strese, kırgınlıklara,
güvensizliğe ve tedirginliğe neden olabilmektedir. Diğer taraftan, çatışma sırasında
birey ve örgüt açısından yıkıcı sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Tüm bu
olumsuzluklar, bireyin motivasyon düzeyini düşürerek, etkinliğin ve verimliliğin
azalmasına neden olabilmektedir414.
Çatışmayı örgütte dinamik bir süreç olarak görmek mümkündür. Bu
anlamda da çatışma bireyler, gruplar ya da bölümler arasındaki anlaşmazlıklar zinciri
olarak değerlendirilebilir. Genelde çatışmaların birikmiş uyuşmazlıklardan sonra
başladığı görülmektedir. Çatışmalar iyi yönetildikleri zaman yıkıcı olmaktan çok,
örgütlerde yaratıcılığın, değişimin, gelişmenin, huzurlu ve güvenli bir örgüt ikliminin
oluşmasına imkân verebilmektedir. Bu yüzden çatışmalar iyi bir analize tabi
tutularak, ortaya çıkış nedenleri belirlenmeli ve örgüt çıkarlarına uygun olabilecek
bir çatışma yönetimi yolu benimsenmelidir415.
İyi yönetilen çatışma, bireye ve örgüte çeşitli yararlar sağlamaktadır.
Bunların başında, daha iyi ilişkilerin oluşturulması, psikolojik olgunluk, bireyin
kendisine saygısının geliştirilmesi, bireysel gelişim, etkinliğin ve verimliliğin
geliştirilmesi, problemlerin farkına varmak ve problemleri tanımak, daha iyi
çözümler oluşturmak, örgütsel değişimi sağlamak, monotonluğu azaltmak, ahenkli
bir takım çalışması oluşturmak gibi etmenler gelmektedir416. İnsan Kaynakları
Yöneticilerinin, eğitim örgütlerinde ortaya çıkan çatışmaları yok etmek,
görmezlikten gelmek ve çatışmanın var olmadığını kabul etmek yerine, yapıcı ve
yaratıcı bir hareketin kaynağı olarak görmeleri gerekir. Görüldüğü gibi, çatışma ve
onun yönetimi örgüt verimliliğini etkileyen önemli faktörlerden birisidir.
414 Ali ŞAHİN; Filiz Tufan EMİNİ ve Ömer ÜNSAL, “Çatışma Yönetimi Yöntemleri ve Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 15, 2006, s. 553-568. 415 ŞAHİN vd., s. 553-568. 416 Nevzat MİRZEOĞLU, “Örgütsel Çatışma ve Yönetimi: Spor Eğitimi Veren Yükseköğretim Kurumlarında Bir Uygulama”, SPORMETRE Beden Eğitimi ve Spor Bilimleri Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 2, 2005, s. 51-56
159
a. İş-Çalışan Uyumu
Bir örgütün etkinliği, o örgütün amaçlarına ulaşma derecesiyle ölçülür.
Çalışanın doyum ve mutluluk derecesi ise, kendisini bireysel amaçlarına ulaştıracak
vasıtalara sahip olma imkanıyla ölçülebilir. Örgütün işlerliği açısından ideal olan,
bireyin kendi amaçlarını başarmada, örgüt amacına katkı sağlamanın bir araç
olacağını düşünmesini sağlamaktır417. İşverenler çalışanlarına iş gördürmek için,
onları yakından tanımak; yani bedensel, zihinsel ve özellikle ruhsal yetenek, nitelik
ve becerilerini bilmek zorundadırlar418.
İş ya da meslek seçimi, en basit tanımı ile meslek seçenekleri arasından
kişinin kendine uygun birine yönelmesidir. Ancak, bu yöneliş çok değişik etmenlerin
etkisiyle ve çeşitli aşamalardan geçilerek oluşturulmaktadır. Bu aşamalar, meslek
tercihi, meslek seçimi ve mesleğe bağlanma olarak kabul edilmektedir419. Bu noktada
İnsan Kaynakları Yönetimi, seçim sürecinde, çalışanların kişisel özelliklerinin de
onların iş tatminleri üzerinde etkili olabileceği varsayımından hareketle bir
değerleme yapmalıdır. Bu amaçla, çalışanların bilgi, deneyim, beceri düzeyleri ve
kişisel yetenekleri belirlenmeli, uygun nitelikleri taşıyanlar seçilip uygun işin başına
getirilmelidirler.
Genel görünümü ile personel seçim süreci; işe eleman daveti ile başlayan
ve seçilen çalışanın, çalışacağı bölüme kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmanın
toplamıdır. Buna göre personel seçim sürecinin eleman ihtiyacı ile başlayan ve
seçilen kişinin örgüte kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmayı kapsadığı
söylenebilir. Personel seçimi bir hazırlık aşaması olmalıdır. Öncelikle işletmenin bir
personel politikasının olması ve bu politika uyarınca da personel planlamasını
yapması gerekir. Daha sonra, seçilecek elemanın yapacağı işin çok iyi tanımlanması
ve bu tanıma uygun olarak da çalışan özelliklerinin belirlenmesi ve adayların bu
özelliklere göre saptanması uygun olacaktır. O halde personel seçimi, hazırlık ve
417 Can BAYSAL ve Erdal TEKARSLAN, Davranış Bilimleri, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1987, s. 188. 418 Kemal TOSUN, İşletme Yönetimi, Savaş Yayınları, Ankara, 1992, s. 261. 419 Yıldız KUZGUN, Meslek Danışmanlığı: Kuramlar, Uygulamalar, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000, s. 4-5.
160
uygulama olmak üzere iki ayrı dilim altında toplanacak, her dilimin de tamamlayıcı
çalışmaları olacaktır420.
b. Kendini Tanıma
Bireyin çalışma yaşamını sürdüğü örgüt içinde gerilim duyması, çatışma ve
sorunlar yaşaması kaçınılmazdır. Bu sorunlarla nasıl baş edeceğini bilmek, bireyi
güçlü kılmakta, ona başarı duygusu vermektedir. Bireyin bu yönde kendini
geliştirmesi, ancak kendini tanıması ile mümkün olabilir. Bireyler arası ilişkilerin
bozulması, bireylerin karşısındakilerin davranış, düşünce ve duygularını yanlış
algılamasından kaynaklanmaktadır. Bunun sebebi de, bireylerin diğerlerini yeterince
tanımamaları, daha çok da kendilerini tanımamalarından kaynaklanmaktadır.
Bireyler, kendi istek, beklenti ve savunmalarının farkında olmadıklarında veya
bunları belirtemediklerinde, başkaları ile olan ilişkilerinde kendiliğindenliğini
yitirmekte ve gerginlik içinde olmaktadırlar. Bu durum, algı yanılmaları getirerek
anlaşmazlıklara neden olmaktadır.
Bireyler kendi duygu, düşünce ve davranışları ile ilgili içgörü kazanma
sürecinde, bireyin kendini nasıl algıladığı ile başkalarının bireyi nasıl algıladığı
arasındaki farklar azalmaya başlamaktadır. Dışarıdan aldığı geri bildirimlerle kendi
davranışlarının daha iyi farkına varan birey, kendini daha iyi tanıtır hale gelmektedir.
Bireyin kendi davranışlarının ve nedenlerinin farkına varmasını içeren içgörü,
duygusal ve zihinsel olmak üzere iki yönlüdür. Bireyin çevredeki olayları yanlış
algılaması, belleğine yanlış kaydetmesine, yanlış tepkiler verdiğinde çevreden tepki
almaması ve kısa vadede kazançlar sağlaması, yanlış öğrenmelere neden olmaktadır
ki; bu, zihinsel içgörünün zayıflamasına yol açmaktadır. Çalışanın örgütte yaşanan
bir olumsuzluğu abartıp, kendisini hedef alınmış gibi görüp, yapacağı genellemelerle
iş ve örgüt ile ilgili algısı bozulabileceğinden duygulanımı da bozulabilmekte;
çalışan işinden tatmin duymamaya, örgütten uzaklaşmaya başlayabilmektedir. O
halde, yapılan bilişsel hataların içgörü kaybında büyük önemi vardır. Bireyin içgörü
kazanma sürecinde, bu bilişsel hataların ne olduğunu bilmesi ve bunları kendisinin 420 İlhan ERDOĞAN, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1991, s. 10-11.
161
de yapıp yapmadığını araştırması gerekir. Söz konusu bilişsel hatalar, aşırı
genelleme, siyah-beyaz düşünme, ilgisiz olaylar arasında bağ kurma, bir olayın
önemini abartma veya görmezden gelme olarak belirtilmektedir421.
Bireyin, yaptığı bu tür hataların farkına varması, başka bir deyişle zihinsel
içgörü sahibi olması yeterli değildir. Farkına vardıklarını, duygusal olarak kabul
etmesi gerekmektedir. Duygusal içgörü kendini geliştirme açısından daha önemlidir.
Çünkü bireyin hatalarını duygusal kabul etmesi, gelişme için temeldir. Birey,
davranışlarının farkına varabilmekte fakat duygusal açıdan bunları kabul etmez ise
gelişme için kendine önerilen tekniklere katılmayı istememekte veya yüzeysel
katılımla direnme gösterebilmektedir. Bugün pek çok işletmede çeşitli örgüt
geliştirme programları uygulamaya konulmaktadır. Eğer bu çalışanlar, bu
programlara gereksinmeleri olduğunu hissetmiyor ise katılımları boşuna bir zaman
kaybı ve maliyetidir. Bu nedenle herhangi bir örgüt geliştirme programının
uygulanmasına karar verilmeden önce, çalışanların kendi davranışlarını nasıl
değerlendirdikleri öğrenilmeli ve geliştirme için hazırlık yapılmalıdır.
c. Kendini Geliştirme
İnsan, iş yaşamına belirli gereksinmelerini karşılamak üzere girmektedir.
Herhangi bir nedenle gereksinmelerin karşılanmaması bireyde engellenme duygusu
oluşturmaktadır ki; bu duygu bireyde saldırganlığa, engeller üzerinde saplanmaya,
kendi isteklerinden vazgeçip boyun eğmeye, olgun olmayan davranışlar göstermeye
neden olmaktadır. Ardı ardına gelen engellenmeler ile oluşan savunma
mekanizmalarının aşırı kullanımı, bireyi kendi isteklerini dile getirmekten
uzaklaştırmaktadır. Kendi isteklerini ifadede yaşanan acizlik, mücadelenin anlamını
kaybettirmektedir. Bu bağlamda kendini geliştirme, engellenmeler kaçınılmaz
olduğuna göre, iş yaşamında olumsuz algı ve duygulanımdan kaçınmak için önemli
bir müdahaledir.
421 Harold I. KAPLAN ve Benjamin J. SADOCK, Comprehensive Textbook of Psychiatry/V, Williams and Wilkins, Baltimore, 1989, s. 1457.
162
Çalışma yaşamında öyle engellemeler vardır ki, bunların çözümü ve geri
döndürülmesi imkansızdır. Bu durumlarda hoşgörü düzeyini artırmak gerekmektedir.
Hoşgörü düzeyi eğitimle değiştirilebilmekte, bireyin engellenme duygusu yaratan
çevreyle uyum içine girmesi sağlanabilmektedir. Örneğin, terfi beklerken buna
ulaşamayan birey, hoşgörü düzeyinin artmasıyla işten uzaklaşmak yerine daha
başarılı olmaya çalışabilir. Diğer bir çözüm de, olası engellenme durumlarında
beklenti düzeyini düşürmektir. Çok istenen durumlarda hedefe ulaşılamadığında
yaşanan engellenme duygusu daha büyük olmaktadır422. Bu noktada ortaya çıkan
durum, “problem durum” olarak nitelendirilmektedir.
Problem durum, engellenmiş bireyde yinelenen davranışlara neden olmakta,
bireyin verdiği tepkiler katılık göstermekte ve saplantı haline gelebilmektedir. Oysa
motive olmuş davranış, esnek, yapıcı, seçme özgürlüğüne sahiptir423. Bu noktada
motivasyonun güçlendirilmesi önemli bir rol oynamaktadır. Motivasyon teorilerinde
kapsam ve süreç teorilerinin yanı sıra son dönemlerde bilişsel teorilerin önemine
değinildiği görülmektedir424. İçten denetimlilik motivasyonun sağlanmasına yardım
ettiği düşüncesiyle önem kazanmaktadır. Jery E. Phares’e göre, içten denetimlilik
eğitim ile geliştirilebilmektedir. Eğitim süreci, içgörü kazanma ve davranış
değiştirme aşamalarından oluşmaktadır. Birey, kendi davranışını inceleyip ne kadar
içten ne kadar dıştan denetimli olduğunun farkına varabilir. Dıştan denetimli olmanın
en önemli sebebi, bireyin bu davranış şeklinde gördüğü yarardır. Dıştan
denetimliliğin odak olduğu bilişsel yapının değiştirilmesi, bu yönde oluşmuş
koşullanmaların yıkılması ve yerine içten denetimlilik ile ilgili bilişlerin konulması,
bu geliştirme programının içeriğini oluşturmaktadır425. İçten denetimlilik geliştirme,
varoluşcu-insancıl felsefeyle bağlantılandırılabilir. Bu felsefeye göre, psikolojik
gelişmenin temelinde kendini gerçekleştirme eğilimi vardır. Bireyin toplum
karşısındaki korkusu, kendine güvensizlikten, dıştan denetimlilikten
422 Doğan CÜCELOĞLU, İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996, s. 310-312. 423 Norman R. F. MAIER ve Young P. ELLEN, “The Integratian Value of Concepts in Frustration Theory”, Frustration and Conflict, (Edt. Aubrey J. YATES), Willey, New York, 1962, s. 101. 424 Fred LUTHANS, “The Need For and Meaning of Essay Positive Organizational Behavior”, (The Need), Journal of Organizational Behavior, Volume: 23, Issue: 6, 2002, s. 695-706. 425 Jery E. PHARES, Locus of Control in Personality, General Learning Press, New Jersey, 1976, s. 164-168.
163
kaynaklanmaktadır. Benlik kavramının bu yönde geliştirilmesi, kendini
gerçekleştirmeye olanak sağlamaktadır426.
Engellenme ile başa çıkma engellenmenin farkında olunmasıyla ve dile
getirilmesiyle başlamaktadır. Böylelikle, bilinç dışı tepkiler ve yarattığı sorunlar
önlenmiş olmaktadır. Bu durumun oluşmasıyla engellenme durumunun şiddeti
azalmakta, motivasyon süreci yeniden işlemeye başlamaktadır. Örneğin, Hawthorne
Araştırmaları bünyesinde gerçekleştirilen görüşmeler, çalışmaları ve engellemelerin
ifade edilmesini sağlamıştır. Hawthorne Araştırmaları, insan davranışlarının
açıklanmasında yeni boyutlar ortaya koyarak, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin
gelişiminde çok önemli rol oynamıştır. Kısaca, bu araştırmalar sonucunda "işyerinin
insanileştirilmesi" çabaları yayılmaya başlarken, çalışanları motive edici farklı
yöntemlerin varlığı, çalışanların karmaşık kişilik yapısına sahip olduğu, çalışanlar
arasında bireysel farklılıklar olduğu, çalışanın gayri resmi grup içerisinde ilişkiye
yönelen ve bu ilişkiden etkilenen bir öğe olduğu ve çalışanların fiziksel ihtiyaçlarının
yanı sıra sosyal ihtiyaçlarının da varlığı kabul edilmiştir. Ayrıca insan ilişkileri
hareketi, yöneticinin, çalışanı işbirliği içerisinde verimli olarak çalışmaya motive
etme ve çalışanın ekonomik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılama
sorumluluğuna sahip olması gerektiğini ortaya koymuştur. Sonuç olarak insan
ilişkileri hareketi, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni, bilimsel yönetim, çalışma refahının
geliştirilmesi ve endüstriyel psikoloji ile fark edilen birey ve iş anlayışının ötesine
taşıyarak, çalışma grubu ve resmi ve gayri resmi sosyal yapıları da kapsayan daha
geniş bir disipline dönüştürmüştür427.
C. STRES YÖNETİMİ
Durmadan çalışan amaçlarına ulaşmak, beklentilerini gerçekleştirmek için
caba gösteren insanlar sürekli gerginlik, endişe, çatışma ve öfke içinde günlük
yaşamlarını sürdürürler. Bütün bunlar, çalışanlarda strese yol açan etmenlerdir. Örgüt
426 CÜCELOĞLU, s. 472-510. 427 Ahmet SELAMOĞLU "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği", TİSK İşveren Dergisi, Sayı:10, 2000, Erişim: http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=130&id=8, 28.04.2007).
164
üyeleri üzerinde fiziksel, psikolojik ve davranışsal sapmalara neden olan dış şartlara
karşı bir uyum tepkisi olarak tanımlanan stresin428 ortaya çıkabilmesi için, sonuç
hakkında belirsizlik olması ve sonucun kişi için önemli olması temel koşulları
gerekir429.
Stres olarak bilinen, problemleri doğuran iş şartları çalışanlar üzerinde
baskı ve zorlamalar yaratır. Bu zorlamaların uzun sürmesi de, bireysel ve örgütsel
olarak ciddi sonuçların doğmasına neden olur430. Oluşturulacak benlik kavramı,
bireyin varlığının özünü istediği yönde oluşturabileceği, özünün yapısından tümüyle
kendisinin sorumlu olduğu düşüncesi üzerine temellenmiştir. İçten denetimli birey,
kendi davranışlarının farkına varmaktan kaçınmaz, bunun sorumluluğunu alabilecek
güçtedir, bu sorumluluğu alabildiği için olumsuzlukları değiştirmede kendini özgür
hisseder ve çabasıyla istenmedik durumları değiştirebileceğine inandığı için kendini
gerçekleştirmeye yönelebilir. Başarı gereksinmesi güçlü bir çalışan kendi eksiklerini
gidermeyi ve çevresindeki olumsuzlukların üstesinden gelmeyi amaç
edinebileceğinden iş ve örgüt ile ilgili algı ve duygulanımı daha olumlu olabilir.
Ayrıca iş ortamı yabancılaşma eğilimi artıracak bir ortam bile olsa bununla başa
çıkabilir. İçten denetimlilik geliştirme ile birey kendi gücünü keşfeder, güvenli
davranış geliştirme ile bu gücünü ortaya koyar. Güvenli davranış bir kişinin, diğer
insanların haklarını ihlal etmeden, kendi haklarını savunması, düşüncelerini
uygulaması, inançlarını doğru ve uygun yollarla ifade edebilmesidir431.
Kendi istek ve gereksinmelerinin farkına varmak ve bunu ifade edebilmek,
bireyi kendine yabancılaşmasını engeller, bireyin haklarını savunurken, diğerlerinin
istek ve gereksinmelerini hesaba katması çevreden uzaklaşmayı önler. Tüm bu bireye
yönelik müdahalelerin bir örgütte gerçekleşebilmesi için çalışanların istedikleri
zaman başvurabilecekleri psikolojik danışma hizmeti verebilecek bir birime gerek
vardır. Bireylerin bu yönde alacakları hizmet ile hem iş, hem iş dışı yaşamdaki
428 Aliye AKTAŞ ve Ramazan AKTAŞ, “İş Stresi”, Verimlilik Dergisi, No. 1, 1992, s. 153-170. 429 Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayınları, Ankara, 1992, s. 278. 430 Çiğdem KIREL, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Ankara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 11, Sayı: 1-2, 1993, s. 167. 431 Harold H. DAWLEY ve William W. WENRICH, Archieving Assertive Behavior: a Guide to Assertive Training, Brooks/Cole Pub. Com., Pacific Grove, 1976, s. 17.
165
uyumları kolaylaşacaktır. İnsan Kaynakları Yönetimi içinde yer alabilecek olan
böyle bir birim yönetiminde çalışanının durumundan haber olmasını sağlayacağı
gibi, çalışanın gereksinimlerine uygun çalışma koşullarının yaratılmasına da
yardımcı olabilecektir.
1. Stres Kavramı
Günlük hayatta çok sık karşılaşılan bir kavram olmasına, konu ile ilgili
literatürde yer alan kitap ve makalelerin toplamının yüz binlerle ifade edilmesine
karşın, hala stresin tanımı ve kapsamı hakkında net bir çerçeve sunulamamaktadır.
Bu yüzden stres kavramının daha iyi anlaşılabilmesi amacıyla, öncelikle stresin ne
olmadığı üzerinde durularak, çeşitli stres tanımlarının üzerinde birleştikleri ortak
noktaların vurgulanması daha faydalı olmaktadır. Bu kapsamda stres ile ilgili bilinen
yanlış anlayışlar ve değerlendirmeler aşağıdaki gibi sıralanmıştır432:
• Stres, sanılanın aksine sadece sinirsel bir tansiyon değildir.
• Stres, basit bir endişe değildir.
• Stresin sakınılacak veya zararlı bir durum olduğu düşünülmemelidir.
• Strese karşı yapılacak hiçbir şeyin olmadığı düşüncesi yanlıştır.
• Stresin yalnız yetişkinleri ilgilendiren veya çalışma yaşamına ilişkin
bir problem olduğu inanışı doğru değildir.
Modern stres olgusunun ortaya çıkışında üç bilim adamının ismi öne
çıkmaktadır. Bu bilim adamları Walter B. Cannon, Hans Selye ve Richard S.
Lazarus’dur. Cannon’a göre; stres kavramı, istenmeyen çevresel etkilerden sonra
bozulan fizyolojik iç dengeyi kazanmak için gerekli olan fizyolojik uyarıcılardır.
Selye göre stres, stres faktörlerine karşı organizmanın verdiği cevap anlamına
gelmektedir. Lazarus’a göre ise stres, kişiden kaynaklanan bireysel dayanma gücünü
aşan, bireye göre kendisini tehdit eden ilişkilerin toplamıdır433.
432 Hasan EKİNCİ ve Süleyman EKİCİ, “Yöneticiler Üzerindeki Etkileri Açısından Stres Kaynakları ve Bir Uygulama”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 22, Sayı: 2, 2003, s. 93-111. 433 EKİNCİ ve EKİCİ, s. 93-111.
166
Stres genelde insanın doğal ve ideal dengesini bozan bir olaydır. Bununla
birlikte, orta derecede ya da ılımlı düzeyde stres insan vücudunu canlandırarak tepki
gösterme yeteneğini arttırır. Stresi orta düzeyde yaşayan kişiler görevlerini daha iyi,
daha yoğun ve daha çabuk yaparlar. Ancak, fazla stres kişi üzerinde elde
edilemeyecek istek ve kısıtlamalar koyacağından iş başarımında düşme
olabilmektedir434.
İş koşullarının olumsuz olması, hiç kuşkusuz bireyin çalışma davranışını
bozan önemli bir faktördür. Gerek iş tatmininde gerekse benzer kavramlarda
görülmektedir ki, farklı bireyler koşulları farklı algılamaktadır. Bu bağlamda
yabancılaşma, koşulların olumsuz olmasından çok, bireyin gereksinmelerine yanıt
verememesinden doğmaktadır. Koşulların uzun süreli olumsuz olmasının bireyde
yarattığı acizlik duygusu, koşulların düzelmesinden sonra bile üstesinden
gelinemeyecek kadar güçlü olabilir. Birey, koşulları olumsuz algılamaya
şartlandığından ortamla ilgili olarak gerçekçi bir değerlendirme yapamayacağı için
öğrendiği acizlik davranışını sürdürür. Bu noktada yabancılaşmaya neden olmuş iş
koşullarının iyileştirilmesi yeterli olmaz, bireyin bu değişimleri algılayıp kabul
etmesi ve katılması gerekir. Bunu beceremeyen birey strese girmektedir.
2. Stresin Neden ve Sonuçları
Endüstri Devrimiyle birlikte başlayan endüstrileşme, makineleşme,
uzmanlaşma ve standartlaşma ile şehirleşme gibi teknik, ekonomik ve toplumsal
değişme ve gelişmeler büyük ve karmaşık örgütler oluşmasına neden olmuş, bu
durum da çalışanlar ile işverenler diye birbirinden ekonomik ve toplumsal bakımdan
farklı ve birbirinden uzak iki sınıfın ortaya çıkması sonucunu doğurmuştur435.
Endüstri Devrimi’nin etkisiyle çalışanların iş dışı çevreleri de onları etkilemeye
başlamıştır. Çalışanların örgüt içinde çalıştıkları çevrenin dışında bir de, toplumsal
yani genel çevresi vardır. Toplumsal çevrenin çalışandan istediği eylem ve işlemler,
çalışanlarla ilgili diğer bireylerin beklentileriyle şekillenir. Birey üzerinde toplumsal
434 CAN, s. 283. 435 TOSUN, Yönetim, s. 365.
167
bir baskı vardır. Bu baskı, yasal yollarla olabileceği gibi, gelenek ve göreneklerle de
olabilmektedir.
Modern dünyanın insanı açısından stres kaynaklarını, işe bağlı olup
olmaması bakımından ayırmak her zaman kolay olmamaktadır. Çünkü, günümüzde
birey, iş, aile ve sosyal çevre üçgeni arasında yaşantısını sürdürmekte, zaman zaman
çalışma yaşamını iş dışı yaşantısı etkilemekte veya tersi durumlarla karşı karşıya
kalmaktadır. Belirli sorumluluk kademesine gelen kişiler, iş ve aile yaşantısını
dengelemek, her iki yaşantıyı da özel bir sosyal ortamda yürütmek zorundadırlar. İş
yaşamı ile aile yaşamının gerektirdikleri de, kişi üzerinde strese neden olmaktadır.
Bireyin günlük yaşantısında karşı karşıya kaldığı toplumsal ve teknolojik
değişimlerin, aile ilişkilerinin, gün içerisindeki ulaşım sorunlarının ve yaşanılan yerin
değiştirilmesinin, ekonomik ve finansal koşulların, ülke ekonomisinin gidişatı ve
çeşitli ekonomik sorunlar stres kaynağı olmaktadır. Sosyal ve teknik değişimin,
insanların yaşam tarzı üzerindeki etkisi büyüktür. Kalabalık, hareketli ve telaşlı bir
hayatın yaşandığı büyük şehirlerde yaşayan insanların iş stresi potansiyelleri
artmaktadır436.
a. Nedenleri
İş stresinin nedenlerini örgütsel ve örgütsel olmayan nedenler olarak
incelemek sonuçlarını değerlendirmek açısından yardımcı olacaktır.
aa. Örgütsel Nedenler
Makro düzeyde örgüt politikaları, örgüt yapısı, fiziki şartlar ve süreçler
örgütteki stresin kaynaklarını oluştururlar. Örgütler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça,
işyerinde alışanları etkileyen stres kaynakları da artmaktadır437. Bunların olumlu
düzeye getirilmesi stres açısından bir önlem olmakla beraber yeterli
olmayabilmektedir.
436 Nezahat GÜÇLÜ, “Stres Yönetimi”, G.Ü. Gazi eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 21, Sayı: 1, 2001, s. 91-109. 437 CAN, s.279.
168
Adil olmayan keyfi performans değerlendirmeleri, ücret eşitsizlikleri, esnek
olmayan kurallar, iş gruplarını değiştirme, çeşitli adil olmayan prosedürler, sık sık
uygulanan yer değiştirmeler, gerçekçi olmayan iş tanımları strese yol açan örgüt
politikalarına örnek olarak gösterilebilir. Bunların yanında; merkeziyetçilik, terfi için
fırsat azlığı, yüksek derecede katı yazılı kurallar, departmanların karşılıklı bağımlılığı
ve hat-kurma uyuşmazlığı gibi örgüt yapısındaki dengesizlikler ile kalabalık ve
mahremiyet eksikliği, aşırı gürültü, sıcak ya da soğuk çalışma, zehirli kimyasal
maddelerin varlığı, hava kirliliği, iş kazalarının fazlalığı ve yetersiz aydınlatma gibi
fiziksel özelliklerde çalışanların stresinin artmasının nedenleri arasındadır.
Doğru olmayan, çelişkili başarı değerlendirmeleri ve eşit olmayan kontrol
sistemi, zayıf haberleşme, başarı düzeyi hakkında zayıf ve yetersiz geri besleme,
yetenekleri kullanılamadığı bir bölümde çalışma, karar verme için yeterli yetkiye
sahip olamama, aynı anda birden fazla amire karşı sorumlu olma, görev
dağılımındaki adaletsizlik örgüt içinde gelişen süreç içerisinde stresi arttıran
kaynaklar arasında yer almaktadır438. Çalışanlardaki stres ölçümleri, düşük
düzeydeki stresin işteki başarıyı olumsuz yönde etkilediği göstermektedir. Yapılan
işin niteliği, zorluk derecesi ve kişisel durum değişkenleri stres ile işteki başarıyı
etkilemektedir. Yüksek strese bağlı davranışla ilgili sorunların başında; işe geç
gelme, işe gelmeme ve işten ayrılma gibi örgüt için oldukça zararlı davranışlar
gelmektedir439.
bb. Örgüt Dışı Nedenler
Toplumsal değişme, aile, yeniden yerleşim, ekonomik ve mali koşullar,
teknolojik değişme ve sınıfsal oluşum gibi etkenler sayılabilmektedir. Toplumsal ve
teknolojik değişmenin hızı, insanların yaşam tarzı üzerinde büyük bir etki
yapmaktadır. Bu etkinin izi, örgüt üzerinde de görülebilmektedir.
438 Şule AYDIN, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 6, Sayı:3, 2004, s. 49-74. 439 Gülten EREN GÜMÜŞTEKİN ve Bircan ÖZTEMİZ; “Örgütlerde Stresin Verimlilik ve Performansla Etkileşimi”, (Erişim: http://paribus.tr.googlepages.com/gumustekin_oztemiz.pdf, 08.03.2007).
169
Modern yaşam, stersi arttırmış ve bireyin mutluluğunu azaltmıştır. İnsanlar
hızlı, hareketli, kalabalık şehir yaşamı yüzünden bu uyumlu dengeyi kaybetmekte ve
iş stresi için potansiyel artmaktadır. Teknolojik belirsizlikler, yeniliklerin çalışanların
beceri ve deneyimlerini gereksiz kılmaları durumunda birer stres kaynağıdır.
Bilgisayarlar, robotlar ve otomasyonun bu konuda rolü bulunmaktadır440.
Ekonomik yetersizlikler ve ücretlerin düşüklüğü nedeniyle çalışanların
ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılayamamaları, ilgili kişilerin ikinci bir iş bulup
çalışmak zorunda kalmalarına neden olmaktadır. Özellikle gündüz çalışan bireylerin,
gece ikinci bir işe devam etmeleri ya da hafta sonları çalışmak zorunda kalmaları, bu
bireyler üzerindeki iş baskısını artırmakta doğal olarak da stres kaynakları
yoğunlaşmaktadır. Ekonomik nedenlerden dolayı gelecek endişesi yaşayan
bireylerdeki stres, daha da ileri boyutlara ulaşmaktadır. İş dışı olan ancak bireyi
işinde de etkileyen stres kaynakları, genellikle yeni bir çocuğun doğumu, şiddetli
geçimsizlik, ekonomik yetersizlikler gibi ailevi olaylar; beklenmedik bir harcama
yapmak zorunda kalınması, düşük ücretle çalışmak gibi ekonomik sorunlar ve daha
önce uğraşılan bir hobiden vazgeçilmesi ya da kişinin düzenli bir hayat
yaşayamaması gibi kişisel ilişkilerdir441.
b. Sonuçları
Birey duygu, düşünce ve davranışlarının farkına varıp bunun nedenlerini
kabul ettikten sonra artık kendini geliştirme için uygulanabilecek programlara
hazırdır. Birey, iş yaşamında pek çok uyarımla karşı karşıyadır. Bu uyarımlar, ister
olumlu ister olumsuz olsun bireyde gerilim yaratmaktadır. Stres adı verilen bu
gerilimin giderilmemesi, sonuçta tükenmişlik duygusu getirir. Tükenmişlik duygusu,
beraberinde çok uzun süre, çok yoğun bir şekilde bir amacı gerçekleştirmek üzere
çalışıldığında ortaya çıkan yorgunluk ve engellenme durumu sonucu oluşur.
Tükenmişlik duygusu fizik ve psikolojik problemler getirir442. Bireylerin yeterlilik
440 CAN, s. 279. 441 GÜÇLÜ, s. 91-109. 442 Nursel TELMAN ve Levent ÖNEN, “İşin Önemi ve İş Yaşamında Tükenmişlik”, Maltepe Üniveristesi 4. Gençlik ve Rehberlik Sempozyumu, İstanbul, 2006.
170
duygularının ve başarı gereksinmelerinin azalması şeklinde kendini gösteren
tükenmişlik duygusu, yabancılaşmanın güçsüzlük boyutu ile ilgili görülebilmektedir.
Ayrıca, tükenmişlik duygusu içinde olan çalışanlar işlerinde karşılaştıkları insanlara
duyarsızlık içinde olabilirler. Bu yönde de tükenmişlik duygusu, yabancılaşmanın
çevreden uzaklaşma boyutu ile ilgili görülebilir. Şu halde tükenmişlik duygusu
getirmeden stresin önlenmesi, yabancılaşma açısından önemli bir müdahale
niteliğindedir.
Stresin bireyde yol açtığı psikolojik etkilerin en önemlilerinden birisi de,
saldırganlık davranışının ortaya çıkmasıdır. Saldırganlık, ihtiyaçlarını ve amaçlarını
gerçekleştirmek için yoğun çaba veren organizmanın engellenmesi sonucunda ortaya
çıkar. Birey, her türlü engellenme durumunda saldırganlık davranışı sergilemeyebilir.
Bu durum, bireyden bireye farklılık gösterebilir. Yine aynı şekilde çeşitli hukuksal ve
toplumsal değerler de, bireyin saldırganlık duygusunun ya önüne geçer ya da bu
duygunun farklı objelere yönelmesine yol açabilir. Saldırganlık duygusu ile stresli
durumun yol açtığı kendini suçlama ve yetersizlik duygusu, bireyin algılama yapısına
tesir ederek hayal kırıklıklarının sorumlusu olarak görülmeye başlar. Böylece,
önlenemeyen stresin yarattığı saldırı tepkisi, iç bünyeyi zorlayarak organizmanın
kendini tahrip etme sürecini başlatır. Bu anlamda intihar ve benzeri teşebbüsler,
organizmanın kendi kendini tahrip ve yok etme çabalarına örnek gösterebilir.
Yaşanan kötü olaylar ve biriken stres kaynakları bireyin fizyolojik, psikolojik ve
davranışsal dengesini olumsuz etkiler ve bu gelişme bireyin çalışma yaşamına da
yansır. Stres bireyin, yaptığı işten hoşlanmaması ve tatminsizlik yaşamasına yol açar.
Bireyin içinde bulunduğu stresli durum, çalışma yaşamında onun kaza yapma
eğilimini artırır. Bu tür eğilimler ile kaza yapmak için elverişli fiziksel şartlar
birleştiği zaman, birey kaza yapma ve verimini düşürme riskini yükseltir. Yaşanan
stres durumunun bireyin çalışma yaşamına diğer bir etkisi ise, devamsızlık yapma
eğilimidir. Yoğun stres ve gerilim altındaki birey, uygun ortamı ve bahaneyi bulduğu
zaman işe gitmeme davranışı gösterebilir. Bu durum, iş yerinde yapılacak işlerin
aksamasına ve diğer çalışanlarda huzursuzluk doğmasına neden olabilir. Stresin
çalışma yaşamına yaptığı en önemli etkisi; çalışanların yaptıkları işe yabancılaşma
eğilimi içerisine girmeleridir. Genel olarak yabancılaşma kavramı bireylerin
171
birbirlerinden, belirli bir ortam veya süreçten uzaklaşmasını anlatır443. İşe
yabancılaşma eğilimi ise, bireyin yaptığı işin ilke ve amaçlarına veya çeşitli örgütsel
ve çevresel sorunlara karşı kayıtsız ve ilgisiz kalması olarak ifade eder. Genel olarak
yabancılaşma durumunun belirtileri; amaçsızlık ve gelecekle ilgili çabaların
yetersizliği, başka kişilerle iletişimden kaçınma ve iletişim yetersizliği, kendi kendini
zavallı görme ve çaresizlik, ilgisizlik ve can sıkıntısı, değişime direnme, yeni tercih
ve kararlara yönelememe olarak ifade edilebilir444.
İş ortamı açısından konuya bakıldığında, stres arttıkça, iş doyumunun
azaldığı; iş doyumunun azalmasıyla birlikte performans düşüklüğünün örgütü önemli
ölçüde etkilediği görülmektedir. Bu noktada yabancılaşma kavramı, kilit rol
oynamaktadır. Stresin yol açtığı iş doyumunun azalması sonucu çalışanlar üzerinde
rastlanabilecek en önemli sorun yabancılaşma durumudur. Kilit noktayı oluşturan
yabancılaşma, iş kazaları ve devamsızlık sorunlarıyla birleştiği zaman, örgütün
genelini kapsayan bir performans düşüklüğü kaçınılmaz olacaktır. Bu noktada
bireyin genel olarak yaşadığı kişisel faktörlere bağlı stres durumuna ilave olarak,
çalışma yaşamından kaynaklanan stres de önem kazanmaktadır. Çalışma yaşamından
kaynaklanan stresin nedenleri; işi özellikleri, kişinin görev şartları, kişiler arası
ilişkiler ve iletişim ortamı, örgüt yapısı ve çalışanlara bakış açısı, İnsan Kaynakları
Yönetimi uygulamalarından kaynaklanan sorunlar olarak sıralanabilir. Görev
şartlarından kaynaklanan stres görev belirsizliği ve görevlerin çatışması gibi
durumlarda ortaya çıkar. Yapılan araştırmalar sonucunda bir işyerinde çalışanların
yetki ve sorumlulukları ile işin amaç ve hedeflerinin açıkça ifade edilmemesinden
kaynaklanan görev belirsizliği ortamının, bireylerde iş ve yaşam doyumunu ve
kendine güven duygusunu azalttığı ve depresyon durumunu arttığını sonucuna
ulaşılmıştır445.
443 Gordon MARSHALL, Sosyoloji Sözlüğü, (Çev.: Osman AKINBAY ve Derya KÖMÜRCÜ), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1999, s. 798-800. 444 Feyzullah EROĞLU, Davranış Bilimleri, Beta Yayınları., İstanbul, 2000, s. 337. 445 Jere YATES, Gerilim Altındaki Yönetici, İlgi Yayınları, İstanbul, 1989, s. 58.
172
3. Stres Yönetimi Stratejileri
Stres, çatışma ve yabancılaşmanın arakesitini meydana getirmektedir.
Stresle başa çıkmak, öncelikle bireyin kendini tanımasıyla, stres durumlarında nasıl
tepki verdiğinin farkına varılmasıyla başlar. Nasıl davranışlar gösterdiğini bilen
birinin kendini kontrol etmesi daha kolaydır. Stresle başa çıkma programı
çerçevesinde, fiziki stresin üstesinden gelmek için gevşeme tekniklerinden,
psikolojik stresin üstesinden gelebilmek için ise bilişsel öğrenme metotlarından
yararlanılmaktadır446. Stresle başa çıkabilen bir çalışan, güçsüzlük ve anlamsızlık
yaşamasına neden olabilecek bir işte yabancılaşma duygusunu engelleyebilmektedir.
İş dizaynı, hedef saptanması, örgütlerdeki davranış değişiklikleri, grup
dinamiği, çatışma yönetimi, haberleşme becerisi, kontrol teknikleri, değişme
yönetimi, politik stratejiler, karar verme becerisi stresle mücadele etmenin ve onu
yönetmenin yollarını göstermektedir. Genel olarak stresle mücadelede bireysel ve
örgütsel mücadele stratejileri olarak iki temel stratejiden bahsetmek mümkündür447.
Sportif faaliyetler, zaman yönetimi, rahatlama ve gevşeme teknikleri, terapi ve sosyal
destek olarak dikkat çeken bireysel mücadele yöntemlerinin yanında, çalışanlarda
stresle mücadelede asıl önemli olanın örgütsel bazda uygulanan stratejiler olduğu
söylenebilir.
Stresle başa çıkmada en önemli öğe, örgütsel stres yönetimidir. Günlük
hayatının büyük bir kısmını çalışma ortamında geçiren birey için stres oranının
olumlu bir yöne çevrilmesi, hem birey hem de örgüt açısından çok önemlidir.
Öncelikle İnsan Kaynakları Yöneticilerinin, örgütün sağlıklı çalışabilmesi için,
şikâyetlere ve görüşlere açık olması ve adil bir çözüm yolu bulabilmesi iş yerindeki
gerginlikleri azaltma yönünde önemli bir adımdır. Bunu yanı sıra, yöneticiler
yapılacak işleri çalışanların donanım ve karakterini göz önünde bulundurarak
yönlendirmeli ve sağlıklı geri bildirim sistemi geliştirmelidir. Ayrıca, çalışanların
kendi aralarında samimi arkadaş grupları oluşturmaları, yöneticilerle iyi işleyen ast-
üst ilişkilerine sahip olmaları, karşılıklı güven ve sorunları açıkça tartışma ya da 446 LUTHANS, “The Need”, s. 207-212. 447 AKTAŞ ve AKTAŞ, s. 162.
173
konuşma imkânı, kaynaşmayı sağlayan sosyal faaliyetlerin düzenlenmesi,
çalışanların iş yerindeki kararlara daha fazla oranda katılması ve yaşanan sorunlara
çözüm getirilebilmesi stres yönetimi açısından olumlu sonuçlar doğuracaktır448.
İnsan Kaynakları Yöneticileri, gerek kendilerinin gerekse çalışanlarının
stres kaynaklarını kontrol edebilmek için, çalışanları grup çalışmasına özendirmeli,
strese neden olabileceğini düşündüğü iş koşullarına karşı dikkatli olabilmeli, iş
yerindeki fiziksel koşulların yanı sıra ısı, aydınlatma, gürültü gibi fiziksel koşulları
iyileştirmek için çalışmalar yapabilmeli, gerektiğinde yetki devredebilmeli ve
ihtiyacı olan bilgilerin kendisine ulaşmasını sağlamak için düzenlemeler yapabilmeli,
araç-gereç ihtiyacını giderebilmelidirler449. İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları
olarak değerlendirilen iş değiştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme ve esnek
çalışma saatleri uygulamaları, stresi azaltıcı faktörler olarak dikkat çekmektedir.
İş değiştirme, çalışana farklı zamanlarda farklı işler yapabilmesi için
yetenek kazandırmaya dayanır. Bu yolla İşgören, değişik işler yapmakta, bir çok işi
öğrenmekte, farklı alanlarda beceri kazanmakta, ürünün ortaya çıkmasında kendi
payını daha iyi hissetmekte, farklı kişilerle çalışma olanağı bulabildiğinden sosyal
çevresi genişlemektedir450. Yabancılaşmaya iş değiştirme yoluyla yapılan etki,
özellikle psikolojik sorunlar için kullanılan etkili bir tekniktir. Teknolojik
gelişmelerin doruğuna ulaşmış ülkelerde, çalışan kitlesi tamamen otomasyona
sürüklendiğinden çok küçük alanı kapsayan belirli işi her gün tekrarlamaktan
bıkkınlık ve isteksizlik duyulmaktadır451. Bu şekilde ortaya çıkan yabancılaşma
sorunlarına karşı getirilen etkili bir çözüm olarak iş değiştirme tekniği
kullanılmaktadır. Tekdüzelik, aynı yerde ve aynı kişilerle ilişki kurma zorunluluğu
gibi sakıncalar iş değiştirme yöntemiyle kısmende olsa ortadan kaldırılabilmektedir.
İş genişletme, bir çalışanın tek bir iş üzerine uzmanlaşması yerine onun
birkaç işi öğrenerek bir arada yapması anlamına gelir. Bu yolla monotonluk
448 Hülya ŞAHİN, “Örgütsel Stres”, Maden Mühendisleri Odası Dergisi, Mart 2005, s. 54-56. 449 ŞAHİN, s. 54-56. 450 Erol EREN, Yönetim Psikolojisi, (Psikoloji), İstanbul Üniversitesi Fakültesi Yayınları, 1989, s. 75. 451 SABUNCUOĞLU, Çalışma, s. 149.
174
azaltılabilir, psikolojik yorgunluk giderilebilmektedir452. İş zenginleştirme ise
çalışanın daha çok yetki ve sorumluluk taşır hale gelmesidir453. Bir başka deyişle iş
zenginleştirme, bir rol zenginleştirmesidir; iş, motivasyonu destekleyecek şekilde
oluşturulur. İş zenginleştirme, hem işin içerdiği sorumluluk, tanınma, başarı fırsatı
gibi etmenlerin hem de farklı beceriler, görevin kimliği, anlamlılığı, özerklik gibi işin
özüne ilişkin niteliklerin geliştirilmesini içerir. Zenginleştirilmiş görevler, daha rutin
ve yapılandırılmış işlere nazaran stres kaynaklarının azaltılmasını sağlayacaktır. Bazı
çalışanlar için zenginleştirilmiş işlerin daha çok stres yarattığı da unutulmamalıdır.
Dikkatle yapılmış görevsel düzenlemeler, iş stresi ile başa çıkmada etkili bir yoldur.
İş, içerik olarak zenginleştirilip kişiye daha fazla sorumluluk verilebilir, önüne başarı
fırsatları çıkarılabilir, kendi gayretine göre yükselmesi sağlanabilir. Bu durumda
çalışanda aranan becerilerde çeşitlilik yaratılır, yapılan işlerin önem derecesi
belirlenir, kişilerin anlamlı işler yapmalarına olanak sağlanır454.
İş sürelerinin esnekleştirilmesi düşüncesi, çalışma ilişkilerinin yeniden
şekillendirilmesi düşüncesiyle yakından bağlantılıdır. Özellikle endüstri sonrası
toplumlarda giderek daha az sayıda kişi “normal iş ilişkisi” ile anlatılmak istenilen,
çalışanın kendisini ve ailesini geçindirmek için iş hukukunun korunması altında ve
genellikle toplu iş sözleşmesi ile çalışma koşullarının belirlendiği sürekli ve tam
süreli olarak bir işyerinde çalışmaktadır. Günümüzde normal iş ilişkisi, bir taraftan
“esnek iş ilişkisi” olarak adlandırılan yeni çalışma türlerinin, öte yandan esnek
çalışma sürelerinin enekleştirilmesinin baskısı altındadır455. İşin monotonluğunun
azaltılması ve işte karar verebilmeye ilişkin stresi azaltmaya yönelik bir uygulama
olarak ele alınan esnek çalışma saatleri, normal çalışma saatlerine göre esneklik ve
değişiklik gösteren çalışma sürelerini ifade etmektedir456. Bu düzen içinde çalışan,
çalışma saatlerini kendi ayarlayabilmektedir. Esneklik sınırları içinde çalışma
452 EREN, Psikoloji, s. 76. 453 Thomas G. CUMMINGS ve Edgar F. HUSE, Organizatinal Development and Change, West Publishing Company., St. Paul, 1989, s. 295. 454 GÜÇLÜ, s. 91-109. 455 Öner EYRENCİ, “Türkiye’de Çalışma Sürelerinin Esnekleştirilmesi” Çalışma Hayatında Esneklik, Yaşar Eğitim ve Kültür Yayınları Vakfı Yayınları, 1994, s. 162. 456 CUMMINGS ve HUSE, s. 296.
175
saatlerinin ölçümü günlük, haftalık, bazen de yıllık olarak yapılmaktadır457. İş
sürelerindeki esneklik arayışı, işletmenin rekabet gücünü korumak ve arttırmak,
teknolojideki gelişmeleri takip etmen, çalışanı zamanını kullanmada söz sahibi
kılmak ve istihdamın teşvik edilerek işsizliği azaltmak gibi nedenlerle ortaya
çıkmıştır458. Çalışan açısından esnek çalışma saatleri, çalışma süresi üzerinde
denetim olanağı verir, verimsiz zaman kaybını önlediğinden boş zaman artımı sağlar,
işi monotonluktan kurtarır, devamsızlığı azaltıp iş doyumunu arttırır459.
D. MORAL YÖNETİMİ
Günümüz endüstrileşmiş toplumlarının vazgeçilmez kurumları durumunda
olan örgütler, belirlediklere hedeflere ulaşabilmek amacıyla çeşitli faktörlere ihtiyaç
duymaktadırlar. İnsan, bu faktörlerden vazgeçilemez olanıdır. İnsan emeği, diğer
üretim faktörleriyle birleşerek örgütün amaçlarına katkıda bulunur. Fakat, üretim
faktörleri içinde en önemli ve hiç kuşkusuz en zor kontrol edileni emek faktörüdür.
Bununla birlikte, insanoğlu yapısı gereği çalışmayı sevmeyen bir varlıktır. Bu
nedenle çalışana iş ortamını ve çalışmayı sevdirmek, böylelikle daha verimli bir
çalışmaya yöneltmek, yöneticilerin üzerinde durdukları en önemli beşeri konulardan
biridir460.
Günümüzde özellikle otomasyona kayılması ve kütle üretimine gidilmesi
çalışanın işinden elde edeceği tatmini daha da azaltıcı bir rol oynamıştır. İşçileri
örgüte daha çok bağlamak, onları işyerinde verimli olabilmeleri için hem sosyal hem
de ekonomik yönden tatmin edebilmek amacıyla yöneticilerin çalışanları güdüleyici
nedenleri saptayıp, isteklerini yerine getirmeye çalışmaktadır. Bundan dolayı,
çalışanların belirli bir biçimde davranmaları yöneticiler tarafından sağlanmaktadır.
Bu duruma, motivasyon ya da güdüleme denilmektedir. İnsanları çalışmaya
özendirmek için yapılan davranışların tümü şeklinde tanımlanan motivasyon,
457 Cavide UYARGİL, “Modern Örgüt Yaşamında Esnek Çalışma Saatleri”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Sayı 2, 1984, s. 110-117. 458 EYRANCİ, s. 162-164. 459 UYARGİL, s. 110-117. 460 Faruk SAPANCALI, “Çalışanların Güdülenmesinde Kullanılan Özendirici Araçlar”, Verimlilik Dergisi, No: 4, 1993, s. 55.
176
bireylerin çeşitli ihtiyaçlarını karşılamaları için doyum sağlayacak ya da amaca
götürecek davranışlarda bulunma sürecidir461.
Örgüte ve işe karşı iyi motive edilmiş bireylerin hem verimleri hem de
moral ve iş doyumları, işten/çalışmaktan duydukları tatminin yüksek olacağı
beklenmektedir. Sosyal yaşamda olduğu gibi iş yaşamında da, insanların birtakım
istekleri ve hedefleri vardır. Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en önemli
görevlerinden biri, çalışanların bu isteklerinin ve hedeflerinin neler olduğunu
öğrenmektir. Çalışanlar arasında yönetime karşı “bizim umutlarımıza aldırış bile
edilmiyor” şeklinde yakınmalar, işe karşı olumsuz motive edildiklerinin kanıtıdır462.
Güdülenme etmenlerinin çekici olmadığı hatta bulunmadığı bir durum ise,
ihtiyaçlara ve amaçlara ulaşmak bir yana, çalışanlar yeteneklerini ve çalışma
kapasitelerini tam olarak kullanamayacaklarından, moral açısından zayıf, tatmin
konusunda yetersiz ve örgüte katkıda bulunma eğiliminde oldukça kısır bir durum
oluşmaktadır463. Yüksek moral, kişide grup amaçlarına istekle katılma arzusu
uyandıran ve kişinin bütün enerjisinin örgütün yöneldiği amaçların gerçekleşmesi
için kullanılmasını sağlayan bir ruh hali şeklinde ifade edilmektedir. Örgüt açısından
düşük moralin nedenleri olarak, grup bağlılığının noksanlığı ve grup amaçları ile
örgüt amaçları arasındaki çatışmalar gösterilmektedir464.
Davranışların içinde her ne kadar arzu ve amaçlar saklı bulunsa da, bunların
yanında, kişinin davranışını etkileyen ve yön veren birçok uyarıcı öğe mevcuttur.
Güdülerin aksine özendirme araçları, kişinin yönetim çevresi ile ilgili güçleridir.
Birey arzu ve ihtiyaçlarını yönetimin kendisine sunduğu araçlar sayesinde tatmin
edecek ve iş görme arzusu artacaktır465.
461 BİNGÖL, İnsan, s. 255. 462 Muharrem VAROL, Halkla İlişkiler Açısından Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınları, Ankara, 1993, s. 89-91. 463 BİNGÖL, İnsan, s. 260. 464 Şerif M. ŞİMŞEK, Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaası, Konya, 1996, s. 95. 465 EREN, Psikoloji, s. 389.
177
Çalışanların moral düzeyini yüksek tutmak için yöneticiler, örgütlerde
birtakım hareket biçimleri uygulamaktadırlar. Çalışanlar eğer işlerinde başarılı ise,
takdir eder ve ödüllendirirler. Tenkit yapılacaksa kişinin şahsına değil yapılan işe
yöneltilir, personele kendilerine etki edecek değişiklikler hakkında önceden bilgiler
verir, ani değişikliklerden kaçınırlar. İşçilere yeri geldiğinde sevdiği ve en iyi şekilde
başarabileceği bir işi vermeye gayret ederler. Çalışanlar arasında görev dağıtılırken
ve kuralları uygularken adaletli ve insaflı olmaktadırlar466.
1. Otonom Çalışma Grupları
Anomi ve toplumsal çözülme hallerinde, toplumsal dönüşümlerde,
toplumdaki ortak değer yargılarının yokoluşu, insanın insanla ilişki kuracağı zeminin
yokolmasına neden olur. Çünkü toplumsal ilişkilerin yoğunluğu, toplumdaki ortak
değerlerin sayısına ve gücüne bağlıdır. Teknoloji, işbölümü, bürokrasi ve
kentleşmenin getirdiği ilişki azlığı ve ilişkilerin rol icabı, biçimsel ve yüzeysel oluşu,
kişinin anlamlı ilişkiler kurma yeteneğini azaltır. Bireyi mekanikleştirir, robotlaştırır.
Bu durum toplumun bir yansıması olan örgütlerde de görülmektedir. Örgütlerdeki
İnsan Kaynakları Yönetimi, ilişki kurmaktan kaçınan yabancılaşmış çalışanı, iş
zenginleştirme ve otonom çalışma grupları kurarak örgüte kazandırmaya çalışabilir.
İş zenginleştirmede, yapılan iş tasarımı ile işin anlamsızlığının ve
güçsüzlüğünün üstesinden gelinmesiyle, işe karşı yabancılaşmanın ve iş bırakmanın
azalması sağlanırken, sosyo-teknik sistemde iş zenginleştirme ile aynı özelliklerin
yanı sıra grubun kendi kendini geliştirmesi söz konusu olduğundan anominin de
üstesinden gelinmesini sağlanmaktadır. İşin içsel olarak tatmin edici şekilde
düzenlenmesini sağlayan iş zenginleştirme programları, genellikle çalışanların iş
sorumluluklarını arttırmaktadır. Örneğin Herzberg’in iki faktör teorisinde ifade
edildiği üzere, çalışanları tanıma-farkına varma ile beceri geliştirme gibi içsel iş
faktörlerinin kullanılması iş tatminini arttırmaktadır. Diğer yandan, üst yönetimin ve
güçlü sosyal ilişkiler ağı gibi cazip sosyal faktörlerin cesaretlendirilmesi iş
tatminsizliğini azaltmaktadır. İş tasarımı ile ilgili bir çok çalışma, çeşitlilik, otonomi
466 EREN, Psikoloji, s. 155.
178
ve geri besleme gibi iş özelliklerinin iş tatmini ve çalışan performansını arttırıcı, işten
ayrılmayı azaltıcı yönde kullanılabileceğini göstermiştir467. Otonom çalışma grupları
uygulaması, iş zenginleştirmeden daha güçtür, çünkü grubun kaynaşmasında, kişiler
arası ilişkilerde sorunlar çıkabilir.
İş zenginleştirme, bireysel bazda uygulanan bir müdahale tekniğidir.
Otonom çalışma gruplarında ise iş zenginleştirmenin sağladığı olumlu yönler grup
tarafından sağlanır. Tanımlanabilir nitelikte tek bir ürün, ya da hizmetinde üretim
sürecinde yer alan gruplar otonom çalışma grupları olarak değerlendirilebilmektedir.
Bu takımlar iş süreçleri, çalışma yöntemleri, takım üyelerinin rolleri ve kalite
güvencesinin sağlanması konusunda belirli oranlarda bağımsız olarak
davranmaktadırlar. Bu takımlar bir ölçüde kendi programlarına ilişkin planlar
yapmakta, program geliştirip bunları uygulama imkanına sahip olmakta ve
programlarına yönetici veya sorumlu atayabilmektedirler. Kısaca otonom takımlar,
personel yetkilendirme ile kendi kendini yönetme sürecini gerçekleştirmeyi
karakterize etmektedir. Bu yönetim yapısı içerisinde takımlar kendi yönetici
kadrosunu oluşturarak, hiyerarşiyi düzleştirerek, çok yönlü çalışma ve başarı
yeteneğini arttırarak, istihdam şartlarını harmonize ederek ve tek bir statü vererek
gerçekleştirmektedir. Buradaki temel amaç kararlı, motive olmuş, esnek ve sorumlu
çalışanların kalite ve yeniliği yakalama yeteneği ile sosyal kontrolü sağlamaktır.
Otonom çalışma gruplarının temel amacı, bireyi örgütte bir çok çalışanın temel
özelliği olan edilgenlik ve aracı konumdan aktif , dinamik birer karar alıcılar haline
getirmektir468.
2. Takım Geliştirme
Takım geliştirme, çalışma birimlerini daha etkin ve verimli hale getirmek
için bu birimlerdeki uyum, kaynaşım ve işbirliğinin arttırılması amacıyla yapılacak
467 Hülya Gündüz ÇEKMECELİOĞLU, “Örgüt ikliminin İş Tatmini ve İşten Ayrılma Niyeti Üzerindeki Etkisi: Bir Araştırma”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 2, 2005, s. 23-39. 468 Mehmet İNCE; Aykut BEDÜK ve Enver AYDOĞAN, “Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 11, 2004, s. 423-446.,
179
bir müdahaledir469. Doğal iş gruplarında, ekip çalışmasının sürdürülmesi için grup
etkinliğini bozan engellerin kaldırılması ve grubun kendine yeterli hale gelmesi
gerekir. Her grubun bu bağlamda gösterdiği gereksinmeler farklıdır. İşte bu nedenle
takım geliştirmede dört modelden söz edilmektedir. Amaç oluşturma modelinde,
grubun kendi amaçlarını belirlemesi, amaçlara ulaşmak için araç ve yolları saptaması
ve amaçları gerçekleştirmesi esastır. Amaçlar, grup çabasının yaygınlaşması
açısından hem birey hem grup davranışında etkili olur. Amaç oluşturmaya katılma,
amaçlara bağlanmayı ve motivasyonu güçlendirir470.
Takım geliştirmede ikinci model, rol modelidir. Grup içindeki rolün iyi
algılanmaması kişiler arası çatışmaya neden olabileceğinden, örgütün etkililiğini
bozabilmektedir. Bu modelin amacı, bireyin kendi ve diğerlerinin rolünü anlaması,
rol beklentileri ile ilgili uzlaşma sağlanmasıdır471. Rol belirsizliği ve rol çatışması,
bireyde olumsuz duygulanıma yol açabilmektedir. Özellikle bireyin algılamasından
kaynaklanan rol belirsizliği ve çatışmasının aşılmasında, takım geliştirme etkili bir
çözüm olabilmektedir.
Kişiler arası modelde ise, kişiler arası ilişkileri geliştirme amaçlanmaktadır.
Bu modelde T-grup tekniğinden yararlanılır, amaç iletişimdeki engellerin yıkılması,
bireylerin savunuculuğunun kaldırılmasıdır472. İletişim, gerek iş akışının
gerçekleşmesinde gerekse de bireylerin sosyal gereksinmelerinin karşılanması
açısından büyük önem taşır. İletişimi güçlü bir grup, amaçlarına daha çok
bağlamaktadır.
Takım geliştirmede dördüncü model, yönetsel ölçek (grid) modelidir. Bu
modelde amaç, iş yönelimlilik ve birey yönelimlilik açısından mükemmeli
sağlamaktır473. Yöneticinin birey yönelimli olmaması, astların iş ve örgütle ilgili algı
469 Donald F. HARVEY ve Donald R. BROWN, An Experiental Approach to Organization Development, Prentice-Hall, New Jersey, 1988, s. 250. 470 Michael BEER, “The Technology of Organization Development”, Handbook of Industrial and Organizational Psychology/IV, (Edt.: Marvin D. DUNNETTE ve Leaetta M. HOUGH), Rand Mc Rally, Chicago, 1976, s. 937-954. 471 BEER, s. 937-954. 472 BEER, s. 937-954. 473 BEER, s. 937-954.
180
ve duygulanımında olumsuzluk yaratmaktadır. Birey yönelimlilik ile dengelenmiş işe
yönelimlilik ise, çalışanın iş tatmini açısından oldukça önemlidir.
E. YÖNETİME KATILMA
1. Toplumsal Boyut
Yönetime katılma, yalnızca örgütsel boyutta bir sorunsal olarak ortaya
çıkmamakta, toplumsal boyutta ekonomik ve politik sistemden köklenmektedir.
Kapitalist sistemin özellikle 1990’larla birlikte yerleşik hale gelen üstünlüğüne
karşın, birtakım sosyal düzeltmelere gereksinimin doğduğu ekonomik süreçler
gündeme gelmiştir. Bu süreçler, sistemin özellikle çalışanlar üzerinde yarattığı
soyutlayıcı, baskıcı karakteri bağlamında önemli görülmüştür. Yabancılaşma olgusu
da bu süreçte yeniden önem kazanmış; Marx’ın endüstri toplumu için analiz ettiği
yabancılaşma, endüstri sonrası toplumda hizmetler sektörünü de kapsamıştır.
Kapitalist sistemin bu olumsuzluğunun sorgulanması bakımından katılımcılık olgusu
öne çıkmaya başlamıştır. 19. yüzyılda Robert Owen’ın, çalışanları da mülkiyet ve
karar sistemine dahil eden fabrika sistemi örnekleri söz konusu olmakla birlikte; 20.
yüzyılda SSCB sistemi ve Yugoslav özyönetim sistemi ile Robin Hahnel ve Michael
Albert’ın başını çektiği Batılı kapitalist ülkelerde doğan “katılımcı yönetim”
anlayışı474, çalışanları da üretim ve pazarlama süreçlerinde karar alma konumuna
yerleştiren sistemler ve yaklaşımlar olarak dikkat çekmiştir. Hatta, tüketicilerin de
görüşlerine değer ve önem veren firma stratejileri kapitalist sistemin sorgulanması
bağlamında düzeltici mekanizmalardan biri olarak belirmiştir.
Politik sistemde de yönetime katılma bağlamında, biçimsel çoğulcu
demokrasiden işlevsel katılımcı demokrasiye geçiş uygulamalarına sıkça rastlanması
söz konusu olmuştur. Bilgisayar teknolojisinin gelişmesinin verdiği ivmeyle doğan e-
devlet uygulamaları politik katılımcılığın niteliğini iyileştirmiştir.
474 Michael ALBERT, Katılımcı Ekonomi: Kapitalizmden Sonra Yaşam, (Çev.: Taylan DOĞAN), Aram Yayınları, İstanbul, 2004, s. 12.
181
Ekonomik ve politik sistemlerde katılımcılığın teorik temeli ve pratikte
tecrübe edilmesi, toplumda belli bir kültürün oluşumunu sağlamaktadır. Sadece
yöneticilerin, katılımcılığı önemsemesi değil, yönetilenlerin de yönetime katılım
gösterme konusunda bilinçlenmeleri son derecede önemlidir. Öyle ki; bu önemseme
ve bilinç örgütsel düzeyde bireysel tutum ve davranışlara yansımakta ve
yabancılaşma sorununa çözüm olacak şekilde bir kültürden bahsetmeyi mümkün
kılmaktadır.
2. Örgütsel Boyut
Endüstriyel işletmelerde, çalışan, çoğu kez çalıştığı örgütün ve o örgütte
kullanılan diğer üretim araçlarının tutsağı durumuna düşmekte ve işletmenin
yapısına, amaçlarına ve gelişmesine yabancı kalmaktadır. Bu yabancılaşma,
çalışanları bir boşluğa ve bunalıma sürüklerken, yönetime katılma adeta bu hastalığa
bir ilaç gibi kullanılabilmektedir. Yönetime katılma, yabancılaşmanın belirtilerini,
özellikle güçsüzlük durumunu tedavi eden bir yönetim olarak tanımlanmaktadır475.
Çalışan ve işverenlerin, örgütün başarısı için birlikte karar vermeleri,
ilişkilerin yoğunlaşmasına, iletişimin artmasına, karşılıklı anlayış ve güvenin
güçlenmesine neden olmaktadır. Böylece çalışan ve işveren birbirini daha iyi tanıma
fırsatı bulmakta ve yabancılaşmayı en aza indirebilmektedirler. Eğer böyle bir
zihniyet mevcut olmayıp, kararlara ve sorumluluklara katılmaya rastlanmıyorsa,
örgütte olumsuz bir çalışma havası esiyorsa, çalışanlar çalıştıkları yere
yabancılaşarak, yalnız para için zorunluluktan dolayı örgütte çalışmakta ve gizli
tatminsizlik, devamsızlık, zorbaca davranış, direniş ve grevler, çatışma ve isyan,
güçsüzlük, çok az çalışma, normların bulunmayışı, yalnızlık ve itilmişlik
duygularıyla karşı karşıya kalabilmektedirler476.
Çalışan ve işveren arasındaki işbirliğinin, genellikle örgütte yabancılaşmayı
önleyeceği ve çalışanların daha fazla teşvik edilmesini mümkün kılacağı ileri
sürülmektedir. Bu görüşe göre; çalışanların yönetime katılması, çalışma şartlarını 475 YENİÇERİ, s. 157. 476 YENİÇERİ, s. 157.
182
daha da insanileştirmek suretiyle, çalışanları daha hızlı sevk edecektir. Bu şartlar
içinde, çalışanın güvensizlik hissinin azalması ve işine daha hevesle sarılması
mümkündür. Böylece, işletmedeki yabancılaşma azaltılmış olacaktır477.
F. ÇALIŞMA YAŞAMI KALİTESİ
Günümüzde işletmecilik ve örgütsel yönetim anlayışında, her şeyin daha
çok insan merkezli hale getirilmeye çalışıldığı şeklinde bir eğim görülmektedir.
İşletmecilik anlayışında gelinen bu nokta, çalışma yaşamını kalitesi olarak
görülmektedir. Örgütlerde en üst kademeden en alt kademeye kadar örgüt çalışanları,
örgütü oluşturan en önemli öğedir. Bu nedenle, çalışma yaşamının kalitesinin
arttırılması hem örgüt ve çalışanlar açısından daha verimli ve üretken bir ortamın
oluşmasına hem de çalışanların sosyo-psikolojik sorunlarının örgüt içinde daha az
görülerek giderilmesine yardımcı olmaktadır.
Tarım toplumu, endüstri toplumu ve endüstri sonrası toplum modellerine
ulaşılmasıyla birlikte değişimlerin meydana getirdiği üretim ve yönetim
tekniklerindeki yenilikler geleneksel üretim örgütü ve yönetim sistemleriyle çalışan
örgütlerin ortaya koydukları çıktılardaki prodüktivite ve kalite düzeylerinin son
yüzyılın insanını ihtiyaç ve taleplerinin tatmin edilebilmesinin mümkün
olmayacağının anlaşılmasını sağlamıştır. Bu nedenle bütün “modern” örgütler,
üretken güç insana dayalı, içerisinde insanın kendini özgür bir biçimde
geliştirebileceği çevre şartlarına sürekli adapte olabilen, insana dayalı iş, örgüt,
yönetim ve teknoloji ile çalışma usul ve yöntemlerini kapsayan açık sistem olarak
tanımlanmaktadır. Bu örgütler katılımcı, demokratik bir yapılanma esasına göre
oluşturulmakta ve çalıştırılmaktadır.
İşletmelerde çalışanlar, çalışma zamanına bağlı olarak, boş zaman, hafta
sonu günleri gibi iş dışı diğer yaşamsal aktivitelerini planlı bir biçimde düzenlemeyi
tercih etmektedir. İş, ekonomik anlamda, bireyin yaşamını sürdürmek ya da belirli
bir düzeye yükseltmek amacıyla giriştiği bedensel ve düşünsel çabaların toplamı
477 EKİN, s. 166.
183
olarak tanımlanmaktadır. Toplumsal anlamda iş, çalışma yaşamında başkalarıyla
ilişki kurarak onlarla birlikte yaşama çabasıdır. İnsanların çalışma motivasyonu en
kısa ifadeyle iş konusunda bireyin davranışlarını tanımlar. Kuşkusuz bireyin her
davranışının arkasında bir istek, önünde ise bir amaç vardır. Geleceğin şekillenişini
öngörebilen çalışma yaşamı kalitesinde stratejik perspektif; uzun dönemli düşünüm,
geleceği zamanla karşısında bulmak yerine geleceği bugünden hazırlayan; hayal
kuran ve vizyon sahibi bir yaklaşıma gereksinim vardır478. Örgütsel başarı ve
başarısızlıkta anahtar role sahip bulunan İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışma
yaşamının kalitesini arttırarak, çalışanların işe ve bu bağlamda topluma uyumunu
arttıran bir rol üstlenmektedir.
1. Çalışma Yaşamı Kalitesi Kavramı
İş zenginleştirme ve otonom çalışma grupları, iş karakteristikleri ve çalışan
tatmini, ile ilgili olan mikro perspektifli bir yaklaşımdır. İş yaşamı kalitesi ise sosyo-
teknik yaklaşımı da içine alan, iş tasarımına daha makro bir perspektif getiren bir
yaklaşımdır. İş zenginleştirmenin aksine, çalışma yaşamı kalitesi özel bir teoriyi
temel almaz, uygulamada özel bir tekniği savunmaz. Çalışanlar kadar örgütün de,
etkililiğini içerir. Çalışma yaşamı kalitesi, insan-teknoloji-örgüt etkileşimi ile
belirlenir. Çalışma yaşamı kalitesi, bazıları tarafından sosyo-teknik sistemle kısıtlı
görülürse de otonom çalışma gruplarının çok üstünde yer alır479.
Çalışma yaşam kalitesinin içerdiği bakış açılarını aynı başlık altında Walton
(1992) toparlamıştır. Bu tanım, çalışma yaşam kalitesi adı altında ifade edilmek
istenen sekiz boyutu birden tanımlamaktadır480:
1. Güvenli ve sağlıklı çalışma koşulları: Uygun çalışma saatleri, hastalık ve
yaralanma riskini azaltan fiziksel çalışma koşulları, belirli bir yaşın üzerindeki
478Akın MARŞAP, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminde İş ve Yaşam Kalitesi Açısından e-imzanın Önemi”, (Erişim: www.ueimzas.gazi.edu.tr/pdf/poster/39.pdf, 02.02.2007). 479 Fred LUTHANS, Organizational Behavior, Mc Graw Hill Book Com., New York, 1989, s. 272-273. 480 Devrim YÜCEL ve Haluk ERKUT, “Bilişim Teknolojilerinin Çalışma Yaşamı Kalitesi Üzerine Etkisi” İ.T.Ü. Dergisi, Cilt:2, Sayı:2, 2003, s. 49-59.
184
insanların güvenliği için işin potansiyel risk taşıması durumunda yaş limitleri,
Bilişim teknolojilerinin etkisi güvenli çalışma koşullarını sağlamaktadır.
2. Becerileri geliştirme ve kullanma fırsatları: Çalışanın dış kontrol
mekanizmalarına oranla iç kontrol mekanizmalarını kullanmalarını sağlayan
görevlerin olması, çalışanın çok çeşitli becerilerini kullanabileceği, tüm iş sürecini
kavrayabilecek ve süreç hakkında anlamlı bilgi ve görüşe sahip olabilecek
imkanlarının olması, bir işin tamamını ele alabilme ve planlama faaliyeti dahil,
uygulama aktivitelerinin de sürece dahil edilmiş olması becerileri geliştirmekte ve
bunları kullanma fırsatı sunmaktadır.
3. Sürekli gelişim ve iyileştirme fırsatları: İş fırsatlarından çok kariyere
odaklanılır ki bu da kişisel gelişim, yeni becerilerin uygulanması, ilerleme imkanı ve
güvenlik gibi konuları içerir.
4. Örgüte sosyal entegrasyon: Çalışanın içinde bulunulan örgütte bireysel
kimliğini ya da özsaygısını kazanması, örgütte önyargılardan kurtulmaya, siyasal ve
sosyal eşitliğe, artan hareketliliğe, çalışana destek olan temel takımlara (yüz yüze
çalışılan kişilerden oluşan birincil ekipler), bu takımların ötesinde de bir topluluk
bilincinin oluşmuş olmasına ve kişilerarası açıklık duygusunun gelişmiş olmasına
bağlıdır.
5. Örgütteki yasalar: Çalışanın ne tür hakları olduğu ve çalışan bu haklarını
nasıl savunduğunu tanımlar. Kişinin mahremiyetine saygı gösterme, değişimi tolere
etme, serbest konuşmaya izin verme, örgütsel ödüllerin dağıtımında adil davranmak
ve bunları tüm işle ilgili konulara yansıtmak gibi kavramları içerir.
6. Çalışma ve özel yaşam alanı: Bu konu, çalışanın iş yaşamının özel
yaşamını ne kadar işgal ettiği ile ilgilidir. Dengeli bir iş yaşamı, iş programları,
kariyer talepleri, seyahat zamanlarının sürekli boş zaman ve aileye ayrılan zamanı
işgal etmeme, terfi ve teşviklerin coğrafi yer değiştirmeler gerektirmemesi ile
çerçevelenir.
185
7. Çalışma yaşamının sosyal boyutu: Kendilerini sosyal anlamda sorumlu
hissetmeyen örgütlerin çalışanları hızla yaptıkları işin değerini ve kariyerlerini
yıpratmaya, özsaygılarını yitirmeye başlarlar. Çalışan; örgütünü, üründe, atıklarda,
pazarlama tekniklerinde, istihdam koşullarında, azgelişmiş ülkelerle ilişkilerinde,
politik olaylara bakış açısında sosyal olarak sorumlu görüp görmediğini
tanımlamaktadır.
8. Yeterli ve adil ücretlendirme: Gelirin çalışanın sosyal yeterliliğini
sağlamak, yapılan için karşılığını sağlamak anlamındadır.
İnsan Kaynakları Yönetimi, toplam kalite yönetimi, müşteri odaklılık gibi
son yılların yönetim ve örgüt yaklaşımlarının temelinde bireyler vardır. Örgüt
içindeki ve dışındaki bireylerin tatmini vardır. Yönetimin insancıllaştırılması vardır.
Bireye yönelik yönetim yaklaşımları, bireylerin örgütlerine bağlanmalarına ve
örgütleri için çalışmalarına neden olur. Örgüt bireyi düşündükçe, birey de örgütü
düşünecektir. Bu, psikolojik bir kontrattır. Karşılıklı ihlaller sorunlar için altyapı
oluşturacaktır. Örgüt içinde yapılacak araştırmalarla stres düzeyi yüksek olan, baskı
altında çalıştığını düşünen, yaşadıklarını adaletsiz olarak algılayan bireyleri
belirlemek ve rehberlik hizmeti vermek yararlı sonuçlar doğuracaktır481.
2. Çalışma Yaşamı Kalitesi Programları
Çalışma yaşamı kalitesi; çalışanların fiziksel, zihinsel ve ruhsal açıdan daha
iyi bir ortama sahip olmalarına ilişkin olup, iş süreçlerinin, teknolojik gelişmenin
yabancılaştırıcılığından korunarak insancıllaştırılması bağlamında belirmiş bir
kavramdır. İlk olarak 1970’lerde Danimarka’da işçi ve işveren taraflarının bir araya
geldiği görüşmelerde gündeme gelen “çalışma yaşamı kalitesi” kavramı482;
çalışanların, iş süreçlerinde karar alma mekanizmalarının bir öğesi olmaları temeline
oturtulmuştur. Çalışma yaşamı kalitesi, verimliliğin ve çalışanların tatmininin
481 Mahmut ÖZDEVECİOĞLU ve M. Suat AKSOY, “Organizasyonlarda Sabotaj: Türleri, Amaçları, Hedefleri ve Yönetimi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 1, 2005, s. 95-109. 482 Cary COOPER, “Improving the Quality of Work Life: A New Industrial Revolution”, Employee Relations, Volume: 1, Issue: 4, 1979, s. 17.
186
arttırılması şeklinde temel iki amaç için belirli programlamalarla
gerçekleştirilmektedir. Bu programlamalar; “bireysel-profesyonel gelişim”, “yeniden
iş tasarımı”, “takım inşası oluşturma”, “iş tanımlama ve şekillendirme” ve “toplam
örgütsel değişim” boyutlarında yapılmaktadır483. Programlamalarda sağlanacak
başarı, çalışanların işyerinde fiziksel güvenliğine ve sosyal güvenliğine ilişkin olarak
kararlara katılma bağlamında ortaya çıkmaktadır. Böylelikle, kararlara katılan
bireyler, teknolojik gelişme ile sağladıkları verimliliklerine ek olarak, çalışmadan
aldıkları memnuniyet ile yabancılaşmadan korunabilmektedirler.
Çalışma yaşamı kalitesi, yabancılaşmanın şekillendirdiği bir tip insan olan
“yok olmuş insan” tipi bağlamında ele alınabilir. Yaratıcılığı yok olmuş insan,
girişimciliğini ve bir eser ortaya koyma yeteneğini kaybetmiştir. Özgün düşünme,
çözüm üretme, inisiyatif kullanma, işe ve sosyal aktivitelere katılma ve ben de varım
deme özelliklerini yitirmiştir. Tek başına karar veremez ve sorumluluk yüklenemez.
Birilerine bağımlı olarak yaşamayı yeğler. Bağımsızlık onu rahatsız eder. Hep
birilerinin kendisini kollamasını, ona hoşgörü göstermesini bekler ve ister. Bağımlı
olmak ve sorumluluktan uzak çalışmak ona zevk verir ve bundan tatmin sağlar.
Gerek örgüt gerekse departman olarak insan Kaynakları Yönetimi, güven duygusu ile
hareket etmek zorunda, çalışanların kapasitelerine olan güven ve yaratıcılıklarını
ortaya koyabilecekleri koşulları oluşturmak durumundadırlar484.
Yabancılaşmış çalışan için bir maddi çıkar sağlamasına karşın terfiler
tatmin edici öğe değildir. Çünkü terfi etmek, maddi çıkar ve saygınlığın yanında,
yeni sorumluluklar yükler, yeni bilgi ve beceriler gerektirir. Daha büyük şeyleri
başarmak zorunluluğu yükler. Kaygılı, kararsız ve tutarsız davranışlarda bulunan,
böyle bir kişilik geliştirmiş olan, yabancılaşmış insanlar, üst makamlara çıkmaktan
çekinirler. Kendilerini üst makamlar için yetersiz hissederler, başarısızlık kaygısı
duyarlar. Bunlara rağmen iş yerinin sağladığı saygınlık, onlar için bir mutluluk
kaynağı olabilir. Çünkü bu saygınlık onlardan bir karşılık beklememektedir. Saygın
483 Herman GADON, “Making Sense of Quality of Working Life”, Business Horizons, Volume: 27, Issue: 1, 1984, s. 43. 484 Mehmet İNCE, “Değişim Olgusu ve Örgütlerde Değişen İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Fonksiyonları”,(Erişim:www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CMehmet%20İNCE%5C319-340.pdf, 05.05.2007).
187
işler yapıp, işin saygınlığından yararlanmazlar, ama çalıştıkları işyerinin saygınlığı
onlar için övünç kaynağı olur. İş, çalışana saygınlık kazandırdıkça, ait olma ve güven
duygusunu karşıladıkça psikolojik anlamda iş sayılır. Aynı şekilde iş, kişiye kendini
gerçekleştirme olanağı verdiği ölçüde onun psikolojik ihtiyaçlarını karşılar. Aksi
halde iş, “sosyal iş” olma özelliğini kaybetmektedir485.
Yabancılaşmış çalışanın kendini gerçekleştirme ihtiyacı ortadan kalkmış
demektir. Bundan dolayı, fizyolojik ihtiyaçları ön plana çıkmaktadır. Fizyolojik
öğeleri giderme aracı da maddi öğelerdir. Ayrıca yabancılaşmış insan, toplum içinde
yaratıcılığı ile elde edemediği konumu, saygınlığı, maddi öğelerle elde etmeye
çalışacaktır. İşyerinin fiziksel şartlarında gerekli alet ve edevatın bulunmaması veya
yetersiz olması yabancılaşmış insanı rahatsız etmektedir. Çalışma ve üretim dünyası
da günümüzde, bilgi teknolojilerinden etkilenerek üretiminin nitelik ve niceliğini
arttırmak isterken, insansız teknolojinin üretkenliğinin de olanaksız olduğunun
bilincindedir. Bu nedenle, ergonomik bir anlayışla bu fizik ve mekanik boyut ile
insancıl ve zihinsel boyutun uzlaştırılması gerektiğinin önemi üzerinde
durulmaktadır. Böylece, iyi bir seçim ve yönlendirme ile üretim teknolojilerinin ya
da makinelerin fiziksel tasarımı ve işlevselliği ile onu kullanacak çalışanların fizik
kapasiteleri ve zihinsel yetenekleri arasında uygun bir eşleştirme yapılabilecektir486.
Sosyal insan modeli; insanın, salt çıkarı peşinde koşan, akılcı ve diğer
insanlardan izole bir varlık olmadığını, içinde yer aldığı gruptan etkilenen, grupla
özdeşim kuran, kabul edilme, saygınlık, değer verilme, katılım vb. sosyal güdülerle
hareket ettiğini, onur, inanç, değer, tutum vd. kültürel kodlara göre davrandığını
ortaya koymaktadır. Bu sosyal gerçeklik, iş sağlığı ve güvenliği açısından
değerlendirildiğinde işletme içerisinde iş sağlığı ve güvenliğine yönelik yapılan; iş
yerlerinde çevresel ve biyolojik ölçümler, işyeri hekiminin bulunması, ses, gürültü,
ısı, ışık gibi olumsuz etkide bulunabilen fiziksel kötü koşulların giderilmesi, teknik
485 Hasan TUTAR, “ Katı Olan Her İş Sanallaşıyor veya İşgörenin Artan Yalnızlığı Üzerine: Kurumsal Bir Yaklaşım”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 9, Sayı: 2, 2007, s. 116-141. 486 Mehmet SİLAH, “İşletmelerde Personel seçme ve İşe Yerleştirmede Psikoteknik Bir Uygulama Örneği: Giyim Sanayi Konfeksiyon Atölyelerinde Çalışacakların Seçiminde Fromlege Testi Uygulaması”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, 2005 s. 177-192.
188
donanımın geliştirilmesi, vücudu koruyan giysi ve teçhizatın geliştirilmesi,... gibi
önlem ve iyileştirmelerin insan sağlığı ve güvenliği açısından önemli ve fakat yeterli
olmadığını ortaya koymaktadır. Bunun nedeni, insan sağlığının aynı zamanda
“sosyal” bir boyuta da sahip olmasıdır487.
İnsan sağlığının sosyal boyutu işletme içerisinde bulunan çeşitli koşullardan
etkilenir. Öncelikle işletme içerisinde işin niteliği, ne üretildiği, nasıl üretildiği,
işletmenin yönetim yapısı ve anlayışı, iş ilişkileri, iş güvencesinin bulunup
bulunmaması, işletme içi iletişim gibi faktörler işletmenin sosyal iklimini ve bu
bağlamda işletmelerdeki sosyal sağlığı etkilemektedir. Örneğin, iş düzenlenmesinin
ayrıntılı olarak yapıldığı, aşırı bir işbölümünün bulunduğu örgütlerde işe karşı
yabancılaşmanın arttığı görülmektedir. Montaj hattı ve kitlesel üretim üzerinde
yapılan bütün araştırmalar; çalışan tatminsizliğinin başlıca nedeninin, sosyal
ilişkilerin engellenmesi, bir başka deyişle, iş arkadaşlarıyla rahatça ve kendi arzu
ettiği şekilde konuşamama ve kişisel ihtiyaçlarını karşılayacak sosyal ilişkilerde
bulunamama olduğunu ortaya koymuştur. Bu durum üzerinde yabancılaşmaya yol
açan aşırı işbölümü ve iş organizasyonunun önemli etkisi bulunmaktadır488.
İşletmelerde iş sağlığı ve güvenliğini etkileyen önemli bir faktör de,
işletmelerde çalışan bireylerin karar alma süreçlerine katılımlarıdır. Günümüzde
karar alma süreçlerine konunun tüm taraflarının katılımı aranmaktadır. Gitgide güç
kazanan bu yaklaşım, özellikle sağlıksız ve güvenliksiz çalışma koşullarının acısını
en çok çeken çalışanlar için de önemlidir. Üretimde insan öğesi kullanırken yalnızca
onun kol gücünden yararlanmak değil; beyin gücünden, yaratıcılığından,
önerilerinden de yararlanmak gerekir. Karar süreçlerine katılım, işletmelerin
demokratik bir yönetim yapısına ve anlayışına sahip olmalarıyla mümkündür. İş
sağlığını ve güvenliğini ve dolayısıyla işletmelerdeki çalışanların sağlığını ve
güvenliğini etkileyen bir diğer faktör, sosyal güvenliğin ve iş güvencesinin
sağlanmasıdır. Örneğin, Türkiye'de çocukların çalıştırıldığı, kayıt dışı, sigortasız
487 Yaşar ERDEM, “Sosyal İnsan, Sosyal Etkileşim, Grup Yaşamı, Kültür ve Toplum Açısından İş Sağlığı ve Güvenliği”, İş Sağlığı ve Güvenliği Dergisi, Sayı: 17, Yıl. 4, 2004, s. 7-10. 488 ERDEM, s. 7-10.
189
çalışmanın olduğu işyerlerinde iş kazasına uğrama ve meslek hastalıklarına
yakalanma daha yoğun olarak gözlemlenmektedir489.
G. MESLEKİ EĞİTİM VE SENDİKAL ÖRGÜTLENME
Örgütlerin hem iç hem dış çevresi sürekli değişmekte, gelişmekte ve
yenilenmektedir. Çevreyi oluşturan rekabet, yenilik, tüketici talepleri, hükümet
politikaları, artan eğitilmiş ve ne istediğini bilen insan sayısı gibi ana öğeler, örgütün
sadece gelişmesi ve büyümesi için değil, varlığını koruyabilmesi için de yeni
stratejiler, yeni çalışma yöntemleri ve yeni çıktılar, mal veya hizmetler üretmeleri
için gerekli koşuldur. Özellikle dinamizmi yüksek, pozitif özellik sahibi insanlar,
hem çevre hem de örgütler için değişimin hareket noktasını oluşturur. Şüphesiz ki;
kurumlar gelecek günlerde şimdi olduğundan daha büyük belirsizlik ve değişimlerle
karşılaşacak ve bunları etkin şekilde yönetmeleri gerekecektir490.
Değişim, her zaman olumlu olmayıp örgüt lehine gelişmeyebilir. Örgütleri
geriye götüren, özellikle hukuksal ve politik alanda söz konusu olabilen olumsuz
değişimlerden de söz etmek mümkündür. Örgütün çevresini oluşturan doğal,
toplumsal, hukuki, siyasal ve ekonomik koşulların ortak özellikleri, olumlu ya da
olumsuz, ama sürekli değişen, sabit denge halini korumayan hareketli bir ortam
olarak tanımlanmaktadır. Bu durum geriye dönüşü olmayan, tüm dünyayı saran ve
aynı zamanda etkileyen değişimin halihazırdaki hızı ve büyüklüğüyle ilgilidir. İşte bu
koşullarda, herhangi bir ülke ya da bir örgüt, rekabet özelliklerini koruyarak başarılı
olmak istiyorsa, faaliyetlerini bu değişimlere uygun bir biçimde düzenlemek için
çevresel faktörleri ve bu faktörlerin değişime etkisini hesaplamak zorundadır.
Değişimin sürekliliği, hızla gelişen bilgi ve teknolojinin hem sebebi hem de
sonucudur. Bu durum, örgütleri, içinde bulundukları çevreye giderek bağımlı hale
getirmekte ve ona uymaya zorlamaktadır. Bununla birlikte örgütün yaşaması ve
489 ERDEM, s. 7-10. 490 Tamer KEÇECİOĞLU, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2003, s. 149.
190
gelişmesi bu değişime ve iniş çıkışlara uyma gücüne, bu güç de yönetim organının
bu konudaki yetenek ve becerisine bağlı olmaktadır491.
Örgütün en önemli parçasını oluşturan insangücü, bu değişimi örgüt lehine
çevirebilecek yegane güçtür. Bundan dolayı, İnsan Kaynakları Yönetimi örgütün
sürekliliği için değişime uyumlu olmalı ve bu değişimi iyi takip edip, ona göre
politikalar benimsemelidir. Bu noktada, mesleki eğitimin ve sendikal
örgütlenmelerin takibi önem kazanmaktadır.
1. Mesleki Eğitim
Mesleki eğitimin önemi, Avrupa ülkelerinde son yıllarda daha da
belirginleşmiş ve büyük önem kazanmıştır. Avrupa’da mesleki eğitim konusu
geleneksel olarak hükümetlerin çalışma sahasına giren bir öğe olarak kabul
edilmiştir. İşletmeler açısından ise, işletmenin uzun dönem stratejik planının bir
parçası olarak görülmüştür. Mesleki eğitim problemi işgücü planlaması, yeteneklerin
geliştirilmesi, kariyer planlaması gibi kavramların genel çerçevesi içinde
değerlendirilmektedir492. Bu noktada, mesleki eğitimin işetme içinde planlanması
gerekliliği doğmakta, bu görevi de İnsan Kaynakları Yönetimi üstlenmektedir.
Avrupa’da son yıllarda hedef kitle işsizler seçilmiş, sosyal fonun yaklaşık
üçte ikisi genç işsizlere yönelik eğitim programlarına yönlendirilmiştir. Avrupa
Birliği düzeyinde tartışılan vergi politikaları, faiz oranları ve para birliği gibi konular
istihdam ve eğitim politikaları açısından ayrıca önem taşımaktadır. Diğer taraftan
sosyal güvenlik sistemlerinde görülen yeni arayışlar ve reform çabaları istihdam
politikalarının uzantılarından biri olarak görülmektedir. Hatta işsizlik sigortasında
yapılacak reformlar ile buradan kaydırılacak bir miktar bütçenin genç işsizlere iş
kazandıracak eğitim programlarının aktarılması tartışılmaktadır493.
491 AKYÜZ, s. 4-5. 492 BÜYÜKUSLU, s. 133. 493 BÜYÜKUSLU, s. 136.
191
Gençlerin uzun süre işsiz kalmaları, onların iş yaşamına yabancılaşmasına
neden olabildiği gibi, kendini değersiz hissetme, işe yaramama ya da para kazanıp
aile kuramama gibi faktörlerle topluma ve kendine yabancılaşma eğilimi taşımalarına
yol açmaktadır. Uzun süre işsiz kalan birey, çalışma yaşamına adapte olmakta da
zorlanmaktadır. Bu noktada mesleki eğitim, iş kollarının gençlere tanıtılması ve iş
sahibi kılınması konusunda önemli rol oynamaktadır.
2. Sendikal Örgütlenme
Endüstrileşmenin, içinde çok sayıda çalışanın istihdam edildiği, büyük
ölçekli işletmelerin oluşumuna sebebiyet vermesi, çalışanlarla işverenler arasındaki
ilişkileri bireysellikten uzaklaştırılmıştır. Çalışanların toplu olarak hareket etmeye
yönelmeleri, sendika halinde iş örgütlerinin oluşumuna sebebiyet vermiştir.
Sendikalara karşı, çalışanların da tek başlarına hareket etmeleri her zaman kolay
olmamış ve zaman içinde onlar da işveren sendikaları şeklinde örgütlenme yoluna
gitmişlerdir494.
Sendikacılığın gelişip üye sayısının artmasıyla birlikte sendikaların
çalışanlar adına, işverenlerle yaptığı pazarlık sonucu toplu iş sözleşmeleri
imzalamalarıyla, bireysel hizmet akdi sisteminden toplu iş akdi sistemine geçilmiştir.
Toplu iş sözleşmeleri, fiziksel çalışma koşullarından, beşeri ilişkiler, İnsan
Kaynakları Yönetimi, çalışanların işverenlerle ilişkileri, uyuşmazlıkların çözümü,
şikayet mekanizmalarına kadar olan bir çok konuyu zamanla kapsamlarına
almışlardır. Çatışmalar bu düzende en alt düzeye inme eğilimi göstermiş, fakat
zaman zaman çıkar çatışmasıyla ortaya çıkan uyuşmazlıklar, ortak çabalarla
çözümlenmeye çalışılmıştır495.
Yüksek düzeyde çalışan ile işveren arasındaki pazarlığın uygulandığı
sendikacılık hareketlerinin çalışanların yabancılaşmasını azaltıcı yönde etkiler
yaratmadığını söylemek mümkün olmamakla birlikte, bu tür sendikacılığın aslında
494 Ayşe Oya ÖZÇELİK, “Yönetim”, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi, Yıl: 6, Sayı: 20, 1995, s. 28. 495 BİNGÖL, İşyeri, s. 164-165.
192
çalışanlara çatışmacı bir bilinç aşıladığını ileri sürmek mümkündür496. Sendika, böyle
bir güç aracılığıyla, çalışanların motivasyonlarını ve yönetsel çabalara tepkilerini
etkileyebilmekte, çalışanlara sağladığı güven nedeniyle onları yalnızlık duygusundan
kurtarır. Aynı zamanda çalışanlara, üstlerince keyfince haksız işlem yapılması
durumunda sendikanın devreye gireceği inancıyla geleceğe ilişkin endişeleri
azalmaktadır497. Uygulamada ortaya çıkan tablo İnsan Kaynakları Yönetimi’nin kimi
zaman sendikasız işletmede sendikaların geleneksel rolünü yürütecek bir yapılanma
içinde hayata geçirildiği, kimi zamanda endüstri ilişkileri sistemlerinin işyeri
uzantılarının daha aktif katılımını sağlayıcı, sendikaların işyeri düzeyinde katılımını
teşvik edici ve İnsan Kaynakları Yönetimi politikalarını destekleyici nitelikte
gelişmesi sağlanmaktadır498.
496 ESİN, s. 139. 497 BİNGÖL, İnsan, s. 290. 498 BÜYÜKUSLU, 142.
193
SONUÇ
Toplumun bir parçası olan örgütler, önceden belirlenmiş amaçları
gerçekleştirmek için bir araya gelmiş insan topluluklarından oluşmakta ve bu amaç
ortaklığı, insanları bir arada tutabilmektedir. Çalışanların kendi kontrol edemedikleri
bir çevrede çalışma zorunlulukları, onları örgüt içinde kendi duygu ve düşüncelerini
dışlamak; gerek işe gerekse ilişkilerine kendilerinden bir şeyler katmadan dışarıdan
bakmak durumunda bırakmaktadır. Ancak, örgütsel yaşamda karşılıklı ilişkiler yazılı
kurallarca saptanan yalın çizgilerin dışına taşmakta, biçimsel olmayan grup ve
arkadaşlıklar gündeme gelebilmekte, çekememezlikler, çatışmalar, çıkar grupları ve
anlaşmazlıklar farklı bir dinamik meydana getirebilmektedir. Bu durum örgüt içinde
yabancılaşmaya neden olmakta ve çalışanlar işe, çalışma arkadaşlarına, örgüte ve
doğrudan kendilerine yabancılaşabilmektedirler.
Örgütlerde yabancılaşmanın engellenememesi ve/veya en az seviyeye
indirilememesi, hem örgüte hem de çalışana zarar verebilmekte, hatta örgütü işlevsiz
kılabilmektedir. Bu noktada yabancılaşma ile mücadele açısından, çalışanlarla bire
bir ilişki içerisinde bulunması gereken İnsan Kaynakları Yönetimi’ne pek çok görev
düşmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi, işlevlerini yabancılaşma ile mücadele
yollarını göz önünde bulundurarak gerçekleştirmelidir.
Bu mücadele yollarından ilki, yabancılaşma yönetimidir. Yabancılaşma ile
mücadele etmek için öncelikle yabancılaşmanın tarihsel gelişimi içinde ele alınıp,
nasıl bu şekle dönüşerek günümüze geldiğinin anlaşılması gerekmektedir. İnsan
Kaynakları Yöneticileri yabancılaşmanın neliği hakkında bilgi edindikten sonra
erken uyarı sistemi adı altında yabancılaşmanın başlangıcında onu keşfedip,
engelleme yoluna girebilmektedirler. Yabancılaşma sorunları, bir yönüyle dış
çevrede meydana gelen değişikliklere bireysel ve örgütsel düzeyde yeterli cevap
verememe sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bu yüzden, çevresel ve örgütsel etkenlerin
sürekli analizi ve yabancılaşmaya ilişkin programlar ve stratejik politikaların analizi
yabancılaşma ile sürekli mücadeleyi güçlendirmektedir.
194
Örgütlerde, çalışanların çatışmacı davranışlarıyla, yabancılaşmış kişilikleri
arasında çok sıkı, birbirine dönüşebilen ve birbirini tamamlayan ilişkiler
bulunmaktadır. Bu açıdan, çatışmacı davranışın veya yabancılaşmanın birbirinden
ayrı olarak ele alınıp çözümlenmeye çalışılması bir eksiklik olmaktadır. Dolayısıyla,
İnsan Kaynakları Yönetimi tarafından çatışma yönetimi yaklaşımının benimsenmesi,
yabancılaşma problemi ile mücadele etmenin yollarından biri olarak
sayılabilmektedir.
Stresin yoğun olduğu çalışma koşullarında, çalışanların, aşırı rol
yüklenmesi, kavram kargaşasının doğması gibi durumlar yüzünden yabancılaşma
eğilimi içine girdikleri gözlenmektedir. Bu noktada, personel seçimi önem
kazanmaktadır. Çünkü, bireylerin bazı özellikleri bu koşulların üstesinden gelmeyi
kolaylaştırabilmektedir. Aynı zamanda, esnek çalışma saatleri gibi uygulamalar
yabancılaşma açısından bir önlem olabilmektedir.
Moral Yönetimi de, yabancılaşmanın önlenmesi açısından önemlidir. Moral
yönetimi, örgüte bağlılığı arttırmakta ve soruna anında müdahale edebilmeyi
kolaylaştırmaktadır. Personel seçimi sırasında örgüt kültürüne uygun bireylerin
tercihi bu noktada uygun bir strateji olabileceği gibi, çalışanların kararlara
katılmasını sağlamaya çalışmak da yarar sağlayacaktır. Bu doğrultuda örgütsel
etkinliği sağlamada, verimi arttırmada ve yabancılaşma ile mücadelede, yönetime
katılmanın zorunluluk haline geldiği anlaşılmaktadır.
Çalışanların çalışma yaşamlarının iyileştirilmesi, çalışma yaşamı kalitesinin
arttırılması ve buna uygun programların belirlenmesi de örgüt içindeki
yabancılaşmanın önlenmesinde etkin rol oynamaktadır. Ayrıca mesleki eğitim ve
sendikal örgütlenme, çalışanları çalışma yaşamına hazırlamakta ve beklenmedik
durumlarda çalışanların yabancılaşma eğilimi içine girmelerini engelleyebilmektedir.
Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi, bu tür olguları desteklemeli, adaylarını bu
olguları dikkate alarak seçmeli ve bilinçlendirmelidir.
195
Örgütlerdeki İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt içi ve dışında meydana
gelen değişimi takip ederek, bu değişime uygun örgüt politikaları belirleyerek,
yabancılaşma olgusunun farkındalığı ile örgütün zarar görmesini engelleyebilmekte,
hatta örgütte çalışanları yabancılaşma yönetimi ve diğer yabancılaşma ile mücadele
yoları ile motive ederek daha verimli çalışmalarını sağlayabilmektedir. Bunun için
yapılması gereken, yabancılaşma ile mücadele programlarının ve yollarının iyi
algılanması ve İnsan Kaynakları Yönetimi işlevlerinin bunlara uygun hale
getirilmesidir.
196
KAYNAKÇA
KİTAPLAR
ADAIR, John, Esin Veren Lider, Dharma Yayınları, İstanbul, 2003.
AKYÜZ, Ömer Faruk, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları
Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001.
AKÇAYLI, Nurhan, Yönetime Katılma ve Özyönetim, Bursa Üniversite Yayınları,
No:2, Bursa, 1978.
ALBERT, Michael, Katılımcı Ekonomi: Kapitalizmden Sonra Yaşam,
(Çev.: Taylan DOĞAN), Aram Yayınları, İstanbul, 2004.
ALDEMİR, M. Ceyhan; ATAOL, Alpay ve BUDAK, Gönül, İnsan Kaynakları
Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001.
ALDEMİR, M. Ceyhan, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Kitabevi, İzmir, 1985.
ALKAN, Türker ve ERGİL, Doğu, Siyaset Psikolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara,
1980.
ANTHONY, P. William; KACMAR K. Michele ve PERREWE, L. Pamela,
Human Resource Management A Strategic Approach, South-Western
College Pub, Cincinnati, 2002.
ARMAĞAN, Sibel ve ARMAĞAN, İbrahim, Toplumbilim, Barış Yayınları, İzmir,
1998.
BAL, Hüseyin, Kent Sosyolojisi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1999.
BARUTÇUGİL, İsmet, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık,
İstanbul, 2004
BAŞARAN, E. İbrahim, Yönetimde İnsan İlişkileri, (Yönetim), Gül Yayınları,
Ankara, 1992.
BAŞARAN, E. İbrahim, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, (Örgütsel),
Gül Yayınları, Ankara, 1991.
BAYSAL Can ve TEKARSLAN, Erdal, Davranış Bilimleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi
Yayınları, İstanbul, 1987.
BENLİGİRAY, Serap, Ücret Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir,
2003.
197
BİLGİN, Leman; TAŞKIN, Deniz; KAĞNICIOĞLU, Deniz; BENLİGİRAY, Serap
ve TONUS, H. Zümrüt, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi
Yayınları, Eskişehir, 2006.
BİNGÖL, Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, (İnsan), Beta Yayınları, 4. Baskı,
İstanbul, 2002.
BİNGÖL, Dursun, İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı, (İşyeri), Özgün Matbaacılık,
İstanbul, 1990.
BOZKURT, Veysel, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık,
İstanbul, 2000.
BURROS, J. David ve LAPIDES, R. Frederick, Alienation a Casebook, Cromwell
Company, New York, 1969.
BUMİN, Tülin, Hegel, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001.
BYARS, L. Lloyd ve RUE, W. Leslie, Human Resource Management, McGraw-
Hill Company, New York, 2004.
CALLINICOS, Alex, Toplum Kuramı: Tarihsel Bir Bakış, (Çev.: Yasemin
TEZGİDEN), İletişim Yayınları, İstanbul, 2004.
CAN, Halil, Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayınları, Ankara, 1992.
CAN, Halil; AKGÜN, Ahmet ve KAVUNCUBAŞI, Şahin, Kamu ve Özel Kesimde
Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998.
CAMUS, Albert, Sisyphus Efsanesi, (Çev.: Tahsin YÜCEL), Can Yayınları,
İstanbul, 1998.
CHAMBLISS, J. William, Problems of Industrial Society, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1968.
CLAYTON, Susan, Takımınızın Yeteneklerini Geliştirmede Strateji Geliştirme,
(Çev.: Onur YILDIRIM), Hayat Yayınları, İstanbul, 1999.
COLE, Gerald, Personnel and Human Resource Management, Continuum Books,
London, 2002.
CUMMINGS, G. Thomas ve HUSE, F. Edgar, Organizational Development and
Change, West Publishing Company, St. Paul, 1989.
CÜCELOĞLU, Doğan, İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996.
198
DAVIS, Keith, İşletmelerde İnsan Davranışı: Örgütsel Davranış, (Çev.: Kemal
TOSUN, Tomris SOMAY, Fulya AYKAR, Can BAYSAL, Ömer SADULLAH
ve Semra YALÇIN), İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul,1982.
DAWLEY H. Harold ve WENRICH, W. William, Archiving Assertive Behavior:
A Guide to Assertive Training, Brooks/Cole Pub. Com., Pacific Grove, 1976.
DECENZO A. David ve ROBBINS, P. Stephen, Human Resource Management,
John Wiley Inc., New York, 2002.
DEMİRBİLEK, Sevda, Sosyal Güvenlik Sosyolojisi, Legal Yayıncılık, İzmir, 2005.
DOĞAN, İsmail, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık, İstanbul,
2000.
DURKHEIM, Emile, Toplumsal İşbölümü, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem
Yayınevi, İstanbul, 2006.
EKİN, Nusret, Endüstri İlişkileri, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 1989.
ERÇETİN, Şule, Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayınları, Ankara, 2000.
ERDOĞAN, İlhan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri,
İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1991.
EREN, Erol, Yönetim Psikolojisi, (Psikoloji), İstanbul Üniversitesi Fakültesi
Yayınları, 1989.
EREN, Erol, Yönetim ve Organizasyon, (Yönetim), Beta Yayınları, İstanbul, 1996.
ERKAL, Mustafa, Sosyal Meselelerimiz ve Sosyal Değişme, Mayaş Yayınları,
Ankara, 1984.
ERKAN, Hüsnü, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Kültür
Yayınları, İstanbul, 1998.
EROĞLU, Feyzullah, Davranış Bilimleri, Beta Yayınları, İstanbul, 2000.
ESİN, Pars, İşbölümü Yabancılaşma ve Sosyal Politika, Ankara Üniversitesi,
SBF Yayınları, Ankara, 1982.
EVAN, M. William, Organizational Theory: Research and Design, Macmillan
Company, New York, 1993.
EVANS, Paul; PUCIK, Vladimir ve BARSOUX, Jean-Louis, The Global
Challenge; Frameworks for International Human Resource Management,
McGraw-Hill Company, New York, 2002.
FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000.
199
FINNIGAN, John, Doğru İşe Doğru Eleman, (Çev.: Mehmet KILIÇ), Rota
Yayınları, İstanbul, 1997.
FLANNERY, P. Thomas; HOFRICHTER, A. David ve PLATTEN, E. Paul,
Dynamic Compensation for Changing Organizations: People,
Performance, Pay, The Hay Groups, New York, 1996.
FRENCH, L. Wendell, Human Resource Management, Houghton Mifflin
Company, Boston, 2003.
FROMM, Erich, Yeni Bir İnsan Yeni Bir Toplum, (İnsan), (Çev.: Necla ARAT),
Say Yayınları, İstanbul, 1992.
FROMM, Erich, Marx’ın İnsan Anlayışı, (Çev.: Kaan H. ÖKTEN), Arıtan
Yayınevi, İstanbul, 1997.
FROMM, Erich, Sahip Olmak ya da Olmak, (Sahip), (Çev.: Aydın ARITAN),
Arıtan Yayıncılık, İstanbul, 2003.
FROMM, Erich, Yanılsama Zinciri, (Çev.: Akın KANAT), İlya Yayınları, İzmir,
2004.
FROMM, Erich, Kendini Savunan İnsan, (Çev.: Devrim Doğan YÜZER), İlya
Yayıncılık, İstanbul, 2005.
FROMM, Erich, Sağlıklı Toplum, (Sağlık), (Çev.: Yurdanur SALMAN ve
Zeynep TANRISEVEN), Payel Yayıncılık, İstanbul, 2006.
GIDDENS, Anthony, Sosyoloji, (Çev.: Hüseyin ÖZEL ve Cemal GÜZEL), Ayraç
Yayınları, İstanbul, 2000.
GRANT J. Valerie ve SMITH, Geoffrey, Personnel Administration and Industrial
Relations, Longman Group, London, 1971.
GÖKBERK, Macit, Felsefe Tarihi, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1999.
GÜRDOĞAN, Ersin, Kirlenmenin Boyutları, İz Yayınları, İstanbul, 1996.
HALL, H. Richard, Organizations: Structure and Process, Prentice-Hall, New
Jersey, 1977.
HARRIS, Michael, Human Resource Management: A Practical Approach,
The Dryden Press, Pacific Grove, 1997.
HARVEY F. Donald ve BROWN, R. Donald, An Experiental Approach to
Organization Development, Prentice-Hall, New Jersey, 1988.
200
HEGEL, G. W. Friedrich, Estetik, (Çev.: Nejat BOZKURT), Say Yayınları,
İstanbul, 1982.
HEGEL, G. W. Friedrich, Tinin Görüngübilimi, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea
Yayınevi, İstanbul, 2004.
HICKS, G. Herbert, Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar
Açısından, (Çev.: Osman TEKOK, Bintuğ AYTEK ve Salim ŞEN), Turhan
Kitabevi, Ankara, 1979.
KALKANDELEN, Hayrettin, Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-İlkeler,
Şenyuva Matbaası, Ankara, 1972.
KAPLAN, I. Harold ve SADOCK, J. Benjamin, Comprehensive Textbook of
Psychiatry/V, Williams and Wilkins, Baltimore, 1989.
KATZ, Daniel ve KAHN, Robert Louis, The Social Psychology of Organizational,
McGraw-Hill Company, New York, 1966.
KEÇECİOĞLU, Tamer, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık,
İstanbul, 2003.
KIRIM, Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul,
1998.
KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul,
1985.
KOJEVE, Alexandre, Hegel Felsefesine Giriş, (Çev.: Selahattin HİLAV),
Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 2001.
KONGAR, Emre, Toplumsal Değişme Kuramları ve Türkiye Gerçeği, Remzi
Yayınevi, İstanbul, 2002.
KURTULMUŞ, Numan, Sanayi Ötesi Dönüşüm. Küreselleşme ve İnsan
Kaynakları Boyutuyla, İz Yayıncılık, İstanbul, 1996.
KUZGUN, Yıldız, Meslek Danışmanlığı: Kuramlar, Uygulamalar, Nobel Yayın
Dağıtım, Ankara, 2000.
LEVENT, Ethem, Bilim ve Kültür Dünyasındaki Değişmelerin Çalışma Hayatına
Etkileri, TOBB Yayınları, Ankara, 1990.
LORDOĞLU, Kuvvet ve TÖRÜNER, Mete, Çalışma Ekonomisi, Beta Yayınları,
İstanbul, 1995.
201
LUTHANS, Fred, Organizational Behavior, Mc Graw Hill Book Com., New York,
1989.
MARCUSE, Herbert, Tek Boyutlu İnsan, (Çev.: Seçkin ÇAĞAN), May Yayınları,
İstanbul, 1968.
MARCUSE, Herbert, Eros ve Uygarlık, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları,
İstanbul, 1998.
MARCUSE, Herbert, Us ve Devrim, (Çev.: Aziz YARDIMLI), İdea Yayınları,
İstanbul, 2000.
MARTOCCHIO, J. Joseph, Strategic Compensation: A Human Resource
Management Approach, Prentice-Hall,Inc., New Jersey, 2006.
MARX, Karl, Kapital, Cilt: 1, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997.
MARX, Karl, Kapital, Cilt: 2, (Çev.: Alaattin BİLGİ), Sol Yayınları, Ankara, 1997.
MARX, Karl, Ekonomi Yazıları, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları, İstanbul,
2004.
MARX, Karl, Felsefe Yazıları, (Felsefe), (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil Yayınları,
İstanbul, 2004.
MARX, Karl, Toplumbilimsel Yazılar, (Çev.: Özer OZANKAYA), Cem Yayınevi,
İstanbul, 2005.
MARX, Karl ve ENGELS, Friedrich, Siyasi Yazılar, (Çev.: Ahmet FETHİ), Hil
Yayınları, İstanbul, 2003 .
MATHIS L Robert ve JACKSON, H. John, Human Resource Management,
West Publishing Company, Minneapolis, 1997.
MERTON, King Robert, Social Theory and Social Structure, Glencoe, New York,
1949.
MILLS, C. Wright, İktidar Seçkinleri, (Çev.: Ünsal OSKAY), Bilgi Yayınları,
Ankara, 1974.
MILLS, C. Wright, Toplumbilimsel Düşün, (Çev.: Ünsal OSKAY), Der Yayınları,
İstanbul, 2000.
MORGAN, T. Clifford, Psikolojiye Giriş, (Çev.: Buket TEGİN), Hacettepe
Üniversitesi Psikoloji Bölümü Yayınları, Yayın No:1, Ankara, 1999.
MÜFTÜOĞLU, M. Tamer, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 2005.
202
NOE, A. Raymond, Employee Training and Development, McGraw-Hill
Company, New York, 2002.
OKES, Duke ve WESTCOTT, T. Russell, The Certified Quality Manager
Handbook, American Society For Quality, ASQ Quality Pres, Milwaukee,
Wisconsin, 2001.
ORGAN, W. Dennis ve HAMNER, W. Clay, Organizational Behavior, Plano,
Business Pub. Inc., New York, 1982.
OSIPOV, G., Toplumbilim: Teori ve Yöntem Sorunları, (Çev.: Ünsal OSKAY),
Sol Yayınları, Ankara, 1977.
ÖRÜCÜ, Edip ve KÖSEOĞLU, Mehmet Ali, İşletmelerde İşgören Performansını
Değerlendirme, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003.
ÖNCÜ, Ayşe, Örgüt Sosyolojisi, Sevinç Matbaası, Ankara, 1976.
PALMER, M. Margaret ve WINTERS, T. Kenneth, İnsan Kaynakları,
(Çev.: Doğan ŞAHİNER), Rota Yayıncılık, İstanbul, 1993.
PHARES, E. Jery, Locus of Control in Personality, General Learning Press, New
Jersey, 1976.
POLOMA, M. Margaret, Çağdaş Sosyoloji Kuramları, (Çev.: Hayriye ERBAŞ),
Gündoğan Yayınları, Ankara, 1993.
REYNAUD, Jean-Daniel, İş Uyuşmazlıkları Sosyolojisi, (Çev.: Ali GÜZEL ve
Ali Rıza OKUR), İletişim Yayınları, İstanbul, 1992.
ROBBINS, P. Stephen, Organization Theory, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1987.
ROUSSEAU, J. Jean, Toplum Sözleşmesi, (Çev.: Vedat GÜNYOL), İş Bankası
Yayınları, İstanbul, 2006.
RUSSELL, Dora ve RUSSELL, Bertrand, Endüstri Toplumunun Geleceği,
(Çev.: Melih ÖLÇER), Bilgi Yayınevi, İstanbul, 1979.
SABUNCUOĞLU, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları,
Bursa, 2000
SWINGEWOOD, Alan, Sosyolojik Düşüncenin Kısa Tarihi, (Çev.: Osman
AKINHAY), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1998.
ŞENATALAR, Ferhat, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, İstanbul Üniversite
Kitabevi, İstanbul, 1978.
203
ŞİMŞEK, M. Şerif, Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları, Atatürk
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, Erzurum, 1975.
ŞİMŞEK, M. Şerif, Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaası, Konya, 1996.
TAN, Mine, Toplumbilimine Giriş, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayını,
Ankara, 1981.
TAŞKIN, Erdoğan, İşletme Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme, Der Yayınları,
İstanbul, 1993.
TOFFLER, Alvin, Üçüncü Dalga, (Çev.: Ali SEDEN), Altın Kitaplar Yayınları,
İstanbul, 1996.
TOFFLER, Alvin ve TOFFLER, Heidi, Yeni Bir Uygarlık Yaratmak,
(Çev.: Zülfü DİCLELİ), İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1996.
TOLAN, Barlas, Çağdaş Toplumun Bunalımı, Anomi ve Yabancılaşma,
(Çağdaş), Ankara İ.T.İ.A Yayınları, Ankara, 1981.
TOLAN, Barlas, Toplumbilimlerine Giriş, (Toplumbilim), Savaş Yayınları,
Ankara, 1983.
TORTOP, Nuri, Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, Ankara, 1994.
TOSUN, Kemal, Yönetim ve İşletme Politikası, (Yönetim), İşletme Fakültesi
Yayınları, İstanbul, 1990.
TOSUN, Kemal, İşletme Yönetimi, Savaş Yayınları, Ankara, 1992.
TÜRKDOĞAN, Orhan, Sosyal Şiddet ve Türkiye Gerçeği, Mayaş Yayınları,
Ankara, 1985.
TÜRKDOĞAN, Orhan, Değişme, Kültür ve Sosyal Çözülme, Birleşik Yayıncılık,
İstanbul, 1996.
URICK, V. Ronald, Alienation, Prentice Hall Inc. Englewood, New Jersey, 1970.
ÜLGEN, Hayri, İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 1993.
VAROL, Muharrem, Halkla İlişkiler Açısından Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara
Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınları, Ankara, 1993.
VEBLEN, Thorstein, The Theory of the Leisure Class, Prometheus Books, New
York, 1998.
WEBER, Max, Protestan Ahlakı ve Kapitalizm Ruhu, (Çev.: Zeynep ARUOBA),
Hil Yayınları, İstanbul, 1997.
204
YATES, Jere, Gerilim Altındaki Yönetici, İlgi Yayınları, İstanbul, 1989.
YUKL, A. Gary, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, New Jersey, 1989.
YÜKSEL, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2004.
MAKALELER
AIKEN, Michael ve HAGE, Jerald, “Organizational Alienation: A Comparative
Analysis”, American Sociological Review, Volume:31, Issue:4, 1966.
AKALP, Gizem, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Ücret Sistemine Genel Bir Bakış”,
İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:5, Sayı:1, 2003,
(Erişim:
http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=33&inc=arc&cilt
=5&sayi=1&year=2003, 21.04.2007).
AKTAN, Can ve TUNÇ, Mehtap, “Bilgi Toplumu ve Türkiye”, Yeni Türkiye
Dergisi, Sayı:19, Ocak-Şubat 1998.
AKTAŞ, Aliye ve AKTAŞ, Ramazan, “İş Stresi”, Verimlilik Dergisi, No:1, 1992.
ALDEMİR, M. Ceyhan, “Yöneticilerin Güç Tipleri ile İşe Yabancılaşma ve İş
Doyumu Arasındaki İlişkiler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:16, Sayı:1, 1983.
ALTAY, Hüseyin, “Kariyer ve Kültür: Kariyer Geliştirmede Temel ve Destekleyici
Fonksiyonlar”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,
Cilt:8, Sayı:1, 2006.
AYDIN, Şule, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:6, Sayı:3, 2004.
BANAI Moshe; REISEL D. William ve PROBST, M. Tahira, “A Managerial and
Personal Control Model: Predictions of Work Alienation and Organizational
Commitment in Hungary”, Journal of International Management,
Volume:10, Issue:3, 2004.
BAYAT, Bülent, “İnsan Kaynakları Yönetimi Modelleri”, Çalışma Ekonomisi ve
Endüstri İlişkileri: Seçme Yazılar, (Edt.: Emine Tuncay KAPLAN), G.Ü.
İ.İ.B.F. İktisadi Vakfı, Hazar Yayıncılık, Ankara, 2003.
205
BEER, Michael, “The Technology of Organization Development”, Handbook of
Industrial and Organizational Psychology/IV, (Edt.: Marvin D.
DUNNETTE ve Leaetta M. HOUGH), Rand Mc Rally, Chicago, 1976.
BOZKURT, Veysel, “Değişen Paradigma, Çatışan Uygarlıklar ve Bölgesel
Bütünleşme”, Liberal Düşünce Dergisi, Sayı:8, 1997.
CAN, Yücel, “Toplumsal Yapı ve Değişme Kuramlarını Paradigma Temelli Bir
Sınıflandırma Denemesi”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:29, Sayı:1, 2005.
CEYLAN Adnan; ULUTÜRK, Yıldırım, Hüseyin, “Rol Belirsizliği, Rol Çatışması,
İş Tatmini ve Performans Arasındaki İlişkiler”, Doğuş Üniversitesi Dergisi,
Cilt:7, Sayı:1, 2006.
COOPER, Cary, “Improving the Quality of Work Life: A New Industrial
Revolution”, Employee Relations, Volume:1, Issue:4, 1979.
ÇALIK Cemal ve ŞEHİTOĞLU, Ekrem Tuğrul, “Okul Müdürlerinin İnsan
Kaynakları Yönetimi İşlevlerini Yerine Getirme Yeterlilikleri”, Milli Eğitim
Dergisi, Yıl:35, Sayı:170, 2006.
ÇEKMECELİOĞLU, Hülya Gündüz, “Örgüt ikliminin İş Tatmini ve İşten Ayrılma
Niyeti Üzerindeki Etkisi: Bir Araştırma”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi, Cilt:6, Sayı:2, 2005.
ÇOBAN, Aysel Esen, “Lise Son Sınıf Öğrencilerinin Mesleki Olgunluk Düzeylerinin
Yordayıcı Bazı Değişkenlere Göre İncelenmesi”, İnönü Üniversitesi Eğitim
Fakültesi Dergisi, Cilt:6, Sayı:10, 2005.
ÇOŞGUN Emine, “Teknik Personel Seçiminde Bir Uzman Sistem Modeli”,
Pamukkale Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Mühendislik Bilimleri
Dergisi, Cilt:11, Sayı:3, 2005.
ÇULPAN, Refik, “Bireysel ve Örgütsel Davranış; Beklentiler Dengesi Modeli”,
T.O.D.A.İ.E. Dergisi, Cilt:2, Sayı:1, Mart 1978.
DURUKAN, Haydar, “Yönetimde İnsan İlişkileri”, Kastamonu Eğitim Dergisi,
Cilt:11, Sayı:2, 2003.
EKİNCİ, Hasan ve EKİCİ, Süleyman,“Yöneticiler Üzerindeki Etkileri Açısından
Stres Kaynakları ve Bir Uygulama”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:22, Sayı:2, 2003.
206
ERDEM, Yaşar, “Sosyal İnsan, Sosyal Etkileşim, Grup Yaşamı, Kültür ve Toplum
Açısından İş Sağlığı ve Güvenliği”, İş Sağlığı ve Güvenliği Dergisi, Sayı:17,
Yıl:4, 2004.
ERGÜL, Hüseyin, Fazlı, “Kurumlarda Ücret, Ücret Sistemleri ve Ücret Başarıları”,
Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt. 5, Sayı:18, 2006.
ERİKSON, Kai, “On Work and Alienation”, American Sociological Review,
Volume:51, Issue:1, 1986.
EROL, Metin, “Üretme Kapasitesini Artıran Toplumsal Mekanizma Olarak
Modernleşme”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:25, Sayı:1, 2001.
ERTAN, Ahmet, “Nicolai Hartmann’ın Ontolojisinde Kategoriler ve Real
Determinasyon Sorunu”, Felsefe Arkivi, Sayı:22-23, 1981.
ETZIONI, Amitai, “Basic Human Needs, Alienation an Inautenticity”,
American Sociological Review, Volume:33, Issue:6, 1968.
EYRENCİ, Öner, “Türkiye’de Çalışma Sürelerinin Esnekleştirilmesi” Çalışma
Hayatında Esneklik, Yaşar Eğitim ve Kültür Yayınları Vakfı Yayınları, 1994.
FİLİZÖZ, Berrin, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Uluslararası Yaklaşım
Gerekliliği”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, 2003.
GADON, Herman, “Making Sense of Quality of Working Life”, Business Horizons,
Volume:27, Issue:1, 1984.
GREENWODD, J. Davydd, “Human Resources, Personnel and Organizational
Behavior”, Industrial and Labor Relations Review, Volume:50, Issue:4,
1997.
GÜÇLÜ, Nezahat, “Stres Yönetimi”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt:21,
Sayı:1, 2001.
GÜLERMAN, Adnan, “Endüstrileşmenin İşletme İçi ve İşletme Dışı İnsan
ilişkilerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Yıl:1, Sayı:1-2,
1983.
İNCE, Mehmet; BEDÜK, Aykut ve AYDOĞAN, Enver, “Örgütlerde Takım
Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:11, 2004.
207
JOHNS, Gary, “Task Moderators of the Relationship Between Leadership Style and
Subordinate Responses”, Academy of Management Journal, Volume:21,
Issue:2, 1978.
JONG-GIERVEL, De Jenny, “Developing and Testing a Model of Loneliness”,
Journal of Personality and Social Psychology, Volume:53, Issue:1, 1987.
KAHN; L. ROBERT ve KATZ, Dennis, “Role and Ambiguity”,
Problems in Social Psychology, (Edt.: Carl W. BACKMAN ve Paul F.
SECORD), McGraw-Hill Book Company, New York, 1966.
KANUNGO, N. Rabindra, “The Concepts of Alienation and Involvement Revisited”,
Psychological Bulletin, Volume:86, Issue:1, 1979.
KESER, Aşkın,“Teknolojik Devrim, İnternet”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan
Kaynakları Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 1999, (Erişim:
http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=11&inc=arc&cilt
=1&sayi=1&year=1999: 10.05.2007).
KESER, Aşkın, “Değişen Yönleriyle Personel Yönetimi: İnsan Kaynakları
Yönetimi”, (Değişen), İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları
Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, 2002, (Erişim:
http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=275&inc=arc&cil
t=&sayi=&year=: 14.04.2007).
KESTANE, Doğan, “Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde
Uygulanabilirliği”, Maliye Dergisi, Sayı: 142, 2003.
KIREL, Çiğdem, “Örgütsel Stres Yönetimi”, Ankara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,
Cilt:11, Sayı:1-2, 1993.
KORMAN, K. Abraham; WITTING_BERMAN, Ursula ve LANG, Dorothy,
“Career Success and Personal Failure: Alienation in Professionals and
Managers”, Academy of Management Journal, Volume:24, Issue:2, 1981.
LUTHANS, Fred, “The Need For and Meaning of Essay Positive Organizational
Behavior”, (The Need) Journal of Organizational Behavior, Volume:23,
Issue:6, 2002.
MAIER R. F. Norman ve ELLEN, P. Young, “The Integratian Value of Concepts in
Frustration Theory”, Frustration and Conflict, (Edt.: Aubrey J. YATES),
Willey, New York, 1962.
208
MASLOW, H. Abraham, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review,
Volume:50, 1943.
MATHIEU A. John; ZAJAC, M. Dennis, “A Review and Meta-Analysis of the
Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment”,
Psychological Bulletin, Volume:108, Issue:2, 1990.
MICHAEL E. Ronald; CRON L. William; DUBINSKY J. Alan ve
JOACHIMSTHALER, A. Erich, “Influence of Formalization on the
Organizational Commitment and Work Alienation of Salespeople and
Industrial Buyers”, Journal of Marketing Research, Volume:25, Issue:4,
1988.
MİRZEOĞLU, Nevzat, “Örgütsel Çatışma ve Yönetimi: Spor Eğitimi Veren
Yükseköğretim Kurumlarında Bir Uygulama”, SPORMETRE Beden Eğitimi
ve Spor Bilimleri Dergisi, Cilt. 3, Sayı. 2, 2005.
MORRIS H. James; STEERS M. Richard ve KOCH, L. James, “Influence of
Organization Structure on Role Conflict and Ambiguity for Three Occupational
Groupings”, The Academy of Management Journal, Volume:22, Issue:1,
1979.
NETTLER, Gwynn, “A Measure of Alienation”, American Sociological Review,
Volume:22, Issue:6, 1957.
OKTAY, Ercan ve GÜL, Hasan, “Çalışanların Duygusal Bağlılıklarının
Sağlanmasında Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin
Etkileri Üzerine Karaman ve Aksaray Emniyet Müdürlüklerinde Yapılan Bir
Araştırma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:10,
2003.
OKTİK, Nurgül; TOP, Ayla; SEZER, Sergender ve BOZVER, Ünal, “Muğla İli
İntihar ve İntihar Girişimlerinin Sosyolojik Açıdan İncelenmesi”, Kriz Dergisi,
Ankara Üniversitesi, Cilt:11, Sayı:3, 2003.
OSBORN N. Richard ve VICARS, M. William, “Sex Streotypes: An Artifact in
Leader Behavior and Subordinate Satisfaction”, Academy of Management
Journal, Volume.19, Issue: 3, 1976.
209
ÖZCAN, A. Osman, “Çocuk Nasıl Eğitilir?”, Ailede Çocuk Eğitimi,
(Edt.: İrfan ÇAYBOLU), Başbakanlık Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel
Müdürlüğü Yayını, Ankara, 2004.
ÖZÇELİK, Ayşe Oya, “Yönetim”, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü
Dergisi, Yıl:6, Sayı:20, 1995.
ÖZDEVECİOĞLU Mahmut ve AKSOY, M. Suat, “Organizasyonlarda Sabotaj:
Türleri, Amaçları, Hedefleri ve Yönetimi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2005.
PEARLIN, I. Leonard, “Alienation From Work: A Study of Nursing Personal”,
American Sociological Review, Volume:27, Issue:3, 1962.
PODSAKOFF M. Philip; WILLIAMS J. Larry ve TODOR, D. William, “The Effects
of Formalization on Alienation Among Professionals”,
Academy of Management Journal, Volume:29, Issue:4, 1986.
PONDY, R. Louis, “Organizational Conflict: Concepts and Models”,
Administrative Science Quarterly, Volume:12, Issue:2, 1967.
RABINOWITZ, Samuel ve HALL, T. Douglas, “Organizational Research on Job
Involvement”, Psychological Bulletin, Volume:84, Issue:2, 1977.
SABUNCUOĞLU, Zeyyat ve SAYILAR, Yücel, “Eğitim Etkinliği ve Eğitim
Sonrası Davranışsal Değişimlerin Ölçülmesine Yönelik Bir Uygulama”,
İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar, (Edt.: Zeyyat SABUNCUOĞLU),
Uludağ Üniversitesi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2002.
SAĞSAN, Mustafa, “Örgütsel Seçimlerde Küme Modeli: İnsan İlişkileri, Bilgi
Yönetimi ve Örgütsel Öğrenmenin Ara Kesitinde “İnsan””, Bilgi Dünyası
Dergisi, Cilt:3, Sayı:2, 2002.
SAN, Coşkun, “Yabancılaşma-Yabancılaştırma”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:36,
Sayı:3, 2003.
SAPANCALI, Faruk, “Çalışanların Güdülenmesinde Kullanılan Özendirici Araçlar”,
Verimlilik Dergisi, No:4, 1993.
SCHAFF, Adam, “Sosyal ve Felsefi Bir Problem Olarak Yabancılaşma”,
İletişim ve Yabancılaşma, (Edt.: İsmail DOĞAN), Sistem Yayıncılık,
İstanbul, 1998.
210
SEEMAN, Melvin, “On Meaning of Alienation”, (Alienation),
American Sociological Review, Volume:24, Issue:6, 1959.
SEEMAN, Melvin, “On Personal Consequences of Alienation in Work”, (Personal),
American Sociological Review, Volume:32, Issue:2, 1967.
SELAMOĞLU, Ahmet, "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin
Zenginliği", TİSK İşveren Dergisi, Sayı:10, 2000,
Erişim: http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=130&id=8, 28.04.2007)
SEVAL, Halil, “Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi”, Kırgızistan-Türkiye Manas
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:15, 2006.
SHEPPECK A. Michael ve MILITELLO, Jack, “Strategic HR Configurations and
Organizational Performance”, Human Resource Management, Volume:39,
Issue:1, 2000.
SİLAH, Mehmet, “İşletmelerde Personel seçme ve İşe Yerleştirmede Psikoteknik Bir
Uygulama Örneği: Giyim Sanayi Konfeksiyon Atölyelerinde Çalışacakların
Seçiminde Fromlege Testi Uygulaması”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2005.
STEERS, M. Richard, “Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment”,
(Antecedent), Administrative Science Quaterly, Volume:22, Issue:1, 1977.
SUĞUR, Serap ve SUĞUR, Nadir, “Modern Toplumdan Geleneksel Topluma
Geçiş”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN),
Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998.
ŞAHİN, Ali; EMİNİ, Filiz, Tufan ve ÜNSAL, Ömer, “Çatışma Yönetimi Yöntemleri
ve Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:15, 2006.
ŞAHİN, Hülya, “Örgütsel Stres”, Maden Mühendisleri Odası Dergisi, Mart 2005.
ŞENTURAN, Şermin, “Mesleki Yabancılaşma: Kamu Bankalarında Yeniden
Yapılanma Sonucu Çeşitli Kurumlara Aktarılan Çalışanların Durumu”, Kamu-
İş Dergisi, Cilt:9, Sayı:1, 2007.
ŞİMŞEK M. Şerif; ÇELİK Adnan; AKGEMCİ, Tahir ve FETTAHLIOĞLU,
Tamara, “Örgütlerde Yabancılaşmanın Yönetimi Araştırması”, Atatürk
Üniversitesi İİBF, 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Erzurum,
25-27 Mayıs 2006.
211
TELMAN, Nursel ve ÖNEN, Levent, “İşin Önemi ve İş Yaşamında Tükenmişlik”,
Maltepe Üniversitesi, 4. Gençlik ve Rehberlik Sempozyumu, İstanbul, 2006.
TEMEL, Ayşen, “Organizasyonlarda İşkolizm ve İşkolik Çalışanlar”,
İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:8, Sayı:2, 2003.
TUTAR, Hasan, “Katı Olan Her İş Sanallaşıyor veya İşgörenin Artan Yalnızlığı
Üzerine: Kurumsal Bir Yaklaşım”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan
Kaynakları Dergisi, Cilt:9 Sayı:2, 2007.
TÜRK, Meral ve ÇAKIR, Özlem, “Bir Kamu Bankasında Örgütsel Stres Düzeyi ve
Etkileyen Faktörler”, Mesleki Sağlık ve Güvenlik Dergisi, Sayı:26, 2006.
UYARGİL, Cavide, “Modern Örgüt Yaşamında Esnek Çalışma Saatleri”,
İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Sayı:2, 1984.
UYSAL, Gürhan, “Başarılı Bir Yönetici Olmada Anahtarlar”, Sayıştay Dergisi,
Sayı:42, 2001.
ÜLTANIR, Gürcan, “Eğitim ve Kültür İlişkisi-Eğitimde Kültürün Hangi
Boyutlarının Genç Kuşaklara Aktarılacağı Kaygısı”, G.Ü. Gazi Eğitim
Fakültesi Dergisi, Cilt:23, Sayı:3, 2003.
VALENZI Enzo ve DESSLER, Gary, “Relationship of Leader Behavior,
Subordinate Role Ambiguity and Subordinate Satisfaction Analysis”,
Academy of Management Journal, Volume:21, Issue:4, 1978.
VARIŞ, Fatma, “Temel Kavramlar ve Program Geliştirmeye Sistematik Yaklaşım”,
Eğitim Bilimlerinde Yenilikler, (Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi
Yayınları, Eskişehir, 1998.
YAPICI, Mehmet, “Yabancılaşma ve Eğitim”, Uluslararası İnsan Bilimleri
Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 2004.
YAŞAR, Şefik, “Çağdaş Bilim Anlayışı”, Eğitim Bilimlerinde Yenilikler,
(Edt.: Ayhan HAKAN), Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 1998.
YELBOĞA, Atilla, “Kişilik Özellikleri ve İş Performansı Arasındaki İlişkinin
İncelenmesi”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,
Cilt:8, Sayı:2, 2006.
YÜCEL, Devrim ve ERKUT, Haluk, “Bilişim Teknolojilerinin Çalışma Yaşamı
Kalitesi Üzerine Etkisi”, İTÜ Dergisi, Cilt:2, Sayı:2, 2003.
212
DİĞER KAYNAKLAR
AYTAÇ, Serpil, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama,
(Basılmamış Doçentlik Tezi), Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F., Bursa, 1996.
CEVİZCİ, Ahmet, Felsefe Sözlüğü, Paradigma Yayınları, İstanbul, 2000.
MARSHALL, Gordon, Sosyoloji Sözlüğü, (Çev.: Osman AKINBAY, Derya
KÖMÜRCÜ), Bilim ve Sanat Yayınları, Ankara, 1999.
YENİÇERİ, Özcan, Örgütlerde Yabancılaşma Sorunları ve Yabancılaşmanın
Önlenmesinde Yönetime Katılmanın Rolü, (Basılmamış Yüksek Lisans Tezi),
Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta,
1995.
İNTERNET KAYNAKLARI
ALPÖGE, Atilla, Fransa,
(Erişim:
http://www.tesev.org.tr/projeler/kamu_uluslararasi_metin_bolum1.php#fr,
07.02.2006) .
ASLAN, Naci, Oluşum Drama Enstitüsü,
(Erişim: http://www.olusumdrama.com/default.aspx?pid=19365&nid=8264,
22.12.2006).
BATUR, Behçet, “Postmodernizm ve Postendüstriyalizmin Gölgesinde Toplum ve
Bilim”, (Erişim: http://www.universite-toplum.org/pdf/pdf.php?id=180,
02.02.2007).
EREN, GÜMÜŞTEKİN, Gülten; ÖZTEMİZ; Bircan, “Örgütlerde Stresin Verimlilik
ve Performansla Etkileşimi”, (Erişim:
http://paribus.tr.googlepages.com/gumustekin_oztemiz.pdf, 08.03.2007).
EVCİMEN, T. Tunç, Yatay İlişkilerde Otorite ve Sorumluluk, (Erişim:
http://www.evcimen.com/wht010.htm, 08.04.2006).
FİLİZ, Atilla, “Motivasyon ile Performansın Yükseltilmesi” (Erişim:
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=534, 07.03.2007).
213
GÜLDAL, Ahmet, Tahsin, “İnsan Kaynakları Planlaması”,
(Erişim: http://www.insankaynaklariyonetimi.com/insan-kaynaklari-
genel/insan-kaynaklari-planlamasi-2.html, 02.03.2007).
HEGEL, G. W. Friedrich, Phänomenologie des Geistes, 1807,
(Erişim: http://www.ac-nice.fr/philo/textes/Hegel-Phanomenologie.htm,
22.12.2006).
İNCE, Mehmet, “Değişim Olgusu ve Örgütlerde Değişen İnsan Kaynakları
Yönetiminin Değişen Fonksiyonları”,
(Erişim:
www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CMehmet%20İNCE%5C31
9-340.pdf, 05.05.2007).
MARŞAP, Akın, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminde İş ve Yaşam Kalitesi
Açısından e-imzanın Önemi”, (Erişim:
www.ueimzas.gazi.edu.tr/pdf/poster/39.pdf, 02.02.2007).
MARX, Karl, 1844 Elyazmaları, Ekonomi, Politik ve Felsefe, (Çev.: Kemal
SOMER), (Erişim: http://www.kurtuluscephesi.com/orjinal/1844.pdf,
12.12.2006).
ÖGE, Serdar, “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnsan Kaynakları
Enformasyon Sisteminin Önemi ve Temel Kullanım Alanları”, (Erişim:
http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/03-02.pdf, 19.02.2007).
ÖZDEMİR, Nurdan, “İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi”, (Erişim:
http://www.okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/Oryantasyon.pdf,
28.02.2006).
SAYAR, Kemal, “İntihar ve İnanç Sistemleri”, (Erişim:
http://www.yenisymposium.net/fulltext/2002(3)/ys2002-40-3-3.pdf,
23.01.2007).
SOYSAL, Abdullah, “Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları”,
(Erişim: http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=232,
07.03.2007).
SÜMER, Canan, “İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer
Planlama ve Geliştirme”, (Erişim.
http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=266&pg=m, 02.02.2007).
214
ŞENOL, Gökhan, “İş Değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş”, (Erişim:
http://www.isguc.org/pm.php, 22.02.2006).
ŞİMŞEK, Osman, “Sanayi Sonrası Süreçte Türk Çalışma Hayatındaki Değişme
Dinamikleri” Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi,
(Erişim: http://www.manas.kg/pdf/sbd-4-12.pdf, 10.06.2007).
UZUN, Turgay, “İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer
Planlaması”, (Erişim:
http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=149&hit=zend&pg=m,
20.01.2007).