Organizacija informaticke funkcije

Upravljanje razvojem IS - master

Nastavu izvodi: doc. dr Mladen udanov

Sadraj

Zadaci IT funkcije

CIO pozicija i ovlaenja

Unutranja organizacija IT funkcije

Organizacija IT funkcije u preduzeu

Tim definicija i vrste

Razvoj tima

Virtuelni tim

2

3

Osnovni zadaci informatike funkcije u preduzeu

Definisanje i realizacija koncepta razvoja informacionog sistema preduzea

Definisanje internih standarda vezanih za nabavku, korienje i odravanje informatike opreme, tehnologija i aplikacija na nivou preduzea

Istraivanje i razvoj u oblasti specifinih aplikacija i mogunosti primene novih informacionih tehnologija za potrebe preduzea

Obezbeenje izrade aplikacija za potrebe preduzea.

Obezbeenje odravanja informatike opreme (HW, SW i komunikacije).

Organizovanje i realizacija obuke za rad sa IS preduzea.

4

Geneza razvoja IS funkcije

60-tih godina, raunski centri organizaciono locirani uz slubu koja je najvie koristila njihove usluge.

70-tih godina, organizaciono se osamostaljuju i bivaju u rangu samostalnih sektora.

80-te, a naroito 90-te godine - stvaranje informatikih jezgara u firmama i specijalizovane softverske kue.

Danas - IS je servisna funkcija koja inervie sve strukture u preduzeu. Neke aktivnosti ove f-je su delegirane eksternim organizacijama (outsourcing)

CIO U veim preduzeima nalazi se na elu IKT funkcije

Izvetava ili: Generalnog direktora

Potpredsednika/pomonika generalnog direktora za finansije

Potpredsednika/pomonika generalnog direktora za proizvodnju

5

Laplante A.P., Bain M.D, 2005, The Changing Role of the CIO: Why IT Still Matters, IT Professional,. 7/ 3, 45-49

Kredibilitet CIO-a

Funkcionalni

rukovodilac

________

Ispunjava

obeanja

Strateki partner

________

Usklauje IT sa

poslovanjem

Poslovni

vizionar

________

Usmerava

strategiju

?

ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA PREPUSTI DRUGIMA

Projektovanje sistema na osnovu korisnikih zahteva

Izbor alata za implementaciju sistema

Izbor metodologije uvoenja novog sistema

Izbor tehnolokih standarda

Dizajn operativnog centra vezanog za IKT

ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA DONOSI

Koliko treba da bude budet za IKT projekte Koji poslovni procesi treba da se pokriju IKT

podrkom i koji treba da budu prioriteti u tom pokrivanju

Do kog stepena treba rairiti i standardizovati informacioni sistem u organizaciji

Koji je minimalni prihvatljiv kvalitet informacionog sistema

Koje rizike vezane za sigurnost i privatnost kompanija sme da prihvati

Ko treba da preuzme odgovornost za IKT projekte

8

Novi zadaci IS funkcije

Inkorporacija Interneta i e-trgovine u poslovanje

Prilagoavanje poslovnog modela novim mogunostima (Web 2.0, integracija procesa, umreavanje...)

Upravljanje sistemskim integracijama

Organizovanje i realizacija obuke i permanentnog obrazovanja iz oblasti IT za sve strukture u preduzeu.

Edukacija zaposlenih informatiara o poslovanju

Podrka krajnjim korisnicima raunara

Partnerstvo sa izvrnim menadmentom

Upravljanje outsourcing-om

Inovacije

Povezivanje sa odeljenjima za razvoj IS drugih organizacija

Uticaj IKT i IS na strategiju i aktivnosti u organizaciji

9

Vis

ok

Uticaj n

a k

ljune a

ktivnosti

Fabrika Strateki uticaj

Cilj: Poboljanje kljunih procesa

Lideri: Direktori poslovnih jedinica

Implementacija: Reinenjering

poslovnih procesa

Cilj: Transformacija organizacije ili

industrije

Lideri: Top menadment

Implementacija: Upravljanje

promenama

Podrka Agens promene

Niz

ak

Cilj: Poboljati lokalne performanse

Lideri: Nadzornici na niim nivoima

Implementacija: sporadini

eksperimenti

Cilj: Identifikovati i lansirati nove

poduhvate

Lideri: Menaderi inkubacionih

jedinica

Implementacija: Razvoj novih

projekata

Uticaj na strategiju

Nizak Visok Applegate, L., Austrin, R., McFarlan, W, 2003.Corporate information strategy and management, New York, USA: McGraw-Hill

10

Potrebni kapaciteti Funkcije za razvoj IS

Sistemska znanja - teorija sistema, teorija organizacije, teorija informacija i makroekonomija;

Informatika znanja - projektovanje IS, baze podataka, objektno i modularno programiranje, softverski alati, operativni sistemi, ICT;

Matematika znanja - kvantitativne metode, tehnike optimizacije, ekonometrijske, numerike i statistike metode;

Znanja iz oblasti raunarskih komunikacija;

Znanja iz oblasti menadmenta i ekonomije.

11

Pozicija informatike funkcije u organizacionoj emi preduzea

1

3

Sektor X 2

TOP

Menadzment

Var. 1 IS je tab top menadmenta; uobiajeno za periode uvoenja i intenzivnog razvoja IS

Var. 2 IS je nezavisan sektor; sree se u sistemima koji imaju uhodan IS

Var. 3 IS je odeljenje u okviru nekog sektora; pojava u preduzeima sa nerazvijenim IS

12

Funkcija razvoja informacionog sistema u preduzeu

Organizaciona forma:

Sektor za informatiku

Sluba za razvoj IS

Odeljenje/Odsek za IS

U organizacionim jedinicama preduzea obavlja se priprema, unos, obrada i korienje informacija

13

Tipovi organizacije Informatike Funkcije Tradicionalna funkcionalna

organizacija

Sistem

analiza

Programiranje

Razvoj

sistema

Upravljanje

podacima

Upravljanje

mrezom

Operativa

Odrzavanje

aplikacija

Sistemsko

programiranje

Tehicka

podrska

Podrska

korisnicima

Direktor

racunskog centra

Tip organizacije: funkcionalni

Forma: veliki raunski centri Unos podataka (i operateri) u raunskom centru, Odgovornost za podatke nedefinisana

14

Tipovi organizacije Informatike Funkcije Savremena organizacija

Tip organizacije: matrini Forma: sektor, odeljenje, odsek Unos podataka u org. jedinicama Odgovornost samo za podatke u sistemu

Grupa za arhitekturu

sistema - standardizacija-

Interni konsultanti -poslovanje i marketing-

Poslovne aplikacije

-razvoj i podrska poslovnim jedinicama-

Bazne tehnologije

- HW/SW platforma DB, SE, GUI

HW podrska -servreri,

korisnicki racunari, mreza, telekomunikacije-

Servis zaposlenih

-pomoc, obuka, instalacija i popravke-

Direktor Sektora za informatiku

PROJEKTNI TIM

15

Tipovi organizacije Informatike Funkcije Primer minimalne org. strukture

odeljenja za IS

ORGANIZATOR

POSLOVIH

APLIKACIJA

ADMINISTRATOR

BAZE PODATAKA

ADMINISTRATOR

KOMUNIKACIONOG

SISTEMA

Rukovodilac

- PROJEKTANT

Forma: Nezavisna org. jedinica

Uloga: Organizacija razvoja i odravanja IS,

uz korienje usluga drugih firmi

Unos podataka u org. jedinicama

Odgovornost samo za podatke u sistemu

outsource

16

Primer organizacione strukture razvojnog IT tima

17

Primer organizacione eme (domae) firme za proizvodnju softvera

Modaliteti organizovanja IKT funkcije

Korporativni servis

Interni biro

Poslovni poduhvat

Decentralizovana struktura

Federalna struktura

18

Korporativni servis

Centralizuje IKT kao funkciju na najviem nivou Podnosi izvetaje top menadmentu korporacije. Stroga kontrola i mo se centralizuje u takama vrha

IKT organizacione jedinice (najee sektor), to povlai za sobom prednosti centralizacije.

Sa druge strane, ovakva struktura ima problem sa dinamikom i brzinom odgovora na specifine zahteve, i pokazuje mane centralizovane strukture.

Ne voli autsorsing, (to je i logino, jer autsoursingom se diskredituje njeno postojanje)

To esto moe izazvati nezadovoljstvo internih korisnika koji su navikli na autonomiju, na spoljne usluge ili na oboje.

19

Interni biro

Interni biro je centralizovan, profitni centar kontrole sa irim ovlaenjima ali manje privilegija.

Ovako organizovane IKT jedinice moraju pratiti trina kretanja, jer korisnici mogu da kupe IKT usluge i na drugom mestu.

Prednosti ovakve organizacije se ogledaju kroz to da korisnici obraaju vie panje na trokove u sferi IKT-a, i poredei interne i eksterne cene ostvaruju utede

Ovo u velikoj meri motivie efikasno ponaanje korisnika, ali se mogu javiti politike i druge trzavice prilikom odreivanja cena IKT usluga.

Ako korisnici kao primarni kriterijum uzimaju cenu, koja moe biti nia nego interna, i po toj nioj ceni kupuju usluge koje reavaju problem u njihovom podsistemu, ali mogu uzrokovati probleme sa kompatibilnou, integritetom celog sistema, odravanjem i unapreivanjem sistema i slino.

Zanemaruju se transakcioni trokovi Zahteva odreivanje internih cena koje prate IKT usluge. Te cene treba to

vie standardizovati.

20

Lacity M.C, Willcocks L.P, 1998, An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience. MIS Quarterly, 22/3, 363-408.

Interni biro

21

Usluga Cena

Trokovi skladitenja gigabajta podataka godinje

3.000 RSD

A4 tampana strana 80 RSD

Programerski ovek/sat 2.000 RSD

ovek/sat analitiara 3.000 RSD

Postavljena radna stanica 80.000 RSD

Poslovni poduhvat

Pozicija nezavisne poslovne jedinice, koje u potpunosti posluje po trinom principu.

Fokus se stavlja na trokove i servis, i korisnici usluga u povezanim preduzeima se tretiraju jednako kao i spoljni korisnici.

esto se taj deo toliko organizaciono odvaja da mu se postavljaju posebna misija i finansijski ciljevi.

U ovom modelu organizovanja problem moe predstavljati niska kompetitivnost u odnosu na spoljno trite, jer se opisana forma moe distorzirati, i u praksi preduzee moe biti autonomno samo kada prihoduje, a i dalje se moe oslanjati na podrku centrale, to smanjuje kompetitivnost.

22

Decentralizovana struktura

Svaka jedinica specijalizovana po funkciji, proizvodu, tritu ili nekom drugom kriterijumu poseduje sopstvenu jedinicu koja zadovoljava njene IKT potrebe.

U ovom sluaju korisnici obraaju mnogo vie panje na trokove koji nastaju u domenu IKT usluga, jer se kao mesto nastajanja troka ne gleda neka druga, ve uvek ba njihova organizaciona jedinica.

Fidler sa saradnicima u ovom modelu uoava decentralizovanu obradu podataka, nisku komunikaciju i nisko deljenje informacija i znanja.

Trokovi se mogu poveati injenicom da se javlja dupliranje resursa, i smanjuje se stepen iskorienja.

U praksi se javljaju tekoe vezane za integraciju tih sistema. Prilagoavanje IKT usluga specifinim potrebama organizacione

jedinice koja se bavi IKT-om, a koje je mogue zahvaljujui organizacionoj bliskosti sa tom jedinicom.

23

Fiedler K, Grover V,Teng J, 1996, An Empirically Derived Taxonomy of Information Technology Structure and Its Relationship to Organizational Structure. Journal of Management Information Systems, 13(1), 9-34.

Federalna struktura

Centralizuje skup vanijih IKT funkcija i postavlja osnovne standarde i pravila,

Dislocirane autonomne funkcije u organizacionim jedinicama donose sopstvene odluke u okvirima odreenim tim standardima i pravilima.

Potie od koncepta koji je jo 1964 predloio Piter Draker, a koji je kasnije razradio Hendi 1992.

Model karakterie specifini sistem izvetavanja, u kome centralizovana jedinica izvetava korporativni vrh, dok dislocirani autonomni delovi u razliitim poslovnim jedinicama izvetavaju IKT centralu.

Balans izmeu centralizacije i decentralizacije koji u praksi prilino dobro funkcionie.

esto centralizovani deo preuzima veu orijentaciju ka stratekim pitanjima, dok se dislocirane IKT jedinice pridruene izdvojenim organizacionim celinama vie orijentiu ka operativi.

24

Drucker, P.F, 1964, The Concept of Corporation, New York: John Day & Co. Handy C, 1992, Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper. Harvard Business Review, 70/6, 59-72

IT tim

Tim

Tim se moe definisati kao grupa ljudi, okupljena da uz korienja komplementarnih vetina koje poseduju postigne zajedniki cilj, za koji dele kolektivnu odgovornost.

26 Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard Business Review, 71, 111-120.

27

Vrste timova1

Timovi za reavanje problema sastoje se od zaposlenih iz iste oblasti ili odeljenja i stvoreni za reavanja odreenih problema. Prestaju da postoje im se rei odreeni problem. U IT oblasti je re o projektnim timovima.

Samoupravni timovi ovo je posebna vrsta timova koje obavlja posao bez nadzora menadera i odgovorna je za celokupno izvrenje zadatka.

Meufunkcionalni timovi najea vrsta timova; ine ih zaposleni iz razliitih poslovnih odeljenja. Razliiti strunjaci ovde zajedno reavaju razliite zadatke.

Virtuelni timovi timovi ljudi koji komuniciraju korienjem elektronskih komunikacija. est oblik IT timova

1Robbins, S.P., Coulter, M., ,,Menadment, Beograd, Data Status, 2005

28

ta ini dobrog vou IT tima

Za poslodavca dobar IT menader realizuje projekat na vreme i u

okviru budeta

Za lana projektnog tima dobar IT menader je onaj koji odrava ugodnu

radnu atmosferu

Za struku detaljno poznavanje tehnologije koja se razvija,

metodologije i alata, kao i razvijene sposobnosti analize i reavanja problema.

razvijena komunikativnost, vizija i vetine za meuljudske odnose

29

Kako regrutovati najbolje lanove tima?

Kriterijume za izbor lanova tima definisati u odnosu na ciljeve projekta

Napraviti neformalni kontakt sa potencijalnim lanovima i onima koji ih poznaju

Ukljuiti i njihov interes u projekat

Odluiti ko je prava osoba na osnovu preliminarnih informacija.

Pozvati osobu da se prikljui timu.

30

Tipine faze u razvoju tima

1. Formiranje

2. Komeanje

3. Normiranje

4. Izvoenje

5. Rasputanje ili ponovno orijentisanje

31

Tipine faze u razvoju tima

1. Formiranje: Tim nije siguran ta treba da se radi, lanovi se ne poznaju dobro, jo uvek nisu upoznati sa nainom kako voa tima i ostali lanovi funkcioniu.

Faza je zavrena kada lanovi tima poinju da vide sebe kao deo grupe.

32

Tipine faze u razvoju tima 2. Komeanje: period grupisanja u kojem

lanovi poinju da pronalaze svoje mesto kao lanovi tima.

lanovi tima su sada oputeniji: daju svoja miljenja i reaguju na autoritet i preporuke voe tima.

Neki lanovi postaju nezadovoljni i prigovaraju ne samo u vezi naina kako e se zadaci tima sprovesti, ve i na ulogu lidera i na njegov stil voenja.

Ovo je poetak meusobnih konflikata u grupi.

33

Tipine faze u razvoju tima

3. Normiranje: lanovi tima poinju da koriste svoje prethodno iskustvo u reavanju problema i funkcioniu zajedno, kao kohezivna grupa.

Ovaj proces bi trebalo da rezultira uspostavljanjem timskih procedura za reavanje konflikata, donoenje odluka i izbor metoda za ostvarivanje projekata tima.

34

Tipine faze u razvoju tima

4. Izvoenje: U ovoj fazi tim je postigao harmoniju, definisao zadatke, uspostavio i razradio svoje odnose i poeo da proizvodi rezultate.

lanovi su nauili kako da rade zajedno, da upravljaju sukobima i doprinose zadovoljenju potreba tima.

35

Tipine faze u razvoju tima

5. Rasputanje ili ponovno orijentisanje - Tim se rasputa kada se projekat zavri. Ukoliko ima najava slinog projekta, tim se moe odmah orijentisati ka njemu.

esta pojava je da pojedinci uslovljavaju svoje uee na novom projektu ukljuivanjem lanova prethodnog tima (ne menjati tim koji pobeuje)

36

Motivacija lanova tima

DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE LANOVA IT

TIMA

INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE LANOVA IT

TIMA

Plata Stipendije i kolarine

Stimulacije Studijska putovanja

Naknade za inovacije i racionalizacije Specijalizacije

Naknade za proirivanje znanja i fleksibilnosti

Plaeno odsustvo sa posla i slobodni dani

Ostali podsticaji Slubeni automobili

37

Team charter Povelja tima

pisani dokument kojim se definiu misija tima, ciljevi, obim i uslovi rada, vremenski okvir i posledice;

moe biti dopunjavan tokom realizacije projekta i koristiti za naredne (sline) projekte

Koalicije

Kljuni igrai, osnivai Uesnici, specijalisti Usputni, periferni

lanovi

Vanost pitanja zbog

kog je stvorena

koalicija

Visok, irok, sutinski

interes

Visok, parcijalan

interes

Nizak interes

Organizacioni cilj Strateko ostvarenje

cilja

Bruenje specifinih

problema

Sporedni benefiti

koalicije

Tip resursa koji se

unosi u koaliciju i

stepen do kog se unosi

Visoki ulozi resurse,

reputacije, ekspertize i

posveenosti koaliciji

Ekspertiza, reputacija,

posveenost i resursi,

do nivoa koji je

neophodan da

obezbedi mesto u

koaliciji,

Samo ime i resurse koji

im ne znae mnogo.

Ponekad samo uee

na papiru

Nivo i tip posveenosti Puno rada na svim

bitnim aspektima

Puno rada na

parcijalnim aspektima

Malo rada

38 Hula, K. W. 1999. Lobbying Together: Interest Group Coalitions in Legislative Politics. Washington D.C.: Georgetown University Press

Virtuelni IT tim

40

Upravljanje virtuelnim IT timovima

Poverenje je najvaniji faktor uspeha virtuelnog tima. Treba uloiti vreme u izgradnju tima, ovo ulaganje

smanjuje naknadne trokove. Posebnu panju obratiti na interpersonalne,

komunikacione i multikulturne faktore. Treba obratiti panju na redovno plaanje! Treba paljivo birati odgovarajuu tehnologiju za razliite

zadatke. Reavati probleme eksperata koji ne poznaju dovoljno

komunikacionu tehnologiju. Obezbediti sobu za askanje (chatroom), koja

poboljava komunikaciju i interakciju. Treba omoguiti ljudima da proslave uspeh (veb strana

koja objavljuje uspeh tima )

Dr Darleen De Rosa, psiholog

Prednosti virtuelnih timova

Mogunost kombinovanog rada (blended learning / blended virtual team)

Poreske prednosti (agencija)

Fleksibilnost u dodatnom angaovanju

Smanjeni trokovi ivota, putovanja na posao

Prilagoavanje linom ivotnom i dnevnom ritmu

41

42

Model rada virtuelnih IT timova iz Indije

43

Tehnologija za virtuelni tim

Telekonferencija

Storage dokumenata i sharing

Instant messaging

E-mail

Bulletin board

Integrated solutions

Sears, British

Aerospace, General

Electric, IBM, Lucas,

United Airlines, Swiss

Air, Phillips, Coca-

Cola, Citibank,

Morgan, AT&T,

General Motors,

Boeing, Sony

razvijaju IS u

virtuelnim timovima!

44

Uee virtuelnih timova u razvoju IS

aktivnosti

definisanje zahteva korisnika i tehnikih

preduslova

redizajn procesa, razrada zahteva, izrada

modela i definisanje poslovnih pravila

aplikativno modelovanje

uvoenje, testiranje i odravanje

stepen angaovanja virtuelnog tima

45

Prostor i vreme u virtuelnom timu

Zahtevi rada u klasinom timu:

ovde i sad isto mesto i isto vreme

Rad u virtuelnom timu:

elektronski prostor, elektronska vidljivost, geografska transparentnost

46

Problemi u radu virtuelnog tima Video konferencija nije kao sastanak licem u lice,

nedostaje kontakt oima.

Nedostatak oseanja pripadnosti i povezanosti

Jezike nesuglasice: jezik konferencije (najee engleski), za neke predstavlja problem. Razlike u stilu se mogu pogreno protumaiti i izazvati neeljene reakcije kod ostalih lanova tima.

Kulturoloke razlike: praznici, nacionalni i etniki simboli, razliita verska opredeljenja, kulturna dogaanja.

Rad od kue uzrokuje probleme u razgranienju privatnog i profesionalnog ivota

Manje umreavanja, manje socijalne interakcije (coworking prostori)

47

Koristan link

http://www.teamtechnology.co.uk