8- planificacion estrategica
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
Walter Borja Rojas
MEDICO CIRUJANO
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Carlos Matus
Planificar es el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. Clculo situacional que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la accin. Es el clculo que precede y preside la accin
Michel Godet
Planificar es concebir un futuro deseado, lo mismo que los medios para llegar a l
PLANIFICACIN
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Aos 60-70: Planificacin normativa.
Se introduce la planificacin principalmente bajo este modelo que orienta el gasto pblico y el incentivo a la inversin privada, basada en proyecciones del comportamiento de sectores estratgicos de los pases (energa, infraestructura vial, educacin, agricultura).
Aos 80: poca de crisis / ajuste. Planificacin Estratgica Corporativa.
Intenta anticiparse al futuro reconociendo que se trabaja en ambientes de alta incertidumbre y por tanto debe ser adaptativa. En la administracin pblica la principal preocupacin es lograr equilibrios fiscales, se disminuye sensiblemente el intervencionismo del Estado, la mayora de la actividad econmica se libra a la racionalidad del mercado
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Aos 90: Reformas liberales.
Se impone un enfoque eficientista en la gestin pblica. Se introducen con fuerza esquemas de privatizacin de los servicios que antes prestaba el Estado.
La planificacin se deja de lado.
Aos 2000: estabilidad, ajuste a las reformas. Planificacin situacional/Estratgica pblica.
Combinaciones estado-mercado. La intervencin se ampla en relacin con las reas, pero se concentra en ciertos aspectos de la actividad econmica y social. Alianzas pblico privado para la produccin de bienes pblicos.
Se revalora la planificacin.
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la planificacin normativa es un procedimiento que tiende a fijar
normas de contenido racional y consistentes entre s referidas a un
momento futuro, que las metas cuantificadas y ubicadas temporal y
espacialmente no son confrontadas con ninguna opinin (de peso) en su
contra, que el plan en su conjunto no tiene oponentes, y que el
planificador es un tcnico al servicio del poltico, que trabaja en una
oficina de planificacin que forma parte del gobierno, para el cual el objeto
de la planificacin es el sistema econmico social
El procedimiento estratgico difiere considerablemente del anterior en
todos los aspectos mencionados: no intentan establecer normas sino
desencadenar un proceso permanente de discusin y anlisis de los
problemas sociales que lleva a proponer metas necesariamente
conflictivas, puesto que se refieren a intereses de grupos en pugna, cada
uno con planes propios, de modo que el planificador es parte de alguna
fuerza social, para la cual el objetivo de la planificacin se inscribe en el
marco de la lucha por el poder.
Planificacin Normativa vs Planificacin Estratgica
Mario Testa, Tendencias en Planificacin, en Pensar en Salud, pp.67-68.
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PLANIFICAR
Anlisis que precede y preside la toma de
decisiones.
Es el mtodo y sus instrumentos que facilitan
el mejoramiento continuo y progresivo de las
decisiones implcitas en el acto de dirigir.
Planificar es pensar sistemticamente antes
de actuar en una realidad cambiante y en
situacin de poder compartido.
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CONSIDERACIONES GENERALES
Planifica quien dirige, como medio de integracin del calculo
con la accin.
La planificacin se refiere a la accin en el presente.
La planificacin exige el anlisis de la situacin, entendida sta
como la realidad explicada por un actor que vive en ella en
funcin de un inters particular y en un tiempo determinado.
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La planificacin se refiere a oportunidades y
problemas como categoras conceptuales que
integran la complejidad de la realidad y son relativas
a los inters de un actor en particular.
La planificacin es una forma de gerencia y
organizacin para la accin.
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La planificacin es fundamentalmente poltica, la accin
se da en situacin de poder compartido.
La planificacin reconoce la complejidad implcita en las
variables que escapan de la voluntad del decisor.
La planificacin dimensiona los objetivos en funcin de la
capacidad institucional, la gobernabilidad y el tiempo de
gestin.
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Este calculo esta presente en todo proceso
decisional y su dominio es fundamental para el xito
de la gestin.
La capacidad institucional es la variable central:
Pericia tcnica (requerida para la ejecucin
eficiente y efectiva).
Pericia poltica (necesaria para viabilizar la
gestin), son parte de esa capacidad.
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La coexistencia de actores con intereses mltiples y a veces conflictivos.
Son muchos y variados los eventos que el decisor no controla que pueden afectar la
viabilidad de sus decisiones o el logro de sus
objetivos.
La multidimensionalidad de los recursos escasos: humanos, econmicos, polticos,
tecnolgicos, organizaciones, etc.
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Por definicin no existe un mtodo de toma de
decisiones que de respuesta precisa al problema
de la complejidad y la incertidumbre da la
realidad social.
Obviar su existencia conlleva a la pura
improvisacin, la ineficiencia y el fracaso de la
gestin.
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MAX WEBER:
FUNDAMENTO: RACIONAL
Obediencia al derecho, no a personas: el orden es impersonal.
La autoridad es legal: funciones pblicas estatuidas por ley.
ADMINISTRACION: BUROCRATICA
Forma tpica de dominacin legal. Propia de toda administracin de masas: del
capitalismo pero tambin del socialismo.
CUADRO ADMINISTRATIVO: CUADROS
CALIFICADOS
No son dueos de los cargos. Se nombran, no se eligen.
Regidos por un Estatuto. Se basa en el principio de jerarqua de
funciones.
Condensa la dominacin gracias al saber: reclutamiento de profesionales calificados.
Legal o Burocrtica
MODELOS DE GESTION
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FUNDAMENTO: LA COSTUMBRE
La jefatura no es elegida: el poder nace de la costumbre, en la creencia en la santidad de la tradicin.
La obediencia es personal. No tiene principios fijos y formales.
ADMINISTRACION: GENERALMENTE NULA.
No existen funcionarios sino "servidores". Le falta generalmente una administracin: no competencia
crontrolada,
No formacin especializada ni jerarqua racional. TIPOS DE DOMINACION TRADICIONAL:
1. Sin cuadro administrativo:
* La gerontocracia: la autoridad de los mayores.
* El patriarcalismo: la autoridad por reglas hereditarias.
2. Con cuadro administrativo:
El patrimonialismo: orientado por la tradicin y ejercido por derecho propio. Tipo ms caracterstico.
Subtipo: dominacin estamental. El sultanismo: de arbitrio libre y desvinculado de la
tradicin.
Dominacin Tradicional
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Dominacin Carismtica
FUNDAMENTO: EMOCIONAL Y NO RACIONAL.
Sumisin a la persona del jefe, al valor personal de un hombre, el caudillo.
Rostros del carisma: demagogo, dictador, hroe militar, revolucionario.
Ausencia de control y crtica. La poltica carismtica es "una aventura".
CUADRO ADMINISTRATIVO: INEXISTENTE INICIALMENTE
Ni servidores ni funcionarios, slo discpulos o partidarios. Carisma destruye las instituciones, ataca el orden
establecido, los esquemas.
LA RUTINIZACION DEL CARISMA:
El gran problema de la sucesin: no hay forma de perpetuar el sistema.
Soluciones: descubrir otro portador del carisma. Tarde o temprano la dominacin carismtica deviene en
tradicional o legal por rutinizacin.
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Bresser: concepto de patrimonialismo
La caracterstica que defina al gobierno en las sociedades pre capitalistas y pre democrticas era la privatizacin del estado, o la
interpermeabilidad de los patrimonios pblico y privado.
Patrimonialismo significa la incapacidad o la renuencia del prncipe para distinguir entre el patrimonio pblico y sus bienes
privados.
La administracin del estado pre capitalista era una administracin patrimonialista. Con el surgimiento del capitalismo y de la
democracia, vino a establecerse una distincin clara entre res
publica y los bienes privados.
La democracia y la administracin pblica burocrtica emergieron como las principales instituciones que buscaban proteger el
patrimonio pblico contra la privatizacin do estado.
Bresser, luiz. Gesto do setor pblico: estratgia e estrutura
para um novo estado, 1998.
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Weber: concepto de burocracia
Es la institucin administrativa que usa, como instrumento para combatir al nepotismo y corrupcin dos rasgos inherentes a la tradicin patrimonialista-: los principios de un servicio pblico profesional y de
un sistema administrativo impersonal, formal y racional.
nfasis en la superioridad de la autoridad racional-legal sobre el poder patrimonialista.
Weber, Max. Economa y sociedad, 1978
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Patrimonialismo vs burocracia
En el siglo XIX, la administracin pblica burocrtica
substituy a las formas patrimonialistas de administrar el
estado.
A pesar de esto, en el siglo XX, cuando el estado ampli su
papel social y econmico, la estrategia bsica adoptada por la
administracin pblica burocrtica el control jerrquico y
formalista sobre los procedimientos - prob ser
inadecuada. Esta estrategia tal vez pudiese evitar la
corrupcin y el nepotismo, pero era lenta, cara, ineficiente.
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Burocracia vs New Public Management NPM
El NPM tom prestados los inmensos avances por los
cuales pasaron, durante el siglo XX, las empresas de
administracin de negocios, y los introdujo al estado,
siendo el desafo el que no pierda la caracterstica
especfica que la hace ser administracin pblica: una
administracin que no busca el lucro, pero s la
satisfaccin del inters pblico.
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Modelo Patrimonialista Modelo Burocrtico Modelo Gerencial
En la gestin en general
No diferencia lo pblico de lo privado
Procedimientos rudimentarios
Escaso profesionalismo Clientelaje y
prebendalismo
Sistemas de salud Vrtice tcnico Gestin racional Rendimientos medios Identidades institucionales Institucionalizacin nfasis en
procedimientos, procesos y medios.
nfasis en resultados e impacto
Flexibilidad en los procedimientos
nfasis en evaluacin de desempeo Administracin
estratgica Gerencialismos hard y
soft
En el campo de los recursos humanos
Regulacin muy escasa o nula
Amplia discrecionalidad del decisor
Manejo laboral en base a confianzas
Debilidad tcnica Fragmentacin y
feudalizacin de las instituciones y cargos
Primaca de la casustica
Rgimen legal Estabilidad laboral Pago por tiempo de
trabajo Escalafn rgido Jerarquas ocupacionales Concursos para plazas Incentivos normativos Racionalizacin de
procesos administrativos Polticas de personal
Desregulacin Flexibilizacin laboral Cambio en los
mecanismos de pago Nuevos procesos de
trabajo Protocolizacin Gestin de la calidad y la productividad Gestin descentralizada Polticas de desarrollo de RRHH
Gerencialismo, Burocratismo y Patrimonialismo
Modelo de Gestin
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Develar el modelo de gestin
resultante (o efectivo)
Mixturas diversas de patrimonialismo,
burocratismo y gerencialismo
En toda AL se observan a la vez la administracin
en base a confianzas, la cultura burocrtica
centrada en los procedimientos y las ideas-fuerza
de la eficiencia y la administracin en base a
resultados.
Modelo de Gestin
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En suma, el malentendido del que hablamos consiste en
intentar utilizar la herramienta de la planificacin normativa, que
se ha revelado como sumamente til y eficaz en situaciones de
poder concentrado con consenso en la base de poblacin, para
decidir problemas econmicos de apropiacin y asignacin de
recursos y de distribucin de productos a casos en que el poder
es compartido como reflejo de conflictos sociales cuyos
principales problemas (tal vez no aparentes pero s de fondo, o,
para decirlo de otro modo, cuya solucin es necesaria para
resolver el problema econmico administrativo de asignacin y
distribucin) son organizativos en los distintos niveles
sealados.
Situaciones de poder compartido
Mario Testa, Tendencias en Planificacin, en Pensar en Salud, pp. 67-68.
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Godet: el futuro est abierto Toda forma de prediccin es una impostura. El futuro no
est escrito sino que queda por hacer. El futuro es mltiple,
indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros
posibles. Lo que pasar maana, depende menos de las
fuertes tendencias que se impondran fatalmente a los
hombres que de las polticas que desarrollan los hombres
al objeto de hacer frente a esas tendencias.
Godet, michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire dnvestigation prospective et strategique, p. 9
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Godet:
Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalizacin
de los problemas, pero los hombres se guan tambin por la intuicin y
la pasin. Los modelos son invenciones del espritu para representar
un mundo que no se dejar encerrar en la jaula de las ecuaciones.
Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire dnvestigation prospective et strategique, p. 2
Mintzberg plantea en auge y decadencia de la planificacin
estratgica, que las metodologas estratgicas no producen la
sntesis ni el compromiso.
Godet opina que los anlisis estratgicos compartidos s producen
la sntesis y el compromiso colectivo.
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REACTIVIDAD, PREACTIVIDAD Y PROACTIVIDAD
Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes:
El avestruz pasivo que sufre el cambio,
El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado,
El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la
reparacin sale ms cara que la prevencin,
El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Conclusin: Un Plan debe contener respuestas para:
1. Para reactividad,
2. Para la preactividad
3. Para la proactividad.
NINGUNA DE ELLAS DEBERA QUEDAR NI DEMASIADO LLENA O NI DEMASIADO VACA.
NATURALMENTE, EN UN CONTEXTO DE CRISIS, LA REACTIVIDAD PREVALECE SOBRE EL
RESTO Y EN UN CONTEXTO DE CRECIMIENTO, ES PRECISO ANTICIPAR LOS CAMBIOS Y
PROVOCARLOS, FUNDAMENTALMENTE, POR MEDIO DE LA INNOVACIN.
Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire
dnvestigation prospective et strategique, p. 8
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PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El Planeamiento Estratgico, es una herramienta de gestin
para la toma de decisiones de las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y servicios que se proveen.
El Planeamiento Estratgico es un mtodo de intervencin
para producir un cambio en el curso tendencial de los
eventos. Por ello, cuando se la aplica a la conduccin de la
sociedad, est influida por las ideas que orientan tal
sociedad y est limitada por las condiciones en que esta
sociedad se desarrolla. Luis Lira Revalorizacin de la Planificacin
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PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PUBLICO
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El plan estratgico es un documento de gestin compuesto de cinco elementos esenciales: rol estratgico expresado
en las declaraciones de visin y misin, objetivos estratgicos generales, objetivos especficos o estrategias para el
logro de los objetivos generales, acciones estratgicas, ya sean permanentes (actividades) o temporales (proyectos),
y finalmente indicadores de desempeo.
Un plan estratgico es acompaado de varios planes operativos, uno para cada ao del horizonte de planeamiento.
Los planes operativos, sin embargo, se elaboran en cada ao al que corresponde, a diferencia del plan estratgico
que se elabora para todo el periodo multianual. El plan operativo agrega elementos ms detallados tomando como
base inamovible los elementos globales del plan estratgico. Ambos planes se complementan mutuamente
aportando uno el alcance ptimo y el otro la profundidad ptima a los efectos de lograr una adecuada gestin
institucional.
Presentacin: Que es el plan estratgico?
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En el marco del proceso de planeamiento sectorial e institucional se da nfasis a la necesidad de establecer las
capacidades clave necesarias para el logro de resultados, complementado con un anlisis prospectivo de carcter
exploratorio. Esto exige poner una atencin especial a la situacin de las distintas entidades y unidades orgnicas.
Esta forma de realizar el plan estratgico consiste en contemplar a la organizacin ante todo como un conjunto de
capacidades esenciales.
Este enfoque subraya que lo ms importante de la estrategia son las capacidades internas, pues, debido a la
turbulencia del ambiente externo, a su cambio constante, resulta muy difcil tomar al entorno como base de la
estrategia de la organizacin. Desde la perspectiva de las capacidades, una organizacin debe entender que si no
cuenta con recursos suficientes (personas, know-how, activos tangibles e intangibles, financiamiento, prestigio,
alianzas, etc.) para realizar correctamente las acciones previstas, stas no se realizars y, por ende, no podr lograr
sus objetivos estratgicos, cumplir con su misin y contribuir a la visin.
Concepcin estratgica
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En general, debe destacarse el hecho que la metodologa de planeamiento estratgico se sustenta en cinco principios inherentes al enfoque de gestin por resultados en las instituciones pblicas: Asignacin de recursos financieros en funcin de los objetivos estratgicos. Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales. Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones estratgicas. Introduccin de coherencia entre el planeamiento estratgico y la evaluacin de gestin, utilizando a los
indicadores de desempeo como vnculo clave entre ambos procesos. Participacin de los involucrados en los procesos de planeamiento estratgico, tanto en la etapa de diseo del
plan como de su ejecucin y evaluacin. Si hubiera que resumir en una simple ecuacin el mtodo general de la administracin pblica, ste comprendera tres elementos clave: objetivos estratgicos claros (cuya ejecucin se traduce en determinados proyectos y actividades), indicadores verificables a costo y esfuerzo razonables, y organizacin alineada con la estrategia. Desde la perspectiva general del Estado y la sociedad en su conjunto, esta metodologa permitira poner en prctica el principio de orientar los recursos de la nacin hacia el logro de resultados mensurables.
Plan estratgico y gestin por resultados
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1.1 Ubicacin e importancia del planeamiento estratgico
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La intervencin del Estado en el proceso de desarrollo de un pas se expresa, en principio, en el diseo de polticas
pblicas. Estas constituyen declaraciones sobre las prioridades de desarrollo de la sociedad, y dado que son
enunciadas en forma relativamente abstracta, deben ser concretadas en un marco organizativo determinado.
Cuando las polticas pblicas son adoptadas por las entidades pblicas pertinentes, se transforman en tres
instrumentos fundamentales de gestin: planes estratgicos, planes operativos y proyectos de inversin pblica.
Polticas publicas y planes estratgicos
La gestin de un pas va de lo general a lo especfico, de modo que las polticas se transforman en planes estratgicos y
estos en programas y proyectos. Las polticas son amplias y son formuladas en trminos cualitativos; los planes y
proyectos son institucionales y son formulados en trminos cualitativos y cuantitativos.
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Polticas nacionales
sectoriales y/o regionales
Proyectos Programas
De lo general a lo
especifico.
Las polticas se
transforman
en planes y stos en
programas y/o proyectos.
Las polticas son amplias y
son formuladas en
trminos
cualitativos;
los planes y
proyectos son
institucionales
y son formulados en
trminos
cualitativos y cuantitativos.
Planes Operativos
Planes estratgicos
Polticas, planes y proyectos
mbitos de los tres mtodos fundamentales de planificacin de los estados modernos.
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La direccin estratgica es el proceso de toma de decisiones estratgicas. La direccin estratgica se ocupa de la complejidad que surge en situaciones ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a toda la organizacin y no a un nico campo del desarrollo o una unidad orgnica. La direccin estratgica est compuesta por tres elementos principales: comprensin de la posicin estratgica, determinacin de las elecciones estratgicas para el futuro y transformacin de la estrategia en accin o implementacin estratgica. Estos elementos no siguen, sin embargo, un desarrollo lineal, sino que estn relacionados entre s y se retroalimentan mutuamente.
Gestin estratgica
Todas las organizaciones se enfrentan a los retos que supone establecer una orientacin estratgica; algunos derivados
del deseo de aprovechar nuevas oportunidades, otros de superar problemas importantes.
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PLANEAMIENTO Y CICLO DE GESTIN PBLICA
El planeamiento es la primera etapa del ciclo de gestin de las entidades publicas.
Fuente: Stephen Robbins, Administracin (2010).
Planeamiento Organizacin Ejecucin
Definir objetivos,
establecer estrategias y
desarrollar planes para
coordinar.
Determinar lo que es
necesario realizar, cmo
llevarlo a cabo y con
quin se cuenta para
hacerlo.
Motivar, dirigir y
cualesquier otras
acciones involucradas
con dirigir al personal.
Dar seguimiento a las
actividades para
garantizar que se logren
conforme a lo planeado.
Alcanzar los resultados
establecidos por la
organizacin.
Evaluacin
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Etapa 1: Determinacin
de la posicin estratgica
Etapa 2:
Adopcin de decisiones
estratgicas
Etapa 3: Implementacin
de la estrategia
Diagnstico interno Diagnstico externo
Objetivos
generales
Objetivos
especficos
Metas fsicas y
financieras
Diseo organizacional
Direccin estratgica (sector privado)
Direccin estratgica por oposicin a la direccin de operaciones: integralidad y futuro, con altos grados de
complejidad e incertidumbre.
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Estructura del plan estratgico
1. Dimensin filosfica: rol estratgico institucional
Visin, misin.
Valores y enfoques.
Lema.
2. Dimensin analtica: diagnostico y prospectiva
Diagnstico estratgico externo.
Diagnstico estratgico interno .
Determinacin de los macroproblemas centrales.
3. Dimensin programtica: objetivos estratgicos
Objetivos estratgicos generales.
Anlisis FODA.
Objetivos estratgicos especficos.
4 Dimensin operativa: acciones estratgicas
Acciones.
Programas presupuestales.
Proyectos. 5. Dimensin cuantitativa: sistema de monitoreo y evaluacin
Indicadores de resultado.
Metas fsicas.
Metas financieras.
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Ciclo de planeacin estratgica: formulacin universal
Visin / Misin
Objetivos
Estrategias
Acciones
Anlisis
interno
Anlisis externo
(Prospectiva)
Indicadores
de impacto
Indicadores
de efecto
Indicadores
de producto
Interrelacin de los principales elementos que conforman un plan estratgico, valido para cualquier organizacin,
publica o privada.
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pa
cid
ad
es
Objetivos estratgicos
Diagnostico y Prospectiva
Estrategias institucionales
Acciones para el desarrollo de
capacidades clave
Rol estratgico institucional
Concepcin de la estrategia
Razonamientos complementarios en la concepcin de la estrategia: desde el entorno y el futuro hacia la organizacin actual; y
desde las capacidades actuales de la organizacin hacia los objetivos futuros.
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Planes sectoriales, planes institucionales y programas presupuestales
Visin
Objetivos
generales
Objetivos especficos
Visin
Misin
Objetivos
institucionales
Acciones estratgicas
Resultado
inmediato
Productos
Componentes
Plan estratgico
sectorial
Plan estratgico
institucional Programa presupuestal
Resultado
final- Pas
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Planes institucionales, programas presupuestales y proyectos de inversin
Fin
Propsito
Componentes
Resultado
inmediato
Productos
Componentes
Plan estratgico Institucional
Programa
Presupuestal
Proyecto de Inversin
Visin
Misin
Objetivos institucionales
Acciones estratgicas
Resultado
final
Actividades
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1.3 Contenidos referenciales de los planes
estratgicos
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En conjunto, la definicin ms bsica de estrategia puede ser la de "orientacin a largo plazo de una organizacin". Los trminos "estrategia" y "decisiones estratgicas" normalmente se encuentran asociados con cuestiones como las siguientes: La orientacin a largo plazo de una organizacin. El alcance de las actividades de una organizacin. Ventaja de la organizacin sobre la competencia. Ajuste estratgico con el entorno. Recursos y competencias de la organizacin. Los valores y expectativas de fuertes actores en y en torno a las organizaciones. Las caractersticas antes descritas pueden proporcionar las bases para una definicin ms completa: la estrategia constituye la orientacin y alcance de una organizacin a largo plazo, que consigue alcanzar una ventaja en un entorno cambiante mediante su configuracin de recursos y competencias con la intencin de satisfacer las expectativas de los grupos de inters.
Contenidos referenciales: introduccin
En general, un sector pblico eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del Estado. El planeamiento
estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de
mediano y largo plazo.
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Opciones estratgicas nivel cualitativo.
Opciones estratgicas nivel cuantitativo.
Determinacin de riesgos y
oportunidades.
Delimitacin de marco de
actuacin.
PESEM
I. Rol Estratgico II. Anlisis Prospectivo
1.1 Definicin del sector.
1.2 Descripcin de la
organizacin
sectorial.
1.3 Declaracin de visin
sectorial.
1.4 Enfoques
transversales.
1.5 Modelos de
intervencin.
2.1 Anlisis del
entorno general.
2.2 Anlisis del
entorno
sectorial.
2.3 Anlisis de variables
estratgicas (FCC).
2.4 Construc. de
escenarios.
2.5 Sntesis del anlisis de
riesgos y
oportunidades.
Determinacin de brechas
sociales pertinentes.
III. Situacin de la
Poblacin Objetivo
3.1 Poblacin objetivo
sectorial.
3.2 Poblacin objetivo de
los subsectores.
3.3 Brechas de atencin de
los programas
presupuestales.
3.4 Brechas de atencin de
los OP del sector.
3.5 Comparacin
internacional.
IV. Lineamientos
Estratgicos
4.1 Macroproblemas
centrales.
4.2 Objetivos estratgicos
generales.
4.3 Objetivos estratgicos
especficos.
4.4 Programas
presupuestales.
4.5 Articulacin de actores.
V. Indicadores
de Desempeo
5.1 Indicadores de impacto.
5.2 Indicadores de efecto
para objetivos
generales.
5.3 Indicadores de efecto
para objetivos
especficos.
5.4 Cuadro de mando
integral.
5.5 Matriz sectorial de
indicadores.
0. Resumen
Ejecutivo
Contenido referencial
del PESEM
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Opciones estratgicas nivel cualitativo.
Opciones estratgicas nivel cuantitativo.
Determinacin de
oportunidades y amenazas.
Delimitacin del marco de
actuacin.
PEI
I. Rol Estratgico
Institucional II. Diagnstico externo
1.1 Definicin de la
institucin y
competencias.
1.2 Descripcin de la
organizacin
institucional
1.3 Declaracin de visin
sectorial y misin
institucional.
1.4 Enfoques
transversales y
valores personales.
1.5 Lema institucional.
2.1 Sntesis del
anlisis
prospectivo
sectorial.
2.2 Diagnstico externo
especfico.
2.3 Poblacin objetivo.
Determinacin de fortalezas
y debilidades.
III. Diagnostico interno
3.1 Modelo de
operaciones.
3.2 Diagnstico de la
calidad de los
servicios.
3.3 Benchmarking y
posicin competitiva
internacional.
IV. Lineamientos
Estratgicos
4.1 Macroproblemas
centrales.
4.2 Objetivos estratgicos
generales.
4.3 Anlisis FODA y
factores clave de xito
(FCE).
4.4 Objetivos estratgicos
especficos.
4.5 Acciones estratgicas.
V. Indicadores de
Desempeo
5.1 Indicadores de
impacto.
5.2 Indicadores de efecto
para objetivos
generales.
5.3 Indicadores de efecto
para objetivos
especficos.
5.4 Cuadro de mando
integral.
5.5 Programacin
multianual.
0. Resumen
Ejecutivo
Contenido referencial del
PEI
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2. Dimensin filosfica
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Fase filosfica
La importancia de la visin ha sido expresada con claridad por Peter Senge:
"Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante
poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una
persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas
humanas son tan poderosas como una visin compartida" (Peter Senge, La Quinta Disciplina).
La primera fase del proceso de planeamiento estratgico se refiere a la concepcin del rol estratgico
sectorial o institucional, segn sea el caso.
Comprende la elaboracin en forma participativa de las declaraciones de visin, misin, valores
individuales y corporativos y lema institucional.
Vistos en forma conjunta, estos elementos constituyen la cultura organizacional
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2.1 Declaracin de visin
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Que es la visin?
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla respecto de la realidad sobre la cual trabaja.
Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra poblacin
objetivo y, en ocasiones, del pas en su conjunto, en trminos de su situacin actual y comportamiento.
La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienen los objetivos estratgicos, siendo vlida para periodos usualmente mayores. Incluso, podra ocurrir que se adopte una visin para toda la vida de la institucin.
Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida, que responda a un contrato social bsico, otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias y reduciendo costos de transaccin.
La visin institucional contribuye a mejorar el desempeo institucional o empresarial y, en el nivel nacional, contribuye a acelerar el crecimiento econmico y elevar la calidad de vida de la poblacin.
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El poder de una visin compartida
Una visin compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para
lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin
compartida (Peter Senge, La Quinta Disciplina)
Los sueos, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a condicin de que cumplan dos
condiciones:
Que sean formulados en un enunciado que resuma razn y sentimiento.
Que sean compartidos por los miembros de la organizacin.
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El poder de una visin compartida
Una visin compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para
lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin
compartida (Peter Senge, La Quinta Disciplina)
Los sueos, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a condicin de que cumplan dos
condiciones:
Que sean formulados en un enunciado que resuma razn y sentimiento.
Que sean compartidos por los miembros de la organizacin.
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Visin: preguntas - gua
Cmo vemos a la poblacin y/o entidades con las
cuales trabajamos?
Qu cambios desearamos que ocurrieran en la
poblacin objetivo?
Cmo quisiramos ver en el futuro a la poblacin
objetivo?
Cul es la imagen
actual?
Cul es la
imagen deseada?
Qu har la
poblacin en el
futuro?
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2.2 Declaracin de misin
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Que es la misin?
La misin es el reflejo de aquello que la organizacin es o debera ser, haciendo alusin directa a su funcin
general y especfica en calidad de instancia de gestin pblica.
En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandato otorgado por su respectiva ley
orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin.
Diversas razones, como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del
entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misin de la organizacin, siendo necesario
reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto.
Mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la misin se refiere al sujeto de la misma.
La misin determina la jurisdiccin esencial de la institucin; es decir, el rango de problemas y, por ende, de
objetivos y acciones, que podra emprender. Puede incluirse en este marco de actuacin las competencias
exclusivas, compartidas y delegables de la institucin.
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Misin: definicin y caractersticas
La misin refleja la funcin general y especifica de la institucin. Define su marco general de
actuacin y normalmente esta asociada a su ley orgnica o norma de creacin.
1. Mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin, la misin se refiere al sujeto de la
misma.
2. La misin define el rol estratgico de la institucin.
3. La misin distingue a una institucin de todas las dems.
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Misin: preguntas - gua
Identidad institucional.
Competencias legales.
Caractersticas distintivas.
Funciones principales.
Cambios fundamentales deseados.
Razn de ser de la organizacin.
Poblacin objetivo.
Intermediarios y usuarios finales.
Qu hacemos?
Qu debemos hacer?
Para quienes
trabajamos?
Quines somos?
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A quienes se satisface? Qu se satisface?
Como se satisfacen las necesidades del
cliente?
DIAGRAMA DE ABELL
La misin es determinada por la conjuncin de las tres dimensiones.
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2.3 Enfoques transversales
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Declaracin de enfoques transversales
La declaracin de principios generales define los enfoques de carcter transversal que guan el accionar de la
institucin en los diversos campos de actuacin.
Estos principios generales influyen considerablemente en la toma de decisiones al interior de la organizacin,
ya que, a diferencia de los valores personales que rigen el accionar desde el punto de vista individual, estos
principios regirn el accionar institucional.
Los enfoques transversales o principios generales pueden ser considerados, conceptualmente, como los
valores corporativos de la institucin.
Los enfoques transversales constituyen convicciones que abarcan a un amplio espectro de la poblacin, y que
estn relacionadas con las tendencias del pensamiento predominante en el mbito gubernamental y en la
sociedad civil.
Su principal utilidad reside en que dichos principios orientan las decisiones de consecuencias importantes
sobre la institucin y su entorno en general.
Por otra parte, estos principios, describen la forma cmo la institucin desea orientar el desempeo del
personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.
Los principios generales deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la institucin y caracterizar su
desempeo.
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Valores institucionales o enfoques de intervencin
Competitividad. Asignar los recursos pblicos de modo que las entidades pblicas contribuyan a mejorar la
competitividad del pas.
Sostenibilidad. Asignar los fondos pblicos en actividades y/o proyectos sostenibles en el mediano y largo
plazo.
Inclusin Social Asignar recursos presupuestales a actividades y/o proyectos que contribuyan a mejorar los
niveles de inclusin social en las distintas acciones de promocin de desarrollo emprendidos
por el Estado.
Subsidiaridad. Evaluacin de la medida en la cual las actividades financieras con recursos pblicos no
sustituyen sino mas bien complementan las iniciativas del sector privado y generan la menor
distorsin posible en los mercados.
Innovacin. Propiciar la participacin del Sector Privado en el financiamiento de actividades de
responsabilidad pblica con la finalidad de elevar la oferta de servicios que se brinda.
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COMPETITIVIDAD
Por ello, un pas es competitivo si logra crear las condiciones adecuadas para que sus empresas puedan
competir con xito en los mercados globales.
INTERCULTURALIDAD
Es una conducta de las personas o de los grupos humanos en situaciones de multiculturalidad.
IRTP: Enfoques
EQUIDAD
Sociedad basada en la igualdad de oportunidades, la participacin en los procesos de toma de
decisiones y una distribucin del ingreso compatible con el objetivo nacional de reduccin de los niveles
de pobreza.
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2.4 Declaracin de valores
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Declaracin de valores
La declaracin de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas que
una organizacin debe cultivar y compartir durante su desempeo.
Estos valores, explcitos e implcitos, influirn considerablemente en las decisiones y acciones
tomadas por las personas dentro de la institucin.
Los valores constituyen restricciones que las personas se autoimponen con la finalidad de que en el
camino hacia el logro de la misin y visin, los medios sean los correctos, evitando caer en el
principio maquiavlico expresado en la frase: el fin justifica los medios
Su principal utilidad radica en su carcter orientador al momento de proponer o tomar decisiones
de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.
Los valores describen cmo la institucin desea que sea la vida cotidiana del personal, mientras se
procura la visin y se practica la misin.
Los valores deben guiar las decisiones, polticas y acciones de la organizacin.
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Construccin de valores
1. Personas. Considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas
que nos rodean en el trabajo.
2. Desempeo. Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas con las que trabajamos,
no en lo que toca a la intimidad de sus vidas, sino en el desempeo profesional.
3. Proceso. Sealar aquellas actitudes y conductas que deberamos consolidar en el proceso de nuestro
trabajo y cuales queremos desechar para siempre.
4. Calidad. Puntualizar aquellas caractersticas que nos diferencian del resto y que consideremos nuestras
habilidades distintivas.
5. Publico objetivo. Considerar las caractersticas de las personas o instituciones con las que nos
interesa tener una relacin como publico.
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Valores Personales
Respeto. Valor supremo de la sociedad, sntesis equilibrada del ejercicio de los derechos y del
cumplimiento de los deberes.
Integridad. Eficiencia y honradez en el cumplimiento del servicio.
Responsabilidad. Cumplimiento estricto de las obligaciones y prudencia
en el ejercicio de los derechos.
Eficiencia. Mximo rendimiento con un nivel dado de recursos.
Proactividad. Iniciativa y actitud positiva. Solucin creativa de problemas.
Cooperacin. Trabajo eficiente en equipo y reciprocidad; compartiendo informacin y conocimientos.
Vocacin de servicio. Entrega al trabajo, ms all de la responsabilidad contractual.
Objetividad . Veracidad, transparencia e imparcialidad en el tratamiento
e la informacin.
Cordialidad. Trato amable a los usuarios del Sistema.
Identidad. Sentido de pertenencia a la Institucin.
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Concepto de cultura organizacional
En conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, la misin, visin y lema institucional,
conforman el ncleo de la cultura organizacional.
Se entiende por cultura organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de
una organizacin, que la distinguen de otras.
Segn Robbins , la cultura tiene un impacto notable en el comportamiento laboral. En efecto, a
medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, aplanan las estructuras, forman
equipos, disminuyen las reglas y la formalizacin, y empoderan a los trabajadores, los significados
compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten en una misma
direccin.
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2.5 Lema institucional
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Declaracin de lema
La declaracin del lema institucional consiste en la redaccin de una frase que sintetice la labor esencial de la
institucin.
Esta frase deber reflejar en forma concisa la personalidad institucional, teniendo en cuenta la misin, visin,
valores y principios generales, expresando todo ello en pocas lneas.
Por lo general, el lema institucional es, por una parte, una combinacin de la misin y la visin, y por otra, una
sntesis de ambas en una frase ms concisa, de fcil recordacin y redactada en el lenguaje ms llano posible.
El lema institucional permite influir en la percepcin y accionar tanto de los trabajadores como de la poblacin -
objetivo de la institucin expresando de manera concisa la personalidad institucional.
El lema institucional, por lo general, constituye la pieza publicitaria principal de una institucin: es el mensaje
que se transmite a los usuarios internos y externos.
El lema institucional podra permitir resumir en una frase corta la cultura organizacional de la institucin y, por
ende, actuar como un elemento clave para la implementacin o implantacin de la estrategia, conjuntamente
con el rediseo organizacional y la adopcin de nuevos procesos operativos y administrativos.
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UNA MARCA ES UNA IDEA O CONCEPTO
SINGULAR QUE POSEE EN LA MENTE
DEL CLIENTE POTENCIAL.
LAS MARCAS SE PUEDEN CAMBIAR,
PERO CON POCA FRECUENCIA Y CON
MUCHO CUIDADO.
LA MARCA NO SE CREA EN UN DA. EL
XITO SE MIDE EN DCADAS Y NO EN
AOS.
HAY QUE LIMITAR LA MARCA . ESA ES
LA ESENCIA DEL BRANDING.
Qu es un lema?
Una marca es un nombre propio que puede utilizarse como una marca.
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Visin
MIGRACIONES, servicio de
excelencia para el ciudadano
global, lder en servicios
migratorios en el mundo, con altos
niveles de confiabilidad, celeridad
e innovacin.
Misin
Somos el Organismo Tcnico Especializado
responsable del control migratorio, la emisin de
documentos de viaje a ciudadanos nacionales y
extranjeros, y el otorgamiento de la
nacionalidad, que contribuye a la seguridad y el
desarrollo del pas.
Enfoques
transversales
1. Transparencia.
2. Derechos Humanos.
3. Competitividad.
4. Calidad.
5. Innovacin
6. Equidad
7. Trabajo en equipo
8. Gestin por resultados
Valores
personales
1. Honestidad.
2. Compromiso
3. Confiabilidad,
4. Responsabilidad
5. Amabilidad.
6. Respeto.
Lema: Servicios migratorios
para la movilidad humana.
Visin
Enfoques
transversales
Valores
personales
Misin
Lema
institucional