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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

Faculdade de Tecnologia de Jundiaí

Curso Superior de Tecnologia em Logística e Transportes

ANDRÉ LUÍS PINTO DE OLIVEIRA GABRIELLE BIANNE XIMENES

A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE

GERENCIAMENTO DA CADEIA LOGÍSTICA

JUNDIAÍ

2011







ii

ANDRÉ LUIS PINTO DE OLIVEIRA

GABRIELLE BIANNE XIMENES

A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE

GERENCIAMENTO DA CADEIA LOGÍSTICA

Monografia apresentada à

Faculdade de Tecnologia de Jundiaí como parte dos requisitos para a obtenção do título de Tecnólogo em Logística e Transportes. Orientador: Prof. Ms. Claudio Farias Rossoni

JUNDIAÍ 2011

iii

SUBSTITUIR ESSA FOLHA PELA ATA DA BANCA

iv

É maravilhoso, Senhor, ter tanto a agradecer e ser feliz em crer na Sua infinita

bondade e eterno amor!

Hamilton Pozo

v

Poderíamos dedicar este trabalho somente a Deus, pois veio d’Ele o nosso dom.

Poderíamos dedicá-lo aos nossos amigos, companheiros e professores, pois

estiveram conosco em diversos momentos. Desta vez, porém, decidimos oferecê-lo

aos nossos pais, por terem nos dado tudo o que temos e somos.

Aos nossos pais, José e Terezinha, Nivaldo e Marlene por seu companheirismo,

zelo e amor incondicional. Amamos vocês!

vi

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, nosso Criador, que por sua eterna graça nos

sustentou e nos abençoou para a conclusão deste trabalho. A Ele, nossa gratidão e

louvor.

Aos nossos pais, que souberam nos conduzir e influenciar com seus atos. Por

entender nossas ausências cuidando de nós com carinho. Vocês são os maiores

responsáveis por mais esta conquista!

Aos nossos companheiros Anna Clara e Adonias pela paciência,

compreensão e incentivo.

Aos nossos colegas de classe pela amizade e companhia nestes três anos. A

graduação é apenas o início!

Aos professores e mestres que nos proporcionaram desenvolvimento e

inspiração ao longo do curso, sabendo que o conhecimento é um patrimônio que

não pode ser roubado. Em especial, ao nosso orientador Cláudio Rossoni por suas

orientações.

vii

RESUMO

OOLLIIVVEEIIRRAA,, AAnnddrréé LLuuííss PP.. ee XXIIMMEENNEESS,, GGaabbrriieellllee BBiiaannnnee.. AA UUttiilliizzaaççããoo ddee

IInnddiiccaaddoorreess ddee DDeesseemmppeennhhoo ccoommoo FFeerrrraammeennttaa ddee GGeerreenncciiaammeennttoo ddaa CCaaddeeiiaa

LLooggííssttiiccaa.. JJuunnddiiaaíí,, FFaaccuullddaaddee ddee TTeeccnnoollooggiiaa ddee JJuunnddiiaaíí,, CCeennttrroo EEssttaadduuaall ddee

EEdduuccaaççããoo TTeeccnnoollóóggiiccaa PPaauullaa SSoouuzzaa,, 22ºº sseemmeessttrree ddee 22001111.. 112266 pp.. MMoonnooggrraaffiiaa ddee

GGrraadduuaaççããoo..

A universalidade da tarefa “controle” sempre existiu nas atividades humanas. O cotidiano faz com que o processo “controle” seja parte de uma abordagem sistêmica direcionada a fatores críticos que, mensurados tornam-se balizadores de desempenho. Com os fatos adquiridos deste dinâmico processo há o direcionamento aos indicadores de desempenho. Neste cenário objetiva-se formular demonstrativos com indicadores de desempenho capazes de contemplar várias etapas do canal logístico e serem aplicados em sistemas gerenciais de diversas empresas. Para tanto, foi realizada pesquisa bibliográfica e estudo de caso na empresa Japi S/A através da aplicação de indicadores logísticos, visando verificar se tais indicadores são de fácil aplicação e se mostram resultados confiáveis que podem ser usados no gerenciamento estratégico da organização. Ao longo do trabalho, foram abordados conceitos de logística, controle, planejamento, indicadores de desempenho com suas características, aplicações e melhores práticas de mercado e ainda uma abordagem sobre o Balanced Scorecard. Com a pesquisa, pôde-se perceber que cada empresa possui variáveis situacionais distintas, podendo ser os indicadores apresentados, parcialmente modificados para a realidade de cada ambiente empresarial.

PALAVRAS CHAVE: Indicadores de Desempenho. Medição. Controle.

Gerenciamento Estratégico.

viii

ABSTRACT

OOLLIIVVEEIIRRAA,, AAnnddrréé LLuuííss PP.. ee XXIIMMEENNEESS,, GGaabbrriieellllee BBiiaannnnee.. AA UUttiilliizzaaççããoo ddee

IInnddiiccaaddoorreess ddee DDeesseemmppeennhhoo ccoommoo FFeerrrraammeennttaa ddee GGeerreenncciiaammeennttoo ddaa CCaaddeeiiaa LLooggííssttiiccaa.. JJuunnddiiaaíí,, FFaaccuullddaaddee ddee TTeeccnnoollooggiiaa ddee JJuunnddiiaaíí,, CCeennttrroo EEssttaadduuaall ddee

EEdduuccaaççããoo TTeeccnnoollóóggiiccaa PPaauullaa SSoouuzzaa,, sseeccoonndd hhaallff ooff 22001111.. 112266 pp.. MMoonnooggrraapphh ffoorr

GGrraadduuaattiioonn..

The universality of the task "control" has always existed in human activities. The daily makes the process "control" be part of a systemic approach aimed at critical factors, measured become a guide for performance. With the facts acquired of this dynamic process the performance indicators is directing. In this scenario the objective is to make statements with performance indicators capable of contemplating various stages of the logistics channel and be applied to management systems for several companies. For this purpose, was performed a literature review and case study in the company Japi S/A by applying some logistics indicators to establish if these indicators are easy to apply and show reliable results that can be used in the strategic management of organization. Throughout the work, were discussed concepts of logistics, control, planning, performance indicators with their characteristics, applications and best market practices and even an approach to the Balanced Scorecard. Through research, it can notice that each company has different situational variables, the indicators presented can be partially modified for the reality of each business environment. Key Words: Performance Indicators. Measurement. Control. Strategic. Management.

ix

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Etapas de uma cadeia de suprimentos. ..................................................... 21

Figura 2: O foco no cliente. ....................................................................................... 25

Figura 3:Visão tradicionalista sobre logística gerenciamento da cadeira de

suprimentos (GCS)............................................................................................. 27

Figura 4: Visão unionista sobre logística e GCS. ...................................................... 27

Figura 5: Visão interseccionista sobre logística e GSC. ............................................ 28

Figura 6: Etapas de uma cadeia de informações. ..................................................... 30

Figura 7: Zonas de prioridade na matriz de importância e desempenho. .................. 48

Figura 8: Localização da fábrica. ............................................................................... 76

Figura 9: Torneiras Ecotok Duo. ................................................................................ 78

Figura 10: Fluxograma de recebimento de produtos nacionais de revenda. ............. 79

Figura 11: Fluxograma de recebimento de produtos importados. ............................. 81

x

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Medidas de desempenho para uma SC. .................................................. 44

Quadro 2: Exemplo de um BSC básico. .................................................................... 52

Quadro 3: Vinculando BSC à SCM. .......................................................................... 53

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Principais Indicadores Existentes no Mercado. ......................................... 56

Tabela 2: Notas fiscais devolvidas em setembro para o fornecedor X. ..................... 82

Tabela 3: Pedidos do cliente Y. ................................................................................. 83

Tabela 4: Tempo de armazenagem para lotes do fornecedor X. .............................. 84

Tabela 5: Utilização da capacidade de estocagem out/2011. ................................... 85

Tabela 6: Cobertura de estoque BSMLA. .................................................................. 86

Tabela 7: Cobertura de estoque BSMQA. ................................................................. 86

Tabela 8: Dados de permanência do veículo na empresa. ....................................... 87

Tabela 9: Viagem em 4 de outubro de 2011. ............................................................ 88

Tabela 10: Primeira viagem realizada em 5 de outubro de 2011. ............................. 89

Tabela 11: Segunda viagem realizada em 5 de outubro de 2011. ............................ 89

Tabela 12: Terceira viagem realizada em 5 de outubro de 2011. ............................. 89

Tabela 13: Quarta viagem realizada em 5 de outubro de 2011. ................................ 89

xii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Resultado da 1ª questão. .......................................................................... 91









Gráfico 10: Resultado da 10ª questão. ...................................................................... 95

xiii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APIS American Production Inventory Society

BSC Balanced Scorecard

BSMLA Bacia Sanitária Monobloco da linha Áquila

BSMQA Bacia Sanitária Monobloco da linha Quadrat

CLM Concil of Logistics Management

CMV Custo de Mercadoria Vendida

CTQ Controle Total da Qualidade

CTRC Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga

GSC Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

GSCF Global Supply Chain Forum

KPI Key Performance Indicators (Indicadores de Desempenho)

KPMG Klynveld, Peat, und Goerdeler de Marwick

M&A Movimentação e Armazenagem

SC Suply Chain (Cadeia de Suprimentos)

SCM Suply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)

SELIC Sistema Especial de Liquidação e de Custódia

U.M Unidade Monetária

xiv

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 17

2 LOGÍSTICA 19

2.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos 22

2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos X Logística 25

2.3 O Planejamento 28

2.4 Abastecimento 32

2.5 Processos Internos 34

2.6 Distribuição 36

3 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO 38

3.1 Controle 38

3.2 Indicadores de Desempenho 40

3.3 Características de Indicadores de Desempenho Eficientes 45

3.4 Balanced Scorecard 50

3.5 Principais Indicadores Existentes no Mercado 55

3.5.1 Indicadores de Suprimento 61

3.5.2 Indicadores Internos 63

3.5.3 Indicadores de Distribuição 71

4 ESTUDO DE CASO: JAPI S/A 75

4.1 O Grupo 76

4.2 Sustentabilidade 77

xv

4.3 Fluxograma de Processos do armazém 78

4.3.1 Produtos nacionais de revenda 79

4.3.2 Produtos Importados 80

4.4 Indicadores de desempenho aplicados na Japi S/A 81

4.4.1 Indicador S2 – Entregas perfeitamente recebidas 82

4.4.2 Indicador I2 – Tempo de ciclo do pedido 82

4.4.3 Indicador I3 – Índice de atendimento do pedido 83

4.4.4 Indicador I7 – Tempo da doca ao estoque 84

4.4.5 Indicador I8 – Utilização da capacidade de estocagem 85

4.4.6 Indicador I11 – Cobertura do estoque 85

4.4.7 Indicador I18 – Tempo médio de permanência do veículo de transporte 87

4.4.8 Indicador D2 – Utilização da capacidade de carga do caminhão 87

4.5 Questionário aplicado 90

5 ANÁLISE DOS DADOS 96

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 99

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 100

APÊNDICE 105

APENDICE A – QUESTIONÁRIO: ALINE OLIVEIRA GOMES 105

APENDICE B – QUESTIONÁRIO: FRANCIELE MOURA 108

APENDICE C – QUESTIONÁRIO: GUILHERME AUGUSTO DA ROSA 111

APENDICE D – QUESTIONÁRIO: GUSTAVO DE CAMARGO 114

APENDICE E – QUESTIONÁRIO: JULIENE SUELLYN DA SILVA 117

APENDICE F – QUESTIONÁRIO: MARIA LUÍSA ARANTES 120

xvi

APENDICE G – QUESTIONÁRIO: NICOLE ARRIBARD DE OLIVEIRA 123

APENDICE H – AUTORIZAÇÃO JAPI S/A 126

17

1 INTRODUÇÃO

O monitoramento do desempenho está presente nas empresas ou em

qualquer tipo de organização mesmo que seja na forma de simples métricas de

desempenho. O uso de indicadores pode ser facilmente encontrado no controle de

qualidade de manufaturas e principalmente na gestão produtiva. Entretanto, também

é crescente o número de empresas que fazem uso dessas ferramentas não apenas

em seu processo interno, mas também externamente através do uso de indicadores

que envolvam a eficiência de vários parceiros de uma mesma cadeia (fornecedores,

terceiros, transportadores, etc.). Sabe-se que a performance de um fornecedor, por

exemplo, influencia o processo produtivo e o atraso nas entregas por parte de um

transportador compromete os prazos acordados com os clientes. Desta forma, a

presente pesquisa torna-se importante por trazer fórmulas de aplicação de

indicadores de desempenho logísticos nas áreas de suprimento, processos internos

e distribuição, com foco na estratégia, objetivos e metas traçadas pela empresa. O

tema delimita-se, portanto, no estudo de métricas de desempenho que possam ser

aplicadas em diversas fases do canal logístico de uma organização para aumentar

suas possibilidades de avaliação do desempenho. Para tanto, deve-se considerar

não apenas indicadores internos, mas também externos, do fornecedor ao cliente.

Indicadores de desempenho são utilizados no ambiente empresarial para

medir e controlar os resultados e verificar se as metas estabelecidas estão sendo

cumpridas, mas podem ser considerados ferramentas confiáveis para o

gerenciamento da cadeia logística? Para responder esta questão foram aplicados

indicadores na empresa do estudo de caso a fim de analisar os resultados e

compará-los aos conceitos teóricos e práticas de mercado pesquisadas. As

hipóteses levantas para o tema são baseadas na idéia de que indicadores de

desempenho são dependentes da acuracidade dos dados coletados e das metas a

que são comparados. Logo, podem ser tendenciosos e cada empresa pode alterar

suas fórmulas conforme os dados que possuir ou pela necessidade do processo.

Callado et al. (2002) sustentam que as empresas brasileiras estão inseridas

em um contexto de grande competitividade e que por esse motivo a qualidade e os

custos são fatores importantes para sua sobrevivência. Assim sendo, monitorar o

18

desempenho destes dois fatores é fundamental. O objetivo geral do estudo é

elaborar demonstrativos com indicadores de desempenho que sejam capazes de

monitorar as várias etapas da cadeia de suprimentos e que possam ser aplicados

em diversas empresas. O objetivo específico constitui-se em reunir esses

indicadores em três grupos: suprimento, indicadores internos e distribuição, além de

apresentar as fórmulas mais utilizadas e principais práticas de mercado.

Variadas são as considerações teóricas sobre as designações de uma

pesquisa, podendo ser classificada quanto aos objetivos e quanto aos

procedimentos técnicos utilizados. Quanto ao objetivo o presente projeto enquadra-

se na pesquisa exploratória: aquela que, segundo Gil (2008), busca maior

familiaridade com o problema buscando explicitá-lo. Geralmente, assume as formas

de levantamento bibliográfico e estudo de caso. Quanto aos procedimentos

técnicos, foram utilizados: a pesquisa bibliográfica, desenvolvida com base em

material já elaborado; e o estudo de caso de caráter qualitativo (não se baseando

somente em elementos numéricos para garantir sua representatividade) e

quantitativo (traduzindo-se em números as opiniões e informações obtidas). Pode-se

citar também a utilização de pesquisa documental através de informações fornecidas

pela empresa do estudo de caso bem como visitas às suas instalações.

O método de estudo abordado foi o hipotético-dedutivo. Conforme Medeiros

(2000) é aquele no qual parte-se da percepção de lacunas nos conhecimentos,

formulam-se hipóteses e testam-se os fenômenos englobados pela hipótese. Neste

método buscam-se evidências para derrubar a hipótese formulada a fim de testá-la.

As fontes de pesquisa foram livros, artigos, teses, monografias e revistas. Os

dados foram coletados por meio de documentos fornecidos pela empresa Japi S/A

Indústria e Comércio (localizada em Jundiaí-SP, fabricante de produtos para a

construção civil), questionários, visitas entre outros. A análise e interpretação dos

dados se deram por comparações, fórmulas, tabelas e gráficos.

19

2 LOGÍSTICA

A origem do termo logística pode ser uma questão de desavença por conta de

diferentes opiniões. Carvalho (2002) disponibiliza em sua obra a definição dada pelo

Concil of Logistics Management1 (CLM) para logística:

A parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados; bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender ás exigências dos clientes.(CARVALHO, 2002, p. 31)

Durante algum tempo o termo logística era visto apenas como fator

delimitador de transportes, o que Novaes (1989) rebate em seus estudos

defendendo a idéia de que logística é mais do que o ato de transportar, havendo a

necessidade de se agregar ao termo informações de gerenciamento. Nessa linha de

raciocínio podem-se acrescentar as conceituações dadas por Alvarenga & Novaes

(2000) que defendem que o profissional de logística deverá desenvolver e analisar

alternativas diversas de solução, considerando a empresa como um todo, analisando

e correlacionando dados desde o setor de abastecimento, produção até a expedição

e distribuição, de forma a satisfazer sempre e da melhor forma possível as

demandas impostas pelos clientes. Segundo Ballou (1993), o maior problema

enfrentado pela logística é diminuir o hiato entre produção e demanda, de modo que

os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição

física que desejarem.

Dessa forma, a logística é caracterizada como sendo componente integrante

de qualquer instituição que leva consigo a responsabilidade de tomadas de decisões

que favoreçam a empresa como um todo, não visando apenas setores isolados e

específicos, como sustentam Figueiredo et al. (2006), pois dizem que o sucesso de

qualquer arranjo está diretamente relacionado ao componente logístico.

1 Uma tradicional entidade nos Estados Unidos da América formada por pessoas físicas, com um

histórico de mais de 40 anos voltado às atividades logísticas. Possui também um grupo de filiados

trabalhando em sua expansão e divulgação no Brasil.

20

Assim, Arbache et al. (2006) concluem através de suas linhas de raciocínios

as opiniões expressas por diversos autores em períodos distintos, quando dizem

que:

Logística é importante porque é capaz de auxiliar empresas e organizações na agregação e criação de valor ao cliente. Ela pode ser a chave para uma estratégia empresarial de sucesso, provendo uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência através de um serviço superior ou ainda por meio de interessantes reduções de custo operacional. (ARBACHE et al., 2006, p. 19)

Os autores também incluem em seus referenciais uma função cada vez mais

atribuída e cobrada do setor logístico, que é a redução de custos. Kobayashi (2000,

p. 22) complementa dizendo que “muitas das atividades relativas à logística

colocadas em ação pelas várias empresas são desenvolvidas com a finalidade de

reduzir custos”. Ou seja, o que anteriormente era um termo estritamente relacionado

ao transporte de cargas transformou-se numa ferramenta importante de gestão,

planejamento e ação, que ao mesmo tempo em que se infiltra em todas as áreas

operacionais da empresa é quesito fundamental para a satisfação do cliente final,

buscando sempre a redução dos custos.

Entretanto, no Brasil, o termo ganhou relevância a partir do momento em que

o mercado nacional passou por experiências negativas ligadas ao comércio

eletrônico, ou e-commerce, como referenciam Arbache et al. (2006), pois o termo

que era para muitos abstrato, passou a ser veiculado com freqüência na mídia.

Hesselt (2000) apud Kuehne Júnior (2001) afirma que à logística foi atribuída a

‘culpa’ pelas entregas não efetuadas no prazo combinado ou simplesmente não

entregues, e a partir de então, ao perceber a importância de se relevar o assunto foi

que as empresas nacionais passaram a adotar o termo como fator de caráter

estratégico.

De acordo com Lobato (2003), a estratégia empresarial consiste basicamente

em um conjunto de regras de decisão que orienta o comportamento de uma

organização, o que é complementado por Porter (1989), quando diz que a estratégia

é o caminho para a vantagem competitiva. Para o primeiro, a estratégia empresarial

é uma questão gerencial para que se mantenham operantes da forma como se

espera os setores da organização, enquanto que para Porter (1989), a estratégia vai

mais além, sendo uma questão da busca da vantagem competitiva, ou seja, um fator

21

que prospecte a organização em ramos externos e não apenas internamente.

Christopher (1999) concorda com Porter (1989) quando diz que existe a necessidade

de se definir uma estratégia logística voltada para o mercado, pois só dessa forma

será possível uma prestação de serviço de maior qualidade ao cliente, que

contribuirá para que ele, ao perceber tal serviço como um valor agregado a empresa,

mantenha-se interessado em continuar o relacionamento.

Quando Christopher (1999) cita a prestação de serviço de maior qualidade ao

cliente, ele traz consigo uma das questões mais presentes e atuais da gestão

logística, que é a logística vista como cadeia. Porter (1989) contribui para o

entendimento dessa nova forma de visualização do termo ao defender que o

conceito de logística (suprimentos, operações e distribuição) agrega ao valor

percebido pelo cliente. Porém, com base no dito por Souza et al. (2006), tal

abordagem não é nova, porquanto, crítica para o entendimento de como uma

eficiente gestão de processos logísticos pode contribuir para a geração de uma

oferta de valor superior ao cliente gerando vantagem competitiva ante a

concorrência. E é principalmente essa a forma como a logística é apresentada hoje,

sendo o vínculo entre diversas etapas de uma cadeia, que se inicia nos

fornecedores, ou fornecedores de fornecedores, passando pelo suprimento e

processos internos, indo até o ponto de maior valia e importância - o cliente final,

conforme ilustrado na figura 1.

Figura 1: Etapas de uma cadeia de suprimentos.

Fonte: MOURA et al., 2004

Surge então um novo termo inerentemente relacionado à gestão da logística

moderna: a cadeia de suprimentos.

22

2.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Relacionar o processo logístico como sendo uma cadeia qualifica o termo,

pois atribui ao mesmo a relevância de estar interligado diretamente em quaisquer

processos de atuação da empresa e de seus parceiros, sendo assim, peça

fundamental e básica ao seu bom funcionamento.

Com o surgimento do conceito de cadeia de suprimentos, as organizações

atuais adquiriram a necessidade de expandir sua visão em relação à qualidade de

seu produto ou serviço, o que é defendido por Chopra & Meindl (2003) quando

afirmam que todas as funções integrantes da cadeia de uma empresa contribuem

para o seu sucesso ou fracasso.

Segundo o dicionário American Production Inventory Society (APICS) uma

cadeia de suprimentos pode ser entendida como:

- Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial, matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado; - As funções dentro e fora de uma empresa que visam garantir que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços ao cliente. (COX et al., 1995, p. 3).

Contudo, bem como o termo “logística”, o contexto que envolve o significado

de cadeia de suprimentos também pode ser encontrado seguindo definições

distintas, muitas vezes complementares, dadas por diversos estudiosos da área. Lee

e Billington (1993) definem uma cadeia de suprimentos como sendo uma rede de

trabalho para as funções de busca de material, sua transformação em produtos

intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos clientes

finais. Na mesma linha de raciocínio Christopher (1998) define o tema como uma

rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante e a

montante nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de

produtos e serviços liberados ao cliente final. Definição bem parecida com a de

Christopher (1998) foi fornecida posteriormente por Mentzer et al. (2001) quando

definem uma cadeia de suprimentos como o conjunto de três ou mais entidades, que

podem envolver organizações ou indivíduos diretamente ligados nos fluxos de

23

produtos, serviços, financeiro e de informações, a montante ou a jusante, desde a

fonte primária até o cliente final.

Cadeia de suprimentos, segundo Bertaglia (2009), corresponde ao conjunto

de processos requeridos para obter materiais, além de ser a responsável por

agregar-lhes valor de acordo com a concepção do cliente e consumidores. Completa

dizendo que uma cadeia terá a importante função de disponibilizar os produtos para

o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes demandarem. Para Quinn

(1997) a definição é mais sucinta referindo-se a todas as atividades associadas

como movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o usuário final.

Lummus & Albert (1997) por sua vez, relatam uma cadeia de suprimentos como

sendo a rede de entidades na qual o material flui. Os autores ainda complementam

que essas atividades podem incluir fornecedores, transportadores, fábricas, centros

de distribuição, varejistas e clientes finais. Lambert et al. (1998) consideram não

apenas como uma cadeia de negócios de relacionamentos “um a um”, mas sim

como uma rede de múltiplos negócios e relações.

Ainda focando-se na visão gerencial de etapas, setores e processos, Harland

(1996) e Pires (2009), descrevem o gerenciamento da cadeia de suprimentos como

a gestão de atividades de negócios e relacionamentos internos na organização, ou

com os fornecedores imediatos de primeira e segunda camada, com os clientes e,

por fim, a gestão de toda a cadeia de suprimentos. Na mesma linha que Harland,

(1996) existe a classificação dada por Heikkilä (2002) defendendo que a gestão da

cadeia de suprimentos é o conjunto de práticas que visam à gestão e coordenação

de uma cadeia desde os fornecedores primários até o cliente final, devendo o

mesmo objetivar a otimização de todo o processo produtivo ao longo da cadeia, e

não simplesmente de uma única unidade de negócio. Por um ângulo parecido

encontra-se a teoria defendida por Svensson (2002), que considera a logística como

sendo uma filosofia de negócio para implementar vários processos sistemáticos de

negócios, criando assim vantagens competitivas e lucratividade através da união em

canais. Com base na gama de visões e experiências que cercam o assunto, Mentzer

et al. (2001 apud PIRES, 2009) consideram as diferentes definições em três

categorias, que por sua vez definem a gestão da cadeia de suprimentos como: i)

filosofia gerencial; ii) conjunto de atividades para implementação de filosofia

gerencial; iii) conjunto de processos de gerenciamento.

24

Dessa forma, nota-se que todas as definições apresentadas são, entre si,

complementares e/ou convergentes. Em termos gerais, pode-se considerar uma

cadeia de suprimentos como uma rede de companhias autônomas, ou semi-

autônomas, que estão efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e

liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final. (PIRES et al, 2001

apud PIRES, 2009). Explana o autor que há uma definição padrão estabelecida no

International Supply Chain Council2 aceita mundialmente:

Uma Cadeia de Suprimentos abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. Quatro processos básicos definem esses esforços, que são: o Planejar, o Abastecer, o Fazer e o Entregar. (PIRES, 2009, p. 30)

A partir das diversas definições apresentadas é interessante a consideração

que Pires (2009) faz à gestão da cadeia de suprimentos dizendo ser clara a

multifuncionalidade que o novo termo abrange atingindo diversas áreas tradicionais

das empresas industriais, e que ainda é possível considerá-la como uma área

contemporânea que, certamente, tem mais de uma origem, ou seja, constitui-se um

ponto de divergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente

empresarial. Tan (2000) relata que infelizmente não existe ainda descrição

absolutamente consensual para a gestão da cadeia de suprimentos e para as suas

atividades.

Um problema ainda maior pode ser evidenciado, explica Pires (2009), pois

muitas organizações fazem má interpretação do termo atribuindo à gestão da cadeia

de suprimentos apenas a função do setor responsável pelo abastecimento de

materiais da empresa, comumente denominado setor de suprimentos. Entretanto,

defende que neste aspecto, o termo suprimento deve ser visto a partir do ponto de

vista do cliente final, e ainda que para se evitar erros de interpretação, os elementos

da cadeia (empresas) que agregam valor no atendimento ao cliente final estão

sempre à montante ou à jusante da empresa foco. Moura et al. (2004) trazem em

sua obra ilustração relevante considerando o cliente final como centro de toda a

gestão de suprimentos e da cadeia, conforme apresentado na figura 2.

2 Conselho Internacional da Cadeia de Suprimentos

25

Figura 2: O foco no cliente.

Fonte: Moura et al., 2004.

Neste trabalho, seguindo a definição dada pelo Conselho Internacional da

Cadeia de Suprimentos, os processos que compõem a gestão da cadeia de

suprimentos estão divididos em três grandes grupos: abastecimento, processos

internos e distribuição, sendo ainda compreendidos sempre dentro da premissa

principal de gestão - o planejamento.

2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos X Logística

Desde que o termo surgiu, a gestão da cadeia de suprimentos vêm sendo

confundida com a própria logística, seja no mundo corporativo, acadêmico ou em

consultorias, conforme advoga Pires (2009). Porém, Cooper et al. (1997) lembram

que renomados executivos e profissionais da área, explanam que a gestão da

cadeia de suprimentos abrange muito mais processos e funções que a logística. Os

autores ainda ressaltam que, com o intuito de esclarecer certas dúvidas e sanar

outras possíveis, o CLM em 1998 modificou a definição de logística, definindo-a

como sendo subconjunto da total gestão da cadeia de suprimentos, não sendo os

termos, portanto, sinônimos, mas sim complementares e integrantes.

26

Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes. (CLM apud COOPER et al., 1997, p. 40)

Pires (2009) em sua obra traz a definição, por sua vez, dada pelo Global

Supply Chain Forum3 (GSCF) sobre a Supply Chain Management (SCM):

SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que acionam valor para os clientes e stakeholders

4. (PIRES,

2009, p. 41)

É evidente, ressaltam Costa et al. (2005), que há falta de clareza na relação

entre logística e a gestão da cadeia de suprimentos. Larson & Halldorsson (2002)

evidenciaram essa disparidade de informações e conceituações através de estudos

que se basearam em análises de acadêmicos e práticos classificando quatro

diferentes perspectivas que abrangem o tema, sendo elas: a re-rotulista, a

tradicionalista, a unionista e a interseccionista.

Segundo Costa et al (2005) os re-rotulistas supõem que a logística consiste

no próprio gerenciamento da cadeia de suprimentos de hoje, o que é defendido por

New & Payne (1995) que dizem que a logística segue a tendência da reengenharia

estratégica evoluindo para logística integrada ou cadeia de suprimentos, ou em

qualquer outro rótulo que gere-se através da combinação desses artifícios

gerenciais. Já Pires (2009) advoga que os re-rotulistas entendem a gestão da cadeia

de suprimentos como sendo simplesmente um nome atual para a área de compras.

Para os tradicionalistas a cadeia de suprimentos ainda é um ramo inserido na

logística, (como ilustra a figura 3) o que a reduz a, praticamente, uma orientação

externa ou intra-organizacional, ou seja, a logística fora da empresa, que permite a

inclusão de clientes e fornecedores nos processos (LAMBERT et. al., 1998). Outra

definição um pouco mais objetiva é apresentada por Pires (2009) dizendo que a

gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista como um aspecto estratégico da

3 Um grupo de pesquisadores nos Estados Unidos da América que vem se reunindo anualmente com

o intuito de colaborar com a teoria e prática na gestão da cadeia de suprimentos.

4 Palavra relativamente nova no mundo empresarial que representa, segundo Pires (2009), o grupo

de interessados no sucesso do negócio, como os proprietários, acionistas, funcionários, prestadores

de serviços, beneficiários da renda e dos impostos gerados pelo negócio.

27

área de compras, que visa o desenvolvimento de novos fornecedores e a melhoria

nas parcerias já obtidas com estes.

Figura 3:Visão tradicionalista sobre logística gerenciamento da

cadeira de suprimentos (GCS).

Fonte: Elaborada pelos autores.

Sob definição antagônica, os unionistas consideram a logística como parte

integrante e essencial da cadeia de suprimentos, como é visto na figura 4.

Figura 4: Visão unionista sobre logística e GCS.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Lambert et. al. (1998) classificam em seus estudos oito aspectos

fundamentais constituintes de uma cadeia: i) administração das relações com os

clientes; ii) administração do serviço ao cliente; iii) administração da demanda; iv)

preenchimento de ordens; v) administração do fluxo da produção; vi) abastecimento;

vii) comercialização e desenvolvimento de produtos; viii) e ao final do processo,

retorno. Como para os unionistas a cadeia de suprimentos é algo expansivo às

28

dependências da empresa envolvendo outras organizações e entidades, New (1997)

defende a importância de se ressaltar aspectos sociais, políticos e éticos dentro do

conceito.

Com uma visão mais abrangente, os interseccionistas consideram o

gerenciamento da cadeia de suprimentos como sendo o nome atribuído a sinergia

entre elementos organizacionais distintos, como a logística, o marketing, operações

e suprimento, sendo todos eles integradores e estratégicos (figura 5). Ainda nesta

analogia, o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como objetivo a

coordenação de esforços entre setores distintos de diferentes empresas. (COSTA et

al., 2005)

Figura 5: Visão interseccionista sobre logística e GSC.


2.3 O Planejamento

Para que uma cadeia de suprimentos possa ser bem-sucedida é necessário

que haja profissionais capacitados em atuar no planejamento de suas etapas.

Justamente por ser uma cadeia, o termo não pode ser visto isoladamente dentro de

um processo logístico, conforme sustentam Chopra & Meindl (2003). Contudo,

muitas organizações ainda administram seus recursos desta forma, tendo os seus

processos de planejamento voltados somente para a produção, compras ou

distribuição como relata Bertaglia (2009). Outrossim, o autor afirma que as empresas

29

precisam ter um processo de planejamento que seja capaz de cobrir toda a cadeia

de abastecimento, pois apenas com essa visão gerencial mais ampla permitir-se-á

que decisões possam ser tomadas também para as partes isoladas. Oliveira (2007)

afirma que o planejamento se constitui na ordenação de objetivos e ações

alternativas que dizem respeito a ações futuras de questões gerenciais presentes,

que somadas deverão servir de base para que os objetivos já anteriormente

estipulados possam ser alcançados. Foi através da necessidade de se atribuir ao

planejamento uma visão geral, que o mesmo passou então, por muitos, até receber

a nomenclatura de planejamento agregado ou planejamento estratégico. (CHOPRA

& MEINDL, 2003)

Conta-se que os primeiros conceitos de planejamento, ainda que nem

reconhecidos como tais, aparecem na pré-história com as primitivas donas de casa.

Elas eram responsáveis por cuidar dos afazeres da casa enquanto que o marido

deveria trazer o sustento para a família. Sem tecnologia para armazenar seus

alimentos, era obrigada a calcular o tempo de forma a terminar de preparar suas

refeições em momento próximo à chegada do marido, e ainda mais, cuidar das

tarefas dos filhos enviando-os a buscar gravetos para a fogueira em tempo hábil

para o início de suas tarefas. Esta teoria pode parecer de certa forma deveras

simples, contudo, Capelete (2009) advoga que esses conceitos, desenvolvidos, se

tornam muito semelhantes ao que hoje se chama cientificamente de planejamento,

controle de orçamento, estoque, produção e logística.

Atribuindo ainda ao termo o conceito de estratégia, Kotler (2000) defende que

planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter a

adequação entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de mercado.

Analisando tal definição, Capelete (2009) diz que deste ponto de vista objetiva-se

orientar e reorientar os negócios de uma empresa gerando lucros e crescimentos

satisfatórios.

Chiavenato & Sapiro (2003, p. 39) introduzem o conceito de planejamento

estratégico como o “processo de formulação de estratégias organizacionais no qual

se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está

atuando.” Para eles, o planejamento estratégico é baseado na intenção estratégica,

que representa a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competências

de uma organização para cumprir suas metas. Para isso, as pessoas em todos os

níveis e áreas devem estar empenhadas na busca de um desempenho único e

30

significativo. Colocar em marcha essa estratégia organizacional depende de sua

implementação, que se não for executada com cuidado, por melhor que seja, não

será bem sucedida. A estratégia deve ser avaliada não apenas após sua

implementação, mas continuamente em todas as etapas sempre buscando

melhorias. Conforme Moura et al. (2004), é importante lembrar que o planejamento

estratégico e a sua suposta cadeia deve seguir fluxo contrário à cadeia de

abastecimento (figura 6), seguindo as informações provindas desde o cliente final

até os primeiros fornecedores.

Figura 6: Etapas de uma cadeia de informações.

Fonte: MOURA et al., 2004.

Outros autores, por sua vez, não destituem o conceito de estratégia ao termo

de planejamento, vendo-os como inerentes um ao outro, como é o caso de Matos &

Chiavenato (1999), que trazem em seu trabalho algumas características

fundamentais para o planejamento estratégico.

O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. (MATOS & CHIAVENATO, 1999, p. 30)

31

Se as empresas possuíssem estoques sempre abastecidos em níveis

mínimos, sem custos e não houvesse lead time em seus processos, a atividade do

planejamento agregado seria desnecessária. Entretanto, atualmente, a capacidade

de fabricação, transporte, entre outros, possui custos e os lead times são maiores

que zero, sendo necessário que as organizações guiem suas atividades através do

planejamento de processos. Seja antecipando sua demanda de abastecimento, seja

limitando seus processos de distribuição ou intensificando suas atividades de

vendas, a cadeia de suprimentos está sempre sendo gerida e equilibrada de forma

que os processos empresariais continuem acontecendo ciclicamente. (CHOPRA &

MEINDL, 2003)

Partindo-se da necessidade do planejamento de processos para o

gerenciamento da cadeia de suprimentos, surge, conforme Slack et al. (2002), os

planejamentos a curto, médio e longo prazo. No primeiro os recursos já estão

definidos, ficando complicadas intervenções na cadeia, que não são impossíveis,

mas reservadas caso as coisas não ocorram conforme os planos. Salientam ainda

os autores, que ao se fazer intervenções e mudanças no plano a curto prazo, os

gerentes deverão buscar o equilíbrio entre a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a

flexibilidade e os custos das operações em cadeia.

E improvável que eles tenham tempo para fazer cálculos detalhados dos efeitos de suas decisões de planejamento e controle de curto prazo sobre todos esses objetivos, mas uma compreensão geral das prioridades formará o pano de fundo para sua tomada de decisões. (SLACK et al., 2002, p. 315)

O planejamento a médio prazo, por sua vez, focar-se-á no planejamento mais

detalhado dos processos e se preciso no replanejamento. Esse tipo de planejamento

tratará os recursos e os diferentes participantes da cadeia de forma isolada, para

que se permitam leves desvios dos planos sem que isso afete toda a cadeia. O

planejamento a médio prazo agirá como recurso de reserva gerencial e fará com que

o planejamento a curto prazo fique mais fácil, flexível e claro. (SLACK et al., 2002)

Já no longo prazo, explanam Slack et al. (2002), os gerentes fazem planos

relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos precisam e quais os objetivos

que esperam atingir, pois ainda não existe muito a ser controlado, ficando a ênfase

nos processos de planejamento. Aqui também se deve possuir visão dos recursos e

integrantes da cadeia de forma agregada.

32

2.4 Abastecimento

O processo de abastecimento de uma empresa pode ser facilmente

confundido com o termo da gestão da cadeia de suprimentos, pois cresce

significativamente o volume de material comprado pelas empresas e também pelo

fato de o setor de compras ter sido forçado a sofrer alterações no período do

surgimento do novo termo de cadeia. Pires (2009) define em seu trabalho algumas

das responsabilidades a cargo dos setores responsáveis pelo abastecimento da

empresa, ressaltando que estes devem cuidar:

[...] tanto de questões como a obtenção, recebimento, inspeção e armazenagem do material, como também da certificação da qualidade do fornecedor, da logística de abastecimento [...], dos contratos com fornecedores etc. (PIRES, 2009, p. 80)

Conforme Pozo (2009), o setor de compras ou suprimentos como atualmente

é conhecido, contém e relaciona-se com o processo produtivo da engenharia

produtiva. Dessa forma, o setor tem responsabilidade preponderante nos resultados

de uma empresa, pois será ele o maior responsável por suprir a organização com os

recursos que ela necessita para atender as demandas do mercado.

Sendo ainda um pouco mais apelativo, Bertaglia (2009) denomina os

processos de compras como um tipo de cadeia enxuta, pois, tal como a gestão da

cadeia de suprimentos, envolverá fornecedores, intermediários e cliente final, que

por sua vez será agora a própria empresa compradora. O autor também atribui ao

setor a obrigação de se empenhar para trazer melhores resultados em seus

processos, defendendo que os mesmos terão efeitos significativos nos demais

processos da fábrica e, principalmente, no valor final agregado ao produto. Bertaglia

(2009) sustenta que a análise de produtos, serviços, mercados, concorrentes,

demanda e fornecedores são essenciais para a caminhada ao êxito.

Pozo (2009) também discorre sobre as responsabilidades que o setor de

compras deverá exercer, advogando que além da preocupação em se manter

abastecidos os estoques de recursos da empresa, o mesmo deverá se preocupar

com a qualidade dos produtos que estão sendo comprados como, por exemplo, se

atendem ao padrão atual de mercado, ou a normas reguladoras pré-estabelecidas.

Sendo ainda mais minucioso, afirma que o setor é o responsável por exigir que os

33

fornecedores se adéqüem às quantidades desejadas para entrega, bem como aos

seus prazos e limites de tolerância. Pozo (2009. p. 149) dá ainda maior saliência

quando atribui a compras a responsabilidade da negociação de condições e prazos

de pagamentos com os seus fornecedores, de forma que os resultados obtidos a

partir de tais negociações “permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir

seus custos”.

Numa visão geral, há consenso entre os autores sobre a necessidade de se

enxergar o setor de compras como sendo uma cadeia isolada de suprimentos, que

considera, por sua vez, a empresa compradora como o final dessa cadeia, dando

imediatamente início a uma nova cadeia. Esse consenso de definições é expresso

na obra de Bertaglia (2009) que trata da organização dessa cadeia específica de

suprimentos.

[...] a estruturação da cadeia de abastecimento exige um conhecimento profundo dos processos e de suas variáveis, tais como conhecimentos dos padrões de mercado e suas respectivas demandas, modelos de distribuição, nível de serviço e sua relativa importância, distâncias, modos de transporte, elementos de custos, características dos produtos, canais de distribuição, distribuição geográfica e outros fatores não menos importantes. (BERTAGLIA, 2009, p. 118)

Partindo-se das definições relacionadas de diversos autores resume-se a

importância que o setor de compras tem nos demais processos da empresa, sendo

não uma cadeia finalizada em si, mas ao contrário disso, uma cadeia intermediária,

que dará início a outras cadeias que comporão todo o conceito de gestão da cadeia

de suprimentos. O setor de compras deverá, portanto, estar focado sempre no

aprimoramento de seus processos internos, pois estes servirão de sustento a outros

processos, até que essa rede se finde no cliente final. Além disso, é importante que

haja o acompanhamento de resultados, pois o setor deverá mensurar não apenas o

seu desempenho interno, mas também o desempenho de seus fornecedores e até

mesmo dos distribuidores de seus fornecedores, que deverão cumprir com o que foi

acordado. Esse contexto gerencial faz do setor de compras um excelente e

substancial sistema de redução de custos de uma empresa, pois trata de

negociações, preços e transportes, que são alguns dos fatores com maiores

porcentagem de gastos totais. (POZO, 2009)

34

2.5 Processos Internos

Definir os processos da logística como sendo padrões a todas as

organizações é uma tentativa que falha desde sua origem, conforme afirmam

Arbache et al. (2006). Isto ocorre porque a logística empresarial moderna está

baseada na gestão com eficácia e eficiência de informações referentes a dois pontos

dos processos de negócio: a demanda e a oferta. Sendo assim, cada empresa pode

apresentar necessidades de mercado diferentes dependendo da sua área de

atuação, de suas demandas e de seus custos, que devem ser adequados para

garantir a rentabilidade.

Dessa forma, os processos internos da empresa devem ser direcionados

pensando na qualidade e custo final dos materiais para permitir que a organização

possa criar valores ao cliente.

Essa tendência direcionada ao cliente sensível ao serviço é visível nos mercados [...] e nos bens de consumo. Em conseqüência, empresas que atendem o setor automobilístico, por exemplo, devem ser capazes de efetuar entregas Just-in-time, direto para a linha de montagem, enquanto aquelas que fornecem a uma grande rede de supermercado devem ter capacidade logística para manter as prateleiras do ponto de venda abastecidas, com um mínimo de estoque no sistema. (CHRISTOPHER, 1999 apud ARBACHE et al., 2006, p. 49-50)

Uma vez que o setor de comprar já realizou o abastecimento da empresa,

agora é necessário que haja acondicionamento para a carga. Ponto importante da

logística interna de uma empresa é dar atenção ao armazenamento de cargas, pois,

como relata Gurgel (2000), as empresas podem perder vendas se as mercadorias

não estiverem rapidamente disponíveis ao consumidor. Sendo assim, é importante

passar rapidamente as mercadorias do recebimento ao armazenamento tendo um

instrumento gerenciador para o abastecimento.

Moura et al. (2004) fazem referência à armazenagem de mercadorias e às

suas funções de forma diferenciada dos demais autores quando dizem que a

principal função da armazenagem é o gerenciamento de tempo e espaço. Os

autores prosseguem defendendo a importância da medição de tempos no

gerenciamento das operações internas do armazém. Contudo, reconhecem a

dificuldade em se fazer esse controle, pois os trabalhadores movimentam-se por

35

todo o prédio, ficando difícil acompanhar todas as suas atividades. Entretanto,

defendem que é função da gerência dos armazéns saber aproximadamente quanto

cada atividade demanda de tempo, uma vez que outros participantes da cadeia

também podem ser afetados com maus resultados ou informações imprecisas sobre

esses valores. Por outro lado, ao mesmo tempo em que atribuem tal função aos

gerentes, reconhecem que pelo fato do gerenciamento de tempo em um grande

armazém ser difícil, a maioria dos operadores de armazéns não tem um meio

suficiente preciso de medição dos custos unitários da função da armazenagem.

No mesmo ponto de vista, Gurgel (2000) defende que os processos internos

devem ser medidos e ainda apresenta alguns pontos de maior relevância a se

considerar:

a. Quantidades de itens existentes em estoque; b. Quantidade vendida mensal e média móvel trimestral; c. Meses de pico de venda e mínimo de venda; d. Médias trimestrais dos anos anteriores, comparadas com as médias trimestrais que vêm ocorrendo no presente ano; e. Custo de mercadorias a serem vendidas e preço fixado para o cliente; f. Relação dos pedidos emitidos e prazo de entrega das mercadorias; g. Quantidade mínima admissível e ponto de emissão de solicitação de fornecimento; h. Lote econômico de compra. (GURGEL, 2000, p. 69)

Os pontos apresentados pelo autor refletem a importância do gerenciamento

e controle nos processos internos não apenas em questões operacionais, mas

também em aspectos que podem ser referidos como administrativos

compreendendo: a emissão e cumprimentos de pedidos, o setor de compras, o

comercial e o faturamento. Moura et al. (2004) concluem os raciocínio supracitado

afirmando que as atividades gerenciais de tempos, processos e métodos

relacionados aos processos internos da cadeia devem primar por dois fatores que

compreenderão todo o resto: o cliente final e a qualidade.

36

2.6 Distribuição

O crescimento das tecnologias faz com que a relação com os clientes finais

precise ser cada vez mais sofisticada, atendendo sempre às crescentes demandas e

exigências impostas pelos mesmos. Ching (2001) ressalta que a logística de

distribuição será a responsável pela relação entre empresa e cliente final, ficando a

cargo da empresa a distribuição física do produto acabado até o cliente,

assegurando que os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos.

Sendo um pouco mais voltados ao pensamento gerencial, Arbache et al. (2006)

tratam a questão da distribuição e a qualidade da mesma como sendo vital para a

economia moderna, uma vez que a movimentação de produtos cria para a

sociedade o valor de lugar, pois será a responsável por permitir que os produtores

coloquem seus produtos exatamente onde os consumidores desejarem. Os autores

salientam que seu desempenho pode influenciar o resultado final de uma operação,

na percepção que o comprador tem da qualidade do serviço, uma vez que, se um

produto não está disponível na data, lugar e quantidade que o cliente precisa, isso

acarretará em vendas perdidas, insatisfação e até mesmo parada da produção.

A escolha de um meio de transporte, conforme Chopra & Meindl (2003), é uma

decisão de projeto e de operação, sendo as transportadoras contratadas pela

empresa decisão de planejamento e projeto. Contudo, salientam os autores, para

ambas as decisões deverão ser considerados os menores custos e a qualidade

crescente.

No Brasil, as empresas confundem a concorrência de mercado e a rivalidade

entre si como se não estivessem todos os fatores agregados e interligados numa

única rede. Dessa forma, Moura et al. (2004) afirmam que se houvesse maior união

das empresas em suas questões de transporte em buscas de objetivos comuns, elas

conseguiriam minimizar seus custos junto aos grandes pontos de venda, que são

fatores dificultadores da operação de transporte, e dessa forma atingiriam melhores

resultados. Ching (2001) defende a mesma teoria, ressalvando que há desejo

crescente entre as empresas de integrar toda a cadeia logística, esperando-se que

isso reduza os ativos e os custos. O autor acrescenta que a função da distribuição é

minimizar os custos da empresa ao mesmo tempo em que deve procurar manter um

nível crescente de serviço, garantir que os produtos sejam entregues com qualidade,

37

diminuir devoluções por defeitos de manuseio no processo de distribuição e

maximizar resposta rápida à demanda.

Pozo (2009, p. 172) afirma que o transporte é fator reflexivo e responsável

também pelo equilíbrio dos custos da empresa, “simplesmente porque ele absorve,

em média, de um a dois terços dos custos logísticos”. Assim, ele pode então ser

considerado como estratégia competitiva da empresa e muito importante quando a

empresa está avaliando as necessidades de seus clientes. Entretanto, a função

gerencial também deve ser ponderada, pois, se a estratégia competitiva da empresa

tem, por exemplo, como alvo um cliente que demanda um nível muito alto de

responsividade e este cliente está disposto a pagar por isso, a empresa então pode

utilizar de seu processo de distribuição como fator chave nesta questão de

marketing, fazendo com que a cadeia de suprimentos se torne mais responsiva. Por

outra via, se a empresa apresentar um quadro de clientes que busca acima de tudo

o preço como critério de decisão de compra, deve baixar o custo de seu produto

diminuindo custos com o transporte. Contudo, como a empresa pode utilizar tanto do

seu transporte como de seu estoque para aumentar a sua responsividade, a solução

mais favorável é, muitas vezes, encontrar o equilíbrio entre ambos. (CHOPRA &

MEINDL, 2003)

Ching (2001) defende que os responsáveis pela distribuição física têm sido

peças importantes na agregação de valor ao produto. Alguns distribuidores têm

potencializado seus serviços, conseguindo oferecer resultados de alta performance

aos clientes, oferecendo tipos de serviços variados como estocagem no local,

entregas consolidadas e tempos de entregas mais curtos. Entretanto, o autor diz que

é incerto o futuro dos distribuidores, pois teme que a evolução de seus recursos para

crescimento não alcancem o crescimento das tendências de demanda, que trazem

cada vez mais pedidos mais curtos, com entregas mais freqüentes, em menores

volumes e com reposições mais contínuas.

Somando-se às responsabilidades já existentes com a incerteza da eficiência

dos meios de transporte, Arbache et al. (2006) reforçam a necessidade de se manter

relacionamento estrito e próximo com os transportadores, tendo ciência da eficiência

com que estes estão desempenhando os seus trabalhos, pois as vezes, são os

transportadores o único meio de contato com o cliente final. Logo, alguns deslizes ou

ineficiências nestes processos podem desencadear considerações deturpadas em

relação à empresa produtora.

38

3 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

3.1 Controle

O controle é algo universal. Sempre existiu nas atividades humanas

consciente ou inconscientemente. Consiste basicamente em um processo que guia a

atividade exercida para um fim já determinado e se caracteriza por um aspecto

cíclico e repetitivo. Sua essência reside em verificar se a atividade controlada esta

alcançando os resultados planejados, como um processo sistêmico em que cada

etapa influência e é influenciada pelas demais. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003)

Chiavenato & Sapiro (2003) afirmam que o objetivo do controle é indicar

quando, quanto, onde e como se deve executar ações corretivas. Medidas corretivas

são ferramentas para ajudar a melhoria do desempenho, por isso é importante saber

o que medir, como medir e, principalmente, o que fazer com os resultados. Quando

se pensa em resultados desejados, pressupõe-se que eles sejam previamente

conhecidos. Logo, o conceito de controle não pode existir sem o conceito de

planejamento. Para os autores, o processo de controle apresenta quatro etapas: i)

estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho; ii) avaliação do

desempenho atual; iii) comparação do desempenho atual com os objetivos ou

padrões estabelecidos; iv) tomada de ação corretiva para corrigir desvios ou

anormalidades. Acrescentam ainda dois conceitos importantes nos quais se

fundamenta a teoria do controle: a retroação ou alimentação, que fornece

informações relativas ao desempenho passado ou presente, necessárias para

promover o ajustamento do sistema; e a homeostase, definida como a tendência que

qualquer organismo ou sistema tem de se auto-regular, ou seja, retornar a um

estado de equilíbrio depois de submetido a alguma perturbação.

Conforme Dornier et al. (2000), as funções primárias de gestão caem em

duas categorias: planejamento e controle. O processo de planejamento é dinâmico e

requer informações quantitativas e qualitativas, permitindo que a empresa identifique

estratégias para atingir seus objetivos. As atividades de controle podem ocorrer

anualmente, semestralmente, trimestralmente ou mensalmente e devem buscar

39

quaisquer diferenças entre os objetivos planejados e os resultados reais. Para os

autores, a orientação logística é basicamente minimizar o custo sujeito a um nível de

serviço predeterminado ou maximizar o serviço sujeito a uma restrição orçamentária.

Devem ser considerados, portanto, alguns fatores importantes na elaboração dos

planos estratégicos:

i) Qualidade: a satisfação do cliente como questão chave e se as

operações estão apropriadas para produzi-la.

ii) Pontualidade: as atividades da logística afetam a habilidade de

outras partes do processo para alcançar seus objetivos.

iii) Produtividade: a racionalização dos recursos como desafio

inevitável, cujo nível de desempenho é tradicionalmente medido em

custos.

Para Betts et al. (2008, p. 438), “a melhoria vem da diminuição da diferença

entre o que você é e o que você quer ser”. No contexto das operações, vem da

diminuição da diferença entre o desempenho atual e o desejado. Para que a

diferença atue como direcionador de melhorias, deve ser detalhada a fim de

identificar o que falta para atender as metas e qual o tamanho da falha. Responder

estas questões depende da habilidade da operação em avaliar sua situação atual e

promover um conjunto de metas de desempenho, com as quais a organização possa

comparar o desempenho presente de forma sistemática e visual.

Segundo Neves (2008, p. 6), sem entender o ponto de partida atual, fica difícil

mobilizar os recursos para uma boa performance. Logo, medir é imprescindível para

alcançar níveis diferenciados de competitividade. O autor adverte: “Somente o que é

medido pode ser gerenciado. Por outro lado, aquilo que não é medido, merece

pouca ou nenhuma atenção”.

Para a realização da medição do desempenho, os sistemas de

monitoramento se constituem importantes ferramentas. De modo geral, podem ser

utilizados para duas finalidades: mensuração e controle; e fornecimento de subsídios

para programas de reconhecimento e recompensa de funcionários. A estruturação

de sistemas de monitoramento de desempenho possui diversos aspectos, como a

escolha do tipo de tecnologia a ser utilizada e a definição de responsabilidades

sobre o desempenho a ser monitorado. (FIGUEIREDO et al., 2006)

40

Cruz Jr. et al. (2003), enfatizam que a definição do que medir na organização

deve estar relacionada a fatores críticos que influenciam sua sobrevivência.

Sugerem a utilização de indicadores de desempenho de fácil compreensão como

instrumentos de suporte ao processo decisório. Os autores acreditam que um

conjunto de indicadores vinculados aos requisitos dos clientes e/ou de desempenho

da organização se constitui em uma base clara e objetiva para alinhar as atividades

com as metas estabelecidas.

Para Neves (2008), indicadores de desempenho garantem que os indivíduos

de uma empresa em todos os níveis hierárquicos caminhem em direção aos

mesmos objetivos. Funcionam como “veículos de comunicação”, pois permitem que

os executivos comuniquem a missão e visão da empresa envolvendo todos os

colaboradores. Já para Dornier et. al (2000), o uso de indicadores de custo e serviço

na logística permite aos gerentes definir objetivos e medir a diferença relativa a um

padrão, ou seja, o que deveria ter acontecido, o que realmente aconteceu e como o

nível de serviço foi influenciado.

Dado que os níveis de serviço são o alvo de planejamento logístico, fica clara a importância de monitorá-los constantemente. Conhecer os níveis de serviço realmente praticados pela empresa torna-se uma tarefa imprescindível, visto que se constituem em importantes indicadores de desempenho do processo logístico como um todo. (DORNIER et al., 2000, p. 146)

Os autores ainda afirmam que com a globalização dos negócios, à medida

que as empresas integram funções, os objetivos e as formas de fazer negócio

mudam. O elemento crítico é desenvolver um sistema de medição de desempenho

que reflita essas mudanças e permita a avaliação do progresso quanto à

competitividade. Portanto, a integração e globalização têm grandes implicações

sobre o uso das medidas de desempenho.

3.2 Indicadores de Desempenho

Neves (2008, p. 6), define indicadores de desempenho como “métricas

quantitativas que refletem a performance de uma organização na realização de seus

objetivos e estratégias”. São conhecidos como Key Performance Indicators (KPIs) ou

41

Indicadores-chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Métricas de

Desempenho, Medidas de Performance. O autor alega que um KPI é uma métrica,

mas nem toda métrica é um KPI. Portanto, apresenta dez características que todo

KPI deve ter, enquanto que uma métrica apresentará apenas parte delas:

i) KPIs devem refletir direcionares de valor estratégico, de forma a

garantir o sucesso da organização.

ii) KPIs são definidos por executivos em reuniões de planejamento,

definindo estratégias em curto, médio e longo prazo.

iii) KPIs devem fluir ao longo da empresa em cada nível hierárquico

proporcionando um “efeito cascata” até os mais baixos níveis

organizacionais.

iv) KPIs são baseados em padrões corporativos fundamentados em

padrões de medição.

v) KPIs são baseados em informações confiáveis e dados válidos.

vi) KPIs devem ser fáceis de serem reconhecidos e de fácil

entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-los e

principalmente o que fazer e o que não fazer para alcançar as metas

propostas.

vii) KPIs são sempre relevantes, pois caso contrário, devem ser

descartados ou reescritos.

viii) KPIs proporcionam contexto avaliando o desempenho em função

das expectativas e indicando se a performance está acima ou abaixo do

esperado ou ainda estática.

ix) KPIs criam empowerment5 nos usuários tendo sempre uma

recompensa atrelada a eles.

x) KPIs conduzem a ações positivas, não isoladas, mas gerando

melhoria conjunta e contínua.

Para Cruz Jr. et al (2003), os indicadores de desempenho são uma relação

entre duas variáveis na forma de numerador e denominador, cujos atributos e

5 No sentido de atribuir “poder” aos colaboradores, o que se traduz em incentivo para a tomada de

decisões em benefício da empresa.

42

valores devem ser factíveis de medição resultando em uma medida quantitativa.

Esta relação matemática deve ser capaz de mensurar atributos de um processo,

com o objetivo de comparar os eventos reais com metas padrões estabelecidas.

Dornier et al. (2000), consideram as medidas ou indicadores logísticos ferramentas

chave do sistema de controle que devem refletir o comportamento da organização

sinalizando decisões coerentes e orientadas para a estratégia. O principal objetivo

da medida de desempenho é verificar a acurácia operacional das curvas e explorar

alternativas para níveis maiores de serviço ao menor custo. Seus dados permitem

previsões e ajudam a identificar ações prioritárias a serem implementadas. Os

autores salientam ainda, que os indicadores internos devem coexistir com

indicadores externos, medidos a partir das percepções de fora da empresa.

Pires (2009) conceitua o desempenho sob a perspectiva da gestão da

produção, definindo-o como a informação sobre os resultados dos processos e

produtos que permite avaliação e comparação em relação a metas, padrões,

resultados do passado e outros.

[...] o processo de adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões como: (1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se podem medir tais aspectos e (3) como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da empresa. (BEAMON & WARE, 1998 apud PIRES, 2009, p. 219 e 220)

Neves (2008) classifica os indicadores como indicadores de inputs,

relacionados aos recursos necessários para a execução de um processo;

indicadores outputs ou de resultados, que tratam da eficácia; indicadores de

processo, relacionados à eficiência; indicadores de custo, que contemplam todos os

custos relacionados a logística; e indicadores de serviço, que refletem a performance

do processo permitindo acompanhar seu resultado final. Alguns profissionais de

logística preferem classificar os indicadores de processo como “indicadores de

conformidade do processo”, pois tratam de monitorar os aspectos e as incertezas

que mais influenciam o término de determinada atividade.

Já Cruz Jr. et al. (2003), separam os indicadores de desempenho em três

grupos: os indicadores de negócio, que por meio de parâmetros estratégicos

procuram avaliar a organização como entidade fornecedora de produtos e

prestadora de serviços a clientes atuais e potenciais; os indicadores de desempenho

global usados para análises por parte da gerência, que visam avaliar o desempenho

43

de toda a organização, embora possam ser usados para avaliar clientes

institucionais; e os indicadores de qualidade e de desempenho, que se destinam à

avaliação de qualidade e desempenho relativo a cada processo e/ou tarefa.

Indicadores de qualidade, em síntese, medem o grau de satisfação do cliente em

relação ao serviço/produto e os indicadores de desempenho, são índices numéricos

estabelecidos sobre as principais causas que afetam um indicador de qualidade.

Logo, os resultados de um indicador de qualidade são garantidos pelo

acompanhamento de indicadores de desempenho. Os autores ainda recomendam

que para processos produtivos que agregam valor à organização, sejam

estabelecidos indicadores por meio de:

i) Identificação das saídas mais significativas do processo ou tarefa;

ii) Identificação das dimensões críticas do desempenho de cada uma

destas saídas;

iii) Desenvolvimento de medidas para cada dimensão crítica;

iv) Estabelecimento de objetivos e padrões para cada medida.

Pires (2009) traz ao sistema de desempenho a perspectiva de que a

competição no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias de suprimentos

(Suply Chain – SC) e não apenas entre empresas isoladas. Sabe-se que toda a

base conceitual desenvolvida até hoje sobre o tema da medição de desempenho foi

construída a partir de unidades de negócios (empresas). Com isso, surge a

necessidade de revisão e/ou readequação do conhecimento já construído.

[...] as empresas podem e devem continuar utilizando seus sistemas de medição de desempenho internos, contemplando todas as suas particularidades, mas precisam agora também (no mínimo) definir coletivamente um conjunto de indicadores que possa medir o desempenho de processos de negócios chaves ao longo da SC. (PIRES, 2009, p.221)

Lembrando que muitas medidas atualmente consideradas de Supply Chain

Management (SCM) são na realidade, medidas internas de processos logísticos

locais, Lambert & Pohlen (2001 apud PIRES, 2009) defendem que essas medidas

não conseguem capturar o desempenho da cadeia como um todo e nem identificam

onde existem oportunidades para aumentar a rentabilidade dos negócios para cada

empresa que compõe a cadeia.

44

Pires (2009) separa as medidas de desempenho em medidas relativas ao

cliente e medidas relativas à concorrência. Aquelas relativas ao cliente dizem

respeito aos resultados obtidos pelos produtos e serviços da cadeia junto aos seus

clientes finais. As relativas à concorrência dizem respeito aos resultados da cadeia

em relação a outras cadeias competidoras. Além desta classificação, Handfield &

Nichols Jr. (1999 apud PIRES, 2009) apresentam um trabalho que compreende um

conjunto de medidas de desempenho claras para a SCM (quadro 1), elaborado com

a ajuda de profissionais que atuam em empresas, acadêmicos e consultores.

Quadro 1: Medidas de desempenho para uma SC.

Área de desempenho

Medidas primárias Medidas

secundárias

Satisfação do cliente e qualidade

Atendimento perfeito do pedido

Entrega na data prometida

Satisfação do cliente

Custos de garantia e de retornos

Qualidade do produto

Tempo de resposta à necessidade do

cliente

Tempo lead time do

atendimento do pedido

Tempo do ciclo de produção

Tempo de resposta da SC

Custos Custo total da SC Previsão de vendas

Ativos/Recursos

Tempo de fluxo entre os

desembolsos e receitas

Nível de obsolência dos estoques

Volume de estoque (em dias de produção)

Utilização da capacidade

Desempenho dos ativos

Fonte: Handfield e Nichols Jr. (1999 apud PIRES, 2009, p 224)

Gunasekaran et al. (2001 apud PIRES, 2009) reforçam que a medição de

desempenho é uma das frentes menos exploradas na SCM, portanto, dois fatores

45

são marcantes neste contexto: a falta de uma abordagem balanceada, que envolva

indicadores financeiros e não financeiros; e a falta de uma clara distinção entre

indicadores voltados para decisões de fundo estratégico, tático e operacional.

3.3 Características de Indicadores de Desempenho Eficientes

Uma das principais estratégias para melhoria das operações do canal

logístico é a utilização de um sólido conjunto de medidas de monitoramento de

desempenho. O desafio é fazer a escolha certa entre dezenas de medidas

disponíveis. Algumas empresas medem demais acumulando dados que não chegam

a constituir um panorama coerente. Outras medem menos que deveriam confiando

em poucos indicadores que não refletem o espectro completo do desempenho.

(TAYLOR, 2005)

O desafio não se limita apenas em quantas medidas utilizar, mas em quais

características uma medida de desempenho deve possuir para ser realmente eficaz.

Dornier et al (2000) trazem algumas características de indicadores eficientes que

permitem a tomada de decisões adequadas:

i) Independência: cada indicador deve medir determinado aspecto

separadamente.

ii) Conexão com outros indicadores: adicionando informações ao

quadro fornecido por outros indicadores, não permitindo que problemas

sejam mascarados.

iii) Adequação: devem ser realmente representativos do fenômeno

que se propõem a medir.

iv) Objetividade: devem definir quantitativamente a extensão e a

direção do problema.

v) Regularidade: quando o mesmo controle é aplicado exatamente

nas mesmas condições, o resultado deve ser o mesmo independente de

quão distante possa ser o período entre as medições.

vi) Coerência: a definição de um indicador não deve variar, deve ser

sempre a mesma. Os parâmetros escolhidos devem ser tão

46

independentes de qualquer fator quanto possível para evitar a mudança

de definição.

vii) Simplicidade: os melhores indicadores permitem que as medidas

chaves sejam entendidas imediatamente.

viii) Cumulativo: característica que admite a agregação sucessiva de

dados.

Dornier at al (2000) acrescentam ainda alguns princípios básicos de um

projeto de medidas de monitoramento que compreendem: linguagem comum por

todos os participantes do sistema logístico; dados acurados; coerência entre as

medidas, pois medidas diferentes não podem levar a objetivos distintos; participação

de diferentes membros do sistema logístico na definição dos indicadores; e utilização

de todas as medidas selecionadas, pois se o número de medidas for muito grande é

preciso selecionar aquelas que serão de fato aplicadas.

As prioridades podem mudar à medida que alguns problemas são resolvidos

e outros, com novos indicadores de desempenho, forem aparecendo. Por conta disto

o sistema de indicadores deve permanecer flexível. Além disso, as informações

obtidas devem ser prontamente disponibilizadas, pois é melhor seguir com

aproximações do que atrasar a tomada de ações corretivas por esperar informações

mais exatas. (DORNIER et al, 2000)

Segundo Chiavenato & Sapiro (2003), o primeiro passo de um controle

eficiente deve ser o estabelecimento prévio dos objetivos ou padrões que se deseja

alcançar ou manter, pois o propósito da avaliação do desempenho é verificar se os

resultados estão sendo obtidos e quais as correções necessárias. Neste ponto

entram os padrões ou metas que definem o que deve ser medido em termos de

quantidade, qualidade, tempo e custos e quais instrumentos de medida adequados.

Um sistema de controle depende de informações imediatas a respeito do

desempenho, portanto precisa de uma unidade de mensuração a ser utilizada. Para

os autores, toda atividade ocasiona algum tipo de variação e torna-se essencial

determinar também os limites dentro dos quais esta variação pode ser aceitável.

Assim, variações dentro deste limite não exigem correções, apenas as que

ultrapassam os limites é que são consideradas erros, desvios, afastamentos ou

anormalidades.

47

Já para Cruz Jr. et al (2003), a mensuração do desempenho deve contemplar

a organização de fora para dentro com a orientação para o mercado e de cima para

baixo dentro da hierarquia organizacional. Os autores asseguram que com métricas

estabelecidas em forma de indicadores de desempenho pode-se assegurar que: o

desempenho da organização está sendo gerenciado, identificar os problemas,

ordenar as prioridades, estabelecer uma compreensão clara para os funcionários do

que a empresa espera deles e assegurar uma base equitativa para recompensas e

programas de incentivo. Assim como Chiavenato & Sapiro (2003), sugerem que para

cada indicador seja estabelecida uma meta (valor a ser atingido e prazo) com a

respectiva visualização gráfica e acrescentam que métricas muito complexas, apesar

de amplas, perdem o vínculo com a realidade.

Logo, um indicador pouco significa se não for comparado a algum tipo de

meta. As metas é que transformam os indicadores em avaliação de desempenho.

Diversas abordagens podem ser usadas como: metas históricas, comparando o

desempenho atual em relação aos anteriores; metas estratégicas, que refletem o

nível de desempenho adequado para alcançar os objetivos estratégicos; metas de

desempenho externo, que refletem o desempenho realizado por operações

externas, concorrentes ou similares; e metas de desempenho absoluto, baseadas

em limites teóricos superiores de desempenho. Um dos problemas em determinar

metas, no entanto, é que metas diferentes podem fornecer mensagens diferentes em

relação às melhorias realizadas. (BETTS et al., 2008)

A comparação do desempenho real com a meta deve guiar as prioridades

para melhorias. Betts et al (2008) apresentam a matriz de importância e

desempenho (Figura 7) que posiciona cada aspecto do desempenho em uma matriz

de acordo com sua pontuação ou classificação de importância. A matriz é dividida

em quatro zonas: a zona adequada, que indica fatores de desempenho acima do

limite inferior de aceitabilidade e que devem ser considerados satisfatórios; a zona

de melhoria, que indica indicadores abaixo do limite inferior de aceitabilidade

candidatos a melhorias; a zona ação urgente, onde se concentram os indicadores

com desempenho atual inaceitável que necessitam de melhoria imediata; e a zona

de excesso, que mostra indicadores de alto desempenho, mas que não devem ser

considerados tão importantes e seus recursos poderiam ser aplicados em outras

áreas.

48

Figura 7: Zonas de prioridade na matriz de importância e desempenho.

Fonte: Betts et al. (2008, p. 447)

Caso o indicador fique abaixo de um limite aceitável, significa que existe

algum problema e os recursos são insuficientes para o cumprimento da meta. Caso

fique acima do limite superior, significa que existem mais recursos disponibilizados

para as operações do que seria necessário, ou seja, a empresa está alocando mal

os seus recursos. Quando a empresa determina uma meta para um indicador, está

definindo implicitamente a quantidade de recursos que serão alocados para as

atividades com o intuito de cumprir a meta. (ÂNGELO, 2005)

Betts et al (2008), por sua vez, advertem que há uma importância relativa de

cada indicador de desempenho. Sendo assim, se algum fator de desempenho for

relativamente ruim, não significa que ele deve ser melhorado imediatamente se o

desempenho como um todo excede a meta estabelecida.

Velocidade, confiabilidade e simplicidade são critérios essenciais para

medidas eficientes. Estes critérios exigem: organização dos indicadores por

prioridade; segmentação das medidas; visualização do conteúdo da função;

clarificação dos objetivos; seleção de indicadores que lidam com qualidade; e

formatação eficaz das medidas em um formato compreensível. Tabelas, diagramas e

outras ferramentas visuais similares são formatos eficazes para estabelecer e

acompanhar indicadores, pois comunicam o resultado claramente. Decisões

gerenciais envolvidas no projeto de indicadores de desempenho incluem a

49

determinação de modelos de apresentação, bem como da freqüência, prazos e

responsabilidade de atualização (baseados na freqüência de produção ou execução

das tarefas). As formas que as medidas tomam e como são usadas são

particularidades de cada organização e devem expressar a individualidade de sua

estrutura. É importante reter a mesma formatação e apresentação das medidas ao

longo da organização apesar da especificidade dos indicadores de cada usuário.

(DORNIER et al, 2000)

Taylor (2005) adverte para o perigo de agregar medidas, pois quase sempre

são expressas com um único número, às vezes um total ou uma média. Esta prática

é perigosa porque a redução de um grupo de medidas a um único número pode

mascarar a variabilidade inserida nestas medidas e a variabilidade é um dos

desafios mais complicados no gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Evidentemente, dentro de uma empresa existem vários processos logísticos.

Porém, o acompanhamento para todos através de indicadores não é recomendado

por Ângelo (2005), sob a pena de tornar a coleta de dados demasiadamente

complexa dificultando a tomada de decisões diante de informações dispersas. Para

o autor, indicadores de desempenho logístico compreendem essencialmente quatro

áreas chaves: atendimento do pedido ao cliente; gestão de estoques; armazenagem;

e gestão de transportes.

Neste sentido, Cruz Jr. et al. (2003) recomendam algumas etapas a serem

seguidas internamente nas organizações:

i) Introduzir a idéia de indicadores de gestão;

ii) Hierarquizar o processo decisório da empresa para fins de definição

dos indicadores;

iii) Estabelecer indicadores de qualidade, desempenho e de negócios;

iv) Introduzir o conceito de benchmarking6.

Com uma visão voltada à cadeia de suprimentos, Brewer & Speh (2001 apud

PIRES, 2009) identificam três mudanças necessárias para a implementação de um

sistema de monitoramento de desempenho no canal logístico: as empresas da

6 Processo contínuo de comparação e medição de processos, práticas e métodos de negócio de uma

organização com os das organizações líderes. (MAZO, 2003)

50

cadeia devem trabalhar de forma colaborativa; o próprio sistema de medição deve

ser estruturado de forma a incentivar um ambiente de colaboração; e cada empresa,

independente de seu posicionamento na cadeia deve ter o foco para o atendimento

do cliente final em todas as suas dimensões. Pires (2009) adverte que as medidas

de desempenho devem ser as mais econômicas possíveis em termos de obtenção e

alimentação de dados. Além disto, deve-se avaliar cuidadosamente a escolha destas

medidas, pois muitas possuem grande apelo sob o ponto de vista teórico, mas são

proibitivas em termos operacionais.

Conforme Taylor (2005, p. 234), “os líderes de mercado em matéria de

desempenho da cadeia de suprimentos costumam concentrar seus esforços em três

a cinco áreas-chave”. Outra característica destas empresas líderes está no fato de

preferirem medidas de eficácia às medidas de eficiência. Para o autor, a eficiência

tem pouca validade se não for acompanhada pela eficácia.

Ao contrário da eficiência, relacionada à utilização econômica dos recursos, a eficácia destaca o quanto um processo consegue alcançar seus objetivos. As duas qualidades são geralmente confundidas, mas a diferença entre ambas é clara: a eficiência mede sua capacidade de utilizar o que possui e a eficácia mede sua capacidade de obter o que deseja. (TAYLOR, 2005, p. 185)

3.4 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) começou a ser desenvolvido na década de

1990, em um projeto patrocinado pela empresa de consultoria Klynveld, Peat, und

Goerdeler de Marwick (KPMG) e coordenado pelos professores David Norton e

Robert Kaplan, da Harvard Business School. (KAPLAN & NORTON, 1992 apud

PIRES, 2009). Seu objetivo inicial era pesquisar novas formas de avaliação de

desempenho, pois os sistemas existentes já não atendiam à realidade competitiva e

às necessidades gerenciais da época. A idéia era partir da estratégia e visão da

empresa (visão de futuro) e ter condições de medir seu desempenho sob quatro

perspectivas básicas: a financeira, a do cliente/mercado, a dos processos internos e

a de aprendizado e crescimento. (PIRES, 2009)

51

Conforme Chiavenato & Sapiro (2003, p. 389), o BSC “corresponde a um

sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva em consideração que

os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade

da organização.” Um dos grandes problemas de uma organização é que seus

objetivos são muitos e por vezes conflitantes entre si. A redução de custos, por

exemplo, conflita com a melhoria da qualidade e o aumento dos preços com a

competitividade, ou seja, um objetivo atrapalha o outro. Busca-se, portanto, uma

sinergia dos objetivos proporcionando efeitos múltiplos e não apenas somados.

Segundo os autores, o BSC permite que os esforços sejam dirigidos para áreas de

maior competência detectando as áreas para a eliminação de incompetências. Seus

indicadores são direcionados para o futuro, para a estratégia organizacional e

requerem contínuo monitoramento.

O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando uma sistemática para evolver todos os programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, p. 395)

O Balanced Scorecard - ou placar balanceado fundamenta-se, portanto, em

quatro diferentes perspectivas de objetivos (KAPLAN & NORTON 1996, 1997 e 2001

apud CHIAVENATO & SAPIRO, 2003):

i) Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus

acionistas ou proprietários em termos de lucratividade, retorno sobre

investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital, etc.

ii) Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e

como ela pode surpreendê-lo. Exemplos: satisfação do cliente,

pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, fidelização

e conquista de clientes potenciais.

iii) Perspectiva dos processos internos: os indicadores devem

evidenciar se os processos e a operação estão alinhados e se agregam

valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logística, comunicação interna.

iv) Perspectiva da inovação e aprendizagem: a capacidade da

organização de aprender continuamente para garantir o crescimento e se

52

preparar para o futuro. Exemplos: índices de renovação dos produtos,

desenvolvimento de processos internos, inovação e motivação das

pessoas.

Os autores expõem o exemplo de um BSC básico (quadro 2) e salientam que

as perspectivas podem ser tantas quantas a organização necessite em função da

natureza de seu negócio, seu estilo e atuação.

Quadro 2: Exemplo de um BSC básico.

Perspectivas Objetivos

estratégicos Indicadores Metas Ações

Financeira

Crescimento do Negócio;

Participação no mercado;

Lucro operacional; Crescimento do

negócio.

Aumento de 20% no lucro;

Aumento de 12% no faturamento;

Aumento de pontos de

venda; Expansão do

crédito;

Clientes Satisfação e

fidelização do cliente

% de retenção de clientes; % de satisfação de

clientes; Crescimento vendas/ano;

Aumento de 50% na retenção;

Aumento de 15% na satisfação;

Aumento de 12% no crescimento

de vendas;

Intensificação da propaganda; Ampliação de vendedores;

Implantação do atendimento ao

cliente;

Processos internos

Melhoria da qualidade da

fabricação; Maior eficiência;

% de produtos fabricados sem

defeitos;

Melhoria de 30% na qualidade;

Aumento de 10% na eficiência;

Programa de qualidade total; Programa de produtividade;

Inovação e aprendizado

Treinar, equipar e motivar o pessoal.

Produtividade do pessoal; Melhoria

do clima organizacional.

Aumento de 10% na produtividade;

Melhoria do clima

organizacional.

Implantação da Universidade corporativa; Aumento do treinamento.

Fonte: Adaptado de Chiavenato & Sapiro (2003, p.392)

Deixando seu foco inicial como sistema de medição de desempenho, o BSC

se tornou um sistema mais amplo de gestão estratégica. (KAPLAN & NORTON,

1996 apud PIRES, 2009). Para evidenciar isto, Pires (2009) mostra a conexão entre

alguns elementos importantes da cadeia de suprimentos e as perspectivas do BSC

(quadro 3).

53

Quadro 3: Vinculando BSC à SCM.

Gestão da SCM BSC

Objetivos da SCM:

Perspectiva dos processos de

negócios

-Redução de desperdícios;

-Diminuição dos tempos de atendimento, produção, etc.;

-Respostas mais flexíveis;

-Redução dos custos unitários.

Benefícios ao cliente final:

Perspectiva dos clientes

-Melhoria da qualidade do produto/serviço;

-Melhoria da pontualidade do atendimento;

-Aumento do valor do produto/serviço.

Benefícios financeiros:

Perspectiva financeira

-Altas margens de lucro;

-Melhoria dos fluxos de caixa;

-Crescimento das receitas;

-Altos retornos sobre os ativos.

Melhorias geradas pela SCM:

Perspectiva de aprendizado e crescimento

-Inovações em produtos e processos;

-Gerenciamento de parcerias;

-Fluxos de informação;

-Criação de ameaças de produtos e processos substitutos.

Fonte: Brewer e Speh (2001 apud PIRES, 2009, p. 233)

Para Betts et al (2008), o BSC, além de incluir indicadores financeiros de

desempenho, fornece informações importantes permitindo que a estratégia geral da

organização seja refletida adequadamente pelos indicadores de desempenho

específicos. Algumas das vantagens desta abordagem é que ela apresenta a visão

completa do desempenho da organização em um único relatório, é abrangente nos

indicadores de desempenho que utiliza e estimula as empresas a tomarem decisões

de acordo com os interesses de toda a organização. Os autores asseguram ainda,

que uma variedade balanceada de indicadores capacita os gestores a tratar das

seguintes questões:

54

i) Como nós olhamos para nossos acionistas (perspectiva financeira)?

ii) Em que nós devemos nos sobressair (perspectiva do processo

interno)?

iii) Qual é a visão dos nossos clientes sobre nós (perspectiva do

cliente)?

iv) Como podemos continuar a melhorar e formar competências

(perspectiva do conhecimento e crescimento)?

Chiavenato & Sapiro (2003) apresentam três etapas que devem ser

percorridas para a implementação do BSC em uma organização:

i) Definição da estratégia: a definição da estratégia organizacional

deve ser descrita e comunicada de maneira clara através de um mapa

estratégico que mostre como os ativos intangíveis podem ser

transformados em ativos tangíveis (ou financeiros).

ii) Montagem do mapa estratégico: desdobramento da estratégia nas

perspectivas básicas do BSC. Para cada perspectiva devem ser

selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes para

mostrar se as metas estão sendo realmente atingidas.

iii) Montagem do BSC: transmissão e comunicação às pessoas de

maneira consistente e significativa os objetivos e seus desdobramentos,

indicadores, metas e ações. Esta etapa significa a tradução da estratégia

em termos operacionais.

Para a prática do BSC, as organizações devem vencer as tradicionais

barreiras departamentais através de novos formatos organizacionais.

Alinhamento e foco são as palavras ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a organização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégia organizacional. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, p. 392)

Finalmente, alguns aspectos são essenciais para o BSC (CHIAVENATO &

SAPIRO, 2003): fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, de forma que

todas as pessoas da organização compreendam a estratégia e contribuam para o

55

seu sucesso; fazer da estratégia um processo contínuo e ininterrupto por meio de

um sistema de retroação; e promover a mudança por meio da liderança, mobilizando

toda a equipe de executivos.

3.5 Principais Indicadores Existentes no Mercado

Existe uma grande variedade de indicadores de desempenho no mercado que

são utilizados pelas empresas para medir o desempenho em diversas áreas. Em

qualquer ramo pode-se encontrar indicadores específicos para serem aplicados a fim

de monitorar o desempenho. Neves (2008) alega que a diversidade de indicadores é

o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas. O ideal seria

termos poucos indicadores com uniformidade de conceitos e formas de medição.

Mas para o autor, isto é praticamente impossível devido às particularidades da cada

organização e às percepções individuais dos usuários finais.

A escolha de indicadores não deixa de ser um passo crítico, mas para Dornier

et al (2000), o uso de indicadores fornece oportunidades para cooperação,

colaboração entre funções e integração intra-empresarial. Um dos problemas de

planejar um sistema útil de indicadores é o equilíbrio entre poucas medidas

fundamentais simples e diretas, mas que não refletem todos os objetivos da

organização e, por outro lado, ter muitos indicadores tornando o processo de

medição complexo, difícil de gerenciar, mas capaz de indicar várias nuances do

desempenho. (BETTS et al., 2008)

Betts et al. (2008) sugerem que para a escolha dos indicadores deve-se

adotar cinco objetivos de desempenho genéricos: qualidade, velocidade,

confiabilidade, flexibilidade e custo. Estes podem ser divididos em indicadores mais

detalhados ou agregados em compostos como satisfação do cliente, nível de serviço

e agilidade das operações. Quanto mais agregados, os indicadores ajudam a

desenhar o desempenho global do negócio e adquirem maior relevância estratégica.

Para os autores, indicadores de desempenho mais detalhados normalmente são

monitorados mais de perto, com maior freqüência e, embora forneçam uma visão

mais limitada, descrevem completamente o que deveria ser e o que está

acontecendo dentro de uma operação.

56

De forma geral, o número de indicadores de desempenho tem sido ampliado.

Agora é aceito que o escopo de medição pode incluir até certo nível, indicadores

externos e internos, a longo e curto prazo, brandos e rigorosos. (BETTS et al., 2008)

Ângelo (2005) explica que os indicadores no âmbito interno monitoram o

desempenho dos processos internos à empresa como, por exemplo, giro de

estoques, ruptura de estoques, etc.; e os indicadores no âmbito externo monitoram o

desempenho dos serviços prestados pelos fornecedores e parceiros da empresa,

como por exemplo, entregas realizadas dentro do prazo, tempos de ressuprimento e

outros.

Muito mais do que ferramentas de acompanhamento do serviço prestado pelos parceiros da cadeia de suprimentos para possível negociação, os indicadores de desempenho logístico externo são fundamentais para a definição de políticas e processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros. Além disso, eles são essenciais na coordenação de políticas que garantam a competitividade da cadeia de suprimentos. (ÂNGELO, 2005, p.5)

A tabela 1 foi elaborada após as considerações teóricas já apresentadas e

baseada nos estudos de alguns autores a fim de alcançar o objetivo proposto neste

trabalho. Traz alguns dos principais indicadores de desempenho logístico utilizados

no mercado, divididos em três grupos: suprimento, indicadores internos e

distribuição, com suas respectivas fórmulas.

Tabela 1: Principais Indicadores Existentes no Mercado.

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

INDICADORES DE SUPRIMENTO

S1 Qualidade dos

pedidos gerados Pedidos gerados sem problemas x

100 / Total de pedidos gerados

S2 Entregas

perfeitamente recebidas

Pedidos rejeitados (parcial ou integralmente) x 100 / Total de

ordens de compra recebidas

57


S3

Recebimento de produtos dentro

das especificações de qualidade

Produtos recebidos dentro das especificações de qualidade

acordadas com o fornecedor / Total de

produtos aceitos x 100

S4

Entregas realizadas dentro

do prazo negociado com o

fornecedor

Número de entregas realizadas dentro do prazo x 100 / Número de

entregas totais

S5 Atendimento do pedido realizado

Número produtos entregues / Número produtos pedidos x 100

S6 Avarias no transporte

Avarias no transporte do fornecedor (R$) x 100 / Valor total das

mercadorias transportadas (R$)

INDICADORES INTERNOS

I1 Tempo do ciclo de logística reversa

Data/hora de conclusão do encaminhamento do material -

Data/hora de entrada do material no fluxo reverso

I2 Tempo de ciclo do

pedido

Data/hora de entrega do pedido ao cliente - Data/hora de recebimento

do pedido do cliente

I3 Índice de

atendimento do pedido

Número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 / total de

pedidos expedidos

I4 Acuracidade no endereçamento

Número de endereços condizentes com a informação do sistema / Total

de endereços auditados

I5

Produtividade da mão-de-obra na

separação de pedidos

Total de pedidos|linhas|itens separados e embalados / Total de

horas trabalhadas

58


I6 Acuracidade no

inventário

i. Por item = Quantidade física do item x 100 /

Quantidade do item no sistema

ii. No geral = Número de itens com 100% de acuracidade

x 100 / Total de itens inventariados

I7 Tempo da doca ao

estoque Data e hora do produto no estoque -

Data e hora do produto na doca

I8 Utilização da

capacidade de estocagem

Área ou número de posições-paletes ocupadas x 100 / Área total de posições-paletes disponíveis

I9 Custo de

armazenagem como um % das vendas

Custo total de Movimentação e Armazenagem (M&A) x 100 / Receita

de vendas

I10 Custos operacionais

com estoques Custo total de M&A x 100 / Estoque

médio

I11 Cobertura do

estoque Estoque atual x 4,28 / Previsão de

venda mensal

I12 Custos associados a falta de estoque de produtos acabados

Venda perdida por indisponibilidade de produtos (R$) x Margem de

contribuição

I13 Custo de

manutenção de estoque

Valor do estoque x tx mínima de atratividade

I14 Giro de estoques Custo das mercadorias vendidas /

Valor médio dos estoques

I15 Visibilidade dos

estoques

Data e hora do registro da informação

de recebimento do material no sistema

da empresa - Data e hora do recebimento físico

I16 Custo por pedido Custo total do

armazém / Total de pedidos expedidos

I17 Tempo médio de carga / descarga

Hora de saída da doca - Hora de entrada na doca

59


I18

Tempo médio de permanência do

veículo de transporte

Hora de saída da portaria - Hora de entrada na portaria

I19 Utilização dos

equipamentos de movimentação

Horas em operação / Horas disponíveis para uso x 100

I20 Resultados obtidos

com a inovação

i. Número de novos produtos em relação a um intervalo específico de tempo;

ii. Número de projetos finalizados em relação ao número de projetos iniciados;

iii. Número de patentes obtidas em um intervalo específico de tempo;

iv. Número de patentes obtidas em relação ao número médio de patentes obtidas pelas empresas do mesmo setor.

I21 Estoque indisponível

para a venda Estoque indisponível ($) / Estoque

total ($)

I22

Custo de devoluções como um % do custo

das mercadorias vendidas (CMV)

Custo total do custo reverso x 100 / Custo das mercadorias vendidas

I23 Índice de rotação de

mercadorias Vendas acumuladas x 100 /

Inventário médio

I24 Índice de duração das mercadorias

Inventário final x 30 dias / Vendas média

I25 Custo de

armazenamento por unidade

Custo de armazenamento / Número de unidades armazenadas

I26 Custo por unidade

despachada Custo operacional total do armazém

/ Unidades despachadas

60


I27 Nível de

conformidade no despacho

Números de despachos cumpridos x 100 / Número total de despachos

requeridos

I28 Qualidade do faturamento

Faturas emitidas com erros / Total de faturas emitidas

I29 Faturas pendentes Total de pedidos pendentes a faturar

/ Total de pedidos faturados

I30 Custo por metro

quadrado Custo total operacional do armazém

x 100 / Área de armazenamento

INDICADORES DE DISTRIBUIÇÃO

D1

Comparativo de transporte

(rentabilidade vs. gastos)

Custo de transporte próprio por unidade / Custo de contratar

transporte por unidade

D2 Nível de utilização

dos caminhões

Capacidade real utilizada (Kg, m³) / Capacidade real do caminhão (Kg,

m³)

D3 Pedido perfeito

i. Número de pedidos perfeitos entregues x 100 / Total de pedidos expedidos

ii. % acuracidade no registro do pedido x % acuracidade na separação x % entregas no prazo x % entregas sem danos x % pedidos faturados corretamente

D4 % de entregas (ou coletas) realizadas

no prazo

Número de entregas realizadas no prazo x 100 / Total de entregas

realizadas

D5 Custo de transportes

como um % das vendas

Custo total de transportes x 100 / Receita de vendas

D6 Custo com não

conformidades em transportes

Custo adicional de transporte com não conformidades / Custo total de

frete

D7 Avarias no transporte

Avarias no transporte (R$) x 100 / Valor total das mercadorias

transportadas (R$)

D8 Acuracidade na

emissão do CTRC Erros na cobrança (R$) x 100 / Total

de gastos com transporte (R$)

61


D9 Pedidos completos e

no prazo Entregas perfeitas / Total de entregas

realizadas x 100

D10 Custo do frete por unidade expedida

Custo total de transporte (R$) / Total de unidades expedidas

Fonte: Elaborado pelos autores adaptado de Ângelo (2005), Neves (2008), Mora (2004) e

Durski (2003).

3.5.1 Indicadores de Suprimento

i) S1 – Qualidade de pedidos gerados

Refere-se ao número e porcentagem de pedidos de compra gerados sem

demora ou sem informações adicionais. Trata dos problemas inerentes à geração de

ordens irregulares, tais como custos de retrabalho, compra de esforço pessoal para

identificar e resolver problemas, aumento do custo de inventários, manutenção,

perda de vendas, entre outros. Divide-se o número de pedidos gerados sem

problemas pelo total de pedidos gerados. (MORA, 2004)

ii) S2 – Entregas perfeitamente recebidas

Corresponde às entregas devolvidas integral ou parcialmente devido às falhas

não aceitáveis do fornecedor. Divide-se o total de pedidos rejeitados (parcial ou

integralmente) pelo total de ordens de compra recebidas. (ÂNGELO, 2005)

iii) S3 – Recebimento de produtos dentro das especificações de

qualidade

Corresponde a quantidade de produtos entregues dentro das especificações

de qualidade acordadas previamente com o fornecedor. Divide-se o total de

62

produtos recebidos conforme as especificações de qualidade pelo total de produtos

aceitos. As melhores práticas no mercado exigem que este indicador deve ser bem

próximo a 100%, caso contrário, a empresa está aceitando produtos fora dos

padrões desejados, acarretando custos extras. (ÂNGELO, 2005)

iv) S4 – Entregas realizadas dentro do prazo negociado com o

fornecedor

Computa a taxa de entregas realizadas dentro do prazo negociado com o

fornecedor. Divide-se o número de entregas realizadas dentro do prazo pelo número

total de entregas. (ÂNGELO, 2005)

v) S5 – Atendimento do pedido realizado

Comprova se o fornecedor está entregando a quantidade de produtos

solicitados. Divide-se o número de produtos entregues pelo número total de produtos

solicitados. As melhores práticas mostram que o indicador deve ser igual a 100%,

pois se permanecer por muito tempo abaixo deste valor, significa que o fornecedor

não tem capacidade suficiente para atender aos pedidos. (ÂNGELO, 2005)

vi) S6 – Avarias no transporte

Mensura o total de avarias ocorridas durante a operação de transporte do

fornecedor. Divide-se o valor total das avarias, pelo valor total das mercadorias

transportadas. O resultado depende do tipo de produto, equipamento utilizado,

distância percorrida e rota. Em geral, o indicador varia entre 0,1% e 0,5% do valor

total transportado. As melhores práticas indicam que a freqüência de medição deve

ser mensal. (NEVES, 2008)

63

3.5.2 Indicadores Internos

i) I1 – Tempo de ciclo de logística reversa

Mede o tempo decorrido entre a identificação do produto como parte do fluxo

reverso e seu devido encaminhamento para o estoque, conserto, descarte ou troca.

Subtrai-se a data/hora de entrada do material no fluxo reverso, da data/hora de

conclusão do encaminhamento. As práticas de mercado são variáveis e a freqüência

de medição deve ser mensal. (NEVES, 2008)

ii) I2 – Tempo de ciclo do pedido

É o tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e a data da

entrega efetiva. Alguns profissionais medem desde o tempo do recebimento do

pedido até o produto estar na doca de expedição. Subtrai-se a data/hora do

recebimento do pedido da data/hora da entrega no cliente. As práticas do mercado

são totalmente variáveis e a freqüência de medição pode ser diária, semanal ou

mensal, por cliente, por linha de produto ou total. (NEVES, 2008)

iii) I3 – Índice de atendimento do pedido

Mensura a % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e

diversidade de itens já no primeiro envio ao cliente. Divide-se o número de pedidos

atendidos em sua totalidade pelo total de pedidos expedidos. Se for considerado o

pedido recebido em um armazém, o indicador deverá estar próximo de 100%, mas

se levarmos em conta o pedido original o índice poderá variar muito. A freqüência de

medição pode ser diária, semanal, mensal, por cliente, linha de produtos ou total.

(NEVES, 2008)

64

iv) I4 – Acuracidade no endereçamento

Mede a acuracidade do processo de endereçamento (na estrutura de

armazenamento) dos produtos recebidos. Divide-se o número de endereços

condizentes com a informação do sistema pelo total de endereços auditados.

Melhores práticas de mercado mostram que o indicador deve ser próximo a 100% e

cada auditoria pode ser diária, semanal, mensal, por turno ou equipe. (NEVES,

2008)

v) I5 – Produtividade da mão-de-obra na separação de pedidos

Mede a produtividade no processo de separação de pedidos ou no processo

de embalagem. No caso de pedidos uniformes, deve-se utilizar o número de

pedidos; para situações em que os itens ou quantidades variarem muito, deve-se

utilizar o número de linhas; e na separação de peças pequenas, deve-se utilizar o

número de itens separados ou embalados. Divide-se o total de pedidos/linhas/itens

separados ou embalados pelo total de horas trabalhadas. As práticas de mercado

são variáveis e a freqüência para medição pode ser diária, semanal ou mensal, por

turno ou equipe. (NEVES, 2008)

vi) I6 – Acuracidade no inventário

Corresponde à diferença entre a informação contábil de estoques e o estoque

físico. Primeiro, divide-se a quantidade física de cada item pela quantidade do item

informada no sistema e depois, para se obter o índice geral, deve-se dividir o

número de itens com 100% de acuracidade pelo total de itens inventariados. Em

operações que trabalham com inventário cíclico ou rotativo, o indicador deve estar

entre 95% e 98% e nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral,

deve variar entre 90% e 95%. A freqüência de medição pode ser mensal ou a cada

contagem do item. (NEVES, 2008)

65

vii) I7 – Tempo da doca ao estoque

Mede o tempo das mercadorias da doca de recebimento até a armazenagem

física. Alguns profissionais consideram da doca até sua armazenagem, seu registro

no sistema e a disponibilização para venda. Subtrai-se a data/hora do produto em

doca da data/hora do produto em estoque. As melhores práticas de mercado estão

em torno de duas horas ou 99,9% no mesmo dia (D+0). (Ângelo, 2005)

viii) I8 – Utilização da capacidade de estocagem

Mensura a utilização volumétrica ou número de posições para estocagem

disponíveis em um armazém. Divide-se a área ou número de posições-paletes

ocupadas pela área total de posições-paletes disponíveis. Para este indicador, estar

acima de 100% é um péssimo resultado, pois indica que provavelmente corredores

ou outras áreas inadequadas para estocagem estão sendo utilizadas. (Ângelo, 2005)

ix) I9 – Custo de armazenagem como um % das vendas

Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem

(M&A) da organização sobre sua receita. Envolvem custos de mão-de-obra, espaço,

equipamentos, água, energia elétrica e outros. Algumas empresas também optam

por incluir o custo financeiro com estoques. Divide-se o custo total de M&A pela

receita de vendas. As práticas de mercado variam em função do segmento da

empresa, mas em geral entre 1% a 3%. (NEVES, 2008)

x) I10 – Custos operacionais com estoque

Este indicador aponta quanto a empresa gasta na movimentação e

armazenagem de seus materiais. Envolve gastos com mão-de-obra, espaço,

equipamentos, água, energia e outros custos operacionais. Divide-se o custo total de

M&A pelo estoque médio. As práticas no mercado variam em função do segmento,

mas em geral de 20% a 30% ao ano. A freqüência de medição pode ser mensal ou

anual. (NEVES, 2008)

66

xi) I11 – Cobertura do estoque

Mensura o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a

demanda sem reposição, ou seja, quantos dias ou semanas de estoque tem-se à

mão. Multiplica-se o estoque atual por 4,287 e divide-se o resultado pela previsão de

vendas mensal. As práticas são variáveis e a freqüência de medição deve ser diária.

(NEVES, 2008)

xii) I12 – Custos associados a falta de estoque de produtos

acabados

Mede a perda de lucratividade devido a falta de estoque para o atendimento

de uma demanda. Multiplica-se o valor da venda perdida por indisponibilidade de

produtos pela margem de contribuição. As práticas de mercado são variáveis e a

freqüência de medição deve ser mensal. (NEVES, 2008)

Segundo Rebellato (2004), a margem de contribuição é a diferença entre o

preço de venda do produto e o custo variável associado a ele. Representa a

contribuição de cada unidade para cobrir os custos fixos e gerar lucro para a

empresa.

xiii) I13 – Custo de manutenção de estoque

Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para

a empresa caso o investimento feito no estoque fosse aplicado no mercado

financeiro a uma taxa livre de riscos (caderneta de poupança, Sistema Especial de

Liquidação e de Custódia - SELIC, fundos de renda fixa). Multiplica-se o valor do

estoque pela taxa mínima de atratividade. A medição deve ser mensal a partir do

estoque médio e as práticas de mercado são variáveis. (NEVES, 2008)

7 Este valor é fixo na fórmula e refere-se ao número médio de semanas que um mês possui.

67

xiv) I14 – Giro de estoques

Fornece o número de vezes em que um estoque foi utilizado em certo

período. Pode ser considerado como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos

no mercado e quão bem os estoques estão sendo gerenciados. Divide-se o CMV

pelo valor médio dos estoques. As práticas são variáveis e a freqüência da medição

deve ser mensal (NEVES, 2008).

Martins (2009) considera o custo das mercadorias vendidas como “custo de

produtos vendidos” sendo este a soma de todos os custos incorridos na produção

dos bens e serviços que serão vendidos. Este custo pode conter custos de produção

de vários períodos caso os itens tenham sido produzidos em diversas épocas.

xv) I15 – Visibilidade dos estoques

Mede o tempo de disponibilização dos materiais recém recebidos no sistema

da empresa. Subtrai-se a data e hora do recebimento físico da data e hora do

registro da informação de recebimento no sistema. As melhores práticas no mercado

sugerem um tempo de duas horas. (ÂNGELO, 2005)

xvi) I16 – Custo por pedido

Corresponde à divisão do rateio dos custos operacionais do armazém pelo

total de pedidos expedidos. Este indicador varia conforme o tipo de negócio.

(ÂNGELO, 2005)

xvii) I17 – Tempo médio de carga/descarga

Mensura o tempo de permanência dos veículos nas docas de recebimento e

expedição. Subtrai-se a hora de entrada na doca da hora de saída da doca. Este

indicador varia conforme o tipo de veículo, tipo de carga e condições operacionais.

(ÂNGELO, 2005)

68

xviii) I18 – Tempo médio de permanência do Veículo de Transporte

Mede os tempos de manobra, trânsito interno, autorização na portaria,

vistorias, e etc. Subtrai-se a hora de entrada na portaria da hora de saída da

portaria. O resultado varia conforme os procedimentos da empresa. (ÂNGELO,

2005)

xix) I19 – Utilização dos equipamentos de movimentação

Mede a utilização dos equipamentos de movimentação disponíveis em uma

operação de armazenagem e movimentação de materiais. Divide-se a quantidade de

horas em operação (dos equipamentos) pelas horas disponíveis para uso. Em uso

intensivo com operador dedicado, as melhores práticas indicam um resultado

mínimo de 95%. (ÂNGELO, 2005)

xx) I20 – Resultados obtidos com a inovação

Mensura o esforço inovador e tem como premissa a hipótese de que a

capacidade competitiva de uma organização depende do volume de recursos

empregados em desenvolvimento e pesquisa. Pode ser medido através do número

de novos produtos e patentes obtidas em um intervalo específico de tempo; numero

de projetos finalizados em relação aos projetos iniciados; e número de patentes

obtidas em relação ao número médio de patentes obtidas por outras empresas do

mesmo setor. (DURSKI, 2003)

xxi) I21 – Estoque indisponível para a venda

Corresponde ao estoque indisponível para venda por conta de danos

decorrentes da movimentação e armazenagem, vencimento da data de validade ou

obsolescência. Divide-se o valor do estoque indisponível (R$) pelo valor do estoque

total (R$). As práticas de mercado são variáveis. (ÂNGELO, 2005)

69

xxii) I22 – Custo de devoluções como um % do CMV

Mede o custo total da operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com

embalagens, manuseio, movimentação, armazenagem e transporte, expressando-o

como um percentual do CMV. Divide-se, portanto o custo total com o fluxo reverso

pelo CMV. A freqüência de medição deve ser mensal e as práticas de mercado são

variáveis. (NEVES, 2008)

xxiii) I23 – Índice de rotação de mercadorias

Relação entre as vendas e o estoque médio, indica o número de vezes que o

capital investido é recuperado através das vendas. Dividem-se as vendas

acumuladas (R$) pelo inventário médio (R$). Políticas de estoque em geral devem

manter uma alta taxa de rotatividade, portanto, é necessário elaborar um sistema de

entregas muito freqüente, com lotes menores. Para trabalhar com este princípio é

essencial manter uma excelente comunicação entre cliente e fornecedor. (MORA,

2004)

xxiv) I24 – Índice de duração das mercadorias

Relação entre o estoque final e a média de vendas do último período. Indica

quantas vezes o inventário suporta as vendas. Multiplica-se o inventário final por 30

dias e divide-se o resultado pela média de vendas. Altos níveis deste indicador

mostram muitos recursos aplicados em inventários que podem não ter uma

materialização imediata, com o risco de sofrer obsolescência. (MORA, 2004)

xxv) I25 – Custo de armazenamento por unidade

Consiste em relacionar o custo de armazenamento e o número de unidades

armazenadas em um determinado período. Este indicador é usado para comparar o

custo por unidade armazenada e decidir se é mais rentável terceirizar o

armazenamento ou não. Divide-se, portanto, o custo total de armazenamento pelo

número de unidades armazenadas. (MORA, 2004)

70

xxvi) I26 – Custo por unidade despachada

Percentual de gestão por unidade nas despesas de funcionamento do centro

de distribuição. Representa a porcentagem do custo de se manipular uma unidade

de carga no armazém ou centro de distribuição. Divide-se o custo operacional total

do armazém pelo número de unidades despachadas. (MORA, 2004)

xxvii) I27 – Nível de conformidade no despacho

Consiste em conhecer o nível de efetividade dos despachos de mercadorias

em relação aos pedidos solicitados em um determinado período. Mede o nível de

conformidade com as ordens colocadas no centro de distribuição. Divide-se o

número de despachos cumpridos pelo número total de despachos requeridos.

(MORA, 2004)

xxviii) I28 – Qualidade do faturamento

Porcentagem de faturas com erros. Pode ser mensurado por cliente e indica a

geração de retardos nas cobranças que resultam em perdas de vendas pela má

impressão causada. Divide-se o número de faturas emitidas com erros pelo total de

faturas emitidas. (MORA, 2004)

xxix) I29 – Faturas Pendentes

Consiste em calcular o número de pedidos não faturados dentro do total de

faturas. É usado para mensurar a influencia do valor dos pedidos não faturados nas

finanças da empresa. Divide-se o total de pedidos pendentes a faturar pelo total de

pedidos faturados. (MORA, 2004)

71

xxx) I30 – Custo por metro quadrado

Faz conhecer o valor de se manter um armazém por metro quadrado, para

que se possa negociar valores de locação. Divide-se o custo total operacional do

armazém pela área de armazenamento (m²). (MORA, 2004)

3.5.3 Indicadores de Distribuição

i) D1 – Comparativo de transporte (rentabilidade vs. gastos)

Mede o custo unitário do transporte de uma empresa em comparação com

outras transportadoras do meio. Serve para tomar a decisão sobre a contratação de

transporte de mercadorias ou assumir a distribuição direta dos mesmos. Divide-se o

custo de transporte próprio (por unidade) pelo custo de se contratar transporte (por

unidade). (MORA, 2004)

ii) D2 – Utilização da capacidade de carga do caminhão

Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos veículos utilizados.

Divide-se a carga total transportada em kg, ton ou m³ pela capacidade teórica do

veículo em kg, ton ou m³. As melhores práticas de mercado mostram que se medido

em toneladas para cargas que atendem à relação 1m³ = 300kg, o índice deve chegar

a 100% facilmente. Já em cargas mais leves (menos densas) varia ao redor de 60%

a 95%, ainda com algumas exceções como no caso do transporte de algodão, papel

higiênico, plástico e outros. A freqüência de medição deve ser mensal, porém

monitorada a cada embarque. (NEVES, 2008)

iii) D3 – Pedido perfeito

Neves (2008) define pedido perfeito como aquele entregue no prazo

negociado, completo, sem avarias e sem problemas na documentação fiscal. O autor

72

estabelece para o indicador, uma equação que divide o número de pedidos perfeitos

entregues pelo total de pedidos expedidos. Já Ângelo (2005), traz uma equação que

calcula a taxa de pedidos sem erros considerando cada etapa de “vida” de um

pedido multiplicando os fatores: % de acuracidade no registro do pedido; % de

acuracidade na separação; % de entregas realizadas no prazo acordado; % de

entregas sem danos; e % de pedidos faturados corretamente. Para Neves (2008), o

resultado deste indicador depende da forma como é medido, mas o ideal é medi-lo a

partir do pedido original. A freqüência de medição deve ser diária, semanal, mensal,

por cliente, grupo de clientes, linhas de produtos ou total. Ângelo (2005) diz que um

bom resultado fica em torno de 70% de pedidos perfeitos em relação ao número total

de pedidos expedidos.

iv) D4- % de entregas (ou coletas) realizadas no prazo

Corresponde a % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo

negociado com o cliente. Divide-se, portanto, o número de entregas realizadas no

prazo pelo total de entregas realizadas. As melhores práticas de mercado estão

acima de 95% em serviços de distribuição ou transferências nas áreas de alta

densidade e rotas de curto e médio percurso (inferiores a 24 horas de viagem). Para

serviços de distribuição em regiões de baixa densidade, rotas de longo percurso

(superiores a 24 horas de viagem) e viagens que utilizam mais de um modal, variam

entre 85% e 90%. A freqüência de medição pode ser diária, semanal, mensal, por

cliente, por transportadora, por rota ou região. (NEVES, 2008)

v) D5 – Custos de transporte como um % das vendas

Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas da empresa.

Divide-se o custo total de transportes (R$) pela receita de vendas (R$) (ÂNGELO,

2005). Neves (2008), afirma que este indicador varia entre 0,5% a 15% dependendo

do segmento da empresa, mas a maioria das empresas estão na faixa de 3% a 5%.

Produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais e algumas

empresas separam custos com transporte inbound (como um % das compras) e

outbound.

73

D6 – Custo com não conformidades em transportes

Mede os custos decorrentes de não conformidades no planejamento, gestão e

operação de transportes como devoluções, reentregas, estadias, multas por atraso

em entregas, gastos com fretes aéreos não estimados, indenizações de avarias e

outros. Divide-se o custo adicional de transporte com uma não conformidade pelo

custo total de frete. As melhores práticas deveriam ser inferiores a 5% do frete gasto

normalmente, mas chegam a atingir em muitos casos 15% das despesas com

transportes. (NEVES, 2008)

vi) D7 – Avarias no transporte

Este indicador possui a mesma fórmula do indicador S6, porém agora

aplicado no transporte durante a distribuição dos produtos ao cliente final. Mensura

as avarias ocorridas durante o transporte e as melhores praticas de mercado para

este indicador (assim como para o indicador S6) possuem uma variação entre 0,1%

a 0,5% do valor total transportado. (NEVES, 2008)

vii) D8 – Acuracidade na emissão do Conhecimento de Transporte

Rodoviário de Cargas (CTRC)

Permite mensurar os erros na emissão dos CTRCs em relação aos custos

totais de transporte. Divide-se o valor total dos erros nas cobranças pelo total de

gastos com transporte. Em casos de conferências manuais o indicador pode variar

entre 2% e 5% do valor total do frete pago, mas em casos automatizados o valor é

praticamente nulo. A medição pode ser mensal ou por transportadora. (NEVES,

2008)

viii) D9 – Pedidos completos e no prazo

A fórmula para este indicador é a mesma para o indicador S4 aplicado na

área de suprimentos, porém agora aplicado na área de distribuição. Considera as

entregas dentro do prazo, atendendo as quantidades e especificações dos pedidos

74

(denominadas entregas perfeitas) em relação ao total de entregas realizadas. As

melhores práticas sugerem índices que variem entre 95% a 98%. (ÂNGELO, 2005)

ix) D10 – Custo do frete por unidade expedida

Percentual de custo com frete por unidade expedida. Usado para calcular a

porcentagem do custo de uma unidade de carga no frete total. Divide-se o custo total

de transporte pelo total de unidades expedidas. (MORA, 2004)

75

4 ESTUDO DE CASO: JAPI S/A

A Japi S/A Indústria e Comércio é uma fábrica especializada em produtos

para a construção civil como acessórios para banheiro, caixas d'água, de gordura e

de inspeção, vasos decorativos para jardinagem, louças e metais sanitários. A

organização também atua na revenda, distribuição, importação e exportação de

produtos. Instalada na cidade de Jundiaí, a Japi ocupa uma área de 12 mil m²,

divididos em duas unidades. A fábrica emprega aproximadamente 200 pessoas e

comercializa cerca de 1.600 itens em todo o Brasil. Em torno de 4% de seus

produtos destinam-se à exportação para países da América Latina, Central e

Estados Unidos.

Hoje, a Japi dispõe de uma equipe comercial de 270 vendedores que cobrem

todo o território nacional e disponibiliza seus produtos em cerca de 10.000 pontos de

venda. Além do mercado nacional, desde 2000 as exportações começaram a ganhar

espaço e hoje representam uma parcela significativa de seus negócios.

Quando fundada em 1993, teve o nome escolhido em homenagem à Serra do

Japi, patrimônio histórico e turístico da cidade de Jundiaí-SP, onde reside um de

seus fundadores. A empresa situa-se na Av. Prof.ª Maria do Carmo Guimarães

Pellegrini, nº 1000, na cidade de Jundiaí-SP a 60 km da capital paulista. Sua

localização é privilegiada, pois está a 25 minutos da Marginal Tietê, a 18 minutos do

Rodoanel e a 20 minutos de Campinas. O acesso para a fábrica é pela Rodovia

Anhanguera km 61,5 (figura 8).

76

Figura 8: Localização da fábrica.

Fonte: Japi S/A (2011).

4.1 O Grupo

A Astra, Profax, Japi e Integral formam um grupo de empresas do mesmo

segmento que está entre os mais importantes fornecedores para o mercado da

construção civil nacional. As principais atividades de cada empresa do grupo são:

i) Astra I: Administração e processo de injeção de plástico (assentos

sanitários, armários, tanques, lavatórios, gabinetes, entre outros).

ii) Astra III: Moldagem de plástico por sopro (caixas de descarga,

assentos, entre outros); injeção (acessórios para assentos sanitários e

caixas de descarga); extrusão (calhas, sifões, mangueiras) injeção de

poliuretano (assentos sanitários).

77

iii) Astra IV: Logística (armazém, expedição e transporte de mercadorias)

e loja de fábrica.

iv) Profax: Processos de vácuo-formagem (banheiras), laminação de

poliéster com fibra de vidro, armários de alumínio e espelheiras.

v) Japi: Processo de rotomoldagem (caixas d’água), importação,

exportação, revenda, fabricação de metais sanitários e acessórios para

banheiro.

vi) Integral: Fabricação de venezianas, janelas, portas e vitrôs de

alumínio.

4.2 Sustentabilidade

A Japi também investe em sustentabilidade em produtos como a Green Line,

linha verde de vasos de jardim fabricados com matéria prima 100% reciclada e

reciclável. Os vasos são de plástico, resistentes a quebras e o consumo de energia

elétrica em sua produção é menor. Além da Green Line, a linha Ecotok Duo é

composta de torneiras dotada de uma tecnologia que permitem seu acionamento

somente pelo toque do corpo humano (figura 9). Estas torneiras possuem um

sistema de regulagem do tempo de abertura durante 4, 8, 30 ou 60 segundos caso

não sejam fechadas, evitando o desperdício de água. As regulagens de tempo de

fechamento de 30 e 60 segundos são indicadas para uso residencial em situações

que exigem fluxo de água por um período mais prolongado. Já as regulagens de 4 e

8 segundos são apropriadas para uso público.

78

Figura 9: Torneiras Ecotok Duo.

Fonte: Japi S/A (2011)

4.3 Fluxograma de Processos do armazém

Os fornecedores da Japi fazem suas entregas diretamente ao armazém da

empresa. Os processos de recebimento do armazém se dividem em duas naturezas

diferentes: produtos nacionais de revenda e produtos importados. Para cada

natureza de processo a empresa conta com procedimentos pré-estabelecidos

diferentes, gerando dessa forma fluxogramas distintos para os ambos os casos,

conforme as figuras 10 e 11. Importante lembrar que a Japi S/A mantém um

armazém de recebimento para que em seu centro de distribuição possam ser

mantidos estoques reduzidos, com no máximo um mês para cada mercadoria. Os

fluxogramas apresentados neste estudo são, portanto, dos processos de

recebimento do armazém.

79

4.3.1 Produtos nacionais de revenda

Os produtos nacionais de revenda constituem-se basicamente de produtos

plásticos, como cestos e lixeiras. Estes produtos, depois de recebidos precisam

passar por processos de retrabalho, nos quais são etiquetados com códigos de

barra da empresa e com o logotipo da marca. Caso seja constatado avarias na

mercadoria, o responsável pelo setor deve ser comunicado, pois providenciará a

devolução do material. Entretanto, se após o processo de retrabalho o produto

estiver em condições de qualidade para venda, é feita movimentação da carga para

zona de produtos liberados, ou seja, estarão prontos para serem enviados ao centro

de distribuição para em breve serem expedido aos clientes.

Figura 10: Fluxograma de recebimento de produtos nacionais de revenda.

Fonte: Elaborado pelos autores

80

4.3.2 Produtos Importados

O recebimento de produtos importados, por sua vez, é mais complexo que o

de produtos nacionais, pelo fato da carga possuir valor agregado muito mais alto e

envolver trâmites legais mais amplos. O primeiro procedimento a se fazer após a

parada do contêiner na doca de recebimento é a inspeção dos lacres. Como a carga

vem de países distintos, geralmente pelo modal hidroviário, há um lead time

considerável extenso entre o pedido e o recebimento. Assim, é necessária a

conferência para certificação de que o baú metálico não foi violado e a carga está

intacta. Uma vez checada a inviolabilidade do contêiner é feita a descarga. Nesta

etapa, também é imprescindível a checagem para verificar se todos os produtos

conferem com a nota fiscal em identificação e quantidade, devendo qualquer

irregularidade ser comunicada ao responsável pelo setor que tomará as providências

cabíveis.

Todas as peças recebidas na Japi S/A passam por um controle total da

qualidade, pelo qual se checam todas as características oferecidas ao cliente quanto

ao funcionamento, beleza e durabilidade dos produtos. Assim, o setor responsável

pela qualidade, o Controle Total da Qualidade (CTQ), retira amostragens de toda

carga importada para realização de testes. Apenas após ser constatada a qualidade

é que as peças são liberadas diretamente para a venda ou destinadas a pequenos

retrabalhos, tal como ocorre no processo de recebimento de cargas nacionais de

revenda. Feito os retrabalhos, as mercadorias são alocadas também na zona de

produtos liberados e constantemente são feitas transferências para o centro de

distribuição de onde a mercadoria será separada e transportada aos clientes.

81

Figura 11: Fluxograma de recebimento de produtos importados.


4.4 Indicadores de desempenho aplicados na Japi S/A

Os indicadores aplicados no armazém e centro de distribuição foram:

82

4.4.1 Indicador S2 – Entregas perfeitamente recebidas

Para este indicador foi escolhido o fornecedor X, empresa de pequeno porte,

porém um dos principais parceiros da Japi S/A.

Fórmula do Indicador:

Os dados para este indicador foram coletados nos mês de setembro de 2011.

A tabela 2 mostra as notas fiscais devolvidas para o fornecedor X neste período.

Tabela 2: Notas fiscais devolvidas em setembro para o fornecedor X.

Nota fiscal Série Emissão Valor

109042 5 14/09/2011 28.501,90 u.m.

110234 5 20/09/2011 33.112,80 u.m.

110342 5 21/09/2011 992,84 u.m.

Total: 62.607,54 u.m. Fonte: Elaborado pelos autores

No mesmo mês, foram feitas para o fornecedor X 45 ordens de compra,

totalizando o valor de 162.652,10 unidade monetária (u.m). Aplicando-se os dados

apresentados no indicador S2, obtêm-se um resultado de 38,49% de devoluções.

Isto significa que 61,51% das ordens de compra deste fornecedor foram recebidas

no período avaliado.

4.4.2 Indicador I2 – Tempo de ciclo do pedido

Para este indicador foi escolhido um cliente Y, varejista de grande porte. Os

dados foram coletados nos meses de setembro de 2011 (recebimento do pedido do

83

cliente no sistema) e outubro de 2011 (entrega do pedido) e foram utilizados como

exemplo, três pedidos (tabela 3).


Tabela 3: Pedidos do cliente Y.

Pedido Entrada no sistema Entrega Resultado (dias)

I 21/set 06/out 15

II 21/set 06/out 15

III 30/set 06/out 6 Fonte: Elaborado pelos autores

A média do tempo do ciclo do pedido na Japi S/A para o período observado

foi de 12 dias.

4.4.3 Indicador I3 – Índice de atendimento do pedido

Neste indicador foram utilizados dados de toda a carteira de clientes da Japi

S/A no mês de setembro de 2011.


84

No período observado foram expedidos 3.808 pedidos, totalizando um valor

de 5.157.547,44 u.m. A quantidade de pedidos atendidos em sua totalidade equivale

a um valor de 5.062.162,72 u.m. Ao aplicar estes valores na fórmula do indicador I3,

o índice de atendimento de pedido é de 98,15 % no mês de setembro.

4.4.4 Indicador I7 – Tempo da doca ao estoque

Para este indicador novamente foram utilizados dados do fornecedor X,

coletados na terceira semana de outubro de 2011. A tabela 4 mostra os dados

coletados para três lotes do fornecedor neste período.


Tabela 4: Tempo de armazenagem para lotes do fornecedor X.

Lote Hora do produto em

estoque Hora da chegada na

doca Resultado (horas)

I 15:15 14:30 0:45

II 13:30 10:00 3:30

III 16:30 16:00 0:30 Fonte: Elaborado pelos autores

A média do tempo de armazenamento na empresa no período observado foi

de 1h35min.

85

4.4.5 Indicador I8 – Utilização da capacidade de estocagem

Os dados coletados para a medição deste indicador foram da terceira e

quarta semana de outubro de 2011 (tabela 5).


Tabela 5: Utilização da capacidade de estocagem out/2011.

Período Nº de posições paletes

ocupadas Nº de posições paletes

disponíveis Resultado

(%)

3ª semana 1228 1378 89,15 %

4ª semana 1328 1378 96,37 %


A média da utilização da capacidade de estocagem na empresa no período

estudado foi de 92,74%.

4.4.6 Indicador I11 – Cobertura do estoque

Para este indicador, foram selecionados dois produtos com lançamento

recente na empresa - as bacias sanitárias monobloco da linha Áquila e Quadrat. Por

ser lançamento, a previsão de vendas tende a se alterar ao longo do tempo. As

bacias são representadas pelos seguintes códigos, respectivamente: BSMLA e

BSMQA. Os dados de estoque e previsão de vendas foram coletados em 11 de

outubro de 2011, conforme as tabelas 6 e 7.

86

Fórmula do indicador:

i) Aplicação do indicador para o item BSMLA:

Tabela 6: Cobertura de estoque BSMLA.

Item Estoque em 11/10/2011

Previsão de vendas

Resultado (semanas)

BSMLA 311 pçs 200 pçs 6,65


O indicador mostra que a empresa tem estoque do item BSMLA para 6,65

semanas, ou, aproximadamente, 46 dias de vendas.

ii) Aplicação do indicador para o item BSMQA:

Tabela 7: Cobertura de estoque BSMQA.

Item Estoque em 11/10/2011

Previsão de vendas

Resultado (semanas)

BSMQA 325 pçs 150 pçs 9,27


Neste caso, o indicador mostra que a empresa tem estoque do item BSMQA

para 9,27 semanas, ou, aproximadamente, 64 dias de vendas.

87

4.4.7 Indicador I18 – Tempo médio de permanência do veículo de transporte

Os dados utilizados para elaboração deste indicador são referentes às três

últimas importações feitas pela empresa no mês de outubro de 2011 (tabela 8).

Nestas importações vieram produtos diversos, armazenados em contêineres de

metal que ficaram parados na doca enquanto uma equipe de quatro homens fez a

descarga das mercadorias. A operação foi feita manualmente.


Tabela 8: Dados de permanência do veículo na empresa.

Contêiner Hora de saída da

portaria

Hora de entrada na

portaria

Tempo de permanência

I 11:30 08:00 03:30

II 13:00 09:00 04:00

III 12:30 11:30 01:00


Desta forma, utilizando-se dos dados históricos apresentados, a média de

tempos que os veículos de transporte de importação permaneceram dentro da

empresa no período observado foi de 2h50min.

4.4.8 Indicador D2 – Utilização da capacidade de carga do caminhão

Na aplicação deste indicador foram observadas cinco viagens de

transferências de mercadorias, que aconteceram entre o armazém e o centro de

88

distribuição da empresa. As viagens estão divididas em dois dias diferentes, sendo

uma em 4 de outubro de 2011 e as outras quatro no dia 5 de outubro de 2011. Foi

considerada apenas a situacional “peso”, sendo importante ressaltar que as

mercadorias comercializadas pela Japi S/A são, geralmente, leves como

característica de empresas cuja comercialização envolve artigos plásticos.


A tabela 9 apresenta os dados referentes à viagem realizada em 4 de

outubro, constando as notas fiscais transportadas, a capacidade do caminhão de

suportar cargas em seu eixo e a capacidade real em Kg utilizada.

Tabela 9: Viagem em 4 de outubro de 2011.

Nota fiscal Capacidade do caminhão Capacidade real

utilizada

1416 4500 kg 2142 kg

1417 4500 kg 86,724 kg

1418 4500 kg 108,192 kg Fonte: Elaborado pelos autores

As tabelas 10, 11, 12 e 13 apresentam dados das viagens realizadas em 05

de outubro também considerando as notas fiscais transportadas, a capacidade total

do caminhão e as capacidades reais utilizadas.

89

Tabela 10: Primeira viagem realizada em 5 de outubro de 2011.


utilizada

1419 4500 kg 3153 kg Fonte: Elaborado pelos autores

Tabela 11: Segunda viagem realizada em 5 de outubro de 2011.


utilizada

1420 4500 kg 1976,69 kg


Tabela 12: Terceira viagem realizada em 5 de outubro de 2011.


utilizada

1422 4500 kg 2023,84 kg

1423 4500 kg 85,921 kg


Tabela 13: Quarta viagem realizada em 5 de outubro de 2011.


utilizada

1425 4500 kg 2469,62 kg


Fazendo-se uma média sobre os dados históricos referenciados e aplicando-

se o indicador D2, tem-se que a empresa utilizou aproximadamente 54% da

capacidade do caminhão para as transferências nas viagens apresentadas.

90

4.5 Questionário aplicado

Com a finalidade de verificar a percepção de alguns profissionais de logística

em relação ao uso dos indicadores como ferramentas confiáveis de monitoramento

de desempenho em uma organização, foi aplicado um questionário composto de dez

questões. Responderam ao questionário uma amostra de 7 colaboradores dos

setores administrativo, compras e controle da qualidade, tanto da Japi S/A como de

outras empresas. Algumas das respostas encontram-se nos apêndices deste

trabalho.

Procurou-se avaliar, com a aplicação dos questionários, os seguintes pontos:

i) As pessoas acreditam ser importante monitorar o desempenho de

uma organização para identificação de pontos a serem melhorados?

ii) Acreditam que os indicadores de desempenho são fonte confiável

de informações gerenciais?

iii) Acreditam que a medição de desempenho influencia a

competitividade de uma organização?

iv) Acreditam ser necessário conhecimento técnico e profissionais

qualificados para a implantação de um sistema de monitoramento de

desempenho?

v) Acreditam que os indicadores de desempenho são ferramentas

exclusivas dos gestores?

vi) Acham que indicadores são complexos, difíceis de serem

implantados, onerosos à empresa e requerem sistema de informação

específico?

vii) Acreditam que os resultados do monitoramento de desempenho

devem ser acessíveis a todos os colaboradores?

viii) Acreditam que o monitoramento do desempenho da cadeia logística

influencia a qualidade dos serviços?

ix) Acham importante medir o desempenho dos parceiros de uma

organização como fornecedores, transportadores e outros?

x) Acham que se deve aplicar o maior número possível de indicadores

de desempenho numa organização?

91

Após a análise das respostas, puderam-se obter os seguintes dados,

representados:

i) 100% dos que responderam ao questionário concordaram que é

muito importante medir o desempenho de uma organização para a

identificação de falhas e definição de ações corretivas (gráfico 1);

Gráfico 1: Resultado da 1ª questão.


ii) 33,33% concordaram plenamente que indicadores são fontes

confiáveis de informações gerenciais; e 66,66% apenas concordaram

(gráfico 2);



92

iii) 83,33% concordaram que a medição do desempenho influencia a

competitividade da empresa e 16,67% concordaram plenamente (gráfico

3);



iv) 33,33% concordaram plenamente que a implantação de um sistema

de medição de desempenho requer conhecimentos técnicos e

profissionais qualificados; 50% apenas concordaram e 16,67%

discordaram (gráfico 4);



93

v) 66,68% concordaram que indicadores de desempenho devem ser

ferramentas exclusivas dos gestores; 16,66% discordaram e 16,66%

discordaram plenamente;



vi) 50% concordaram que indicadores são complexos, difíceis de

serem implementados, onerosos à empresa e requerem um sistema de

informação específico; 33,33% discordaram e 16,67% discordaram

plenamente (gráfico 6);



94

vii) 33,33% concordaram que os resultados do monitoramento de

desempenho devem ser acessíveis a todos os colaboradores mesmo que

estejam abaixo dos níveis aceitáveis; 33,33% apenas concordaram e

33,33% discordaram (gráfico 7);



viii) 16,66% concordaram plenamente que a medição do desempenho

da cadeia logística influência na qualidade dos serviços; 66,68% apenas

concordaram e 16,66% discordaram (gráfico 8);



95

ix) 50% concordaram plenamente que é importante medir o

desempenho dos parceiros do canal logístico como fornecedores,

transportadores, operadores logísticos e outros; 33,33% apenas

concordaram e 16,67% discordaram (gráfico 9);



x) 66,67% concordaram que se deve aplicar o maior número de

indicadores de desempenho numa organização; 33,33% discordaram

(gráfico 10).



96

5 ANÁLISE DOS DADOS

Após a aplicação de alguns indicadores da tabela 1 na empresa Japi S/A é

imprescindível comparar os resultados obtidos e o que os autores defendem como

“melhores práticas de mercado”.

O Indicador S2 – entregas perfeitamente recebidas - aplicado no mês de

setembro de 2011, mostrou que neste período o percentual de devoluções das

entregas do fornecedor X foi de 38,49%, o que significa que 61,51% das entregas

foram recebidas. Acredita-se que este valor deve ser melhorado, já que o suprimento

de uma organização influencia todo o processo produtivo. Os autores consultados,

porém, não exemplificam as melhores práticas de mercado para este indicador, mas

os resultados obtidos devem ser comparados ao padrão estabelecido pela empresa

para a performance de seus fornecedores. Uma questão que também deve ser

considerada é a sazonalidade, pois se há períodos em que a demanda de compras

aumenta, as devoluções também tendem a aumentar.

O resultado com a aplicação do indicador I2 – tempo de ciclo de pedido – foi

de 12 dias desde o recebimento do pedido do cliente até a entrega efetiva, nos três

pedidos tomados como exemplo. Conforme os autores consultados, as práticas de

mercado para este indicador são totalmente variáveis, pois são dependentes da

localização da empresa em relação ao cliente, do ramo de atividade, do

agendamento da entrega, do modal a ser utilizado e outros fatores. Logo, o

resultado deve ser avaliado conforme a política da empresa e os prazos acordados

com os clientes. Na Japi S/A o ideal é que a mercadoria seja entregue em 5 dias,

porém o cliente utilizado na aplicação deste indicador trabalha com agendamento de

entregas. Isso significa que o resultado de 12 dias foi um resultado satisfatório, já

que cumpriu a agenda programada.

O indicador I3 – índice de atendimento do pedido – mostrou um resultado de

98,15% dos pedidos atendidos no mês de setembro de 2011. Segundo os autores,

para pedidos recebidos em um armazém o indicador deve estar próximo a 100%.

Assim sendo, o índice está dentro do que é aceitável nas melhores práticas de

mercado.

97

Para o indicador I7 – tempo da doca ao estoque – a performance observada

na terceira semana de outubro de 2011 foi de 1h e 35min para os três lotes tomados

como exemplo. Conforme os autores consultados, as melhores práticas de mercado

estão em torno de duas horas. Portanto, o resultado foi satisfatório para os lotes

observados dentro do período proposto.

O resultado do indicador I8 – utilização da capacidade de estocagem – foi

uma média de 92,74% na terceira e quarta semana de outubro de 2011. Para os

autores, quando este indicador está acima de 100% significa que provavelmente

corredores ou outras áreas inadequadas para estocagem estão sendo utilizadas.

Portanto, o resultado está dentro dos padrões aceitáveis, significando que ainda

existem áreas disponíveis para armazenagem de produtos.

O indicador I11 – cobertura do estoque – mostrou um resultado de 6,65

semanas, ou aproximadamente 45 dias de vendas para a bacia BSMLA e de 9,27

semanas, ou aproximadamente 64 dias de vendas para a bacia BSMQA, conforme

dados coletados em 11 de outubro de 2011. Para este indicador, os autores dizem

que as práticas de mercado são variáveis, pois dependem muito da demanda de

vendas. A previsão de vendas mensal para os produtos estudados é de 200 peças

ao mês, ou seja, 30 dias. Logo, os resultados foram satisfatórios, pois ultrapassaram

os 30 dias de cobertura de estoque, ainda com um período de segurança de 15 dias

para a bacia BSMLA e 34 dias para a bacia BSMQA.

Para o indicador I18 – tempo média de permanência do veículo de transportes

– o resultado foi de 2h e 50 min. para os três contêineres referentes às últimas

importações do mês de outubro de 2011. Segundo os autores consultados, os

resultados deste indicador variam conforme os procedimentos da empresa como

procedimentos relacionados a segurança e até mesmo a descarga dos produtos.

Na aplicação do indicador D2 – utilização da capacidade de carga do

caminhão – o resultado foi uma média de 54% de utilização nas viagens de 4 e 5 de

outubro de 2011. Conforme os autores, as melhores práticas de mercado para

cargas mais leves (menos densas) sugerem um resultado entre 60% a 95%, ainda

com algumas exceções como no transporte de plástico, por exemplo. Se comparado

apenas a este índice, o resultado para as viagens analisadas está fora dos padrões

de mercado. Porém, deve ser levado em conta também o retorno sobre o

investimento no veículo através da identificação do ponto de equilíbrio, ou seja, qual

98

deve ser a utilização mínima da capacidade de carga do caminhão para que a

empresa não tome prejuízo. A empresa não disponibilizou dados para esta análise.

Com a análise dos resultados obtidos no estudo de caso, pôde-se perceber

que indicadores de desempenho são ferramentas confiáveis de gestão dependendo

da acuracidade dos dados coletados. Além disso, são sujeitos às metas

estabelecidas, pois metas diferentes podem fornecer mensagens diferentes em

relação aos resultados, o que pôde ser verificado, por exemplo, com os indicadores

S2, I2, I11 e I18. Outra característica a ser considerada é a flexibilidade das métricas

de desempenho, pois cada empresa tem a liberdade de modificá-las e adaptá-las de

acordo com as particularidades de seu processo ou a natureza dos dados que

possui. Esta característica é observada, por exemplo, no indicador D2, que pode ser

mensurado em quilos, toneladas ou metros cúbicos. Além disso, outros aspectos

podem ser inseridos em sua fórmula como o ponto de equilíbrio, conforme já

mencionado.

Através do questionário constatou-se que todas as pessoas entrevistadas

concordam que o desempenho de uma organização deve ser monitorado (gráfico 1)

e que os indicadores são fontes confiáveis de informações gerencias (gráfico 2).

Apesar de alguns acreditarem que essas ferramentas são complexas, requerem mão

de obra qualificada e devem ser usadas apenas pelos gestores, a maioria concordou

que a medição do desempenho na cadeia logística influencia a qualidade do serviço

prestado.

99

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A logística integrada e o gerenciamento da cadeia de suprimentos são

elementos essenciais para que a gestão empresarial possa ser bem desenvolvida

atualmente. Como ferramentas para esta gestão se apresentam os indicadores de

desempenho, que devem proporcionar de forma quantitativa resultados diversos, de

áreas distintas, mas ao mesmo tempo integrados. Os tópicos compreendidos nesse

trabalho procuraram correlacionar de forma prática, integrantes e determinantes de

gestão no século XXI. Sendo assim, apresentaram-se definições de logística e

gerenciamento da cadeia de suprimentos através de conceitos de diversos autores.

Contextualizadas as definições de macro ambiente, discutiu-se sobre as ferramentas

dos indicadores logísticos, dando suas pertinências, aplicações e funções.

O objetivo deste estudo se propôs formular demonstrativos com indicadores

de desempenho capazes de contemplar as várias fases do canal logístico, o que se

atingiu com a tabela 1, compilando indicadores de desempenho logístico das áreas

de suprimento, processos internos e distribuição, constando também sua fórmula de

aplicação e as principais práticas de mercado. Os indicadores S2, I2, I3, I7, I8, I11,

I18 e D2 foram aplicados na empresa Japi S/A Indústria e Comércio a fim de analisar

a confiabilidade dos resultados.

A partir do estudo de caso puderam-se confirmar as hipóteses orientadoras

deste estudo, entre elas, o fato de os indicadores serem dependentes da

acuracidade dos dados coletados e das metas estabelecidas. Além disso, cada

empresa possui variáveis e situacionais distintas, podendo ser os indicadores

apresentados, parcialmente modificados para a realidade de cada ambiente

empresarial.

Salienta-se ainda a idéia de que os Indicadores se constituírem em

ferramentas de análise estratégica para gestão empresarial e não solucionadores de

problemas pelo fato de existirem, devendo ser lidos e interpretados por gestores

competentes às áreas. As formas com as quais seus resultados foram apresentados

neste estudo garantem a idéia de que um indicador pode servir de base para

elaboração e montagem de outros indicadores, formando juntos meios de

gerenciamento integrados para toda a cadeia de suprimentos.

100

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105

APÊNDICE

APENDICE A – QUESTIONÁRIO: ALINE OLIVEIRA GOMES

Formação: Ensino médio completo Empresa: Japi S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar Administrativo Setor: Controle de Vendas

1. É muito importante monitorar o desempenho de uma organização para a

identificação de falhas e definição de ações corretivas.

(X) Concordo plenamente

( ) Concordo

( ) Discordo plenamente

( ) Discordo

2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de informações gerenciais.

( ) Concordo Plenamente

(X) Concordo

( ) Discordo

( ) Discordo Plenamente

3. A medição de desempenho influencia na competitividade da empresa.


(X) Concordo

( ) Discordo


4. A implantação e acompanhamento de um sistema de medição de

desempenho requer conhecimento técnico e profissionais qualificados no assunto.


(X) Concordo

( ) Discordo


106

5. Os indicadores de desempenho devem ser ferramentas exclusivas dos

gestores.


(X) Concordo

( ) Discordo


6. Indicadores são complexos, difíceis de ser implantados, onerosos à empresa

e requerem sistema de informação específico.


(X) Concordo

( ) Discordo


7. Os resultados do monitoramento de desempenho devem ser acessíveis a

todos os colaboradores mesmo que estejam abaixo dos níveis aceitáveis.


( ) Concordo

(X) Discordo


8. A medição do desempenho da cadeia logística influencia na qualidade dos

serviços.


(X) Concordo

( ) Discordo


9. É importante medir o desempenho dos parceiros do canal logístico

(fornecedores, transportadores, operadores logísticos, etc.).


(X) Concordo

( ) Discordo


107

10. Deve-se aplicar o maior número possível de indicadores de desempenho.


(X) Concordo

( ) Discordo


108

APENDICE B – QUESTIONÁRIO: FRANCIELE MOURA

Formação: Cursando o 3º ano do ensino médio Empresa: Japi S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar Administrativo Setor: Faturamento



(X) Muito importante

( ) Importante

( ) Pouco importante

( ) Sem importância

2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de informações gerenciais.


(X) Concordo

( ) Discordo




(X) Concordo

( ) Discordo





(X) Concordo

( ) Discordo


109


gestores.


(X) Concordo

( ) Discordo





(X) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

(X) Discordo



serviços.


( ) Concordo

(X) Discordo





(X) Concordo

( ) Discordo


110



(X) Concordo

( ) Discordo


111

APENDICE C – QUESTIONÁRIO: GUILHERME AUGUSTO DA ROSA

Formação: Superior Incompleto Empresa: Astra S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar administrativo Setor: Tempos e métodos




( ) Importante



2. Indicadores de desempenho são fontes confiáveis de gerenciamento.


(X) Concordo

( ) Discordo




(X) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

(X) Discordo


112


gestores.


( ) Concordo

( ) Discordo

(X) Discordo Plenamente




( ) Concordo

( ) Discordo

(X) Discordo Plenamente



(X) Concordo Plenamente

( ) Concordo

( ) Discordo



serviços.


(X) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

(X) Discordo


113



( ) Concordo

(X) Discordo


114

APENDICE D – QUESTIONÁRIO: GUSTAVO DE CAMARGO

Formação: Superior Completo – Administração de Empresas Empresa: Japi S/A Indústria e Comercio Função: Coordenador de Controle de Qualidade Setor: Controle de Qualidade




( ) Importante





(X) Concordo

( ) Discordo




(X) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

( ) Discordo


115


gestores.


( ) Concordo

(X) Discordo





(X) Concordo

( ) Discordo





(X) Concordo

( ) Discordo



serviços.


(X) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

( ) Discordo


116



(X) Concordo

( ) Discordo


117

APENDICE E – QUESTIONÁRIO: JULIENE SUELLYN DA SILVA

Formação: Cursando Superior em Logistica Empresa:Japi S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar Administrativo Setor: Faturamento




( ) Importante





(X) Concordo

( ) Discordo




(X) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

( ) Discordo


118


gestores.


(X) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

(X) Discordo





( ) Concordo

( ) Discordo



serviços.


(X) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

( ) Discordo


119



( ) Concordo

(X) Discordo


120

APENDICE F – QUESTIONÁRIO: MARIA LUÍSA ARANTES

Formação: Superior Incompleto Empresa: MAT S/A Função: Compradora Setor: Compras




( ) Importante




( x) Concordo Plenamente

( ) Concordo

( ) Discordo




( ) Concordo

( ) Discordo





(x ) Concordo

( ) Discordo


121


gestores.


(x ) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

( x) Discordo





( x ) Concordo

( ) Discordo



serviços.

( x ) Concordo Plenamente

( ) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

( ) Discordo


122



(x ) Concordo

( ) Discordo


123

APENDICE G – QUESTIONÁRIO: NICOLE ARRIBARD DE OLIVEIRA

Formação: Ensino Superior Incompleto Empresa: Japi S/A Indústria e Comercio Função: Auxiliar administrativo Setor: Faturamento




( ) Importante





( ) Concordo

( x ) Discordo




( x ) Concordo

( ) Discordo





( x ) Concordo

( ) Discordo


124


gestores.


( ) Concordo

( x ) Discordo





( ) Concordo

( x ) Discordo





( x ) Concordo

( ) Discordo



serviços.


( ) Concordo

( ) Discordo





( ) Concordo

( ) Discordo


125



( x ) Concordo

( ) Discordo


126

APENDICE H – AUTORIZAÇÃO JAPI S/A

_______________________________________________________________________

De: Antonio - Japi [mailto:[email protected]] Enviada em: quarta-feira, 30 de novembro de 2011 17:49 Para: 'Andre Oliveira' Assunto: RES: PERMISSÃO USO NOME Boa tarde!

Pode utilizar o nome da Japi no seu trabalho. Att.

Antonio _____________________________________________________________________________________________________

De: Andre Oliveira [mailto:[email protected]] Enviada em: quarta-feira, 30 de novembro de 2011 16:11 Para: 'Antonio - Japi' Assunto: PERMISSÃO USO NOME BOA TARDE!

Antonio, sem querer ser inconveniente, mas é que preciso mesmo... você conseguiu ver sobre aquela autorização do uso do nome da Japi?

Paz e Bem,

ANDRÉ OLIVEIRA ∴

JAPI S/A INDÚSTRIA E COMÉRCIO

Expedição II - Unidade Filial Tel: (11) 6442-0557

[email protected]

mailto:[email protected]

