AbstractoCuando los proyectos importantes fallan, la investigación se centra a menudo en las razones técnicas y de ingeniería para el fracaso. Ese fue elcaso en el Mars Climate Orbiter de la NASA (MCO) que se perdió en el espacio después de completar su viaje de nueve meses a Marte. Sin embargo, en muchos casosla causa de la falla no es técnico, sino de gestión. A menudo el problema tiene su origen en el hecho de que la dirección seleccione la derechaacercarse al proyecto específico. El objetivo de este trabajo es enriquecer nuestra comprensión del fracaso del proyecto, debido a razones de gestiónmediante la utilización de diferentes marcos de la teoría de contingencia para una mirada retrospectiva a los proyectos fallidos y tal vez más importante,prevención potencial de futuras fallas. El cambiante campo de la teoría de la contingencia de gestión de proyectos proporciona una oportunidad en este momentoreexaminar el concepto de adecuación entre las características del proyecto y la gestión de proyectos, y ofrecer una visión más profunda de por qué fracasan los proyectos.Después de esbozar varios estudios de contingencia existentes, utilizamos tres marcos diferentes para analizar el proyecto de MCO. Estos marcosincluir Henderson y Clark categorización de cambio y la innovación, y el marco Shenhar diamante PNCT de Dvir, y Pich,Estrategias de Loch, y De Meyer para la gestión de la incertidumbre. Si bien cada uno marco ofrece una perspectiva diferente, colectivamente,demuestran que en el programa de MCO, las decisiones tomadas por los administradores, o más exactamente, de las limitaciones que les impone lala política de "mejor, más rápido, más barato ', dirigió el programa a su inevitable fracaso. Este trabajo muestra que la contingencia de gestión de proyectosteoría de hecho puede proporcionar nuevos conocimientos para una comprensión más profunda del fracaso del proyecto. Además, sugiere implicaciones para una más rica

El análisis inicial de las características únicas de un proyecto de la incertidumbre y el riesgo, así como las direcciones adicionales de investigación. Este tipo de investigaciónpuede ayudar a establecer nuevas y diferentes concepciones sobre el éxito del proyecto y el fracaso más allá de los factores tradicionales de éxito, y posteriormentedesarrollar marcos de contingencia más refinados. Los resultados de esas investigaciones pueden permitir a los futuros directores de proyectos a depender menos de la heurísticay posiblemente conducir a una nueva aplicación de gestión de proyectos de diseño'' ".Ó 2009 Elsevier Ltd y IPMA. Todos los derechos reservados.Palabras clave: Gestión de proyectos; teoría de la contingencia, el fracaso del proyecto1. PrefacioLa exploración del espacio implica enormes riesgos y posessin precedentes científicos, de ingeniería y de gestión desa-fíos. Casi cada misión es'' primero de su tipo ", y esa menudo se caracteriza por una amplia cobertura de los medios y del públicointerés. Los programas exitosos producen valiosa científicainformación, así como crear un gran orgullo nacional. Perola investigación y la exploración del espacio es muy arriesgado, y algunos-tiempo implica fracasos dolorosos. El fracaso de Marte de la NASAClima Orbiter (MCO) fue quizás uno de los másejemplos desafortunados. MCO fue parte de Marte de la NASAPrograma Surveyor, que se inició en 1993 yincluidas las misiones de MCO y Mars Polar Lander(MPL). MCO se suponía que era un círculo alrededor de Marte y recogerdatos meteorológicos del planeta, así como actuar como una estación de relevo,ayudar en la transmisión de datos hacia y desde MPL, quefue diseñado para aterrizar en Marte 'Polo Sur. MCO fuepuesto en marcha en la fecha prevista, el 11 de diciembre de 1998 y viajóen el espacio de nueve meses y medio antes de que se acercó a la

cercanías de Marte. Tan pronto como empezó la maniobra de inserciónver, sin embargo, la señal de la nave se perdió, y nunca recu-Ered nuevo. Un comité de revisión por pares retrospectivaevaluación ingenieros confirmados de que las pequeñas fuerzas de0263-7863 / $ 34.00 Ó 2009 Elsevier Ltd y IPMA. Todos los derechos reservados.doi: 10.1016/j.ijproman.2009.01.004*Autor para correspondencia. Tel:. +1 201 216 8589, fax: +1 201 216 5541.E-mail: bsauser@stevens.edu (BJ Sauser).www.elsevier.com / locate / ijpromanDisponible en línea en www.sciencedirect.comRevista Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679

Página 3Copia personal del autorcambios de velocidad utilizados en la inserción en órbita fueron inferiores aesperado por un factor de 4,45. Más tarde, un accidente de Investiga-Junta ción (MIB) llegó a la conclusión de que la causa fundamental de la MCO dela pérdida fue un fracaso para utilizar unidades métricas en la codificación de unaarchivo de software suelo. El fracaso de MCO se define porNASA como un error de técnica y su investigación producidosuna colección de lecciones aprendidas y recomendaciones [9].Pero a menudo el fracaso del proyecto va más allá de razones técnicas.Una mirada retrospectiva a MCO sugiere que la gestiónpodría haber evitado este fracaso por adelantado una mejor evaluaciónción de la incertidumbre y la complejidad del programa, y porla instalación de los sistemas de gestión adecuados que detectaríaneste tipo de errores antes de tiempo. Pero ¿cómo se puede saber qué

hacer antes de tiempo? Ese es el enfoque de este documento.2. IntroducciónLos proyectos se han convertido claramente en una actividad central en la mayoríaorganizaciones y empresas están invirtiendo cada vez mayorrecursos en proyectos tales como el desarrollo de nuevos productos,mejora de procesos, o la construcción de nuevos servicios. Muchos estu-IES han demostrado, sin embargo, que la mayoría de los proyectos no lo hacencumplir con el tiempo y los objetivos presupuestarios, o no satisfacer al cliente y /o expectativas de la compañía [11-16]. Sin embargo, el éxito del proyectosignifica algo más que cumplir con los objetivos de tiempo y presupuesto. Loinvolucra dimensiones adicionales de éxito como negocioresultados o la preparación para el futuro [40]. Independientemente de lacriterios de éxito, los investigadores han intentado durante años para encontrarlas razones del éxito o fracaso del proyecto. Uno de los másenfoques comunes es la búsqueda del éxito crítico fac-res [17-20]. El supuesto en estos estudios es, que pro-proyectos tienen éxito o fracasan por razones similares y laEl objetivo del investigador es identificar estas razones. Estosestudios lista de factores típicos como producidos, mis-proyectosión, la planificación, la comunicación, la política, el control, la parte superior del hombre-apoyo, gestión de tareas técnicas, etc Sin embargo, a pesar de supopularidad, los estudios críticos factores de éxito han tenido pocoimpacto en las prácticas de gestión de proyectos y algunas organiza-ciones o gerentes están utilizando realmente los resultados de estosestudios para mejorar sus procesos de gestión.En este trabajo se utiliza una corriente de investigación diferente - laadopción de la teoría contingente de organización para proyectosgestión. El enfoque de contingencia para proyectar el hombre-

gestión investiga el grado de ajuste o desajuste entre el pro-Ject características y enfoque de gestión de proyectos.Potencialmente, en el análisis de casos reales, la detección de inadaptadopuede ayudar a explicar mejor el fracaso del proyecto. Más importante aún,la comprensión de los elementos de ese desajuste puede proporcionar rec-dación de un enfoque de gestión preferido antesun proyecto se puso en marcha, o para llevar un proyecto con problemasvolver a la pista. Así, el objetivo de este trabajo es aportar alnuestra comprensión del fracaso del proyecto debido a la gerencial rea-hijos mediante la utilización de diferentes marcos de la teoría de la contingenciapara una mirada retrospectiva a los proyectos fallidos. Nuestro objetivoes demostrar el poder de la teoría de la contingencia más alláestudios de éxito y fracaso tradicionales y ofrecer víaspara la investigación adicional de contingencia.Teoría de la contingencia no es un nuevo concepto en la organizaciónla investigación nacional. Teoría de la contingencia clásica tiene gradualmenteevolucionado desde finales de 1950. Tratar sobre todo con aguantarorganizaciones, la teoría sugiere que la efi-organizacionaltividad depende de la capacidad de la organización paraajustar o adaptar para el medio ambiente, y que hay una necesidadpara la congruencia entre el medio ambiente y la estructura[24-26]. La vista teoría de la contingencia comenzó tal vez conWoodard [28], que argumentaron que las tecnologías de deter-directamentediferencias de minas en tales atributos organizacionales como lapsode control, centralización de la autoridad, y la formalizaciónción de normas y procedimientos. Esto fue seguido en brevepor Burns y Stalker investigación famosa [29] que introdu-producido los conceptos de mecánica frente organización orgánica

ciones, y sugirió que la dinámica más turbulentoentornos deben ser tratadas por un orgánico organizaciónción. Tres de las obras más influyentes en el desarrolloción de esta teoría apareció simultáneamente en la mitad1960. Incluyeron Lawrence y Lorsch [25] quemostraron cómo los diferentes tipos de cambio pueden afectar a la organi-zaciones capacidad de hacer frente; Thompson [33] que mostró quehacer frente a la incertidumbre es un problema central para el complejoorganizaciones, y Perrow [35], que utiliza un sistema integradopunto de vista sobre la tecnología y las organizaciones complejas deidentificar cuatro tipos de organizaciones. En 1977, Galbraith[36] publicó su libro de referencia en el diseño organizacional,que allanó el camino para una corriente de seguidores en el estudioteoría de la contingencia de la organización (por ejemplo, [24] o [26]). Dra-zin y Van de Ven explicó el contexto-estructura-ren-relaciones Mance en teoría de la contingencia estructuralmuestran que ajuste es un intérprete importante del rendimiento.Aunque el concepto de contingencia estructural ha sidobien establecida en la literatura de la teoría de la organización, sólorecientemente se ha aplicado a la gestión de proyectosinvestigación [39,40,42]. En este artículo, ofrecemos una visión generalde los marcos de contingencia de gestión de proyectos que tienenha mencionado en la literatura en los últimos 25 años ydiscutir su relevancia. A continuación, utilizamos tres del lídermarcos de contingencia para analizar la gestión deMars Climate Orbiter de la NASA. Mostramos cómo estos difieren-marcos tes demuestran el poder y la riqueza deteoría de la contingencia, no sólo para una mejor explicación de

el fracaso del proyecto, sino también para un análisis inicial de proyectocaracterísticas y la adaptación de un proyecto preferido por el hombreestilo de gestión. Vamos a concluir con una discusión sobre el futurodirección de la investigación y su potencial contribución a la teoríaconstrucción y prácticas de gestión.3. Historia de Marte Climate OrbiterMars Climate Orbiter (MCO) iba a ser el primero de una ser-s de las misiones en los próximos pasos de la exploración de Marte. JetPropulsion Laboratory (JPL) en Pasadena, CA fue com-enviado en misión de liderar este programa, y es seleccionado Lockheed-Martin Astronautics como un socio de la industria para desarrollarla nave espacial. El contrato competitiva intensiva haríadar Lockheed-Martin la oportunidad de competir por666BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679

Página 4Copia personal del autorocho naves espaciales para la exploración de Marte. La intención eraque mediante la duplicación de la nave espacial para cada misión, eldesarrollo nave espacial se convertiría'' copias al carbón "oportunidades posteriores. JPL cree que esto podríadar lugar a enormes ahorros de costos en el largo plazo. NASA enesa época estuvo muy influenciado por el sello de'' más rápido,política mejor, más barato "(FBC), que abogaba por menory las misiones más baratos en comparación con cualquier otro momento enhistoria de la agencia.Como proyecto, MCO fue diseñar, desarrollar, probar, lanzamiento,

y operar un orbitador que recopilar datos meteorológicosde Marte. MCO era tener duración de la misión de dosaño en el que cumpliría la totalidad de su objetividad en la cienciatantes. Entonces fue planeado para operar como una estación de relevopara el Mars Polar Lander (MPL) por un período adicionalde tres años. MCO fue desarrollado conjuntamente con MPL,que fue diseñado para aterrizar en el Polo Sur de Martey seguir poco después de MCO. Bajo la política de BFC,un equipo de 300 personas de JPL y Lockheed-Martin erandada una gorra financiera de alrededor de 184 millones dólares (que cubre desa-rrollo de las naves, cargas útiles científicas, y lasistemas de operaciones en tierra). El proyecto también fue con-tensionado por un calendario de 37 meses antes de su lanzamiento, dictadopor la mecánica celeste.Todos los presupuestos se estructuran por contratos de costes fijos,que incluyó la planificación y la ingeniería de desarrollode MCO y MPL, (y fueron alrededor de la mitad de los que pasóunos años antes en la exitosa Mars Pathfinder pro-gramo). El uso de un vehículo de lanzamiento predeterminado y compe-cargas útiles itively seleccionados, los requisitos técnicos erancongelado desde el principio para que se cumplan las restricciones de tiempo seguro.La percepción del equipo fue, que los cambios más leves haríadar lugar a excesos de costes y tiempo. El equipo de MCOtrabajado bajo extremas restricciones combinadas de coste, sche-dule y requerimientos técnicos que eran desconocidas fuera deninguna nueva misión interplanetaria antes. Además, MCOtenido que adoptar una técnica engorrosa'' valor ganado "que se utilizapor el departamento de defensa. Si bien tal técnica puede

funcionar bien en una norma, programa menos riesgoso, su uso enMCO sólo complica las cosas desde que el programa fue muchode ser estándar, con sus altos niveles de incertidumbre,la complejidad y el riesgo.Para disminuir la incertidumbre tecnológica, MCO trató de usarmuchos subsistemas, incluyendo computadoras, control de actitud,y la propulsión de tecnología de los programas anteriores,como la Mars Global Surveyor. Al final resultó que, la dependenciaen estos sistemas con el tiempo se convirtió en un factor que contribuye ael fracaso de la MCO. La herencia de los subsistemas de anterioresmisiones, permitieron una reducción en el tiempo, el costo y la incer-incertidumbre en el desarrollo, pero no redujo la necesidad deintegración elaborative de dichos subsistemas heredadas.De hecho, la causa fundamental del fracaso de MCO declarada por elJunta de Investigación de Accidente (MIB) se relaciona con el modelo-ción de los cambios de velocidad de la nave espacial. Verificación inadecuadacación y validación del software terreno contribuyerona la incertidumbre excesiva y en última instancia, a la pérdida de lanave espacial.Calendario y costos presiones llevaron a la decisión de no volver a probaralgunos sistemas críticos. Mientras que el proyecto siguió las normas esténdard proceso de desarrollo y revisión técnica, no lo hizocontar con recursos suficientes para apoyar una revisión completa y detalladaproceso. Como uno de los líderes del equipo, declaró:'' Fue manda-toria que cortamos esquinas, principalmente en la revisión y laprocesos de ingeniería de calidad "[43].MCO se puso en marcha a tiempo el 11 de diciembre de 1998, ypasó los siguientes nueve meses y medio que atraviesa a través de

espacio hacia Marte. A la llegada a Marte, MCO comenzósu trayectoria de inserción en órbita, pero 4 minutos más tarde, la nave espacialla señal se perdió y nunca se recuperó de nuevo.Inmediatamente después de la pérdida, la navegación de la operacióndel equipo y de la nave espacial los ingenieros descubrieron que la pequeñalas fuerzas de los cambios de velocidad utilizados por la nave espacial de la órbitainserción fueron bajos por un factor de 4,45. Una revisión por pares JPLComité confirmó estas como la causa probable de la Orbi-ter de perder. La MCO MIB se vería de forma independiente entodos los aspectos del fracaso de la misión, e identificaron elcausa principal de la pérdida de la nave espacial como la falta deutilizar unidades métricas en la codificación de un archivo de software suelo.4. Teoría de la contingencia La gestión de proyectosEl estudio de la teoría de la contingencia en la gestión de proyectosha ido apareciendo en las últimas dos décadas. Específicomarcos para la gestión de proyectos a menudo han sido influir enmentado por la investigación de disciplinas tales como la innovación,teoría de la organización, la gestión, la informática, la pro-desarrollo ducto, y la ingeniería. Entre algunos de loslos primeros escritores en la definición de una tipología de los proyectos eran Blake[44], que sugiere una distinción entre cambio de menor importancia(alpha) proyectos y un cambio importante (beta) proyectos ySteele [45], quien miró a los tipos de innovación en las grandes empresas.Wheelwright y Clark [46] introdujeron reconocida unatipología de los proyectos de desarrollo de productos, que incluíanderivados, plataformas y avances, y másRecientemente, otros autores han sugerido adicionalmarcos en un intento de categorizar y distinguir

entre los diferentes tipos de proyectos [7,23,10,34,3]. En particular,gran parte de esta literatura se centró en una sola industriay, a menudo en pequeños proyectos [47,48]. Por último, el ProyectoManagement Institute (PMI) ha reconocido la necesidad deidentificación de la gestión de proyectos específicos de proyecto único yprincipios para diferentes tipos de proyectos, en particular con ladesarrollo del gobierno, el Departamento de Defensa, yextensiones de la construcción a la Dirección de Proyectosof Knowledge (PMBOKÒ) [49-51].Para resumir algunos de los marcos existentes, la Tabla 1presenta una colección de estudios notables que tienenintento de conectar a tierra teóricamente una clasificación, categorizaciónción, o un sistema de marco para la gestión de proyectos.Aunque no todos los estudios mencionados se basan empíricamente,muchos de estos marcos se han desarrollado de forma independiente,a veces bajo los reinos separados, pero de gran relevanciade la innovación o la tecnología de gestión y, a menudo enformas que eran exclusivos de su entorno particularBJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679667

Página 5Copia personal del autor[52]. En conjunto, la investigación representa en la Tabla 1 sug-Gests que no todos los proyectos son iguales, ni deberíanser gestionados de la misma manera. La siguiente discusión es

un breve resumen de algunos de estos estudios.Uno de los primeros escritores en esta área fue Peart [1], queobservado que muchas organizaciones, con el fin de mejor facil-presentación de informes y acceso a la información litar en proyectos anteriores, el usosistemas de etiquetado numéricos; Henderson y Clark [4] pro-que plantea un marco de cuatro factores para definir la innovacióny cómo esto afecta a una organización, independiente detipo de industria; Bubshait y Selen [7] examinaron la rela-ción entre las características y la gestión de proyectostécnicas y presenta una categorización donde los proyectosse agrupan, según sectores de la industria y área de aplicación;Turner y Cochrane [10] propone una categorizaciónmatriz que los autores teorizaron proporcionó un beneficio aprofesionales en la selección de la puesta en marcha y la gestión de la tecnología-nicas;. Lindvist et al [21] utilizaron una metodología de estudio de casopara demostrar cómo un modelo de tipología de los proyectos puede detectarerror en un contexto sistemática complejidad; Payne y TurnerTabla 1Los estudios sobre la clasificación de los proyectos, la categorización, la tipología y los marcos.Autor (s) (Año)Descripción del estudioHallazgosPeart [1]Observados muchas organizaciones, con el fin de entender supresentación de informes y evaluación de información sobre los proyectos anterioresInformó que la mayoría de los proyectos utilizan sistemas de numeración única.Categorización puede ser subdividen en tipo de contrato, osimilares subcategorías

Henderson yClark [4]Demostrar que la clasificación tradicional de la innovacióncomo ya sea incremental o radical fue incompleta y potencialmenteengañosoPresentada una matriz de 2 a 2 que indicaba cuatro categorizaciones deinnovación, y distinguir entre los componentes de unproducto y la forma en que se integran en el sistema que esla arquitectura del productoBubshait y Selen[7]Se desarrolló una relación entre el número de proyectotécnicas de gestión utilizadas y proyectos seleccionadoscaracterísticasIndicó una relación positiva entre el número de proyectotécnicas de gestión y el nivel de complejidadinvolucrados en el proyectoClark y Fujimoto[8]Descrito las diversas justificaciones para la organización del proyecto yestructurasEspecificar el significado de'' peso pesado "de gestión de proyectosestructuras en el sector de la automociónTurner yCochrane [10]Proyectos agrupados sobre la base de qué tan bien definido tanto los objetivosy los métodos son para alcanzarlosPropusieron que los proyectos se clasifican utilizando una matriz de 2 A 2 y A

definición de los cuatro tipos con tres desgloseestructurasLindvist et al. [21]Se utiliza una metodología de estudio de caso para demostrar cómo un proyectomodelo de tipología puede detectar errores en una complejidad sistemáticacontextoSugerido un modelo identificado por cuatro proyectos diferenteslógicas de organización relacionados con la importancia de la "tecnológica"aspectos del contexto del proyectoPayne y Turner[22]A prueba la hipótesis de que es mejor utilizar un solo enfoquea la gestión de todos los proyectosMostraron que las personas con mayor frecuencia reportan mejores resultados para suproyectos cuando se adaptan los procedimientos para el tipo de proyectoque están trabajando en, igualando los procedimientos para el tamaño de laproyecto, o el tipo de recursos que trabajan en el proyectoFloricel y Miller[23]Descrito un marco conceptual para los sistemas de la estrategia del proyectoMostró que un alto rendimiento de proyecto requiere estratégicasistemas que son robustos con respecto a los riesgos previstosy gobernable en la cara de los acontecimientos perturbadoresShenhar [27];Shenhar yDvir [30,31]Mostraron cómo se gestionan los diferentes proyectos de diferentes manerasy propuso un esquema de categorización multidimensional para

proyectosPropuesta de una herramienta de categorización de cuatro dimensiones basado ennovedad, la complejidad, la tecnología, y el ritmo (NCTP) para adaptarel estilo de gestión adecuada a las necesidades específicas de un proyectoLewis et al. [32]Exploró la naturaleza, dinámicas e impactos de contrasteestilos de gestión de proyectos con un marco conceptualEncontró que los estilos pueden ser diferentes, pero están entrelazados con el seguimiento,actividades de evaluación y de control, el uso de estas actividadesfluctúa con el tiempo; mezcla de estilos mejora el rendimiento, yproyecto moderados incertidumbre gestión rendimientorelacionesYouker [34]Sostiene que la ruptura más importante y útil detipo de proyecto es el producto o resultado del proyectoSugerido que los proyectos agrupados en función de su oso de productocaracterísticas muy similares, y por lo tanto requieren similaresenfoquesTerwiesch et al. [5]Demostrar un modelo de clasificación para determinarestrategias alternativas basadas en la adecuación de la información enactividades de ingeniería concurrentesPresentó un modelo que permite determinar mejor proyectoplanificación se acerca distinguiendo entre proyectoestrategias y razones de la elección de ellosPich et al. [3]Identifica tres estrategias de manejo fundamental del proyectorelacionados con la adecuación de la información (incertidumbre): instruccionismo,

aprendizaje y seleccionismoPresentar un modelo de cuatro cuadrantes en base a estas tres estrategiasque determina el estilo y el enfoque de un proyectoArchibald yVoropaev [38];Archibald [37]Desarrollado de un esquema práctico para la categorización de los proyectos confases del ciclo de vida similares y una gestión de procesos únicosprocesoPropuso una categorización de proyectos y sub-categorización basadael producto final o servicio del proyectoCrawford et al. [41]Identificado un sistema para la clasificación de los proyectos para determinar supropósitos y atributosDos presentaciones ordenadas jerárquicamente se asemejan a una decisiónárbol. La primera presenta los múltiples propósitos de la organizaciónservido por tales sistemas y la segunda presenta los muchosdiferentes atributos o características las organizaciones utilizan para dividirproyectos en grupos o categorías668BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679

Página 6Copia personal del autor[22] demostraron que la gente más a menudo reportan mejores resultados parasus proyectos cuando se adaptan los procedimientos para el tipo deproyecto en el que están trabajando en; Floricel y Miller [23] fueronalgunos de los primeros en presentar una categorización de proyectos

en función de su perspectiva estratégica; Shenhar y Dvir[27,30,31] desarrolló una teoría tipológica de proyecto hombre-gestión y un marco de cuatro dimensiones para el proyectoanálisis;. Lewis et al [32] propuso un marco quemostraron que los estilos de gestión de proyectos fluctúan con el tiempoy mezcla de estilos mejora el rendimiento; Youker [34]sugerido que la ruptura más importante y útildel tipo de proyecto es el producto o entregable del pro-proyecto; Archibald y Voropaev [38] afirmaron que proyecto gato-rías y subcategorías sirven una parte esencial en el proyecto deprocesos de gestión de cartera; Pich, Loch, y DeMeyer [3] demostró un modelo de estrategia basado en com-complejidades e incertidumbres de la información, y Crawfordet al. [41], las categorizaciones de los proyectos estudiados y su com-plantea y atributos, como el usado por empresas de todo elmundo y propone un marco para determinar un proyectosistema de categorización de gestión.La diversidad de los marcos de gestión de proyectos comorepresentada por la Tabla 1 demuestra, tal vez, que hayActualmente no aceptado marco común para abordar yanalizar contingencias del proyecto. De hecho, como afirma Gati-gnon et al. [53] todavía hay confusión empírica sustancialsobre los efectos de diferentes tipos de innovación en organizacióncional resultados. Además, mientras que la mayoría de las organizacionesutilizar una clasificación proyecto o sistema de clasificación [41],no puede, por estos sistemas se basan en rigurosos empíricainvestigación.Como se ha mencionado, el objetivo de este trabajo es aplicar un

la diversidad de los marcos de contingencia de gestión de proyectospara el estudio de un fracaso del proyecto (es decir, MCO) para revelarcómo aplicar los diferentes enfoques de contingencia pueden pro-cionar una visión más profunda en el análisis del éxito del proyecto yfracaso, y dar lugar a más preguntas para futuras investigacionesy desafíos en la gestión de proyectos. Para lograr esteobjetivo hemos seleccionado tres de los marcos en la Tabla 1- Henderson y Clark [4] Marco para el análisisde la innovación, Shenhar y de Dvir [27,30,31] PNCT contin-marco de emergencia para la clasificación de proyectos y Pich, Loch,y las estrategias de afrontamiento modelo de De Meyer por la incertidumbre [3].Esta selección se basó en los siguientes criterios: En primer lugar,a diferencia de la mayoría de los sistemas de categorización, estas teorías vanmás allá de un sistema de clasificación. En realidad discutenun enfoque de gestión preferido para diferentes proyectostipos. En segundo lugar, se presentan las posibles causas del fracaso encaso de una clasificación incorrecta. En tercer lugar, los tres se basanen gran cantidad de datos de investigación y de apoyo empírico.En cuarto lugar, estos marcos proporcionan una visión más rica para el hombre-gerentes y los investigadores acerca de las complejidades y dificultades-lazos de proyectos modernos. Por último, estos tres marcostener sólo una mínima cantidad de solapamiento, lo que potencialmentepermite puntos de vista distintos y diferentes. Por ejemplo,Henderson y Clark, mientras que ver fundamentalmente con la innovaciónción, se centra en la gestión de la complejidad técnica-dades de desarrollo de productos, fundamental y con frecuenciapasa por alto en la gestión de proyectos; Shenhar y Dvirañadir una dimensión adicional a los conceptos de Henderson

Clark y de la complejidad, el ritmo y la novedad (incertidumbre en el mercadoincertidumbre), y Pich, Loch, y De Meyer abordan el másdimensión recientemente aceptado en el éxito del proyecto ges-ción de la estrategia. Tabla 2 se incluye un resumen de la con-conceptos de estos marcos, e indica los puntos fuertesy debilidades de cada uno. En las siguientes seccionesdescribirá más estos marcos en detalle y discutirla forma en que pueden contribuir a la comprensión del proyectofallos basada en un enfoque de contingencia.4.1. Marco Henderson y Clark para la innovación ycambioDe acuerdo con Henderson y Clark, los productos son com-planteado de componentes de tecnología de núcleo y sus vínculos(Arquitectura). Ellos argumentan que los diferentes tipos de tecno-cambio tecnológico tiene fundamentalmente diferentes de organizaciónconsecuencias. Fundamental para Henderson y Clarkmarco para la innovación es la distinción entre larelaciones entre los componentes y la arquitectura-tura. Esta distinción requiere dos tipos de conocimiento:el conocimiento de los componentes y conocimiento arquitectónico(Conocimiento de cómo los elementos se integren). Conesta distinción fundamental, han teorizado un marcotrabajo que clasifica la innovación en dos dimensiones (verLa figura. 1).Tabla 2Puntos fuertes y débiles de los tres marcos.Henderson y ClarkShenhar y Dvir

Pich et al.Concepto claveCategorización basado en componentes deun producto y la forma en que estánintegrado en el sistema deCategorización basado en inicialcaracterísticas del proyecto endimensiones independientesProyecto como una función de pagos que depende de laadecuación de la información para elegir una adecuadala estrategia y la infraestructura del proyectoDimensionesTecnología de componentes y vínculosLa novedad, la tecnología, la complejidad,pasoAprendizaje y seleccionismoFortalezasSimple modelo de 2 a 2, la identificación clarade la singularidad del productoCategorización libre de contexto paraseleccione el proyecto adecuadoestilo de gestiónSimple 2 Â modelo 2; centrarse en proceso de reducción dela incertidumbre y el aprendizajeDebilidadesModelo estático, sin indicación específica deproceso del proyectoModelo complejo, con muchos

posibles clasificacionesNo enfoque específico en otras cuestiones de gestión, tales comoprogramación, presupuestación, etcBJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679669

Página 7Copia personal del autorLas dos dimensiones de la figura. 1 representan la utilidad deel conocimiento de una organización. Las dimen-horizontalessión capta el impacto de una innovación sobre los componentes yla dimensión vertical capta el impacto de la innovación enlos vínculos o la integración entre los componentes. Sobre la base de estemarco, una clasificación es luego relacionada con una organizaciónexistente conocimiento arquitectónico y el componente de ción.Estas dimensiones individuales de innovación se definen como:(A) La innovación radical (por ejemplo, el cambio de un ventilador de techoa un sistema de aire acondicionado central) influye en unexistente capaci-gestión de proyectos de la organizaciónlazos, que requieren una mayor atención a un proyecto de conoci-borde de los conceptos básicos y los vínculos entre estos coreconceptos y componentes. Esto impacta significativamenteevolución técnica de un proyecto (por ejemplo, los ciclos de diseño,la experimentación, el diseño del producto), las tareas recurrentes,experiencia organizativa, procesamiento de información,arquitectura de producto, estrategias de resolución de problemas,y canales de comunicación.(B) La innovación incremental (por ejemplo, las mejoras en la hoja

diseño o la potencia en el motor) tiene un mínimoimpacto en el estándar de hombre-proyecto de una organizaciónoperaciones de gestión y no requiere conocimientos avanzadosborde de conceptos básicos o vínculos que lo componen.(C) la innovación modular (por ejemplo, la sustitución de un motor eléctricocon un motor alimentado por energía solar) influye en un proyecto deconocimiento de los conceptos básicos. Esto tiene el mayor impactosobre la evolución de los proyectos técnicos, organizativosexperiencia, tareas recurrentes y conocimientos técnicosen lo que respecta al conocimiento de los componentes y menosimpacto en la arquitectura del producto y la comunicacióncanales en su relación con los vínculos de componentes.(D) la innovación arquitectónica (por ejemplo, la introducción de unventilador portátil) influye en el conocimiento de un proyecto de enlace-edades entre los conceptos y componentes básicos. Esto tieneun impacto en la evolución de los proyectos técnicos, organi-experiencia zacional, tarea recurrente y técnicaconocimiento y su relación con los vínculos de los componentesAdemás de la arquitectura del producto, la comunicacióncanales de distribución y estrategias de resolución de problemas.La importancia del trabajo de Henderson y Clark a pro-gestión de proyecto es en la comprensión de que, además denueva tecnología, la comprensión de la interacción entre losmódulos, subsistemas y sistemas es de gran importancia parael éxito de los proyectos.4.2. Marco de diamantes PNCT Shenhar y de DvirExtendiendo la teoría de contingencia clásica a los proyectos,Shenhar y Dvir sugirieron un Diamante Tipología'' "basado

en cuatro dimensiones, la novedad, la tecnología, la complejidad, la tecnología-gía, y el ritmo (PNCT) [54,30,40,27]. Esta tipologíaevalúa el producto, la tarea, y el medio ambiente, ysugiere que puede ser la óptima gestión de proyectosestilo que se ajuste a un tipo de proyecto. Tabla 3 describe elcuatro dimensiones, y la fig. La figura 2 muestra la forma en que se describenen un gráfico en forma de diamante que representa el nivel deriesgo asociado a un proyecto.4.3. Pich, Loch, y De Meyer de estrategias de afrontamiento modeloMihm, Loch, y Huchzermeier [55] han demostrado queejecución de proyectos requiere una aptitud para coordinar múltiplesConceptos BásicosReforzadoVolcadaSin alterarIncrementalInnovaciónModularInnovaciónVínculosentre CoreConceptos yComponentesCambiadoArquitectónicoInnovaciónRadicalInnovación

La figura. 1. Un marco para la definición de la innovación [4].Tabla 3Definiciones del modelo de NCTP.El modelo PNCTNovedad: La novedad del producto para el mercado y los clientes. Tiene un impactosobre los requisitos del producto y definición de actividades relacionadas con el mercado:- Derivados : Mejora de un producto existente (por ejemplo, una nueva opción de color en unReproductor de MP3, la adición de una función de búsqueda en un programa de software)- Plataforma : Una nueva generación de una línea de productos (por ejemplo, automóvil nuevomodelo, nuevo avión comercial)- Avance : A-nueva-al producto mundial (por ejemplo, la primera después de la nota, la primerahorno de microondas)Tecnología: El alcance de la nueva tecnología utilizada. Es impactos productodiseño, desarrollo, prueba y habilidades técnicas necesarias:- Baja tecnología : No se utiliza la nueva tecnología (por ejemplo, casa, calle de la ciudad)- Medium-tech :Algunosnuevotecnología(Por ejemplo,automóvil;electrodomésticos)- Alta tecnología : Todos o casi todos nuevos, pero las tecnologías existentes (por ejemplo,satélite, avión de combate)- Súper alta tecnología : Necesario tecnologías no existen en el proyecto deiniciación (por ejemplo, bombardero de la cautela; alunizaje del Apolo)Complejidad: La ubicación del producto en una jerarquía de sistemas ysubsistemas. Afecta a la coordinación, la organización y la formalidad del proyecto

gestión:- Asamblea : Subsistema, la realización de una única función (por ejemplo, reproductor de CD, inalámbricoteléfono)- Sistema : Colección de subsistemas, múltiples funciones (por ejemplo, las naves espaciales, los coches)- Arreglo : colección Ampliamente dispersa de sistemas con una misión común (por ejemplo,Sistema de transporte de Nueva York, el control del tráfico aéreo)Pace: la urgencia del proyecto y el plazo disponible. Es tiempo de los impactosactividades de gestión y el equipo de la autonomía:- Regular : Los retrasos no es crítica (por ejemplo, un centro comunitario ;)- Fast-competitiva : El tiempo de comercialización es importante para el negocio(Por ejemplo, la radio por satélite, televisión de plasma)- en tiempo crítico : El tiempo de terminación es crucial para el éxito-ventana deoportunidad (por ejemplo, la misión a Marte; Y2K)- Blitz : solución inmediata al proyecto de crisis es necesario (por ejemplo, Apolo13, 11 septiembre de 2001)670BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679

Página 8Copia personal del autororganizaciones ples en paralelo (por ejemplo, la ingeniería concurrente)y la capacidad para hacer frente a la incertidumbre de eventos oinfluencias. Para hacer frente a la ambigüedad entre la complejidady la incertidumbre, Pich, Loch, y De Meyer [3] tienen desa-rrollado un modelo dependiente del tiempo para determinar las estrategias debasada en hacer frente a la incertidumbre en cuanto a la informaciónadecuación. Como proyectos aumentan en complejidad, existe unaaumento de la ambigüedad de la información que pueda influir

un proyecto y crear un ambiente que va más allá delcapacidades del equipo del proyecto. En proyectos complejos, Pich,Loch, y De Meyer afirman que las tareas son interdependientesy coordinado en paralelo, por lo que los ingenieros no puedendarse el lujo de esperar a que la información completa, ya menudo con-nuar a través del ciclo de vida del proyecto, mientras que la coordinación de estosactividades con la información preliminar y ambiguo.Los equipos de proyecto deben'' incorporar activamente "la nueva informacióny volver a planificar un proyecto en relación con las nuevas actividades o la políticaque requiere el equipo para ser flexible.Pich, Loch, y De Meyer sostienen, además, que tradi-gestión del proyecto nacional que las estructuras de todos los proyectos de losmisma supone una información adecuada, que es manejado porlo que ellos llaman una estrategia instruccionista'' ", cuando no hay aprendizajeción es necesaria o se lleva a cabo y los problemas simples permiteuna solución optimizada. Demostraron cómo este no lo hacetrabajar en la gestión moderna de proyectos y como un proyecto deaumenta la complejidad, se necesitan diferentes enfoques.Cuando se carece de información (o cambiar) y, cuando pro-blemas se convierten, una seleccionismo complejo'' "y el aprendizaje de estrate-EGY se necesita en su lugar. Han establecido una terminologíay el marco para determinar la suficiencia de la disposicióninformación, elegir la combinación adecuada de estrate-gias, y establecer una infraestructura del proyecto de apoyo para el plan-ción, la coordinación, los incentivos y la supervisión. Fig. 3muestra el marco de la estrategia de cuatro cuadrantes para hacer frentecon la incertidumbre.5. Nuestra metodología

Una metodología de investigación del estudio de caso descriptivo Cho-sen. Se permitió la caracterización de los eventos de la vida real,tales como los procesos de organización y gestión, y noexistía el requisito de control sobre los eventos conductuales,permitiendo así la captura de holística y significativaexperiencias [2,56,57] . Eisenhardt [2] describe una funda-tal diferencia en la investigación de estudio de caso, en comparación con exper-investigación imental y sugirió que los casos deben ser elegidospor razones teóricas, no razones estadísticas. Estudio de casoinvestigación proporciona un conducto para pasar de la teoría a los datosy de nuevo a la teoría. Para hacer frente a cualquier amenaza a la validezdefinido por Yin [57] , múltiples fuentes de evidencia debeser apoyado por triangulación fuente de datos [57-59] , y unprotocolo del estudio debe ser establecido para la replicación del futuroy para reducir cualquier sesgo en la recogida de datos. Para algunosmedida, nuestro estudio siguió Eisenhardt de [2] recomiendapasos para tales estudios como se describe en la Tabla 4 .6. Análisis del MarcoEn esta sección se analiza el programa MCO utilizando latres marcos de la teoría de contingencia que hemos seleccionado. Ambosproyectos (MCO y MPL) utilizan un único presupuesto del proyecto conpresiones extremas para directivos de bajo costo y oportuna ent-ery. El director del proyecto MCO sería más tarde el estado,'' No esuna línea muy fina entre el éxito y el fracaso en este tipo uno-de-misiones ". Analizando el proyecto MCO con estos frame-obras demuestra cómo los retos imponen a laproyecto fueron quizás imposible de alcanzar. De hecho, el hombre-La figura. 2. Marco PNCT.

msinoitceleSnoitazimlopOAprendizajeEstrategia de AprendizajeAprenda sobre la incertidumbre imprevistaAprenda sobre los efectos causales complejasDescubre nuevos patrones discerniblesResponder a un nuevo evento, la solución de problema originalAprendizaje y seleccionismoProyecto se cierre sobre la base de una evolución favorablede otro candidatoIntercambiar información entre los candidatos para aumentaraprendizaje: proyectos candidatos se convierten en complementosNo

AprendizajeEstrategia instruccionistaDecisión adecuado mapeo causualIncluya buffers en el planPolítica del proyecto Plan deVigile las señales de influencia del proyectoGatillo de acción contingenteEstrategia seleccionistaPlanee varios proyectos de pruebaRealización de proyectos de prueba frente a obstáculosLas variantes seleccionadas por el complejo entornoLas variantes seleccionadas después catastrófico imprevisibleeventosLa figura. 3. Estrategias para hacer frente a la incertidumbre [3] .BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679671

Página 9Copia personal del autorgestión más tarde admitió a comprometer cuestiones clave comoresultado de estas presiones. Parece que el éxito en este proyectopuede haber sido imposible de lograr bajo la combinadarequisitos del FBC y de alto riesgo del proyecto.6.1. Marco Henderson y Clark para la innovaciónNuestro análisis de MCO utilizando Henderson y Clarkmarco, clasificado MCO como una innovación arquitectónica[4] . Gran parte de la tecnología o conceptos para MCO erantomado de las misiones anteriores como Mars Global Sur-

transportador y la fallida Mars Observer. Mientras que la tecnologíase consideraron o conceptos de diseño básicos probada, el enlace-edades o la arquitectura del diseño eran nuevos. Con menorcambios en los componentes (por ejemplo, el sistema de navegación), se creónuevas interacciones y nuevos vínculos con otros componentesen un producto establecido. Mientras Lockheed-Martin yJPL eran empresas bien establecidas con una larga historia de espacioéxito de la exploración, de acuerdo con Henderson y Clark,empresas aún establecidas a menudo tienen dificultades para adaptarse ainnovación arquitectónica. El conocimiento arquitectónico deeste tipo de innovación a menudo implica desafíos sutilesy las dificultades para reconocer lo que es y no es necesarioal aplicar los nuevos conocimientos.Además del cambio de arquitectura, MCO también teníapara poner en práctica el enfoque de BFC como una nueva forma de hacer lasnegocio. NASA en ese momento no tenía directrices claras oprotocolo estándar sobre cómo llevar a cabo misiones de FBC. Enuna innovación arquitectónica, esto crea un ambienteque la organización tiene que determinar lo que el diseño básicoconceptos deben permanecer, y tener cuidado de lo que cree que esno es relevante, pero en realidad puede dificultar la organización.Tabla 4Diseño del estudio según la definición de los pasos recomendados por Eisenhardt [2] .Pasos recomendados de EisenhardtDiseño del estudio(1) Definir pregunta de investigación con constructos a prioriEl uso de las construcciones de la literatura, una pregunta de investigación se definió:'' Canteoría de la contingencia proporcionan nuevos conocimientos para explicar el fracaso del proyecto "

(2) Selección de caso (s) en función de la población específica y toma de muestras de replicar oextender la teoría emergenteMCO fue utilizado como el caso de la muestra, ya que representaba el ascenso y la caída deFBC, fue bien documentado por su éxito y el fracaso, y aunque erabien conocido en el público y la comunidad científica y de ingeniería parasu fracaso, las principales preguntas siguen, que se podría resumir como:'' ¿Cómopudo suceder esto? "(3) Artesanía instrumento para promover la triangulación entre las fuentes de datos yinvestigadoresPlan de datos Colección:Entrevistas : Las entrevistas se planifican en un semi-estructurada, de composición abiertalenguaje conversacional, que incluyeron sólo las principales preguntas como'' dicenme acerca. . . "Los entrevistados se les permitía hablar libremente y abiertamente sobresus experiencias. Se entrevistó a seis personas clave en el proyecto.Estas personas representan la gestión de programas, gestión de proyectos,ingeniería de sistemas, los miembros del equipo, y el cliente. Notas fueron tomadas durantela entrevista, que también había sido grabadas y transcritasDocumentación : los estudios formales, evaluaciones, artículos de revistas, datos de la encuesta,los medios de comunicación de masas, y los artefactos físicos (muestras del trabajo realizado)Archivo Histórico y la Información : Las cartas, memorandos, declaraciones políticas,reglamentos, propuestas, directrices, procedimientos, informes resumidos,registros de la organización, y los registros personalesObservación Participante : NASA dio permiso para la participación de nuestrainvestigador en sus clases avanzadas de gestión de proyectos para lograr una mejorfamiliaridad con la cultura y los procedimientos de la NASA(4) Introducir campo de tal manera que se solapen análisis de la recopilación de datosLos datos fueron recogidos en un proceso iterativo, documentación y archivoinformación fue analizada extensivamente antes de que se llevaron a cabo entrevistas;

recogido transcripciones literales; después de cada entrevista, los datos se compararoncontra la documentación y la información de archivo para determinar si adicionaldatos que se necesitaba desde cualquier fuente de datos (por ejemplo, entrevistas de seguimiento,documentación adicional) antes de la siguiente entrevista fue realizada(5) Analizar los datos dentro y fuera de caso (s)Un resumen del caso de 40 páginas fue escrito basado en un formato predeterminado caso[6] . Una vez que se completó el estudio de caso, los datos fueron codificados y analizadosusando los tres marcos descritos anteriormente. Un segundo informe de análisisde 30 páginas fue preparado luego(6) Forma hipótesis mediante la búsqueda de la replicación no muestreo de la lógica;tabulación iterativo de pruebas para cada construcción; refinar definición deconstruccionesComo el análisis con cada marco se desarrolló, los investigadores llevaron a cabonumerosas discusiones, que crearon nuevas perspectivas y necesidades adicionales en elanálisis para dar forma a las relaciones emergentes entre constructos yestablecer enunciado teórico (s)(7) Envuelve a la literatura mediante la comparación de los resultados con conflicto y similaresliteraturaComparado nuestras conclusiones basadas en los tres marcos con una extensarevisión de la literatura sobre la teoría de la contingencia para la gestión de proyectos ymarcos para la gestión de proyectos(8) Alcance de cierre sobre cuándo detener la iteración entre la teoría y los datosUna vez que se completó el análisis final, una iteración final se realizó adesarrollar y perfeccionar las declaraciones teóricas finales acerca de las conclusiones yconclusiones672BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679

Página 10Copia personal del autorPor lo general, hay dos conceptos clave para la comprensiónLas formas en que los componentes y conocimientos de arquitecturaborde debe ser manejada dentro de una organización. Los dosconceptos se resumen en la Tabla 5 con un representantedeclaración de cómo MCO tergiversado estos conceptos.El primer concepto es el de diseño dominante. Conformea Henderson y Clark'', la aparición de una posición dominantediseño, lo que indica la aceptación general de una solala arquitectura, las empresas dejan de invertir en el aprendizaje de alter-tiva configuraciones ... El nuevo conocimiento se convierte en componentemás importante que los nuevos conocimientos de arquitectura ... Suc-Por lo tanto, las organizaciones exitosas cambian su limitada atenciónción de aprender un poco acerca de los muchos diferentesposibles diseños a aprender mucho sobre el domi-diseño nante ". Dado que el contrato se pidió la elaboraciónde ocho a Marte la nave espacial de exploración, Lockheed-Martincree que la duplicación de gran parte del diseño dominante deel éxito y ya está en marcha, podría permitirreducido el tiempo de desarrollo y la necesidad de adquirirconocimientos de diseño.Las consecuencias de las primeras decisiones de MCO a plenacomprometerse con este diseño dominante se reflejaron en la ulti-aparearse fallo técnico - la integración de la navegaciónsistema. Algunas de las personas que trabajan en los sistemas de navegación-tem estaban trabajando medio tiempo en MCO y medio tiempo enotro proyecto. Estas personas estarían trabajando de la misma

tipo de subsistema para cada proyecto, mientras que el proceso en cada unoproyecto era diferente. Este fue identificado como causantes de confusión-sión para los ingenieros, y dio lugar a la aplicación de los ingenierosel proceso erróneo MCO. El uso de los sistemas de navegaciónma en MCO fue la introducción de un nuevo subsistema a undiseño dominante. Un reto de la innovación arquitectónicaes que los nuevos vínculos son mucho más difíciles de identificar ya que laconceptos básicos de diseño dominante no se ven afectadas. Larecurso de esto es que las organizaciones creen erróneamenteque entiendan la nueva tecnología.El segundo concepto fundamental en el tratamiento arquitectónicola innovación es el de la construcción del conocimiento de la organizaciónalrededor de la tarea recurrente a través de la comunicación chan-nales, los filtros de información y estrategias. Henderson yEstado Clark,'' Las estrategias de los diseñadores utilizan, sus canalespara la comunicación, y su información filtros emergenen una organización para ayudar a hacer frente a la complejidad. "Com-canales de comunicación están relacionadas con de una organización inter-acciones dentro de la organización que son fundamentales para su tarea(Formal e informal). Para cualquier misión de la NASA esterepresenta la comunicación entre los elementos, la para-proceso de revisión formal, el proceso de revisión técnica y lainteracción con expertos en la materia. Para MCO, comu-comunicación entre los elementos del proyecto fue percibido por la mayoría deinsuficiente. Había una falta de principios y constanteparticipación de los miembros del equipo y la comunicaciónlíneas, como se identifica por el MIB, no estaban abiertas en tiempo realla toma de decisiones. MCO siguió a la tecnología estándar de la NASA

nica proceso de revisión y aprobación, pero no había ade-cuados recursos para apoyar estos procesos. Un proyectogerente declaró:'' Era obligatorio que cortamos esquinas,.... Era obligatorio que no nos dieron un segundo par de ojosen todo lo que necesitábamos. De lo contrario nunca podríamos tenercumplido con las metas de costos ".Algunos de los expertos más reconocidos en el espacio profundoexploración son empleados por el JPL. El uso de sujetos estera-expertos ter pueden validar los requisitos a los que un diseño esconstruida. El MIB sostiene que esta experiencia interna ycapacidad no se utiliza efectivamente. También, una organiza-conocimiento arquitectónico ción suele estar arraigada en estoscanales, filtros y estrategias, y el proceso de descubrimientopor lo general toma tiempo, lo cual MCO tenía muy poco. Por lo tanto,la organización puede ser atraído a la modificación de los canales,filtros, y las estrategias que ya existen. Para MCO, no sóloalgunos de los componentes eran nuevos, pero como se ha mencionado, tambiénFBC era todavía una manera probada de hacer negocios. NASA,en ese momento, estaba claro que todavía empujar el sobre. Como DanGoldin, dijo el ex administrador de la NASA tras el fracasode MCO,'' Empujamos los límites como nunca se acaben-e ... Y aún no había llegado a lo que pensábamos que era la lim-que " [60] .En resumen, Henderson y Clark definen dos pro-blemas creados por la innovación arquitectónica. Ellos son: (1)organizaciones establecidas requieren un tiempo considerable (yrecursos) para identificar la innovación como la arquitectura, ya queinnovación arquitectónica a menudo puede ser inicialmente aloja-

con fecha dentro de los marcos antiguos, y (2) la necesidad de construiry aplicar nuevos conocimientos de arquitectura con eficacia. Tabla6 representa las fuentes de problemas creados por la arquitecturala innovación, los problemas que crean, y cómo estos proble-blemas se reflejaron en MCO. Sobre la base de este análisis nuestroconclusión es que MCO era de hecho una arquitectura inno-vación, pero fue tratado como una innovación incremental.Henderson y Clark afirman que en la arquitectura innova-Tabla 5Conceptos en la forma en la innovación arquitectónica se gestiona.Innovación arquitectónicaMarte Climate OrbiterDiseño dominante: Señales de la aceptación general de una única arquitecturay tecnologías de producto no emergen completamente desarrollados al comienzo desus vidas comercialesLa herencia de los sistemas anteriores se supuso para reducir la incertidumbre, pero síno reducir la incertidumbre de la integraciónLas organizaciones a construir conocimiento y capacidad en torno a la tarea recurrenteque realizanEl Programa de Equipo de Evaluación Independiente Marte declaró que habíala falta de recursos para llevar a cabo los requisitos. Sede de la NASAhabía presionado a JPL y Lockheed-Martin para tener éxito conla preocupación por la pérdida de negocio esto dio lugar a sabiendas demostrada y revolucionariaprácticas de ingeniería para satisfacer las demandas de costo y cronogramaBJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679673

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Copia personal del autororganizaciones ción'', establecidos pueden invertir fuertemente en elnueva innovación, interpretándola como una extensión gradualde la tecnología o de subestimar su impacto en la ya existentesus conocimientos de arquitectura integrada. "6.2. Shenhar y de Dvir marco PNCTEn nuestro análisis de MCO con Shenhar y PNCT de Dvirmarco [24,40] , hemos probado si el tipo de proyectoera coherente con la gestión real del proyectoenfoque en las cuatro dimensiones del modelo. . Fig. 4 repre-resiente el análisis de MCO sobre la base de estas dimensiones. LoTambién presenta la diferencia entre el estilo preferidoy el estilo actual. Como se ve en la figura. 4 , nuestro análisis sugiereque MCO tuvo que ser gestionado como un gran avance, de altatecnología, sistema y de proyecto de tiempo crítico. Si bien el proyectose centró claramente en el cumplimiento de la misión de tiempo crítico,hemos encontrado que la gestión del proyecto tuvo dificultadesen las otras dimensiones - la novedad, la tecnología ycomplejidad.6.2.1. NovedadLa novedad tiene que ver con la singularidad de un producto a la mar-mercado y la incertidumbre en los requisitos. Aunque la NASA teníatenido éxito con las misiones a Marte (por ejemplo, Mariner, Vik-ción I y II, el Mars Global Surveyor y Mars Pathfinder)ninguno exitosa misión se había repetido, y cadaLa misión tuvo un gran grado de misión no probada requerir-mentos. Además, cuatro de las siete misiones a Marte desdeViking - Mars Observer, MCO, MPL, y Deep Space 2 -

han fracasado. Así MCO tuvo que ser tratado como un descanso-a través del proyecto. Sin embargo, MCO creía que eran acumulaciónción en el éxito y la tecnología de las misiones pasadas yacercado a este proyecto más como un proyecto de plataforma. Estedio la impresión de que MCO sería una nueva generaciónen el conjunto existente de las misiones. Prototipado rápido, una de lasrequisitos Shenhar y Dvir definen como importante para unproyecto avance, se vio comprometida por inadecuadaensayos y opiniones simplificados. Por ejemplo, la nave-sistema de software ción fue el más novedoso e incierto detodos los sistemas de MCO, pero no recibió más pruebasu opinión que cualquier otro sistema. Además, la interacciónción con los clientes era menos que óptima y cierta-tiempos definidos como'' confuso ". Un alto directivo dijo:'' Estábamos «mínima» de la época. Esencialmenteno tenía frenos y contrapesos en el programa como lo hacemoshoy. Yo no podría ejecutar ese programa bajoel medio ambiente en que vivimos hoy en día. "6.2.2. TecnologíaAunque algunas de las tecnologías en MCO habían sidodesarrollado con anterioridad a la creación del proyecto y la construcción de unanave espacial orbital no era nueva, MCO fue el primero de sutipo en la integración de todas estas tecnologías en un mismo espaciovehículo. Por ejemplo, MCO combina dos instrumentos diferentesmentos: un radiómetro infrarrojo modulador de presión de pro-cionar información detallada sobre Marte atmosféricatemperatura, polvo, vapor de agua, y las nubes, y un Martede imágenes en color que observar la interacción entre

la atmósfera y la superficie del planeta. Uno por lo tanto puedeconcluir que MCO es un proyecto de alta tecnología. Shenhar yDvir describir un proyecto de alta tecnología que exige largos periodos de tiempoTabla 6Los problemas en las innovaciones arquitectónicas.Las fuentes de los problemasLos problemas creadosMarte Climate OrbiterLas organizaciones establecidas requieren significativatiempo (y recursos) para identificar la innovación comoarquitectónico, ya que la innovación arquitectónicapuede a menudo inicialmente ser acomodado dentromarcos antiguosInformación que puede advertir a la organizaciónque una innovación particular es mayo arquitectónicoser examinados por los filtros de información ylos canales de comunicación que encarnan edadconocimiento arquitectónico. La Sociedad podrácreen erróneamente que entiende la nuevatecnologíaMCO requiere un importante nivel de penetración yla creatividad, tanto técnica como administrativamente,construido en torno a un núcleo de talento, experienciapersonas, pero las limitaciones de costo obligados éstosrequisitos para ser comprometidosLa necesidad de construir y aplicar nueva arquitecturaconocimientos de manera efectivaSimplemente reconociendo que una nueva tecnología es

arquitectónica de carácter no da unaorganización establecida la arquitecturalos conocimientos que necesita. En primer lugar, debe cambiar a unnuevo modo de aprender y luego invertir tiempo yrecursos en el aprendizaje de la nueva arquitecturaCuando comenzó MCO, trataron de abrazarla reducción en la política y el procedimiento del FBC,pero la NASA proporcionó poca orientación sobre lo quepolítica fue fundamental para el éxito de FBCNovedadComplejidadTecnologíaPasoDerivadoPlataformaRupturaRegularRápido / CompetitivaDe tiempo críticoColecciónSistemaMontaje-AltoTech-Bombardeo aéreoMarte Climate Orbiter

SúperAltoTechMedioTechNovedadComplejidadTecnologíaPasoDerivadoPlataformaRupturaRegularRápido / CompetitivaDe tiempo críticoColecciónSistemaMontaje-AltoTech-Bombardeo aéreoMarte Climate OrbiterSúperAltoTechMedio

TechLa figura. 4. Clasificación PNCT de MCO. La línea continua representa elclasificación recomendado MCO y la línea discontinua representa la realenfoque. Si bien no hay una relación lineal entre el área de ladiamante para el riesgo del proyecto correcto e incorrecto, sí representa undiferencia cualitativa en el grado de riesgo.674BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679

Página 12Copia personal del autorde diseño, desarrollo, prueba y rediseñar con múltiplesciclos de diseño. Con la extensa prueba que se requiere paraun proyecto de alta tecnología como MCO, en profundidad, las revisiones técnicasson obligatorios, y en conjunto con estas revisiones,la comunicación tiene que ser frecuente y activa. Sin embargo,las presiones, limitaciones y desafíos para impulsar lalímites del FBC con un presupuesto limitado restringidos MCO decapacidad de reconocer plenamente sus retos tecnológicos, asíMCO fue gestionado más como un proyecto de media tecnología. Hayno era suficiente prueba, críticas, comunicación, técnicahabilidades, o la flexibilidad para cambios de diseño para gestionar un altoproyecto técnico. Muchos de estos elementos clave se redujeron acumplir con las restricciones de costo y horario, mientras que otros eran simplementepasado por alto.6.2.3. ComplejidadComo un conjunto complejo de elementos interactivos y sub-sistemas, dedicados conjuntamente a una amplia gama de funciones a

satisfacer necesidades operativas concretas, MCO fue un sistema de pro-proyecto. Como el primero de una serie de misiones a Marte, MCO fuepara integrar una tecnología madura en una nueva ynave espacial no probado. Además de su propia complejidad,MCO fue diseñado para trabajar con la Mars Polar Landercuando llegó a Marte. MCO tenía varios clientes clavede la industria, público, el gobierno y la comunidad científica,comunidad que fueron todo reside en el desarrollo de MCO yéxito. Como un proyecto de sistema, MCO requiere extensa inte-gración de hardware y software, cientos o milesde las actividades, el control estricto y formal, financiera y sche-cuestiones dule, comentarios con los clientes y la gestión, yuna amplia documentación. Por desgracia, las limitaciones de costocontrol limitado de la integración del subsistema y hubo unausencia de verificación de extremo a extremo y la validación, teclearuna clasificación de los sistemas. Aunque gran parte del proyecto fuetratada como un sistema, ciertos subsistemas con altos niveles deincertidumbre fueron manejados como proyectos de montaje (es decir navi-ción), y las personas clave fueron equilibrando el tiempo con múltiplesproyectos. Esto se vio agravado por la falta de comunicaciónción y la transición entre fases y subsistema opera-ciones. La clave para cualquier sistema es la comprensión de lacambio de impacto y riesgo tiene sobre cualquier subsistema. Para tratarcualquier parte de un sistema como un conjunto es para el tratamiento de la totalidadsistema como un conjunto.6.3. Pich, Loch, y De Meyer de estrategias de afrontamiento modeloEntender el hecho de MCO con Pich, Loch, y DeDe Meyer [3] incertidumbre afrontamiento modelo de estrategia sugiere todavía

otra perspectiva. Desde MCO enfrentó extensa incierta-lazos, creemos que una estrategia de aprendizaje hubiera sidoapropiarse de la gestión del programa. Sin embargo, el desa-entorno lenging de FBC, presiones administrativas, yrestricciones de recursos obligaron al equipo directivo en unestrategia instruccionista.Una estrategia de aprendizaje se basa en las señales que provienen deincongruencia con los cálculos del equipo del proyecto, y quepuede permitir la modificación de las políticas, prácticas ydiseñar en respuesta a estos eventos observados. Pich, Loch,y De Meyer afirman que los gerentes de proyecto tienen que planificarpara la variación o recurrirán a la'' lucha contra el fuego "para mantenerun proyecto en el blanco, que se convierte en un agotamiento de losrecursos. Debido a que el modelo de estrategia de afrontamiento se ocupa deidoneidad de la información, la incertidumbre puede ser definido porel conocimiento del solucionador de problemas también. Es decir, hacerentienden la estructura del problema, pero carecen deel conocimiento sobre el valor de sus variables? En unaestrategia de aprendizaje de un gerente de proyecto será aumentar las pruebasy poner en práctica la formación de ingenieros sin experiencia parafrente a la incertidumbre del futuro.Una de las incertidumbres para MCO involucrados el softwarerelacionado con el sistema de navegación. Acciones eran limitadasllevado a entender tales incertidumbres. De hecho, en retro-respeto, la verificación y la validación inadecuada del soft-cerámica contribuyó a la pérdida en el rendimiento. Publique fracasoEl análisis indica que un amplio programa de pruebas debehan puesto en práctica para integrar plenamente la navegación

de software. Pero MCO no se podía permitir un ambiente de aprendizajeción y por lo tanto se basó en la herencia de la tecnología. Mientrasherencia permite una reducción en el tiempo, costo, yesfuerzo en el desarrollo de la tecnología, que no reduce lala incertidumbre asociada a la integración de los heredadacomponentes.En una estrategia instruccionista, un proyecto asume que exhibi-poco muy poco la incertidumbre y típicamente no hay competenciación de soluciones alternativas, que pueden responder a unambiente que es susceptible de cambiar. A veces, en unestrategia instruccionista ágil, un proyecto permitirá a algunosgrado de variación hasta un cierto umbral, y entonces sóloresponder cuando se cruza el umbral. Para MCO, nono era mucho la flexibilidad, para empezar, y aunque elproyecto se acercó al desarrollo como una serie de iteracionesciones, no había verdadera modularidad en el diseño. Estese puso de manifiesto en las decisiones de utilizar gran parte de la ciencia dela fallida Mars Observer, y para adjudicar un contrato paradesarrollo nave espacial que se traduciría en un máximo de ochonaves espaciales idénticas. Un director de programa contratista dijoque el éxito potencial de MCO podría haber sido juzgadofalsamente que había trabajado en Marte y tiene tremenda cienciaresultados. '' Si MCO había tenido éxito y MPL había fracasado,que diría 50/50, tenemos uno de cada dos. Más rápido, mejor,enfoque más barato puede funcionar y lo haría de crucero en ... [Alos siguientes oficios idénticos]. Así que los fracasos dijeron a la gente,Whoa, esto más rápido, mejor, más barato, no es todo lo que espuesto para arriba para ser, al menos no de la manera que estamos tratando de

ponerlo en práctica. "Pich, Loch, y De Meyer afirman que el reto demuchos proyectos es encontrar un equilibrio entre la planificación yaprendizaje. Mientras que los dos requieren estilos de gestión diferentesy la infraestructura, es el saldo que puede tener granimpacto en el éxito del proyecto. Para MCO el costo de la duplicaciónción debería haber sido menor que el costo de la inanición,porque para un proyecto de exploración de Marte, los medios de hambreterminación y rara vez los proyectos que se ponen en esperaconseguir hecho más tarde. Un segundo director del proyecto dijo que cuandoBJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679675

Página 13Copia personal del autorentró en el proyecto en torno a la revisión del diseño crítico'' quetenido excesivos problemas de desarrollo de hardware ydesafíos de peso extremas, lo que significaba un montón de nuevos desarro-rrollo. Esto hizo muy difícil en un ya desnudapresupuesto de los huesos ... No te atrevas a volver a la sedey pedir más dinero, ya que no se va aconseguirlo ... [Aunque] yo había copias de empresa fuerte porqueesto era importante para nosotros volver a meterse en el negocio de Marte-ness. "Pero el apoyo no vino en recursosasignaciones.En resumen, MCO utiliza una estrategia de instruccionista cuandouna estrategia de aprendizaje hubiera sido más eficaz consi-Ering la falta de conocimiento y experiencia, el recurso

limitaciones en las pruebas, y la necesidad de un comportamiento emergentepara hacer frente a la incertidumbre imprevista. Los dos afrontamiento estrate-gias se resumen en la figura. 5 con un Estado-representanteción de cómo MCO expresó estos conceptos.6.4. Comparando el análisis basado en los tres marcosSobre la base de nuestro análisis, podemos concluir que el fracasode Marte Climate Orbiter fue directivo, no técnico. EnRetrospectivamente, la gerencia no hizo (o no pudo) correctamenteapreciar el nivel de complejidad, la incertidumbre y el tiempopresiones implicadas con MCO. Con una nueva mentalidad de "bet-ter más rápido más barato 'a directivos de la NASA supuso quealgunos éxitos anteriores indican que esa política podríatrabajar en todos los proyectos. Sin embargo, algunos proyectos son siempre másincierto, más arriesgado, o más complejo que otros, ytales limitaciones pueden no funcionar para el caso de cada. Laevaluación de MCO con los tres marcos seleccionadosverificado esto, tanto en su independencia y colectivaevaluación.De forma independiente, los tres marcos seleccionados nos dierondiferentes perspectivas sobre los temas de gestión. Hendersony el marco de Clark reveló problemas y precaucionesque puede ser el resultado de una innovación arquitectónica que fuepasado por alto debido a organizativamente impuesto con-restricciones. Por otra parte, no era capaz de dar ninguna específicaindicación de lo que sería el éxito del proyecto. Shenhar yMarco del PNCT Dvir mostró un inadaptado entre el proyectotipo y el estilo de gestión de proyectos en tres dimensiones,la novedad, la tecnología y la complejidad. Pich, Loch, y De

Modelo de Meyer ilustra que una estrategia incorrecta dese utilizó el aprendizaje para hacer frente a muy incierto y com-Plex información. Tan valioso como el flujo de información yla calidad es en una organización, existe un enfoque limitado en muchosotras cuestiones de gestión clave.Colectivamente, estos marcos mostraron que un incorrectopercepción de las dificultades de MCO dio lugar a una inadecuadaenfoque gerencial, y siempre de forma rigurosapara analizar un proyecto fallido para explicar el fracaso en másprofundidad que antes. Pero lo más importante, estos frame-obras proporcionaron un fuerte apoyo a la importancia estra-tancia de una identificación inicial del enfoque correctoa cualquier proyecto, con la capacidad de predecir el potencial de difi-lazos si no se selecciona de tal enfoque.En resumen, los tres marcos revelaron que unaenfoque incorrecto fue utilizado en la gestión de la MCO pro-proyecto, lo que llevó a su fracaso y reafirmó que eraimposible tener éxito bajo las restricciones dadas del proyecto.MCO afirmó que un intento de utilizar el enfoque FBCdentro de una organización que se construyó para la toma de alto nivelriesgo está condenado al fracaso cuando la organización sacrifica suprácticas anteriores, que fueron diseñados para hacer frente a talesaltos niveles de riesgo en el primer lugar. De hecho, este hallazgorefuerza la opinión de que tal vez FBC no se puede utilizar encasos de muy alto riesgo [61,62] . En retrospectiva, unodeben tener en cuenta que la NASA, como una organización que trabaja conriesgos extremos, no ha sido inmune a la gestión desa-desafíos y fracasos (por ejemplo, Transbordador espacial [61-66] , el Hubble

[67] , SCRAM chorro [68] , y muchos otros [69] ). El análisisde MCO bajo la política FBC puede proporcionar algunas sugerencias-ciones sobre cómo hacer frente a parte de este riesgo en el futuroprogramas.7. Conclusión7.1. El enfoque de contingencia y la investigación futuraInvestigación sobre la gestión del proyecto se encuentra todavía en sus primeras etapas.Mientras que la investigación se ha dedicado al éxito críticofactores, muchos estudios se han centrado encontrar alter-marcos nativas que nos permiten entender por qué pro-msinoitceleSnoitazimlopOAprendizajeEstrategia de Aprendizaje

La Junta de Investigación de Accidente declaró que la navegaciónequipo estaba inadecuadamente entrenado, no entendía lanave espacial, y no perseguir anomalías conocidas.Aprendizaje y seleccionismoNoAprendizajeEstrategia instruccionistaHubo una fuerte dependencia de la herencia dela tecnología de las misiones anteriores. MCO utiliza muchossubsistemas, equipos, control de actitud, y la propulsiónla tecnología de otras misiones, pero el director del proyectodeclaró que la dependencia de estos sistemas con el tiempose convirtió en un factor que contribuye a la pérdida de la MCO.Estrategia seleccionistaLa figura. 5. Estrategias de MCO para hacer frente a la incertidumbre.676BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestión de Proyectos 27 (2009) 665-679

Página 14Copia personal del autorproyectos fallan y qué se puede hacer al respecto. Este estudio mostróque la gestión del proyecto de teoría de la contingencia puede proporcionarnuevas perspectivas para una comprensión más profunda de fracaso del proyecto,pero lo más importante, sugiere implicaciones para la adi-la teoría del desarrollo internacional en la gestión de proyectos. En primer lugar,estableció una nueva y diferente para su posterior estu-s del éxito del proyecto y el fracaso más allá del éxito tradicionalfactores. Además, puede estimular el éxito adicional

y estudios de fallas mediante la identificación de contingencia específica lafactores de éxito ory [70] . En segundo lugar, este estudio proporcionaotra demostración de que'' un solo tamaño no sirve para todos. "Enestudiar el éxito o el fracaso no necesitamos sólo pidiendo proyecto,'' Era buena o mala gestión ", pero'' era que el derechogestión de la situación, la tarea y el medioment. "Lo que funciona bien en una situación puede no funcionaren otro. Futuras investigaciones podrían buscar adicionalvariables de situación y la gestión y explorar más ricoy más amplias oportunidades para el análisis de la forma de gestiónestilos. En tercer lugar, este trabajo muestra que hay más de unateoría de la contingencia dominante. Cada uno de los tres cuadros-obras utilizadas tienen fortalezas y debilidades (ver Tabla 2 ),por lo tanto, independientemente de que no puede ser tan valioso como el queeran colectivamente. Por lo tanto, la investigación que viene puede continuarpara identificar las fortalezas y debilidades de las teorías existentesy ofrecer teorías más desarrolladas que servirían dife-objetivos de investigación ent. En cuarto lugar, el nuevo y más eficaz marcoobras construidas en un enfoque de contingencia pueden permitiradministradores de proyectos para depender menos de la heurística y ayudan estable-blecer un nuevo campo del diseño de la gestión de proyectos'' ". Sipodría entender mejor lo que funciona y lo que noen qué situación, podemos ser capaces de proporcionar las reglas paraselecciones priorato del enfoque correcto, evitando asífracaso antes de que pueda suceder. Definición del proyecto y pro-dole una marco fundamental para la planificación y la ges-ción de un proyecto con un enfoque correcto puede abrirnumerosas nuevas direcciones de la investigación. Por último, mientras que

han utilizado tres marcos existentes para el análisis de un proyectoy la determinación de un estilo de gestión apropiada, éstosmarcos claramente no son los únicos. La investigación adicionalpueden mirar en la categorización de proyectos de otros factores,como área de aplicación (por ejemplo, el software o hardware), el clientey el cliente (consumidor, industrial y gubernamental), geo-área gráfica, etc En resumen, se necesita más investigación paramejores sistemas de categorización de gestión de proyectos correlatoa los estilos de gestión apropiadas y prácticas o ayuda enpotencialmente predecir el éxito o el fracaso, e incluso proporcionarseñales de advertencia en un proyecto en curso.7.2. El enfoque de contingencia: contribuciones potenciales ydesafíos para la gestión de proyectosEn esta etapa la práctica actual de gestión de proyectosno ha adoptado una forma explícita, bien aceptado para identificarsingularidad del proyecto al inicio del proyecto y seleccione el derechoestilo de gestión. Como casi ningún proyecto se realiza de forma aisladación y la mayoría de las organizaciones están involucradas en más de unproyecto, esto sugiere que las organizaciones se beneficiarían dela elaboración de sus propios marcos específicos de la organización paracategorización de proyectos y enseñar los directores de proyectos comoadoptar el enfoque adecuado para el proyecto correcto. Una posiblemanera de abordar esto es usar Crawford, Hobbs, yTurner [41] , la distinción entre dos tipos de categorizaciónción de sistemas, haciendo el proyecto de la derecha (la alineación estratégica)y haciendo la derecha del proyecto (alineación capacidad). Hacerel proyecto de la derecha se utiliza para la selección y el proyecto portuario-gestión de cartera y hacer el proyecto adecuado se utilizarán

para la adaptación de la gestión de proyectos para el tipo de proyecto específico.NASA no es una excepción [71,72] . Como esta investigación muestra,la agencia se beneficiaría enormemente de desarrollar su propiacaminoparaproyectoadministracióncategorizaciónyla adaptación.Como con cualquier enfoque o modelo, no es perfecta. Conlos marcos hemos demostrado, todavía nos quedamos conalgunas preguntas clave sin respuesta:¿Cómo se sabe cuando se ha clasificado correctamente unproyecto y cómo puede esto ser verificada a un cierto nivel deconfianza?¿Cómo se determina la forma más eficaz y eficientecostos y recursos a una clasificación de los proyectos?¿Cómo puede una cuantitativa-clasificación correcta o incorrectativamente correlacionar al riesgo del proyecto?¿Cuál es la coherencia en el uso del marco de losdiferentes profesionales?¿Cómo abordar las discrepancias en una clasificación,y que tiene que rendir cuentas?¿Cuál es la importancia o el impacto de una incorrecta clasificación-ción en una sola dimensión?Referencias[1] Peart AT. Diseño de sistemas de gestión de proyectos y expedientes.

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