administração da produção e operações

Administração da Produção e Operações

Daniel Augusto Moreira

2ª edição revista e ampliadaPara suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br


Esta nova edição ressalta os aspectos mais essenciais da administração da produção e operações e contempla temas hoje indispensáveis, apresenta-dos em três novos capítulos: Gestão da Cadeia de Suprimentos (Capítulo 15), Filosofia de Controle Just in Time (Capítulo 18) e Gerência da Quali-dade Total (Capítulo 20).

A obra atende cursos de administração da produção e operações e aborda grande número de temáticas do assunto com conceitos e aplicações funda-mentais, além de apresentar exercícios resolvidos, questões para discussão e problemas propostos.

Aplicações

Livro-texto para diversas disciplinas da área, como administração da pro-dução e operações, programação e controle da produção, administração de materiais e suprimentos, qualidade e produtividade, tempos e métodos, entre outras, dos cursos de Administração de Empresas, Engenharia e Con-tabilidade. Leitura complementar em cursos lato ou stricto sensu de Admi-nistração e Engenharia.

9 7 8 8 5 2 2 1 0 5 8 7 8

ISBN 10 85-221-0587-1ISBN 13 978-85-221-0587-8

Outras Obras

Richard L. Daft

Norman Gaither e Greg Frazier

Longenecker, Moore, Petty e Palich

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Robert E. Hoskisson


Jack Gido e James P. Clements

Daniel Augusto Moreira e Ana Carolina S. Queiroz (coords.)

Martin Christopher


Administração – Tradução da 6ª edição norte-americana


Administração de Pequenas Empresas – Tradução da 13ª edição norte-americana

Administração Estratégica – Tradução da 7ª edição norte-americana

Analfabetismo Funcional: O Mal Nosso de Cada Dia

Gestão de Projetos – Tradução da 3ª edição norte-americana

Inovação Organizacional e Tecnológica

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – 2ª edição

Pesquisa Operacional: Curso Introdutório

O Método Fenomenológico na Pesquisa


Sobre o Autor

Daniel Augusto Moreira é enge-nheiro e mestre em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP. Doutor em Educação pela Fa-culdade de Educação da USP, reali-zou estudos de pós-doutorado na Anderson School of Management, nos Estados Unidos. Professor livre-docente e titular em Administração da Produção e Operações da FEA-USP, também atua como consultor. É professor do mestrado e douto-rado em Administração do Centro Universitário Nove de Julho e pos-sui diversos livros publicados pela Cengage Learning.

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2ª edição revista e ampliada

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Moreira, Daniel AugustoAdministração da produção e operações / Daniel

Augusto Moreira. – 2. ed. rev. e ampl. -- São Paulo : Cengage Learning, 2012.

BibliografiaISBN 978-85-221-1019-3

1. Administração da produção 2. Serviços (Indústria) – Administração I. Título.

07-10281 CDD-658.5

Índices para catálogo sistemático:

1. Administração da produção 658.52. Produção industrial : Administração de empresas 658.5


Administração daProdução e Operações

2a edição revista e ampliada

Austrália • Brasil • Japão • Coréia • México • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos

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Impresso no Brasil.Printed in Brazil.1 2 3 4 5 6 7 12 11 10 09 08



Gerente Editorial: Patricia La Rosa

Editora de Desenvolvimento: Tatiana Pavanelli Valsi

Supervisor de Produção Editorial: Fábio Gonçalves

Supervisora de Produção Gráfica: Fabiana Alencar Albuquerque

Copidesque: Fernanda Izabel Bitazi

Revisão: Mônica Di Giacomo

Diagramação: Segmento & Co. Produções Gráficas Ltda.

Capa: Eduardo Bertolini

© 2008 Cengage Learning Edições Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livropoderá ser reproduzida, sejam quais forem os meiosempregados, sem a permissão, por escrito, da Editora. Aosinfratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102,104, 106 e 107 da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998.

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Dedicatória

Este livro é dedicado aos professores Valter Pilão e Nivaldo Elias Pilão que, como tantos querepresentam neste momento, têm lutado para difundir a importância fundamental da

Administração da Produção e Operações na empresa moderna.

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Agradecimento

Nosso agradecimento muito sincero a Tatiana Valsi, jovem e competente editora da CengageLearning. Este livro deve muito mais à Tatiana do que é possível explicar em palavras.

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Prefácio ................................................................................................................................................ XIII

1 Introdução à Administração da Produção e Operações.......................................................... 11.1 Conceito de Administração da Produção e Operações................................................................. 11.2 Evolução da Administração da Produção e Operações ................................................................ 41.3 Funções Gerenciais na Administração da Produção e Operações .............................................. 51.4 O Sistema de Produção ...................................................................................................................... 71.5 Tipos de Sistemas de Produção ........................................................................................................ 91.6 Planejamento Estratégico de Manufatura ....................................................................................... 121.7 A Organização deste Livro ................................................................................................................ 15

PARTE IO Processo de Tomada de Decisão

2 A Construção de Modelos............................................................................................................ 232.1 Problemas de Decisão ........................................................................................................................ 232.2 A Ciência da Gerência ........................................................................................................................ 242.3 A Abordagem dos Problemas ........................................................................................................... 242.4 Modelos Matemáticos mais Comuns............................................................................................... 272.5 Evidências de Utilização dos Modelos ............................................................................................ 28

3 Programação Linear...................................................................................................................... 353.1 Algumas Aplicações da Programação Linear................................................................................. 353.2 Formulação de Modelos de Programação Linear .......................................................................... 383.3 Solução Gráfica de Problemas Simples ........................................................................................... 423.4 Soluções Básicas e Soluções Básicas Possíveis................................................................................ 503.5 Formulação Geral do Problema da Programação Linear ............................................................. 513.6 Solução de Problemas através do Simplex ..................................................................................... 523.7 Como Trabalhar com Problemas de Minimização......................................................................... 573.8 Como Trabalhar com Restrições do Tipo (=) e (>) ......................................................................... 58

4 Elementos de Estatística............................................................................................................... 714.1 Introdução ............................................................................................................................................ 714.2 Distribuições de Freqüências ............................................................................................................ 724.3 Conceitos Fundamentais em Probabilidade ................................................................................... 864.4 Distribuições de Probabilidade......................................................................................................... 96

5 Elementos da Teoria da Decisão ................................................................................................. 1195.1 O que é a Teoria da Decisão? ............................................................................................................ 1195.2 Estrutura de um Problema de Decisão............................................................................................ 1195.3 Decisão Tomada sob Risco................................................................................................................. 1225.4 Decisão Tomada sob Incerteza.......................................................................................................... 125

PARTE IIProjeto do Sistema de Produção

6 Planejamento da Capacidade ...................................................................................................... 1376.1 Introdução ............................................................................................................................................ 1376.2 Importância das Decisões sobre Capacidade ................................................................................. 140

Sumário

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕESx

6.3 Medida da Capacidade ...................................................................................................................... 1416.4 Expansão da Capacidade................................................................................................................... 1426.5 Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade.................................................................. 1436.6 Planejamento de Equipamento e de Mão-de-Obra........................................................................ 145

7 Localização de Instalações ........................................................................................................... 1597.1 Importância das Decisões sobre Localização.................................................................................. 1597.2 Opções Básicas para Empresas em Operação ................................................................................ 1607.3 Fatores Determinantes nas Decisões de Localização..................................................................... 1607.4 Avaliação de Alternativas de Localização....................................................................................... 1627.5 Localização de Instalações de Serviços............................................................................................ 173Suplemento: O Modelo de Transporte....................................................................................................... 190

8 Projeto do Produto e do Processo............................................................................................... 2078.1 O Ciclo de Vida de um Produto ....................................................................................................... 2078.2 Desenvolvimento do Projeto do Produto........................................................................................ 2108.3 Adaptação do Produto ao Processo ................................................................................................. 2158.4 Fundamentos de Confiabilidade de Produtos................................................................................ 2168.5 Projetos de Serviços ............................................................................................................................ 224Suplemento: Sistemas Automatizados na Organização da Produção .................................................. 231

9 Arranjo Físico de Instalações....................................................................................................... 2399.1 Introdução ............................................................................................................................................ 2399.2 Tipos Básicos de Arranjo Físico ........................................................................................................ 2409.3 Desenvolvimento do Arranjo Físico por Processo......................................................................... 2439.4 Arranjo Físico por Computador ....................................................................................................... 250

10 Projeto e Medida do Trabalho ..................................................................................................... 26110.1 Introdução ............................................................................................................................................ 26110.2 Projeto do Trabalho e Satisfação dos Empregados ........................................................................ 26410.3 Análise de Métodos de Trabalho...................................................................................................... 26610.4 Medida de Trabalho............................................................................................................................ 272

PARTE IIIOperação do Sistema de Produção

11 Previsão da Demanda................................................................................................................... 29311.1 Introdução ............................................................................................................................................ 29311.2 Métodos de Previsão: Algumas Características ............................................................................. 29411.3 Classificação dos Métodos de Previsão ........................................................................................... 29411.4 Métodos Qualitativos ......................................................................................................................... 29511.5 Métodos Causais ................................................................................................................................. 29711.6 Séries Temporais ................................................................................................................................. 30711.7 Medida e Controle do Erro nas Previsões....................................................................................... 31711.8 Horizonte da Previsão........................................................................................................................ 322

12 Planejamento Agregado ............................................................................................................... 33512.1 Introdução ............................................................................................................................................ 33512.2 O que É o Planejamento Agregado .................................................................................................. 33612.3 As Etapas do Planejamento Agregado ............................................................................................ 33712.4 Os Custos das Alternativas para Alterar a Produção.................................................................... 33912.5 Métodos de Montagem do Planejamento Agregado..................................................................... 34012.6 Exemplo do Modelo de Tentativa e Erro......................................................................................... 34212.7 Formulação do Modelo de Programação Linear ........................................................................... 34612.8 Exemplo de Aplicação do Modelo de Programação Linear......................................................... 348

13 Programação e Controle da Produção ....................................................................................... 36113.1 O Plano Mestre de Produção ............................................................................................................ 36113.2 Objetivos da Programação e Controle da Produção...................................................................... 36213.3 Programação para Sistemas de Volume Intermediário................................................................. 36313.4 Programação para Sistemas de Baixos Volumes ............................................................................ 36613.5 Balanceamento de Linha.................................................................................................................... 381

14 Administração de Projetos........................................................................................................... 39914.1 Introdução ............................................................................................................................................ 39914.2 Representação dos Projetos pelo Diagrama de Rede .................................................................... 399

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14.3 Convenções para a Construção de Diagramas de Rede ............................................................... 40314.4 Estimativas de Tempo no PERT e no CPM..................................................................................... 40514.5 Determinação do Caminho Crítico .................................................................................................. 40714.6 Variabilidade da Duração de um Projeto ........................................................................................ 411

15 Gestão da Cadeia de Suprimentos ............................................................................................. 42715.1 Introdução e Conceito ........................................................................................................................ 42715.2 Etapas da Evolução de uma Cadeia de Suprimentos ................................................................... 42915.3 Fatores de Sucesso da Cadeia de Suprimentos .............................................................................. 43115.4 Cadeia de Suprimentos e Internet.................................................................................................... 43215.5 Integração na Cadeia de Suprimentos............................................................................................. 43415.6 O Efeito Forrester (ou Efeito Chicote).............................................................................................. 43615.7 Fornecedores e Parcerias na Cadeia de Suprimentos.................................................................... 43715.8 Fatores Críticos de Sucesso das Cadeias de Suprimentos ............................................................ 43915.9 Medida do Desempenho na Cadeia de Suprimentos.................................................................... 441

PARTE IVControle do Sistema de Produção

16 Controle de Estoques: O Lote Econômico ................................................................................. 44716.1 Conceito e Importância dos Estoques ............................................................................................ 44716.2 Detalhamento dos Objetivos Operacionais dos Estoques .......................................................... 44816.3 Estrutura de Custos em Estoques ................................................................................................... 44916.4 Demanda Independente e Demanda Dependente ....................................................................... 45016.5 Os Estoques a Serem Controlados: A Curva ABC ........................................................................ 45216.6 Sistemas de Controle de Estoques: Demanda Independente ..................................................... 45416.7 O Gráfico Dente de Serra.................................................................................................................. 45516.8 O Lote Econômico de Compra de um Item................................................................................... 45616.9 Uma Expressão para o Custo de Manutenção Cm ........................................................................ 46316.10 Sensibilidade do Custo Total Anual em Estoque CT .................................................................... 46416.11 O Lote Econômico com Descontos por Quantidade .................................................................... 46516.12 O Lote Econômico de Fabricação .................................................................................................... 46916.13 O Lote Econômico com Entrega ou Fabricação Contínuas ......................................................... 47116.14 O Lote Econômico com Máxima Rentabilidade do Capital........................................................ 473

17 Controle de Estoques: Demanda Independente....................................................................... 48517.1 Introdução........................................................................................................................................... 48517.2 O Sistema de Revisão Contínua ...................................................................................................... 48617.3 O Sistema de Reposição Periódica .................................................................................................. 49217.4 Uso dos Sistemas na Prática............................................................................................................. 49617.5 O Sistema para Encomenda Única.................................................................................................. 497

18 Filosofia de Controle Just in Time .............................................................................................. 50518.1 Conceito de Just in Time (JIT).......................................................................................................... 50518.2 Big Just in Time e Little Just in Time .............................................................................................. 50718.3 Sistemas “Puxados” e “Empurrados” ............................................................................................ 50718.4 Manufatura ou Produção Enxuta.................................................................................................... 50818.5 Características da Manufatura Just in Time .................................................................................. 50918.6 O Kanban ............................................................................................................................................ 51518.7 O Papel da Gerência na Manufatura Just in Time........................................................................ 51718.8 Implementação da Filosofia Just in Time....................................................................................... 51718.9 Os Impactos Internos da Manufatura Just in Time ...................................................................... 518

19 O Sistema MRP.............................................................................................................................. 52319.1 O que É o MRP................................................................................................................................... 52319.2 Operação do MRP: Insumos e Resultados Fundamentais .......................................................... 52419.3 Dinâmica de Processamento do MRP ............................................................................................ 52719.4 O Tamanho do Lote no MRP ........................................................................................................... 53319.5 Uso e Benefícios do MRP: Evidências ............................................................................................ 537

20 Gerência da Qualidade Total ....................................................................................................... 55120.1 O Movimento pela Qualidade ......................................................................................................... 55120.2 O que É Qualidade ............................................................................................................................ 55220.3 A Ligação entre Qualidade, Custos e Rentabilidade.................................................................... 55320.4 O que É TQM ..................................................................................................................................... 554

SUMÁRIO xi

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕESxii

20.5 De onde Surgiu a TQM..................................................................................................................... 55520.6 Quem foi William Edwards Deming .............................................................................................. 55620.7 Os 14 Pontos do Dr. Deming............................................................................................................ 55920.8 As Doenças Fatais.............................................................................................................................. 56120.9 Elementos da Cultura da Organização .......................................................................................... 56220.10 Prêmios para a Qualidade................................................................................................................ 56320.11 Obstáculos aos Programas de Qualidade Total ............................................................................ 565

21 Controle Estatístico de Qualidade.............................................................................................. 56921.1 Introdução........................................................................................................................................... 56921.2 Controle do Processo: Variáveis ...................................................................................................... 57321.3 Controle da Proporção de Defeituosos........................................................................................... 58521.4 Controle do Número de Defeitos por Unidade ............................................................................ 58921.5 Inspeção por Amostragem ............................................................................................................... 592

22 Medida da Produtividade............................................................................................................ 60522.1 Introdução........................................................................................................................................... 60522.2 Formulação Geral da Produtividade .............................................................................................. 60722.3 Por que Monitorar a Produtividade na Empresa?........................................................................ 60922.4 Medida da Produção......................................................................................................................... 61122.5 Medida dos Insumos......................................................................................................................... 61622.6 Produtividade na Área de Serviços ................................................................................................ 617

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Prefácio

A versão original deste livro está completando 15 anos. Tão dilatado prazo nos traz uma alegriasincera, já que reconhecemos que a longa permanência significa tão somente que os objetivosimpostos foram atingidos. A obra foi escrita com a firme convicção de que deveria ser útil e claraao grande público disposto a estudar Administração da Produção e Operações (APO). Tentamossempre encarar o texto do ponto de vista do leitor: ao mesmo tempo que dispúnhamos os con-ceitos e aplicações fundamentais da APO, gostaríamos que o livro fosse entendido logo daprimeira vez e visto como um fiel companheiro para consultas futuras. Adotamos uma lin-guagem coloquial, próxima à utilizada pelos professores em sala de aula. Desejávamos, de certaforma, diminuir a distância entre a palavra oral e a escrita, reduzindo esse hiato que tem sido atortura de nossos estudantes. Talvez tenhamos agora a sinalização de que, pelo menos em parte,o objetivo foi atingido.

Na época da edição original, o volume já era um tanto ou quanto alentado, atingindo poucomais de 600 páginas. Vários motivos concorriam para este tamanho. Em primeiro lugar, a próprianatureza do assunto: a APO é mesmo um campo vastíssimo de conhecimento, não só por ser a áreaadministrativa de mais antiga divulgação – por onde começou Taylor e, de certa forma, Faiol –,mas também por ser a área em que as aplicações matemáticas resultaram particularmente férteis.Grande o campo de conhecimentos, grande a tendência de textos mais longos, como hoje tambémocorre com Finanças e Marketing, por exemplo. Dado o amplo espectro de estudantes que tí-nhamos em vista – alunos de Administração de Empresas, Engenharia, Economia, Contabilidade,e também alunos de pós-graduação lato sensu –, isso impactou no tamanho do texto, visto quecada grupo de estudantes irá se interessar por aspectos diferenciados da APO. Finalmente, masnão menos importante, era desejo dos editores originais que o livro fosse não apenas o parceiroeventual de um período específico de estudos, mas também que se transformasse em um amigofiel por alguns anos, acompanhando o aluno nas disciplinas planejamento e controle da pro-dução, tempos e métodos, qualidade e produtividade e administração de estoques, para citaralgumas. O essencial dessas disciplinas deveria estar presente, portanto.

Dada a simplicidade que foi impressa ao livro, e a necessidade de sempre ressaltar os aspec-tos mais essenciais do campo de estudos, a maior parte do que foi escrito conservou-se válida aolongo do tempo; por outro lado, temáticas novas acabaram se impondo, sinal dos temposdinâmicos de globalização que passamos a viver. Assim, três novos capítulos foram acrescidos,obrigando a uma reestruturação do volume. Os novos capítulos cuidaram da gestão da cadeiade suprimentos (Capítulo 15), da filosofia Just in Time (Capítulo 18) e da gerência da qualidadetotal (Capítulo 20).

Por outro lado, foi conservada a divisão original do livro, por facilitar muito a utilização noscursos a que se destina. A forma de utilização dos capítulos dependerá do tempo do professorna disciplina, sendo que, pelo próprio desenho, o livro pode ser utilizado em mais de uma dis-ciplina ou período letivo.

Nestes anos todos que transcorreram desde o lançamento, temos recebido sugestões ecomentários, úteis e pertinentes, tanto de professores como de alunos. Dentro do possível, taiscontribuições foram consideradas, pelo que publicamente agradecemos a todos que têm utiliza-do a obra de uma forma ou outra.

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1

Introdução à Administração daProdução e Operações

1.1 Conceito de Administração da Produção e Operações

De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividadesorientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, apalavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto a palavra“operações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, astarefas que são o objeto da Administração da Produção (chamada assim para abreviar)encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou na planta industrial; se analisarmos oorganograma da fábrica, descobriremos que muitos órgãos são denominados como os capítulosdeste livro. Nas empresas de serviços, como se verá mais adiante, as atividades ligadas a“operações” são espalhadas, sendo às vezes difícil reconhecê-las.

A grande verdade é que, ao longo do tempo, a designação de Administração da Produçãovem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um localcheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados, vagõesferroviários ou caminhões sendo carregados ou descarregados e assim por diante. Não restadúvida que tudo isso tem a ver com a Administração da Produção, mas a imagem é incompleta.Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todos atividades classificadas como serviços, têmtambém a ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar. Como a extensão desses conceitose técnicas às atividades de serviços é relativamente recente, nem sempre a adaptação é perfeita,e vem se processando gradativamente. De qualquer maneira, como se fará claro no decorrer dolivro, ela é possível e dá geralmente bons resultados.

Até este momento, estivemos utilizando de forma vaga as idéias que o leitor tem sobre oque seja uma empresa industrial – que fabrica produtos físicos – e uma empresa de serviços. Éhora de trabalharmos melhor essas idéias.

1.1.1 Distinção entre Produtos e Serviços

A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica a fabricação de um produtofísico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete ou este livro que o leitorestá lendo no momento. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implicaem uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço.

Quando somos examinados por um médico, a prestação do serviço consiste na ação exame– diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviçoconsiste em colocar à nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistasetc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na

Capítulo 1

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES2

prestação do serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa tersalas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas nãoconstituem o serviço em si.

Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividadescorrespondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica queramos tão diferentes naquilo que colocam à disposição dos clientes possam ser estudados emconjunto. Em ambos os casos, é necessário, por exemplo, determinar o tamanho da fábrica, dohospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos,deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comunsas atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Esses são apenas alguns dosinúmeros exemplos que podem ser citados.

Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entreprodutos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quandoquisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças maisrelevantes envolvem os seguintes aspectos:

a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo;b) a uniformidade dos insumos necessários;c) as possibilidades de mecanização;d) o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.

Detalhemos um pouco mais essas diferenças.

a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, obriga a um contato muito maisestreito com o cliente, se comparada à atividade industrial. A prestação de um serviço freqüen-temente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. Assim, a prestação do serviçomédico dá-se no mesmo instante em que é consumido, ou seja, em que a informação é passadaao paciente. Ao longo dos anos, os alunos vão instantaneamente consumindo os serviços de umauniversidade, à medida que constantemente adquirem novos conhecimentos e habilidades.No caso da indústria, existe, via de regra, uma separação maior entre a produção de um produtoe o seu consumo. Abicicleta que se adquire em uma loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anosatrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado e fabricada segundo especi-ficações e utilidades que provavelmente agradem o cliente, este último nada teve a ver com oprocesso de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participaele próprio da prestação do serviço, como em um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo.

O contato ou a falta de contato com o cliente não é uma mera curiosidade, entretanto. Háconseqüências importantes. Produtos podem ser estocados, enquanto serviços não podem, emboraos meios físicos para sua consecução o possam: sem dúvida, as técnicas de dimensionamento econtrole de estoques devem levar essa distinção em conta. Uma facilidade disponível em maiorgrau para a indústria, que não está em contato com o cliente, diz respeito à sua maior facilidadeem programar as tarefas e desenvolver métodos de trabalho e controles sobre as operações. Asindústrias podem se programar melhor para absorver os efeitos de uma possível queda ou ele-vação da demanda, graças à possibilidade de estocar produtos. Em outras palavras, o ritmo detrabalho em uma indústria pode ser mais constante e suave que em uma companhia de serviços.

É difícil evitar filas em um banco em dias de grande movimento e, inversamente, é difícilevitar que os caixas fiquem subocupados em dias mais calmos.

b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais comocertas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível à indústria controlar com algumrigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior unifor-midade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que seexige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variaros instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades domédico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.

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c) As possibilidades de mecanização, isto é, a substituição do trabalho humano pormáquinas, são em geral bem maiores em uma empresa industrial que em uma companhiaprestadora de serviços. Isto ocorre porque na indústria há grande uniformidade dos insumos, etambém porque há distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Emborahaja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, maisdependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas.

d) O próprio fato de as indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que osprodutos oferecidos sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar nomercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado,rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviçoexatamente da mesma maneira.

O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3

Quadro 1.1 Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços

Característica Indústrias Empresas de serviços

Produto Físico IntangívelEstoques Comuns ImpossívelPadronização dos insumos Comum DifícilInfluência da mão-de-obra Média/Pequena GrandePadronização dos produtos Comum Difícil

Se considerarmos que muitas empresas se constituem de maneira a serem tanto indústriascomo prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de entender os conceitos e as técnicastanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquerorganização industrial executa, em nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e dissoa manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) às quais podem ser aplicadas asidéias que iremos desenvolver.

1.1.2 Uma Definição mais Rigorosa

É tempo de fornecermos uma definição formal da Administração da Produção e Operações:“A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas apli-cáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações(empresas de serviços)”.

Como campo de estudo, a Administração da Produção e Operações é uma matéria formal noscurrículos das escolas superiores, mormente de Engenharia e de Administração de Empresas. NoBrasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto nosEstados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nomemais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias comoem empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, essecampo de estudo é a base do currículo e se encontra espalhado por várias disciplinas comoEstudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico etc.

Os conceitos e técnicas que se constituem no objeto da Administração da Produção e Opera-ções dizem respeito, como analisaremos um pouco mais adiante, às funções administrativas clássicas(planejamento, organização, direção e controle) especificamente aplicadas às atividades envol-vidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. Não se trata de umadisciplina técnica, no sentido mais comum do termo, e isso a distingue de outras disciplinas mais

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típicas da Engenharia. Não se estudam aqui a natureza e o funcionamento das máquinas, porexemplo, nem como se estrutura uma rede elétrica ou de tubulações industriais. Os conceitos etécnicas aplicam-se à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos ou, mais diretamente, àsformas de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir melhores resultados.

Em princípio, também utilizaremos como sinônimos as palavras “atividades”, “tarefas” e “ope-rações”, embora diferenças sutis possam ser estabelecidas, o que para o momento não é necessário.

O que se entende pela palavra “função” que aparece na definição da Administração daProdução e Operações? De certa maneira, função é um ente abstrato e, no nosso caso, indica umconjunto de atividades, mais especificamente voltado à fabricação do produto ou prestação doserviço. Essas atividades são agrupadas em departamentos ou divisões dentro de uma empresa.Como já dissemos, em uma empresa industrial, esses departamentos e divisões são facilmenteencontráveis dentro da fábrica propriamente dita, sob o comando de um Diretor de Produção,Diretor Industrial ou denominação equivalente. Nas empresas de serviços, às vezes elas sãoreunidas em uma Diretoria de Operações, mas nem sempre é assim, podendo a organização dessasatividades variar caso a caso.

1.2 Evolução da Administração da Produção e Operações

Sem pretender alongar um tema que por si só exigiria um alentado volume, a Administração daProdução e Operações percorreu um longo caminho até chegar ao que é hoje. Se quiséssemos sermuito rigorosos com o que representa esse campo de trabalho, encontraríamos traços comunsentre o que se faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta de alimentos do homem pré-histórico, passando pela caça, pela agricultura, pastoreio etc., até a formação das primeirascidades há cerca de 6.000 anos. E assim por diante. Os precursores das primeiras máquinasusadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade Média, com a sua própriaRevolução Industrial, quase nunca comentada, que prossegue até pelo menos o século XIV.

Não há duvida, entretanto, que a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transfor-mou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilizaçãointensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condi-ções desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma novaetapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grandepotência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político,ligava-se à capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, mine-rais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas.

As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do séculoXX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônicano século XIX, o XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos,que eram até algum tempo atrás responsáveis por 25% do comércio mundial de produtosmanufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos peloJapão, pela Alemanha, pela França e por outros países em menor grau, a maior parte do séculomarca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção sedifundiram por inúmeros países. Muitas dessas técnicas e instrumentos, se não a maioria, cons-tituem o objeto deste livro.

A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos EstadosUnidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começoua linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente,havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando FrederickTaylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava aaplicação de racionalidade e métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas.

Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a naçãoamericana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores

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e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americanas eram virtual-mente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrialdentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial internoe externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing eFinanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Essemovimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante adécada de 1960 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que haviaadquirido uma importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativa-mente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrialpara outras atividades, às vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações”para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamenteas fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos,restaurantes, bancos etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional degerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na deserviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículosuniversitários relutam em usar os termos Administração de Operações ou mesmo Administraçãoda Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo.

Posteriormente, durante a década de 1970, a Administração da Produção readquiriu, nosEstados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial.Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas e ocrescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos oJapão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 1980, o desequilíbriocomercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme parao Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nosEstados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Esses fatos têm motivado intensas negocia-ções entre os dois países, na tentativa norte-americana de pelo menos amenizar a situação comoexemplificado pelo recente acordo comercial e de cooperação de fins de 1991.

Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa dodeclínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros dasdecisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas deprodução em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atualem Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área deProdução a se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzirsignificativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes em vez de a empresatentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

1.3 Funções Gerenciais na Administração da Produção e Operações

Todas as funções gerenciais, em qualquer empresa, têm como pano de fundo uma série de objetivos,que vão desde declarações genéricas de intenções para o futuro, até a descrição específica demetas que devem rapidamente ser atingidas. Justifica-se, dessa forma, certo detalhamentodo conceito, das particularidades e da classificação dos objetivos, antes que adentremos nasfunções gerenciais propriamente ditas.

1.3.1 Objetivos Empresariais

Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa.Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e, por outro, são a lógica


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dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados combase na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são crescer, ter lucro,contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente,prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio,desenvolver a organização, satisfazer as necessidades dos consumidores etc.

Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempoenvolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo, aqueles que devem ser atingidosem 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, objetivos decurto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não sãoabsolutos, mas nos dão, pelo menos, uma idéia da dupla estruturação dos objetivos: de um lado,uma divisão segundo o tempo coberto e, de outro, uma quebra pelas várias unidades da em-presa, como Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos geraisdevem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade.

Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados à sua prioridade,tempo e estrutura. Uma organização tem, em geral, mais de um objetivo, sem contar osinteresses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduos – gerentes,empregados, acionistas etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos.

O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certoobjetivo na organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto.Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, nãosó pelos danos internos que acarreta no moral, na motivação dos que ficam, no próprioandamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nosmeios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido à intervenção do governo,declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidadeadministrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos eos controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada diaque passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade,mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, clientes, fornecedores e compe-tidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.

Alguns objetivos podem estar em conflito. Alguns desses conflitos são de percepçãorelativamente difícil, aparecendo somente depois de uma análise acurada. Outros, pelocontrário, são evidentes, como, por exemplo, pagar melhores salários versus minimizar os custosda mão-de-obra, reduzir impostos versus aumentar os benefícios sociais (caso do governo),reduzir investimentos versus desenvolver novos produtos etc. Além do mais, os recursos sãosempre limitados: é difícil, se não mesmo impossível, que todos os objetivos da empresa possamser atingidos ao mesmo tempo. Deve-se decidir que novos programas serão iniciados e quaisprogramas existentes devem ser incrementados ou desacelerados. Neste ponto, deve-se distin-guir que os objetivos se distribuem em cascata: alguns são primários, no sentido de que sãofundamentais para a consecução de outros, os secundários. O objetivo maior, emboraredundante, é sempre a sobrevivência da empresa. A distinção dos objetivos segundo umahierarquia ajuda a colocar ênfase nos objetivos prioritários: pode ser o caso, inclusive, de sernecessário promover a troca (total ou parcial) de um objetivo por outro.

1.3.2 As Funções Gerenciais

A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, aDireção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivosda empresa.

O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhasde ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula omomento em que essas ações devem ocorrer.

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A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra),matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à realização das atividadesplanejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento.

A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas,designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e coorde-nando seus esforços.

O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicosda empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas senecessário.

O Planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados emtrês grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maioresou menores da companhia:

a) Nível Estratégico

Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo, envolvendopolíticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de produtos,localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos demanufatura etc. Os níveis estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e,conseqüentemente, altos graus de riscos e incerteza.

b) Nível Tático

Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e autilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre em nível de fábrica, envolvemédio prazo e moderado grau de risco. O chamado Planejamento Agregado da Produção, que seráposteriormente estudado, é um bom exemplo de atividades conduzidas no nível gerencial médioda organização.

c) Nível Operacional

O planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar nas operações produtivas,envolvem curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como aalocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos,assim como o controle de estoques.

Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planostáticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável peloestabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, a posição de competitividade, entreoutros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerência, oplanejamento eficaz é crítico. Relativamente, menores esforços de organização e direção deveriamidealmente ocorrer neste nível ao lado de um moderado grau de controle, para assegurar que osplanos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os obje-tivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento damédia gerência é feito, pois, sobre horizontes de tempos mais curtos, e mais tempo deve seralocado às atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nívelde gerência. Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento deobjetivos a curto prazo. A maior parte do tempo do gerente neste nível é gasta com a direção defuncionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticasnesse patamar de trabalho, grande esforço é despendido em Controle. O Controle é importantepara dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência.

1.4 O Sistema de Produção

Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadasenvolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de produção é uma


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entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade, que é convenientepara a apresentação de inúmeros conceitos que serão discutidos ao longo deste livro.

Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. Sãoeles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema decontrole (Vide Figura 1.1).

Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como asmatérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o capital, asmáquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos etc.

O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-primas ou muda acomposição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviçoé criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhe-cimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que, em geral, asatividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal), enquanto as atividadesindustriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).

Figura 1.1 Elementos do Sistema de Produção.

O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visaassegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os recursosestejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema decontrole, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção.

O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, dedentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre ainfluência de um ambiente externo e de um ambiente interno.

No caso do ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influênciadas outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos etc.) e temsobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros,pelo controle do seu uso e pela análise das oportunidades de investimento, assegurando ou

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tentando assegurar que a firma opere em uma base eficaz de custos e geralmente com lucro. Olucro é crucial, pois a sua ausência por algum tempo significa a morte da organização, ao menosde organizações não lucrativas (como certos serviços governamentais). Muita coisa é afetada nosistema de produção devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o usode horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões preço-volume etc.

A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da demanda para osprodutos da empresa, tentando assegurar satisfação para os consumidores e o desenvolvimentode novos mercados e produtos potenciais. Sua coordenação com o sistema de produção éfundamental para o efetivo uso dos recursos produtivos e para a manutenção de níveisadequados de atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como de quantidade.

Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, pela alocaçãoe treinamento da mão-de-obra, pela negociação de salários, pelas negociações sindicais etc.Trata-se de uma função essencial para assegurar o suprimento adequado (quantidade/quali-dade) de mão-de-obra para a produção.

Vários fatores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e o sistema deprodução em particular. Quatro dos mais importantes são: as condições econômicas gerais dopaís, as políticas e regulações governamentais, a competição e a tecnologia. Os fatores econô-micos, por sua vez, incluem taxa de juros, inflação, maior ou menor disponibilidade de créditoe assim por diante. Taxas de juros altas, bem como restrições ao crédito, tendem a inibir osinvestimentos e brecar o crescimento dos sistemas produtivos. A inflação pode ser benéfica poralgum tempo, se conservada em níveis baixos, mas, geralmente, as tentativas para combatê-latrazem efeitos colaterais desagradáveis.

Dentre as políticas do governo, podem estimular ou desestimular a produção, conforme ocaso, a política fiscal e a política monetária, além da política cambial. No início da década de 1950,essas três políticas, particularmente a cambial, permitiram o crescimento do parque industrialbrasileiro. Atualmente, as leis antipoluição têm tido, em vários países, severos efeitos sobre aprodução. Esses efeitos perduram por algum tempo, absorvendo capital (para o controle e omanejo da poluição) que, de outra forma, iria diretamente para a produção. Em qualquer paíscivilizado, porém, essa legislação é considerada como absolutamente necessária.

A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégiascompetitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processosafetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos emateriais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. Freqüen-temente a empresa é obrigada à introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje comos microprocessadores) para continuar em atividade.

1.5 Tipos de Sistemas de Produção

1.5.1 Classificação Tradicional

A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do produto, reves-te-se de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de técnicas de planejamentoe gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentasgerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza aapresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em trêsgrandes categorias:

a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha;b) sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente);c) sistemas de produção para grandes projetos sem repetição.


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1.5.1.1 Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha)

Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para sefazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto detrabalho a outro em uma seqüência prevista. As diversas etapas do processamento devem serbalanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Às vezes, ossistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos:

a) a produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possível;b) a produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as

chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço etc. Esses processos contínuos ten-dem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização,sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por umaalta eficiência e acentuada inflexibilidade. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciçade trabalho humano por máquinas, bem como à padronização do trabalho restante em tarefasaltamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar ocusto de equipamentos especializados, o que requer um conjunto-padrão de produtos estabili-zados ao longo do tempo. Dessa forma, é problemático modificar tanto a linha de produtos comoo volume de produção, o que leva à inflexibilidade. É quase certo que, se as condições favoráveisao alto volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso daprodução contínua por causa da eficiência.

A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela fabricação,em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: auto-móveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado etc. A produção em massa pode serchamada de pura, quando existe uma linha ou um conjunto de equipamentos específicos paraum produto final. E dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linhapermitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si.

Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção de umsistema de fluxo em linha. Além da competição, já referida, pode-se citar o risco de obsolescênciado produto, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os riscos de mudança tecnológicano processo (que custa a se pagar).

1.5.1.2 Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente)

Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outrostomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo,caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientesapresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essasespecificações, temos a chamada produção intermitente por encomenda.

No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicional-mente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento.Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados emconjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O pro-duto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O equipamento utilizado é dotipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das particularescaracterísticas das operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade doequipamento exige uma mão-de-obra mais especializada, devido às constantes mudanças emcalibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facili-dade para mudança no produto ou no volume de produção, o tempo que se perde nos constantesrearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência.

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A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outrosproblemas, principalmente com o controle de estoques, com a programação da produção e coma qualidade; se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidadelimite, haverá muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentará otempo das rodadas de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou amesma mão-de-obra ao mesmo tempo.

Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante daprodução contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se portanto a adoção de umsistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. São sistemascomuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresasque trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões.

1.5.1.3 Sistemas de Produção para Grandes Projetos

O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na ver-dade, cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto.Nesse caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração,com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu altocusto e a dificuldade gerencial no planejamento e no controle. Exemplos de projetos incluem aprodução de navios, aviões, grandes estruturas etc.

1.5.2 Classificação Cruzada de Schroeder

Este modelo de classificação, devido à Schroeder (1981), torna claro que a tipologia clássica,apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipode fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais, masincompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é mais completa e ajuda aentender um maior número de casos práticos.

A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a dimensão“por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. De outro,temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. Na dimensão “por tipo de aten-dimento ao consumidor”, existem os seguintes tipos de sistemas:

a) sistemas orientados para estoque;b) sistemas orientados para a encomenda.

Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor)e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentementemenor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente.

Em um processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas a um cliente emparticular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. Emuma tal situação, a medida-chave do desempenho é o prazo de entrega, que o cliente desejasaber de antemão. Em nível de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagemde pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida viável de competência.

No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previsãoda demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção sãocruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque, comum certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender àsnecessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foideterminado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual,levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). O foco


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dos sistemas que operam orientados para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. Édifícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos peloestoque e a produção atual vai atender à demanda futura. As medidas de desempenho estãoligadas à utilização dos ativos alocados à produção – basicamente estoques e capacidade – etambém à presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido na prática.As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau deutilização da capacidade, o uso de horas extras para atender às necessidades etc. Em suma, ogrande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. Na classificação cruzada, os exemplosdevem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta.O Quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços:

Como o leitor pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (porfluxo). A produção contínua ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados paraestoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outrotipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologiaclássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora umsistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode seadaptar a casos especiais.

1.6 Planejamento Estratégico de Manufatura

1.6.1 Conceituação

Vimos anteriormente que se desenvolve cada vez mais uma consciência da importância daAdministração da Produção e Operações, devido a um reconhecimento do papel da manufaturapara a posição da empresa perante seus concorrentes. Nos últimos anos, essa consciência acabouse cristalizando em um movimento que realça uma atividade vital dentro das organizaçõesindustriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista usá-la comouma arma competitiva. A esse tipo de Planejamento deu-se o nome de Planejamento Estratégicode Manufatura.

Em primeiro lugar, qualquer planejamento que se pretenda estratégico parte da determinaçãode objetivos, políticas e planos da organização para o longo prazo. O planejamento estratégico definea filosofia básica da organização no que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou ser-viços a serem oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e alocação de recursos críticos,

Quadro 1.2 Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos

Orientação para estoque Orientação para encomenda

Fluxo Refinaria de petróleo Veículos especiaisem Indústrias químicas de Companhia telefônica

linha grandes volumes EletricidadeFábrica de papel Gás

Fluxo Móveis Móveis sob medidaintermitente Metalúrgicas Peças especiais

Restaurante fast food Restaurante

Projeto Arte para exposição EdifíciosCasas pré-fabricadas NaviosFotografia artística Aviões

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como tecnologia e pessoal tanto para implementar os planos, como para avaliar os seusimpactos. Falando em termos mais específicos, o Planejamento Estratégico de Manufatura é oconjunto de objetivos e políticas de longo prazo, que dizem respeito à atividade de manufaturadentro da empresa e que servem como um guia a todas as decisões tomadas nesse setor.

Para dar uma idéia mais clara do que seja o Planejamento Estratégico de Manufatura,lancemos mão da classificação de Richardson, Taylor e Gordon (1985). Esses autores tentaramdiferenciar as empresas industriais segundo seus objetivos e políticas de manufatura, ou seja,suas estratégias nesse setor. Eles distinguem seis tipos de organização:

a) Abridores de fronteiras tecnológicas: são firmas orientadas para a pesquisa e desen-volvimento de produtos de ponta em suas áreas de atuação. São importantes fatores de sucessopara essas companhias o projeto, o desenvolvimento e a qualidade do produto, aliados àhabilidade para introduzir novos produtos continuamente no mercado. Sem dúvida alguma, terpreços competitivos não costuma ser um fator de grande importância, dado que os produtosdessas empresas são diferenciados.

b) Exploradores de tecnologia: são firmas que introduzem novos produtos e continuamcom eles durante o seu ciclo de vida, ou seja, até que se esgotem tecnológica e/ou mercadologi-camente e não sejam mais procurados. Para essas empresas, ter preços competitivos é um fatorde sucesso dos mais importantes. Elas devem ter habilidade para reduzir o preço para altosvolumes de produção, para introduzir novos produtos e ter uma forte orientação para a mini-mização de custos de produção.

c) Empresas voltadas para o cliente: são organizações que inovam pouco e aceitam pro-jetos para produtos fabricados em baixo volume, sob especificações do cliente. Como fatoresdeterminantes de sucesso, contam-se a habilidade e a flexibilidade de adaptação a diferentes pro-jetos e volumes de produção.

d) Empresas de alta tecnologia voltadas para o cliente: sua característica principal é aque desenvolvem tecnologia sob encomenda para poucos clientes e mercados. Para o sucesso,contam-se a excelência em projeto do produto, a alta qualidade e a flexibilidade de adaptação àsnecessidades do cliente.

e) Empresas voltadas para o cliente a custo mínimo: trabalham com produtos maduros,com preços competitivos. Entre os fatores de sucesso, contam-se a habilidade de reduzir custos,mesmo com baixos volumes de produção, os prazos de entrega atrativos e alguma flexibilidadepara mudanças de projeto e volumes de produção.

f) Empresas minimizadoras de custos: são firmas que trabalham com altos volumes deprodução a baixo custo. A habilidade de reduzir custos e prazos de entrega é o principal fatorde sucesso.

A classificação apresentada não é evidentemente a única possível, mas já permite anteveralguns dos componentes fundamentais que devem compor o Planejamento Estratégico de Manu-fatura. Alguns dos mais significativos componentes são os seguintes:

I) Tecnologia do produto: os produtos variam desde os que são fabricados exclusivamentesob encomenda até os que são produzidos em grandes volumes para estoque. Fatorescomo custo, qualidade, prazo de entrega, capacidade da empresa em se adaptar anovos projetos ou volumes de produção são potencialmente importantes, bem como ospróprios ciclos de vida dos produtos, que podem ser renovados através de melhoriastecnológicas. A coordenação entre Marketing e Produção é vital na área de tecnologiado produto.

II) Tecnologia do processo: liga-se diretamente à tecnologia do produto. Os movimentosna direção de maior automação costumam complicar as decisões, não só pelo alto custo erisco envolvidos, mas também pelas mudanças que acarretam na estrutura do sistema pro-dutivo, nas necessidades de um novo perfil de mão-de-obra, no atendimento ao cliente etc.


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III) Capacidade das instalações: as decisões estratégicas sobre capacidade envolvem aescolha inicial da capacidade, as mudanças e as épocas de mudanças posteriores, o tipode capacidade (como, por exemplo, ter uma grande fábrica versus ter diversas fábricasmenores) e a descoberta e o aproveitamento de economias de escala (possibilidade deredução de custos, se os produtos forem feitos em maior escala).

IV) Localização das instalações: é uma temática ligada bem de perto às decisões sobrecapacidade. Envolve decisões como localizar a manufatura perto dos suprimentos oudos mercados consumidores, a escolha da macrorregião (a grande área geográficadentro da qual a empresa se instalará), a infra-estrutura necessária etc.

V) Recursos humanos: envolve decisões sobre políticas de formação e desenvolvimentode pessoal e suas relações com processos e produtos (assim, por exemplo, maior auto-mação exige menor número de funcionários, mas melhor habilitados), formação degerentes, políticas de promoção e carreira etc. Todos esses fatores afetam inegavel-mente a produção.

VI) Suprimentos: envolve decisões estratégicas sobre políticas de compras, desenvolvi-mento de fornecedores, fabricação interna de peças e componentes etc.

Mais adiante, dar-se-á uma idéia dos principais passos para a implementação do Planeja-mento Estratégico de Manufatura. Por ora, vamos introduzir o conceito de “fábrica focalizada”,que muito tem a ver com a estratégia de manufatura da empresa.

1.6.2 A Fábrica “Focalizada”

Em 1974, o professor Skinner, da Harvard Business School, um dos primeiros autores a percebera nova importância da manufatura, sugeriu que a estratégia de manufatura devia se guiar porum objetivo claro e consistente. Muitas companhias tentam fazer muitas coisas dentro de umamesma fábrica: usando como motivos as economias de escala, aumentam e diversificam a pro-dução e vão adicionando produtos, mercados e tecnologias sob um mesmo controle. Dessaforma, perdem o foco das operações da empresa.

Skinner advoga que há muitas formas de competir além de produzir a baixo custo. Argu-menta que é impossível a uma empresa trabalhar bem em todas as frentes e que a simplicidadee a repetição trazem a competência. Introduz o conceito de “fábrica focalizada” sobre um con-junto não muito variado de produtos, para um particular mercado. A fábrica pode assim melhorcumprir sua estratégia de manufatura.

A empresa deve, portanto, entender as realidades de sua tecnologia e de seu ambiente econô-mico e centralizar seu foco na competência relativa, evitar adicionar funções, processos e produtos;deve deixar a fábrica com uma tarefa específica, sem o usual conjunto de objetivos, produtos etecnologias conflitantes. Tal comportamento pode melhorar a competitividade e o atendimentoao consumidor de forma a cobrir os investimentos necessários para focalizar a fábrica.

Há, pelo menos, duas pesquisas que parecem dar razão a Skinner:

a) em uma pesquisa da McKinsey and Company (Business Week, 1980), envolvendo 27firmas consideradas de sucesso, dois dos maiores atributos comuns eram a ênfase em um ponto-chave de seus respectivos ramos e a concentração naquilo que melhor conheciam, ou seja, ocrescimento em torno da própria força;

b) Hall (1980) pesquisou 64 empresas consideradas altamente competitivas. Cada umadelas demonstrava um esforço contínuo em atingir custos menores em comparação com oscustos dos competidores, dentro de um nível aceitável de qualidade, e/ou ter um aspecto fortecaracterístico (como atendimento ao consumidor, tecnologia mais avançada etc.) que a dife-renciasse da concorrência.

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1.6.3 Desenvolvimento do Planejamento Estratégico de Manufatura

Não existe uma forma padronizada para se elaborar o Planejamento Estratégico de Manufaturaque se adapte a qualquer companhia, com qualquer passado, com quaisquer características eoperando em qualquer meio. Dessa forma, qualquer lista de passos se reveste meramente de umcaráter sugestivo e deve sofrer modificações competentes, caso a caso. A seqüência abaixo é umaadaptação daquilo que foi proposto por Meredith e Gibbs (1984) como roteiro de desenvolvi-mento do Planejamento Estratégico de Manufatura:

a) escrever a estratégia de manufatura e as ações correspondentes de forma clara, eviden-ciando como isso será uma arma competitiva para a empresa;

b) estabelecer necessidades e restrições sobre a produção, derivadas da estratégia daempresa como um todo, das políticas de mercado e de finanças, da tecnologia e do meio econô-mico onde se insere a empresa;

c) determinar as implicações dessas necessidades e restrições sobre as principais variáveisda produção, tais como nível de investimento, riscos, tempos de espera de matérias-primas e deentrega de produtos, programação e controle da produção, estoques, flexibilidade, qualidade,força de trabalho etc., bem como sobre os principais departamentos e funções;

d) estimar um prazo para a reavaliação da estratégia de manufatura;e) estabelecer quais operações deverão desempenhar especialmente bem na produção,

para suportar a estratégia e como isso difere do usual até o momento;f) definir os padrões (custo, qualidade, produtividade etc.) pelos quais será julgado o

desempenho da produção;g) identificar as ações mais difíceis de serem cumpridas e seus principais impedimentos;h) verificar e detalhar se alguma medida de desempenho deverá sofrer temporariamente

para que ações necessárias sejam cumpridas;i) identificar elementos dentro do sistema de produção que apresentem as maiores

possibilidades de falhas, de maneira que recebam atenção especial.

O roteiro acima pode ser completado com algumas observações contidas em outro trabalhodo professor Skinner, este de 1984. Segundo Skinner, podem aparecer alguns impedimentosmaiores à mudança na estratégia de manufatura. Sem a remoção dessas restrições, quaisquermudanças ficam ameaçadas. Como um primeiro empecilho mais grave cita-se o ponto de vista decurto prazo da área financeira, focalizando em resultados imediatos e restrições aos investimentosem capital. Além disso, muitas vezes a alta gerência vê a área de produção como uma espécie de“máquina de produtividade” em vez de uma arma competitiva e um recurso estratégico potencial.A produção deve deixar de ser um meio de melhorar o desempenho financeiro para tornar-se umafonte de força diante dos competidores. Finalmente, é preciso consertar a própria casa: os gerentesde produção precisam se tornar melhores em planejamento de longo prazo e desenvolverhabilidades para colaborar efetivamente em reuniões de planejamento estratégico.

1.7 A Organização deste Livro

Até o presente momento, o leitor já deve ter adquirido alguma idéia sobre “o que se estuda” emAdministração da Produção e Operações. Com “o que se estuda” estamos nos referindo aos grandestópicos. Cada um desses tópicos encerra um conjunto de funções. Como já chamamos a atenção noinício do capítulo, não será portanto de estranhar que o leitor, ao adentrar em uma empresa, en-contre alguns departamentos ou divisões designados como os temas que iremos apresentar agora.Para facilidade de exposição, os temas podem, em primeiro lugar, ser agrupados em grandes blocosfuncionais, segundo a natureza das decisões envolvidas (estratégicas, táticas ou operacionais):


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I. Funções (Temas) que Envolvem Decisões EstratégicasSe o leitor voltar a algumas páginas atrás, verá que as funções que envolvem decisões estratégicas sãoexatamente aquelas derivadas da Estratégia de Manufatura da empresa, quando esta for do ramoindustrial. Evidentemente, as mesmas decisões são necessárias quando a empresa for do ramo de ser-viços. Essas funções envolvem, pois, algumas questões muito importantes, cuja resposta depende,quase sempre, da aprovação da alta direção da empresa. Essa aprovação é necessária quandoalgumas decisões tomadas em relação ao planejamento do processo produtivo envolvem granderisco financeiro, pois irão influenciar a empresa por um prazo relativamente longo, às vezes atémesmo de décadas. Em geral, essa longa influência é muito mais marcante no caso de atividadesindustriais do que em atividades de serviços, mas isso vale apenas como regra geral (ninguémmonta ou desmonta rapidamente um grande supermercado ou aeroporto, por exemplo). Veja-seo caso, para uma indústria, da escolha dos produtos que irão compor o complexo de produtos ofe-recidos pela empresa ou dos processos que deverão fabricar esses produtos. Essas decisões nãosão isoladas e envolvem muito risco, já que instalar determinados processos de produção pode sermuito caro e não se pode mudá-los da noite para o dia. A escolha deve ser bem feita e não podeprescindir da opinião dos diretores ou donos da empresa.

II. Funções que Envolvem Decisões TáticasEssas funções envolvem decisões consideradas táticas, porque seu alcance é de médio prazo,cobrindo cerca de 1 ano ou pouco mais, pelo menos em grande parte dos casos. São decisões quepodem ser tomadas pela média administração e não envolvem usualmente riscos financeiros tãograndes como as decisões estratégicas.

III. Funções que Envolvem Decisões OperacionaisSão as chamadas decisões “do dia-a-dia” da empresa, o que não quer dizer que sejam irrele-vantes. O prazo coberto por essas decisões é em geral de até algumas semanas, e muitas delassão tomadas em nível de supervisão. O risco financeiro incorrido com essas decisões é aindaproporcionalmente menor que nos dois casos anteriores.

Uma outra possível classificação das funções que constituem os grupos temáticos do livroé obtida considerando o papel que essas funções desempenham em relação ao processo produ-tivo. Assim, teríamos:

a) funções ligadas ao projeto do sistema de produção;b) funções ligadas à operação do sistema de produção;c) funções ligadas ao controle do sistema de produção.

Cada um desses grupos de funções liga-se mais de perto a um determinado tipo dedecisão. As funções ligadas ao projeto do sistema de produção envolvem decisões estratégicas etáticas; as funções ligadas à operação do sistema envolvem tanto decisões táticas comooperacionais e, finalmente, as funções ligadas ao controle do sistema de produção envolvemapenas decisões operacionais. Sob um certo ponto de vista, a natureza de um grupo particularde funções, isto é, se são estratégicas, táticas ou operacionais, não é completamente definida.Qualquer função tem uma mistura de aspectos dessas três naturezas. Entretanto, é possívelatribuir a uma função uma natureza prioritária, o que já é o bastante para fins de classificação.

A parte básica deste livro está organizada segundo a classificação temática em função dopapel desempenhado no sistema de produção. Tornou-se necessário, por outro lado, inserir opresente capítulo introdutório para dizer o que era a Administração da Produção e Operações eexplicar todas essas coisas. Além disso, é preciso que o leitor esteja familiarizado com algumastécnicas matemáticas que, embora não façam parte do corpo temático da Administração daProdução e Operações, são ainda assim muito importantes como ferramentas auxiliares nastomadas de decisões que são tratadas em vários capítulos. Preferimos colocar esta partematemática em uma divisão à parte (Parte I: O Processo de Tomada de Decisão) em vez de suporque o aluno já domine tais noções. A constituição dos capítulos da Parte I é a seguinte:

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Parte I – O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOCapítulo 2 – A Construção de ModelosCapítulo 3 – Programação LinearCapítulo 4 – Elementos de EstatísticaCapítulo 5 – Elementos de Teoria da Decisão

(Em todo o caso, a leitura e estudo dessa parte é opcional e pode ser feita aos poucos, namedida das necessidades do leitor.)

Em outros capítulos, quando existia alguma técnica e/ou complemento auxiliares maisespecíficos e orientados para determinado tema, optou-se por colocá-los na forma deSuplemento ao capítulo correspondente.

O Quadro 1.3 apresenta, nas colunas, os capítulos do livro que constituem as Partes II, IIIe IV. Ao mesmo tempo, esses capítulos são distribuídos, nas linhas, segundo a natureza dasdecisões que neles são estudadas: estratégicas, táticas e operacionais.


Quadro 1.3 Os Grandes Temas em Administração da Produção e Operações

Natureza dasParte II Parte III Parte IV

Projeto do Sistema de Operação do Sistema de Controle do Sistema defunções cobertasProdução Produção Produção

Funções ligadas a Planejamento da Capacidadedecisões estratégicas (Cap. 6)

Localização de Instalações(Cap. 7)

Projeto do Produto e doProcesso (Cap. 8)

Funções ligadas a Arranjo Físico de Instalações Previsão da Demandadecisões táticas (Cap. 9) (Cap. 11)

Projeto e Medida do Trabalho Planejamento Agregado(Cap. 10) (Cap. 12)

Gestão da Cadeia deSuprimentos

(Cap. 15)

Programação e Controle da Controle de Estoques:Produção O Lote Econômico(Cap. 13) (Cap. 16)

Administração de Projetos Controle de Estoques:(Cap. 14) Demanda Independente

(Cap. 17)

Filosofia de ControleFunções ligadas a Just in Time

decisões operacionais (Cap. 18)

O Sistema MRP(Cap. 19)

Gerência da Qualidade Total(Cap. 20)

Controle Estatístico deQualidade(Cap. 20)

Medida da Produtividade(Cap. 22)

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PONTOS-CHAVE

1. Embora tradicionalmente a Administração da Produção tivesse como objeto de estudoos setores produtivos das empresas de natureza industrial, atualmente muitas das suas técnicasvêm sendo aplicadas com sucesso em atividades de serviços, como bancos, escolas, hospitais,aeroportos etc.

2. Enquanto um serviço é meramente prestado, os produtos constituem-se em bens físicose tangíveis. As diferenças entre produtos e serviços dizem respeito principalmente à natureza doque se oferece ao cliente e ao seu consumo, à uniformidade dos insumos necessários e àspossibilidades de mecanização.

3. Formalmente, a Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dastécnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresasindustriais) e operações (empresas de serviços).

4. A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a modernaAdministração da Produção e Operações, mas os grandes avanços deram-se no século XX,particularmente nos Estados Unidos, que surgiram como a maior potência industrial do mundo,pelo menos até há algumas décadas.

5. As decisões classificam-se como sendo de nível estratégico, tático e operacional. O nívelestratégico engloba decisões cujos efeitos perduram pelo longo prazo e envolvem altos graus derisco e incerteza; o nível tático caracteriza aquelas decisões que envolvem a alocação e utilizaçãode recursos, cujos efeitos alcançam o médio prazo e moderados graus de risco e incerteza.Finalmente, as decisões a nível operacional são decisões rotineiras, cujos efeitos são sentidos nocurto prazo e que levam a graus de risco e incerteza relativamente pequenos em relação às deci-sões tanto de nível estratégico, como operacional.

6. O sistema de produção é um ente abstrato, que indica o conjunto de atividades eoperações inter-relacionadas, necessárias à produção de bens e/ou serviços. No sistema deprodução distinguem-se os insumos (matérias-primas, pessoal, máquinas, capital, know-howetc.), o sistema de conversão, as saídas (produtos e/ou serviços) e o subsistema de controle, cujafunção é monitorar os outros elementos do sistema de produção.

7. As principais influências internas sobre o sistema de produção derivam-se das outrasáreas da empresa. As áreas de Finanças, Marketing e Recursos Humanos são particularmenteinfluentes. Finanças consegue a obtenção de fundos para investimento e controla os fluxos dereceita e despesa; Marketing é responsável pela geração e manutenção da demanda,constituindo-se numa ponte de ligação entre a empresa e o consumidor, enquanto RecursosHumanos responsabiliza-se por assuntos envolvendo a seleção, a alocação e o treinamento damão-de-obra e negociações diversas relativas a pessoal.

8. Entre os principais fatores externos que influenciam o sistema de produção contam-seas taxas de juros, a condição do crédito, as políticas governamentais, a concorrência e atecnologia. Altas taxas de juros e restrição de crédito tendem a inibir as atividades produtivas,enquanto as políticas governamentais podem agir em um e em outro sentido. A concorrência,por sua vez, aliada às mudanças tecnológicas, força as empresas a uma adaptação constante nosentido do aprimoramento dos produtos, serviços e processos produtivos.

9. Tradicionalmente, os sistemas de produção são classificados em sistemas de produ-ção contínua, intermitente e de produção de grandes projetos sem repetição. A essa classificação,que poderia ser chamada de “classificação por tipo de fluxo”, a classificação cruzada deSchroeder acrescenta outra dimensão, por tipo de atendimento ao cliente (fabricação para esto-que e por encomenda).

10. O Planejamento Estratégico de Manufatura nasceu do reconhecimento do papel damanufatura para a posição da empresa diante da concorrência. Dessa forma, aceita-se hoje queo planejamento racional das atividades de manufatura permite utilizá-la como armacompetitiva. O Planejamento Estratégico de Manufatura é, pois, o conjunto de objetivos epolíticas de longo prazo, orientados à atividade de manufatura dentro da empresa, servindo deguia a todas as decisões posteriores tomadas nesse setor.

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11. Segundo o professor Skinner, da Harvard Business School, a estratégia de manufaturadeve se guiar por objetivos claros e consistentes. É impossível a uma empresa trabalhar bem emvárias frentes ao mesmo tempo: a fábrica deve, pois, “focalizar-se” em um certo conjunto nãomuito diversificado de produtos, para um particular mercado. Deve procurar a eficiênciarelativa, em vez de acumular funções, processos e produtos.

12. Ainda segundo o professor Skinner, um grande empecilho à mudança na estratégia demanufatura é a visão de curto prazo da área financeira, que muitas vezes busca apenasresultados imediatos, restringindo os investimentos em capital. Além disso, Skinner advoga oaperfeiçoamento dos gerentes de produção em termos de planejamento a longo prazo.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Explicar as principais diferenças entre produtos e serviços.2. O que se entende por Administração da Produção e Operações? Explique com suas

próprias palavras.3. Dissertar brevemente sobre a evolução da Administração da Produção e Operações.4. O que tem sido apontado como causa do declínio da posição industrial dos Estados Unidos?5. Como se interligam as decisões estratégicas, táticas e operacionais?6. Conceitue sistema de produção e faça um diagrama mostrando seus elementos básicos.7. Quais são as principais influências internas e externas sobre o sistema de produção?8. Conceituar os vários tipos de sistemas de produção segundo a classificação tradicional,

ressaltando as principais características de cada tipo.9. Na sua opinião, qual(is) a(s) vantagem(ns) da classificação cruzada de Schroeder sobre

a classificação tradicional dos sistemas de produção?10. O que se entende por Planejamento Estratégico de Manufatura e qual o seu objetivo

primordial?11. Em que consiste a “fábrica focalizada” de Skinner?12. Quais são, segundo Skinner, as principais dificuldades na mudança da estratégia de

manufatura?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HALL, W. K. Survival Strategies in a Hostile Environment. Harvard Business Review, v. 58, p. 75-85,set./out. 1980.

MEREDITH, J. R.; GIBBS; T. E. The Management of Operations. Nova York: John Wiley and Sons,1984.

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RICHARDSON, P. R.; TAYLOR A. J.; GORDON, J. R. M. A Strategic Approach to EvaluatingManufacturing Performance. Interfaces, v. 15, n. 6, p. 15-27, nov./dez. 1985.

SCHROEDER, R. G. Operations Management: Decision Making in the Operations Function. NovaYork: McGraw-Hill, 1981.

SKINNER, W. The Focused Factory. Harvard Business Review, v. 52, n. 3, p. 113-121, maio/jun. 1974.

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