administracion de empresas de servicios y recursos humanos...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
TESIS DE GRADO, PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE:
INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
TEMA:
Diseño de un plan de mejoramiento del clima organizacional para la empresa
Vallemotors S.A. – Quito
AUTORA:
PAULINA VIVIANA LOZADA PIEDRA
DIRECTOR:
ING. JONNY MOREANO
Quito, Abril 2012
II
CERTIFICACION
Certifico que el presente trabajo fue elaborado por completo por la señorita
Paulina Viviana Lozada Piedra, bajo mi supervisión.
_______________________________
ING. JONNY MOREANO
DIRECTOR DE PROYECTO
III
RESPONSABILIDAD
Yo, Paulina Viviana Lozada Piedra, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional; y,
que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
A través de la presentación sedo mis derechos de propiedad intelectual
correspondientes a este trabajo a la Universidad Tecnológica Equinoccial, según
lo establecido por la ley de propiedad intelectual por su reglamento y por la
normatividad institucional vigente.
___________________________
Paulina Viviana Lozada Piedra
IV
DEDICATORIA
A toda mi familia, por su apoyo incondicional, el mismo que hizo posible la
culminación de esta tesis.
V
AGRADECIMIENTO
A Dios, por el tiempo, la vida y la posibilidad de ser y hacer
A mi familia, por el apoyo e incentivo constante, que propulsaron la
consecución de esta carrera.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial en conjunto, y en particular a cada
uno de los profesores, por los conocimientos transmitidos a favor de mi acervo
universitario.
A Javier Acosta, Gerente General de la empresa Vallemotors S.A., por
permitirme desarrollar el presente trabajo en función y dentro de su
organización empresarial.
Al Ing. Jonny Moreano por su dirección en la elaboración de esta tesis.
VI
Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ....................................................................................................................................... 3
1 ANALISIS DEL PROBLEMA ................................................................................................. 3
1.1 Identificación del Problema ......................................................................................... 3
1.2 Formulación del Problema. .......................................................................................... 4
1.3 Objetivos de la Investigación ...................................................................................... 4
1.3.1 Objetivo General ............................................................................................................ 4
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 4
1.4 Justificación .................................................................................................................... 4
1.5 Limitaciones .................................................................................................................... 5
1.6 Delimitaciones ................................................................................................................. 5
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 6
2 MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................... 6
2.1 Descripción de la Empresa ............................................................................................. 6
2.2 Visión ................................................................................................................................. 7
2.3 Misión ................................................................................................................................ 8
2.4 Valores corporativos ..................................................................................................... 8
2.5 Infraestructura ................................................................................................................. 8
2.6 Personal ............................................................................................................................ 9
2.7 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 10
2.7.1 Fundamentación teórica ..................................................................................... 10
2.7.2 Clima Organizacional .......................................................................................... 10
2.7.2.1 Consideraciones generales. .......................................................................... 10
2.7.2.2 Qué es el clima organizacional ..................................................................... 11
2.7.2.3 Dimensiones del clima organizacional ....................................................... 13
2.7.3 Mejoramiento Continuo ...................................................................................... 16
2.7.3.1 Importancia del Mejoramiento Continuo .................................................... 17
2.7.3.2 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo .............................. 19
2.7.4 ¿Por qué mejorar? ............................................................................................... 20
VII
2.7.4.1 El Proceso de Mejoramiento ......................................................................... 20
2.7.4.2 Actividades de Mejoramiento ........................................................................ 20
2.7.4.3 Etapas del Mejoramiento Continuo sobre la Calidad ............................. 21
2.7.4.4 Actividades del Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad .... 22
2.7.5 Gestión del Talento Humano ............................................................................. 23
2.7.5.1 Procesos de Gestión de Talento Humano ................................................ 24
2.7.6 Fundamentación de la Motivación ................................................................... 25
2.7.6.1 Motivación para el Logro................................................................................ 26
2.7.6.2 Motivación por Afiliación .............................................................................. 27
2.7.6.3 Motivación por Competencia ........................................................................ 27
2.7.6.4 Motivación por Poder ...................................................................................... 28
2.7.7 Las Necesidades Humanas ............................................................................... 28
2.7.7.1 Necesidades Primarias ................................................................................... 29
2.7.7.2 Necesidades Secundarias .............................................................................. 30
2.7.7.3 Variaciones en las Necesidades................................................................... 30
2.7.8 Modificación Del Comportamiento .................................................................. 32
2.7.8.1 Interpretación de la Modificación del Comportamiento ......................... 33
2.7.9 Fijación de Metas .................................................................................................. 34
2.7.9.1 Elementos en la Fijación de Metas .............................................................. 34
2.7.10 El Liderazgo ........................................................................................................... 37
2.7.10.1 Líderes Positivos y Líderes Negativos ....................................................... 38
2.7.10.2 Líderes Autocráticos, Participativos y de Rienda Suelta ...................... 39
2.7.11 Los Cambios en el Trabajo ................................................................................ 40
2.7.11.1 La Naturaleza del Cambio .............................................................................. 40
2.7.11.2 Reacciones al Cambio .................................................................................... 41
2.7.11.3 Reacciones del Grupo al Cambio ................................................................. 41
2.7.11.4 Costos y Beneficios ......................................................................................... 42
2.7.11.5 Costos Psíquicos y Salud .............................................................................. 43
2.7.11.6 Resistencias al Cambio .................................................................................. 43
2.7.11.7 Naturaleza de la Resistencia al Cambio ..................................................... 45
VIII
2.7.11.8 El Equilibrio del Cambio ................................................................................. 47
2.7.11.9 Actividades de Apoyo para el Cambio ....................................................... 48
2.7.12 Análisis FODA ....................................................................................................... 49
2.7.13 Remuneraciones ................................................................................................... 51
2.7.14 Teorías de la motivación ................................................................................... 51
2.7.14.1 Teoría de Maslow .............................................................................................. 51
2.7.14.2 Factores de Herzberg ...................................................................................... 52
2.7.14.3 Teoría de Vroom ............................................................................................... 53
2.7.14.4 Teoría de Likert ................................................................................................. 53
2.8 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 54
CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 56
3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Y DIAGNOSTICO ...................................... 56
3.1 Tipo y diseño de la investigación ............................................................................ 56
3.2 Métodos de la investigación ...................................................................................... 56
3.3 Población y Muestra .................................................................................................... 57
3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ..................................... 58
3.5 Tratamiento de la información .................................................................................. 58
3.6 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA “VALLEMOTORS S.A.” ................................ 59
3.6.1 Caracterización de la Empresa ................................................................................. 59
3.6.2 Talento Humano .......................................................................................................... 59
“ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA VALLEMOTORS S. A.” ........................................ 60
3.6.3 Objeto Comercial ......................................................................................................... 61
3.7 Aspectos claves para mejores resultados. ................................................................. 68
3.8 Análisis FODA ................................................................................................................. 69
3.8.1 Cuadro de Calificación entre Debilidades y Amenaza .......................................... 70
3.8.2 Cuadro de Calificación entre Fortalezas y Oportunidades ................................... 71
3.9 Causas que afectan a la organización ........................................................................... 72
3.10 Fundamentos de la Motivación. ............................................................................... 75
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................. 78
4.1 Encuesta Clima Laboral a los Trabajadores de Vallemotors S. A. .......................... 78
IX
4.2 Aspectos previos ............................................................................................................ 79
4.3 Elaboración del cuestionario .......................................................................................... 80
4.4 Tabulación de la información ............................................................................................ 82
4.5 Graficación e interpretación de las respuestas de la encuesta ....................... 83
4.6 Promedio general del ambiente de trabajo de la empresa Vallemotors s.a. .......... 94
CAPITULO V ................................................................................................................................... 95
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO ................................................................... 95
5.1 RESEÑA HISTORICA VALLEMOTORS ................................................................... 95
5.2 Visión ............................................................................................................................... 96
5.3 Misión .............................................................................................................................. 97
5.4 Objetivo general............................................................................................................ 97
5.5 Objetivo especifico ...................................................................................................... 97
5.6 Plan De Mejoramiento Continuo Del Clima Organizacional, Para Vallemotors
S.A.” 98
5.6.1 Plan de Manejo Continuo del Clima Organizacional ................................... 99
5.7 Presupuesto del Plan de Mejoramiento Continuo Organizacional ............... 102
CAPITULO VI ............................................................................................................................... 103
6 Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................... 103
6.1 Conclusiones ............................................................................................................... 103
6.2 Recomendaciones .......................................................................................................... 104
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 105
Anexo I .......................................................................................................................................... 109
“ENCUESTA A REALIZAR A LOS TRABAJADORES DE VALLEMOTORS S.A.” ....... 109
1
INTRODUCCIÓN
Entre otros retos que tienen las empresas en la actualidad, frente a un entorno
altamente competitivo, está el desarrollar las potencialidades y competencias del
talento humano, lo que evidentemente conllevará un óptimo desempeño
organizacional para poder satisfacer las expectativas de todo el personal que
labora en la empresa y también de todos sus clientes.
La realidad de la globalización, implica una serie de desafíos para las
organizaciones y por ende para todos los individuos que las integran, ya que
cotidianamente deben sortear los nuevos retos que se plantean; por una parte la
tecnología cuya fuerza es incontenible; y por otra, la ilimitada posibilidad de
comunicación. Esto, indudablemente incide en los ánimos y conductas de las
personas, que en muchos casos afectan la salud individual (stress) y también a la
salud corporativa (mal clima laboral).
El clima organizacional es el conjunto de propiedades medibles del ambiente de
trabajo, según son percibidas por quienes laboran en él.
Para la empresa resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya
que éste puede impactar significativamente en los resultados de sus empleados.
Numerosos estudios han confirmado que el clima organizacional puede marcar la
diferencia entre una empresa de alto rendimiento y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se ha realizado mediante encuestas
aplicadas a los trabajadores de la compañía. Para lo cual ha sido necesario medir
las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente
en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre
ambas mediciones ha permitido diagnosticar problemas organizacionales, que
pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
2
Las variables relevantes consideradas a la hora de medir el clima laboral, y que
han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de la
organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, manera de
recompensar, claridad y compromiso de equipo.
Vallemotors S. A. desde su creación en el año 2006, ha esmerado sus tareas con
un enfoque hacia el cliente, filosofía de marketing que es responsabilidad de todas
y cada una de las personas que integran la empresa. Por esto, resulta capital el
fomentar un buen clima laboral que involucre al cliente interno y trascienda hacia
la percepción del cliente externo.
En el primer capítulo se identifica el problema de la Empresa Vallemotors S. A. y
se detalla la metodología que se empleará para desarrollar la presente Tesis.
En el segundo capítulo se describen los conceptos, definiciones de Clima
Organizacional encontrados en diversas fuentes bibliográficas señaladas al pie de
página y en el compendio al final del documento. Para llegar a encontrar una
satisfacción de los trabajadores en su ambiente laboral se analizan documentos
legales y otros estudios sobre el mismo tema.
El tercer capítulo enfoca la metodología empleada para determinar la situación
actual y se identifican las causas de la insatisfacción laboral de los trabajadores de
Vallemotors S.A.
En el cuarto capítulo, se detallan los resultados de las encuestas realizadas al
personal de Vallemotors S.A.
En el quinto capítulo se presenta un plan de mejora continua del clima
organizacional para Vallemotors S.A., que busca que la empresa en mención
alcance los objetivos basados en estándares de calidad que superen a los de sus
competidores.
3
CAPITULO I
1 ANALISIS DEL PROBLEMA
1.1 Identificación del Problema
El mercado automotriz ecuatoriano, presenta una alta competencia directa e
indirecta por el constante incremento de nuevos concesionarios, quienes
ofrecen los mismos productos y servicios automotrices.
Esto ha provocado una alta rotación de personal en la empresa
VALLEMOTORS S.A., debido a que los empleados son tentados por la
competencia con salarios más atractivos y mejores condiciones de trabajo.
Esta realidad, obliga a mejorar entre otros aspectos empresariales, el clima
organizacional y las condiciones económicas, para ser entonces competitivos
en el mercado laboral y sostener un capital humano estable, que le significan
altos costos a la empresa.
Para alcanzar un mejor clima organizacional, que permita mantener al talento
humano motivado y comprometido con la empresa, se deben solucionar
algunos factores negativos que han provocado la deserción del personal.
Entre otros, estos factores encontramos: deficiente comunicación
interdepartamental, incumplimientos de los acuerdos remunerativos, cargos
sin competencias adecuadas, desconocimiento de normas laborales que
amparan al trabajador.
4
1.2 Formulación del Problema.
¿Cómo mejorar el clima organizacional de Vallemotors S.A. en Quito?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Diseñar un plan de mejoramiento que permita brindar soluciones al
clima organizacional a la Empresa Vallemotors S.A., Quito.
1.3.2 Objetivos Específicos
Diagnosticar el clima organizacional en la empresa Vallemotors
S.A.; en la ciudad de Quito.
Realizar el análisis F. O. D. A., para determinar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas en la Empresa
Vallemotors S.A.
Proponer estrategias y políticas que aporten soluciones en el
Clima Organizacional de la empresa Vallemotors S. A.
1.4 Justificación
En los últimos años y en la medida que la competencia ha ido aumentando,
la empresa Vallemotors S. A., se ha visto afectada debido a que sus
objetivos de ventas, se han tornado más difíciles de alcanzarlos.
5
Esta realidad implica mayores exigencias para la gestión y desempeño en los
diferentes niveles organizacionales, lo que a la vez genera tensiones y estrés
laboral, repercutiendo en un mal clima laboral, que atenta contra los grandes
objetivos empresariales.
El alcance de los objetivos empresariales se facilitará, con la aplicación de
un plan de mejoramiento continuo y pragmático para el desarrollo
organizacional, que redundará en la mejora del ambiente de trabajo de
Vallemotors S.A.
1.5 Limitaciones
Vallemotors S.A. al no contar ahora con un Plan de Mejoramiento Continuo,
para el desarrollo de sus actividades y sobre todo orientadas a la Gestión del
Talento Humano, tendrá problemas serios para permanecer dentro de un
mercado altamente competitivo. La implementación de este proyecto,
permitirá a la empresa alcanzar sus objetivos.
1.6 Delimitaciones
Espacial
El desarrollo de este estudio para el diseño de un Plan de Mejoramiento
del Clima Organizacional en la empresa Vallemotors S.A., se realizará en
las dos sucursales del Distrito Metropolitano de Quito – Ecuador.
Temporal
La investigación se desarrollara en el lapso de tres meses.
6
CAPÍTULO II
2 MARCO REFERENCIAL
2.1 Descripción de la Empresa
VALLEMOTORS abrió sus puertas el día 19 de Mayo del 2006, en un local
temporal ubicado en el sector de “El Colibrí” en Sangolqui, con siete
empleados, y seis unidades vendidas hasta fin de mes. Para el 31 de
Diciembre de ese mismo año, había ya vendido su unidad número 99.
Durante esos primeros seis meses se realizó una búsqueda intensiva de un
local propio, y en Febrero del año siguiente se iniciaba la construcción de
dicho local en San Rafael, el mismo que se inaugura el 1 de Abril del 2007.
En su incesante búsqueda de crecimiento, VALLEMOTORS propone a
Ayasa la apertura de una segunda agencia en el Valle de Cumbayá,
para la cual inicia la construcción de un local en dicha zona. El 1 de
Marzo del año 2008 abre las puertas el local de VALLEMOTORS Cumbayá.
Ese año las ventas de VALLEMOTORS S.A. de San Rafael y Cumbayá
crecieron rápidamente, llegando a convertirse en un verdadero competidor
en sus dos zonas de influencia y trazando el camino para llevar el liderazgo
dentro de los concesionarios de la zona en un futuro cercano.
El año 2009 fue un periodo muy crítico debido a las restricciones de
importación de vehículos impuestas por el Gobierno Nacional.
Afortunadamente al final del año las restricciones se levantaron y Vallemotors
logro igualar las ventas del año 2008.
7
El año 2010 aparece como un año de retos y de gran crecimiento para la
empresa. Se cumplen objetivos anhelados desde su inicio, tales como el
pasar de 100 unidades vendidas en un mes (cumplido el mes de Febrero con
116 unidades), llegando a un total de 1861 unidades vendidas entre las
marcas Nissan y Renault. Esos resultados convierten a Vallemotors en la
compañía automotriz más grande de la zona, llegando al puesto No. 356
dentro de las compañías más grandes del País.
Con el importante crecimiento obtenido durante los años anteriores, el 2011
se presenta como un año con un nuevo reto, no solo por el cumplimiento del
número de unidades vendidas sino también por alcanzar también sus otros
objetivos anhelados desde su creación; el tener un Departamento de
Postventa que se convierta en pilar fundamental de VALLEMOTORS S.A, y
una fuente importante de ingresos adicionales.
2.2 Visión
“Su visión es la de ser una empresa líder y en continuo crecimiento con
presencia reconocida por la competencia, que se distinga por proporcionar
una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a
sus accionistas, oportunidad de desarrollo para sus colaboradores y una
contribución positiva con la sociedad.” 1
1 Manual de Procesos de Vallemotors S. A.; elaborado en el año 2010; se encuentra Vigente
8
2.3 Misión
“Su misión es construir relaciones duraderas con nuestros clientes,
satisfaciendo necesidades y requerimientos, brindando seguridad, confianza
y la más alta calidad en nuestros procesos lo cual es alcanzado a través de
nuestra política de mejoramiento continua, la constante innovación en
materia tecnológica y el desarrollo de nuestro capital más preciado, nuestros
recursos humanos” 2.
2.4 Valores corporativos
Confianza
Respeto
Fidelidad
Trabajo en equipo 3
2.5 Infraestructura
Vallemotors S. A. tiene sus oficinas en la ciudad de Quito, la matriz ubicada
en Cumbayá en la Av. Interoceánica S/N y Pasaje La Praga; y una sucursal
en San Rafael en la Av. General Rumiñahui e Isla Genovesa. Desde los
lugares señalados cumple con sus actividades principales que son las de
proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que
ofrezcan valores medibles y superiores, a todos sus clientes.
2 Manual de Procesos de Vallemotors S. A.; elaborado en el año 2010; se encuentra Vigente
3 Manual de Procesos de Vallemotors S. A.; elaborado en el año 2010; se encuentra Vigente
9
2.6 Personal
NÓMINA DE LA EMPRESA VALLEMOTORS S.A.
CARGO CANT.
Gerente General 1
Director Operativo Ventas & Marketing 1
Director Financiero 1
Director Talento Humano 1
Director Administrativo Logístico 1
Director Talleres 1
Director Post Ventas 1
Director Venta Repuestos 1
Tesorero - Recaudador 1
Jefe de Talleres 1
Jefe de Ejecutivos de Ventas 1
Ejecutivos de Ventas en Show Room 20
Ejecutivos de Ventas Itinerantes 41
Mecánicos 28
Conserjes 2
TOTAL DE EMPLEADOS 102
10
2.7 MARCO TEÓRICO
2.7.1 Fundamentación teórica
Es apropiado conceptualizar el clima organizacional mediante el
análisis y la comparación de algunas definiciones encontradas a
través de la investigación en varias fuentes bibliográficas. Para lograr
que el clima organizacional sea favorable a los trabajadores se les
debe precisar cuáles son los factores favorables y negativos que
pueden afectar a la organización, por lo cual se busca llegar a exponer
un plan que sea factible de ejecución.
2.7.2 Clima Organizacional
2.7.2.1 Consideraciones generales.
Desde la Revolución Industrial el trabajador ha jugado un papel
preponderante en el desarrollo de las empresas de producción y
de servicios, por eso hoy en día el empleado tienen una mayor
participación en las mejoras de las relaciones con los directivos
de la compañía.
Es así que el equipo gerencial ha implementado
permanentemente mejoras al clima laboral para que sus
empleados puedan rendir a satisfacción y cumplir con los
objetivos impuestos por la organización. Es por ello que el clima
organizacional debe proporcionar permanentemente el confort
físico, psíquico y económico al empleado para evitar que el factor
11
humano sea considerado tan solo como una maquina
generadora de dinero, por lo tanto se puede palpar que en la
actualidad los estudios han proporcionado la información
necesaria para determinar los procesos adecuados, los mismos
que permitan apoyar las propuestas de mejora del clima laboral,
permitiendo a las organizaciones introducir cambios sustentados
en la planificación apropiada para conducir a sus miembros a
mantener el clima laboral deseado.
2.7.2.2 Qué es el clima organizacional
Los siguientes conceptos sobre el Clima Organizacional han sido
encontrados en la vasta literatura analizada de varias fuentes, a
continuación se describen algunas de ellas con el propósito de
lograr un concepto propio para el presente documento:
“…El clima organizacional es multidimensional y está formado
por un conjunto de características que describen a la
organización, la hacen diferente de otras organizaciones, son
duraderas en el tiempo e influyen sobre el comportamiento de los
miembros de la organización…” (Forehand y Gilmer, 1964)4
“…Es mejor hablar de escenarios de conducta para así poder
conocer el comportamiento de las personas en las
organizaciones, aceptando que “escenarios” son el complejo
4 www.monografias.com - Clima Organizacional; Teorías Organizacionales; El Medio de Trabajo… Álvarez (1992),
citando a Forehand y Gilmer (1964). (Extraído el 02-Oct-2011)
12
físico y psicológico con el cual los individuos están
constantemente en interacción…” (Barker, 1968)5
“…Está formado por un conjunto de atributos, muy propios de
cada organización y el cual se puede deducir de la forma como
dicha organización interactúa con sus miembros y con el medio
ambiente…” (Campbell, 1972)6
“…Es una cualidad relativamente duradera del ambiente interno
de la organización y que resulta del comportamiento de los
miembros en especial de la alta gerencia…” (Pritchard y
Karasick, 1973) 7
De la lectura y su respectivo análisis de los autores descritos
anteriormente sitúan al clima organizacional como real, externo al
individuo, acentúan su dimensión psicológica y otros mantienen
el equilibrio entre los actores.
Para comprender mejor este concepto debemos resaltar los
siguientes elementos:
Las características de un buen clima organizacional perciben
directamente los trabajadores que se desempeñan en sus
respectivas áreas
El clima se refiere a las características del ambiente donde
se desenvuelve el trabajador.
5 www.monografias.com - El clima organizacional o clima laboral, es la cualidad o propiedad del... la teoría sistematizada de ambas variables, reportará recomendaciones que las… en desarrollar y moldear la conducta humana (Lickert, 1962 (24); Baker, 1968. (Extraído el 02-Oct-2011)
6 www.monografias.com – Clima Organizacional; Teorías Organizacionales; El Medio de Trabajo... (1972) hablan que en los primeros estudios organizacionales, los ambientes eran ... a otros pioneros en la investigación del clima organizacional, Campbell, Dunnette... (Extraído el 02-Oct-2011)
7 www.monografias.com - La teoría clásica comienza con el establecimiento de los ingredientes... Para Pritchard y Karasick (1973, en Batlis, 1980) el clima organizacional es una ... (Extraído el 02-Oct-2011)
13
El clima organizacional interviene entre los dos grupos de la
organización para determinar un comportamiento individual.
El clima organizacional está formada por un sistema
interdependiente y muy dinámico entre la estructura de la
organización y sus miembros.
Por tanto se debe entender como Clima Organizacional a la
combinación de aspectos y facilidades a desarrollarse en un
“AMBIENTE DE TRABAJO”, que es fácilmente identificable por la
persona o las personas en sus respectivas áreas; por ser muy
tangibles se pueden valorar tanto su presencia como su
ausencia.
2.7.2.3 Dimensiones del clima organizacional
Varios autores destacan como técnica a utilizarse para estudiar
el clima de la organización el empleo de cuestionarios (encuetas)
aplicadas directamente a todos los miembros de la organización
o por lo menos al 70% del personal de la empresa. La
elaboración del cuestionario debe basarse en nueve dimensiones
que se relacionan con las propiedades de la organización, tales
como:
Estructura
Se refiere a las reglas, procedimientos, trámites, y otras
disposiciones a las que se deben enfrentar los miembros
de la organización.
14
Responsabilidad
Es el tener libertad de expresión y de acción ante sus
actividades asignadas, con absoluta confianza de sí
mismo sin que esto implique ser supervisado.
Recompensa
Es el empleo de medidas compensatorias que utiliza la
organización para incentivar a base de premios y evitar el
castigo.
Desafío
Es el reto que la organización se impone para cumplir
sus metas con el fin de alcanzar sus objetivos.
Relaciones
Es el vínculo afectivo que crean las organizaciones entre
los miembros de la misma para armonizar el entorno
laboral. Esta relación debe ser cumplida en los niveles
inferiores y superiores.
Cooperación
Son las acciones que realizan los miembros de la
organización en donde la colaboración entre sí permite
llegar a alcanzar sus fines comunes, no es una
competencia desleal sino mas bien la unidad de
esfuerzos de todo el grupo.
15
Estándares
Son patrones, modelos, tipos, referencias, que la
organización debe inducir al cumplimiento de ellas a sus
trabajadores para lograr la calidad total.
Conflictos
Se entiende por conflicto el enfrentamiento, lucha,
oposición, materia de discusión, estas situaciones la
organización debe evitar que se conviertan en problema
y que debe inmediatamente enfrentarlos para armonizar
el trabajo.
Identidad
Corresponde a la identidad los rasgos o informaciones
que distinguen y confirman la existencia real de los
individuos; ésta sensación la organización debe cultivarlo
para mantener el respeto a la individualidad.
Para medir el clima organizacional también se puede considerar
otras dimensiones para su medición sugeridas por otros autores,
tales como:
Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.
Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
Actitudes hacia el contenido del puesto
Actitudes hacia la supervisión
Actitudes hacia las recompensas financieras
Actitudes hacia las condiciones de trabajo
Actitudes hacia los compañeros de trabajo
16
2.7.3 Mejoramiento Continuo
A continuación detallo conceptos de mejoramiento continuo emitidos
por varios autores:
“... James Harrington (1993): para él, mejorar un proceso significa
cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.8
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de
los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.9
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una
mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso
de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).10
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo
que se entrega a clientes. 11
8 www.monografias.com - Aplicaremos la teoría del Reforzamiento a nuestro tema por que... James Harrington (1993),
para él mejorar un proceso, para llegar a la ... mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul) ... (Extraído 7-Sep-2011)
9 www.monografias.com - Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente ... Fadi Kabboul (1994),
define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el ... (Extraído 7-Sep-2011)
10 www.monografias.com - Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica
de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por ... (Extraído 7-Sep-2011) 11
www.monografias.com - L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a ... (Extraído 7-Sep-2011)
17
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la
administración de la calidad total requiere de un proceso constante,
que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca
se logra pero siempre se busca.12
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que
es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo...” 13
El mejoramiento continuo es un proceso que está enfocado en la
calidad de la empresa, el mismo que le permitirá a la misma
posicionarse de mejor manera en el mercado competitivo.
Mediante el mejoramiento continuo se logra alcanzar altos estándares
de calidad en sus productos y servicios y lograr fortalecer a sus
potenciales clientes internos y externos.
2.7.3.1 Importancia del Mejoramiento Continuo
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios
trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más
allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean
únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles
óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.
12
www.monografias.com - Este autor, (Eduardo Deming), la administración de la... El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la ..... La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía ... (Extraído el 11-Sep-2011)
13 www.gestiopolis.com - Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente... ¿Que significa Mejoramiento Continuo para alcanzar calidad en los procesos? ... Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad ... (Extraído el 11-Sep-2011)
18
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el
secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en
poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos
como para sus empleados; por lo tanto el control total de la
calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite
visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la
excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un
verdadero líder de su organización, desde luego buscará la
participación en todos los procesos de la cadena productiva.
Para ello él debe adquirir no el compromiso sino el
involucramiento profundo de todos los miembros de la
Organización, él es el principal responsable de la ejecución de
los procesos y la fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto
en un departamento determinado como en toda la empresa, se
debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que
se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado. Esta herramienta permite eliminar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la empresa.
19
2.7.3.2 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
El Mejoramiento Continuo, como en todo sistema, tiene sus
propias ventajas tales como:
La Organización concentra todo su esfuerzo, sobre un
procedimiento puntual.
Consigue mejoras en un corto plazo y sus resultados son
visibles.
Reduce costos de producción.
Permite eliminar a aquello procesos que pueden ser
innecesarios o repetidos.
Permite que los avances tecnológicos sean utilizados, ya
que el proceso se adapta con mucha facilidad y rapidez.
Desventajas
El Mejoramiento Continuo, como en todo sistema, tiene sus
propias ventajas tales como:
La Organización concentra todo su esfuerzo, sobre un
procedimiento puntual.
Consigue mejoras en un corto plazo y sus resultados son
visibles.
Como mecanismo para reducir los costos de producción,
el proceso dispone el consumo de materias primas sea
menor y además la reducción de productos defectuosos.
20
El Mejoramiento Continuo, permite eliminar a aquello
procesos que pueden ser innecesarios o repetidos.
Permite que los avances tecnológicos sean utilizados, ya
que el proceso se adapta con mucha facilidad y rapidez.
2.7.4 ¿Por qué mejorar?
“En el mercado de los compradores de hoy, el cliente es el rey”, es
decir, que los clientes son las personas más importantes en el
comercio y que los empleados deben trabajar para satisfacer las
necesidades de los mismos, son parte fundamental de todo negocio y
se merecen el trato y la atención prioritariamente. Según Harrington
(1987).
2.7.4.1 El Proceso de Mejoramiento
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que permiten el ahorro de dinero tanto para la
empresa como para los clientes, solucionando las fallas de
calidad ya que estas representan mucho dinero.
2.7.4.2 Actividades de Mejoramiento
De acuerdo a los estudios realizados en los procesos de
mejoramiento, según Harrington (1987), existen diez actividades
de mejoramiento que deben formar parte de toda organización,
sea grande o pequeña:
Compromiso de la Alta Dirección.
21
Consejo Directivo de Mejoramiento
Participación Total de la Administración
Participación Total de los Empleados
Participación Individual
Equipos de Control de los Procesos
Actividades con participación de los Proveedores
Aseguramiento de la Calidad
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a
Largo Plazo
Sistemas de Reconocimiento
2.7.4.3 Etapas del Mejoramiento Continuo sobre la Calidad
Compromisos de la Dirección de la Organización
Presentar el Proceso de Mejoramiento sobre la Calidad
Realizar Seminarios de Administración de los Recursos de
la Organización dirigida a los niveles gerenciales,
administrativos
Organizar y nombrar el Comité de Calidad
Determinar y difundir la Política de Calidad
Elaborar, implementar y ejecutar el Plan de Mejoramiento
Continuo sobre la Calidad (Incluye el mejoramiento del
Clima Laboral).
22
2.7.4.4 Actividades del Proceso de Mejoramiento Continuo de la
Calidad
Investigación a clientes
Investigar la Fidelidad de los Clientes
Consultar, permanentemente, al cliente su conformidad
con el Servicio, a través de encuestas
Seguimiento para actualización permanente a los
procesos de calidad.
Concientización del Personal de Trabajadores a todo
nivel, respecto a la Calidad.
Involucrar al personal en el proceso de Mejoramiento de la
Calidad
Inducción diaria a todo el personal sobre los Procesos de
la Calidad
Coordinar la preparación y emisión de Conferencias con
temas sobre la Calidad (Clima Laboral)
Capacitación
Capacitar a los Líderes de Área o Equipos de Trabajo
Entrenamiento para desarrollar destrezas y habilidades
de los Trabajadores.
Capacitación y entrenamiento con las herramientas
especiales.
Seguimiento a los Procesos para formular mejoras
Realizar el seguimiento permanente a la Implementación
de los Procesos de Mejora Continua de la Calidad
23
Realizar el seguimiento a los proyectos de mejora
Continua
Receptar y atender de inmediato los problemas
reportados
Preparar y ejecutar las evaluaciones para determinar los
éxitos deseados
Elaborar sistemas de registro para todas las actividades
de la Organización
Evaluar los resultados de los procesos para aplicar los
correctivos correspondientes de manera inmediata.
Reconocimientos
Entregar a las personas, que se han destacado, los
reconocimientos a su esfuerzo y dedicación en el trabajo
para alcanzar los objetivos de la Organización.
Cambiar el sistema represivo, (el castigo a los errores o
faltas cometidas por los trabajadores), por un sistema
correctivo y tolerante, diseñado para evitar que la persona
o personas se vean afectadas psicológicamente y
anímicamente.
2.7.5 Gestión del Talento Humano
El concepto moderno de Talento Humano corresponde a la
administración de Recursos Humanos a través de un conjunto de
políticas y prácticas necesarios para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o Recursos Humanos,
incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensa,
evaluación del desempeño y monitoreo de personas; en fin "…La
24
disciplina que persigue la satisfacción de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado...” 14
Para Vallemotors S. A., es imprescindible contar con un análisis
exhaustivo del estado en el que se encuentra El Clima Organizacional,
aprovechando que este aspecto está sujeto a mediciones, para
señalar la diferencia del desempeño.
Vallemotors S. A., para obtener el diagnóstico de su desempeño con
relación a sus trabajadores, debe realizar en cada área un estudio de
la situación actual y otro estudio posterior a la implementación de las
medidas correctivas para verificar si El Clima Organizacional ha sido el
apropiado o si debe realizarse ajustes hasta llegar a su óptimo
rendimiento.
La mejor actividad, para diagnosticar a la empresa, y llegar a
determinar su situación sobre El Clima Organizacional, es realizando
encuestas tanto internas como externas, es decir a sus propios
trabajadores como a sus clientes y proveedores. Se anexa un modelo
flexible de encuesta para acomodar a la necesidad o situación propia
de la empresa.
2.7.5.1 Procesos de Gestión de Talento Humano 15
Admisión de personas.
Aplicación de personas
14
http://talentohumano12.galeon.com 15
http://talentohumano12.galeon.com - TALENTO HUMANO. 1. INTRODUCCION. 2. QUE ES ADMINISTRACION
DE TALENTO HUMANO. 3. DEFINICION DE RECURSO Y TALENTO HUMANO. 4... (Extraído el 13-Sep-2011)
25
Compensación de personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Monitoreo de personas
2.7.6 Fundamentación de la Motivación
Las personas suelen desplegar sus impulsos motivacionales como
consecuencia del medio: geográfico, cultural, ideológico político,
religioso, familiar y escolar, donde desarrollan su vida, de esta
manera aquellos impulsos constituyen el motor que conduce su vida y
los ojos con que miran a su trabajo. David McClellan, a través de una
exhaustiva investigación sobre estos esquemas de motivación,
impulsó un esquema con el cual clasifica a los impulsos en tres clases
que considera son los más importantes o más destacados en el
comportamiento humano.
Los resultados obtenidos del estudio en una muestra de individuos
trabajadores, dejaron ver la incidencia de los elementos culturales en
que crecieron o desenvolvieron su vida tales como: la familia, la
escuela, la iglesia y los libros, afectan en los impulsos motivacionales.
David McClellan, también en sus estudios realizados logró determinar
que existen cuatro factores adicionales que inciden en los impulsos
motivacionales de los trabajadores (individuos en general), estos
estudios fueron realizados en varios países en los cuales los
trabajadores crecieron en ambientes similares, estos factores hallados
son:
26
2.7.6.1 Motivación para el Logro.
Se considerara a aquel impulso que poseen las personas como
una condición natural para superar los retos y obstáculos con la
finalidad de alcanzar las metas propuestas.
Las personas con esta condición desea fervientemente el
desarrollo y el crecimiento en lo propuesto, consideran que para
alcanzar el éxito el avance no tiene dirección es decir da lo
mismo cuesta arriba o pendiente abajo, interesa llegar, el logro
se torna muy importante por sí mismo.
Todos los empleados, con estas características, es decir que su
ánimo siempre apunta hacia el logro de metas, trabajan más duro
que los demás, cuando visualizan que el reconocimiento por su
atrevimiento decidido a su labor es inminente.
Aquellas personas que han sido asignadas a la dirección,
generalmente brindan confianza a sus subordinados, son muy
amplios de criterio y aceptan con facilidad y sin remilgos las
censuras o recomendaciones que le proporcionan tanto los
clientes internos como los clientes externos, suelen trazar metas
a corto, mediano y largo plazo, consideran que todos los
empleados deben dirigir sus esfuerzos para alcanzar las metas
propuestas.
27
2.7.6.2 Motivación por Afiliación
Es un impulso que se manifiesta por relacionarse con las
personas en un medio social. Se puede realizar una comparación
entre los trabajadores motivados por el logro y aquellos que se
encuentran motivados por afiliación, para demostrar que estos
dos factores de afiliación influyen en el comportamiento.
Las personas que motivadas de afiliación, su trabajo está dirigido
a su actitud de recompensa cuando sus superiores están
observando.
Las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor
cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y
su colaboración.
2.7.6.3 Motivación por Competencia
Esta motivación está representada por las personas que buscan
la mejor calidad en su trabajo, buscan dominar su trabajo llegan
a la excelencia, desarrollan gran habilidad para solucionar
problemas y por ser muy innovadores, buscan el cambio de la
rutina. El desempeño de su trabajo se basa en alcanzar la
satisfacción interior y experimentan la estima que los demás les
proporcionan.
Estas personas motivadas por la competencia, se empeñan por
influir en sus subordinados que el trabajo debe ser de alta
28
calidad, sino cumplen con lo propuesto se impacientan con
mucha facilidad y demuestran su inconformidad por la tarea mal
realizada.
Esta actitud, en las personas señaladas anteriormente, beneficia
a la Organización por que mejoran las relaciones interpersonales
y mejora la producción a niveles razonables.
2.7.6.4 Motivación por Poder
Es un impulso por influir positivamente en las personas y las
situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a
mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En
ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también
lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de
organizaciones de éxito.
Estas personas suelen ser excelentes directivos de las
Organizaciones, siempre y cuando esté orientado el esfuerzo de
manera positiva para la Empresa y no por bien personal.
2.7.7 Las Necesidades Humanas
Toda maquinaria construida por el hombre para ayuda del hombre,
requiere periódicamente de un mantenimiento, sea éste para prevenir
daños o deterioros en sus partes constitutivas, que hagan que su
trabajo termine con defectos y/o termine totalmente destruida, y el
mantenimiento de reparación por sustitución de partes y piezas, es
29
decir cuando el daño se ha producido por falta de mantenimiento
preventivo.
Analógicamente, si se podría hacer un mantenimiento a todas las
personas (cualquiera de los descritos anteriormente) se tendría
empleados muy productivos, sanos y satisfechos.
Se puede clasificar a las necesidades humanas de manera sencilla a
fin de que sea lo más comprensible para los administradores del
talento humano, es así como los detallamos
2.7.7.1 Necesidades Primarias
Son aquellas necesidades físicas que surgen a partir de los
requerimientos básicos de la vida y son importantes para la
supervivencia de la humanidad, por lo tanto, son virtualmente
universales entre las personas, pero varían en intensidad de un
individuo a otro, ejemplo un niño requiere más horas de sueño
que un adulto.
Estas necesidades pueden verse influencias o condicionadas por
la practica social, si una persona se acostumbra a comer tres
veces por día sentirá tres veces hambre por día, sin embargo
que con dos comidas al día podrían ser más que suficiente. Si
esta persona se acostumbra a tomarse una hora para el café en
las mañanas, se convierte en un hábito de satisfacción de
apetito, así como en una necesidad social.
30
2.7.7.2 Necesidades Secundarias
Estas necesidades son más intangibles debido a que
representan necesidades de la mente y el espíritu más que del
organismo (físico), muchas de estas necesidades con la madurez
del hombre (trabajador).
Podemos citar varios ejemplos que son extraídos del
comportamiento en el día a día de las actividades del individuo:
la sensación del deber sea cumplido o incumplido, el altruismo,
rivalidad, afecto brindado o recibido, autoestima, pertenencia de
grupo.
Las necesidades secundarias son las que complican a las
Direcciones en el esfuerzo motivacional, no interesa las acciones
que realice la Alta Gerencia siempre afectará a las necesidades
secundarias del individuo: por tanto, la planificación de gerencia
debe tomar en cuenta que las acciones propuestas no afecten a
las necesidades de los trabajadores.
2.7.7.3 Variaciones en las Necesidades
Las necesidades secundarias, varían mucho más que las
primarias, inclusive pueden hallarse como opuestos en dos
personas diferentes. Un individuo tiene la necesidad de
autoafirmación y es agresiva con los demás, un segundo
individuo prefiere ser sumiso y no reacciona a la intimidación de
otros.
31
Las necesidades cambian también en el transcurso del tiempo o
por las condiciones de las circunstancias laborales, personales o
grupales.
El análisis del comportamiento humano sería muy simple si las
acciones de un individuo en un momento dado fueran el
resultado de solamente una necesidad, pocas veces ocurre esto.
La motivación de un trabajador está influenciada por todos los
tipos e intensas necesidades en cualquier momento dado bajo
una combinación de fuerzas diferentes, además, ciertas
necesidades se mantienen ocultas a la vista de la Dirección de la
Organización y que no pueden reaccionar de inmediato para dar
solución a estos efectos.
Citaremos un ejemplo cuando el o los trabajadores insatisfechos
de sus necesidades con mucha frecuencia aseveran la causa de
su insatisfacción es fácilmente identificable, salarios bajos,
cuando su verdadera molestia va más allá. Siempre habrá
insatisfacción salarial, por más esfuerzos que realice la Dirección
por mantener los salarios adecuados al momento o por cumplir
con los mandatos legales. En resumen las necesidades
secundarias se consideran a que:
Están vigorosamente condicionadas por la experiencia.
Varían en tipo e intensidad entre los individuos
Están sujetas a cambio permanentemente
Operan en grupo más que individualmente
Con frecuencia están ocultas a la vista de la Dirección
Ocultas al reconocimiento consciente
Son sentimientos ambiguos en lugar de necesidades físicas
específicas
32
Influyen en la conducta de los individuos
2.7.8 Modificación Del Comportamiento
Los modelos de Motivación analizados anteriormente, se las conoce
como Teorías Cognoscitivas -o de contenido- de la Motivación debido
a que se basan en el pensamiento y el sentimiento – la cognición- es
decir se relaciona directamente con el YO Interno del individuo, y la
manera en que su estado interno presenta sus necesidades, para
establecer su comportamiento.
Últimamente, la modificación del comportamiento humano ha
originado resultados relevantes para el desenvolvimiento del grupo.
El ser humano está considerado como un recurso indispensable que
origina: a partir de sus habilidades, motivaciones, liderazgo,
creatividad, innovación, sentimientos y conductas (que muchas veces
están determinadas por la satisfacción de sus propias necesidades), el
logro de los objetivos individuales, su capacidad para relacionarse con
otras personas, la percepción, evaluación y actitudes dentro de las
organizaciones a las que pertenecen.
Las personas actúan según sus características individuales y
reaccionan al trabajo según lo aprendido; reforzar aspectos
relacionados con el comportamiento y la modificación de éste para
lograr un aumento en la competitividad y productividad laboral; por
ende, el resultado será la disminución de los índices de riesgo o de
siniestralidad presentes en cualquier empresa.
33
La ejecución de metodologías que sensibilicen, el liderazgo y la
seguridad individual con repercusión social; de esta manera van a
influir en el alcance de los objetivos y metas establecidos a nivel
gerencial: para ello se hace necesario caracterizar la problemática e
identificar claramente cuáles son los comportamientos críticos que
deben ser observados para poder iniciar el reforzamiento en las
diferentes áreas; esto debe ser apoyado por la gerencia de la empresa
y soportado por un grupo de líderes que han recibido una formación
previa de cómo estandarizar procesos, diseñar y aplicar las tarjetas de
observación del comportamiento, retroalimentación y refuerzos
positivos a aquellos comportamientos críticos; debemos definir
indicadores que nos permitan evaluar la evolución y el incremento en
las personas observadas de comportamientos seguros.
2.7.8.1 Interpretación de la Modificación del Comportamiento
El principal beneficio de la Modificación del Comportamiento, es
la estimulación que se proporciona a la Dirección para que
realicen los respectivos análisis del comportamiento de sus
subordinados, observen por qué sucede y con qué frecuencia,
para identificar las consecuencias específicas, esto ayudará a
cambiar cuando la aplicación sea sistemática.
La aplicación de este proceso con regular frecuencia exige a los
superiores a dedicar más tiempo a vigilar el comportamiento de
los trabajadores, desde luego esta actividad implica que los
superiores demuestren mayor responsabilidad a fin de evitar la
obtención de información errada.
34
La retroalimentación de este proceso constituye una parte de la
estrategia con la cual se registra el desempeño del trabajador,
para su reconocimiento como reforzamiento y estimulación a
mejorar el comportamiento.
2.7.9 Fijación de Metas
Las metas son, objetivos intermedios que se alcanzan antes de llegar
al Objetivo Estratégico Final – Gran Objetivo – impuesto por la
Organización en la planificación respectiva antes de iniciar con sus
actividades de producción o servicios.
Las metas y propósitos para el desempeño futuro, Locke y otros
estudiosos han demostrado que son importantes tanto antes como
después del comportamiento deseado. Cuando los empleados,
participan de la actividad de la Dirección en la fijación de metas,
aprecian la manera en que su esfuerzo producirá un buen desempeño,
recompensas y satisfacción personal. De esta manera, las metas
apuntan directamente a los empleados en dirección aceptable.
La consecución de las metas es reconfortante y satisface el impulso
de logro y las necesidades de estima y autorrealización. También se
estimulan las necesidades de crecimiento, en la medida en que la
obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas
más altas para el futuro personal y de la organización.
2.7.9.1 Elementos en la Fijación de Metas
Esta herramienta motivacional, para la fijación de metas, es más
eficaz cuando se consideran los siguientes cuatro elementos:
35
Aceptación de la meta
Las metas eficientes deben ser entendidas y aceptadas, los
superiores deben explicar cuál es el propósito, que se
encuentra, detrás de las metas y la necesidad que la
organización tiene de ellas. Sin embargo, asignar metas a
los trabajadores podría no producir el compromiso deseado
por parte de ellos, especialmente si la meta tiene dificultad
de ser alcanzada.
Es recomendable que la Alta Gerencia, involucre a los
empleados en la formulación de metas sin importar la
función o tareas que desempeñen. El proceso de
participación de todos los miembros de la organización
constituye un proceso propio y particular.
Especificidad
Las metas deben ser tan específicas, claras, precisas y
capaces de evaluación como lo permita la circunstancia,
para que el trabajador sepa cuando se alcanza la meta.
No es recomendable, ni muy útil pedirles que mejoren, o
que trabajen con más ahínco, debido a que este tipo de
meta no da un objetivo claro a lograr, cuando la meta es
específica, se puede realizar una medición.
36
Reto
La mayoría de los trabajadores de la Organización
desarrollan su tarea laboral empleando mayor energía
cuando la meta es difícil de alcanzar que cuando es muy
fácil de lograrla. Generalmente las metas que contienen
dificultad implica el impulso de mayor número de personal,
así como se considera que es alcanzable la meta difícil al
emplear personas técnicas y experimentadas, sumado a
esta los recursos utilizados.
Retroalimentación
Cuando los trabajadores han participado en la formulación
de metas, y que las mismas se encuentren bien definidas,
es necesario considerar la retroalimentación sobre la
manera de cómo se han desempeñado, por el contrario
estarían trabajando en la oscuridad, y no podrían
determinar hasta qué punto se alcanzó el éxito.
La retroalimentación sobre el desempeño tiende a fomentar
un mejor trabajo, y ésta, autogenerada es una herramienta
motivacional particularmente poderosa.
Cuando las personas ingresan a una organización, llevan
consigo algunos impulsos y necesidades que afectan su
desempeño en el trabajo, en ocasiones éstos son evidentes
inmediatamente, pero con frecuencia no solamente son
difíciles de determinar y satisfacer, sino que además varían
enormemente de una persona a otra.
37
No obstante, es útil entender la manera en que las
necesidades crean tenciones que estimulan el esfuerzo en
el desempeño, pues ello produce la satisfacción de las
recompensas.
2.7.10 El Liderazgo
Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con
entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor humano que ayuda a
un grupo a identificar hacia dónde se dirige y luego lo motiva a
conseguir sus metas. La ausencia de liderazgo en una organización
traería como consecuencia la confusión total, una Organización como
un barco a la deriva por falta de motor y timón.
Para aprovechar a profundidad los medios, los recursos humanos y
materiales, los recursos económicos y financieros, requiere, sin lugar
a duda, de un líder que oriente, maneje, dirija, a la Organización
hacia el Gran Objetivo Final. El líder transforma el potencial de la
organización en una realidad; podemos materializar lo explicado con
ejemplo que fue muy publicitado y registrado en el ambiente
empresarial, corresponde al realizado por Lee Iaccoca, cuando por
su liderazgo saco prácticamente de la quiebra, a una de las grandes
empresas automotrices del mundo la Chrysler Corporation. Existe un
significativo número de ejemplos como el relatado que han sido
favorecidos por una actividad llamada liderazgo.
38
2.7.10.1 Líderes Positivos y Líderes Negativos
Existen diferencias en la manera en que los líderes tratan a sus
empleados para motivarlos. Cuando el mismo sistema hace
hincapié en las recompensas - la principal se considera que es
la económica – este caso el líder emplea un liderazgo
positivo. Una mayor educación de los trabajadores, mayores
demandas de independencia y otros factores han hecho que la
motivación satisfactoria de los empleados dependa más del
liderazgo positivo.
Cuando el castigo es preponderante, el líder aplica el liderazgo
negativo, por lo tanto el sistema puede lograr una labor
aceptable en varias situaciones, pero tiene elevados costos
humanos. Los líderes negativos actúan en forma dominante y
aplican la superioridad a sus empleados para que realicen su
trabajo, aplican el castigo del chantaje trabaja o te despido,
utilizan reprimendas delante de los superiores, compañeros o
inferiores, utilizan el chantaje de la multa económica.
Los líderes negativos siempre están alardeando de su
autoridad, aunque esta no sea legal sino por encargo temporal,
el temor también es una de sus herramientas para forzar al
trabajador a cumplir con sus tareas sin que tengan la mínima
oportunidad de defensa o reclamo; es el trabajo del silencio.
39
2.7.10.2 Líderes Autocráticos, Participativos y de Rienda Suelta
El líder Autocrático.
Centraliza el poder y toma decisiones sin escuchar otros
criterios, estructura por si solo la situación de trabajo para su
gente, espera que éstos cumplan a cabalidad sus tareas sin
que puedan hacer comentario alguno. Este tipo de líder
centraliza toda la autoridad y se responsabiliza por completo
de las actividades de la organización.
Sin embargo esta forma de liderar tiene algunas ventajas,
entre otras: permite decisiones rápidas, uso de menos
subordinados competentes, ofrece seguridad, ofrece
estructura para los trabajadores.
También tiene sus desventajas, quizá la principal sea: a la
mayoría de los trabajadores le disgusta este tipo de
liderazgo, más aun si crea demasiado temor y frustración.
El Líder Participativo
Este modelo de liderazgo, descentraliza la autoridad, las
decisiones son consensuadas con la mayoría por lo menos
de los trabajadores, permanentemente consulta con los
miembros de la organización, informa de las actividades
realizadas o por realizar permanentemente, informa de
cualquier aspecto que deteriore las condiciones del
trabajador y buscan la solución en conjunto, estimula para
que expresen sus ideas con libertad y acepta las sugerencias
.
40
El Líder de Rienda Suelta
Evita a todas luces el poder y la responsabilidad, depende
del grupo para establecer sus propias metas y resolver sus
problemas, los miembros de la organización se capacitan por
si solos, y organizan su propia motivación.
El liderazgo de Rienda Suelta, desempeña solamente un rol
menor, ignora la contribución del líder, así como el liderazgo
autocrático ignora al grupo. Este modelo de liderazgo
generalmente no se utiliza como un estilo dominante, a pesar
de que existe una pequeña ventaja, es útil para que el grupo
en determinadas ocasiones pueda tomar una acertada
decisión cuando el líder deja en manos de éste.
2.7.11 Los Cambios en el Trabajo
2.7.11.1 La Naturaleza del Cambio
Cualquier alteración que se produzca en el trabajo, se
considera un “Cambio en el Trabajo”, sus efectos pueden
sentirse en toda o en partes de la organización, sin embargo,
una amplia cantidad de fuerzas pueden ocasionar cambios
profundos en la organización, muchos de ellos se han vuelto
muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la
economía, la competencia y el avance de la tecnología. Cuando
la organización entra en estos cambios, a veces profundos,
traumáticos, sin considerar si son positivos o negativos los
cambios, la Dirección debe guiar a sus trabajadores durante el
choque emocional hasta alcanzar el nuevo equilibrio.
41
2.7.11.2 Reacciones al Cambio
Los cambios en la rutina establecida o en la forma en que las
cosas se venían haciendo suponen un shock para el empleado.
Shock que suele demostrarse a través de una serie de etapas.
Qué esperar en estos casos.
Es irremediable que, al ocasionarse un cambio, los empleados
reaccionen negativamente, principalmente porque el cambio
crea muchos sentimientos negativos en el ser humano, como el
miedo, encontrarse perdido ante una situación nueva.
Por tanto, rara vez podemos esperar que, al anunciar un
cambio laboral, los empleados adopten una actitud pasiva o
positiva, ni siquiera, en la posición de jefe, aceptan los cambios.
El cambio será aceptado, mientras vayan entendiendo y
experimentando paulatinamente y logren ajustarse a un proceso
nuevo, el tiempo será el aliado del cambio para que logren
comprometerse con el mismo.
2.7.11.3 Reacciones del Grupo al Cambio
La interpretación que individualmente experimenta el cambio,
de manera natural se va organizando el grupo y paulatinamente
se van adhiriendo al mismo.
El tiempo va cohesionando a todos los miembros y la reacción
grupal determina para que la protesta sea el medio de no
42
aceptación al cambio. Ésta reacción individual, cuando logra
agruparse, maneja un solo sentimiento como la novela de
Alejandro Dumas, titulada “Los Tres Mosqueteros” y de ellos su
lema “Todos para Uno y Uno para Todos”, es decir que el grupo
ya se identifica como un todo para soportar los cambios toma
un sentido de pertenencia del grupo hacia el individuo, lo que le
pase a uno, repercutirá en todos.
2.7.11.4 Costos y Beneficios
Relativamente todo cambio produce un costo, un nuevo
proceso o procedimiento en la organización causará un
desagrado que implica realizar una tarea de aprendizaje nueva,
quizá el cambio se da cuando recientemente se ha acomodado
el trabajador al cambio, también de manera temporal se
produce una desmotivación en el desempeño de los
trabajadores esto origina una baja en la producción de los
bienes de capital o de los servicios que proveen las
organizaciones, no solamente puede ser una merma en lo
económico sino también en el aspecto psicológico de los
individuos.
Cuando se piensa realizar un cambio en la organización por
pequeño o grande que sea, se debe realizar un análisis
profundo del costo-beneficio, los cambios no se justifican a
menos que los beneficios excedan a los costos.
43
2.7.11.5 Costos Psíquicos y Salud
Los cambios de la Organización, producen un costo psíquico,
que puede llegar a ser tan grave en los miembros de ésta, que
afectará a los trabajadores no sólo en su aspecto mental sino
también en el aspecto físico.
En la actualidad se ha puesto de moda el estrés, que nos es
más que el desbalance emocional que sufren los trabajadores
cuando el cambio ha superado los límites permisibles de todo
ser humano para tolerar las adversidades o cambios en su
rutina, esta respuesta negativa orgánica puede conllevar al
individuo a un deterioro total de la salud incluso le puede llevar
a la muerte.
Existen cambios que aparentemente son pequeños, pero su
significado es profundo que de inmediato se produce una
sobrecarga en la capacidad de tolerancia del individuo y pierde
todo control sobre si, que puede deteriorar en cuestión de horas
su salud.
2.7.11.6 Resistencias al Cambio
El cambio hemos dicho, reiterativamente a lo largo de esta
investigación (tesis), que de acuerdo a la experiencia obtenida
por las empresas, irremediablemente la gente reacciona a este
hecho y presenta una resistencia a la implementación del
cambio, sea de cualquier tipo, tamaño o tema.
Por lo tanto, la expresión de protesta al cambio se hace
presente a través de los paras de actividades, paros de la
44
producción, inclusive se han presentado actos de terrorismo
como el secuestro, sabotaje a las instalaciones, es decir no hay
un patrón estandarizado del comportamiento del hombre,
cuando de resistir se trata, reacciona de acuerdo a las
condiciones y coyunturas.
Generalmente por más que la Dirección cumpla con todos los
pasos, que la experiencia y las recomendaciones de los
estudiosos proponen, para involucrar a sus empleados en el
proceso del cambio, no logra englobar a toda la Organización,
he aquí que las necesidades para lograr el cambio provienen de
los siguientes orígenes:
Resistencia Individual
Percepción
Personalidad
Dogmatismo
Dependencia
Resistencia organizacional al cambio
Diseño de la Organización
Cultura Organizacional
Limitaciones de Recursos
Inversiones Fijas
Convenios Inter Organizacionales
45
La resistencia al cambio nunca cesará por completo, sin
embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a
identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma
convertirse en agentes de cambio más efectivos.
2.7.11.7 Naturaleza de la Resistencia al Cambio
El administrar el cambio, no es tan fácil como lo desearíamos,
más aún, si anhelamos que tenga éxito al ciento por ciento, en
la confusión creada por el propio cambio hace que algún detalle
sea pasa por alto, esto indiscutiblemente, afectará a alguna
persona, sino, a un número significativo de la organización. Un
plan global puede prever algunos problemas o incidentes
conductuales, como el hecho de que los empleados les resulta
difícil renunciar a los métodos antiguos, lo mismo que la
incertidumbre propia del cambio que les produce el miedo.
Muchas empresas reconocen la necesidad de desarrollar la
capacidad del personal para aprender de la experiencia del
cambio, en el ámbito laboral se le conoce como “aprendizaje
de doble circuito…”16, esta manera de designar esta forma de
manejar el cambio, no solamente se refleja en la información
como el primer circuito y la preparación a los trabajadores para
el cambio, se denomina segundo circuito.
El doble circuito constituye un proceso que facilita el cambio,
también se debe considerar que aumenta las probabilidades de
que los trabajadores acepten alinearse al cambio sin resistencia
individual o grupal.
16
Frase tomada de: www.ejournal.unam.mx/rca/214/RCA21403 - (Extraído 16-Sep-2011)
46
Al producirse el cambio, lograremos mejorar el mismo cuando
consideramos los siguientes pasos:
Descongelamiento
Consideramos a este término, a la sana práctica de eliminar
viejos paradigmas para introducir en la actividad de la
Organización nuevos paradigmas, opiniones, ideas o
doctrinas; no es fácil inducir a los trabajadores a éstas
prácticas, porque se aferran a la rutina de su tarea.
Cambio
Este término, CAMBIO, también conocido por otros autores
como MOVIMIENTO, determina que es un paso importante
para la organización, busca que el trabajador aprenda y
asimile los nuevos ajustes producto del cambio. Puede ser
un período de alta confusión, desesperación, pero, al
mismo tiempo se traslapa las emociones negativas con las
positivas como la esperanza de que no se produzca el
cambio.
Recongelamiento
No es suficiente el tener conocimiento de un nuevo
procedimiento para garantizar que se ha de cumplir con el
cambio. Luego de haber entendido o aprendido se debe
poner en práctica en el día a día, sin embargo, los
miembros de la organización deben aceptar
intelectualmente para que las nuevas prácticas queden
incorporadas en el comportamiento habitual.
47
2.7.11.8 El Equilibrio del Cambio
Toda Organización está compuesta por un equilibrio dinámico
de las fuerzas que apoyan y limitan cualquier práctica. Es un
proceso que se encuentran en un equilibrio relativo, para
mantener el ritmo se continuará con las prácticas hasta que
sea introducido el cambio. La idea general es que estas dos
fuerzas coadyuven en el esfuerzo para integrar los nuevos
procedimientos de la Organización.
Una vez alcanzada la inercia del cambio, todos los miembros de
la organización se acostumbraran a los nuevos modelos sin
necesidad de oponerse al mismo.
Los autores entendidos en esta materia suelen ejemplarizar el
equilibrio del cambio implementado por la organización, como
“… una nave espacial que surca el espacio, los individuos y las
organizaciones poseen suficiente energía para conservar su
comportamiento presente e inhibir el cambio. La velocidad de la
nave espacial depende no sólo de la fuerza que le impulsa
hacia adelante, sino también de la resistencia que encuentra en
el espacio…”17
Se encuentra con facilidad la desmotivación que suelen tener
los trabajadores durante el período de transición, mientras se
produce el reajuste de las actividades del cambio de la
organización, es aquí cuando el equilibrio toma su forma,
tomando en cuenta que para llegar a este punto fundamental,
tendrá que haber pasado algún tiempo. El cumplimiento de las
tareas en grupo sumada la eficiencia de los miembros logrará
17
Stephen Robbins “Comportamiento Organizacional”, México 1994.
48
restablecer el ritmo de la organización para obtener los
resultados planificados.
2.7.11.9 Actividades de Apoyo para el Cambio
Cuando la Organización toma la decisión de planificar un
cambio, es muy necesario que tome en cuenta las fuerzas que
apoyarán a este cambio organizacional, estas ejercerán su
poder antes, durante y después del cambio, depende del
ejecutivo técnico que realiza la planificación del cambio,
asumirá en su análisis tantas y cuantas actividades de apoyo
requiera (por experiencia), para plasmar en el Plan de Apoyo
para el Cambio.
Las actividades que continuación detallo, se describen por si
solas:
Empleo de la Fuerzas del Grupo
Liderazgo
Participación Individual y Grupal
Compartir los Estímulos Recompensas
Protección a todos los miembros de la Organización
Mantener las Comunicaciones a todo nivel
Mantener en los mejores términos las relaciones con las
organizaciones sindicales
Trabajar el cambio con todos los miembros de la
organización
Planificar el cambio considerando los mínimos detalles
Organizar un equipo de trabajo que involucre a un
representante de cada área para planificar el cambio.
49
Permitir que todos tengan acceso a la información durante
la planificación
Socializar todos los nuevos procedimientos con todos los
miembros de la organización
Organizar talleres para la discusión del problema, y
señalar los motivos reales por los cuales se deben
realizar el o los cambios
Uso adecuado de la tecnología
Empleo de Agentes de cambio internos o externos, no
necesariamente deben ser considerados para apoyo del
cambio
Negociación armónica para las partes
Definir con exactitud las áreas de cambio, que pueden ser:
La Estructura de la Organización
Tecnológica
Ubicación Física
Personas
2.7.12 Análisis FODA
Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la
información que tiene sobre su negocio el administrador muy útil para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Como determinar el empleo del método F. O. D. A.
Se debe partir de una organización, que debe tener:
Infraestructura física
50
Infraestructura humana
Infraestructura financiera
Infraestructura Tecnológica
Realizar un estudio detallado que permitirá iniciar y desarrollar el
PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Se debe hacer un Análisis de la Situación Interna, que se base
en información real apoyada por datos y verdades, obtenidas en
un Banco de Datos y Fuentes Propias. Es un estudio crítico, que
permite obtener conclusiones y por ende elaborar el FODA.
Determinar el entorno inmediato (Área de Influencia)
Otras organizaciones políticas
Movimientos sociales
Competencia de la misma rama
Sociedad civil
Grupos de poder económico
Determinar el entorno más alejado (Área de Interés)
Empresa Privada
Transnacionales
Organismos de crédito nacionales e internacionales
Organismos internacionales y nacionales que se interesen
en la monopolización del mercado automotriz.
51
2.7.13 Remuneraciones
Corresponde a las contraprestaciones en dinero y a los pagos
adicionales en especies evaluables en dinero que percibe todo
trabajador del empleador o administrador de una empresa, negocio,
etc., a cambio de su Trabajo.
Basadas en: Tabla salarial de la Cámara de Comercio de Quito,
Tabla salarial gubernamental, Tabla de Sueldos y Salarios sugerida.
2.7.14 Teorías de la motivación
2.7.14.1 Teoría de Maslow
El psicólogo Abraham Maslow, describe en su pirámide las
necesidades que las personas buscan satisfacer, en la que se
puede apreciar que sus prioridades van desde el nivel inferior
hasta el nivel superior, cuando lo lógico es iniciar satisfaciendo
sus necesidades desde arriba hacia abajo.
Estas necesidades son representadas en la siguiente figura
piramidal:
52
Por ejemplo, una persona que se encuentra con temor o está
en peligro siempre buscará estar seguro y contar con todas las
necesidades fisiológicas antes de pensar en las demás cosas.
2.7.14.2 Factores de Herzberg
La teoría de los dos factores de Herzberg, plantea el tema de la
satisfacción e insatisfacción laboral las personas en sus lugares
de trabajo. Los dos factores de Herzberg son los higiénicos y
los motivadores.
Los higiénicos son aquellos que están en el ámbito externo del
individuo como las políticas de la empresa, la supervisión, el
salario, la seguridad del trabajador. Los motivadores están
relacionados con el contenido del cargo y pueden ser el logro,
reconocimiento, progreso, el aprendizaje, el desarrollo personal.
53
2.7.14.3 Teoría de Vroom
Su teoría se basa en la motivación de las personas para hacer
algo y está determinada por el valor que otorguen al resultado
de sus esfuerzos, multiplicado por la certeza que tengan de sus
esfuerzos incrementado por la certeza que tengan de que sus
esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta; ya que las
personas toman decisiones a partir de lo que esperan como
recompensa por el esfuerzo realizado.
2.7.14.4 Teoría de Likert
Al aplicar esta teoría, Vallemotors S. A., podrá diagnosticar en
base a los términos de causa y efecto la naturaleza del clima
organizacional, considerando la eficacia y liderazgo de la
organización
54
2.8 MARCO CONCEPTUAL
Política
Es una actividad enfocada de manera ideológica a la toma de decisiones
de una Empresa, para alcanzar sus objetivos.
Objetivo
Es una meta o finalidad a cumplir, el gran Objetivo Final se llega
alcanzando los objetivos parciales, para ello se requiere asignar medios y
recursos.
Gestión
Es el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto.
Aplicado al sector empresarial se puede definir como: la administración de
los recursos de una empresa, negocio, etc.
Actividades Administrativas
Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus
propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles.
Manual
Es un instrumento - una guía - que sirve para entender la parte técnica de
procedimientos en cualquier actividad del hombre, elaborado con un
lenguaje sencillo para llegar a la mayor cantidad de receptores.
Cargo
Se define como oficio, empleo, dignidad que desarrollan las empresas para
beneficio de todos los involucrados.
55
Función
Corresponde a la actividad propia de una persona con relación a su cargo,
oficio, etc.
56
CAPÍTULO III
3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Y DIAGNOSTICO
3.1 Tipo y diseño de la investigación
El tipo de investigación fue descriptiva, misma que permitió evidenciar y
definir los diversos problemas organizacionales, utilizando la recolección de
datos a través de observaciones, entrevistas y encuestas efectuadas a todo
el personal de la empresa
El diseño de la investigación fue de carácter bibliográfico, pues se obtuvieron
datos de otras investigaciones relacionadas con el tema, entrevistas a
profesionales de cada área y se revisaron los documentos internos de la
empresa.
También se aplicó una investigación de campo, se obtuvieron datos reales
directamente de la fuente, observando las actividades que se realizan
cotidianamente en los diferentes departamentos de la empresa.
3.2 Métodos de la investigación
Para esta investigación se empleó conceptos, que permitieron mediante la
observación de los comportamientos individuales, deducir los estándares de
conducta en el colectivo del elemento humano dentro de la organización.
Se utilizó el método sintético para procesar la información obtenida, con lo
que se definieron de las causas u orígenes de las insatisfacciones
57
manifestadas por el personal entrevistado, y se apreciaron los efectos o
defectos en los resultados del desempeño individual y corporativo.
Se empleó también el método estadístico, para expresar numérica y
gráficamente los resultados de la investigación, en base a los datos
obtenidos de las encuestas realizadas.
Finalmente se empleo el método de análisis, mismo que permitió elaborar
las conclusiones y recomendaciones para efecto de mejorar el ambiente de
trabajo en la empresa Vallemotors S.A:
3.3 Población y Muestra
El universo para esta investigación esta formado por una población de 95
empleados, por lo que el cálculo del tamaño de la muestra se calculó con la
siguiente fórmula:
qpZNE
qpNZn
**)1(*
***22
2
Donde:
N = total de la población
Z = 1,96 (con una seguridad del 95%)
p = proporción esperada (5% 0,05)
q = 1- p; es decir, (1- 0,05 =0,95)
E = margen de error (3%)
58
Entonces:
6595,0*05,0*96,1)195(*03,0
95,0*05,0*96,1*9522
2
n
Por lo que fueron 65 personas a las que se encuestaron.
3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
Básicamente la investigación se basó en encuestas y entrevistas, para lo
cual se utilizó como instrumento un cuestionario compuesto de 11 preguntas.
Además se utilizó la observación para constatar y registrar los diversos
eventos críticos que se manifiestan en lo cotidiano de los diferentes cargos.
3.5 Tratamiento de la información
El tratamiento que se empleo en esta investigación consiste en:
Codificación, que se refiere a colocar un código, letra o número a cada
una de las respuestas.
Tabulación, consiste en agrupar lo datos en filas y columnas en formato
de cuadro de manera ordenada, para contabilizar de mejor manera.
Graficación, es la manera de representar gráficamente los resultados.
59
3.6 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA “VALLEMOTORS S.A.”
Este capítulo ofrece un enfoque general de diferentes aspectos de la
empresa al momento de realizar el presente estudio para implementar un
Plan de Mejoramiento del ambiente organizacional. Se utilizaron métodos
cuantitativos y cualitativos.
3.6.1 Caracterización de la Empresa
La Empresa Vallemotors S.A., como ya se mencionó en el capítulo
anterior, ingresó al mercado automotriz del Ecuador en el año 2006,
desde entonces ha evidenciado un sostenido crecimiento en su
participación del mercado; en la actualidad mantiene dos puntos de
ventas dentro del Distrito Metropolitano de Quito. Esto ha ido de la
mano de un constante incremento de personal, por lo que se vuelve
necesario el revisar o actualizar políticas existentes para la gestión
de talento humano.
3.6.2 Talento Humano
A la fecha la empresa cuenta con una nómina de 102 empleados para
las diferentes dependencias administrativas, comerciales y técnicas.
Conforme al siguiente organigrama.
60
“ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA VALLEMOTORS S. A.”
61
3.6.3 Objeto Comercial
Importación y venta de vehículos NISSAN:
Autos familiares o de trabajo
SENTRA 1.6 CC
MARCH 1.6 CC
62
TIIDA SEDAN 1.6 CC
TIIDA HATCHBACK 1.6 CC
63
VERSA 1.6 CC
SE SPORT 2.0 CC
64
Crossovers
QASHQAI 1.6
SUV
X-TRAIL T/M, T/A 2.5 CC
65
X-XTREME 2.5 CC
Pick up
NP300 4X2 Y 4X4 C/D 2.4 CC (GASOLINA)
66
Importación y venta de vehículos RENAULT:
Autos familiares o de trabajo
LOGAN FAMILIER 1.4 CC; LOGAN EXPRESSION
Y DYNAMIQUE 1.6 CC
SANDERO EXPRESSION Y DYNAMIQUE 1.6 C
67
Crossovers
STEPWAY 1.6 CC
SUV
KOLEOS T/M, T/A 2.5 CC
68
La durabilidad de un vehículo se basa en la calidad del
mantenimiento y de los repuestos que se utilicen.
Vallemotors se enfoca principalmente en la satisfacción a sus
clientes, para lo cual cuentan con Talleres de Servicios Técnicos
Especializados.
Cuenta con un stock amplio de repuestos originales.
Provee accesorios de todo tipo para los vehículos que
comercializa.
3.7 Aspectos claves para mejores resultados.
Los aspectos contemplados para el estudio de este proyecto y en base a
cuales se orientará la elaboración del plan de mejoramiento del clima
organizacional son:
Gestión del talento humano.
Capacitación y entrenamiento del personal en todos los niveles
funcionales.
Métodos de medición y evaluación del desempeño.
Ajustes oportunos de sueldos, comisiones e incentivos económicos.
Políticas de comercialización, ventas y gestión económica financiera.
69
3.8 Análisis FODA
Cuadro 1
VALLEMOTORS S.A.
ORD FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
1
Directivos
empresariales con un muy buen ascendiente
en el mercado automotriz.
Alta demanda de vehículos y partes en el mercado
ecuatoriano.
Poca atención al desarrollo del talento
humano.
Fuga de empleados hacia la competencia.
2 Nómina de personal con
altas calificaciones profesionales.
Mercado en constante crecimiento.
Poco control en los procesos.
Constante renovación
de procedimientos en la competencia para atraer
a los clientes.
3
Un buen equipo de técnicos para el servicio
de mantenimiento automotriz.
Gran parque automotor en constante mantenimiento como potencial mercado.
Mínima promoción de
los servicios de mantenimiento
automotriz que ofrece la empresa
Proliferación de talleres informales a lo largo y ancho de la ciudad.
4
Buena cultura empresarial y acorde
con el sector de producción.
Condiciones macro y micro
económicas del país favorables para incrementar la
participación de la empresa en el mercado.
Mínima capacidad de financiamiento para el incremento de las
operaciones empresariales.
Alta capacidad de financiamiento de la
competencia.
5 Personal de contacto
con muy buena presencia.
Con una buena gestión
aprovechar el plan gubernamental para
compras de renuncias obligatorias a los
empleados públicos.
Poca gestión de RRHH, orientada
hacia el aprovechamiento de
esta oportunidad.
Esmerada gestión de la competencia para el aprovechamiento de
esta oportunidad.
6
Remuneraciones
enmarcadas a la Ley más comisiones por
ventas.
Ingresos para el personal de ventas variables en
función del cumplimiento de metas.
Políticas imprecisas
de remuneración que causan descontentos.
Deserción de personal.
70
3.8.1 Cuadro de Calificación entre Debilidades y Amenaza
Cuadro 2
DEBILIDADES
Poca atención al desarrollo
del talento humano.
3
5
3
5
5
1
22
Poco control en los procesos.
5
5
5
3
1
5
24
Mínima promoción de los
servicios de mantenimiento automotriz que ofrece la
empresa
3
3
3
5
3
5
22
Mínima capacidad de financiamiento para el
incremento de las operaciones empresariales.
5
5
5
3
1
5
24
Poca gestión de RRHH,
orientada hacia el aprovechamiento de esta
oportunidad.
5
5
5
5
5
5
30
Políticas imprecisas de
remuneración que causan descontentos.
0
0
0
5
4
0
9
AM
EN
AZ
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AM
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on
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21 23 21 26 9 15
71
3.8.2 Cuadro de Calificación entre Fortalezas y Oportunidades
Cuadro 3
FORTALEZAS
Directivos empresariales con un muy buen ascendiente en
el mercado automotriz.
5
5
5
5
5
5
30
Nómina de personal con altas calificaciones
profesionales.
5
5
5
5
5
5
30
Un buen equipo de técnicos para el servicio de
mantenimiento automotriz.
5
5
5
5
5
5
30
Buena cultura empresarial y
acorde con el sector de producción.
5
5
5
5
5
5
30
Personal de contacto con muy buena presencia.
5
5 5 5 5 5 30
Remuneraciones
enmarcadas a la Ley más comisiones por ventas.
2
3 5 3 3 3 19
OP
OR
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tas.
27 28 30 28 28 28
72
3.9 Causas que afectan a la organización
Los resultados obtenidos del análisis FODA, nos permite plantearnos las
estrategias a seguir para la búsqueda del mejoramiento del clima
organizacional de la empresa.
Inseguridad laboral
El estrés laboral tiene un efecto sobre la salud física y mental, y algunos
estudios lo asocian con enfermedades como la cardiopatía, la depresión
y la ansiedad.
Un aspecto que permanecía sin estudiar era la seguridad laboral y su
efecto sobre la seguridad del trabajador en el centro de trabajo, dijeron
investigadores de la Universidad Estatal Washington, en Vancouver.
Por consiguiente, Tahira M. Probst, y su colega T. L. Brubaker,
investigaron si el temor, a los despidos en dos fábricas de proceso de
alimentos, tenía impacto sobre la seguridad de los trabajadores.
Después de los sondeos realizados, inmediatamente, se anunciarán
los cambios y, posteriormente, a los seis meses, los investigadores
hallaron que los trabajadores que temían ser despedidos fueron menos
proclives a cumplir con los patrones de seguridad, lo que los colocaba
en mayor riesgo de sufrir lesiones.
La empresa en estudio debe tener en cuenta estos marcos
referenciales a fin de brindar a sus empleados una seguridad laboral
que se traducirá en mejores desempeños y productividad.
73
Recompensas
La frustración se puede definirla como el estado emocional que se
presenta en un individuo cuando no logra alcanzar un objetivo
deseado.
La frustración se produce en todas las etapas del ser humano, en las
relaciones interpersonales y en el desempeño de su trabajo.
Es trascendental aplicar las maneras de prevenir la frustración laboral y
también como llegar a un estado de “tolerancia a la frustración".
Es muy frecuente encontrar frustración en cualquier trabajo, debido a
que las condiciones y conflictos que todas las personas poseen, debido
a la realización de actividades en un tiempo determinado, normalmente
muy poco tiempo, etc.
Es muy importante entender que, el fin primordial del trabajo no es
causar conflictos, sino más bien, generar satisfacciones.
Algunas de las principales variables relacionadas con las frustraciones
encontradas en Vallemotors son:
La mala relación con el jefe inmediato o supervisor.
Recompensas que no llenan las expectativas laborales.
Ambiente físico laboral con frio o calor excesivos, y mucho ruido.
Falta de material y equipo necesario para desempeñar las funciones
asignadas.
Actividades rutinarias.
Falta de equidad en las remuneraciones en razón de la importancia
del desempeño.
74
Rivalidades malsanas entre compañeros que generan la envidia y
desmotivación.
Falta de compañerismo y mucho egocentrismo.
Deficiente relación entre superiores y subordinados
Las deficientes relaciones interpersonales entre la autoridad y el
subordinado, crea un ambiente desfavorable para la organización y para
los individuos.
Esta deficiente relación, crea una crisis emocional, la misma que se
refleja de manera diferente en cada individuo y puede provocar una
desmotivación laboral que en la mayoría de casos puede llegar a
deteriorar la salud emocional y corporal.
Rutinas laborales monótonas
Ejecutar continuamente las mismas tareas con el mismo patrón de lugar
y tiempo, confunde a directivos y trabajadores, quienes pueden creer
que la situación de la Empresa se encuentra con absoluta seguridad
para mantenerse en el mercado o tener estabilidad laboral.
Del análisis de los hechos relacionados con el problema, se determina
que VALLEMOTORS no ha tenido planes de mejoramiento y
optimización en el manejo de sus recursos, especialmente el humano.
Actualmente la empresa presenta una condición económica y financiera
estable; la perspectiva para una mayor participación en el mercado es
muy favorable, por lo que es impostergable plantearse reajustes que
75
permitan mejoras en los procesos, dando especial atención a la gestión
del talento humano.
Decisiones sin consensos
En la toma de algunas decisiones, el consenso resulta ser un estímulo
para instituir en el empleado el sentido de pertenencia para con la
organización, lo que implica un compromiso de cumplir mejor su
desempeño.
En VALLEMOTORS, de acuerdo al estudio y análisis de la situación
actual, todas las decisiones se las toma exclusivamente en la Dirección
de la empresa. Saludable para el clima organizacional sería el
involucrar en la toma de ciertas decisiones a los empleados.
3.10 Fundamentos de la Motivación.
La motivación representa las fuerzas que actúan sobre las personas y
hacen que se comportan de manera tal que facilite el logro de metas pre
establecidas18
Debido que la actitud incide sobre la productividad, una de las tareas de los
directivos consiste en canalizar de manera efectiva la motivación del
empleado hacia el logro de las metas de la organización. Hay que
diferenciar entre motivación y desempeño, un empleado por mas motivado
que sea, no puede tener éxito en su trabajo si no posee las competencias
18
HELLER IEGEL, Don y SLOCUM, Jr., John W., Comportamiento Organizacional, décima edición, Thomson, México DF, 2004
76
que se requieren para realizarlo. La motivación es un factor importante para
alcanzar un alto desempeño. Por consiguiente, una organización debe:
Atraer personas y estimularlas a permanecer en ella.
Permitir que realicen las tareas para las que fueron convocadas.
Estimular a la gente a ir más allá del desempeño rutinario y volverse
personas creativas e innovadoras en el trabajo.
Entonces, para que una organización sea efectiva tiene que atender los
retos de motivación que se presenten para así despertar en los empleados
el deseo de ser integrantes productivos.
El proceso de la motivación se inicia con la identificación de las
necesidades, las mismas que se definen como deficiencias que una
persona experimenta en un momento determinado. Estas deficiencias
pueden ser:
Sicológicas (reconocimiento)
Fisiológicas (agua, aire, alimento)
Sociales (amistad, posicionamiento)
Frecuentemente las necesidades actúan como impulsoras, crean tenciones
internas en el individuo que le resultan incómodas por lo que hará un
esfuerzo para reducirlas o eliminarlas.
77
FASES DEL PROCESO MOTIVACIONAL
Fuente: Hellriegel & Slocum (2004)19
Los ascensos y aumentos de sueldo son dos de las formas con que las
empresas intentan mantener las conductas deseables. Una vez que los
miembros de la organización reciben premios, o castigos, reconsideran sus
necesidades.
19
HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, Jr., John W., p. 118
1. La persona identifica las necesidades
2. El empleado busca formas de satisfacer
estas necesidades
3. El empleado elige conductas dirigidas a
las metas
4. El empleado se desempeña
5. El empleado recibe premios o castigos
6. El empleado reevalúa sus necesidades
78
CAPÍTULO IV
4.1 Encuesta Clima Laboral a los Trabajadores de Vallemotors S. A.
Es bien sabido que, no se percibe lo mismo acerca de distintos procesos,
proyectos, resultados, decisiones, procedimientos… desde los puestos
ocupados en la zona superior del organigrama que desde otros niveles. Las
percepciones de los empleados influyen en sus conductas y, por este
motivo, interesa que sean conocidas y tenidas en cuenta por parte de
Dirección.
Las encuestas de clima laboral permiten, a través de una sencilla
herramienta como un cuestionario, pulsar el “clima” o sentir de una
organización en un momento dado.
La información recogida a través de la encuesta, siempre que ésta se
confeccione y se lleve a cabo adecuadamente, permite obtener un
conocimiento interno de la propia compañía que ningún asesor externo
nunca podrá facilitar.
Además de los beneficios que reporta a Dirección, el llevar a cabo un
estudio de clima laboral, permite también a los empleados canalizar sus
opiniones a través de una herramienta oficial.
El solo hecho de permitir expresar opiniones y saber que éstas van a ser,
tenidas en cuenta por los responsables de la gestión de la compañía,
redunda ya de por sí en una mejora del clima laboral.
79
4.2 Aspectos previos
Cuando se inicia un proceso de diagnóstico de clima laboral, es necesario
que se defina un promotor. Su principal función será la de impulsar el
proceso y avalarlo frente a la organización en la forma deseada.
Algunos ejemplos de los aspectos que conforman el clima laboral de una
empresa están relacionados con:
Comunicación: cómo se comunica hacia el interior (de la Dirección
hacia los empleados y entre sí los distintos grupos de empleados) y
hacia el exterior (de la organización hacia los clientes, entorno social…)
Políticas de RR.HH.: retribución, formación, promoción.
Liderazgo: estilo de gestión por parte de las personas con empleados a
su cargo.
Organización: forma en que se estructura y organiza la compañía.
Cultura: tipo de cultura que predomina en la empresa.
Grupos de trabajo: tipo de interrelación entre compañeros y también,
de éstos con otros grupos de empleados.
80
4.3 Elaboración del cuestionario
Para crear el cuestionario de clima laboral se ha tomado en cuenta los
siguientes aspectos relacionados con: Temas a encuestar, tipo de
preguntas y escala de medición a utilizar, segmentación de los resultados
por algún tipo de variable, medios a través de los cuáles se va a distribuir el
cuestionario, tratamiento de los datos
¿Sobre qué temas se elaboró la encuesta?
Sólo una vez decididos los temas, se procedió a elaborar las preguntas de
la encuesta que permiten indagar la situación de la Empresa, sobre siete
(7) temas para evitar saturar el cuestionario.
Además, también se ha de procurar ordenar con cierta lógica los distintos
temas dentro de la encuesta. Por ejemplo, puede ser más idóneo comenzar
preguntando sobre formación que sobre retribución.
Es muy importante mencionar que, las preguntas fueron directas y claras;
se utilizó un lenguaje entendible para todos los empleados, se evitó emplear
siglas o abreviaturas para no confundir.
Una vez elaborado el cuestionario de la encuesta de clima organizacional,
se tomó a una muestra de sesenta y cinco (65) trabajadores de distintos
niveles.
Para el análisis de esta encuesta se tomará en cuenta los siguientes
rangos:
81
RANGOS SI NO
1 - 50 1% - 50% X
51 - 100 51% - 100% X
Después de aprobado por la Alta Dirección de la empresa Vallemotors S.
A., el Plan de Mejoramiento Continuo del Clima Laboral, se debe dar a
conocer a todos los trabajadores de las actividades realizadas para obtener
la información de la situación de la Empresa.
Con toda la información recopilada, se procede a elaborar el “PLAN DE
MOJARAMIENTO CONTINUO DEL CLIMA LABORAL”
82
4.4 Tabulación de la información
TABULACIÓN DE LAS 65 ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL DE VALLEMOTORS S.A.
N° PREGUNTAS RESPUESTAS
SI % NO %
1 ¿Las oportunidades que le ofrece la empresa para ascender, son satisfactorias? 30 46% 35 54%
2 ¿El salario que usted recibe, es satisfactorio? 26 40% 39 60%
3 ¿Los objetivos, metas y tasa de producción que debe alcanzar, son realizables? 29 45% 36 55%
4 ¿El entorno físico (iluminación, ventilación, temperatura) y el espacio que tiene en
su lugar de trabajo, es adecuado? 26 40% 39 60%
5 ¿Las capacitaciones para el cargo que le ofrece su empresa, es suficiente? 30 46% 35 54%
6 ¿Las relaciones personales con sus directivos, son cordiales? 25 38% 40 62%
7 ¿La supervisión que ejercen sobre usted, es constante? 27 42% 38 58%
8 ¿La forma en que evalúan su desempeño, es permanente? 17 26% 48 74%
9 ¿El trato que se recibe de los directivos, es equitativo? 24 37% 41 63%
10 ¿El apoyo que usted recibe de sus directivos, es suficiente? 23 35% 42 65%
11 ¿Le permiten a usted tomar ciertas decisiones sobre aspectos relativos a su
trabajo? 27 42% 38 58%
TOTALES Y PROMEDIOS: 284 40% 431 60%
83
4.5 Graficación e interpretación de las respuestas de la encuesta
1. ¿Las oportunidades que le ofrece la empresa para ascender, son
satisfactorias?
CANT %
SI 30 46
NO 35 54
TOTAL 65 100
De la muestra encuestada, la mayoría, es decir el 54% considera que las
oportunidades que ofrece la empresa para ascender o hacer carrera en la
misma, son insatisfactorias, mientras que el 46% considera que son
favorables.
84
2. ¿El salario que usted recibe, es satisfactorio?
CANT %
SI 26 40
NO 39 60
TOTAL 65 100
Como resulta natural, no hay sueldo que alcance para todo lo que se
quisiera, en esta segunda pregunta de la encuesta el 60 % manifiesta su
insatisfacción por los salarios que reciben de la empresa, en tanto que el
restante 40 % consideró como satisfactorio al salario.
85
3. ¿Los objetivos, metas y tasa de producción que debe alcanzar, son
realizables??
CANT %
SI 29 45
NO 36 55
TOTAL 65 100
La mayoría de los encuestados, es decir el 55 % de la muestra, considera a
las metas, objetivos y tasas de producción como muy exigentes, mismas
que causan tensión y stress, los demás denotan satisfacción con las
mismas.
86
4. ¿El entorno físico (iluminación, ventilación, temperatura) y el espacio
que tiene en su lugar de trabajo, es adecuado?
CANT %
SI 26 40
NO 39 60
TOTAL 65 100
Respecto de las instalaciones físicas de la empresa en donde se
desarrollan las actividades, 39 de los 65 encuestados, es decir el 60%, lo
consideran como insatisfactorio, frente al 40 % que si lo consideran como
satisfactorio.
87
5. ¿Las capacitaciones para el cargo que le ofrece su empresa, es
suficiente?
CANT %
SI 30 46
NO 35 54
TOTAL 65 100
Es notable la insatisfacción para con la capacitación que ofrece la empresa
a sus empleados, la mayor parte, el 54 % no se encuentra satisfecho con
ésta, frente al 46 % que si considera a la capacitación como satisfactoria.
88
6. ¿Las relaciones personales con sus directivos, son cordiales?
CANT %
SI 25 38
NO 40 62
TOTAL 65 100
El trato personal que reciben de los superiores no es muy satisfactorio, así
lo considera el 62% de los encuestados; mientras que el 38% si lo
considera satisfactorio al trato que reciben de sus jefes.
89
7. ¿La supervisión que ejercen sobre usted, es constante?
CANT %
SI 27 42
NO 38 58
TOTAL 65 100
La supervisión que se recibe en los diferentes estamentos de la empresa,
satisface a la minoría de los empleados, el 42% dice que recibe un amable
y considerado trato por parte de los superiores. Al 58 % en cambio, no le
satisface el trato que recibe de la supervisión.
90
8. ¿La forma en que evalúan su desempeño, es permanente?
CANT %
SI 17 26
NO 48 74
TOTAL 65 100
La forma de evaluar el desempeño en la empresa es considerada como
insatisfactoria por el 74 % de la muestra, frente al 26 % que la considera
como satisfactoria. Lo que denota que urgentemente hay que revisar los
métodos de evaluación que actualmente son utilizados.
91
9. ¿El trato que se recibe de los directivos, es equitativo?
CANT %
SI 24 37
NO 41 63
TOTAL 65 100
Es alta la percepción de insatisfacción respecto de la equidad que existe en
la empresa, el 63 % considera que no hay equidad y apenas el 37 % la
considera como satisfactoria al sentido de equidad. Es notable entonces,
que se dan ciertos favoritismos para con algunos empleados en desmedros
de las aspiraciones de otros. Esta circunstancia puede ser un cultivo para
un potencial conflicto de personal y que afecta al clima de trabajo.
92
10. ¿El apoyo que usted recibe de sus directivos, es suficiente?
CANT %
SI 23 35
NO 42 65
TOTAL 65 100
Consecuentemente a la percepción que se tiene de la equidad existente en
la empresa, el apoyo que se recibe de los directivos, refleja un alto nivel de
insatisfacción, 42 de los encuestados que representan el 65 % de los
empleados lo considera como insatisfactorio, versus el 35 % que si lo
considera como satisfactorio a este apoyo. Lo que permite colegir que
existen ciertos favoritismos, para con algunos empleados. Los directivos
deben reconsiderar ciertas actitudes que están afectando para con un buen
clima organizacional.
93
11. ¿Le permiten a usted tomar ciertas decisiones sobre aspectos
relativos a su trabajo?
CANT %
SI 27 42
NO 38 58
TOTAL 65 100
La supervisión que se ejerce en los estamentos de la empresa, contraria a
los niveles de empoderamiento y autonomía para el cumplimiento de las
diferentes funciones de los empleados; es así, que la mayoría es decir el
58% considera como insatisfactorio el nivel de independencia para el
ejercicio de su trabajo, frente al 42% que si considera satisfactorio al
empowerment que se practica en la empresa.
94
4.6 Promedio general del ambiente de trabajo de la empresa Vallemotors
s.a.
CANT %
SI 284 40
NO 431 60
TOTAL 715 100
En general y promediando los resultados obtenidos de las 11 preguntas de
la encuesta, se puede decir que el ambiente de trabajo reinante en la
empresa VALLEMOTORS S.A., es insatisfactorio al momento, así lo refleja
el 60% del resultado de la encuesta.
95
CAPITULO V
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO
5.1 RESEÑA HISTORICA VALLEMOTORS
VALLEMOTORS abrió sus puertas el día 19 de Mayo del 2006, en un local
temporal ubicado en el sector de “El Colibrí” en Sangolqui, con siete
empleados, y seis unidades vendidas hasta fin de mes. Para el 31 de
Diciembre de ese mismo año, había ya vendido su unidad número 99.
Durante esos primeros seis meses se realizó una búsqueda intensiva de un
local definitivo, y en Febrero del año siguiente se iniciaba la construcción de
dicho local en San Rafael, el mismo que se inaugura el 1 de Abril del 2007.
En su incesante búsqueda de crecimiento, VALLEMOTORS propone a
Ayasa la apertura de una segunda agencia en el Valle de Cumbayá, para la
cual inicia la construcción de un local en dicha zona.
El 1 de Marzo del año 2008 abre las puertas el local de VALLEMOTORS
Cumbayá. Ese año las ventas de VALLEMOTORS crecieron rápidamente,
llegando a convertirse en un verdadero competidor en sus dos zonas de
influencia y trazando el camino para llevar el liderazgo dentro de los
concesionarios de la zona en un futuro cercano.
El año 2009 fue un periodo muy crítico debido a las restricciones de
importación de vehículos impuestas por el Gobierno Nacional.
96
Afortunadamente al final del año las restricciones se levantaron y
Vallemotors logro igualar las ventas del año 2008.
El año 2010 aparece como un año de retos y de gran crecimiento para la
empresa. Se cumplen objetivos anhelados desde su inicio, tales como el
pasar de 100 unidades vendidas en un mes (cumplido el mes de Febrero con
116 unidades), llegando a un total de 1861 unidades vendidas entre las
marcas Nissan y Renault.
Esos resultados convierten a Vallemotors en la compañía automotriz más
grande de la zona, llegando al puesto No. 356 dentro de las compañías más
grandes del País.
Con el importante crecimiento obtenido durante los años anteriores, el 2011
se presenta como un año con grandes desafíos, no solo por el cumplimiento
del número de unidades a vender sino también por cumplir otro de los
objetivos anhelados desde su creación; el tener un Departamento de
Postventa que además de ser rentable, se convierta en pilar fundamental de
sustento e ingreso para VALLEMOTORS.
5.2 Visión
“Su visión es la de ser una empresa líder y en continuo crecimiento con
presencia reconocida por la competencia, que se distinga por proporcionar
una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a
sus accionistas, oportunidad de desarrollo para sus colaboradores y una
contribución positiva con la sociedad.” 20
20
Manual de Procesos de Vallemotors S. A.; elaborado en el año 2010; se encuentra Vigente
97
5.3 Misión
“Su misión es construir relaciones duraderas con nuestros clientes,
satisfaciendo necesidades y requerimientos, brindando seguridad, confianza
y la más alta calidad en nuestros procesos lo cual es alcanzado a través de
nuestra política de mejoramiento continua, la constante innovación en
materia tecnológica y el desarrollo de nuestro capital más preciado, nuestros
recursos humanos” 21.
5.4 Objetivo general
Crecer en la participación del mercado automotriz Ecuatoriano, mediante una
gestión administrativa y operativa basada en estándares de alta calidad.
5.5 Objetivo especifico
Mejorar el clima organizacional de la Empresa Vallemotors S.A, con el
fin de captar más clientes internos (empleados) y externos que se
fidelicen a la empresa.
Aplicar estrategias y políticas que ayuden a mejorar los problemas que
afronta la empresa, con el objetivo de alcanzar una estabilidad dentro
del mercado competitivo existente.
21
Manual de Procesos de Vallemotors S. A.; elaborado en el año 2010; se encuentra Vigente
98
5.6 Plan De Mejoramiento Continuo Del Clima Organizacional, Para
Vallemotors S.A.”
Del análisis FODA, se concluye que las políticas, objetivos y estrategias,
deben revisarse a fin de mejorar el clima laboral de la empresa.
Los resultados encontrados muestran de forma general, que el ambiente
de trabajo que se percibe al interior de VALLEMOTORS S. A., es
insatisfactorio para la mayoría de los empleados; éste se torna inestable
debido a los múltiples factores externos a los que se halla expuesto.
Los empleados se sienten parcialmente motivados y satisfechos
trabajando en la entidad.
Las relaciones interpersonales de los niveles medios e inferiores, en
general no son buenas; sin embargo, existe unos altos niveles de
insatisfacción, por lo que la Dirección de Talento Humano debe mejorar
su gestión.
Se deben revisar los niveles de comunicación entre esta Dirección y los
trabajadores; mejorar también el sistema de remuneración y los
incentivos económicos actuales.
La Empresa debe realizar un análisis profundo respecto del alto
porcentaje de empleados que muestran un bajo sentido de pertenencia.
El proceso de inducción al empleado nuevo muestra algunas
deficiencias, que deben ser mejoradas.
Existe descontento a nivel general, por la ausencia de un programa
de bienestar social que involucre al grupo familiar.
Presento a continuación un plan que permitirá re direccionar la Gestión del
Talento Humano, recurso esencial en toda empresa.
99
5.6.1 Plan de Manejo Continuo del Clima Organizacional
ORD. CAUSAS NEGATIVAS
ENCONTRADAS
POLITICA (El Qué Hacer)
ACCIONES A CUMPLIR (El Cómo Hacer)
ÁREA O DIRECCION
RESPONSABLE DE LA PLANIFICACIÓN Y/O
EJECUCIÓN
TIEMPO DE EJECUCIÓN
1 No cuenta con el número necesario de unidades para
su comercialización.
1. Incremento en los pedidos para mantener un stock prudente de vehículos
1. Estudio de factibilidad de endeudamiento.
1. La Dirección 2. Departamento
Financiero. 3. Ejecutivos de Ventas
Corto Plazo
2
Falta de liquidez de la empresa
1. Obtener crédito en las instituciones financieras
1. Determinar con exactitud la cantidad requerida para alcanzar
los créditos financieros
1. La Dirección 2. Departamento
Financiero.
Corto Plazo
3
Ventas no concretadas o fallidas, por ofertas más
atractivas de la competencia.
1. Investigar a la Competencia para determinar nuevas estrategias de ventas
1. Intensificar campaña publicitaria
con ofertas económicas para los clientes.
1. La Dirección General 2. Dirección Financiera 3. Dirección de Marketing 4. Ejecutivos de Ventas
inmediato
100
4
Mala ejecución de los procesos establecidos, así
como la falta de actualización de planes, para mejorar las ventas
1. Actualizar el Plan Estratégico de la Empresa.
1. Reubicar a los Directivos en razón
de sus talentos. 2 .Realizar seminario para rediseñar
los objetivos estratégicos de la Empresa
1. Dirección General 2. Dirección Financiera 3. Dirección de Marketing 4. Ejecutivos de Ventas
Corto Plazo
5
El Gobierno Central toma medidas económicas que
afectan al mercado automotriz.
1. Reajustar presupuestos
de la Empresa 2. Activar planes de
financiamiento con los proveedores de vehículos
1. Mejorar las condiciones de ventas a través de promociones.
2. Elaborar planes de ventas
1. Dirección General 2. Dirección Financiera 3. Dirección de Marketing
Inmediato
6 No se cumplen los
ofrecimientos de incentivos (Comisiones de Ventas)
1. Revisar contratos
1. Definir políticas por comisiones de
ventas. 2. Elaborar tabla de cálculo para
comisiones de ventas 3. Acreditar inmediatamente valores
mal calculados y adeudados.
1. Dirección General 2. Dirección de Talento
Humano 3. Dirección Financiera
Inmediato
7
La competencia lanza información falsa, sobre la
situación del mercado como método para mejorar
sus ventas
1. Realizar reuniones de información del mercado y
de la Competencia
1. Reuniones mensuales con todos
los miembros de la Organización para actualizar la información.
2. Conformar un equipo de bench marketing para obtener información valiosa de la competencia
1. Dirección General 2. Dirección de Marketing 3. Dirección Financiera
Corto Plazo
8
Por falta de coordinación con
la entidad responsable (RR.HH.) no se puede
expresar con claridad las inquietudes que poseen los
empleados
1. Capacitar de manera permanentemente a la Dirección de Talento
Humano.
1. Elaborar un cronograma de
capacitación y actualización para los ejecutivos de la Dirección de Talento Humano idóneo.
2. Seleccionar personal con experiencia para el manejo de la Dirección de Talento Humano.
1. La dirección General 2. Dirección Financiera 3. Dirección de Talento
Humano
Inmediato
101
9 El lugar de trabajo no cubran
las expectativas de sus empleados
1. Ejecutar un adecuado
trabajo para mejorar el entorno físico y el
ambiente, para garantizar el confort de todos los
miembros de al Empresa
1. Mejorar las condiciones físicas del lugar de trabajo
2. Realizar el mantenimiento preventivo de las instalaciones, el mobiliario y los equipos
1. Dirección Financiera. 2. Dirección
Administrativa Logística.
3. Recursos Humanos
Corto Plazo
10
Las capacitaciones no son
claras y completas por la falta de planificación
1. Implementar programas de capacitación a todo
nivel
1. Realizar cursos de capacitación
con temas puntuales, en este caso hacer énfasis en el Clima Laboral
2. Todo el personal de trabajadores deben ser tomados en cuenta para las capacitaciones
1. Dirección Financiera 2. Dirección de Talento
Humano Corto Plazo
11
La competencia recluta al trabajador de Vallemotors
con ofrecimientos de mejorar sustancialmente condiciones económicas
1. Mantener un registro detallado de las actividades positivas y negativas de los
trabajadores
1. Incrementar los incentivos
económicos. 2. Elaborar reglamento para
compensaciones y recompensas.
1. Dirección de Talento Humano-
2. Dirección financiera Corto plazo
12
1. Existe una cohesión de los trabajadores en cada grupo. Pero no en inter
grupal 2. El espíritu de cuerpo de
los trabajadores de la empresa, es pobre.
1. Revisar las funciones de la Dirección de Talento
Humano.
1. Contratar personal con
experiencia de por lo menos 5 años, en el manejo del recurso más importante, el humano.
2. Ejecutar con mayor frecuencia seminarios – taller para mejorar las relaciones interpersonales.
3. Utilizar los sistemas gubernamentales de Capacitación proporcionadas por el IESS
1. Dirección General 2. Dirección Talento Humano
Corto Plazo
102
5.7 Presupuesto del Plan de Mejoramiento Continuo Organizacional
PRESUPUESTO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO ORGANIZACIONAL
HORAS DE CAPACITACIÓN 8 HORAS (CADA EMPLEADO)
HORARIO 1 SÁBADO (DE ACUERDO AL DÍA LIBRE DE TRABAJO DEL EMPLEADO)
GRUPOS
2 DE 25 PERSONAS
2 DE 26 PERSONAS
REQUERIMIENTOS
DESCRIPCIÓN CANTIDAD P. UNITARIO P. NORMAL P. PAQUETE FORMA DE PAGO INVERSIÓN SEMESTRAL
CAPACITADOR
PRESENTACIONES DEL PRODUCTO 1 400,0 1.600,0 1.000,0 EFECTIVO 1.000,0
PERSONAL DE VALLEMOTORS 102 - - - EXISTENTE -
MATERIAL MATERIAL INFORMATIVO 102 5,0
250,0 EFECTIVO 250,0
ESFÉROS 102 0,3 30,6 15,0 EFECTIVO 15,0
VIDEO (DIAPOSITIVAS) 1 - - - DONACIÓN -
SALA DE REUNIONES 1 - - - EXISTENTE -
OTROS EQUIPOS 1 - - - EXISTENTE -
ALIMENTACIÓN 102 15,0 1.530,0 1.020,0 EFECTIVO 1.020,0
ASISTENTE DE SERVICIOS VARIOS 1 - - - EXISTENTE -
TOTAL:
2.285,00
103
CAPITULO VI
6 Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
Del estudio realizado se concluye que, en términos generales el índice de
satisfacción para con el clima laboral de la empresa Vallemotors S.A. se
encuentra bajo la media; es decir en promedio, el 60% de los encuestados lo
consideran como no satisfactorio. Por lo que existen aspectos puntuales
sobre los que se debe mejorar, esto debido a los menores índices de
satisfacción expresados, a saber:
Existe una alta percepción entre los encuestados de que son
mínimas las oportunidades que existen en la empresa para ascensos
o para hacer carrera dentro de la misma.
La mayoría considera como bajos los salarios que reciben por sus
cargos.
Las metas y tasas de producción individuales, fijadas por la empresa,
se consideran como muy exigentes.
Considera la mayoría encuestada, que los programas de
capacitación otorgados por la empresa son insuficientes.
El entorno físico donde laboran debe mejorar para la mayoría.
Existe una alta percepción de falta de equidad en las oportunidades
que brinda la empresa para mejorar las condiciones laborales.
Las relaciones personales con los directivos, son consideradas
mayoritariamente como insatisfactorias.
Debido a la alta presión que se ejerce, es muy poca la práctica del
empowerment dentro de esta organización.
104
Por lo mencionado es importante tomar en cuenta las recomendaciones que
a continuación se escriben.
6.2 Recomendaciones
Evaluar la validez e idoneidad del “Manual de Mejoramiento del Clima
Organizacional de la Empresa Vallemotors S.A.” previo a la aplicación
del mismo.
Socializar con todos los empleados de la empresa, la importancia de
aplicar este Manual, a fin de conseguir un real mejoramiento en el
clima laboral de la organización.
Las metas y tasas de producción que fija le empresa deben ser acorde
a la realidad.
Realizar capacitaciones frecuentes para que el personal este
debidamente preparado para desempeñar sus funciones asignadas.
Mejorar las políticas salariales de las comisiones.
La directiva debe apoyar a sus trabajadores tanto en el ámbito laboral
como personal.
Proporcionar a sus empleados sitios de trabajo en óptimas condiciones
con el material necesario, para que sus actividades sean realizadas
con excelentes resultados.
Periódicamente, evaluar, reformar y actualizar este Plan, siempre con
la colaboración e involucramiento de todos los miembros de la
Organización.
Lo ideal seria aplicar este Plan de Mejoramiento del Clima
Organizacional cada año, pero debido a la alta rotación de personal
que existe en la empresa se lo realizará a mediano plazo es decir 6
meses.
105
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109
Anexo I
“ENCUESTA A REALIZAR A LOS TRABAJADORES DE VALLEMOTORS S.A.”
Frecuentemente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo, nos ocasionan satisfacción o insatisfacción en algún
grado. Con una X Califique de acuerdo a las siguientes alternativas de satisfacción o insatisfacción que le provocan
los distintos aspectos de su trabajo.
TABULACIÓN DE LAS 65 ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL DE VALLEMOTORS S.A.
N° PREGUNTAS RESPUESTAS
SI NO
1 ¿Las oportunidades que le ofrece la empresa para ascender, son satisfactorias?
2 ¿El salario que usted recibe, es satisfactorio?
3 ¿Los objetivos, metas y tasa de producción que debe alcanzar, son realizables?
4 ¿El entorno físico (iluminación, ventilación, temperatura) y el espacio que tiene en su lugar de trabajo, es adecuado?
5 ¿Las capacitaciones para el cargo que le ofrece su empresa, es suficiente?
6 ¿Las relaciones personales con sus directivos, son cordiales?
7 ¿La supervisión que ejercen sobre usted, es constante?
8 ¿La forma en que evalúan su desempeño, es permanente?
9 ¿El trato que se recibe de los directivos, es equitativo?
10 ¿El apoyo que usted recibe de sus directivos, es suficiente?
11 ¿Le permiten a usted tomar ciertas decisiones sobre aspectos relativos a su trabajo?
TOTALES Y PROMEDIOS:
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