7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 1/22

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

TALENTO HUMANO

No solo el esfuerzo o la actividad

humana quedan comprendidos en

este grupo, sino también otros factores

que dan diversas modalidades a esa

actividad: conocimientos,

experiencias, motivación,   intereses

vocacionales, aptitudes, actitudes,

habilidades, potencialidades, salud, etc.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Todos lo gerentes deben actuar como

personas claves en el uso de técnicas y

conceptos de administración de

personal para meorar la productividad y

el desempe!o en el trabao. "ero aqu#

nos detenemos para hacernos una

pregunta: $"ueden las técnicas de

administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una

compa!#a%

&a respuesta es un '()' definitivo.

*n el caso de una organización, la productividad es el problema al que se

enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. &as técnicas de la

administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de

administración de personal como por los gerentes de l#nea, ya han tenido un gran

impacto en la productividad y el desempe!o.

 +un cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos

necesarios para la organización, los empleados el talento humano tienen unaimportancia sumamente considerable. *l talento humano proporciona la chispa

creativa en cualquier organización. &a gente se encarga de dise!ar y producir 

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 2/22

los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de

asignar los recursos financieros, y de establecer los obetivos y  estrategias para la

organización. (in gente eficiente es imposible que una organización logre sus

obetivos. *l trabao del director de talento humano es influir en esta relación entre

una organización y sus empleados.

'&a dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación

de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones'

*n la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabao

que desean desempe!ar. +lgunos empleados desean colaborar en la dirección de

sus puestos de trabao, y quieren participar en las ganancias financieras

obtenidas por su organización. -tros cuentan con tan pocas habilidades

de mercado que los empresarios deben redise!ar los puestos de trabao y ofrecer 

una amplia formación antes de contratar. +s# mismo, estn cambiando los #ndices

de población y la fuerza laboral.

Los recursos humanos son fuente de una ventaa com!et"t"va sosten"#$e

cuando son va$"osos% escasos% d"f&c"$es de "m"tar ' no t"enen sust"tut"vos(  +

continuación se analizan los factores que condicionan el cumplimiento de dichoscriterios.

Recurso va$"oso

/n problema tradicional ha sido medir la

contribución del capital humano a la

creación de valor. &a dificultad real reside

no solamente en cuantificar dicha

aportación, sino en estimar también el

propio valor de los recursos humanos de la

empresa, ya que los indicadores estndares

de eficiencia y rendimiento no son 0tiles

para medir tales magnitudes cuando se refieren a estos recursos.

*stimar con cierta fiabilidad la contribución de los recursos humanos a la creación

de valor constituye una ventaa fundamental para la organización, ya que permite

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 3/22

remunerar a sus empleados en función del valor creado. *llo motivar#a a los

trabaadores a crear valor, mientras que la empresa reducir#a costes, ya que se

pagar#an salarios ms baos a aquellos trabaadores que demostrasen un peor 

rendimiento. *ste sistema se utiliza en algunas actividades, tales como venta a

comisión, por eemplo. (in embargo, su aplicación a otros colectivos es

problemtica, debido, fundamentalmente, a dos razones: a1 la compleidad

asociada a la determinación del valor creado por los trabaadores2 y b1

independientemente de los métodos utilizados, los beneficios obtenidos no

compensan los costes asociados a la obtención de tal información

Recurso escaso

*n principio se podr#a argumentar que

los recursos humanos nunca son

escasos debido a que en todos los

mercados de trabao existe un cierto

nivel de desempleo, lo cual indica que

existe un stoc3 de trabaadores

disponible en el mercado.

(i los puestos se dise!an bao esta

perspectiva, la disponibilidad en el mercado de los recursos humanos hace que

éstos no sean escasos. *s decir, algo homogéneo que puede ser adquirido en el

mercado no proporciona ventaas competitivas (in embargo, cuando un puesto se

dise!a de forma que requiere una contribución individual de carcter superior por 

parte del trabaador, se dan las condiciones bao las cuales dicho recurso puede

resultar escaso, al no ser la habilidad requerida un denominador com0n a todos

los recursos disponibles en el mercado.

Recurso d"f&c"$ de "m"tar 

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 4/22

"ara que un recurso sea dificil de imitar es

necesario que los competidores no sean capaces

de identificar la fuente de la ventaa competitiva,

ni de duplicarlo unto con las circunstancias en

las que dichos recursos funcionan.

"or otra parte, los recursos humanos pueden ser 

espec#ficos o idiosincrticos cuando poseen un

valor en el seno de una transacción superior al que poseer#an bao cualquier otra.

 +s#, en ocasiones, los individuos poseen conocimientos que sólo son vlidos para

desarrollar un trabao u ocupar un puesto determinado en una empresa concreta.

*s frecuente que se desarrollen redes de comunicación entre trabaadores clave y

el resto del personal de la empresa, incluso con los consumidores fmales. 4e aqu#

puede surgir un entramado de relaciones dificil de duplicar, que puede constituir la

base para la creación de una ventaa competitiva5. +dems, es razonable pensar 

que el conocimiento y confianza que se desarrollan a lo largo del tiempo tengan

valor 0nicamente en el seno de dicho contexto 67ec3er, 89;1. *l trabao de

&eopold y <allier 689991 apoya esta argumento: los autores analizaron el sistema

de recursos humanos que adoptaban las empresas a la hora de crear una nueva

planta y observaron que un sistema vlido para una unidad no necesariamente

generaba resultados positivos en las nuevas plantas.

CAPITAL HUMANO

*l crecimiento económico es el aumento de

la producción de bienes y servicios.

=recuentemente el crecimiento económico

va acompa!ado de una meora de las

condiciones de vida, por ello muchas

pol#ticas económicas persiguen el

crecimiento económico.

*l crecimiento económico puede lograrse

aumentando la cantidad de factores productivos 6trabao y capital f#sico1,

meorando la calidad de dichos factores y2o aumentando la eficiencia con la

que éstos se combinan en los procesos productivos. &os dos 0ltimos obetivos

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 5/22

se refieren al aumento o mejora del capital humano . *l concepto de capital

humano fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio

sociológico realizado por Theodore (chultz y >ary 7ec3er .

DOTACIÓN DEL PERSONAL )STA**IN+, A LA OR+ANI-ACIÓN

Proceso de rec$utam"ento(

*l proceso inicia cundo se empieza la b0squeda, es decir, cuando se da a

conocer a los trabaadores o al publico en general la existencia de una vacante

en la empresa, seg0n las variables del entorno y las pol#ticas de la empresa. (e

pude dar a conocer en primer término a la fuerza de trabao de la empresa a

quienes les servir como de estimulo y se motivara al obtener ascensos.

*n caso de no tener ning0n

interesado o que no cubran los

interesados los requerimientos del

puesto, entonces se tendr que

recurrir a la sociedad usando los

distintos medios de comunicación de

alto impacto en la sociedad como lo

son la radio  local 6la 8;;? am1, el

periódico  6el sudcaliforniano, el

peninsular1 carteles 6en lugares

estratégicos donde un gran numero

de personas pudiesen verlos1 .

*s preciso mencionar que al hacer uso de estos medios se tiene que hacer 

conciencia  de: $@ué vacante se oferta%, $@ué sequicitos debe llenar el

candidato a la vacante% $@ué sueldo y prestaciones se ofertan%, $Aealmente

en la localidad puedo encontrar fuerza de trabao con las caracter#sticas

necesarias%, $(e necesita algo extra en el candidato%.

*s necesario que al hacer uso de este tipo de medios sea un anuncio claro,

sencillo y sobretodo con el espacio necesario ya sea de tiempo o de espacio.

Reclutamiento interno.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 6/22

'*l reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales

pueden ser ascendidos 6movimiento  vertical1 o transferidos 6movimiento

horizontal1 o trasferidos con promoción 6movimiento diagonal1'.

Reclutamiento externo.

'*l reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una

organización intenta llenarla con personas extra!as, vale decir, con candidatos

externos atra#dos por las técnicas de reclutamiento'.

Se$ecc".n

&a selección de recursos humanos puede definirse como la elección del

individuo adecuado para el cargo adecuado y un costo adecuado que permita

la realización del trabaador en el desempe!o de su puesto y el desarrollo de

sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a

la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los

propósitos de organización.

Proceso de la selección.

4entro de la organizaciones estn constituidas por personas que desempe!an

funciones para que la empresa cumpla con su obetivo socioeconómico al

presentarse una deserción surge como efecto una vacanteB o al expandirse o

crecer la empresa se tiene como consecuencia la necesidad de incorporar mas

personas 6vacante1.

 +l surgir una vacante en el caso de que sea un nuevo puesto es necesario

realizar un anlisis y valuación de puestos y por su puesto que si ya existe el

puesto es necesario que se cuente con un anlisis y valuación de puestos para

tener referencias que fundamenten y orienten a la contratación de personal

ms idóneo.

 "or otra parte permite darse cuenta si se cuenta si no se cuenta con el perfil

necesario para esa vacante, en consecuencia se tiene que hacer uso de las

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 7/22

fuentes externas de reclutamiento las cuales

enfoca la atención del reclutador hacia la

sociedad en general.

*l paso siguiente es el reclutamiento que en la

unidad anterior se abordo y como resultado se

obtiene las solicitudes de empleo de los

candidatos donde se brindan datos necesarios

para reducir el numero de aspirantes a cubrir la vacanteB otras herramientas

para disminuir el numero de aspirantes son: la entrevista  preliminar, pruebas

psicológicas, pruebas de trabao, examen medico de admisión, estudio

socioeconómico. Todotas estas son herramientas que al aplicarlas dan como

resultado proporcionarle a la organización al meor de todos los aspirantes y de

esa manera se pude tomar la decisión final.

'*n cuanto al proceso de selección en si, una de las maneras de evaluar su

funcionamiento es utilizar el cociente de selección, que puede calcularse

mediante la ecuación:

Preliminar de solicitudes.

*s frecuente que se presenten solicitudes 'espontneas' que decidan solicitar 

personalmente un empleo. 4urante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el

proceso de obtener información sobre el candidato, as# como una evaluación

preliminar e informal.

*l candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabao

6proporcionada durante la entrevista preliminar1. &os pasos siguientes de

selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos

en la solicitud, as# como de los recabados durante la entrevista.

Prueba de idoneidad.

/na prueba es una muestra de una conducta de una persona. /nas son ms

representativas con lo que deben evaluar mas que otras.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 8/22

Aequisitos:

&a validez, existen dos maneras para

demostrar su validez: el criterio de la

validez de contenido.

Criterio de la validez, la prueba tiene

validez en la medida que las personas

con calificaciones mas altas se comporten meor en el puesto.

&a validez del contenido, se demuestra cuando la misma constituye una prueba

 usta del contenido del puesto.

&a fiabilidad, posibilidad de reproducir los resultados. <ay tres formas

diferentes de medir la flexibilidad de una prueba:

Entrevista de selección.

&a entrevista de selección es aquella entrevista que forma parte del proceso de

selección del candidato óptimo para el puesto vacante, a través de la cual el

seleccionador obtiene una idea exacta de la personalidad  y aptitudes del

entrevistado, y a su vez, el candidato recibe información sobre la empresa, el

proyecto y el puesto en cuestión.

*tapas de la entrevista de selección.

"reparación de la entrevista. *l grado de

preparación puede variar, pero debe ser 

suficiente para lograr:

4esarrollo de la entrevista. *l entrevistador 

env#a est#mulos 6preguntas1 al candidato, con el

fin de estudiar las respuestas y reacciones en el

comportamiento  6retroalimentación1, para poder 

elaborar nuevas preguntas 6est#mulos1, y as# sucesivamente. +dems, as#

como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la

que el aspirante requiere para tomar sus dediciones.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 9/22

Terminación de la entrevista. "ara la terminación de la entrevista existe la

necesidad de que se de de manera libre, sin timidez ni obstculos. "or lo cual

el entrevistador debe de dar una se!al clara que indique el fin de la entrevista y

proporcionar al entrevistado alg0n tipo de información referente a lo que debe

hacer en el futuro.

*valuación del candidato. 4esde el momento en que el entrevistado se marcha

se debe llevar a cabo esta parte ya que los datos estn frescos en la memoria.

Da sea si no se tomo nota hacerlo de inmediato. (i lo hizo corroborar que se

haya llenado por completo. D tomar la decisión si es contratado o no el

candidato.

Consejos

(é puntual en la cita, llega unos minutos antes.

Eiste ropa sobria, limpia, discreta, clsica.

"reprate previamente la visita.

Fuestra que ests familiarizado con la empresa y el sector.

"reséntate con una actitud positiva, como un ganador.

(onr#e cuando te encuentras con el entrevistador.

 +prieta la mano con firmeza. *spera que te inviten a sentarte.

*scucha atentamente. Fira directamente a los oos del seleccionador cuandohabla. Fantén una buena postura.

4a respuestas precisas y concretas, no alargues las contestaciones.

Tómate unos segundos antes de responder preguntas complicadas, piénsate

bien las respuestas.

No abuses de terminolog#a técnica, salvo que el interlocutor sea también untécnico.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 10/22

Fuestra entusiasmo por la evolución de la entrevista.

<az que le gustes al entrevistador. <azle sentir importante.

No hables demasiado. *l GHI del tiempo es para ti y JHI para el

seleccionador. 8H. <az preguntas sobre el puesto de trabao, el proyecto, la

empresa, los productos.

Trata la cuestión del sueldo cuidadosamente.

No digas cunto quieres ganar. <az que el seleccionador se posicione en la

cuant#a del salario.

(i el entrevistador da por finalizada la entrevista, no te demores.

 +gradece la atención que te ha prestado el seleccionador.

Verificación de datos y referencias.

&os especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato

recurren a la verificación de datos y a las

referencias. (on muchos los profesionales que

muestran un gran escepticismo con respecto a

las referencias personales, la obetividad de

estos informes resulta discutible.

&as referencias laborales difieren de las

personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del

trabao. "ero también ponen en tela de uicio dichas referencias ya que los

antiguos superiores, pueden no ser totalmente obetivos. +lgunos empleadores

pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicación de

rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del

individuo.

*l profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que

depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de

confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentraB dos,

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 11/22

el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy

extendida en toda &atinoamérica.

Examen medico.

'*s conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del

solicitante. *xisten poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la

salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo

que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes,

pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a

sus constantes quebrantos de salud.'

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas,

sino determinar qué tipo de trabao est ms de acuerdo con las capacidades

del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares.

Entrevista con el supervisor.

(e ha dicho que la entrevista es una

de las ms valiosas armas  de que

dispone el administrador. &a que se

hace para completar datos de

solicitante conocida como entrevista

de fondo tiene un valor incalculable,

solo que, como toda entrevista, vale

lo que valga el entrevistador. "ero

este puede hacerse en cierto modo,

con la prctica y el anlisis de sus progresos en ella.

*s el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien

tiene en 0ltimo término la responsabilidad de decidir. *l supervisor es la

persona ms idónea para evaluar algunos aspectos 6especialmente habilidades

y conocimientos técnicos1.

Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha

entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al

recién llegado.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 12/22

Descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición,

el resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. "ara prevenir la

reacción de 'ustedes nunca me lo advirtieron', siempre es de gran utilidad

llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o con los instrumentos

que se van a utilizar.

'/na descripción del puesto es una forma escrita que explica los deberes, las

condiciones de trabao y otros aspectos relevantes de un puesto especifico.'

*s preciso mencionar que debe existir una estandarización y normalización de

las descripciones de puestos dentro de la empresa sin importar el rango o nivel

 errquico del puesto descrito en esta.

de horario, si exige disponibilidad de viaar.

Contratación

Contratación es la acción y efecto de

pactar o convenir un documento

firmado bilateral de derechos  y

obligaciones para prestar los servicios

subordinados y remunerados a un

patrón ya sea este persona f#sica o

moral.

*s la parte donde se crea y originauna relación de trabao que es una figura de uso universal por la que se crea un

nexo ur#dico entre una persona denominada 'empleado' o el 'asalariado' 6 a

menudo el trabaador1 y otra persona denominada 'empleador' a quien aquella

proporciona su trabao o prestación de servicios bao ciertas condiciones a

cambio de una remuneración a través de la relación de trabao como quiera

que se definas, se establece derechos y obligaciones entre el empleado y el

empleador.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 13/22

*s el tono de referencia clave para determinar la naturaleza y alcance de los

derechos y obligaciones de los empleados respecto de sus trabaadores.

COLOCACION E/TERNA

'Como ya se indico anteriormente, es com0n seleccionar a los candidatos

teniendo en cuenta solo un puesto o trabao en particular .sin embargo, parte

de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital humano dentro

de la organización, en beneficio también de los candidato. "or tanto, si un

aspirante no posee los requerimientos necesarios para un determinado puesto,

es trascendente para determinar si su perfil puede corresponder a otro puesto

de trabao dentrote la empresa.'

Colocación es ubicar o reubicar a un trabaador en su debido puesto de trabao

que este de acuerdo a sus caracter#sticas personales de conocimientos,

habilidades y aptitudesB con el fin de enriquecer y fortalecer el capital humano

con que cuenta la organización de tal manera que se pueda obtener el mayor 

beneficio para ambas partes.

"or otro lado y para fortalecer el concepto 'la ubicación de un empleado

consiste en la asignación 6o reasignación1 a un puesto determinado.'

Elementos de la colocación

"romoción. (e lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición

meor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel ms alto

"romoción basadas en el merito. (e basan en el desempe!o relevante que unapersona consigue en su puesto.

"romociones basadas en la antigKedad. *n algunas situaciones el empleado

de mayor antigKedad 6se entiende como el tiempo que la persona ha estado al

servicio de la compa!#a1 recibe la promoción

Transferencias. Consiste en el movimiento lateral a un puesto con igual nivel de

responsabilidad, pago, y posibilidades de producción.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 14/22

(eparaciones. Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la

empresa, por una parte y el empleado por la otra.

Aenuncias. *l empleado puede optar por terminar su relación de manera ms o

menos espontnea, presentando una renuncia al puesto que ocupa.

4espidos. &a organización puede decidir la, unilateralmente, dar por terminado

el vinculo laboral que mantiene con un empleado.

(uspensiones temporales (e entienden por fuerza  mayor aquellos hechos

extraordinarios, imprevisibles o inevitables que imposibilitan temporalmente al

empresario o al trabaador cumplir sus respectivas obligaciones 6inundación,

incendio, guerras, etc.1. &a suspensión requerir la autorización de la autoridad

laboral y durante este periodo el trabaador no tendr derecho a percibir ni

salario  ni indemnización alguna pero podr acceder a las prestaciones  por 

desempleo.

Aetiros tempranos. *ste se da cuando el trabaador todav#a esta en

condiciones de seguir desempe!ando su trabao, pero que decide retirarse a

temprana edad.

Aetiros por edad. *l trabaador llega a el fin de su vida laboral por ley y decide

hacerlo efectivo dicho retiro por veez.

 +bandonos informales. (on abandonos del puesto de trabao de manera tal

que no se emite un comunicado de la ruptura de la relación laboral y por lo

tanto se da por terminada dicha relación de manera informal.

DESARROLLO DE LA *UER-A DE TRA0A1O(

*l ambiente competitivo requiere de administradores que constantemente

meoren los atributos y habilidades de los empleados, adems de los propios.

4ichas meoras aumentan la efectividad personal y conunta. <acen que los

miembros de una organización sean ms 0tiles en su trabao actual y los

preparan para adquirir responsabilidades.

El desarrollo de la fuerza de trabajo de este modo involucra actividades de

capacitación y desarrollo, también implica valoración del desempe!o del

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 15/22

empleado y el otorgamiento de retroalimentación para que esté motivado para

actuar lo meor que pueda.

CAPACITACIÓN 2 DESARROLLO(

&a capacitación meora la calidad de los empleados. *l gasto en capacitación

est creciendo de manera ms rpida entre compa!#as de los sectores salud,

tecnológico y de servicios financieros.

&as presiones competitivas requieren que las compa!#as consideren cuales

son los métodos ms eficientes para la capacitación. *sto significa que los

t#picos salones de clases estn en muchos casos abriendo paso a métodos

computarizados.

3ISIÓN +ENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN(

 +unque se usa el término general de capacitación, en este caso la capacitación

se distingue en gran medida del desarrollo. La capacitación suele referirse al 

 proceso de enseñar a los empleados de menor jerarquía cómo deben llevar a

cabo su trabajo, en tanto que desarrollo se refiere a la enseñanza a nivel 

gerencial y de profesionistas de mayores habilidades que puedan resultar 

necesarias para sus trabajos presentes y futuros.

*ASES DE CAPACITACIÓN(

La primera fase  suele ocurrir con la evaluación de necesidades. &os

administradores conducen un anlisis para identificar trabaos, personas y

departamentos para los cuales se requiere capacitación.

La segunda fase Tiene que ver con el dise!o de programas de capacitación.

7asados en la evaluación de necesidades, pueden establecerse los obetivos y

el contenido de la capacitación.

La tercera fase implica decisiones sobre los métodos de capacitación que se

utilizarn y sobre si dicha capacitación se proveer en el trabao o fuera de él.

La cuarta fase  debe servir para evaluar la efectividad del programa. &as

medidas de efectividad incluyen las reacciones de los empleados 6encuestas1,aprendizae 6pruebas1, comportamiento meorado en el trabao y sus resultados

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 16/22

concretos 6por eemplo, aumento en las ventas o reducción de tasas de defecto

después del programa de capacitación1.

TIPOS DE CAPACITACIÓN(

&as compa!#as invierten en la capacitación para meorar el desempe!o

individual y la productividad de la organización. &os programas para meorar las

habilidades computacionales, técnicas o de comunicación son bastante

comunes, y ciertos tipos de capacitación se han vuelto el estndar en varias

organizaciones.

&os principales tipos de capacitación son:

Capacitación de orientación !inducción" Capacitación dise!ada para introducir 

a los nuevos empleados a la compa!#a y familiarizarlos con las pol#ticas,

procedimientos, cultura, etc.

Capacitación en equipo Capacitación que da a los empleados las habilidades y

perspectivas necesarias para colaborar con otros.

Capacitación en diversidad: "rogramas que se enfocan a identificar y reducir 

los preuicios ocultos que se tienen hacia personas con diferencias y en

desarrollar las habilidades necesarias para administrar una fuerza laboral

diversa.

3ALORACIÓN DEL DESEMPE4O(

/na de las responsabilidades ms importantes de un administrador es la

valoración del desempe!o, que equivale a la medición del desempe!o de un

empleado en el trabao. <echa de forma correcta, puede ayudar a los

empleados a meorar su desempe!o, salario y oportunidades de ascensoB

también puede promover la comunicación entre los gerentes y los empleados e

incrementar la efectividad de un empleado y de una organización.

*fectuada de mala manera, los efectos sern negativos: resentimiento,

motivación reducida, peor desempe!o e incluso una exposición de la

organización a una acción legal.

$@uién debe hacer la evaluación%...

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 17/22

&os administradores y los supervisores son la fuente clsica de información

sobre la evaluación porque son los que meor conocen el desempe!o de un

empleado.

&a valoración de los subordinados se ha usado por compa!#as como Lerox e

)7F para brindar retroalimentación a los superiores acerca de cómo los miran

los empleados.

&a valoración de M? grados:

"roceso mediante el cual se utilizan varias fuentes de valoración para obtener 

una perspectiva ms completa sobre el desempe!o de alguien.

&a valoración de M? grados ofrece muchas ventaas. "rovee una visión ms

completa de los puntos fuertes y débiles de los empleados, y en muchas

ocasiones captura lo que a otros sistemas de valoración se les escapa.

DISE4O DE SISTEMAS DE RECOMPENSA(

 +unque tradicionalmente la paga es considerada la principal herramienta de

recompensa, en a!os recientes las prestaciones han comenzado a recibir una

atención especial. &as prestaciones comprenden un porcentae mucho mayor 

de la nómina total de lo que significaban en décadas anteriores. Fuchos tipos

nuevos de prestaciones existen, y las leyes fiscales afectan cada vez ms las

prestaciones complementarias.

DECISIONES SALARIALES(

&os sistemas de recompensa pueden servir a los propósitos estratégicos de

atraer, motivar y retener personas. &os salarios pagados a los empleados se

basan en una serie complea de fuerzas.

<ay tres tipos de decisiones cruciales para dise!ar un plan de retribución

efectivo:

*l nivel de pago: se refiere a la decisión de ser una compa!#a que paga

salarios altos, promedio o baos. &os gastos salariales son un gasto importante

para cualquier organización, por lo que los salarios baos pueden ustificarse acorto plazo.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 18/22

&a estructura de pago: tiene que ver con la decisión respecto de cómo van a

acomodarse las retribuciones de distintos empleos que tienen un valor similar 

dentro de una misma familia.

&as decisiones individuales de pago: conciernen a distintas tasa de pago para

trabaos de un mismo valor dentro de una misma familia.

SISTEMA DE INCENTI3OS 2 PA+O 3ARIA0LE(

(e han desarrollado varios sistemas de incentivos para animar y motivar a los

empleados a que sean ms productivos. &os planes de incentivos individuales

son los ms comunes. /n sistema individual de incentivos consiste en un

obeto estndar respecto al cual puede compararse el desempe!o de untrabaador. &a paga se determina a partir del desempe!o del empleado. &os

planes de incentivos individuales se usan a menudo en los trabaos

relacionados con ventasB por eemplo un vendedor recibir una compensación

adicional por exceder su meta de ventas.

PRESTACIONES DE LOS EMPLEADOS(

)gual que los sistemas de pago, las prestaciones de los empleados estn

suetas a regulaciones. &as prestaciones de los empleados se dividen en las

estipuladas por la ley y las que son opcionales para los empleadores.

&as tres prestaciones bsicas y necesarias para un empleado son:

La compensación al trabajador otorga apoyo financiero a los empleados que

sufren una enfermedad o lesión relacionada con el trabao.

La seguridad social otorga apoyo financiero a los ubiladosB en modificaciones

subsecuentes, la ley se expandió para cubrir a los empleados discapacitados.

&os fondos provienen de los pagos que hacen los empleadores, empleados y

trabaadores autoempleados.

El seguro de desempleo otorga apoyo financiero a los empleados que han sido

despedidos por razones fuera de su margen de control. &as compa!#as que

han despedido menos empleados pagan menos dinero al fondo de seguro de

desempleoB por lo tanto, las organizaciones tienen un incentivo para mantener 

los despidos al m#nimo.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 19/22

PRO+RAMAS DE PRESTACIONES 5UE SUELEN UTILI-AR LAS

COMPA4IAS(

(on las siguientes:

#rograma de cafetería  "rograma de prestaciones laborales en el que los

empleados deciden entre un men0 de opciones para crear un paquete de

prestaciones adecuado a sus necesidades.

#rogramas de prestaciones fle$ibles "rogramas de prestaciones en los que a

los empleados se les dan créditos para que gasten en las prestaciones

adecuadas para sus necesidades espec#ficas.

SALUD 2 SE+URIDAD(

Tiene como misión alentar a los empleados a buscar la seguridad en su lugar 

de trabao. &os empleados deben mantener registro de las lesiones y muertes

causadas por accidentes laborales, as# como someterse a inspecciones de su

entorno laboral. &os accidentes industriales de gran escala y los desastres en

las plantas nucleares han hecho que la seguridad laboral capte la atención de

todos.

-tra gran preocupación es la salud de los trabaadores óvenes, quienes

pueden carecer de confianza para exponer los problemas de salud y seguridad

que ven. /n estudio reciente hecho entre trabaadores adolescentes dice que

muchos de ellos estn expuestos a peligros y utilizan equipos que no deben

estar al alcance de adolescentes, de acuerdo con las regulaciones federales.

CONCLUSIONES

&a participación activa del trabaador en la actualidad es de vital importancia, esto

solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas,   logrando el

aprendizae participativo.

&a gestión del Talento <umano debe permitir que la mayor#a de los seres

humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo ten#an acceso solo la

gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos

tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la

constante de un mundo competitivo.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 20/22

&a gestión del Talento <umano por competencias requiere romper con los

actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos

paradigmas de la educación por competencias.

Aevisados las estructuras curriculares de los centros de formación de nuestra

organización indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la

educación por competencias, se continua con las estructuras curriculares

tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso

ms en la cadena de producción.

"or otro lado el administrador  del talento humano debe se una persona que

promueva y facilite la creatividad, innovación, trabao en equipo, efectividad y

sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.

ANE/O 6

ENTRE3ISTA A LA IN+( LAURA CRU- ANALISTA DEL TALENTO HUMANO

DEL MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES(

 +l relizar la entreviata a la )ng. &aura Cruz ella muy amablemente nos supo

proporcionar toda la información acerca de la administración del talento

humano del Finisterio de Telecomunicaciones puesto que la )ng. 4esempe!a el

cargo de analista del talento humano.

&a primera cuestión que le supimos manifestar fue:

7Cu8$ es e$ !roceso de se$ecc".n ut"$"9ado !ara e$ "n:reso de nuevo

!ersona$;

&a )ng nos supo contestar:*l proceso de seleccion de postulantes se a la

legiscion del ministerio laboral y que el proceso se compone de dos fases la

preparación del concursoB se realizan varias publicaciones ya sea en el

internet, comercio, televisión y que adems también se publicaban en las

carteleras de la universidades con el fin de obtener el mayor numero de

portulantes y que adems ellos se regian al sistema del gobierno nacional socio

empleo y que los postulantes deben ingresar a la pagina y registrarse, puesto

que es una institución p0blica, la siguiente parte del proceso de selección es la

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 21/22

toma de pruebas técnicas, y un sin numero de pruebas adicionales y quien

obtenga un puntae mayor a GH se considera el ganador del concurso.

7Es necesar"o <ue $os nuevos !ostu$antes ha'an ten"do e=!er"enc"a

$a#ora$ en e$ cam!o #acante;

*n el caso de mintel el m#nimo tiempo de experiencia es de 8 a!o, con este

tiempo de experiencia el cargo a ocupar seria de asistente y que para el cargo

que ella ocupaba tenia un tiempo de a!os de experiencia y que previo a esto

ella ganó un concurso de merecimientos y adems que la norma le da el perfil

que debe tener cada uno de los postulantes y el tiempo de experiencia minimo

es de 8 a!o.

7La em!resa t"ene un s"stema de recom!ensa !ara sus tra#adores

#r"$$antes;

Como empresa p0blica no cuenta con un sistema de recompensa pero cabe

recalcar que la institución entrega a sus empleados todas las remuneraciones

que se estipula en el reglamento como lo son decimos terceros y decimos

cuartos y alguna bonificación que exista.

7La "nst"tuc".n !resta a$:>n serv"c"o? como $o son serv"c"o med"co de

trans!orte ' a$"mentac".n ;

*l mintel como institución publica el 0nica servicio que presta es el servicio de

alimentación sin embargo la legislación del ministerio de relaciones laborales si

lo estipula , pero siempre y cuando la institución cuente con el presupuesto

pero que en el caso del mintel no contaba con el presupuesto suficiente para

prestar este tipo de servicios.

0I0LIO+RA*IA

)4+&7*AT- C<)+E*N+T-. +dministración de recursos <umanos. *dic.

"opular J??8. *&)+7*T< >. C<+F7*A(, F+AO =-/&-N, <*&*N <+N=)*&4

P-N*( D *4Q+A4 >. F)C<*&( )), 'T<* Q+A =-A T+&*NT', The

FcOinsey @uarterly, 899R Number M, pp. ;; S HG.

(T*"<*N A. C-E*D. &os siete hbitos de la gente altamente efectiva.

*dit. "aidos. Féxico 899.

7/17/2019 Administracion Del Talento Humano

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-del-talento-humano-568e1de252e0d 22/22

http:22uvadoc.uva.es2bitstream28?MJ;2RG9282T*()(8JG888J?G.pdf 

http:22es.i3ipedia.org2i3i2CapitalUhumano

http:22.monografias.com2trabaos?2dotaciondepersonal2dotacionde

personalM.shtml