agrofood strategy trends 2013 pring er uit! - fedecom · 2016. 11. 2. · van productiviteit,...

Spring er uit!Agrofood Strategy Trends 2013

Lindy van der VeenRoel van LanenEdwin LambregtsWieke Ambrosius

751938 2013

Inhoud

Spring er uit! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Het Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Op zoek naar toegevoegde waarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Primaire landen tuinbouw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Foodindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Dienstverleners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Neem contact op met de auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Spring er uit!Agrofood Strategy Trends 2013

Lindy van der Veen

Roel van Lanen

Edwin Lambregts

Wieke Ambrosius

Spring er uit!De agrofood sector is in deze moeilijke economi-sche tijden een lichtpunt voor BV Nederland. Veel bedrijven presteren relatief goed en het niveau van productiviteit, innovatie en exportgerichtheid ligt er hoog.

Toch is niet alles rozengeur en maneschijn. In alle agrarische ketens en ook in foodindustrie staan afzetprijzen en rendementen onder druk. In deze tweede editie van het Agrofood Strategy Trends Onderzoek komt dat ook duidelijk naar voren: prijsconcurrentie is als strategische issue van groot belang voor bedrijven in de agrofood. De sector ligt bovendien onder het vergrootglas van de publieke opinie. Dat vraagt om scherpe strategische keuzes en een consequente uitvoering van beleid.

STrATegIe eN TreNDS

Het rapport dat voor u ligt bevat de ingrediënten die u kunt gebruiken om na te denken over uw eigen strategie. U vindt niet alleen een overzicht van de belangrijkste issues en knelpunten waar bedrijven in agrofood tegenaan lopen, maar ook de trends waar bedrijven in de komende jaren op in gaan zetten.

Welk overall-beeld rijst u op uit ons onderzoek? Het is moeilijk om een korte samenvatting te geven, want de agrarische sectoren en de food-industrie zijn natuurlijk heel verschillend en bin-nen elke sector zijn er vele branche-specifieke zaken te noemen. Toch zijn er wel parallellen te trekken.

TOegevOegDe wAArDe

Veel bedrijven in de agrofood worstelen met de vraag hoe zij de marges op hun producten op een voldoende hoog niveau kunnen houden. De productiekosten kennen hun jaarlijkse stijging, terwijl de machtige inkopers van de retail geen

prijsstijgingen accepteren. De sector reageert met een klassieke reflex: kostenbesparing en proces-verbetering. Daarnaast moeten bedrijven voldoen aan de steeds hogere eisen van consumenten, handel en de overheid. Een flinke klem die bedrij-ven dwingt om in de overlevingsmodus te gaan.

De route van voortdurende productiviteitsverbe-tering en kostenbesparing is weliswaar nodig om te overleven, maar zal de sector niet structureel verder helpen. De toekomst ligt in het verhogen van toegevoegde waarde, het tot waarde brengen van reststromen en het bouwen van onderschei-dend vermogen via sterke marketingconcepten.

ONDer HeT vergrOOTglAS

De agrofood staat voortdurend in de aandacht van de publieke opinie. Er wordt nauwlettend gekeken naar prestaties op het gebied van milieu, dierenwelzijn en sociaal personeelsbeleid. Repu-tatiemanagement wordt één van de belangrijkste onderwerpen voor de komende jaren. Bedrijven laten zich te vaak in het defensief dringen.

Het is zaak om weg te blijven uit de hoek waar de klappen kunnen vallen. Proactief communi ceren, een sterke ketenbeheersing en transparantie zijn eerder noodzaak dan luxe. Er is genoeg om trots op te zijn, dus draag dat ook uit. Duurzaam-heid in brede zin is voor de agrofood geen ‘green washing’, maar een noodzakelijke voorwaarde om ook op langere termijn ‘in business’ te zijn.

De werelD AAN je vOeTeN

De grootste kansen en uitdagingen voor de agrofood sector liggen niet in de verzadigde West-Europese markten, maar in opkomende economieën zoals Oost-Europa, Rusland, Afrika en Azië. Het Nederlandse bedrijfsleven kent van

Agrofood StrAtegy trendS 2013 Spring er uit!

4

oudsher exportkampioenen, maar local-for-local investeringen zijn vaak voorbehouden aan grote multinationals. Het midden- en kleinbedrijf doet in dit spel nog onvoldoende mee. Directie inves-teringen in het (verre) buitenland komen maar schoorvoetend op gang.

Toch is dat de kant die we op moeten. De grote wereldwijde vraagstukken op het gebied van voed-sel, water en energie vragen om een oplossing. Hoogwaardige Nederlandse technologie is nodig om een sprong voorwaarts te maken in produc-tiviteit en duurzaamheid. Maar dan moeten we die kansen wel pakken. De rest van de wereld staat (ook) niet stil. Vergaande samenwerking en consolidatie is nodig om voldoende daad- en draagkracht op dit punt te ontwikkelen.

SPrINg er uIT!

Voor zowel de agrarische sectoren als voor de voedselverwerkende industrie geldt: de oplos-sing zit in onderscheidend vermogen en andere business modellen, zowel nationaal als inter-

nationaal. Ga uitwisselbaarheid tegen. Biedt iets bijzonders. Spring er uit!

Berenschot biedt haar klanten al 75 jaar opmer-kelijke inzichten en bijzondere resultaten. Wij denken graag met u mee om de uitdagingen van vandaag én die van de toekomst aan te gaan. Samenwerking en partnerschap is voor ons van groot belang. Wij zijn er dan ook trots op dat wij dit Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013 hebben uitgevoerd in samenwerking met drie waardevolle partners: het vakblad VMT, LTO Noord en ZLTO. Ook namens onze partners wen-sen wij u veel leesplezier en inspiratie toe.

Lindy van der VeenRoel van Lanen Edwin LambregtsWieke Ambrosius

5

7

HOOfDSTUk 1

Het Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013

Vorig jaar hebben VMT en Berenschot dit onderzoek voor het eerst onder bedrijven in de voedselverwerkende industrie en aanpalende

branches uitgevoerd. Dit jaar is in samenwerking met VMT, LTO Noord en ZLTO de tweede editie van het Agrofood Strategy Trends Onderzoek gehouden, waarbij de scope is uitgebreid naar de gehele agrofoodsector. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode november 2012 t/m januari 2013.

Al vele jaren is Berenschot een gevestigde naam in het Nederlandse bedrijfsleven voor strategiebepaling. Sinds enkele jaren analyseert Beren-schot de trends op het gebied van strategiebepaling aan de hand van het Berenschot Strategy Trends Onderzoek. Wij zijn trots dat wij dit project hebben uitgevoerd in samenwerking met drie partners: het vakblad VMT, LTO Noord en ZLTO.

vrAgeNlIjST

De vragenlijst voor het Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2013 is grotendeels gelijk aan die van vorig jaar. Om een goed trendonderzoek te kunnen uitvoeren, is het namelijk van belang om over een langere periode veranderingen te kunnen waarnemen. In het rapport zal dan ook regel-matig worden verwezen naar de uitkomsten van vorig jaar.1)

Ook is de vragenlijst grotendeels gelijk aan die van het algemene Beren-schot Strategy Trends Onderzoek. Hierdoor is het mogelijk om de agro-foodsector te vergelijken met de rest van het Nederlandse bedrijfsleven en de meest interessante afwijkingen te bespreken.

Aan de deelnemers werd de vragenlijst via een online enquête voorgelegd. Deelnemers werd allereerst gevraagd om het eigen bedrijf te categoriseren. Daarna werd een aantal vragen gesteld over de (generieke) strategieën van

1) Vindplaats Agrofood Strategy Trends 2012, Tijd voor Strategie: www.berenschot.nl/agrofood


8

de onderneming en de grootste uitdagingen bij het bepalen en realiseren van de strategie. Vervolgens werd de deelnemers gevraagd naar de verwachtingen voor hun onderneming zoals opgenomen in hun bedrijfsplan voor 2013.

Al deze vragen maakten vorig jaar ook onderdeel uit van de vragenlijst. Daarnaast zijn twee categorieën toegevoegd. Allereerst werd de deelnemers gevraagd naar de wijze waarop zij innoveren, in navolging van het algemene Berenschot Strategy Trends Onderzoek2). Tot slot werd aan de deelnemers een aantal vragen voorgelegd over specifieke trends voor hun deelsector.

Het aantal antwoorden dat de respondenten op een bepaalde vraag konden geven, verschilt. Op de meest eenvoudige vragen konden respondenten slechts één antwoord aankruisen; op andere vragen konden zij maximaal twee of drie antwoordopties aangeven voor de zaken die voor hen het meest van toepassing zijn. Hierdoor is het totale percentage van gegeven antwoorden soms meer dan 100%.

DeelNemerS

Het aantal respondenten aan het onderzoek bedraagt 292. De deelnemers zijn afkomstig uit zowel de primaire sector als de foodindustrie en aanverwante sectoren. We onderscheiden naast de primaire pro-ductie het handelsbedrijf (groothandel/retail), de foodindustrie, toeleveringsbedrijven aan agro- en/of foodbedrijven, en onderzoek, advies en overige diensten.

Respondenten naar sector

51%

5%

18%

10%

16%

Primaire sector

Handelsbedrijven

Foodindustrie

Dienstverleners

Toeleveranciers

Verdeling respondenten over subsectoren primaire sector

50%

19%

3%

2%2% 1% 1%

5%

5%

5%

7%

Melkveehouderij

Akkerbouw

Varkenshouderij

Voedingstuinbouw, vollegronds

Pluimveehouderij

Voedingstuinbouw, glasteelt

Sierteelt en boomteelt

Vleesveehouderij

Paardenfokkerij

Biologische productie

Champignons

2) Vindplaats Strategy Trends 2013, Nieuw spel of oude regels?!: www.berenschot.nl/strategytrends2013

Het Agrofood StrAtegy trendS onderzoek 2013

9

Qua participatie zijn de deelnemers ongeveer evenredig verdeeld tussen de primaire sector enerzijds (51%) en de overige sectoren. Binnen de primaire sector is ongeveer de helft van de respondenten actief als melkveehouder en 19% als akkerbouwer.

Respondenten naar bedrijfsgrootte

61%14%

3%3%5%

14%

0 - 10 werknemers

11 - 50 werknemers

51 - 250 werknemers

1001 - 5000 werknemers


> 5000 werknemers

Een meerderheid van de respondenten is werkzaam bij het kleinbedrijf: zes op de tien respondenten is werkzaam bij bedrijven met tien of minder werknemers. Deze kleine bedrijven zijn voornamelijk actief in de primaire sector. Daarnaast is ruim 10% van de respondenten werkzaam bij organisaties met meer dan 250 werknemers.

Tot slot hebben we de respondenten gevraagd naar hun functieniveau. Ongeveer 70% van de respon-denten is directeur of eigenaar (DGA) van de onderneming. In totaal is daarmee 87% van de respon-denten actief in de top van hun bedrijf. Daarnaast is een klein percentage van de deelnemers actief in het middenmanagement (8%), als intern adviseur of als staflid (6%).

Functie respondenten

70%

17%

6%8%

Directie / eigenaar

Hoger management

Middenmanagement

Intern adviseur of staflid


10

ANDere SecTOreN

Het algemene Berenschot Strategy Trends Onderzoek dat in februari 2013 reeds is uitgebracht, richtte zich op de volle breedte van het Nederlandse bedrijfsleven. Daarbij ligt de nadruk op de zakelijke en financiële dienstverlening, industrie, bouw, utilities en agrofood.

leeSwIjzer

Het Agrofood Strategy Trendsrapport van 2012 was opgebouwd naar thema. Dit jaar hebben we een indeling naar sectoren gehanteerd. Voor elk van de hoofdsectoren is een apart hoofdstuk opgenomen met de belangrijkste bevindingen. Zo kunt u gemakkelijk de resultaten voor de sector waarin u werk-zaam bent, terugvinden. Het handelsbedrijf en toeleveranciers vormen de uitzondering op deze regel. In deze sectoren was het aantal respondenten te laag voor statistische relevantie. Wel benoemen we een aantal interessante uitkomsten in hoofdstuk 2.

In hoofdstuk 2 schetsen we het algemene beeld van de uitkomsten van het onderzoek over de sectoren heen. Hoofdstuk 3 gaat over de primaire landen tuinbouwsector, hoofdstuk 4 over de foodindustrie en hoofdstuk 5 over de dienstverlenende sector.

Het Agrofood StrAtegy trendS onderzoek 2013

11

13

HOOfDSTUk 2

Op zoek naar toegevoegde waardeBelangrijkste conclusies: • Bedrijven die voor een differentiatiestrategie hebben gekozen

zijn het meest succesvol in het realiseren van hun strategie • Net zoals vorig jaar zijn ondernemingen uitgesproken positief

over hun omzet- en winstverwachtingen. Daarbij komt de zegen meer vanuit het buitenland dan uit Nederland.

• Een groot aantal respondenten slaagt er maar ten dele in om zijn strategische doelen te realiseren. Is dit een kwestie van onrealistische verwachtingen, of toch het niet consequent doorvoeren van strategische keuzes?

• Innovatie is van belang voor een meerderheid van de sector.

INleIDINg

In het Agrofood Strategy Trends onderzoek van vorig jaar hebben we vooral gekeken naar de voedselverwerkende industrie en aanpalende sectoren, zoals groothandel en gespecialiseerde dienstverleners. Dit jaar hebben we het onderzoek uitgebreid naar de agrarische sectoren, die enerzijds grondstofleverancier zijn voor de verwerkende industrie, maar daarnaast natuurlijk verse producten leveren aan de retail en het out-of-home segment.

In ons onderzoek hebben we gevraagd hoe bedrijven omgaan met het stra-tegieproces in hun onderneming. Is strategie een belangrijk onderwerp op de directietafel? Hebben ze een duidelijk focus? Hoe willen bedrijven zich onderscheiden en welke belemmeringen zien zij daarbij?

In dit hoofdstuk geven we in vogelvlucht de belangrijkste conclusies uit ons onderzoek weer. In de volgende hoofstukken pakken we er telkens een subsector uit en geven we specifieke resultaten.


14

KuN je DAT eTeN?

Strategie is voor veel ondernemers een wereld van abstractie en lange termijn. Zij weten wel dat het goed is om een ‘stip aan de horizon te kiezen’ en daar gestructureerd naar toe te werken, maar in de praktijk regeert toch de waan van de dag. Dat is begrijpelijk in een wereld waar het constant vechten is voor je plekje in de markt, maar misschien niet de slimste tactiek om ook op lange termijn sterk te staan.

Strategie begint met de vraag voor welke klanten je waarde wilt toevoegen en hoe je je daarin wilt onderscheiden. Om dit in beeld te brengen hebben we er voor dit onderzoek voor gekozen om aan te sluiten bij de drie generieke strategieën die door Porter3) zijn ontwikkeld. Deze zijn:

• kostenleiderschap. De onderneming levert dezelfde diensten of producten als concurrenten tegen een gegeven marktprijs, waarbij de onderneming streeft naar een zo laag mogelijk kostprijs om zodoende marge te maken.

• Differentiatie. De onderneming onderscheidt zich van de concurrentie door het leveren van superieure kwaliteit of een uitgebreider dienstenpakket. De klantengroep is over het algemeen heel breed.

• focus. De onderneming levert aan een specifiek segment van de markt en probeert daar met haar producten of diensten zo goed mogelijk bij aan te sluiten.

Schematisch is dit als volgt:

KIezeN Om geKOzeN Te wOrDeN

In de agrofood is kostenleiderschap het populairst als het om generieke strategie gaat, maar op de voet gevolgd door differentiatie en focus. In vergelijking met het onderzoek dat wij voor het gehele Neder-landse bedrijfsleven uitvoeren (inclusief agrofood) lijkt focusstrategie in de agrofood veel meer voor te komen dan in de rest van de economie.

De meerderheid van ondernemers in de agrofood kiest voor een strategie gericht op het creëren van toegevoegde waarde via differentiatie of focus. Een flinke minderheid van 42% kiest echter voor kos-tenleiderschap, en voldoet hiermee aan de vigerende beeld dat men in de publieke opinie nogal eens

3) Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980.

Generieke strategieën

FocusBeperkte marktscope

(één of enkele marktsegmenten)

Brede marktscope(aantrekkelijk voor de gehele markt)

Onderscheidendin toegevoegdewaarde totale

product(beleving)

Onderscheidend inkostprijs met zelfde

kwaliteit

Differentiatie Kostenleiderschap

op zoek nAAr toegevoegde wAArde

15

tegenkomt, namelijk dat het bij agrofood voornamelijk gaat om commoditymarkten gaat waar concur-rentie vooral op prijs plaatsvindt.

Wat was uw strategische focus in 2012? — Totaal Agrofood

42%

29%

29%

Kostenleiderschap

Differentiatie

Focus

Wat was uw strategische focus in 2012? — Totaal Nederland

49%

5%

46%Kostenleiderschap

Differentiatie

Focus

uit: Agrofood Strategy Trends 2013:Spring er uit!

uit: Strategy Trends 2013: Nieuw spel of oude regels

Het aandeel bedrijven dat gaat voor kostenleiderschap is veel groter dan in ons agrofood onderzoek van vorig jaar, waarin voornamelijk voedselverwerkende bedrijven en aanpalende toeleveranciers en dienst-verleners waren meegenomen. Hierin wordt de invloed van de agrarische bedrijven op de resultaten meteen duidelijk: zij kiezen overwegend voor kostenleiderschap (65%), terwijl in de voedingsindustrie, de toeleveringsbedrijven en advies/onderzoek een differentiatiestrategie de meest voorkomende keuze is. Handelsbedrijven zijn de enige categorie waar het merendeel kiest voor een focusstrategie (52%).

Dat kostenleiderschap zo populair is bij de primaire producenten valt te verklaren uit de samenstelling van onze steekproef, waarin een relatief groot aantal melkveehouders zijn opgenomen. Zij hebben niet direct invloed op de melkprijs die hun coöperatie uitbetaald, maar richten zich voornamelijk op pro-ductiviteitsverbetering en kostenbeheersing.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

65%

13%

35%43%

Primaire sector

12%

53%

22%

Handelsbedrijven

29% 29%

9%

48% 43%

Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners

19%

56%

25%

KostenleiderschapDifferentiatieFocus

Wat was uw strategische focus in 2012? — Per sector

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

59%

20%

35%

49%

Primaire sector

6%

59%

22%

Handelsbedrijven

29%23%

1%

51% 48%

Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners

16%

53%

31%

KostenleiderschapDifferentiatieFocus

Wat wordt uw strategische focus in 2013 - 2014? – Per sector


16

We hebben ook gevraagd welke strategische keuze bedrijven in 2013/2014 willen maken. Hier zien we geen grote verschuivingen. Wel blijkt net als in 2012 dat sommige bedrijven de overstap willen maken van kostenleiderschap naar (voornamelijk) differentiatie. Dit zou er op kunnen duiden dat een stra-tegie van kostenleiderschap soms een keuze ‘tegen wil en dank’ is en dat bedrijven zich liever willen onderscheiden met hun product dan met hun (kost)prijs. Een focusstrategie, waarop het bedrijf zich richt op één of enkele marktsegementen, wordt nauwelijks populairder.

Wat wordt uw belangrijkste strategische focus in 2013 - 2014? — Totaal agrofood

35%30%

35%

Kostenleiderschap

Differentiatie

Focus

KOSTeNleIDerS HebbeN De grOOTSTe mOeITe meT HeT reAlISereN vAN HuN STrATegIe

Ondernemers die gaan voor lage kosten slagen er minder vaak in hun strategie te realiseren dan bedrij-ven die voor een differentiatie- of focusstrategie hebben gekozen. Bedrijven die voor een differentiatie-strategie hebben gekozen zijn het meest succesvol in het realiseren van hun strategie.

Deze uitkomst is niet onlogisch. In een bepaalde markt kan er maar één bedrijf zijn die de allerbeste kostprijs heeft, terwijl bedrijven die streven naar toegevoegde waarde zich juist op heel veel vlakken kunnen onderscheiden van hun concurrenten. Een strategie gericht op toegevoegde waarde geeft dus aan meer bedrijven ruimte om hun strategie tot een succes te maken.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Kostenleiderschap Differentiatie Focus

In geringe mate

In redelijke mate

In grote mate

(Vrijwel) volledig

In hoeverre slaagt u er in uw strategie te realiseren? — Totaal agrofood per strategische focus


17

SlAAgT u erIN uw DOeleN Te reAlISereN?

Ongeacht de strategie, slagen er maar heel weinig bedrijven in de strategische doelen volledig te rea-liseren. Een verklaring kan zijn dat de verwachtingen van deze ondernemers onrealistisch zijn. Een aanwijzing dat dit het geval is wordt verder op in dit hoofdstuk beschreven, namelijk het opvallende optimisme over groei van omzet en winst. Het kan echter ook zo zijn dat de doelen wel realistisch zijn, maar dat de hieraan gelieerde strategische keuzes niet consequent worden doorgevoerd. In onze advies-praktijk zien we dit ook regelmatig. Een strategie consequent doorvoeren in het bedrijf en alle keuzen spiegelen aan de strategie, blijkt lastig voor veel ondernemers. Het blijkt moeilijk om niet ad hoc in te spelen op voorbijkomende kansen. Op korte termijn geeft dit vaak voordelen, maar op lange termijn is een consequente strategische koers vaak beter.

beDrIjFSgrOOTTe geeN gArANTIe vOOr SucceS

Uit onze studie blijkt ook dat kleine en middelgrote bedrijven (met minder dan 250 medewerkers) vaker slagen in het realiseren van hun strategie dan grote bedrijven. Er lijkt een duidelijk omslagpunt te liggen bij bedrijven die groter zijn dan 250 werknemers. Deze bedrijven geven veel vaker aan slechts in redelijke mate hun strategie te realiseren. Bedrijven tussen 250 en 1000 werknemers hebben hier het meeste moeite mee. Zijn zij ‘stuck in the middle’? Uit het Agrofood Strategy Trends onderzoek van 2012 bleek ook al dat kleinere bedrijven vaker succesvol zijn in het realiseren van hun strategie. Een verklaring zou kunnen zijn de lagere mate van complexiteit en benodigde afstemming in de eigen organisatie.

Er is echter wel een bepaalde grootte nodig om de benodigde slagkracht te realiseren: bedrijven met minder dan 10 werknemers zijn weer minder succesvol in het realiseren van de strategie. Deze kleine bedrijven hebben tijdens het formuleren van hun strategie ook veel vaker dan grotere bedrijven last van onzekerheid over de toekomst. Hier kan een vertekening optreden: het zijn juist de agrarische bedrijven in onze steekproef die vaak tot de categorie van de kleine bedrijven horen.

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

0-10 w

erkne

mers

11−5

0 werk

nemers

51−2

50 w

erkne

mers

251−

1000

werk

nemers

1001

−500

0 werk

nemers

> 500

0 werk

nemers

In hoeverre slaagt u erin uw strategie te realiseren? — Totaal agrofood per bedrijfsgrootte

In geringe mate

In redelijke mate

In grote mate

(Vrijwel) volledig


18

wAT SPeelT er IN De AgrOFOOD?

In ons onderzoek vragen we naar de belangrijkste strategische issues voor bedrijven in het komende jaar. We doen dat op basis van een vaste lijst van 16 items. Zodoende kunnen we vergelijkingen maken jaar-op-jaar en de resultaten naast die van ons algemene strategy trends onderzoek leggen. In dat laat-ste onderzoek wordt namelijk dezelfde lijst van items gehanteerd.

29%

23%

20%

20%

34%MVO/duurzaamheidPrijsconcurrentieInnovatie, R&D

Verandering in regelgevingMerk, imago

2012 2013

Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming voor 2013-2014? – Totaal agrofood

Zoals u ziet is de top vijf aan strategische issues behoorlijk veranderd ten opzichte van vorig jaar. Innovatie en R&D, vorig jaar nog de onbetwiste nummer één als het om strategische issues gaat, is vervangen door het thema duurzaamheid. De vergelijking gaat echter niet helemaal op, want vorig jaar hadden we veel minder agrarische bedrijven in de steekproef. Dit jaar zegt 50% van deze agrarische bedrijven dat duurzaamheid voor hen een belangrijk strategisch issue is.

Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming in 2013 - 2014? — Totaal Nederland

26%

23%

21%

26%

31%Nieuwe businessmodellenPrijsconcurrentie

Innovatie, R&DHuman capital

Allianties in de bedrijfsketen

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% uit: Strategy Trends 2013: Nieuw spel of oude regels

De vergelijking met de totale Nederlandse economie is ook interessant. Buiten de agrofood zijn nieuwe business modellen al drie jaar op rij het belangrijkste issue. Dit thema valt in de agrofood zelfs buiten de top 5. Een onderwerp als allianties in de bedrijfsketen scoort in de agrofood relatief laag (vorig jaar 11%, nu 18%), alleen bij toeleveranciers komt dit issue op meer dan 30% uit. En dat terwijl dit thema in andere sectoren nu juist erg in opkomst is.

In onze adviespraktijk merken wij dat er binnen de agrofood nu juist erg veel behoefte bestaat aan keteninnovatie en nieuwe wegen om geld te verdienen. Ook bedrijven in de primaire sectoren, zoals tuinbouw, zijn op zoek naar onderscheidend vermogen en manieren om hun marges te verhogen.


19

SecTOrbeelD STrATegIScHe ISSueS

27%

26%

50%MVO/duurzaamheidVerandering in regelgeving

Prijsconcurrentie

PRIMAIRE SECTOR

• MVO/duurzaamheid belangrijkste issue voor ondernemers met gelijkblijvend percentage t.o.v. vorig jaar

• Verandering in regelgeving nieuw in de top 3, waarschijnlijk door op hande zijnde grote veranderingen in mestbeleid en Europese landbouwbeleid

• Allianties in bedrijfsketen vorig jaar nog nummer 1 issue, komt nu niet meer terug in de top 3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

40%

27%

47%Distributie- en communicatiekanalen

PrijsconcurrentieMerk, imago

HANDELSBEDRIJVEN

• Distributie- en communicatiekanalen issue nr. 1, vorig jaar nog de 3e plaats• Prijsdruk in de keten ook voelbaar bij handelsbedrijven: prijsconcurrentie dit

jaar een belangrijk strategisch issue• Duurzaamheid vorig jaar nog nummer 1 issue, dit jaar niet meer in top 3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

34%

32%

47%PrijsconcurrentieInnovatie, R&D

Merk, imago

FOODINDUSTRIE

• Zelfde strategische issues in top 4 als vorig jaar• Prijsconcurrentie wordt als belangrijkste issue ervaren• Duurzaamheid vorig jaar op de derde plaats, nu op plaats 4

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

32%

32%

57%Innovatie, R&DPrijsconcurrentie


TOELEVERANCIERS

• Innovatie en R&D met stip op één, net als vorig jaar • Hoewel minder van belang, staat prijsconcurrentie stabiel op nummer 2• Allianties in bedrijfsketen dit jaar in de top 3, vorig jaar was dit nog

duurzaamheid

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

34%

30%

38%Innovatie, R&DNieuwe business modellen


DIENSTVERLENERS

• Innovatie en R&D van groot strategisch belang voor dienstverleners• Nieuwe businessmodellen zijn belangrijk issue, net als bedrijven in de

zakelijke dienstverlening in de rest van Nederland• Duurzaamheid vorig jaar issue nummer 1, maar dit jaar niet terug te vinden

in top 3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

eeN blIjveND OPTImISme IN AgrOFOOD

Eén van de opvallende conclusies uit het onderzoek van vorig jaar was dat de toekomstverwachtigen van de agrofoodsector erg optimistisch waren. Ondanks de aanhoudende recessie, crisis in Europa en het lage consumentenvertrouwen, is agrofood Nederland ook voor 2013 en 2014 erg positief gestemd.


20

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Primaire sector Handelsbedrijven Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners

Groei omzet in Nederland

Groei omzet in buitenland

Groei winst

Groei formatie

Percentages bedrijven met groeiverwactingen voor omzet, winst en formatie in 2013 - 2014 — Per sector

De bovenstaande grafiek laat het percentage bedrijven zien dat heeft aangegeven groei te verwachten in de te behalen omzet in Nederland en het buitenland, in de winst en het personeelsbestand (formatie) in 2013-2014.

Met betrekking tot de omzet in Nederland is de primaire sector het meest positief, 64% verwacht een grotere omzet te kunnen realiseren. Toeleveranciers zijn ook positief maar het minst van alle deelsecto-ren: 42% verwacht groei in Nederland, ten opzichte van 58% die verwacht dat de omzet gelijk blijft.

De toeleveranciers en foodindustrie zijn nóg positiever over de omzet in het buitenland: bijna 80% ver-wacht in het buitenland te gaan groeien. Slechts 5% van de foodindustrie en toeleveranciers verwach-ten een krimp in de omzet in het buitenland. Ook de andere sectoren verwachten groei van de omzet in het buitenland.

grOeI vOOrAl IN NeDerlAND eN weST-eurOPA

We hebben de bedrijven ook gevraagd uit welke regio’s zij verwachten het meeste groei te gaan gaan halen. De meeste ondernemers blijven relatief dicht bij huis: Nederland en West-Europa zijn de meest gekozen regio’s. Dit is opvallend, gezien de verzadigde markt in West-Europa.

Een minderheid van ondernemers wil inspringen op de kansen die groeimarkten buiten West-Europa bieden. Azië en Oost-Europa zijn de meest aantrekkelijke regio’s voor deze bedrijven, maar Noord- en Zuid-Amerika worden ook genoemd.

Er is een aantal verschillen in de regiokeuze bij de diverse deelsectoren. Handelsbedrijven kiezen opval-lend vaker voor Afrika dan de andere sectoren. Een verklaring kan zijn dat Afrika vaak nog als een hoog-risico continent wordt gezien om zaken te doen. Veel bedrijven proberen daarom met export de markten te bedienen en investeren weinig. Toeleveranciers gaan opvallend vaker voor Zuid-Amerika dan de andere sectoren: 17% van de toeleveranciers ziet Zuid-Amerika als groeiregio, terwijl dit conti-nent door de andere sectoren nauwelijks genoemd wordt.


21

60% vAN AgrOFOODbeDrIjveN zIeT belANg vAN INNOvATIe IN

Innovatie is een belangrijk thema voor een groot deel van de agrofoodsector. Voor de foodindustrie, toeleveranciers en dienstverleners staat deze zelfs in de top 3 van strategische issues. 59% van de bedrij-ven in agrofood geeft aan dat innovatie (zeer) belangrijk is voor hun bedrijf. Dit jaar gaan we daarom wat dieper in op in welke mate en hoe agrofoodbedrijven bezig zijn met innovatie.

Hoe belangrijk is innovatie voor uw bedrijf? — Totaal agrofood

44%

8%

26%

15%7%

Zeer belangrijk

Belangrijk

Niet belangrijk / niet onbelangrijk

Zeer onbelangrijk

Onbelangrijk

50%

40%

30%

20%

10%

0%< 1%

van mijn omzet1 t/m 2%

van mijn omzet3 t/m 5%

van mijn omzet> 5%

van mijn omzet

Welk percentage van uw omzet investeert u in innovatie? — Totaal agrofood

Ondanks het belang van innovatie voor de sector, investeert bijna een derde van de bedrijven minder dan 1% van de omzet in innovatie. De meerderheid investeert echter meer dan 1% in R&D. Ruim 16% van agrofoodbedrijven investeert zelfs meer dan 5% van de omzet in innovatie.

FOODINDuSTrIe HeT meeST bAANbreKeND?

In onderstaand sectorbeeld wordt weergegeven in welk type en hoe agrofoodbedrijven innoveren. Hieruit blijkt dat er in alle sectoren veel meer toegepast onderzoek dan fundamenteel onderzoek wordt gedaan.4) De foodindustrie is ook veel meer dan andere deelsectoren op zoek naar radicale innovaties: nieuwe producten of diensten, die in één klap voor een significant voordeel ten opzichte van de con-currentie zorgen. De primaire sector en handel innoveren meer lineair, wat betekent dat bestaande producten en diensten worden doorontwikkeld. Dit kan bijvoorbeeld door het toevoegen van functio-naliteiten of het verbeteren van de specificaties.

4) Fundamenteel onderzoek is onderzoek waarvan de vraagstelling voornamelijk wordt bepaald door wetenschapsinterne motieven en dat primair is gericht op kennisvermeerdering. Het betreft in het algemeen lange termijn onderzoek. Wij definieren toegepast onderzoek als onderzoek waarvan de vraagstelling voortvloeit uit een specifiek concreet probleem, met als doel praktische toepassing. Het betreft in het algemeen korte termijn onderzoek.


22

Sectorbeeld R&D-activiteiten in agrofood

Wij doen voornamelijk…5)

5) In onderstaande grafieken staan steeds twee uitersten, links en rechts. We hebben deelnemers gevraagd of zij naar één van de twee uitersten neigen, of van beide een beetje doen. De lijnen geven de percentages respondenten per sector aan op deze glijdende schaal.

100%

80%

60%

40%

20%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Fundamenteel onderzoek

Fundamenteelonderzoek

Meer fundamenteeldan toegepast

onderzoek

Meer toegepastdan fundamenteel

onderzoek

Toegepastonderzoek

R&D inNederland

Meer in Nederland dan in

het buitenland

Meer in hetbuitenland danin Nederland

R&D inhet buitenland

Radicaleinnovatie

Meer radicaledan lineaire

innovatie

Meer lineairedan radicale

innovatie

Lineaireinnovatie

Alleen Meer alleendan samen

Meer samendan alleen

Samen

Toegepast onderzoek

100%

80%

60%

40%

20%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Radicale innovatie Lineaire innovatie

Primaire sector Handelsbedrijven Foodindustrie Toeleveranciers Dienstverleners

100%

80%

60%

40%

20%

0%

R&D in Nederland R&D in het buitenland

100%

80%

60%

40%

20%

0%

R&D alleen R&D samen met andere organisaties

We hebben bedrijven ook gevraagd waar hun R&D activiteiten plaatsvinden. Opvallend is dat meer dan de helft van ondernemers in de primaire sector aangeven dat R&D-activiteiten met name buiten Nederland plaatsvinden. De foodindustrie is veel meer op Nederland gericht: de helft antwoordt dat hun R&D activiteiten zich met name in Nederland concentreren. Ook het innovatie-onderzoek van handel en dienstverlening zijn veelal in Nederland georganiseerd.

PrImAIre SecTOr INNOveerT SAmeN, De FOODINDuSTrIe vAKer AlleeN

Tot slot vroegen we agrofoodbedrijven of zij hun R&D alleen doen, of als ze voor innovatie altijd samenwerken met andere organisaties. De primaire sector werkt het meest samen op het gebied van innovatie: bijna 60% zegt (bijna) altijd samen te werken. kleinschaligheid dwingt blijkbaar tot samen-werking, bijvoorbeeld in een coöperatieve vorm.

Bedrijven in de foodsector houden innovatie vaker bij het eigen bedrijf. Ruim een derde voert haar R&D activiteiten alleen uit, slechts 13% werkt (bijna) altijd samen voor innovatie. Patenten en intellectueel eigendom zijn dan ook zaken die veel meer spelen in de food dan bij de primaire sector.


23

Trends in de agrofoodWe hebben de bedrijven uit de agrofoodsectoren dit jaar voor het eerst gevraagd aan te geven welke trends en ontwikkelingen op korte termijn (binnen nu en twee jaar) de grootste invloed op hun bedrijf gaan hebben. Respondenten konden kiezen uit trends in de categorieën consument, gezondheid, veilig-heid, duurzaamheid, technologie, regelgeving en keten.

Voor agrofood als geheel blijkt dat bedrijven het grootste belang hechten aan duurzaamheid. Dit is de belangrijkste trendcategorie, die bijna een derde van de bedrijven aankruist. Op de tweede plaats staan veranderingen in de nationale en Europese weten regelgeving (28%). Ook de veranderende eisen van de consument en de toenemende aandacht voor (voedsel)veiligheid zijn trends waar bedrijven komende jaren rekening mee houden (beiden 26%). Minder relevant blijken de voortschrijdende technologische ontwikkelingen en ketensamenwerking.

6)

In de volgende hoofdstukken vindt u paragrafen met daarin een analyse van de belangrijkste trends binnen deze categorieën voor diverse sectoren.

6) Het totaal aan antwoorden komt boven de 100%. De reden hiervan is dat respondenten maximaal 3 antwoorden konden aankruisen. Een percentage van 31% betekent dus dat 31% van de respondenten deze categorie als één van maximaal drie antwoorden heeft aangevinkt.

Welke van onderstaande trends en ontwikkelingen hebben volgens u op korte termijn (binnen nu en twee jaar) de grootste invloed op uw bedrijf? — Totaal agrofood

26%

26%

28%

31%

22%

18%

16%

4%

Meer aandacht voor duurzaamheidVeranderingen in nationale en Europese weten regelgeving

De veranderende eisen van de consumentToenemende aandacht voor (voedsel)veiligheid

Toenemende aandacht voor gezondheidMacro-economische ontwikkelingen

Versterkte samenwerking binnen en buiten de ketenDe voortschreidende ontwikkelingen in de technologie

0% 10% 20% 30% 40%

25

HOOfDSTUk 3

Primaire landen tuinbouwBelangrijkste conclusies: • kostenleiderschap is dé dominante strategie. • Duurzaamheid blijft. • Allianties in keten zijn verrassend genoeg geen

issue voor bedrijven in de primaire sector. • Veranderingen in regelgeving vormen een grote uitdaging

en geven veel onzekerheid over de toekomst. • Sectoren hebben een groot probleem met het

realiseren van een eigen strategie. • De belangrijkste trends waarin bedrijven gaan investeren zijn:

– keurmerken; – Dierenwelzijn; – Vermindering antibioticagebruik; – Veiligheid & kwaliteit; – functional food; – Mesthandel; – Automatisering & informatisering van productie.

meerDerHeID vAN ONDerNemerS wIl De gOeDKOOPSTe zIjN

We hebben respondenten gevraagd welke strategie zij afgelopen jaar (2012) hebben gevolgd en welke zij van plan zijn te volgen in 2013-2014. In 2012 heeft een meerderheid (65%) van de primaire sector een kostenleiderschapsstrategie gevolgd, wat inhoudt dat deze bedrijven zich richten op het leveren van een goede kwaliteit tegen zo laag moge-lijke kosten. 22% van de bedrijven volgt een focusstrategie, 13% een differentiatiestrategie7).

Het feit dat ondernemers zich massaal richten op het verlagen van de kos-ten, is geen verrassende conclusie, gezien de geschiedenis van de sector. Veel van de producten die agrarische ondernemers produceren, hebben een commodity-karakter. In dit soort markten is de afzetprijs vaak niet of nauwelijks te beïnvloeden. Het is lastig met het product onderscheidend te zijn en dus lijkt het verlagen van de kostprijs de enige manier om (bij gelijke prijzen) marge te creëren.

7) Zie hoofdstuk 2 voor een uitleg van de verschillende strategieën.


26

Echter, met dalende prijzen voor primaire producten en toenemende druk vanuit andere schakels in de keten, is het maar zeer de vraag of deze strategie de positie van primaire producenten kan verstevigen. Het gevaar van de ‘commodity-trap’ loert en is in veel sectoren al duidelijk aanwezig: afnemers leggen druk op primaire producenten om de prijs te verlagen. Deze proberen op hun beurt de kostprijs te ver-lagen om zo marge te creëren, waardoor afnemers weer druk uitoefenen om prijzen te verlagen, enzo-voort. Uiteindelijk tendeert de afzetprijs naar de kostprijs van de meest efficiënte aanbieder, waardoor bijna alle bedrijven een marginale winst maken of verlies draaien.

In toenemende mate is er daarom het besef dat de agrarische sector zich meer op het creëren van toegevoegde waarde moet richten. Er zijn al sprekende voorbeelden: snoeptomaatjes die door Greenco succesvol in de markt zijn gezet, ondernemers die hun eigen bedrijf vermarkten met een biologisch keurmerk en een toenemende aandacht voor streekproducten, waarbij beleving van de consument een veel grotere rol krijgt. Door horizontaal én verticaal samen te werken, kunnen agrarische bedrijven zich ontworstelen aan de commodity-trap en een stevigere marktpositie opbouwen.

Dat de noodzaak van het creëren van toegevoegde waarde langzaam maar zeker doordringt bij onder-nemers, blijkt uit de cijfers: in de komende jaren wil 7% van de ondernemers die afgelopen jaar nog een kostenleiderschapsstrategie volgden, een differentiatiestrategie gaan volgen. Dit betekent meer oog voor het onderscheiden van het eigen product én bedrijf!

Box 1 rESpoNDENTEN IN DE prImAIrE SEcTorEN

In onderstaande grafiek is de verdeling van respondenten over verschillende subsectoren in de primaire sector afgebeeld. De helft van de respondenten heeft een melkveebedrijf. Deze wordt gevolgd door ondernemers in de akkerbouw (19%) en tuinbouw (14%). Varkenshouderijen en pluimveehouderijen zijn met respectievelijk 7% en 5% iets minder vertegenwoordigd. Bijna alle bedrijven (93%) hebben 0-10 medewerkers in dienst.

Verdeling respondenten over subsectoren primaire sector

50%

19%

3%

2%2% 1% 1%

5%

5%

5%

7%

Melkveehouderij

Akkerbouw

Varkenshouderij

Voedingstuinbouw, vollegronds

Pluimveehouderij

Voedingstuinbouw, glasteelt

Sierteelt en boomteelt

Vleesveehouderij

Paardenfokkerij

Biologische productie

Champignons

primAire lAnd- en tuinBouw

27

AANDAcHT vOOr DuurzAAmHeID blIjFT STIjgeN

Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn nu al enkele jaren een hot topic in de agrarische wereld, en de aandacht voor deze onderwerpen blijft stijgen. Veel van de bedrijven met een kostenleiderschapsstrategie geven aan dat verduurzaming een belangrijk issue voor hen is. Door energiebesparende maatregelen en het efficiënter maken van processen kan een bedrijf zowel de kosten verlagen, als actief inzetten op duurzaamheid. Bovendien worden er door de overheid, de retail en de consument steeds hogere eisen gesteld op het gebied van duurzaamheid. De lat wordt voor alle primaire producenten hoger, dus ook voor bedrijven die gaan voor de laagste kosten.

De primaire producenten zijn meer dan andere schakels in de agrofoodketen bezig met veranderingen in regelgeving. Dit kan verklaard worden door de ingrijpende wijzigingen in Europees en nationaal beleid, bijvoorbeeld inzake het Europese landbouwbeleid, de melkquotering en het mestbeleid.

OgeN OP HeT PrODucT

Naast duurzaamheid willen bedrijven in de primaire sector zich vooral onderscheiden door de kwaliteit van het product. Het leveren van een kwalitatief goed product zit in de genen van de sector.

Maar bijna geen van de bedrijven geeft aan zich te willen onderscheiden op design of ontwerp. De klant lijkt ook ver weg te staan van de ondernemers: slechts 10% richt zich op een bepaald klantsegment en maar 3% onderscheidt zich door codesign (nieuwe producten ontwikkelen in samenwerking met klanten). Wij vragen ons daarom af of er binnen de agrarische wereld wel voldoende aandacht is voor het creëren van extra toegevoegde waarde. kwaliteit van het product is slechts één onderscheidend ken-merk. Een onderscheidend merk, smaak en presentatie zijn bijvoorbeeld andere zaken waarin onderne-mers het verschil kunnen maken.

Een ander opvallend resultaat van het onderzoek is dat ondernemers weinig bezig zijn met samen-werken met andere bedrijven in de waardeketen. Slechts 11% geeft aan dat allianties in de bedrijfsketen een strategisch issue voor hen is. En dat terwijl samenwerking de positie van individuele ondernemers kan versterken! De sector is naar onze mening nog te veel gericht op het eigen bedrijf en horizontale consolidatie. Er zou meer aandacht moeten zijn voor het versterken van verticale samenwerking en het creëren van exclusieve en verticaal geïntegreerde ketens.

Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming in 2013 - 2014? — Primaire landen tuinbouw

27%

21%

15%

26%

50%Duurzaamheid, MVOVerandering in regelgeving

PrijsconcurrentieToegang tot financiering

Merk, imago

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%


28

Wat wordt uw onderscheidend vermogen in 2013 - 2014? — Primaire landen tuinbouw

46%

15%

15%

25%

70%Kwaliteit van product/dienstDuurzaamheid, MVO

LeverbetrouwbaarheidMerk, imago

Service

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

weINIg verTrOuweN IN eIgeN STrATegIe

De ondernemers hebben het lastig met hun bedrijfsstrategie. Vooral onzekerheid over de toekomst is een grote bottleneck tijdens het formuleren van de strategie. De eerder genoemde wijzigingen in weten regelgeving dragen aan de onzekerheid bij. Meer dan een kwart van de respondenten geeft aan daarom vast te houden aan het bekende: een natuurlijke reflex in tijden van onzekerheid.

Wanneer er een strategie geformuleerd is, lopen ondernemers met name aan tegen gebrek aan capaci-teit en middelen om de gekozen strategie daadwerkelijk te gaan realiseren. Dit is een veelvoorkomend probleem bij het kleinbedrijf: operationele zaken slokken alle tijd op. Veel ondernemers hebben zo veel andere zaken aan hun hoofd, dat het bewust nadenken over en daarmee volgen van hun strategie er weleens bij in wil schieten.

Deze problemen komen ook terug in de mate van strategierealisatie: de primaire sector slaagt er van alle agrofoodsectoren het minst in om zijn strategie te realiseren. 60% geeft aan er in redelijke mate in te slagen, bijna een vijfde slaagt er in geringe mate in. Slechts 2% geeft aan de strategie (vrijwel) vol-ledig te kunnen realiseren!

In welke mate slaagt u erin uw strategie te realiseren? — Primaire landen tuinbouw

18%

60%

2%

19%

In geringe mate

In redelijke mate

In grote mate

(Vrijwel) volledig

Meer dan een derde van de bedrijven (37%) geeft aan dat de eigen strategie niet gerealiseerd wordt, omdat deze niet haalbaar blijkt te zijn. Vaak komt dit omdat er te weinig tijd is besteed aan het analyseren van de sterkten en zwakten van het eigen bedrijf. En dat is erg jammer, omdat de tijd en middelen die er wel aan besteed zijn dan ‘weggegooid’ zijn. Wij willen deze ondernemers adviseren om tijdens het formu-leren van de strategie iets meer tijd te nemen om een goede analyse van het eigen bedrijf en de omgeving te maken, waardoor een realistische en dus haalbare strategie het resultaat is (zie box 2 voor tips).


29

Box 2 TIpS Voor HET FormulErEN VAN EEN HAAlBArE STrATEgIE

Een goede strategie is realistisch, dat wil zeggen dat deze uitvoerbaar en haalbaar is. om dit te bereiken, adviseren wij u om niet alleen ontwikkelingen buiten uw bedrijf in kaart te brengen, maar ook een analyse van het eigen bedrijf te maken. Hieronder geven we u enkele tips.

• Vragen die u uzelf kunt stellen om inzicht in uw bedrijf te krijgen, zijn onder andere: – Wat zijn onze kerncompetenties? – Wat is onze identiteit? – Wat is de kracht en waarde van mijn huidige netwerk? – Waar verdienen we ons geld? – Waar kunnen we verbeteren?

• Bij de interne analyse draait het om het inzichtelijk maken van sterkten en zwakten van de eigen organisatie (inside-out). Het succes van mogelijke verbetering is afhankelijk van de perceptie van uw klant, de prestaties van concurrenten en de ervaringen van partners en leveranciers. Zorg daarom dat u uw interne analyse koppelt aan de analyse van externe ontwikkelingen en kansen (outside-in).

• Vraag inbreng van dwarsliggers, de tegendraadse denkers in uw bedrijf. Dit zorgt voor frisse inzichten en voorkomt dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien.

• pas op dat u niet eeuwig blijft analyseren. De interne analyse is niet bedoeld om elk verbeterpunt op te sporen of aan te pakken. Bij elk onderdeel van de analyse dient men zich af te vragen wat de uitkomst zou kunnen betekenen voor de strategische keuzes, gerelateerd aan uw ambities.

Heeft u de smaak te pakken? Deze, en nog veel meer tips zijn te lezen in Het Groot Strategieboek. In dialoog naar een strategische voorsprong (2012), een uitgave van Berenschot. Zie www.berenschot.nl voor meer informatie.

A B

C D

HET GROOT

STRATEGIEBOEK

IN DIALOOG NAAR EEN

S TRATEGISCHE VOOR SPRONG

978 90 5261 921 7801

HET

GR

OO

T ST

RAT

EGIEB

OEK

De essentie van strategie

Slimme strategische keuzes maken organisaties interactiever, authentieker, flexi-beler en slagvaardiger. De inrichting van het strategieproces is hierbij een kritische succesfactor voor het uiteindelijke resultaat. Maar hoe kom je als organisatie in de juiste ‘strategieversnelling’? En hoe bepaal je wat wel en niet in een strategieproces thuis hoort?Het groot strategieboek leidt je succesvol door het eigen strategieproces en draagt modellen en voorbeelden aan om het proces inhoudelijk vorm te geven én te ver-rijken. In het boek wordt, op basis van trends, inzichten en praktijkervaringen in de afgelopen tien jaar, een fundamenteel nieuw en doorontwikkeld strategieproces beschreven.

Het Groot Strategieboek bestaat uit vier delen:pp Deel 1 beschrijft strategie in het licht van onderscheidend vermogen, het belang

van het proces voor het uiteindelijke resultaat en De Berenschot Strategische Dialoog® als model.

pp Deel 2 gaat dieper in op de fasen in het strategieproces, waarbij van iedere fase wordt beschreven hoe het proces plaatsvindt, inclusief karakteristieken, rele-vante issues, en mogelijke risico’s. Door de fasen heen loopt een casebeschrij-ving die het hele model volgt. Als intermezzo naar deel 3 wordt strategie in verschillende contexten (o.a. fusie en reorganisatie) beschreven.

pp Deel 3 bevat een selectie van modellen die per fase als kapstok kunnen dienen om analyses uit te voeren, inzichten te verwerven, conclusies te trekken en tot actie over te gaan.

pp Deel 4 beschrijft een selectie van werkvormen die gehanteerd kunnen worden en die gekoppeld zijn aan de karakteristieken van De Berenschot Strategische Dialoog.

Dit jaar bestaat de Berenschot Strategische Dialoog twintig jaar, een aanpak die uitgaat van het lerend formuleren van strategie met veel belanghebbenden. Het groot strategieboek is de volledig herziene versie van Het strategieboek I, waarin deze methodiek beschreven is. Het is geen wetenschappelijk werk, maar maakt de bestaande theorie met de nieuwste praktijkervaring toegankelijk en vertaalt deze naar handvatten die in de praktijk bruikbaar zijn. Van het succesvolle Het Strategie-boek I zijn ruim 20.000 exemplaren verkocht.

omslag Groot strategieboek.indd | Sander Pinkse Boekproductie | 09-03-12 / 11:11 | Pag. 1

http://www.berenschot.nl


30

Trends in de primaire sector We hebben de deelnemers gevraagd aan te geven welke trends en ontwikkelingen de meeste invloed op hun bedrijf hebben. Ze konden daarbij kiezen uit 54 trends uit 8 categorieën. Van de drie trends per categorie die volgens de respondent op de korte termijn de meeste invloed heeft, hebben we gevraagd in welke van deze trends hun bedrijf komend jaar ook daadwerkelijk gaat investeren.

HOTSPOTS, SleePINg beAuTy’S eN NIcHeSTrends waarvan verwacht wordt dat zij de komende twee jaar van grote invloed gaan zijn én waar bedrijven ook in gaan investeren, worden in dit onderzoek aangeduid als ‘hotspots’. Ontwik-kelingen die voor veel bedrijven van grote invloed zijn, maar waar niet ieder bedrijf komend jaar in gaat investeren, worden aangeduid als ‘sleep-ing beauty’s’. Onder ‘niches’ vallen trends die voor een kleine groep bedrijven van belang zijn en waarin door deze groep ook geïnvesteerd gaat worden. Ontwikkelingen die als niet of nauwe-lijks van belang worden geacht en waar bedrijven ook niet van plan zijn in te gaan investeren, zijn ‘geen echte trends’.

Classificering trends in hotspots, sleeping beauties en niches

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

Nichesvan belang voor

klein aantal bedrijven

HotspotsTrends die voor veel

bedrijven van belang zijn

Geen echte trends

Sleeping beautyGroot belang, maar

relatief weinig bedrijvendie willen investeren

0% 10% 20% 30% 50%40%

Uitleg voor het lezen van deze grafiek: het percentage respondenten dat de trend van belang vindt staat op de horizontale as. Van de respondenten die de trend belangrijk vindt wil een bepaald percentage in de trend investeren. Deze staan op de verticale as. De horizontale en verticale lijn in de grafiek staan voor de gemiddelde scores op de as, binnen de categorie. Trends rechts van de verticale lijn scoren hoger dan gemiddeld op belang. Trends hoger dan de horizontale lijn scoren dus hoger dan gemiddeld op investeringsbereidheid.

HOTSPOTS Voor bedrijven in de primaire sector vormen keurmerken (bijvoorbeeld op het gebied van dierenwel-zijn en duurzaamheid in het algemeen) veruit de belangrijkste hotspot in de categorie consument. Ter vergelijking, bedrijven in de foodindustrie zijn minder bereid hierin te investeren. Dit kan verklaart worden door de ophef die er in de afge-lopen jaren is ontstaan omtrent plofkippen en megastallen. Ondernemers zien in dat de sector een beter imago moet creëren. Een keurmerk kan een manier zijn om je onderneming positief te onderscheiden van de concurrentie.

Consument

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 50%40%

1

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Nadruk op lokaal en lekker eten

2. Veranderend consumptiepatroon (bijv. minder ‘vaste’ maaltijden, gemaksvoeding)

3. Veranderend afzetkanaal (internet, thuiswinkelen)

4. Social media (als marketinginstrument)

5. Biologische of natuurlijke alternatieven (bijv. vleesvervangers)

6. Keurmerken (bijvoorbeeld op het gebied van dierenwelzijn en duurzaamheid in het algemeen)

6

3

5 2

4

Ook lokaal en lekker eten is een trend die voor veel bedrijven de komende jaren van belang gaat zijn (34%) en waarvan ruim een derde aangeeft er komend jaar in te gaan investeren. Op het gebied van gezondheid vormt functional food (voeding met een specifieke (gezondheids-)functie) een hotspot. Opvallend is dat bedrijven uit de food-industrie dit niet als een belangrijke trend zien, terwijl de foodindustrie vaak een belangrijke rol


31

speelt in de verwerking van primaire produc-ten tot een voedingsproduct met een specifieke gezondheidsfunctie. Als de primaire sector op deze trend wil investeren, zal er dus ook aandacht moeten worden gegeven aan het meekrijgen van de juiste partijen in de verwerkende industrie.

Gezondheid

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Veranderende samenstelling van voedings-middelen (bijv. zout-, vet- en suikerreductie)

2. Functional food (voeding met een specifieke (gezondheids-)functie)

3. Allergeenvrij voedsel / etikettering

4. Natuurlijke ingrediënten

5. Eiwit uit plantaardige grondstoffen

315

4

Ten aanzien van voedselveiligheid is het aange-scherpte beleid rondom antibioticagebruik een invloedrijke trend, gevolgd door certificering en toenemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit. Deze laatste trend is ook in de foodindustrie en de sector dienstverleners een hotspot.

Op het gebied van duurzaamheid is de toene-mende aandacht voor dierenwelzijn de belang-rijkste trend (binnen de foodindustrie is dit een niche). Bijna de helft van de bedrijven geeft aan dat deze trend van groot belang is en twee derde van hen gaat hier komend jaar ook in investe-ren, wat ook goed aansluit bij het belang van keurmerken.

Een trend die eveneens door de helft van de bedrijven wordt gezien als invloedrijk is duurzamere productie in plaats van biologisch voedsel. 42% van deze bedrijven gaat ook daadwerkelijk in deze trend investeren. Dit zou betekenen dat biologisch voedsel een niche zal blijven en dat de toekomst van de sector ligt in duurzame maar intensieve productie.

Ten aanzien van technologie zien we dat de ver-dere automatisering en informatisering in produc-tie en teelt van grote impact gaat zijn. Hoewel het nieuwe telen, ofwel een energiezuinige teeltwijze met een optimale productie, al jaren een belang-rijk issue is in de tuinbouw, zal hier de komende jaren verder in worden geïnvesteerd.

Voedselveiligheid

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Aangescherpt beleid rond antibioticagebruik

2. Certificering en toenemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit

3. Veranderend toezicht / terugtrekkende overheid

4. Verandering in ketenstructuur en samenwerking omwille van veiligheid (preferred suppliers)

5. Dreiging pandemie

3

1

5

4

Binnen de weten regelgeving zijn het nieuwe mestbeleid en het afschaffen van de melkquo tering de grote hotspots. Dit kan worden verklaard door het grote percentage respondenten in de melk-veehouderij. Het nieuwe mestbeleid heeft een grote invloed op veehouderijen, aangezien dit beleid een verplichte afzet van mest zal behelzen.


32

De melkquotering, die naar verwachting in 2015 zal worden afgeschaft, stelt melkveehouders voor de keuze hun productie te verhogen. Dit is een belangrijke strategische vraag die beantwoord moet worden in een onzekere omgeving, want niemand weet zeker wat er met de melkprijs zal gebeuren na afschaffing van de quotering.

Duurzaamheid

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Biobased economy (van fossiele naar biologische grondstoffen)

2. Duurzamere productie in plaats van biologisch voedsel

3. Terugbrengen van carbon footprint (uitstoot van broeikasgassen)

4. Minder waterverbruik

5. Geothermie (energie uit aardwarmte)

6. Sustainable packaging (afbreekbare verpakkingen of uit hernieuwbare grondstoffen)

7. Groene genetica (vanuit verschillende disciplines plantveredeling genetisch versnellen)

8. Energieneutrale keten / kas

9. Cradle2cradle (afvalvrije kringloop, afval = grondstof)

10. Meer aandacht voor dierenwelzijn

11. Zekerstellen wereldwijde foodsupply (meer met minder)

810

54

6

7

1

11

9 3

SleePINg beAuTy’S

Een sleeping beauty in de categorie consument is het veranderend consumptiepatroon (denk hierbij aan minder ‘vaste’ maaltijden en het gebruik van gemaksvoeding). Opvallend genoeg geven res-pondenten aan dit wel als een belangrijke trend te zien, maar er zelf niet in te gaan investeren. Dit komt waarschijnlijk doordat de foodindustrie vaak in de verwerking van primaire producten de slag naar gemaksvoeding maakt. Voor sommige

primaire deelsectoren, bijv. de voedingstuinbouw, biedt deze trend echter interessante kansen. Denk bijvoorbeeld aan de snoeptomaatjes, -komkom-mertjes en –paprika’s die in de schappen liggen.

Belangrijke ontwikkelingen op het gebied van gezondheid maar waar nog relatief weinig bedrij-ven in gaan investeren zijn de veranderende samenstelling van voedingsmiddelen (denk hierbij aan zout-, vet- en suikerreductie) en eiwit uit plantaardige grondstoffen. Opvallend is dat deze trend in de foodindustrie ook een sleeping beauty is, wat betekent dat de foodindustrie ook niet massaal gaat investeren in de trend. Goede afstemming en samenwerking door de keten heen lijkt noodzakelijk om aan de wensen van de con-sument te voldoen.

Technologie

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Groene chemie, (bio)technologie

2. Precisielandbouw

3. Zee(land)bouw

4. Nieuwe groene revolutie (ontwikkeling van nieuwe gewassen)

5. Augmented reality (het zo realistisch mogelijk toevoegen van computergemaakte beelden aan rechtstreeks reële beelden

6. Het nieuwe telen (energiezuinige teeltwijze met een optimale productie)

7. Verdere automatisering en informatisering in productie/teelt

8. Groei mogelijkheden (mobiele) informatietechnologie

85

4

67

1

3

Binnen de technologie is het precisielandbouw waar bedrijven veel impact van verwachten, maar waarvan slechts 38% aangeeft hier ook in te gaan


33

investeren. Op het gebied van weten regelgeving zijn de emissierechten in de landbouw van relatief groot belang, maar hier gaat nog niet grootschalig in geïnvesteerd worden. Wellicht wacht men eerst tot er meer duidelijkheid rondom het nieuwe mestbeleid is, alvorens te gaan investeren in bij-voorbeeld mestverwerking.

Wet- en regelgeving

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 70%60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Intellectual property rights in voeding en technologie / kwekersrechten

2. Afschaffen melkquotering

3. Mesthandel / nieuwe mestbeleid

4. Emissierechten in de landbouw

5. Toename van megastallen

6. Liberalisering van de internationale agrarische markt (WTO)

7. Ontpoldering

5

4

6

7

1

3

Belangrijke ontwikkelingen in de keten (maar waar maar weinig respondenten in gaan inves-teren) zijn het vergroten van de verticale en horizontale samenwerking en, in mindere mate, multifunctionele landbouw.

NIcHeS Het veranderend afzetkanaal (zoals internet, thuiswinkelen) en social media (als marketing-instrument) vormen trends uit de categorie con-sument die voor een kleine groep bedrijven van belang zijn. Veel primaire producenten leveren hun producten via een coöperatie, dit kan een verklaring zijn voor het feit dat slechts een niche

deze ontwikkeling van belang vindt en er op gaat investeren.

Vanuit het perspectief van voedselveiligheid is de verandering in ketenstructuur en samenwerking omwille van veiligheid (preferred suppliers) een trend die voor relatief weinig bedrijven van belang is, maar waar deze bedrijven wel in gaan investeren. Onze verwachting is echter dat veel meer bedrijven zullen moeten investeren in verticale samenwerking in de keten, om tracking en tracing te vergroten. Zeker na het paarden-vleesschandaal zal de transparantie in de keten vergroot moeten worden om het vertrouwen van de consument terug te winnen.

Keten

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Landbouw in stedelijke gebieden / stadslandbouw

2. Vergroten verticale en horizontale samenwerking in de keten

3. Multifunctionele landbouw

4. Energie neutrale keten / kas

5. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als afzetmarkt (Base of the Pyramid)

6. Meer peer-to-peer / groei ruil-maatschappij

5

4

6

1

3

Op het gebied van gezondheid vormen natuurlijke ingrediënten een niche. Op het terrein van duurzaamheid komen vier trends als niche naar voren: geothermie, minder waterverbruik, energieneutrale keten/kas en cradle2cradle (ofwel een afvalvrije kringloop, waar bij afval als grondstof wordt gebruikt). Technologische trends waar relatief weinig bedrijven in gaan investeren zijn

Trends in de primaire sector


34

augmented reality en groeimogelijkheden op het gebied van (mobiele) informatietechnologie. Hetzelfde geldt voor stadslandbouw. Deze trend is voor relatief weinig bedrijven van belang, maar is wel een ontwikkeling waarin zij gaan investeren. Opvallend is dat dienstverleners stadslandbouw niet zien als trend. Hier lijkt voor adviseurs braakliggend terrein te liggen. Binnen de cate-gorie macro-ontwikkelingen is vergrijzing en ontgroening een echte niche.

Macro-ontwikkelingen

40%

30%

20%

10%

0%

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Versterkende positie van opkomende economieën (bijv. BRIC landen)

2. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als afzetmarkt (Base of Pyramid)

3. Vergrijzing en ontgroening (meer ouderen, minder jongeren)

4. Wereldwijde grondstoffenschaarste

5. Veranderend consumptiepatroon Westerse wereld

6. Veranderend consumptiepatroon rest van de wereld

54

6

1

3

Trends in de primaire sector


35

37

HOOfDSTUk 4

FoodindustrieBelangrijkste conclusies: • Managers in de foodindustrie nemen te weinig tijd voor strategie. • Bijna 50% van de foodindustrie wil een brede markt

bedienen met een onderscheidend product. • Prijsconcurrentie is hét issue voor foodbedrijven, zelfs

voor bedrijven met een differentiatiestrategie. • Productinnovatie is verreweg de belangrijkste vorm van innovatie. • Gezondheid en veiligheid zijn topprioriteiten voor de

foodindustrie, horizontale en verticale samenwerking noodzakelijk voor het vergroten van transparantie in de keten.

(NOg STeeDS) geeN TIjD vOOr STrATegIe

In het Agrofood Strategy Trends Onderzoek van 2012 trokken we de con-clusie dat de foodindustrie nauwelijks de tijd te neemt om na te denken over de strategie van haar bedrijf. Dit jaar blijft dit een belangrijk obstakel voor veel van de respondenten: ongeveer een derde geeft aan onvoldoende tijd te vinden voor het strategieproces.

Het gebrek aan capaciteit en middelen blijkt het grootste probleem voor het realiseren van de strategie: bijna de helft geeft aan dat dit het realise-ren van de strategie in de weg zit! En dit terwijl slechts 6% van de bedrij-ven in de foodindustrie aangeeft de strategie volledig of vrijwel volledig te realiseren. Onze aanbeveling aan de directie van foodbedrijven is dan ook simpel: maak voor uzelf en belangrijke medewerkers tijd vrij om uw strate-gie te formuleren en te monitoren. Zo blijft u gezamenlijk op weg naar hetzelfde doel en kunt u op tijd bijsturen. Zie box 3 voor meer tips.

Wat zijn de grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie?— Foodindustrie

23%

21%

26%

47%Beschikbaarheid capaciteit/middelenSturing en leiderschap

Strategie realiseren tijdens operationele drukteCompetenties in de onderneming

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%


38

Box 3 HoE mAAk Ik TIjD Voor STrATEgIE?

Een groot aantal managers in de foodindustrie vindt het lastig om tijd, capaciteit en middelen vrij te maken om zo de voortgang van de bedrijfsstrategie te monitoren. Dit is zonde, want de uitein-delijke kosten van het niet realiseren van de gekozen strategie zijn vaak veel hoger dan die van tussentijdse monitoring. Hierbij enkele tips die u wellicht kunnen helpen:

• maak een realistisch en actiegericht implementatieplan. De uitvoering van het implementatieplan moet centraal en top-down worden geïnitieerd. Het topmanagement is verantwoordelijk!

• Zorg ervoor dat medewerkers die de leiding hebben over projecten en die buiten de lijn zijn georganiseerd, direct rapporteren aan het topmanagement of een stuurgroep. Wijs verantwoordelijkheden helder toe en ontloop geen verantwoordelijkheden.

• Investeer in kennis en ervaringen en haal de juiste competenties aan boord, wat de functie ook is: een productontwikkelaar, een fusiemanager, een marketeer of een webspecialist.

• Verwacht niet dat lijnmanagers ook verandermanagers zijn. coach en train ze om de beoogde veranderingen in hun afdeling tot een goed resultaat te begeleiden.

• gebruik eenzelfde opzet voor rapportages over prestaties in de organisatie om die eenduidig over te kunnen brengen. Dat maakt het gemakkelijker om een gezamenlijk doel te bereiken.

• kies de indicatoren voor het monitoren van prestaties zorgvuldig. Er zijn legio indicatoren te benoemen, maar er zijn maar weinig kernprestatie-indicatoren (kpI’s) die echt inzicht geven in wanneer moet worden bijgestuurd.

Wilt u meer weten over hoe u uw strategie kunt realiseren? lees verder in Het Groot Strategieboek. In dialoog naar een strategische voorsprong (2012), een uitgave van Berenschot. Zie www.berenschot.nl voor meer informatie.

A B

C D

HET GROOT

STRATEGIEBOEK

IN DIALOOG NAAR EEN


978 90 5261 921 7801

HET

GR

OO

T ST

RAT

EGIEB

OEK











foodinduStrie

39

Box 4 rESpoNDENTEN IN DE FooDINDuSTrIE

De grootste groep respondenten uit de foodindustrie werkt in een middelgroot bedrijf (51-250 werknemers). In totaal is 71% van de respondenten werkzaam in het mkB, 19% werkt in het grootbedrijf.

Verdeling respondenten naar bedrijfsgrootte foodindustrie

40%

24%

7%

19%

6% 4%

0 - 10 werknemers

11 - 50 werknemers

51 - 250 werknemers



> 5000 werknemers

Middenmanagement

Overig

Functie respondenten — Foodindustrie

41%

27%

16%

13%3%

Directie / eigenaar

Hoger management


Bijna een derde van de respondenten is lid van de directie of eigenaar van het bedrijf. In totaal is 68% van de respondenten hoger management of directeur/eigenaar.

Verwerking aardappels, groente en fruit

Zuivelproducten

Verdeling respondenten over subsectoren foodindustrie

16%

16%

21%

17%

13%

10%

3%4% Zoetwaren en gemaksvoeding

Slachterijen en vlees- en visverwerking

Overig

Meel, brood en banketbakkerswerk

Diervoeders

Dranken

respondenten uit de foodindustrie zijn veelal werkzaam in de subsectoren AgF, de vervaardiging van diervoeders en gemaksvoeding. Verder zijn de subsectoren slachterijen en vlees- en visverwer-king en de vervaardiging van zuivelproducten met 13% relatief goed vertegenwoordigd.


40

HeT DrAAIT Om PrODucTbelevINg

Steeds vaker kiezen bedrijven in de foodindustrie voor een differentiatiestrategie8). Dit betekent dat zij de totale beleving van hun product centraal stellen en deze aanbieden aan de gehele markt. In tegen-stelling tot de focusstrategie kiezen zij dus niet voor een specifiek marktsegment. Sterker nog, een deel van de bedrijven die in 2012 nog een focusstrategie volgden, zegt over te stappen op een differentiatie-strategie (waarbij de marktscope wordt verbreed). Opvallend is ook dat het aantal bedrijven dat kosten-leider wil zijn in zijn segment, stabiel blijft. Net als de afgelopen jaren is dit bijna een derde van de bedrijven in de foodindustrie. Dit percentage is aanzienlijk hoger dan de rest van het Nederlandse bedrijfsleven (6% gemiddeld).

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

33%27%

48%

28%

Kostenleiderschap

42%49%

29%

Differentiatie

25% 23%

Focus

201120122013-2014

Strategische focus van de foodindustrie van 2011 t/m 2014

DIFFereNTIATIe geeN gArANTIe Om Te ONTSNAPPeN AAN PrIjScONcurreNTIe

We vroegen foodbedrijven welke strategische issues zij het meest prangend vinden. 47% van de res-pondenten heeft hier prijsconcurrentie aangevinkt. Prijsconcurrentie is in 2013 issue nummer 1, en is flink gestegen ten opzichte van vorig jaar, toen het nog op de vierde plek stond. Ook bedrijven die kiezen voor het investeren in het onderscheidende vermogen van hun product (door middel van de dif-ferentiatiestrategie) kunnen niet ontsnappen aan prijsconcurrentie: 39% van de foodbedrijven die een differentiatiestrategie volgen, voelt prijsconcurrentie als belangrijk issue. Zij blijven echter investeren in onderscheidend vermogen: de top 2 en 3 van belangrijke strategische issues worden ingevuld door innovatie & R&D en het investeren in merk & imago. Het belangrijkste onderscheidende vermogen in de foodindustrie is net als vorig jaar de kwaliteit van het product.

34%

32%

23%

47%Prijsconcurrentie

Innovatie, R&D

Merk, imago

MVO/duurzaamheid

2012 2013

Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming voor 2013-2014? – Foodindustrie

8) Zie hoofdstuk 2 voor een uitleg van de drie hoofdtypen strategie.

foodinduStrie

41

Wat wordt uw onderscheidend vermogen in 2013-2014? — Foodindustrie

36%

26%

28%

57%Kwaliteit van product/dienstInnovatie

Merk, imagoService

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

grOeI DOeT leveN

Ondernemingen in de foodindustrie moeten alle zeilen bijzetten om de crisis te overleven. Enerzijds hebben zij te maken met stijgende kosten, met name voor grondstoffen. Anderzijds is er, door de aanhoudende recessie, een druk op de prijzen vanuit de retail en out-of-home. Dit betekent dat er een enorme prijsconcurrentie gaande is. Tegelijkertijd blijft de sector optimistisch: net als vorig jaar ver-wacht men dat de omzet in zowel Nederland als (met name) het buitenland blijft groeien!

Daarnaast loopt de verwachting voor winst redelijk parallel met die voor omzet. Hieruit kunnen we afleiden dat ondernemers weinig verrassingen verwachten op het gebied van marktprijs, of dat zij even-tuele negatieve prijsontwikkelingen met interne efficiencyverbetering kunnen compenseren.

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Omzet NL Omzet buitenland Winst Personeelsformatie

Krimp Stabiel Groei

Welke insteek heeft uw ondernemingsplan voor 2013? — Foodindustrie

16% 16% 19%

33% 32%

48%40%

28%

78%

6%

35%

49%

Hoe belangrijk is innovatie voor uw bedrijf? — Foodindustrie

32%

15%

21%

28%4%

Zeer belangrijk

Belangrijk


Zeer onbelangrijk

Onbelangrijk


42

FOODINDuSTrIe verDeelD Over HeT belANg vAN INNOvATIe

De foodindustrie is verdeeld over het belang van innovatie. Hoewel de meerderheid (60%) aangeeft dat innovatie voor het bedrijf belangrijk of zeer belangrijk is, hecht 40% er veel minder belang aan. Opval-lend is dat een vijfde van de bedrijven aangeeft dat innovatie (zeer) onbelangrijk voor het bedrijf is.

Deze verdeeldheid komt ook terug in de investeringen in innovatie. 38% investeert meer dan 3% van de omzet in innovatie, terwijl een vijfde minder dan 1% van de omzet investeert in innovatie.

PrODucTINNOvATIe verreweg HeT belANgrIjKSTe vOOr De FOODINDuSTrIe

De focus op het eindproduct blijkt ook uit het soort innovatie waarin foodbedrijven investeren. Een ruime meerderheid van 70% gaf aan dat productinnovatie de belangrijkste vorm van innovatie voor hen is. Opvallend weinig bedrijven geven aan dat procesinnovatie de belangrijkste vorm van innovatie is.

Opvallend is ook dat 11% aangeeft in organisatorische of sociale innovatie te investeren. De andere sectoren uit onze studie hebben hier nauwelijks oog voor, maar een tiende van de foodindustrie dus wel. Organisatorische of sociale innovatie is vernieuwing binnen uw bedrijf die niet technisch van aard is, maar te maken heeft met de manier waarop u bent georganiseerd. Bijvoorbeeld de introductie van zelfsturende teams in de productie, het vernieuwen van uw logistiek concept of het combineren van R&D-activiteiten met een ander bedrijf.

Wat is voor u de belangrijkste vorm van innovatie? — Foodindustrie

70%

15%

4%

11%

Productinnovatie

Dienstinnovatie

Procesinnovatie

Organisatorische of sociale innovatie

Uit de enquête blijkt verder dat bijna alle bedrijven deels samenwerken voor innovatie en deels alleen onderzoek doen. Dit is veelal toegepast onderzoek. Innovatie vindt vooral plaats in Nederland.

foodinduStrie

43

Trends in de foodindustrieOok de managers en ondernemers in de food-industrie hebben we gevraagd aan te geven welke trends en ontwikkelingen binnen elke categorie op de korte termijn de meeste invloed op hun bedrijf hebben. Ze konden daarbij kiezen uit 46 trends in 8 categorieën. Van de drie trends per categorie die volgens de respondent op de korte termijn de meeste invloed heeft, hebben we gevraagd in welke van deze trends hun bedrijf komend jaar ook daadwerkelijk gaat investeren.


100%

80%

60%

40%

20%

0%

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend





Geen echte trends



0% 10% 20% 30% 50%40%


HOTSPOTS, SleePINg beAuTy’S eN NIcHeSTrends waarvan verwacht wordt dat zij de komende twee jaar van grote invloed gaan zijn én waar bedrijven ook in gaan investeren, worden in dit onderzoek aangeduid als hotspots. Ontwikkelin-gen die voor veel bedrijven van grote invloed zijn, maar waar niet ieder bedrijf komend jaar in gaat investeren, worden aangeduid als sleeping beauty’s. Onder niches vallen trends die voor een kleine groep bedrijven van belang zijn en waarin door deze groep ook geïnvesteerd gaat worden. Ont-wikkelingen die als niet of nauwelijks van belang worden geacht en waar bedrijven ook niet van plan zijn in te gaan investeren, zijn geen echte trends.

HOTSPOTSOpvallend genoeg komt er in de categorie consument geen hotspot naar voren. Er is geen trend die er zowel qua belang als qua intentie om in te investeren uitspringt. Is de foodindustrie de consument uit het oog verloren? Een verklaring is dat, gezien de recente schandalen rondom onder andere zalm en paardenvlees, de sector momenteel meer bezig is met het terugwinnen van het vertrouwen van de consument dan met het inspelen op consumententrends. We zien dat terug bij trends in het cluster gezondheid.

Consument

100%

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 50%40%

1

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend




4. De groei van huismerken ten koste van A-merken



7. Keurmerken (bijvoorbeeld op het gebied van dierenwelzijn en duurzaamheidin het algemeen)

6

3

5

2

47

Gezondheid en veiligheid zijn namelijk een top-prioriteit voor de foodindustrie. Hotspots op het gebied van voedselveiligheid zijn certificering en de toenemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit. Hierin gaan veel bedrijven investeren. Er moet dan gedacht worden aan bijvoorbeeld tracking en tracing door de gehele keten heen, met als doel het vergroten van de transparantie in de voedsel-keten. Gelukkig zien bedrijven in de primaire sector dit ook als een belangrijke hotspot. Wij verwachten dan ook dat de verschillende scha-


44

kels in de keten elkaar weten te vinden om zo de transparantie door de gehele keten, tot aan de consument, te vergroten.

Gezondheid

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Veranderende samenstelling van voedingsmiddelen (bijv. zout-, vet- en suikerreductie)

2. Functional food (voeding met een specifieke (gezondheids-)functie)


4. Natuurlijke ingrediënten


3

1

54

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

80%

60%

40%

20%

0%

Dit wordt bevestigd door de trend ‘het versterken van verticale en horizontale samenwerking in de keten’, die als hotspot wordt gezien door de food-industrie. Een aandachtspunt hierin is de opstel-ling van ondernemers in de primaire sectoren, die het belang van samenwerking wel in zien, maar er maar weinig in willen investeren.

De foodindustrie ziet ook het gebruik van natuurlijke ingrediënten in voeding als belangrijke trend waarop zij willen investeren. Dit is goed nieuws voor de primaire sectoren. Een hotspot voor zowel bedrijven in de foodindustrie als in de agro is dan ook het veranderend consumptiepatroon in de Wes-terse wereld, waarbij er een stijgende vraag is naar gezond en duurzaam voedsel. Vergrijzing en ont-groening vormt een hotspot voor ondernemers in de foodindustrie, maar komt in de agrosector alleen als niche naar voren.

Ten aanzien van duurzaamheid is de enige hotspot duurzaam inkopen en sourcen. Op tech-nologisch vlak vormen verdere automatisering en informatisering in productie en operational excellence de hotspots.

Voedselveiligheid

80%

60%

40%

20%

0%

2In

tent

ie o

m te

inve

ster

en

Belang van de trend



3. Verandering in ketenstructuur en samenwerking omwille van veiligheid (preferred suppliers)

3

1

0% 10% 20% 30% 80%70%60%50%40%

SleePINg beAuTy’STrends met betrekking tot de consument die van groot belang zijn, maar waar relatief weinig bedrijven in gaan investeren zijn biologische of natuurlijke alternatieven, de groei van huismerken (ten koste van A-merken) en keurmerken. Het gebrek aan bereidheid van de foodbedrijven om in keurmerken te investeren lijkt haaks te staan op het belang wat wordt gehecht aan veiligheid en kwaliteit van voedsel. Een verklaring kan zijn dat er een ‘keurmerk-vermoeidheid’ is ontstaan bij consumenten en producenten, waarbij men door de bomen het bos niet meer ziet en daarom maar besluit er niet meer op te investeren.

De veranderende samenstelling van voedingsmiddelen (bijvoorbeeld zout-, vet- en suikerreductie) is een trend die door veel bedrijven als invloedrijk wordt ervaren, maar waar niet meer dan gemid-

Trends in de foodindustrie

foodinduStrie

45

deld in geïnvesteerd gaat worden. Ook door agrobedrijven wordt dit als een ontwikkeling met grote invloed ervaren, terwijl slechts een kleine groep over gaat tot investeren. Tevens is allergeenvrij voedsel/etikettering een sleeping beauty in de categorie gezondheid.

Voedselzekerheid, het terugbrengen van de carbon footprint van eigen productie en minder watergebruik zijn sleeping beauty’s op het gebied van duurzaamheid. Nieuwe conserveringstechnologieën (bijvoorbeeld hoge druk of PEf) vormt een sleep-ing beauty in de categorie technologie, de grotere invloed van Europese wetgeving en de liberalise-ring van de internationale agrarische markt op het gebied van weten regelgeving. Tot slot is de wereldwijde grondstoffenschaarste een erg belang-rijke trend (72%), waar maar relatief weinig bedrijven in gaan investeren (in tegenstelling tot bedrijven uit de primaire sector, waar deze trend een hotspot vormt).

0% 10% 20% 30% 40%

Duurzaamheid

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend


2. Terugbrengen van carbon footprint eigen productie



5. Energieneutrale keten



8. Duurzaam inkopen / sourcen

9. Voedselzekerheid / zekerstellen wereldwijde food supply

85

4 & 7

6

1

93

100%

80%

60%

40%

20%

0%

NIcHeS Het veranderend afzetkanaal is een ontwikkeling (internet, thuiswinkelen) die voor relatief weinig bedrijven (11%) van belang is. Van deze bedrijven is een grote meerderheid (80%) wel bereid er in te gaan investeren. Ook social media wordt door slechts een kleine groep als belangrijk ervaren, waarvan de helft gaat geld besteden aan deze ontwikkeling.

Technologie

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Nano- / microtechnologie

2. 3d food printing

3. Nieuwe conserveringstechnologieën (bijv. hoge druk of PEF)


5. Verdere automatisering en informatisering in productie


7. Operational excellence

546

7

1

3

100%

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

Op het gebied van gezondheid vormt het gebruik van eiwit uit plantaardige grondstoffen een echte niche. Slechts 9% ervaart het belang van deze ontwikkeling, maar van hen gaat driekwart hier komend jaar in investeren. Niches op het gebied van duurzaamheid zijn de biobased economy, de energieneutrale keten en sustainable packaging. Niches in het cluster technologie zijn 3D food printing, groeimogelijkheden op het gebied van (mobiele) informatietechnologie en groene chemie / (bio)technologie. Intellectual property rights is een ontwikkeling die door slechts een minderheid als invloedrijk wordt ervaren, maar waar deze

Trends in de foodindustrie


46

bedrijven wel allemaal in gaan investeren. Tot slot vormen opkomende markten als productieland en het veranderend consumptiepatroon in de rest van de wereld interessante niches. Bedrijven die in deze opkomende markten gaan investeren kunnen een first-mover positie in deze markten opbouwen en daarmee interessante concurrentie-voordelen behalen.

100%

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

Wet- en regelgeving

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Grotere invloed van Europese wetgeving

2. Intellectual property rights in voeding en technologie

3. Liberalisering van internationale agrarische markt (WTO)

4. Toenemende regelgeving m.b.t. voedselveiligheid

5. Het afkeuren van veel gezondheidsclaims door de EFSA (Europese agentschap voor voedselveiligheid) / Cl

5

4

13

geeN ecHTe TreNDSOntwikkelingen die door de deelnemers aan het onderzoek niet als trend worden ervaren, zijn functional food (gezondheid), veranderend toezicht/terugtrekkende overheid en verande-ring in ketenstructuur/samenwerking omwille van veiligheid (voedselveiligheid). Hoewel door primaire bedrijven nog wel gezien als een niche, komt cradle2cradle in de foodsector niet als trend naar voren. Ook nano-/microtechnologie, het afkeuren van veel gezondheidsclaims door de EfSA, de energieneutrale keten, ontwikkelings-landen/opkomende markten als afzetmarkt en de versterkende positie van opkomende economieën vormen geen echte trends.

Keten

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 70%60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Vergrote verticale en horizontale samenwerking in de keten

2. Energieneutrale keten

3. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als productieland

13


2Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend




4. Wereldwijde grondstoffenschaarste / fluctuerende en stijgende grondstofprijzen



5

4

61

3

0% 10% 20% 30% 80%70%60%50%40%

80%

60%

40%

20%

0%

foodinduStrie

47

49

HOOfDSTUk 5

DienstverlenersBelangrijkste conclusies: • Eisen aan innovatie en investeringen in innovatie zijn zeer hoog,

maar het onderscheidend vermogen door innovatie daalt. • One size fits all-dienstverlening neemt af ten faveure van maatwerk. • De verwachting is dat dienstverleners banen zullen toevoegen in 2013. • Duurzaamheid is de hype voorbij. • Het ontbreekt dienstverleners nog steeds aan tijd en middelen. • Discrepantie tussen de investeringen in trends van dienstverleners

en die van hun klanten (bedrijven in primaire- en foodsectoren).

INNOvATIe STAAT ceNTrAAl

Binnen de dienstensector is een grote diversiteit aan strategische issues die centraal staan. Duidelijk komt naar voren dat innovatie en R&D erg belangrijk zijn binnen de sector (38%). Verder zijn dienstverleners duide-lijk op zoek naar nieuwe businessmodellen (34%), net als de dienstverle-ners buiten de agrofoodsector overigens. Ook smeden zij allianties in de bedrijfsketen.

Wat niet of nauwelijks op de radar staat, zijn de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt, outsourcing van bedrijfsactiviteiten of het vinden van nieuwe distributie- en communicatiekanalen. Met name dat laatste ligt voor de andere sectoren binnen de agrofoodindustrie wel anders.

Vorig jaar scoorden innovatie en nieuwe businessmodellen eveneens hoog onder dienstverleners, alleen was er toen één antwoord dat daar nog bovenuit stak: duurzaamheid en MVO. Opmerkelijk genoeg vinden we dit als strategische issue slechts terug op plaats 9 dit jaar, met 13%. Nog altijd niet onbelangrijk, maar het lijkt erop dat dienstverleners minder gecon-fronteerd worden met eisen aan duurzaamheid dan vorig jaar.


50

Box 5 rESpoNDENTEN IN DE DIENSTVErlENENDE SEcTor

De deelnemers aan het onderzoek in de dienstverlenende sector zijn vooral werkzaam bij kleine organisaties. Hieronder vallen de bedrijven die niet zelf deel uitmaken van de agrofoodsector, maar sterk aan de sector verbonden zijn, omdat zij er diensten aan leveren. Hierbij kunt u denken aan gespecialiseerde adviseurs, uitzendbureaus, installatiebedrijven en onderzoeksinstellingen.

ruim 80% van deze bedrijven maakt deel uit van het mkB; slechts een klein deel is werkzaam bij organisaties met meer dan 250 medewerkers. Qua functieniveau zijn de meeste respondenten werkzaam op niveau van senior management of directie/eigenaar (ruim twee derde). ongeveer 15% is actief als intern adviseur of staflid.

Respondenten naar bedrijfsgrootte — Dienstverleners

40%

21%

22%

6%6%

5% 0 - 10 werknemers

11 - 50 werknemers

51 - 250 werknemers



> 5000 werknemers

Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming in 2013 - 2014? — Dienstverleners

34%

26%26%

25%

25%

24%

25%

19%19%

20%

19%

17%

13%

11%

13%

13%

14%9%

10%

11%

9%

7%

7%6%

4%

2%

2%5%

2%

30%

38%

39%

Innovatie, R&D

Nieuwe business modellen


Veranderende samenstelling klantgroepen

Merk, imago

Prijsconcurrentie

Verandering in regelgeving

Personeel

Duurzaamheid, MVO

Toegang tot financiering

Globalisering

E-commerce

Fusies en overnames

Distributie− en communicatiekanalen

Outsourcing

Nieuwe toetreders

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Dienstverlening agrofoodZakelijke dienstverlening in Nederland als geheel

Middenmanagement

Overig

Functie respondenten — Dienstverleners

25%

42%

15%

15%

3%

Directie / eigenaar

Hoger management


dienStverlenerS

51

geeN reK meer IN De KOSTeN

Dienstverleners in de agrofoodketen hadden afgelopen jaar minder trek in het voeren van een kosten-leiderschapsstrategie dan hun klanten: slechts 9% streefde naar de laagste kosten. Voor de komende jaren zal dit aantal nog verder dalen: slechts 1% van de bedrijven zal in de komende twee jaar vasthou-den aan een strategie van kostenleiderschap. Eén op de vijf bedrijven zegt geconfronteerd te worden met prijsconcurrentie in de sector – kostenleiderschap lijkt daarop dus niet het meest populaire antwoord.

Daar staat tegenover dat zowel differentiatiestrategieën (gericht op een uniek product voor een brede markt) als focusstrategieën (gericht op een smal marktsegment) groeien. Differentiatie blijft de meest populaire strategie (51% in de komende jaren), maar focusstrategieën worden relatief steeds populair-der voor dienstverleners. Deze beweging weerspiegelt die van andere zakelijke dienstverleners; ook daar is de differentiatiestrategie het meest populair, maar wordt de komende jaren de focusstrategie voor meer bedrijven aantrekkelijk.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

20122013/2014

Kostenleiderschap Differentiatie Focus

Wat wordt uw strategische focus in 2013-2014? — Dienstverleners

9%

48%43%

48%51%

1%

Dit is niet onlogisch gezien de markt waarin alle dienstverleners, ook in de agrofoodsector, zich bevin-den. Zij hebben te maken met sterk toenemende concurrentie, vaak op basis van prijs door kleine bedrijven of ZZP’ers, en worden geconfronteerd met teruglopende marges. Los van efficiënte bedrijfs-voering, waarop iedereen nu wel zo’n beetje is ingericht, wordt dit ook aangegrepen als kans om weer wat dichter tegen de klant aan te kruipen. Opdrachten winnen op basis van prijs alleen is slechts voor weinigen weggelegd, en de illusie dat iedere potentiële klant op precies jouw product zit te wachten, laten dienstverleners langzaamaan los. Dit zien we terug in de toenemende interesse in focusstrate-gieën, maar ook in het onderscheidend vermogen dat zij wensen te bieden.

HeT DrAAIT Om KwAlITeIT

Het is dan ook weinig verrassend dat niet één dienstverlener zich wenst te onderscheiden door het bieden van de laagste prijs. Net zoals de andere sectoren richten zij zich met name op kwaliteit van hun dienstverlening (66%). In de zoektocht naar een onderscheidende propositie zijn ook de dienstverleners van mening dat zij zichzelf het best en het scherpst kunnen neerzetten door te focussen op kwalitatief betere dienstverlening dan de concurrenten. De vraag blijft dan echter: als iedereen superieure kwaliteit biedt, hoe blijf je dan onderscheidend en voorkom je dat je niet gewoon met elkaar de lat hoger legt zonder daar door de klant voor beloond te worden?


52

Wat wordt uw onderscheidend vermogen in 2013 - 2014? — Dienstverleners

40%

30%

26%

36%

66%Kwaliteit van product/dienstFocus op klantsegment

MaatwerkService

Innovatie

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Het antwoord op deze vraag zien we op de plaatsen 2 en 3: het gaat niet alleen om de best mogelijke dienstverlening, maar juist in combinatie met de klantbehoeften. kwaliteit is uitermate subjectief en valt dus niet voor alle klanten over één kam te scheren. Dit zagen we al bij de toenemende voor-keur voor focusstrategieën en nu ook bij de mate waarin dienstverleners zich willen onderscheiden op klantsegmentatie (40%) en maatwerk (36%). Dit past dus prima in de eerder genoemde beweging naar meer focusstrategie: een kleine groep klanten uitstekend bedienen, krijgt de voorkeur over het met hagel schieten.

Service en innovatie, vorig jaar nog op nummer 2 en 3 in de lijst, dalen naar plaatsen 4 en 5. Het valt echter te betwijfelen in hoeverre het houdbaar is om in te zetten op maatwerk zonder innovatie. Per slot van rekening zal de klant dingen vragen die je (nog) niet kunt bieden als dienstverlener – dat vergt investering. Op dit moment accepteren veel dienstverleners deze investering als de ‘cost of doing busi-ness’: dat hoort er gewoon bij. Structurele innovatie kan maatwerk voor klanten echter veel dichterbij brengen. Zeker gezien het feit dat innovatie binnen de sector zo’n belangrijk onderwerp is, kun je als individuele dienstverlener daar niet bij achterblijven.

Tot slot zien we dat duurzaamheid niet alleen slecht scoort als strategische issue onder dienstverleners, maar er zijn er ook maar weinigen die zich hierop wensen te onderscheiden (6%). Eisen aan duurzaam-heid nemen toe. Steeds vaker vormt het een ‘knock-out’criterium in aanbestedingen of inkooptrajec-ten, waarbij de ondergrens steeds hoger komt te liggen. Was het vroeger voldoende om MVO-beleid op papier te hebben, is de klant nu steeds vaker een kritische lezer van dit beleid. Door de hogere onder-grens wordt het daarmee wel moeilijker om je erop te onderscheiden. Dus kiezen veel bedrijven ervoor om de basis op orde te hebben, net genoeg om aan de eisen van de klant en de markt te voldoen, maar net dat stapje extra zetten en je daarmee te profileren naar buiten toe wordt door veel dienstverleners gezien als een te hoge investering die niet terugverdiend kan worden.

geeN TIjD OF geeN IDee?

Ook de dienstensector vindt het moeilijk om voldoende tijd te nemen voor het strategieproces (30%). Zeker gezien de grote heersende onzekerheid die strategievorming hindert (26%) is dat geen goed nieuws. Hierdoor gaan veel bedrijven te veel vanuit zichzelf redeneren en te weinig vanuit de markt. Ook worden zij hierdoor verleid om toch vooral vast te houden aan het bekende. Het goede nieuws is dat de dienstverleners (meer dan hun klanten) beter in staat zijn hun strategie te formuleren: iets meer dan een kwart ondervindt daarbij geen problemen, al is dat nog altijd een schrikbarend laag percentage. Vaak zien we dat implementatietrajecten op grote schaal mislukken – een bekende vuistregel is dat 80% van de verandertrajecten niet de gewenste opbrengst oplevert. Maar dat het formuleren van de strategie

dienStverlenerS

53

voor meer dan zeven op de tien bedrijven met grote problemen kampt, is een teken dat strategie nog altijd onvoldoende op de agenda staat in de sector.

Waar loopt u tegenaan bij het formuleren van uw strategie? — Dienstverleners

28%

21%

19%

26%

30%Onvoldoende tijd nemen voor het procesWij ervaren geen problemen bij het formuleren van onze strategie

Onzekerheid over de toekomstInside−out benadering (teveel vanuit eigen bedrijf redeneren)

Vasthouden aan het bekende

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Wat zijn de grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie? — Dienstverleners

40%

21%

19%

23%

49%Beschikbaarheid capaciteit/middelenStrategie realiseren tijdens operationele drukte

Competenties in de ondernemingSturing en leiderschap

Terugkoppeling vanuit de markten en de keten ophalen en gebruiken

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Het implementeren van de gekozen strategie blijft wel lastig, ook voor dienstverleners. Dit heeft met name te maken met een gebrek aan capaciteit en middelen. Dus waar bij het formuleren van de stra-tegie de tijd ontbreekt, heeft het doorvertalen van de strategie ook last van een tekort aan speelruimte. Deels zal dit komen doordat de waan van de dag overheerst: de operationele drukte zit effectieve strate-gierealisatie flink dwars. Verder is het opmerkelijk dat ruim één op de vijf deelnemers aangeeft dat stra-tegierealisatie vooral wordt gehinderd door onvoldoende of onjuist leiderschap. Desalniettemin geven bijna vier op de tien dienstverleners aan de gekozen strategie in grote mate te realiseren. Wel opmerke-lijk: niet één dienstverlener zegt (vrijwel) volledig in het realiseren van de gekozen strategie te slagen.

Box 6 HoE HouD Ik DE BlIk NAAr BuITEN?

Eén van de grootste uitdagingen voor het formuleren van strategie is onzekerheid over de toe-komst. mede daardoor zijn bedrijven sterk geneigd om vanuit zichzelf te denken en de buiten-wereld uit het oog te verliezen. En dat terwijl ze aangeven toch vooral het veel te druk met de zaak te hebben en weinig tijd voor strategiebepaling over te houden. juist dan is het belangrijk de blik naar buiten te houden. Zo voorkom je dat je geen strategie (en dus geen houvast) of een onrealisti-sche strategie hebt. Bovendien, wie dit op een slimme manier doet, kan hiermee juist tijd besparen door de buitenwereld een deel van het denkwerk voor z’n rekening te laten nemen. Een paar tips:

• kies voor een zo breed mogelijke deelname aan het analyseproces. Betrek hierbij stakeholders van binnen en buiten het eigen bedrijf en laat deze mensen samen de markt in kaart brengen. Zo hoef je zelf als ondernemer niet op nul te beginnen!

• Zoek actief naar nu nog onbekende factoren die in de toekomst van invloed kunnen zijn op de organisatie. Denk daarbij dus niet in hokjes, maar probeer los te komen van gebaande paden en ‘zekerheden’.


54

• Zeker wanneer het even tegenzit, houd niet al bij de start van je analyse vast aan bestaande inzichten. Zo van “We kennen de markt toch, we lopen er dagelijks in rond!” laat dit los en verruim je blik!

• ga eens een goed gesprek aan met een ex-klant en een droomklant. Waarschijnlijk zijn dit mensen die je niet elke dag spreekt en die hoogstwaarschijnlijk een ander beeld hebben bij de markt en de rol die jouw bedrijf daarin speelt.

• Spendeer niet onnodig veel tijd aan allerlei analyses als de uitkomsten daarvan niet van belang zijn voor het bepalen van de strategie van het bedrijf.

Wilt u meer weten over hoe u uw strategie kunt realiseren? lees verder in Het Groot Strategieboek. In dialoog naar een strategische voorsprong (2012), een uitgave van Berenschot. Zie www.berenschot.nl voor meer informatie.

INNOvereN IS eeN muST

Zoals al eerder aangegeven, is innovatie en R&D in de wereld van de dienstverleners de belangrijk-ste strategische issue. Dat blijkt ook uit het feit dat bijna driekwart van de dienstverleners innovatie belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Deze bedrijven zijn niet te beroerd om hun woorden in daden om te zetten. Maar liefst 58% van de deelnemers investeert jaarlijks meer dan 3% van de omzet in innova-tie, voor bijna de helft van hen is dat zelfs meer dan 5% van de jaaromzet. Innovatie is de belangrijkste strategische issue voor dienstverleners; dat het belangrijk is en dat erin geïnvesteerd wordt, is dus niet zo verrassend. Wel verrassend is dat innovatie als onderscheidend vermogen daalt op de lijst, terwijl er nog zo’n relatief grote groep meer dan 5% van de jaaromzet in innovatie investeert. Wie zo veel uitgeeft aan innovatie moet dit als unique selling point gebruiken, tenzij al deze innovatiegelden niks opleveren; in dat geval lijkt het tijd voor een herbezinning van het innovatiebeleid.

Een minderheid van 14% van de bedrijven hecht weinig waarde aan innovatie. Dit is ook de groep die het minste in innovatie investeert: minder dan 1% van de omzet.

Hoe belangrijk is innovatie voor uw bedrijf?— Dienstverleners

27%

45%

14%

10%4%

Zeer belangrijk

Belangrijk


Zeer onbelangrijk

Onbelangrijk

A B

C D

HET GROOT

STRATEGIEBOEK

IN DIALOOG NAAR EEN


978 90 5261 921 7801

HET

GR

OO

T ST

RAT

EGIEB

OEK










Hoeveel geld investeert u jaarlijks in innovatie?— Dienstverleners

16%

31%

25%

27%< 1% van mijn omzet

1 t/m 2% van mijn omzet

3 t/m 5% van mijn omzet

> 5% van mijn omzet


dienStverlenerS

55

Onderzoek binnen de dienstensector is doorgaans gericht op toegepast onderzoek – fundamenteel onderzoek komt relatief weinig voor. Daarnaast zien we dat het merendeel van de innovatie binnen de sector plaatsvindt binnen Nederland. Daarbij wordt toch vaker lineair geïnnoveerd dan dat men op zoek gaat naar echt radicale innovaties. Hierbij wordt in enige mate de omgeving betrokken, zoals ketenpartners, maar echt uitgesproken is dit (nog) niet.

rOzeNgeur eN mANeScHIjN

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Omzet NL Omzet buitenland Winst Personeelsformatie

Krimp

Stabiel

Groei

Welke insteek heeft uw ondernemingsplan voor 2013? — Dienstverleners

7%

33%

52%

10%

48%

36%

55%

67%

40%

53%

Ook dienstverleners zijn optimistisch ingesteld. Slechts 7% ziet de omzet krimpen en geen van de bedrijven verwacht lagere winst. De kansen voor omzetgroei liggen met name in het buitenland. Er zijn hooggespannen verwachtingen van groei in West-Europa, op gepaste afstand gevolgd door Azië en Oost-Europa.

Een verrassende uitkomst in het ondernemingsplan van de dienstverleners is dat een grote meerder-heid verwacht zijn de formatie te laten groeien of op z’n minst op peil te houden; slechts 10% verwacht formatiekrimp voor 2013 en maar liefst 55% verwacht in 2013 de formatie netto te doen groeien. Dat maakt de dienstverleners tot de meest interessante subsector binnen de agrofoodindustrie op het gebied van werkgelegenheid.

Het personeelsbeleid lijkt een afgeleide van de afgelopen jaren, waarin dienstverleners harder hebben moeten ingrijpen in hun personeelsbestand dan de andere sectoren. Hiermee zijn allereerst de kosten gedrukt, waardoor de dienstverleners de afgelopen jaren hebben weten te overleven (dat is niet alle bedrijven gelukt!). Hiermee is echter ook veel kennis verloren gegaan. De verwachting van veel dienst-verleners om dit jaar te groeien in formatie zal dan ook niet zo zeer gebaseerd zijn op een verwachting dat de markt ineens weer fors gaat aantrekken, maar vooral op het weer opbouwen van kennis nu de bodem bereikt is. De markt zal alleen niet staan te springen om hiervoor te gaan betalen, dus het belooft voor veel dienstverleners een cruciaal jaar te worden.


56

Trends bij dienstverlenersDeelnemers uit de dienstverlenende sector kregen 63 trends verdeeld in 8 categorieën te zien. We vroegen hen aan te geven welke trends en ont-wikkelingen binnen elke categorie op de korte termijn de meeste invloed op hun bedrijf hebben. Van de drie trends per categorie die volgens de respondent op de korte termijn de meeste invloed heeft, hebben we gevraagd in welke van deze trends hun bedrijf komend jaar ook daadwerkelijk gaat investeren.


100%

80%

60%

40%

20%

0%

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend





Geen echte trends



0% 10% 20% 30% 50%40%


HOTSPOTS, SleePINg beAuTy’S eN NIcHeSTrends waarvan verwacht wordt dat zij de komende twee jaar van grote invloed gaan zijn én waar bedrijven ook in gaan investeren, worden in dit onderzoek aangeduid als ‘hotspots’. Ontwik-kelingen die voor veel bedrijven van grote invloed zijn, maar waar niet ieder bedrijf komend jaar in gaat investeren, worden aangeduid als ‘sleep-ing beauty’s’. Onder ‘niches’ vallen trends die

voor een kleine groep bedrijven van belang zijn en waarin door deze groep ook geïnvesteerd gaat worden. Ontwikkelingen die als niet of nauwe-lijks van belang worden geacht en waar bedrijven ook niet van plan zijn in te gaan investeren, zijn ‘geen echte trends’.

Consument

0% 10% 20% 30% 40%

1

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend




4. Keurmerken (bijvoorbeeld op het gebied van dierenwelzijn en duurzaamheid in het algemeen)



7. De groei van huismerken ten koste van A-merken

6

7

3

52

4

80%

60%

40%

20%

0%

HOTSPOTSOp het gebied van de consument zijn er geen echte hotspots waar bedrijven die actief zijn op het gebied van onderzoek en advies in de agro-food massaal het belang van inzien en op gaan investeren. Keurmerken scoren nog het hoogst, maar is bijna een niche te noemen. Hiermee springen dienstverleners in op de potentiele vraag bij bedrijven in de primaire sector, die keurmerken ook als hotspot hebben aangevinkt. Daarnaast is het veranderend afzetkanaal een

Trends bij dienstverleners

dienStverlenerS

57

belangrijke trend waar dienstverleners op gaan investeren. Zowel in de primaire sector als in de foodindustrie is dit een niche, wat betekent dat de markt voor advies qua omvang beperkt zal zijn.

De veranderende samenstelling van voedingsmiddelen vormt voor dienstverleners eveneens een hotspot, terwijl deze trend voor bedrijven in de foodindustrie en de primaire sector een sleep-ing beauty. Het is dus maar de vraag of dienst-verleners voldoende marktvraag op dit onderwerp zullen vinden. Drie hotspots ten aanzien van voedselveiligheid zijn certificering (en toe nemende eisen omtrent veiligheid en kwaliteit), de ver-andering in ketenstructuur (en samenwerking omwille van veiligheid) en het veranderend toezicht/terugtrekkende overheid. Dit is opvallend aangezien deze drie trends van minder belang worden geacht door bedrijven in de primaire sec-tor en de foodindustrie.

Gezondheid

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Veranderende samenstelling van voedingsmiddelen(bijv. zout-, vet- en suikerreductie)


3. Functional food: voeding met een specifieke (gezondheids)functie


5. Natuurlijke ingrediënten in farmaceutica

3

1

5

4

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

Op het gebied van duurzaamheid komen geen echte hotspots naar voren. Dienstverleners zet-ten dus niet op duurzaamheid in, terwijl onder-nemers in de foodindustrie willen investeren in duurzaam inkopen en de primaire sector ook op grote schaal de verduurzaming van productie aanvinkt. Hier valt wellicht dus nog een markt te winnen voor de dienstverleners.

Voedselveiligheid

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 70%60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend


2. Verandering in ketenstructuur en samenwerking omwille van veiligheid(preferred suppliers)


4. Aangescherpt beleid rond antibioticagebruik

5. Dreiging pandemie

31

5 4

Technologische hotspots zijn de verdere automatisering en informatisering in productie/teelt, wat ook in de food en agrosectoren als hotspot wordt gezien. Dienstverleners willen ook investeren in (kennis rondom) nano/microtechnologie, dat in de foodindustrie op korte termijn niet als trend wordt ervaren. Belangrijke trends waar komend jaar in geïnvesteerd gaat worden op het gebied van weten regelgeving zijn de grotere invloed van Europese wetgeving, de toenemende regelgeving m.b.t. voedselveiligheid en het afkeuren van veel gezondheidsclaims door de EfSA. Hotspots


58

gerelateerd aan de keten zijn de vergrote verticale en horizontale samenwerking en ontwikkelings-landen c.q. opkomende markten als productieland. Op macroniveau vormt de versterkende positie van opkomende economieën een hotspot. Deze ontwikkeling wordt door bedrijven in de primaire en foodsector niet als trend ervaren. Een laatste hotspot wordt gevormd door vergrijzing en ont-groening (meer ouderen, minder jongeren).

Duurzaamheid

100%

80%

60%

40%

20%

0%

0% 5% 10% 15% 35%30%25%20%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Voedselzekerheid / zekerstellen wereldwijde food supply (meer met minder produceren)

2. Duurzaam inkopen / sourcen

3. Duurzamere productie in plaats van biologisch voedsel

4. Terugbrengen van carbon footprint






10. Energieneutrale keten / kas

11. Geothermie in agrofood (energie uit aardwarmte)

12. Groene genetica (vanuit verschillende disciplines plantveredeling genetisch versnellen)

8

10

5

46

7

1

1112

93

Concluderend kan gesteld worden dat er op een aantal onderwerpen een discrepantie zit tussen de hotspots voor de dienstverlenende sector en (een deel van) hun klanten: de agro- en foodbedrijven. Een goed marktonderzoek naar de wensen van de klant zou het dienstenpakket van dienstverleners wellicht kunnen aanscherpen en (nog) beter laten aansluiten op de marktvraag.

SleePINg beAuTy’SHet veranderend consumptiepatroon vormt een trend die binnen het cluster consument als meest invloedrijk wordt gezien, maar waar erg weinig bedrijven in gaan investeren. Allergeenvrij voedsel en functional food zijn eveneens invloedrijke trends waar relatief weinig bedrijven geld aan gaan besteden. Dit komt overeen met de onder-nemers en managers in de andere agrofoodsec-toren waar deze trends ook als sleeping beauty’s worden gezien.

Technologie

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Nieuwe conserveringstechnologieën (bijv. hoge druk of PEF)

2. Operational excellence

3. Verdere automatisering en informatisering in productie / teelt

4. Nano- / microtechnologie



7. Precisielandbouw

8. Zee(land)bouw

9. Nieuwe groene revolutie (ontwikkeling van nieuwe gewassen)

10. 3d food printing

11. Het nieuwe telen

12. Augmented reality (het zo realistisch mogelijk toevoegen van computergemaakte beelden aan rechtstreekse, reële beelden

8

912

10

5 4

67 1

11

3

Op het gebied van duurzaamheid komen veel sleeping beauty’s naar voren: voedselzekerheid, duurzaam inkopen/sourcen, duurzamere productie (in plaats van biologisch voedsel), het terugbrengen van de carbon footprint en meer aandacht voor dierenwelzijn. Allemaal ontwikkelingen die als invloedrijk worden ervaren, maar waar relatief


dienStverlenerS

59

weinig in geïnvesteerd gaat worden. Zoals hier-boven beschreven valt hier, gezien het belang dat de agrofood sectoren aan duurzaamheid hechten, wellicht een markt te winnen.

Wet- en regelgeving

80%

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Grotere invloed van Europese wetgeving

2. Toenemende regelgeving m.b.t. voedselveiligheid

3. Het afkeuren van veel gezondheidsclaims door de EFSA(Europese agentschap voor voedselveiligheid) / Cl

4. Afschaffen melkquotering

5. Liberalisering van internationale agrarische markt (WTO)

6. Intellectual property rights in voeding en technologie / kwekersrechten

7. Toename van megastallen

8. Ontpoldering

9. Mesthandel / nieuwe mestbeleid

10. Emissierechten in de landbouw

4 & 5

6

7

1

8

9&10

3

Nieuwe conserveringstechnologie wordt het vaakst genoemd als invloedrijke technologische ontwik-keling, maar slechts 28% van de bedrijven die dit belangrijk vinden gaat hier komend jaar finan-ciële middelen voor beschikbaar stellen. Ook operational excellence vormt een sleeping beauty. Het is waarschijnlijk dat de dienstensector deze kennis al grotendeels in huis heeft en daarom niet meer op grote schaal hoeft te investeren.

De wereldwijde grondstoffenschaarste vormt voor dienstverleners (evenals voor bedrijven uit de foodsector) een belangrijke trend waar slechts een kleine groep bedrijven in gaat investeren. Hetzelfde geldt voor het veranderend consumptie-patroon in de Westerse wereld. Deze laatste wordt

gezien als de invloedrijkste macro-ontwikkeling (46%), maar slechts 9% van deze bedrijven gaat daadwerkelijk investeren. Dienstverlenende bedrijven houden hun focus dus op de markt die zij reeds kennen.

Keten

60%

40%

20%

0%

0% 10% 20% 30% 80%70%60%50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend

1. Vergrote verticale en horizontale samenwerking in de keten

2. Ontwikkelingslanden / opkomende markten als productieland

3. Landbouw in stedelijke gebieden / stadslandbouw

4. Multifunctionele landbouw

5. Energie neutrale keten / kas

6. Meer peer-to-peer / groei ruil-maatschappij

4 & 5

6

1

3

NIcHeSSocial media vormt bij dienstverleners (evenals in de primaire sector en de foodindustrie) een niche. Hetzelfde geldt voor het gebruik van eiwit uit plantaardige grondstoffen (dit vormt ook in de foodindustrie een niche). Niches op het gebied van duurzaamheid zijn groene genetica, geothermie en (in iets mindere mate) de energieneutrale keten/kas. Op technologisch gebied zijn augmented reality, zee(land)bouw, de nieuwe groene revolutie (ontwikkeling van nieuwe gewassen) en groeimogelijkheden voor (mobiele) informatietechnologie niches. Intellectual property rights en multifunctionele landbouw zijn eveneens trends die door weinig bedrijven als invloedrijk wor-den ervaren, maar waar deze groep wel in gaat investeren. Ook ontwikkelingslanden/opkomende



60

markten als afzetmarkt wordt door dienstverleners gezien als een niche (in tegenstelling tot bedrij-ven uit de primaire sector en foodindustrie, waar deze ontwikkeling niet als trend wordt ervaren).


0% 10% 20% 30% 50%40%

2

Inte

ntie

om

te in

vest

eren

Belang van de trend




4. Wereldwijde grondstoffenschaarste / fluctuerende en stijgende grondstofprijzen



54

6

1

3

60%

40%

20%

0%

61

HOOfDSTUk 6

Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht

Bijna alle bedrijven in ons onderzoek willen zich onderscheiden door de kwaliteit van hun diensten en producten. Ze willen daartoe

ook inzetten op innovatie. Om succesvol te innoveren is goed inzicht nodig in de eisen en wensen van klanten en markten. Een dialoog met medewerkers binnen het bedrijf draagt bij aan deze inzichten, zeker als daarbij medewerkers worden betrokken die daadwerkelijk contact met klanten hebben, zoals verkopers en accountmanagers. Ook medewerkers die contact hebben met toeleveranciers en inzicht hebben in de nieuwe mogelijkheden die toeleveranciers de komende jaren gaan bieden, dragen bij aan succesvolle innovatie.

De Berenschot Strategische Dialoog ® biedt goede mogelijkheden om net-werkpartners te betrekken in het formuleren van de strategie. Hetzelfde geldt voor ketenpartners. Mogelijkheden voor allianties en samenwer-kingsvormen komen in een dialoog sneller boven, waardoor meer kansen kunnen worden geïdentificeerd. De strategische dialoog is een uitstekend proces om u sterker in uw netwerk te positioneren en sneller en meer nieuwe strategische opties te genereren.

Dit proces kent een breed opgezette dialoog met ketenpartners, klanten, regelgevers, kennisinstituten, beleidsmakers en andere belanghebbenden om tot een strategische keuze te komen. Ook worden met de dialoog het mobiliseren van kennis en ervaring binnen het bedrijf en het creëren van draagvlak voor de verandering gestimuleerd.

Veel bedrijven verwachten de komende jaren te kampen te krijgen met grote onzekerheden. De externe oriëntatie van de strategische dialoog helpt deze onzekerheden in beeld te brengen en te adresseren. Ten behoeve hiervan maakt scenario planning expliciet deel uit van het proces. Met behulp van dit raamwerk wordt het mogelijk zich meerdere plausibele toekomstige businessomgevingen voor te stellen en daarvoor strategische


62

opties te ontwikkelen die passen bij het bedrijf. Zo zijn bedrijven beter voorbereid op uiteenlopende omstandigheden en is de responstijd op nieuwe omstandigheden korter.

Operationele drukte en gebrek aan competenties zijn struikelblokken voor realisatie van strategie. De strategische dialoog zet bewust in op het betrekken van mensen teneinde hen te mobiliseren en zo energie te creëren voor de implementatie. Ook doen zij strategische inzichten op door deel te nemen in het proces van strategieformulering, zonder dat hierbij onrealistische dingen van hen wordt verwacht.

Berenschot geeft met haar opdrachtgevers strategie vorm middels de Berenschot Strategische Dialoog®.

A B

C D

Wat kan ik? Hoe ga ik dat aanpakken?

Waar moet ik op inspelen? Presteren we op niveau?

Welkereële opties

heb ik?Wat kies ik?

Realiserenwe

verandering?Wat wil ik?

Monitoren

Zoeklicht

Outside-in: Scenario’s

Inside-out: Analyse Doorvertalen

KeuzeOpties Executie

Toekomstige winnaars zijn in staat sneller signalen op te pikken en te combineren tot nieuwe diensten en producten. In een onvoorspelbare omgeving is snelheid geboden, de kansen zijn per definitie tijde-lijk. Succes volgt alleen als de ideeën ook slagvaardig geïmplementeerd worden.

De Berenschot Strategische Dialoog® maakt uw organisatie interactiever, authentieker en slagvaar-diger, waardoor u succesvol kansen weet te creëren in een onvoorspelbare markt. Nieuwe business- en verdienmodellen bieden evenzeer kansen als nieuwe producten en markten. Voeg bij dit alles onze ruim zeventig jaar praktijkervaring met het formuleren, mobiliseren en realiseren van strategieën, alsook ons uitgebreide netwerk in zowel de private als publieke sector en u heeft alle reden om Berenschot actief in uw netwerk te betrekken!

Wilt u meer weten over het formuleren en realiseren van strategie? Lees verder in Het Groot Strategieboek. In dialoog naar een strategische voorsprong (2012), een uitgave van Berenschot. Zie www.berenschot.nl voor meer informatie.

A B

C D

HET GROOT

STRATEGIEBOEK

IN DIALOOG NAAR EEN


978 90 5261 921 7801

HET

GR

OO

T ST

RAT

EGIEB

OEK











StrAtegiScHe diAloog: inzicHt en uitzicHt

63

Neem cONTAcT OP meT De AuTeurS

Lindy van der Veen

Lindy van der Veen is strategie-adviseur in de agrofood- en tuinbouwsector. Haar ervaring en interesses liggen op het vlak van innovatieve ketensamenwerking, business modellen en internatio-

naal ondernemerschap. Ze heeft marktonder-zoek uitgevoerd in de tuinbouwsector in diverse landen. Lindy is afgestudeerd in Internationale Betrekkingen / Internationale Organisatie en Bedrijfskunde (cum laude).

@: [email protected]

Roel van Lanen

Roel van Lanen is senior adviseur bij Berenschot. Hij in staat om complexe concepten om te zetten in concrete plannen, en kan een breed scala aan strategische, finan-ciële, en marketing instrumenten

inzetten bij het verbeteren van de bedrijfsvoering en resultaten. Roel geeft regelmatig cursussen en workshops en heeft diverse ondernemers en bestuurders begeleid bij het schrijven van hun ondernemings- of businessplan.


Edwin Lambregts

Edwin Lambregts heeft vijftien jaar advieservaring, waarvan de laatste vier jaar als sectorspecia-list en coördinator agrofood en tuinbouw binnen Berenschot. Hij combineert strategische exper-

tise met een gezonde dosis financiële kennis en verstand van change management. Hij is hoofd-auteur van het boek “Hollandse nuchterheid in de agrofood”.


Wieke Ambrosius

Wieke Ambrosius heeft een achtergrond in internationale bedrijfskunde en is sinds 2010 consultant bij Berenschot. Zij is betrokken geweest bij diverse strategietrajecten en ondersteunt

bedrijven bij strategieformulering, het opstellen van businessplannen, het formuleren van nieuwe business modellen en business cases. Daarnaast heeft zij ervaring op het gebied van marketing en kostenreductie. Wieke is mede auteur van Het Groot Strategieboek (2012).


mailto:[email protected]





64


65


66

cOlOFON

Auteurs

Lindy van der Veen

Roel van Lanen

Edwin Lambregts

Wieke Ambrosius

Redactie

Lindy van der Veen

Vormgeving

Gilmar Pattipeilohy

In samenwerking met

Carina Grijspaardt, Hoofdredacteur VMT

Ester Reesing-van den Schoor en Mark de Jong,

Specialisten Marketing en Communicatie ZLTO

Martijn Wielhouwer, Marketingadviseur LTO Noord

© Berenschot 2013

Dit rapport is gratis digitaal beschikbaar op www.berenschot.nl. Hardcopy

exemplaren zijn beschikbaar zijn voor € 10,00 per stuk. Stuur daarvoor

een e-mail naar Lindy van der Veen ([email protected]).

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor

informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden

auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele

verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne

aanbevolen.

Waar dit mogelijk was, is aan auteursrechtelijke verplichtingen voldaan.

Wij verzoeken eenieder die meent aanspraken te kunnen ontlenen aan in

dit boek opgenomen teksten en afbeeldingen, zich in verbinding te stellen

met Berenschot.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde

uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd,

opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt

in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door

fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande

schriftelijke toestemming van Berenschot.




67

Berenschot Groep B.V.Europalaan 403526 kS UtrechtT +31 (0)30 291 69 16E [email protected]

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met

450 medewerkers in de Benelux. Al 75 jaar lang verrassen wij

onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme

en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar.

Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw.

klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een

voorsprong zetten.

Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die

allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraag-

stukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede

werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons

inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat

om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk

aan te pakken.

Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group, een

Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus.

Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor Organisatie-

Adviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.

agrofood strategy trends 2013 pring er uit! - fedecom · 2016. 11. 2. · van productiviteit,...

Documents