1

”Kunderejser” (Customer Journeys) som værktøj til at forbedre kundeoplevelserne og Net Promoter Scoren

— 5 praktiske anvendelsesmuligheder

Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

Systematisk arbejde med en virksomheds ”kunderejser” – ofte også kaldet Customer

Journey Mapping – vinder mere og mere indpas som et værktøj i den samlede Customer

Experience Management værktøjskasse, når der skal arbejdes med at forbedre kundeop-

levelserne og dermed Net Promoter Scoren og afledt heraf de forretningsmæssige top-

og bundlinjeresultater.

Arbejdet med en virksomheds ”kunderejser” kan bl.a. bidrage til:

At man bedre systematisk kan se ”udefra og ind” på, hvad kunden egentlig oplever i

alle de procestrin, der er forbundet med at være kunde i virksomheden.

At man i stedet for at arbejde ’”silo” orienteret med forbedringer af kundetilfredsheden

tænker og arbejder HELHEDSORIENTERET.

Formålet med denne artikel er at videregive eksempler på 5 praktiske anvendelsesmulig-

heder af ”kunderejser” som værktøj.

5 praktiske anvendelsesmuligheder af ”kunderejser” (Customer Journeys)

1. Kunne SE ”udefra og ind” på, hvad kunden i dag oplever trin for trin,

inkl. at gennemføre ”Low Hanging Fruit” forbedringer.

2. Beskrivelse kundernes funktionelle og emotionelle behov og forvent-

ninger undervejs i hele ”kunderejsen”.

3. Beskrivelse af, hvilken adfærd de kundevendte medarbejdere skal have i de forskellige Touch Points i ”kunderejsen”.

4. ”Living the Brand” – Hvordan indfrier vi vores strategiske profilele-menter og brandkendetegn i alle Touch Points i hele ”kunderejsen”?

5. Særlig fokus på Zero Moment of Truth, First Moment of Truth og Last

Moment of Truth.

Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

+45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

2

1. Kunne SE ”udefra og ind” på, hvad kunden i dag oplever trin for trin,

inkl. at gennemføre ”Low Hanging Fruit” forbedringer.

Arbejdet med at forbedre en virksomheds kundeoplevelser ved hjælp af ”kunderejser”

som værktøj starter med en helt, helt grundlæggende mapping af kundens vej gennem

virksomheden. Udbyttet af denne mapping er bl.a.:

At skabe et fundament for at kunne SE ”udefra og ind” på virksomheden om, hvad

kunden helt præcist oplever.

At man ikke kun arbejder med at forbedre kundeople-

velserne rundt om i de organisatoriske ”siloer”, men får

et HELHEDS fokus på den samlede kundeoplevelse.

Som grundlag for nogle her & nu ”Low Hanging Fruit”

forbedringer af kundeoplevelserne. Al erfaring viser, at

alene det at man internt selv i virksomheden beskriver

”kunderejsen” og på basis af dette drøfter, hvad kunden

oplever, giver en række umiddelbare, oplagte ”Low han-

ging Fruit” forbedringer.

Beskrivelse af ”kundens vej” gennem hele virksomheden.

”Kunderejse” beskrivelser og virkelig se tingene med kundernes øjne

At beskrive ”kunderejsen” er ikke alene et spørgsmål om at beskrive kundens forskellige

trin gennem virksomheden. Det handler om ved HVERT TRIN for alvor at SE og DRØFTE,

hvordan vi tror, kunderne oplever os. Det er det, jeg vil kalde ”sund fornuft” tilgangen.

Hertil kommer naturligvis, hvad man kan læse ud fra virksomhedens kundetilfredsheds-

målinger og andre kundebaserede input.

Men hvor dybt skal man egentlig prøve at se tingene med kundernes øjne? Lad følgende

lille eksempel illustrere det:

Hvis man er et hotel, der skal arbejde med ”kunderejsen”, er det for overfladisk, hvis

man kun beskriver de enkelte trin så som:

Bookning af overnatning Ankomst og check in Middag i restaurant Over-

natning check ud.

3

Man skal et spadestik dybere som f.eks. følgende billede viser, nemlig hvad en hotelgæst

oplever under sin overnatning på hotelværelset.

Billedet viser, hvilken udfordring kunden kan have, når der skal tages et bad, nemlig at der ikke i

selve brusekabinen er et sted, hvor man kan lægge sæbe og hårshampoo fra sig. Så man må enten

åbne brusekabinedøren og tage sæben/hårshampooen fra bordet, hvor håndvasken er, eller have

det liggende på gulvet i brusekabinen. Det er et irritationsmoment og lidt ”bøvlet”

– og dermed ikke en god kundeoplevelse.

Omkring basisbeskrivelsen af ”kunderejsen” er nogle af de vigtige budskaber:

4

2. Beskrivelse kundernes funktionelle og emotionelle behov og forvent-ninger undervejs i hele ”kunderejsen”.

”Kunderejser” som værktøj er rigtig velegnet til at operationalisere, hvad kunden skal

opleve, når virksomheden skal levere sit produkt/sine serviceydelser. Der er nemlig me-

get stor forskel på beskrivelse af det overordnede produkt/serviceydelse, man vil tilby-

de kunderne, og hvad kunden skal opleve i den samlede kunderejse i forbindelse med

”leverancen”.

Et forsikringsselskabs produkt-

og servicebeskrivelse

Funktionelle elementer:

Dækningsomfang

Pris

Mål for sagsbehandlingstid

Etc.

Emotionelle elementer:

Vi vil opleves venlige

Vi vil opleves servicemindede

Etc.

Et forsikringsselskabs arbejde

med ”kunderejsen”

Funktionelle elementer:

Ventetid ved telefonopkald

Skadeudfyldelsesblanket nem at

udfylde i praksis

Etc.

Emotionelle elementer:

Evt. musik i telefonen ved ven-

tetid - udstråler orden i tingene

God ”atmosfære” – ved besøg

på forsikringsselskabets kontor

(indretning)

Konkret medarbejder servicead-

færd i alle Touch Points

Etc.

5

Anvendelse af ”kunderejsen” til at beskrive de funktionelle og emotionelle behov under-

vejs i hele ”kunderejsen” giver erfaringsmæssigt bl.a. disse udbytter:

At man bliver ekstra fokuseret på, hvad kunderne forventer – og hvad de skal opleve

– i de enkelte Touch Points undervejs i hele ”kunderejsen”.

At man bliver ekstra fokuseret på at skelne mellem de funktionelle forventninger og de

emotionelle forventninger, som kunderne har. Mange virksomheder har ofte mest fo-

kus på de funktionelle elementer, dvs. typisk det de oplever som selve produktet

/serviceydelsen – f.eks. en indboforsikring – og glemmer at være lige så skarpe i de-

res kravspecifikation til de emotionelle elementer, hvilket bl.a. er den servicekultur,

kunderne skal møde. Ofte er det sådan, at de funktionelle elementer er adgangskri-

teriet for overhovedet at være i markedet (og disse kan nemt kopieres af andre),

mens de emotionelle elementer er vinderkriteriet set med kundeøjne.

At man bliver ekstra skarp på, hvad vi tror, kunderne forventer af os i de enkelte

Touch Points, og hvad vi har af FAKTA om, hvad kunderne har af forventninger og be-

hov i de enkelte Touch Points i ”kunderejsen”. Her handler det også om at komme me-

re i dybden med, hvad der er udtalte behov, og hvad der er uudtalte behov hos kun-

derne.

3. Beskrivelse af, hvilken adfærd de kundevendte medarbejdere skal

have i de forskellige Touch Points i ”kunderejsen”.

”Kunderejsen” som værktøj er også særdeles velegnet til at beskrive, hvilken adfærd de

kundevendte medarbejdere skal have i de forskellige Touch Points, hvor de møder kun-

derne.

Mange virksomheder – når de arbejder med at be-

skrive forventningerne til de kundevendte medarbej-

deres serviceadfærd – beskriver de det ofte i nogle

meget brede serviceadfærdstermer og ikke specifikt

relateret til de enkelte Touch Points i ”kunderejsen”.

Der er efterhånden adskillige studier, der dokumen-

terer, at det ikke er ligegyldigt, om kunder bliver

tilfredse = scorer 7-8 eller meget tilfredse = scorer

9-10. En undersøgelse (se også figuren) viser, at de

meget tilfredse kunder har en gennemsnitlig gen-

købssandsynlighed på 81 %, og de tilfredse har en

genkøbssandsynlighed på 44 %. Her skal man huske

på, at når kunden er tilfreds, har man intet dårligt

eller forkert gjort. Tilfredshedskategorien, hvor der

scores 7-8, er heller ikke en både/og tilfredshedska-

tegori.

6

Fællessproget 8’er adfærd og 10’er adfærd til at beskrive de kundevendte med-

arbejderes adfærd

Business casen i forskellen mellem, om kunderne scorer 7-8 eller 9-10 bør så også have

den konsekvens, at man arbejder systematisk med, hvilken medarbejderadfærd der ska-

ber en hhv. tilfreds og meget tilfreds kunde, hvilket vil kalder henholdsvis en 8’er adfærd

og en 10’er adfærd.

Lad os se på et praktisk eksempel:

7

Case eksempel på ”kunderejse” inkl. anvendelse af fællessproget 8’er adfærd og

10’er adfærd til beskrivelse af de kundevendte medarbejderes adfærd

Denne lille case har til formål at illustrere, hvordan man som kunde kan opleve en ”kun-

derejse”. Den er baseret på en oplevelse, jeg selv har haft. Casen illustrerer samtidig i

praksis, hvad forskellen er på en 8’er adfærd og en 10’er adfærd.

Bestiller bord

2 dage før.

Genkendte os:”Good to see you again”.

Klassiske servicedyder er stadig vigtige.

Ankommer

og velkomst.

”Welcome Mr. Lund”.

God start på First Moment of Truth.

Bestiller 2 glas cava

+ vand.

Der går lidt lang tid

før vand + cava og

menukort kommer.

Pga. den

lange vente-

tid ville man

normalt

tænke: ”Mon

dårlig ser-

vice her?”.

Men de har

på goodwill

kontoen fra

tidligere be-

søg, hvilket

bekræfter

modstående

studier.

Bestiller mad + vin

og meddeler at vi gerne

vil have pause imellem

forret og hovedret.

Tjener kommer lidt efter og

siger, at hun har meddelt køk-

kenet, at vi vil have pause mel-

lem forret og hovedret.

Tjeneren synliggør hermed, at de HAR lyttet til os.

8’er adfærd Sørger for, at der

bliver en pause

mellem forret og

hovedret

10’er adfærd Sørger for, at der

bliver en pause mel-

lem forret og ho-

vedret – og bekræf-

ter det over for os

Forretten serveres

og spises.

8

Et stykke tid efter vi har

spist forretten, spørges der, om

det vil værende passende nu

med hovedretten.

Endnu en gang viser tjeneren, at de tager vo-

res ønske seriøst.

8’er adfærd

Serverer maden

efter en passende

pause

10’er adfærd Spørger om pausen

har været lang nok,

og om de må serve-

re hovedretten

Hovedretten serveres.

Den ene bøfhovedret er varm,

og den anden bøfhovedret er

lidt lunken.

Supervisor/chef kommer og

spørger, om alt er ok. Vi siger,

at den ene bøfhovedret var

lunken. Prompte svar:

”Vil I have den varmet

eller en helt ny?”

Åbenlyst, at de har en klar ”service recovery”

politik. De har også forstået betydningen af

”livstidsværdien” af en kunde (gæst). De ved,

at det er billigere at fastholde en kunde end at

skaffe en ny.

Vi vælger at spise bøfhovedret-

ten, som den er, for at spise

sammen.

Efter hovedretten kommer su-

pervisor/chef igen og spørger,

om de som kompensation må

byde på kaffe, cognac eller no-

get andet. Hun virker nærvæ-

rende og autentisk.

Deres ”service recovery” politik sikrer, at de

følger reklamationen til dørs. De ved, at der

skal ”12 plusser til at opveje 1 minus.”

Regningen kommer, og de er

lykkedes med at give så meget

opmærksomhed, at de får lidt

drikkepenge.

Principperne og hændelserne i denne lille restaurant case kan nemt overføres til andre

BtC virksomheder såvel som BtB virksomheder. Hvordan laver man f.eks. som BtB virk-

somhed ”service recovery”, hvis der har været en forsinket leverance? Følger man proak-

tivt op? Eller hvordan får man synliggjort over for BtB kunden, at man HAR lyttet til de-

res specielle behov? (a la pausen imellem retterne i dette eksempel).

9

4. ”Living the Brand” – Hvordan indfrier vi vores strategiske profilele-menter og brandkendetegn i alle Touch Points i hele ”kunderejsen”?

De fleste virksomheder har som en del af deres strategi nogle profilelementer eller

brandkendetegn, dvs. noget de gerne vil være ”kendt for”/”stå for”. Det kan eksempelvis

være:

Du skal føle dig TRYG, når du handler med os

Det er NEMT at være kunde hos os

Vi er IMØDEKOMMENDE

Vi er INNOVATIVE

Etc.

Meget ofte bliver sådan nogle profilelementer og brandkendetegn kun noget, der indgår i

den eksterne markedsføring og omtalt internt, når virksomhedens strategi præsenteres –

og med jævne mellemrum måske repeteres. Hvis man som virksomhed virkelig vil ”Li-

ving the Brand”, så kræver det, at tingene oversættes til, hvad det konkret betyder, at

kunderne skal opleve i alle deres Touch Points i hele KUNDEREJSEN.

Hvis et af profilelementerne er, at man skal føle sig TRYG, så betyder det, at vi HELE

VEJEN igennem KUNDEREJSEN i alle Touch Point kontakter stiller os selv spørgsmålet:

”Hvordan kan vi gøre kunden TRYG i dette Touch Point?”

Eksempler på spørgsmål, man kan stille sig selv:

En ny kunde sender en mailforespørgsel: ”Hvordan gør vi kunden TRYG fra starten?

En Key Account Manager præsenterer et tilbud til en BtB kunde: ”Hvordan er der sær-lig fokus på, at kunden føler sig TRYG?”

En kunde vil købe noget online: ”Hvordan gør vi kunden TRYG undervejs i købspro-cessen?”

10

5. Særlig fokus på Zero Moment of Truth, First Moment of Truth og Last Moment of Truth.

”Last Moment of Truth”

”Last Moment of Truth” er det sidstehånds indtryk, kunden får. I det systematiske arbej-

de med ”Last Moment of Truth” i en KUNDEREJSE er det interessant at drøfte, hvornår

det REELT er ”Last Moment of Truth”:

Er det, når en håndværker forlader ens hjem efter en reparation og har ryddet ordent-

ligt op efter sig?

Eller er det, når man modtager fakturaen?

Eller en telefonopringning om alt er i orden?

Når en it virksomhed afslutter et it projekt, er ”Last Moment of Truth” da afleverings-

forretningsmødet?

Eller er det Key Account Managerens opfølgning x uger senere?

Og hvor systematisk bygger vi dette ind i KUNDEREJSEN, dvs. bliver it kunden kontak-

tet, hvis Key Account Manageren tilfældigvis har tid, eller sker det ALTID, fordi man

ved, at det er vigtigt for den langsigtede kundetilfredshedsoplevelse?

11

Eksemplet her er fra afmelding

af et nyhedsbrev og er et godt

eksempel på, hvor langt man

kan og bør gå i KUNDEREJSE

arbejdet og fokus på Last Mo-

ment of Truth. Selvom perso-

nen har afmeldt nyhedsbrevet,

kan det stadig være en potenti-

el kunde eller måske endda en

eksisterende kunde.

Konklusion

”Kunderejser” (Customer Journey Mapping) er et utrolig konkret og operationelt værktø-

jer til arbejdet med at forbedre kundeoplevelserne, herunder i særdeleshed også at sikre

at det bliver gjort med fokus på HELE KUNDEREJSEN i alle kanaler og led af organisatio-

nen.

Et spørgsmål, jeg meget ofte får, er, om man ikke for at kunne arbejde med at forbedre

kundeoplevelserne så ikke allerførst skal ud at spørge kunderne om, hvad det er for be-

hov og forventninger, de rent faktisk har. Den praktiske erfaring, jeg har, er, at hvis man

som virksomhed går i gang med SYSTEMATISK at arbejde med at forbedre kundeoplevel-

serne, og ledere og medarbejdere er klædt på med arbejdsmetodikkerne og det rigtige

udefra og ind kunde mindset, så kan man komme rigtig langt i forbedringsarbejdet alene

med den viden, man i forvejen har, og ved ”blot” at begynde at drøfte, hvad kunden op-

lever – og som eksemplificeret flere steder i denne artikel i praksis prøve at se på, hvad

kunden oplever. Så anbefalingen er egentlig, at trin 1 er, at man laver de første forbed-

ringer af kundeoplevelserne baseret på eksisterende viden (inkl. hvad der måtte være af

kundetilfredshedsmålings input, input fra reklamationer mv.) og som trin 2 dernæst går

dybere ud og spørger kunderne op deres oplevelser og forventninger som ”brændstoffet”

til de videre forbedringstiltag omkring øget kundetilfredshed.

God fornøjelse med forbedring af kundeoplevelserne til gavn for jeres vækst i top- og

bundlinje og til glæde for os alle sammen som kunder i både BtC og BtB virksomheder.

Klaus Lund

kl@klauslund.dk

12

Workshop om implementering af ”kundefokuseret ledelse” i praksis

- Forbedring af Net Promoter Scoren igennem systematisk arbejde med virksom-

hedens ”kunderejser”

Eksempel på indhold af 2 dages workshop (skræddersyes til den enkelte virksomhed)

1. ”Udefra og ind” tænkning – scenen sættes

5. ”Kunderejser” (Customer Journeys) som værktøj

Hvad kendetegner en ”Udefra og ind” tænkende virk-somhed i praksis?

Lederrollen i at kunne SE ”Udefra og ind”. Kundeorienterings trends på vej mod 2020

– the big Picture. Konsekvenserne af øget kundeindsigt og kundemagt.

New School - Paradigmeskiftet i arbejdet med kunde-

orientering.

Værktøjer: Assessment værktøj til brug for at gøre status på virk-

somhedens nuværende grad af kundeorientering.

Systematisk forbedring og udvikling af kundeoplevelserne

igennem Customer Journey Mapping værktøjet i alle ka-naler.

Sammenhæng og synergi imellem LEAN arbejdet og Customer Journey forbedringer. Kundefokuseret LEAN - praktiske erfaringer.

Customer Journey Mapping som redskab til at øge ”Udefra og ind” tænkningen i dagligdagen.

”Udefra og ind” strategier for kundedrevet inspiration/ innovation.

Værktøjer: Inspirations- og tjekliste til arbejdet med forbedring af

kundeoplevelserne med udgangspunkt i Customer Journey Mapping.

2. Business case beregning af øget kundetilfredshed 6. Organisatorisk implementering af en kundeoriente-

ret kultur

Hvad er business casen i øget kundetilfredshed? Hvordan beregner man business casen i øget kunde-

tilfredshed? Lønsomheden i at gå fra tilfredse til meget tilfredse

kunder. Hvad betyder f.eks. en halvering af kundeafgangen for

vækst og bundlinjen?

Værktøjer: Inspirations- og tjekliste til udarbejdelse af business

casen i øget kundetilfredshed/kundeloyalitet.

Strategi for øget kundeorientering – De 12 indsatsområ-

der. Hvordan tilrettelægges bedst en samlet implemente-

ringsproces af øget kundeorientering? Træning og uddannelse af medarbejdere i øget kunde-

orientering og CEM/NPS forståelse.

Værktøjer: Strategi for øget kundeorientering

– Assessment og valg af de vigtigste indsatsområder. 7 overvejelser og gode råd i forbindelse med organisato-

risk mobilisering til øget kundeorientering.

3. Måling og varsling af kundetilfredsheden

7. Den ”Kundefokuserede lederrolle”

Strategier for måling og varsling af kundetilfredsheden. Overordnede kundetilfredshedsmålinger versus Touch

Point/Moment of Truth målinger – gode råd og erfarin-ger.

Måling af kundetilfredshed, f.eks. via Net Promoter Score konceptet – strategisk, taktisk og operationel an-vendelse af NPS i dagligdagen.

Fra Net Promoter Score til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points - hvordan gør man?

Værktøjer: Assessment og revitalisering af eksisterende kunde-

tilfredshedsmålinger. 5 gode råd til at forbedre Net Promoter Scoren.

Sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbejdertil-

fredshed, kundetilfredshed og bundlinjen. Den personlige ”Kundefokuserede lederrolle” – lederen

som kunderolle model. Kundefokus med i MUS/PU samtaler.

Værktøjer: Self assessment værktøj: De 6 lederroller i ”Kunde-

fokuseret ledelse”.

4. Customer Experience Management (CEM) værktøjskassen

8. Ledelsens rolle i en kundeorienterings proces

De emotionelle elementer og sansernes betydning for den totale kundeoplevelse.

CEM strategier – operationalisering af arbejdet med de emotionelle elementer i kundeoplevelserne.

Service Design af adfærd i mødet med kunderne.

Værktøjer: ”Sense Guardian” konceptet – en systematisk metode

til arbejdet med de emotionelle elementer. 8 gode råd til Service Design af de kundevendte

medarbejderes adfærd.

Top down versus bottom up forbedringsprojekter. Topledelsens rolle når man skal gå fra projektfasen

til, at det bliver en ægte kundekultur. Integrering af kundeorientering overalt i ”årets gang” i

virksomheden.

Værktøjer: Ledelsens rolle – 5 anbefalinger.

For yderligere information kontakt Klaus Lund på kl@klauslund.dk

eller direkte tlf. 40 35 67 75.

13

Om artiklens forfatter

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har

mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og

adm. direktør for ProMentor Management A/S.

Klaus Lund er endvidere medforfatter til ni managementbøger om bl.a.

Kundeorientering, Customer Relationship Management, Kvalitet og Human

Ressource Management samt tillige en række artikler om Customer Expe-

rience Management og Net Promoter Score implementeringer.

Om Klaus Lund & Partere

Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i

Strategiimplementering

Kundeorientering.

Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiim-

plementeringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage

til, at virksomheden ”flytter sig” markant.

Se mere på www.klauslund.dk

Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang?

Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for ”Kundeorientering” tilbyde konsulentassistance med

bl.a. følgende ydelser og kompetencer:

Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget

kundeorientering.

Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd.

Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points.

Implementering af anvendelse af Net Promoter Score konceptet i hele organisationen.

Masterclass i ”Kundeorientering i praksis”.

Kundefokuseret ledelse – workshops for ledere.

Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service- og kundefokus.

Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af

disse.

Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for ”Strategiimplementering”.

Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund

på kl@klauslund.dk eller direkte telefon 40 35 67 65.