altijd magazine
DESCRIPTION
Resultaten van de integrale duurzaamheidsscan Twynstra GuddeTRANSCRIPT
altijd (10)
toetsing maakt bijsturen mogelijk
het begint met beleidUit de enquête blijkt dat weliswaar 80% van de organisaties een duurzaamheidsbeleid heeft, maar dat 60%
daarvan het eigen beleid niet toetst. Dat is buitengewoon opmerkelijk. Willen bestuurders niet weten of
hun beleid effect heeft? Een adviseur van Twynstra Gudde is in gesprek met de algemeen directeur van
een bank met een beleid voor duurzaamheid.
Wat zijn de hoofdlijnen van dat beleid?“Om te beginnen willen we voldoen aan eisen die de wet
ons stelt ten aanzien van duurzaamheid en willen we
onze CO2-uitstoot reduceren. Daarnaast moet het beleid
leiden tot lagere kosten in de toekomst voor mobiliteit en
energie. Hieruit is een aantal concrete projecten gestart
met betrekking tot zonnepanelen, mobiliteit en energie-
reductie.”
Wie stelt dit beleid op in uw organisatie?“Daar zijn we met z’n allen mee bezig, het is niet één
persoon die daar verantwoordelijk voor is. De directie
heeft bepaald dat we aan duurzaamheid moeten en wil-
len doen, de uitwerking daarvan in concrete projecten
ligt in handen van de facilitair manager. De corporate
responsibility is uiteraard van groot belang. Als bank
willen we ook in ons primaire proces duurzaam zijn. We
hebben hiervoor een aantal regels opgesteld, zoals een
screening van kredietaanvragen om te voorkomen dat
we in niet-duurzame zaken investeren.”
Hoe heeft u meetbare doelen gesteld?“Er is gekeken naar vergelijkbare bedrijven en hun
uitstoot en op basis daarvan hebben wij een CO2-
reductiedoel gesteld. Voor wat betreft mobiliteit en
energie hebben we gekeken naar de huidige kosten per
medewerker en, ondanks de stijgende brandstofkosten,
een reductie voor 2013 vastgesteld.”
Op welke wijze probeert u dat te bereiken?“We hebben zonnepanelen op het dak laten plaatsen,
waardoor een groot deel van onze energie nu schone
energie is. En natuurlijk willen we een lagere energie-
rekening. Ook hebben we heel bewust advies inge-
wonnen om de koeling en verwarming aan te passen,
want dat zijn de energieslurpende onderdelen van onze
huisvesting. Ten aanzien van mobiliteit hebben we ons
reglement voor leaseauto’s aangescherpt. We leasen
alleen nog auto’s uit de A-categorie. Dat scheelt ook
weer in BPM-belasting. Zo doen we iets voor het milieu
en financieel worden we er ook beter van.”
Dat klinkt als een hoop techniek die u in huis haalt. Doen de medewerkers uit de organisatie er zelf ook nog iets aan? Stelt u ook eisen aan partnerorganisa-ties waarmee u samenwerkt?“Nee, niet echt. Dat is iets voor een volgende fase. Zo
ver zijn we nog niet. Zoals het beleid nu is ingestoken,
is het vooral gericht op de uitvoering van projecten voor
zonnepanelen, mobiliteit en energiereductie. En daarbij
is op hoofdlijnen bepaald waar we in 2020 willen staan.
Hoe brengt u uw organisatie daar?Bij mij liggen er zeker ambities om het beleid breder te
organiseren en het beleid te blijven toetsen. Als bestuur-
der moet ik weten of het beleid echt werkt. Alleen door
toetsing krijg ik dat inzicht en kan ik bijsturen, bijstellen
en verbeteren. Het is voor ons een proces waarin we
leren van wat we aan het doen zijn.”
“Het milieu wordt er beter
van en wij ook.”
altijd (12)
Uit de resultaten van onze enquête over integrale duurzaamheid komt naar voren dat één van de grootste
drijfveren van organisaties het reduceren van exploitatiekosten is. En als grootste belemmering worden
de investeringskosten genoemd. Wat betekent dat in de praktijk voor de duurzame ambities?
Vaak worden ambities beoordeeld op een schaal van
traditioneel tot innovatief. Aan enthousiasme en goede
bedoelingen geen gebrek, dus gaat iedereen voor zo
innovatief mogelijk. Met grote voortvarendheid gaat
de projectgroep van start om de ambitieuze plannen
te verwezenlijken. De onvermijdelijke hobbel die al rap
genomen moet worden is die van kosten. De project-
groep beslist niet over het budget of besteding van
gelden, die beslissing ligt bij de directie.
Beter daglicht
Zij beoordelen dit soort kosten als investeringskosten.
Een gemiste kans. Hoewel prijzig in aanschaf, een maat-
regel kan op de lange termijn wel veel opleveren in ter-
men van lagere toekomstige exploitatiekosten en hogere
waarde voor de onderneming. Zo wordt voorkomen dat
vooruitstrevende innovatieve ideeën sneuvelen en
alleen de voorzichtige traditionele maatregelen hun weg
vinden naar uitvoering en implementatie. Investeringen
komen in een beter daglicht te staan door anders en
verder te kijken.
Duurzaam bouwen én beheren
Bij huisvesting is daarom niet alleen de prijs van het
gebouw of de huurprijs van belang. Juist de kosten voor
energie, schoonmaak, onderhoud et cetera moeten wor-
den bekeken. Zo zijn duurzame systemen vaak kostbaar
in aanschaf, maar kan er wanneer ze slim worden ingezet
over een langere periode juist veel geld mee bespaard
worden. Vaak leidt een duurzaamheidsambitie tot hoge
investeringskosten maar lage exploitatiekosten. Toch komt
het nog vaak voor dat van alle opties uiteindelijk de goed-
koopste variant in aanschaf gekozen wordt waardoor op
de langere termijn als de exploitatiekosten worden meege-
rekend uiteindelijk juist veel meer geld wordt uitgegeven.
Echte duurzaamheid bereik je niet met afzonderlijke
duurzaamheidsmaatregelen. Deze moeten onderlin-
ge samenhang hebben en op elkaar afgestemd zijn.
Duurzaamheid komt alleen tot stand als van het begin
tot het eind naast duurzaam bouwen ook duurzaam
beheren in overweging wordt genomen. Juist in de
initiatieffase dient iedereen hier goed van doordrongen
te zijn omdat dan alle mogelijkheden tijdens het
onderzoek nog even zwaar wegen wat de argumenten
in de besluitvorming ten goede komt. Voor elk project
vraagt dit maatwerk waaraan alle betrokkenen hun
steentje moeten bijdragen. Lukraak dubo-maatregelen
nemen en zo je verantwoordelijkheid afkopen leidt
niet tot een optimaal duurzaam ontwerp, slechts tot
een onsamenhangend geheel en een gemiste kans.
Gemotiveerd en concreet
Door duurzaamheidsinitiatieven te toetsen aan de lange
termijn organisatiedoelstellingen komen toekomstige
opbrengsten vrijwel vanzelf aan bod en krijgt innovatie
de ruimte die het verdient. Niet de investeringskosten
maar de exploitatiekosten en, sterker nog, de waardever-
meerdering van duurzaamheid voor de hele organisatie
zouden doorslaggevend moeten zijn. Investeren in duur-
zaamheid gaat veel verder dan een project. Hoe dan ook,
investeringen op projectniveau staan vaker wel dan niet
ten dienste van de grotere organisatiedoelstellingen.
Anders kijken naar kosten leidt tot andere beslissingen
waardoor mensen gemotiveerd blijven om initiatief te
nemen en mee te denken. Bovendien kunnen alleen dan
de beste ideeën concreet gemaakt worden.
investeringskosten versus exploitatiekosten
wie wint?
“De opbrengst in de toekomst.”
(17) altijd
het vertrouwen terugwinnen
het imago van duurzaamheidVertrouwen en banken waren jarenlang onlosmakelijk met elkaar verbon-
den, synoniemen bijna. Aan banken vertrouw je je geld immers met een
gerust hart toe. Althans, zo zou het moeten zijn. Door risicovol beleggen
en het bundelen, verkopen, opknippen en vervolgens weer doorverkopen
van hypotheekportefeuilles verdween alle vertrouwen. De bankenbubbel
in 2008 en 2009 was een feit. Het was gedaan met het imago van banken.
En nu is het juist het imago dat alle financiële instellingen in ons onder-
zoek aangeven als belangrijkste drijfveer voor duurzaamheid en maat-
schappelijk verantwoord ondernemen. Daar kun je toch niets op tegen
hebben? Toch herbergt dit een groot risico. Aan de buitenkant mag het
dan duurzaam lijken, met imago als drijfveer blijft het gissen naar de
mate van duurzaamheid aan de binnenkant. In datzelfde onderzoek geeft
75% van de banken aan dat de corporate cultuur én het gebrek aan kennis
over duurzaamheid de belangrijkste belemmeringen zijn om echt door te
pakken en het te verankeren in de bedrijfsvoering. Reden genoeg om aan
te nemen dat duurzaamheid binnen de banken niet zo vanzelfsprekend
is als de buitenkant doet vermoeden. Hoewel veel banken een heuse
afdeling Duurzaamheid hebben, met ongetwijfeld de beste bedoelingen,
krijgen de duurzame maatregelen daarmee niet per se voet aan de grond.
Het betreft vaak een stafafdeling die niet de bevoegdheden heeft om het
beleid werkelijk en volledig in de organisatie te brengen. Daarvoor zijn
bestuurders nodig. Bestuurders die affiniteit hebben met het thema en
de urgentie weten te vertalen in beleid. Dat is de waarheid tot zover.
Echt interessant wordt het echter pas als je doorvraagt en doorprikt, op
zoek gaat naar de nuances. Het blijkt namelijk dat, vergeleken met de
andere bedrijfstakken, de financiële instellingen het beste scoren op
duurzaamheid. Een 5,5 op een schaal van 10. Als je dat afzet tegen de
andere vier onderzochte bedrijfstakken die gemiddeld een 5 scoren, dan
doen de banken het 5% beter dan de andere bedrijfstakken. Dat is goed
en tegelijkertijd moet onderkend worden dat het verbeterpotentieel nog
groot is. Maar voor nu zijn de financiële instellingen, ondanks dat het
imago de voornaamste drijfveer is, het beste jongetje van de klas.
Drs. Andrea de Vaal – Van Hooren
Partner/adviseur bij Twynstra Gudde
“Met imago
als drijfveer
blijft het
gissen naar de
mate van
duur-zaam-heid”