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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
TRABAJO DE GRADO
PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
MASTER EN AUDITORIA Y FINANZAS
“INCIDENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO DE GERENCIAMIENTO:
VALUE BASED MANAGEMENT CASO: EMPRESA SALVIMPEX CÌA. LTDA.”
AUTOR:
GRACE VALERIA CORELLA TOAPANTA
DIRECTOR:
MSC. JORGE HUMBERTO ANDRADE COBA
Quito, Ecuador
Enero - 2015
ii
DEDICATORIA
A mis padres por ser la razón fundamental de
mi éxito profesional porque me han brindado su
apoyo incondicional en cada momento de
esfuerzo y sacrificio durante toda mi vida
estudiantil.
iii
AGRADECIMIENTO
A DIOS, quien con su luz y bendiciones me ha
dado la sabiduría necesaria para lograr mis
metas.
Como demostración de gratitud y
reconocimiento, a los personeros de la empresa
“SALVIMPEX CIA.LTDA.”, por su valiosa
colaboración para el desarrollo del presente
trabajo.
A los maestros de la facultad que son quienes
con su enseñanza ayudaron al logro de mis
objetivos estudiantiles.
iv
ÍNDICE Tesis de Trabajo de Grado
CONTENIDO PÁG.
INTRODUCCION .................................................................................................... 1
CAPITULO I ............................................................................................................ 1
PLAN DE TRABAJO ............................................................................................... 3
1.1. Contextualización del Problema ...................................................................... 3
1.1.1 Los Antecedentes de la investigación ............................................................ 3
1.1.2. El Marco Teórico ........................................................................................... 3
1.1.2.1. Fundamentación Teórica ........................................................................... 3
1.1.2. Marco Legal. ................................................................................................. 8
1.1.3. Marco Temporal, Espacial ........................................................................... 9
1.1.4. Marco Conceptual ......................................................................................... 9
1.2. Objetivos de Investigación ............................................................................. 11
1.2.1. Objetivo General ......................................................................................... 11
1.2.2. Objetivos Específicos .................................................................................. 11
1.3. Hipótesis o proposiciones de Investigación .................................................. 11
1.4. Justificación ................................................................................................... 12
1.5. Metodología de la investigación .................................................................... 14
1.5.1. Nivel de la Investigación ............................................................................. 14
1.5.2. Diseño de la Investigación .......................................................................... 14
1.5.3. Método de la Investigación ......................................................................... 14
1.5.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información ....................... 15
1.5.5. Técnicas de Procedimiento y Análisis de la Información ............................ 15
1.5.6. Confiabilidad de Validez de Instrumentos ................................................... 15
1.5.6.1. Confiabilidad ........................................................................................... 16
1.5.6.2. Validez ..................................................................................................... 16
CAPITULO II ......................................................................................................... 17
G E N E R A L I D A D E S.................................................................................... 17
2.1. Breve reseña histórica y antecedentes de la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. ............................................................................................................. 17
2.2. Localización de la empresa. ........................................................................... 18
v
2.3. Misión de la empresa ..................................................................................... 19
2.4. Visión de la empresa...................................................................................... 19
2.5. Objetivos empresariales................................................................................. 20
2.6. Organigrama estructural de la empresa ......................................................... 21
2.7. Productos ....................................................................................................... 22
2.8. Estrategias actuales de la organización ......................................................... 23
2.9. Principios y valores ........................................................................................ 23
2.10. Descripción de los principales departamentos de la empresa ..................... 24
2.11. Normativa o regulaciones internas ............................................................... 28
CAPITULO III ........................................................................................................ 30
RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN ............................................................. 30
3.1. Mercadeo y Producción ................................................................................. 30
3.1.1. Mercado Actual y participación en el mercado ............................................ 30
3.1.2. Volúmenes de Ventas y producción de prendas ......................................... 30
3.2. Capacidades de la empresa .......................................................................... 33
3.2.1. Infraestructura ............................................................................................. 33
3.2.2. Capacidad de producción instalada ............................................................ 33
3.2.3. Talento Humano ......................................................................................... 36
3.2.4. Capacidad de producción utilizada ............................................................. 36
3.3. Cadenas de Producción, Comercialización y ventas ..................................... 37
3.3.1. Descripción del proceso de producción ...................................................... 37
3.3.2. Procesos de comercialización ..................................................................... 37
3.3.2.1. Precios de venta ...................................................................................... 37
3.3.2.2. Promociones ............................................................................................ 37
3.3.2.2. Canales de distribución ............................................................................ 38
CAPITULO IV ........................................................................................................ 39
ANALISIS SITUACIONAL Y DIAGNOSTICO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING ......................................................................................................... 39
4.1. Análisis interno de la empresa ....................................................................... 39
4.1.1. Flujo del Área de Operaciones .................................................................... 39
4.1.2. Flujo del área de Marketing y Ventas ......................................................... 39
4.1.3. Análisis de las capacidades internas de la empresa ................................... 41
vi
4.1.3.1. Análisis FODA de las capacidades internas ............................................ 41
4.1.3.2. Análisis de los problemas detectados en el área de marketing ............... 43
4.1.4. Problemas detectados ................................................................................ 44
4.1.4.1 Problemas asignados al Recurso humano ................................................ 44
4.1.4.2 Problemas asignados a la infraestructura ................................................. 44
4.1.4.3 Problemas asignados al uso de la tecnología ........................................... 44
4.1.4.4 Análisis de los problemas en el proceso de toma de decisiones .............. 44
4.2. Análisis del entorno ........................................................................................ 45
4.2.1. Análisis del Micro entorno ........................................................................... 45
4.2.1.1 Proveedores .............................................................................................. 46
4.2.1.2 Compradores ............................................................................................ 46
4.2.1.3. Competencia potencial ............................................................................. 47
4.2.1.4. Productos sustitutos ................................................................................. 48
4.2.1.5. Rivalidad entre las empresas ................................................................... 48
4.2.2. Análisis del Macroentorno ........................................................................... 48
4.2.2.1. Análisis FODA .......................................................................................... 48
4.3. Análisis financiero de la empresa .................................................................. 51
4.4. Cadena de Valor ............................................................................................ 57
4.4.1. Asignación de recursos económicos a las actividades del centro de Producción ............................................................................................................ 58
4.5. Análisis de Resultados de Entrevistas ........................................................... 59
CAPITULO V ......................................................................................................... 60
MARKETING BASADO EN EL BALANCED SCORECARD Y TOMA DE DECISIONES EN EL VALUE BASED MANAGEMENT: EVALUACION DE LA PROPUESTA .................................................................................................. 60
5.1. Fundamentos sobre la Toma de decisiones en el proceso de gerenciamiento basado en el valor VBM............................................................... 60
5.2. Fundamentos sobre Estrategias de Marketing: desarrollo y medición de desempeño a través del Balanced Scorecard .................................................. 84
5.3. Análisis del mercado .................................................................................... 108
5.3.1. Evolución de la fabricación de prendas de vestir ...................................... 108
5.3.1 Análisis y proyección de la Oferta .............................................................. 109
5.3.2. Análisis y Proyección de la Demanda ....................................................... 111
vii
5.3.3. Demanda Insatisfecha .............................................................................. 113
5.3.4. Bases para la segmentación del mercado ................................................ 115
5.3.6. Análisis de Precios .................................................................................... 116
5.3.7. Análisis de Comercialización .................................................................... 117
5.4. Planteamiento de la propuesta de solución ................................................. 118
5.4.1. Objetivos de la propuesta ......................................................................... 118
5.4.2. Justificativos de la propuesta de solución ................................................. 118
5.4.3. Desarrollo de la propuesta ........................................................................ 119
5.4.3.1.Plan de acción ........................................................................................ 119
5.4.3.2. Reestructuración del área de ventas y marketing .................................. 119
5.4.3.3. Manual de procedimientos ..................................................................... 120
5.4.3.4. Plan estratégico para la gestión del marketing ...................................... 122
5.4.3.5. Registros y sistemas de control ............................................................. 128
5.4.3.5.1. Estructura de indicadores ................................................................... 128
5.5. Evaluación de la propuesta CON VALORES PROYECTADOS ................... 132
5.5.1. Evaluación Económica .............................................................................. 132
5.5.2. Evaluación Financiera ............................................................................... 143
5.5.2.1. Análisis EVA ......................................................................................... 168
5.5.2.2. Análisis del Marketing ROI .................................................................... 169
5.6. Participación del mercado alcanzada con la estrategia planificada ............. 173
5.7. El aporte de la metodología de BSC a la toma de decisiones de
marketing en el proceso de gerenciamiento: VBM. ............................................. 170
5.8. El proceso de Cambio de la cultura organizacional y la importancia de ...... 171
involucrar a todo el personal de la empresa en la necesidad de crear
valor. ................................................................................................................... 171
CAPITULO VI ...................................................................................................... 174
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 176
6.1.- Conclusiones .............................................................................................. 176
6.2.- Recomendaciones ...................................................................................... 182
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 186
ANEXOS ............................................................................................................. 187
viii
INDICE DE FIGURAS
CONTENIDO PÁG.
Figura No. 1 Accionistas de la Empresa….……………...………...............17
Figura No. 2 Organigrama de la empresa.................................................21
Figura No. 3 Participación en el Mercado más significativas……………..32
Figura No. 4 Procesos de Producción……………………………………....37
Figura No. 5 Canales de Distribución…………………………………….....38
Figura No.6 Diagrama de Flujo del Área de Operaciones…………...……39
Figura No. 7 Diagrama de Flujo del Área de Marketing y Ventas………..40
Figura No. 8 Diagrama Causa -Efecto del área de marketing…………….43
Figura No. 9 Cinco Fuerzas que guían la Competencia Industrial………46
Figura No. 10 Cadena de Valor Genérica……...…………………………...57
Figura No. 11 Asignación de Recursos Económicos ……………...………58
Figura No.12 Ciclo de la Gerencia de Valor según Rapport………………61
Figura No.13 Etapas de la gerencia según Slater y Olson………………. 64
Figura No.14 Fases de ejecución de una estrategia de VBM…………….67
Figura No. 15 Modelo de Generación de EVA para Pymes según Milka..74
Figura No. 16 Aumentar beneficios………………………………………….84
Figura No. 17 Sistema de Información de Marketing……………………...86
Figura No. 18 Administración de la estrategia de marketing ……………..89
Figura No. 19 Las cuatro P de la mezcla de marketing……………………91
Figura No. 20 Tipos de Estrategias de precios……………………………101
Figura No. 21 Evolución de la Producción de Prendas de Vestir……….108
Figura No. 22 Empresas de Producción de Ropa de Trabajo…………..110
Figura No. 23 Características de la ropa de trabajo……………………...115
Figura No. 24 Actividad Económica de las Empresas……………………116
Figura No. 25 Precios actuales de los Overoles………………………….117
Figura No. 26 Precios actuales de los Mandiles………………………….117
Figura No. 27 Formas de adquirir la ropa de trabajo……………………..117
Figura No. 28 Propuesta de estructura del área de ventas y marketing.120
ix
INDICE DE TABLAS
CONTENIDO PÁG.
Tabla No. 1 Contratos Clientes relevantes año 2014………..………........18
Tabla No. 2 Productos específicos que comercializa................................22
Tabla No. 3 Empresas de confección de prendas de vestir…. ….............30
Tabla No. 4 Participación en el Mercado-empresas ………………….......31
Tabla No. 5 Maquinaria del Departamento de Corte………..………….....34
Tabla No. 6 Maquinaria del Departamento de Confección…….………….34
Tabla No. 7 Maquinaria del Departamento de Acabados……………...….35
Tabla No. 8 Talento Humano……………………………………………..…..36
Tabla No.9 Análisis FODA Ponderado para las Capacidades Internas....42
Tabla No. 10 Matriz de evaluación de los factores Externos…………......49
Tabla No. 11 Matriz de evaluación de los factores Internos (EFI)………..50
Tabla No. 12 Matriz de evaluación Interna- Externa……………………....50
Tabla No. 13 Análisis Vertical del Balance General………………………..52
Tabla No. 14 Análisis Vertical del Estado de Resultados………………....53
Tabla No. 15 Análisis Horizontal del Balance General………………….....54
Tabla No. 16 Análisis Horizontal del Estado de Resultados……………...55
Tabla No. 17 Balance General Ejemplo……………………………………..75
Tabla No. 18 Estado de Resultados Ejemplo……………………………….75
Tabla No. 19 Cálculo de la Utilidad Operativa Ejemplo……………………76
Tabla No. 20 Cálculo del Costo Ponderado de Capital Ejemplo…………76
Tabla No. 21 Cálculo de la rentabilidad mínima ………………………......76
Tabla No. 22 Cálculo del EVA Ejemplo ……………………………………..76
Tabla No. 23 Evolución de la Fabricación de Prendas de vestir……..…108
Tabla No. 24 Fabricación de Ropa de Trabajo……………………………110
Tabla No. 25 Tasa de crecimiento……………………………………….....110
Tabla No. 26 Oferta futura de ropa de trabajo…………………………….111
Tabla No. 27 Demanda Histórica de Ropa de Trabajo…………………..112
Tabla No.28 Tasa de Crecimiento de la Demanda……………………….112
Tabla No.29 Proyección de la Demanda………………………………......113
x
Tabla No.30 Proyección de la Demanda aparente de ropa de trabajo…113
Tabla No.31 Plan de acción…………………………………………….......119
Tabla No.32 Necesidades de los segmentos y productos requeridos....123
Tabla No.33 Factores de análisis para validación de estrategias………125
Tabla No.34 Matriz de estrategias de marketing mix………………….....126
Tabla No.35 Matriz costo de las estrategias del mix de marketing……..128
Tabla No.36 Cuadro de Mando Estratégico del Marketing……………...130
Tabla No.37 Descripción de inversiones en el dpto. de marketing……..133
Tabla No.38 Capital de Trabajo………………………………………........133
Tabla No.39 Determinación demanda y cronograma de producción….134
Tabla No.40 Presupuesto gastos de publicidad y propaganda………....135
Tabla No.41 Análisis de precios unitarios OVEROLES……………….....136
Tabla No.42 Análisis de precios unitarios MANDILES.................….......136
Tabla No.43 Análisis de costos de Producción…………………….........137
Tabla No.44 Proyección de los gastos……………………………………..137
Tabla No.45 Financiamiento………………………………………………...138
Tabla No.46 Proyección de costos de OVEROLES………………………140
Tabla No.47 Proyección de costos de MANDILES…………………….....141
Tabla No.48 Proyección de Ingresos de OVEROLES……………………142
Tabla No.49 Proyección De Ingresos MANDILES………………………143
Tabla No.50 Flujos de caja apalancado escenario esperado……..........147
Tabla No.51 Flujos de caja apalancado escenario optimista…………....148
Tabla No.52 Flujos de caja apalancado escenario pesimista………......149
Tabla No.53 Flujo de Caja des apalancado escenario esperado……….190
Tabla No.54 Flujo de Caja des apalancado escenario optimista……….151
Tabla No.55 Flujo de Caja des apalancado escenario pesimista……….152
Tabla No.56 VAN y TIR en escenario apalancado ESPERADO………..153
Tabla No.57 VAN y TIR en escenario apalancado OPTIMISTA……......153
Tabla No.58 VAN y TIR en escenario apalancado PESIMISTA…..........154
Tabla No.59 VAN y TIR en escenario des apalancado ESPERADO…..154
Tabla No.60 VAN y TIR en escenario des apalancado OPTIMISTA......154
Tabla No.61 VAN y TIR en escenario des apalancado PESIMISTA.......155
xi
Tabla No.62 Estado de Resultados apalancado escenario esperado…156
Tabla No.63 Estado de Resultados apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)…………………………………………….................157
Tabla No.64 Estado de Resultados apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)……………………………………………………….157
Tabla No.65 Margen bruto y operativo apalancado…………………......158
Tabla No.66 Estado de Resultados des apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)……………………………………………………….158
Tabla No.67 Estado de Resultados des apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)………………………………………………………..159
Tabla No.68 Estado de Resultados des apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)……………………………………………..…………159
Tabla No.69 Margen bruto y operativo des apalancado…………..……..160
Tabla No.70 Balance General apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)…………………………………………………………..…….……161
Tabla No.71 Balance General apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)……………………………………………………………….……..161
Tabla No.72 Balance General apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)……………………………………………………………….……..162
Tabla No.73 Balance General des apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)…………………………………………………….…..162
Tabla No.74 Balance General des apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)……………………………………………………..…163
Tabla No.75 Balance General des apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)……………………………………………………..…163
Tabla No.76 Punto de Equilibrio OVEROLES…………...........................164
Tabla No.77 Punto de Equilibrio MANDILES……………………………..164
Tabla No.78 Retorno de la Inversión apalancado escenario esperado
(overoles y mandiles)………………………………………………………...164 Tabla No.79 Retorno de la Inversión apalancado escenario optimista
(overoles y mandiles)………………………………………………………...165
Tabla No.80 Retorno de la Inversión apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)………………………………………………………..166
Tabla No.81 Retorno de la inversión para el inversionista………………166
Tabla No.81 Análisis costo beneficio del proyecto………………………..166
xii
Tabla No.82 Índices Financieros Apalancado……………………….........168
Tabla No.83 Índices Financieros des apalancado………………………..168
Tabla No.84 Sensibilidad en el volumen de ventas………………………169
Tabla No.85 Cálculo del EVA año 1………………………………………..170
Tabla No.86 Cálculo del EVA año 2………………………………………..170
Tabla No.87 Cálculo del EVA año 3………………………………………..171
Tabla No.88 Marketing ROI…………………………………………………172
xiii
RESUMEN
Con el fin de cumplir con un requisito académico se presenta la siguiente
investigación, cuyo tema es: “INCIDENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE
MARKETING EN LA TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO
DE GERENCIAMIENTO: VALUE BASED MANAGEMENT CASO:
EMPRESA SALVIMPEX CÍA. LTDA.”
El tema que se presenta fue escogido porque tiene gran interés e
importancia no solo para la empresa en mención sino también porque
involucra nuevos conocimientos e inquietudes de resolución. Por tanto se
requiere de una atención y solución importante en el área de marketing,
ya que la empresa al estar en una etapa de madurez en el mercado,
requiere impulsar las estrategias adecuadas a su entorno y capacidad, de
tal forma que le permita tener una participación creciente en el sector
privado para la estabilidad de la misma en los próximos años.
Todo lo anterior nos lleva a determinar un objetivo clave: Demostrar la
incidencia que tienen las estrategias de marketing basadas en el
Balanced Scorecard (BSC) para la toma de decisiones durante el proceso
de gerenciamiento: Value Based Management (VBM) en la empresa
SALVIMPEX CIA.LTDA.
El problema planteado tiene su sustento legal y conceptual, al
implementarse el Código de la Producción por ejemplo, esta tiene como
meta incentivar la inversión en conocimiento y tecnología, de tal forma
que si una empresa mediana decide invertir en investigaciones de
mercado, asistencia técnica para mejorar la productividad, la empresa
puede llegar a deducir de sus impuestos hasta el 1% del valor de sueldos
y salarios, entre otros beneficios.
xiv
De ahí la importancia de analizar y dar a conocer la fundamentación
teórica relacionada a la gestión de la actividad del marketing
conjuntamente con lo que son las métricas de evaluación de desempeño
a través de un Cuadro de Mando Integral (BSC) para el marketing.
Es así que en base al análisis del fundamento teórico, legal y conceptual y
además de la situación de la empresa se establece la hipótesis de que las
estrategias de marketing con la aplicación del Balanced Scorecard será
una herramienta exitosa para la toma de decisiones durante el proceso de
gerenciamiento: Value Based Management en la empresa SALVIMPEX
CIA.LTDA.
Este trabajo se llevó a cabo con la ayuda de los métodos analítico y
estadístico básicamente, los cuales permitieron representar resultados en
base a un análisis previo de los datos proporcionados tanto por las
encuestas hechas a las empresas del segmento meta y además por las
entrevistas al personal involucrado en el proceso de gestión del
marketing, así como la información del análisis de estados financieros de
los dos últimos años y de las observaciones hechas en la empresa.
Además el método sintético para llegar a las conclusiones. Todo
previamente planificado en el tiempo y con los recursos necesarios para
cada actividad.
Finalmente, una vez realizado el proceso de recolección y procesamiento
de la información, se llega a la conclusión de que la hipótesis planteada
es verificada y aceptada, es decir, las estrategias de marketing con la
aplicación del Balanced Scorecard es una herramienta exitosa para la
toma de decisiones durante el proceso de gerenciamiento: Value Based
Management en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.
Lo anterior indica que la gerencia debería implementar controles no solo
para el área de ventas y marketing o a nivel administrativo y financiero,
xv
como la asignación de funciones y responsabilidades para evitar
duplicidad de tareas, sino también a nivel del área de producción para
lograr metas a corto y largo plazo mediante la evaluación del desempeño
de manera periódica. Además de planificar y supervisar el trabajo de los
empleados, más aún el área de marketing, para asegurar una
comunicación efectiva mediante informes adecuados y oportunos para la
toma de decisiones.
xvi
SUMARY
In order to fulfill an academic requirement the following research presents
the theme: "IMPACT OF MARKETING STRATEGIES IN DECISION
MAKING DURING THE MANAGENMENT PROCES: VALUE BASED
MANAGEMENT CASE NOW SALVIMPEX CIA. LTDA".
The topic presented was chosen because it is of great interest and
importance not only for the company in question but also because it
involves new knowledge and concerns of resolution. Therefore it requires
attention and important solution in the area of marketing, as the company
to be in a stage of maturity in the market, requires promote appropriate to
their environment and capacity strategies in such a way that allows having
a increasing participation in the private sector for the stability of the same
in the coming years.
All this leads us to determine a key objective: To demonstrate the impact
have marketing strategies based on the Balanced Scorecard (BSC) for
decision-making during the management process: Value Based
Management (VBM) in the company SALVIMPEX CIA .LTDA.
The problem that has its legal and conceptual support, when implemented
the Production Code, such as, this aims to encourage investment in
knowledge and technology, so that if a company decides to invest in
middle market research, technical assistance improve productivity, the
company can get to deduct from their taxes to 1% of the value of wages
and salaries, among other benefits.
Hence the importance of analyzing and publicizing the theoretical
foundation related to the management of marketing activity together with
xvii
what are the metrics for evaluating performance through a Balanced
Scorecard (BSC) for marketing.
Thus, based on the analysis of the theoretical, legal and conceptual
grounds and also the position of the firm the hypothesis that the marketing
strategies with the implementation of the Balanced Scorecard is a
successful tool for decision-making during the process is established of
management: Value Based Management in the company SALVIMPEX
CIA.LTDA.
This work was carried out with the help of analytical and statistical
methods basically allowed which represent results based on a preliminary
analysis of the data provided by both the surveys of firms in the target
segment and also by interviewing staff involved in the marketing
management process and information analysis of financial statements for
the last two years and the observations made in the company. Also, the
synthetic method for arriving at the conclusions. All pre-planned in time
and resources required for each activity.
Finally, after completing the process of collecting and processing
information, it is concluded that the hypothesis is verified and accepted, in
other words, marketing strategies to the implementation of the Balanced
Scorecard is a successful tool for decision making during the management
process: Value Based Management in the company SALVIMPEX
CIA.LTDA.
This indicates that management should implement controls not only for the
area of sales and marketing or administrative and financial terms,
including the allocation of roles and responsibilities to avoid duplication of
work, but also at the level of the production area to achieve goals short
and long-term performance by evaluating periodically. In addition to
xviii
planning and supervising the work of employees, even the marketing
department to ensure effective communication through appropriate and
timely reports for decision making.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las pequeñas y medianas empresas tienen gran participación en el
mercado nacional e internacional, mucho más aquellas dedicadas a la producción,
debido a que su estructura pequeña hace fácilmente manejable el tema de la
organización. Sin embargo la mayoría no considera dentro de su planificación y
control la gestión de la actividad del marketing.
Esta actividad es una de las planificaciones clave, que permite marcar el camino
de las acciones y estrategias que debe tomar la gerencia general para enfocar los
esfuerzos de todos los miembros de la organización hacia la creación de valor y
no solamente a la generación de utilidades.
Al no planificar la actividad del marketing dentro de las planificaciones anuales, la
gerencia tiene incertidumbres respecto a su actuación frente a estrategias de la
competencia, o realiza la actividad de toma decisiones en base a hechos
históricos sin considerar los cambios por ciertos factores como la tecnología que
inciden en esta actividad.
La información que un Plan de marketing puede dar, basado en un análisis de
cada elemento del mix de marketing, permite que quienes la utilicen tengan cierto
control sobre los posibles resultados al analizar el impacto tanto en utilidades
como en movimientos del mercado.
Actualmente a través del Código de la Producción las pequeñas y Medianas
empresas pueden realizar inversiones en estudios y análisis de mercado, y otras
erogaciones siempre que la inversión tenga por objetivo la mejora de la
productividad, los mismos que pueden deducirse hasta en un 1% del total del
rubro de sueldos y salarios, siendo una herramienta aplicada por el Gobierno para
fomentar la innovación, diversificar la producción y generar valor agregado.
2
Por todo esto, la empresa debe anualmente planificar su actividad del marketing
teniendo en consideración los resultados del periodo anterior. Para esto se
considera imprescindible realizar una evaluación de desempeño, misma que debe
ser periódicamente y en base a una estructura de métricas que permitan evaluar
cada perspectiva dentro del área de marketing: financiera, del cliente, de procesos
internos y de aprendizaje e innovación.
La clasificación por perspectivas proporciona información que permite a los
usuarios evaluar el impacto de esas actividades sobre la actividad del marketing.
Además de ello se pueden establecer cambios o mejorar estrategias.
Con la finalidad de coadyuvar a la gestión gerencial, es de vital importancia por
tanto que la información e informes de la actividad del marketing para realizar una
toma de decisiones oportuna y fundamentada en un seguimiento de un Plan de
Marketing conjuntamente con una estructura de indicadores o métricas para el
área.
3
CAPITULO I
PLAN DE TRABAJO
1. 1. Contextualización del Problema
1.1. 1. Los Antecedentes de la investigación
Dada la dinámica social que genera una fase competitiva en la generación de
propuestas comerciales y manufactureras, las empresas dedicas a la fabricación
de ropa de trabajo e implementos de seguridad industrial en la ciudad de Quito ha
venido convirtiéndose en una de las industrias más importantes del sector privado
debido a las políticas y normas vigentes que exigen los nuevos marcos legales. A
esto debemos añadir que el sector público viene dando facilidades para participar
de licitaciones y lograr contratos con estas instituciones y las pequeñas y
medianas empresas pueden ya presentar sus ofertas de productos a los precios
más competitivos posible. De aquí surge el problema que se plantea para análisis
y solución, ya que la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA., a más de que debe
mejorar sus estrategias de marketing para participar en los procesos
mencionados y lograr contratos exitosos con el sector público, debe enfocarse
también en el sector privado con la ampliación de la visión de lo que es el mix de
marketing y su importancia para una organización.
Revisado y navegado en diferentes bibliotecas a nivel nacional e internacional se
encontró en el siguiente trabajo de investigación la siguiente información:
Según Cabrera y Mejía (2013), en su trabajo titulado “ Propuesta de un modelo
Integral de Gestión tomando como base de análisis el Balanced Scorecard (BSC)
aplicado a Empresas Trofeos, Placas y medallas ECUATROFESA CIA.LTDA”
menciona que la utilización del Balanced Scorecard constituye un sistema de
gestión estratégica que permite llevar a cabo procesos de gestión decisivos como:
Aclarar la visión y estrategia de la empresa, vincular los indicadores estratégicos,
planificar, objetivos y aumentar el feedback en la empresa.
4
Dentro de esta investigación se menciona que bajo las diferentes perspectivas
que maneja esta metodología (BSC) especialmente bajo la perspectiva del cliente
permite entender claramente los segmentos de clientes teniendo en cuenta tanto
el precio, como la calidad, relaciones con los clientes, imagen y reputación, entre
otros.
La investigación que se toma de referencia muestra cómo la metodología impacta
de manera directa en la obtención de resultados de la organización, de ahí que
surgen las siguientes interrogantes que impulsan esta investigación:
1) ¿Cuál es la incidencia que tiene la estrategia de marketing basada en el
Balanced Scorecard en la toma de decisiones durante el proceso de
gerenciamiento: Value Based Management caso: Empresa Salvimpex Cìa. Ltda.?
2) ¿Qué valor agregado ha generado la estrategia de marketing en la empresa
con la medición actual.?
3) ¿Cuál es la línea estratégica de marketing óptima para la empresa basado en
el BSC.?
4) ¿Cómo la herramienta del Balanced Scorecard influirá en la estrategia de
marketing para la toma de decisiones durante el proceso de gerenciamiento:
Value Based Management.?
Estas interrogantes permitirán direccionar el trabajo de investigación respecto a
las falencias de las estrategias de marketing en la empresa SALVIMPEX
CIA.LTDA. con relación a la evaluación de las competencias sobre el mix de
Marketing, y su escaso aporte para la toma de decisiones en el proceso de
gerenciamiento: Valued Based Management.
1.1.2. El Marco Teórico
1.1.2.1. Fundamentación Teórica
Para el desarrollo de este trabajo de investigación se ha considerado los
diferentes puntos de vista y las distintas teorías de algunos autores que han
5
investigado con antelación temas que guardan similitud con el presente trabajo y
que son los siguientes:
1.1.2.2. El proceso de toma de decisiones
Según Vinader (1978), en su libro “Teoría de la Decisión Empresarial” indica que
para tomar decisiones en cualquier área de una organización, primero hay que
definir claramente cuál es el problema o las necesidades de una información en
especial. Como segundo punto se debe establecer las alternativas o estrategias
posibles para solucionar este desfase o necesidad de información. El tercer paso
de este proceso de toma de decisiones es el de evaluar dichas estrategias en
función del objetivo u objetivos planteados en el área o empresa. En este punto se
debe tener en cuenta que los objetivos deben ser claros, caso contrario las
estrategias también serán confusas. Finalmente se ejecuta la estrategia o
estrategias elegidas.
Actualmente en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA no se tiene definido el
proceso de toma de decisiones al no existir una evaluación respecto al
rendimiento real generado de las inversiones hechas en los activos con la ayuda
de pasivos y patrimonio, tampoco un seguimiento a través de un análisis de
indicadores de desempeño en cada área, como parte del proceso de
gerenciamiento.
1.1.2.3. El EVA (Valor Económico Añadido) y el BSC (Balanced Scorecard)
Según Amat (1999), En la actualidad la competencia exige una planeación
estratégica, estas estrategias deben de igual forma tener un seguimiento o
medición de desempeño. El BSC de manera efectiva permite traducir estas
estrategias en un conjunto de indicadores para evaluar si se están alcanzando los
objetivos planteados inicialmente. Otro aporte importante del BSC es que permite
establecer la relación causa-efecto de los resultados obtenidos con esta
metodología. Es además un instrumento de mejora continua ya que permite
6
comunicar la estrategia a todo el personal para que los objetivos de cada
empleado sean coherentes con los de la empresa.
Amat (1999) encontró que… El Valor Económico Agregado cuyas siglas en inglés
son EVA (Economic Value Added) es una herramienta importante ya que
determina la riqueza de una empresa a una fecha determinada tomando en
cuenta el riesgo en determinado momento. En consecuencia, Amat concluye que
una empresa crea valor cuando la rentabilidad generada supera la tasa mínima
aceptable de rendimiento por los accionistas. Es así que se tienen datos de que
muchas empresas que han implementado el BSC han tenido incrementos o
mejoras en la creación de valor.
Al aplicar metodologías como el BSC más una concentración en las actividades
que generan más valor y un compromiso de todos y cada uno de los empleados
de la organización hacia el logro de objetivos permiten en conjunto aumentar el
valor generado en la organización.
1.1.2.4. El cuadro de mando integral: estructura
Según los autores Kaplan y Norton (2001), Establecen que el diseño de un
Cuadro de Mando Integral comprende la visión de la estrategia desde 4
perspectivas:
La perspectiva financiera: que define los objetivos económicos para obtener la
máxima rentabilidad.
La perspectiva del cliente: la cual dirige la estrategia hacia la búsqueda de la
mayor satisfacción de las necesidades de los clientes.
La perspectiva de los procesos internos: analiza los procesos o actividades en
los cuales la organización debe ser excelente, para alcanzar los objetivos de
las dos perspectivas anteriores.
7
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: estimula la capacidad de
innovación y aprendizaje en el largo plazo y de manera continúa.
Los últimos años la organización bajo estudio se ha dedicado a ofertar gran parte
de sus bienes estrictamente al sector publico de manera incierta, es decir sin
contar con un análisis previo en las áreas financiera, procesos internos, clientes,
competencia, etc. Por lo que resulta importante desarrollar un plan estratégico
que desemboque en el desarrollo competitivo deseado mediante un proceso que
tome en cuenta estas cuatro perspectivas y permitan la creación de valor en la
empresa.
1.1.2.5. El Marketing en las empresas
Según Kotler y Armstrong (2008), llegan a la conclusión de que el marketing no es
solamente una cuestión de vender y anunciar, es más bien un proceso con el cual
las empresas crean valor para sus clientes, esto significa que cuando la empresa
se enfoca en diseñar una estrategia de marketing basada en entender y satisfacer
las necesidades de sus clientes, desarrolla productos con mayor valor, con
precios apropiados y una con distribución eficaz, obteniéndose al final de este
proceso clientes y relaciones solidas logrando crear valor para sus clientes y
obteniendo a cambio el valor de sus clientes en las cuentas de ventas y utilidades.
Dentro de este concepto de marketing, los autores indican que un factor clave es
el de marketing social, la conclusión a la que llegan los autores es que al
establecerse las estrategias de marketing debe tenerse en cuenta que a más de
satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener las utilidades deseadas
dentro de la empresa debe enfocarse hacia el bienestar del ser humano o los
intereses de la sociedad.
1.1.2.6. El Marketing Mix
Según los autores Kotler y Armstrong (2008), establecen que la estrategia de
marketing óptima para que dirige el programa global de marketing, y que a su vez
permite crear valor para el cliente y la empresa consiste en la mezcla de
8
marketing de la empresa, que no es otra cosa que las llamadas cuatro “P”:
producto, precio, punto de venta y promoción. Dentro de lo que es promoción
debe tenerse en cuenta otros factores importantísimos como son: el valor
agregado, promesa básica, oferta psicológica y otras variables de impulso y
penetración de producto como la novedad, oportunidad, el publicitar y la
genericidad.
1.1.2.7. Evaluación del Desempeño
Según los autores Guiltinan y Gordon (1994), mencionan que la evaluación del
desempeño en las empresas especialmente debe estar basada en las mediciones
del volumen de ventas y la contribución total en las ganancias lo cual a su vez
reflejan la efectividad de los esfuerzos del marketing. Para dicho proceso es
necesario evaluar el desempeño de cada vendedor, el de cada distribuidor, del
territorio de ventas y finalmente el desempeño del segmento de ventas.
Esto permitirá identificar al personal que necesita capacitación, identificar cuentas
o áreas geográficas problemas, determinar cuándo es necesario contratar nuevo
personal para el área de marketing o cuando otorgar incentivos y bonificaciones,
todo esto al evaluar el desempeño de cada vendedor o distribuidor. En el aspecto
de territorio se puede determinar qué región no esta logrando los objetivos de
desarrollo o que puede tener un alto índice de nuevas deudas. En el aspecto de
segmentación se puede determinar con qué efectividad se distribuyen los
recursos de ventas entre segmentos, qué productos se venden en cada segmento
y como se distribuyen las ventas entre segmentos.
1.1.2. Marco Legal.
El marco legal dentro del cual se desenvuelve la presente investigación son las
siguientes leyes y reglamentos:
Constitución del Ecuador.
Ley de fomento de la pequeña industria.
9
Ley de Compañías
Ley de Régimen Tributario Interno y su Reglamento
Código Orgánico de La Producción, Comercio e Inversiones (COPCI)
Ley Orgánica de Contratación Pública y su Reglamento
1.1.3. Marco Temporal, Espacial
En función de los objetivos de la investigación, esta se desarrollara entre el
periodo comprendido de Marzo a Septiembre de 2014, el mismo que se
desarrollara en la ciudad de Quito en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. en el
departamento de marketing y de administración.
1.1.4. Marco Conceptual
BALANCED SCORECARD: Según The Balanced ScoreCard: Translating Strategy
into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje
y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas”.
CREACION DE VALOR.- Según Vera (2000):
“Una decisión, acción, inversión o transacción contribuye a la creación de valor
cuando es capaz de retornar un monto de dinero superior a lo invertido
10
inicialmente, y es capaz de cubrir todos los costos asociados, incluyendo los
costos de oportunidad de los recursos invertidos”.
EVA.- Según Amat (1999):
“Es el importe que queda una vez que se han deducido de los ingresos la
totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del capital y los
impuestos. Por tanto el EVA considera la productividad de todos los factores
utilizados para desarrollar la actividad empresarial”.
ESTRATEGIA COMPETITIVA: Según Alfred (1985)
“Consiste en identificar los problemas y las oportunidades en la competencia. La
mayor parte de un plan de mercadeo busca remediar los primeros y explotar los
segundos”.
MARKETING: Según Kotler y Armostrong ( 2008):
“Es el proceso mediante el cuál las empresas crean valor para los clientes y
establecen relaciones sólidas con ellos obteniendo a cambio el valor de los
clientes”.
OBJETIVOS COMPETITIVOS: Según Alfred (1985)
“Se esboza cada uno de ellos a fin de sugerir medidas por medio de las cuales
una empresa puede aumentar su participación en el mercado y acrecentar la
disciplina en el mismo”.
TOMA DE DECISIONES Según Alfred (1985)
“Es un procedimiento para escoger entre alternativas. Para lo cual debe
establecerse una regla de decisión antes de empezar el análisis y debe seguirse,
cualquiera que sea el resultado”
11
VALUE BASED MANAGEMENT.- Según Vera (2000):
“Paradigma gerencial que trata de estimular el diseño e implantación de
estrategias que conduzcan a optimizar la generación de valor en todas las
actividades empresariales, el cual es conocido como Gerencia Basada en Valor
(Value Based Management, VBM)”.
1.2. Objetivos de Investigación
1.2.1. Objetivo General
Demostrar cuál es la incidencia que tienen las estrategias de marketing basadas
en el Balanced Scorecard (BSC) para la toma de decisiones durante el proceso
de gerenciamiento: Value Based Management (VBM) en la empresa SALVIMPEX
CIA.LTDA.
1.2.2. Objetivos Específicos
1) Analizar la estrategia de marketing y el valor que ha generado en la empresa
con la medición actual.
2) Esquematizar la línea estratégica de marketing basado en el cuadro de mando
integral.
3) Aplicar las nuevas estrategias de marketing de acuerdo al esquema planteado.
4) Evaluar la estrategia de marketing basada en el Balance Scorecard y su
impacto en el proceso de gerenciamiento: Value Based Management.
1.3. Hipótesis o proposiciones de Investigación
Una vez revisada toda la documentación sobre el problema existente para la
presente investigación, se plantea la siguiente hipótesis:
12
H1.- ¿Las estrategias de marketing con la aplicación del Balanced Scorecard
será una herramienta exitosa para la toma de decisiones durante el proceso de
gerenciamiento: Value Based Management en la empresa SALVIMPEX
CIA.LTDA?
1.4. Justificación
Sánchez (2014) indica que una estrategia empresarial constituye una regla básica
para una excelente toma de decisiones. De esto se resume que la administración
estratégica a través de sus varias etapas: la planeación, implantación y
evaluación de la estrategia, permite entender el ambiente cambiante de la
organización y de ahí pasar a ejecutar la acción o la toma de decisiones. De ahí la
importancia de analizar con ésta investigación las medidas adoptadas en el área
de marketing para alinear las estrategias de la división a las de la organización.
Las estrategias de gestión basadas en el valor, permite tener rendimiento real o
valor generado por la empresa en un tiempo determinado y compararlo con
periodos anteriores, respecto a las estrategias aplicadas en el área de marketing y
mejorar la toma de decisiones.
Según Vera (2000), en su trabajo titulado Gerencia basada en el valor y gerencia
financiera, considera que cualquier que sea la decisión de la gerencia financiera
en cuanto a qué indicadores financieros considerar para medir el desempeño,
primero que nada se debe considerar los postulados básicos para generar valor:
en donde recalca que se crea valor cuando se obtiene un rendimiento superior al
costo de capital de los recursos invertidos y no solamente para un corto plazo. Por
ello los resultados al final de un período dan a conocer la creación o destrucción
de valor pero no se puede detectar qué factores incidieron en este resultado, por
lo que las medidas que se utilicen para calcular el valor agregado debe
respaldarse en la estimación y proyección de generadores de valor que sustenten
la toma de decisiones.
13
Entonces los indicadores financieros tradicionales son insuficientes para medir la
creación de valor, surgiendo nuevas metodologías como el EVA Valor Económico
Agregado (Economic Value Added, EVA), el. Rendimiento del Flujo de Efectivo
sobre la Inversión (Cash Flow Return on Investment, CFROI), el Valor del Flujo de
Efectivo Agregado (Cash Value Added, CVA) y el Valor Agregado al Accionista
(Shareholder Value Added, SVA).
Grandes compañías como General Eletric y Citibank lograron el estatus de éxito
que hoy poseen gracias a la aplicación del Balance Scorecard como una
herramienta de gestión estratégica optima para lograr los objetivos de toda la
organización, basada en un conjunto de indicadores que están estrechamente
relacionados.
Cabe mencionar que dichos indicadores serán aplicados al departamento de
marketing y esto se respalda con lo mencionado por Kaplan y Norton (2000)
quienes concluye que los cuadros de mando integrales están mejor definidos
cuando se define una unidad estratégica de negocio o UEN al mismo tiempo
resalta que para determinar si una unidad o departamento requiere de un BSC se
deben analizar si tienen o deberían tener: clientes internos, una estrategia, una
misión y un proceso interno.
En función de los hallazgos de la investigación se podrá mostrar los indicadores
que serán necesarios para medir el éxito de las estrategias en el área de
marketing, siguiendo la metodología del Balance Score para medir esta
generación de valor, atendiendo a las nuevas necesidades de información en un
entorno tan diferente al del siglo pasado en el que compiten las organizaciones
modernas.
Así, una vez realizado el estudio, SALVIMPEX CIA.LTDA. Podrá tener muy en
claro, los justificativos para mantener el Balance Scorecard como herramienta de
gestión dentro de la organización, a través de la obtención de recomendaciones
directas y fundamentadas sobre cualquier cambio o restricción que sean
necesarios en el área de marketing.
14
El Balanced Scorecard permitirá por tanto, establecer un modelo para evaluar las
medidas de desempeño de las estrategias de marketing y vincularlas con la
medición del rendimiento de la empresa y lograr la mejora de la calidad del
negocio.
1.5. Metodología de la investigación
1.5.1. Nivel de la Investigación
Se apoya en una investigación de campo, documental-bibliográfica y electrónica.
Además la profundidad de la investigación va desde lo exploratorio, descriptivo,
explicativo y evaluativo o Correlacionado. Esto ya que según Hernandez y otros
(1991), los estudios exploratorios se efectúan cuando el problema o tema no ha
sido estudiado antes o ha tenido poco estudio, en cambio los estudios
descriptivos permiten seleccionar una serie de cuestiones y medirlas o
describirlas. Finalmente especifica que los estudios correlacionales permiten
medir la relación entre dos o más variables o conceptos. Todo lo anterior permite
tener las bases para delimitar la presente investigación.
.
1.5.2. Diseño de la Investigación
Esta investigación no es experimental porque no se pueden manipular las
variables, y que según Hernandez y otros (1991) los fenómenos solamente son
observados tal y como se dan en la realidad cotidiana y luego son analizados.
1.5.3. Método de la Investigación
De modo general se utilizarán los métodos lógicos: inducción, deducción, análisis
y síntesis, preferentemente los dos últimos. Además emplearemos el método
estadístico que nos permitirá graficar resultados en base a la información
procesada y analizada.
15
Este trabajo de investigación es de tipo inductivo porque se parte del análisis del
problema para plantear soluciones y poder generalizar las mismas. Este método
permite la formación de hipótesis de investigación de leyes científicas, y las
demostraciones.
1.5.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información
Con el objeto de dar respuestas a los objetivos de investigación se diseñaran
instrumentos que permitan recoger información objetiva, de opinión de los sujetos
de la población para tal efecto se aplicarán guiones de entrevistas dirigido al
personal administrativo y al personal encargado del departamento de marketing y
de administración en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.
Para tal efecto se aplicaran los instrumentos en forma directa. Además se
realizarán encuestas a los clientes potenciales para lo cual se aplicaran
cuestionarios dirigidos a la muestra que se determine. Estos instrumentos
permitirán obtener información objetiva, de opinión de los sujetos tanto de la
población como de la muestra y por consiguiente permitirán la obtención de los
datos que permitan evaluar la toma de decisiones en la organización.
1.5.5. Técnicas de Procedimiento y Análisis de la Información
Después de culminar la etapa de recolección de información, y de acuerdo con los
objetivos planteados en la investigación desde la perspectiva cuantitativa y en
función de los objetivos el análisis de datos se lo realizará siguiendo las siguientes
fases: se tabularán los datos, se codificarán y analizarán dichos resultados en
forma lógica y reflexiva, en la cual se interprete el problema planteado.
En tal sentido las entrevistas serán transcritas en su integridad, conservando el
lenguaje utilizado por los entrevistados, dicho proceso se realizará aplicando las
técnicas de análisis de contenido, para establecer esquemas conceptuales
colectivos que emergieran de las mismas respuestas con la amplitud suficiente
para sistematizar la totalidad de los aportes y estructurar su codificación.
16
1.5.6. Confiabilidad de Validez de Instrumentos
1.5.6.1. Confiabilidad
Para establecer la confiabilidad se utilizara el alfa de Crombach que va de 0 hasta
1. Así cuando los puntajes de los ítems se expresan en forma estandarizada, el
valor del Alfa es de 0.9828, y se procede a aplicar fórmulas para comprobar
valores de los coeficientes.
Para determinar el nivel de confiabilidad según lo indica Hernandez y otros (1991)
se utilizan coeficientes de confiabilidad que van de 0 a 1, en donde 0 significa nula
confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad, así mientras más se
acerca al coeficiente 0 hay mayor error en la medición.
1.5.6.2. Validez
Con el propósito de establecer la validez de aplicación de los instrumentos
seleccionados para la presente investigación se utilizara una prueba piloto
mediante la participación de expertos, con lo que se podrá ensayar el
procedimiento, determinar lo apropiado y lo práctico de cómo administrar los
instrumentos, para si es necesario hacer las modificaciones necesarias para la
aplicación definitiva de los instrumentos y determinar las confiabilidad misma de
los instrumentos de recolección y procesamiento de los datos.
17
CAPITULO II
G E N E R A L I D A D E S
2.1. Breve reseña histórica y antecedentes de la empresa SALVIMPEX
CIA.LTDA.
La Empresa SALVADOR IMPORT EXPORT SALVIMPEX CIA. LTDA. es una
empresa constituida legalmente en la ciudad de Quito-Ecuador el 2 de marzo del
año 2000 bajo escritura pública de constitución e inscrita en el Registro Mercantil
y con la participación de 4 socios inicialmente, su actividad principal es la
fabricación de prendas de vestir para trabajo y uniformes, actualmente la nomina
asciende a 70 empleados y la fabrica está ubicada en el Norte de la ciudad.
Es una empresa familiar, actualmente conformada por dos accionistas cuya
relación sanguínea es de hermanos, su capital accionario es el siguiente:
Figura No. 1
Accionistas de la Empresa
Fuente: Superintendencia de Compañías
En los últimos años gracias a la facilidad para ofertar productos en el sector
publico la demanda de los productos que ofrece SALVIMPEX CIA.LTDA. ha
aumentado.
Para ganar las licitaciones que publican continuamente las instituciones pública, la
empresa ha venido tomando decisiones en base a las experiencias previas con
dicho sector.
Es así que actualmente tiene contratos con varias instituciones públicas de las
cuales se detallan aquellas con los montos más significativos:
18
Tabla No. 1
Contratos Clientes relevantes año 2014
CLIENTE MONTO CONTRATO DESDE HASTA
DIRECCION DE MOVILIZACION C.C.F.F.A.A. $ 247.000,00 31-mar-
14 20-may-
14
ADUANA DEL ECUADOR $ 182.777,00 27-may-
14 27-oct-14
ASTILLEROS NAVALES $ 63.999,00 15-jun-14 15-ago-14
CELEC EP $ 84.400,00 22-jun-14 22-ago-14
HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ $ 77.000,00 01-jul-14 05-ago-14
ANDEC $ 274.000,00 15-jul-14 15-ago-14
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
La empresa cuenta con una carta de presentación para dar a conocer la actividad
que lleva a cabo y los artículos que produce.
SALVIMPEX CIA.LTDA. es distribuidora para el Ecuador de las siguientes
empresas:
Security Equipment Corporation: Aerosoles De Defensa Personal Sabre
Red Para Uso Civil Y Policial,
Hai Huei International Corp: Tela Nomex Iiia, Hilo Nomex, Accesorios
Como Cierres Fr, Velcro Fr, Cinta Reflectiva
El valor agregado que ofrece actualmente es la entrega siempre a tiempo y en el
plazo acordado.
2.2. Localización de la empresa.
Dentro de los datos generales de ubicación y contacto de la empresa
SALVIMPEX CIA.LTDA. están:
Dirección.- Av.de Los Shyris N39-281, C.c.la Galeria Loc.25 Quito, Pichincha,
Ecuador. (ver anexo 1)
19
Teléfonos: (593) (2) 2269260 | (593) (2) 2924397
Página web: http://www.salvimpex.com
Logotipo:
2.3. Misión de la empresa
Satisfacer las necesidades de los clientes de forma competitiva; diseñando,
confeccionando y comercializando prendas y accesorias como (Uniformes, Ropa
de trabajo, artículos promocionales, implementos de seguridad industrial)de gran
calidad, en un tiempo oportuno.
2.4. Visión de la empresa
Ser una empresa líder a nivel nacional, conocido como un fabricante confiable y
con miras al crecimiento continuo. Ofreciendo gama de productos innovadores
con óptima calidad.
Actualmente Salvimpex cuenta con procedimientos implícitos para efectuar sus
tareas. Con el paso del tiempo, estos han evolucionado a medida que los
colaboradores han encontrado formas más eficientes de efectuar sus actividades.
Debido a que la capacitación para nuevos colaboradores se hace verbalmente,
dichos procedimientos se han expandido dentro de la empresa, de manera que la
mayoría de empleados efectúan las tareas de una manera casi uniforme.
En consecuencia de esto los procesos utilizados son bastante eficientes. La
ineficiencia se da, en algunos casos en que las responsabilidades no están bien
20
establecidas, por lo que en algunas instancias, actividades son realizadas por
colaboradores que no les corresponden dicha actividad. Al no saber realmente
cual son sus actividades estos entran en cierta confusión.
2.5. Objetivos empresariales
Objetivo General
Producir prendas que satisfagan las necesidades de los clientes generando
ganancias que permitan el desarrollo continuo de la empresa.
Objetivos Específicos
Optimizar procesos de producción, utilizando métodos, técnicas y estrategias
que nos permitan reducir costos de producción y gastos administrativos.
Posicionar Marcas en el mercado de los diferentes productos que ofrecemos
al mercado.
Aumentar la publicidad de nuestros productos, ya sea este por catálogos,
web-site u otro medios.
21
2.6. Organigrama estructural de la empresa
Figura No. 2 Organigrama de la empresa
Ramiro Pérez
Asesoría Jurídica
Recepcionista
Ventas, Cobranzas y
logística
Contabilidad
Gerente Comercial y
RR.HH
Gerente General
Liliana Allauca Christian Salvador
Paulina Salvador
Procesos
Gina Perugachi
Transporte, Compras y
Entregas
Segundo Collaguazo
Luis Cifuentes Raúl Salvador Suyeng Law
Cafetería y Limpieza Asistente de Gerencia y
Contabilidad
Local
Administración
Flor Cevallos Ricardo Lopera
Martha Tonato Susana Guapulema
Módulo #2
Confección
Juan Delgado
Corte
Elizabeth Mafla Clemente zuña
Bladimir Gutiérrez
Estampado Diseño
Jorge Ponce
Auxiliar de Diseño
Jefe de Producción
Módulo #1
Bordado
Asistente de Producción
Rocio Caiza Sandra Añasco
Isabel Allauca
SA
Soledad Guachamín
Compras/ bodega
Omar Ruano /Francisco
Sigcha
Seguridad Planta
Auxiliar de
Producción
Paul Romo
Diana Toalombo
Anabel Lema
Terminación y
Despacho
Willian Ramirez
Módulo #4
Módulo #3
Jomaira Pita Marlene Tonato
Asistente de Diseño
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: SALVIMPEX CIA.LTDA.
22
2.7. Productos
SALVIMPEX CIA. LTDA. Pone a disposición de los clientes, uniformes, ropa
de trabajo, uniformes ignifuegos de nomex iiia, artículos promocionales,
implementos de seguridad industrial y seguridad privada, entre otros, tanto
nacionales como importados. Así en el siguiente cuadro se detalla los bienes
que comercializa la empresa:
Tabla No. 2
Productos específicos que comercializa
BIENES QUE PRODUCE OTROS ARTICULOS POLICIALES Y MILITARES
Artículos Textiles Promocionales Gas Pimienta Police Magnum M-120L-Oc
Bolsas Ecologías Gas Pimienta Pocket P-22-Oc
Blusas Gas Pimienta Tipo Llavero Hardcase Hc-14-Oc
Camisas De Vestir Y Jean Gas Pimienta Tipo Esféro Tapered Pen-14-Oc
Camisetas Algodón Cuello Redondo Uniformes Militares
Camisetas Algodón Cuello V Botas Militares
Camisetas Algodón Tipo Polo Calzado De Charol Para Policías
Camisetas Pique Tipo Polo Chalecos Antibalas Camisetas Pique Polo Retardantes Al Fuego Y De Nomexiiia Jockey
Rompevientos Toletes De Plástico
Chompas Acolchadas Toletes Expandibles
Chompas Semi Acolchadas Esposas
Chalecos Promocionales Porta Gas, Porta Esposas, Porta Tolete
Chalecos Tipo Reportero Cintos
Gorras Bordadas
Gorras Estampadas
Pantalones Jean
Pantalones Gabardina
Shorts O Pantalonetas Uniformes Institucionales De Chaqueta Y Pentalón O Falda Uniformes Institucionales Deportivos, Calentadores
Overoles,Mandiles, Overoles Nomex Iiia
23
2.8. Estrategias actuales de la organización
La estrategia general de la empresa SALVIMPEX CIA.LTA., se fundamenta en lo
siguiente:
Expansión de nuestros segmentos de productos;
Expansión de la penetración en los segmentos de mercado; y
Integración vertical en tecnología para gestionar el rendimiento de los
precios y los costes; y
Equipos con la tecnología suficiente para obtener productos de calidad.
2.9. Principios y valores
Los principios y valores son las creencias fundamentales siendo la base filosofía
con la que se maneja la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.
Compromiso con el cliente.- El cliente la clave de todo se considera que es la
prioridad principal de todos los empleados y el objetivo de todos los trabajos.
Obtener la satisfacción de los clientes de manera rentable y continuada supone la
base de nuestra empresa.
Satisfacción del empleado.- Obtención de la máxima contribución de los
empleados reconociendo el valor de sus diferencias individuales, ayudándoles a
desarrollar plenamente su talento y a superarse, cubriendo sus necesidades
siempre que sea posible.
Respeto Mutuo.- El respeto mutuo es el reconocimiento de la valía de cada
individuo por igual, mediante el máximo.
Integridad.- Integridad significa ser honesto, ser justo, defender las creencias de
cada uno y cumplir con lo comprometido.
2.10. Descripción de los principales departamentos de la empresa
El manual de funciones con el que cuenta la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.
describe claramente todas y cada una de las actividades que realizan los
24
departamentos. Para nuestro estudio tomaremos como base las áreas que tienen
relación con el departamento de marketing y son las siguientes:
Ventas, Cobranzas y logística, en donde la Gerencia de logística
básicamente realiza las siguientes actividades:
- Es el encargado de planear y supervisar proyectos, asi como de darle
seguimiento a los mismos.
- Coordinar y supervisar las actividades llevadas a cabo en la empresa.
- Reportar a su superiores la informacion necesaria con relacion al
producto fisico de la bodega.
- Chequear el ingreso del personal a traves de constante monitoreo a
traves de camaras de vigilancia.
- Comprar insumos y utiles de ofina para la empresa.
- Asegurar el mantenimiento de las instalaciones (electrica, plomeria,
pintura).
- Velar por la seguridad, limpieza y orden de la bodega.
La seguna área relevante es la de Contabilidad en donde se tienen las
siguientes actividades o procesos:
25
- Realizar otras funciones relacionadas con su cargo que le sean
asignados por su superior inmediato.
Dentro del área de producción los principales procesos ejecutados por el
jefe de producción son:
- Efectuar inspecciones, tiempos de operación y controles de calidad de
los productos en proceso de fabricación
- Control de calidad de los distintos departamentos de la fábrica (diseño,
corte, confesión etc.)
- Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión
de calidad y cualquier necesitad de mejorar
- Visitar maquiladores para asegurar la resolución de no conformidades,
tomar acciones correctivas
- Elaborar estados financieros anuales con sus respectivos anexos,
generando el analisis de los resultados anuales, con el fin de estimar
las cifras de rentabilidad del negocio según los resultados economicos
de Salvimpex.
- Realizar, analisis, pulida y cruces de la informacion contable con el fin
de ayudar a la toma de decisiones por parte de la Gerencia.
- Cordinar y verificar la presentacion de informes de ventas mensuales
de productos fabricados e importados.
- Elaborar las declaraciones de impuestos mensuales de retencion de la
fuente, IVA vigilando su oportuno pago y presentacion.
- Verificar y dar respuesta del adecuado cumplimiento de obligaciones
fiscales, impuesto a la renta y otros. Asi como la presentacion de
documentos a las entidades de control.
- Examinar la adecuada conservacion y archivo de los soportes de la
informacion contable, libros auxiliares y oficiales conforme a las normas
legales vigentes.
- Revisar la informacion de inventarios de acuerdo con el sistema
establecido.
- Realizar arqueos de caja, caja principal y cheques.
- Realizacion y analisis mensual de nomina y aportes IESS.
- Verificar controles de Producto fabricado e importado.
26
- Dar capacitación y realizar seguimiento de las prendas para que
cumplan la entrega, calidad, cantidad establecida de acuerdo a la
muestra o ficha técnica
- Entrenar al personal a cargo sobre las operaciones de confección
según la prenda
- Entregar hojas de reporte de la producción semana
- Auditoria y autorización de entrega de producción a maquiladores
El área de producción se ve complementada con los procesos ejecutados
por el Supervisor del área cuyas actividades principales son:
- Verificar la asistencia del personal a su cargo.
- Toma de tiempos a personal operativo en las funciones asignadas en la
confeccion de prendas.
- Supervisar las funciones de los subordinados.
- Realizar la entrega de corte completa a maquiladores.
- Dar seguimiento a los bultos o piezas que se transfieran fuera de la
planta.
- Reportar al Jefe de Producción cuando se sucite algun problema.
De igual forma el asistente de producción complementa la actividad del
departamento de producción, ejecutando tareas de:
- Toma de tiempos a personal operativo asignado en la confesión de
prendas (en caso de que sea necesario)
- Realizar la codificación de los procesos productivos por prendas
- Matricular proceso y tiempo por minuto de acuerdo a la operación de
la prenda
- Matricular personal operativo de acuerdo a los módulos
- Entrega de hojas para registro de producción al personal de acuerdo
al modulo
- Entrega de códigos de acuerdo al a descripción de la prenda
- Emitir factura diaria de prendas que estén matriculadas en el sistema
- Emitir reporte mensual de procesos productivos mediante el programa
Mónica
- Depuración de procesos productivos
27
- Mantenimiento preventivo de hardware (Impresoras)
- Reportar al jefe de producción cuando se suscite algún problema.
Dentro de nuestro análisis incluye al área de bodega por la forma de cómo se
entrega el producto solicitado por el cliente, teniendo los siguientes procesos:
- Elaborar los reportes necesarios( ingresos, egresos, controles de
embarque, etc)
- Coordinar y supervisar la elaboracion de pedidos.
- Cordinar las rutas de reparto tanto interna como externa y darles
seguimiento.
- Asistir en chequeo y conteo de mercaderia de nuevo ingreso.
- Velar por que los procedimientos se cumplan a cabalidad.
- Reportar y eliminar productos dañados, cajas incompletas o cualquier
anomalia que pueda surgir dentro de bodega.
- Entrega y recepcion de maquila.
- Tener un inventario actualizado sobre lo que contenga la bodega a su
cargo.
- Realizar la compra de materia prima con previa autorizacion de la
gerencia cuando sea necesaria.
- Llevar a cabo cualquier otra actividad que le indique su superior
inmediato.
Uno de los prcesos que complementa el área de producción es el área de
Transporte, entrega y Compras, que cumple los siguientes procesos:
- Responsable del panel de reparto, asi como de la mercaderia y
documentos recibidos de la bodega.
- Elaborar reportes de formularios correspondientes a sus actividades
(control de embarque, facturas entregadas, status del panel de reparto,
devoluciones y rechazos de mercaderia, etc).
- Entrega de mercaderia a clientes por medio de procedimientos
correspondientes.
- Entregar la papeleria necesaria al encargado de bodega.
Finalmente el proceso de Ventas tiene las siguientes actividades:
- Atencion personalizada y via telefonica a los clientes.
28
- Asegurar que el comportamiento de la cartera de clientes se mantenga
de acuerdo a los parametros y politicas de credito establecidos por la
empresa.
- Otorgar lineas de credito de acuerdo a las politicas de la empresa.
- Cuidar la imagen de la empresa, brindando confianza al cliente.
- Hacer el seguimiento especifico a los requerimientos del cliente.
- Consultar los pedidos facturados.
- Revisar diferencias de precios, devoluciones, etc.
2.11. Normativa o regulaciones internas
La empresa cuenta con un Manual de funciones mismo que detalla claramente en
las 12 áreas que constituyen la empresa los siguientes aspectos importantes: El
encargado del área, las personas que tiene a cargo, a quién debe reportar y una
descripción general y especifica.
Además cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo en donde están incluidos
los siguientes tópicos:
- Normas de trabajo- permisos y licencias
- Retrasos
- Ausencias
- Licencias a los empleados
- Permisos a empleados
- Reclutamiento del personal
- Remuneración y períodos de pago
- Índices mínimos de eficiencia
- Becas, cursos, seminarios, eventos de capacitación y entrenamiento en
general
- Obligaciones, derechos y prohibiciones del trabajador
- Régimen disciplinario
- Faltas leves
- Faltas graves
29
- Cesación de funciones o terminación de contratos
- Obligaciones y prohibiciones para la empresa
- Seguridad e higiene
- Disposiciones generales
Cabe resaltar que dentro de esta normativa se menciona que los índices mínimos
de eficiencia deben ser tomados en cuenta y se indica que los trabajadores
deberán cumplir estrictamente con la labor objeto del contrato, esto es dentro de
los estándares de productividad establecidos en las caracterizaciones de cada
proceso; caso contrario la Empresa se acogerá al derecho previsto en el numeral
5 del artículo 172 del Código del Trabajo.
Además de lo mencionado se aclara que todos los trabajadores de la Empresa
precautelarán que el trabajo se ejecute en observancia a las normas técnicas
aplicadas a su labor específica y que redunde tanto en beneficio de la Empresa,
como en el suyo personal.
30
CAPITULO III
RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN
3.1. Mercadeo y Producción
3.1.1. Mercado Actual y participación en el mercado
La empres actualmente vende sus productos a nivel nacional. Además en los
últimos 3 años está dedicando sus ventas hacia el sector público logrando
adjudicar en el presente año los 5 contratos indicados en la tabla 1, que alcanzan
un total de 900,000 usd. En cuanto a la participación del mercado nacional
debemos considerar la cantidad de empresas existentes en el Ecuador que se
dedican a la fabricación de prendas de vestir. Es así que en el siguiente cuadro se
muestra la cantidad de empresas existentes en cada provincia dedicadas a la
manufactura:
Tabla No. 3
Empresas de confección de prendas de vestir en el Ecuador
PROVINCIA # EMPRESAS % DE PARTICIPACION
AZUAY 14 8%
EL ORO 2 1%
GALAPAGOS 1 1%
GUAYAS 73 41%
IMBABURA 8 4%
MANABI 1 1%
PICHINCHA 74 41%
TUNGURAHUA 6 3%
Total general 179 100%
Mediante el análisis del cuadro No. 3 con datos del año 2012 se puede observar
que la mayor cantidad de competencia se encuentra en las provincias de Guayas
y Pichincha contando con una participación del 41% para cada una, seguidas de
la provincia de Azuay con un 8%. Por lo que para que la empresa bajo estudio
logre penetrar en el mercado donde opera que es Quito debe lograr establecer
estrategias de marketing tomando en consideración varios factores que
estudiaremos más adelante.
31
3.1.2. Volúmenes de Ventas y producción de prendas
La cantidad a producir de ropa de trabajo, depende de los contratos que hayan
sido adjudicados por parte de instituciones del sector público a la empresa
SALVIMPEX CIA.LTDA. Al sector privado es destinado un 8% de la producción,
ya que se tiene la idea de que la incursión en el sector privado del mercado sería
no rentable, por lo que no se da la importancia necesaria a este sector. Es así que
la participación en el mercado de las principales empresas de prendas de vestir
en el Ecuador se muestra en el siguiente cuadro:
Tabla No. 4
Participación en el Mercado-empresas más significativas
EMPRESA ROTACION VENTAS
% PARTICIPACION
A SU MEDIDA S.A. (ASUMED) 17,07 14,30%
FERIAJEANS CIA. LTDA. 11,73 9,83%
COMERCIALIZADORA DE ROPA FASHION CLUB CIA. LTDA. 10,65 8,92%
ARISONY S.A. 8,60 7,21%
RAPOSAU S.A. 7,27 6,09%
DELMOPUL S.A. 6,92 5,80%
COMERCIALIZADORA RIVERBALTEX CIA. LTDA. 5,91 4,95%
FABRICA DE TEJIDOS LANAR SA 5,31 4,45%
QUITOIMPORT INTERNATIONAL S.A. 4,99 4,18%
POLID, POLO IDROVO S.A. 4,38 3,67%
KEIKOFORMER CIA. LTDA. 4,36 3,65%
CAMISETAS SZIMON CIA. LTDA 3,95 3,31%
TEXGAAR CIA. LTDA. 3,70 3,10%
HAPPYLAND S.A. 3,63 3,04%
INDUSTRIA DE TEJIDOS ECUATORIANOS INDUTESA SA 3,62 3,03%
ESTUDIO DE DISEÑO Y MODA GINA PARRA CIA. LTDA. 3,53 2,96%
DOMINGUEZ RECALDE CONFECCIONES CIA. LTDA. 3,53 2,95%
DAVANISA S.A. 3,44 2,88%
DISEÑOS MOB S.A. DISMOB 3,41 2,86%
INDUGLAMUR SOCIEDAD ANONIMA INDUSTRIAS GLAMOUR 3,36 2,81%
total general 119,37 100%
Fuente: Superintendencia de Compañías
Elaborado por: Grace Corella
32
Figura No. 3
Participación en el Mercado-empresas más significativas
Fuente: Superintendencia de Compañías
Elaborado por: Grace Corella
En Figura No.3 se puede observar la participación en el mercado que tienen las
empresas de confección de prendas de vestir, dato que nos da una referencia del
nivel de competencia en esta industria. Así por ejemplo tenemos a la empresa A
su Medida con una participación del 14%, comercializadora de Ropa Fashion y
Feriajeans con un porcentaje entre el 10% y 9%.
Más adelante analizaremos las empresas-competencia en la elaboración de
uniformes o ropa de trabajo. Cabe indicar en éste punto que la empresa
SALVIMPEX CIA.LTDA. dedica en un 92% tanto su producción como sus ventas
al sector público, dejando un 8% para ventas al sector privado, en donde se tiene
el nivel de competencia indicado anteriormente.
3.2. Capacidades de la empresa
La empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. cuenta con los siguiente recursos que le
permiten lograr su objetivo de producción y ventas:
- Infraestructura
- Capacidad de producción instalada
- Recurso Humano
14%
10%
9%
7% 6% 6% 5% 4% 4%
4% 4%
3% 3%
3% 3%
3% 3%
3%
3% 3%
Participación en el Mercado Empresas fabricantes de
prendas de vestir
A SU MEDIDA S.A.(ASUMED)
33
3.2.1. Infraestructura
La empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. actualmente cuenta con una dimensión de
1600m2, de la cual el 70% esta destinado a el área de producción y el otro 30% a
el área de administración. Esta última se encuentra compuesta de las siguientes
sub-áreas:
Dirección
Contabilidad
Recursos Humanos
Área de Ventas
Área de Diseño
Área de Compras
La planta está distribuida en (Anexo 2):
Departamento de Coordinación de Producción.
Departamento de Diseño.
Departamento de corte.
Departamento de Costura
Departamento de Bordado
Departamento de Estampado
Departamento de Pulido y Control de Calidad.
Departamento de Empaque
3.2.2. Capacidad de producción instalada
La empresa cuenta con la maquinaria necesaria para cada etapa de su proceso
de producción, esto es para cada departamento en que está dividida la planta de
producción se tienen las maquinas necesarias de tal manera que el proceso en
cada etapa sea el requerido para lograr cumplir con la producción planificada.
34
Esta maquinaria se detalla de la siguiente manera:
Tabla No. 5
Maquinaria del Departamento de Corte
DESCRIPCION CANTIDAD
CALDEROS 2
CALDERO STIROLUX 1800 1
CALDERO STIROLUX AP 1
MAQUINAS CORTADORAS 6
CORTADORA 4" MARCA JONTEX 1
CORTADORA DE TIRAS JONTEX 801ª 1
CORTADORA GEMSY GEM-8 0200409 35 8.8 1
CORTADORA GEMSY GMY-8 10 0609001 4.4 1
CORTADORA VERTICAL 8" JONTEX C2D3 1
MAQUINA CORTADORA VERTICAL 1
TOTAL 8
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
Tabla No. 6
Maquinaria del Departamento de Confección
DESCRIPCION CANTIDAD
MAQUINAS DE COSER 13
CADENETA 2 AGUJAS TIRAS JONTEX 3900 1
MAQUINA DE COCER BROTHER DOBLE AGUJA SERIE-LT2-B872-5 1
MAQUINA DE COCER BROTHER SERIE SL-755-5ª 1
MAQUINA DE COCER JUKI DDL-8300-N 1
MAQUINA DE COCER JUKI DDL-8700 1
MAQUINA DE COCER KINGTEX KL-300H 1
MAQUINA DE COCER OVER LOCK BROTHER FB-N310-5050-56-E3W / D7H71900 1
MAQUINA DE COCER OVER LOCK JUKI MO-3614 / BE4-40H 1
MAQUINA DE COCER OVER LOCK JUKI MO-3616 / FF6-50H 2
MAQUINA INDUSTRIAL DE COSER PRETINADORA 1
MAQUINA INDUSTRIAL DE COSER RECTA 1
RECTA 2 AGUJAS JONTEX 872-5 1
MAQUINAS COSTURERA 7
MAQUINA COSTURERA RECTA MARCA JUKI MODELO DDL8300NH 1
MAQUINA INDUSTRIAL COSTURA RECTA 1
Maquina Industrial de costura recta JUKI 1
MAQUINA INDUSTRIAL OVERLOCK 5 HILOS JUKI 1
Máquina Overlock 5 Hilos JUKI 1
MAUINA INDUSTRIAL RECTA MARCA JUKI 1
TOTAL 20
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
35
Tabla No. 7
Maquinaria del Departamento de Acabados
DESCRIPCION CANTIDAD
MAQUINARIA DE APOYO 11
MAQUINA ENCONADORA 2 USOS KOBE CH 20 N 1
MAQUINA ENCONADORA SELLADORA 1
Equipo CAD CAM con Plotter 1
FUSIONADORA 1
PULIDORA INDUSTRIAL 1
MAQUINA RECUBRIDORA KANSAI SPECIAL WX-880-3D 1
Regulador Automático Industrial POWER BRIGHT 1
TALADRO MARCADOR ZOJE 1
TERMOFIJADORA GRANDE NEGRA 1 ESTAN CON ALEJANDRO 1
TERMOFIJADORA LAHOZ, GRIS 1
VIRADORA NEGRA 1
MAQUINARIA DE ACABADOS 23
BORDADORA BROTHER BE-120113-AC 1
BOTONERA SERVEX TK-373 1
Cortadora de extremos jontex 1
CUELLERA BEACOUP (MODULO REMATE) 1
Electronica brother 1
FACT-8795 BORDADORA 2 CABEZAS 1
Máquina Bordadora 2 Cabezas JONTEX 1
Maquina cortahilachas WS N0239 1
Maquina electroneumatica sido 1
Maquina electronica Brother 1
Máquina electrónica de ojales BROTHER 1
MAQUINA INDUSTRIAL PEGADORA DE BOTONES 1
MAQUINA OJALADORA BROTHER 1
Ojaladora de lagrima para material pesado 1
plancha caldero a vapor incluido silver 1
Plancha industrial a vapor 3
Plancha Industrial a vapor HASHINA 1
Plancha Industrial HASHINA 1
SERRADORA DE CODO SERVEX, SERIE S-0003350 1
CERRADORA DE CODO JONTEX 9280 1
MAQUINA ATRACADORA JUKI LK-1850 1
TOTAL 34
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
La empresa cuenta con la maquinaria detallada de las cuales en un 50% ha sido
comprada en el país y el otro 50% han sido importadas.
36
3.2.3. Talento Humano
El personal se encuentra distribuido en cada área de la planta, contando con la
cantidad adecuada de personas capacitadas de la siguiente manera
Tabla No. 8
Talento Humano
AREA CARGO CANTIDAD DE PERSONAS
Departamento de Coordinación de producción Jefe de producción 3
Diseño Diseñadora 8
Corte Cortador profesional 4
Costura Jefaturas 3
Sub-Módulo A Operarios 2
Sub-Módulo A Operarios 2
Sub-Módulo A Operarios 26
Acabados Jefaturas 3
Departamento de bordado Ayudantes 2
Departamento de estampado Ayudantes 2
Departamento de pulido y control de calidad Ayudantes 4
Departamento de empaque Ayudantes 4
TOTAL 63
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA. Elaborado por: Grace Corella
3.2.4. Capacidad de producción utilizada
Se toma el tiempo por obrera en promedio por ejemplo se demora en un pantalón
45 minutos obteniendo en el día 18 pantalones. En el caso de un overol se
demora en promedio1 hora obteniendo al final del día 8 overoles todo depende de
la prenda que se esté fabricando ya que cada una tiene un proceso diferente y el
acabado diferenciado claramente por la utilización de insumos de acabado
específicos para cada prenda. Según el Jefe de Producción las maquinarias son
utilizadas en un 80% de su capacidad.
3.3. Cadenas de Producción, Comercialización y ventas
En este análisis se detallara cuales son los procesos de las tres áreas indicadas,
de la siguiente manera:
37
3.3.1. Descripción del proceso de producción
El proceso de producción de las prendas de vestir en este caso de los diferentes
diseños para ropa de trabajo está dado por etapas en donde se realizan las
siguientes actividades destacables:
Figura No. 4 Procesos de Producción
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA. Elaborado por: Grace Corella
3.3.2. Procesos de comercialización
3.3.2.1. Precios de venta
Actualmente la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. fija sus precio de venta para los
distintos productos que ofrece básicamente teniendo en cuenta el historial de
precios anteriores con los que trabajó en otros proyectos similares y además toma
en cuenta los precios de la competencia para formular los nuevos precios. En
todo el proceso de fijación de precios se toma en cuenta un margen de ganancia
del 25% al 40%.
Cabe indicar que en este proceso existe una falencia en la determinación de los
costos en la manufacturera para tener precios competitivos que permitan
adentrarse en un mercado aún sin explotar que en colaboración con las distintas
estrategias de marketing encaminadas de la manera adecuada permitían
incrementar las utilidades en la empresa.
Gráficos No. 1
Proceso de Producción
•Patrones y corte
PROCESO 1
•Confección
PROCESO 2•Acabados
PROCESO 3
ETAPA 1Diseño
38
3.3.2.2. Promociones
En este aspecto debemos mencionar que la empresa solamente realiza publicidad
a través de las páginas amarillas y además cuenta con una página web, pero no
cuenta con un plan de publicidad y marketing que permita determinar otros
mercados de participación y posibles clientes potenciales, y solamente se ha
venido realizando ofertas a las licitaciones publicadas por las instituciones
públicas.
3.3.2.3. Canales de distribución
Figura No. 5
Canales de Distribución
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
Como podemos observar en el Gráfico No.2 la Compañía SALVIMPEX
CIA.LTDA. vende su producto terminado directamente al consumidor final sin
ningún intermediario, de ahí que tiene la ventaja de costos bajos y precios
competentes.
FABRICANTE
SALVIMPEX CIA.LTDA.
CONSUMIDOR FINAL
39
CAPITULO IV
ANALISIS SITUACIONAL Y
DIAGNOSTICO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
4.1. Análisis interno de la empresa
4.1.1. Flujo del Área de Operaciones
Figura No.6
Diagrama de Flujo del Área de Operaciones
Fuente: Salvimpex Cia.Ltda.
Elaborado por: Grace Corella
4.1.2. Flujo del área de Marketing y Ventas
En ésta parte del análisis se pone a consideración las diferentes actividades que
comprenden el área de marketing y ventas como son:
Pre-venta.- este proceso inicia luego de que se tiene el acta de
adjudicación y se puede iniciar el proceso de producción, consiste en
40
presentar al cliente los modelos y diseños de las diferentes prendas para
producir.
Venta.-Cuando el cliente aprueba las muestras pasa a ser planificado para
la respectiva producción.
A continuación se describe el proceso que sigue el área de marketing en sus
distintas actividades:
Figura No. 7
Diagrama de Flujo del Área de Marketing y Ventas
Proceso de producción
Fuente: Salvimpex Cia.Ltda.
Elaborado por: Grace Corella
41
Como se puede apreciar el flujograma demuestra el proceso de venta en donde
cabe indicar que de lo observado en el departamento de ventas este ofrece el
servicio de reposición o de post-venta solucionando los reclamos de clientes y
dando soluciones a los reclamos. Pero en el tema del marketing no existe un
departamento que realice las actividades esenciales requeridas para captar
nuevos clientes y dejar de depender solamente del sector público para producir.
No existe un análisis de factores clave como son: análisis de los clientes, políticas
de precios, distribución, investigación de mercado, análisis de oportunidades,
responsabilidad social o un análisis de estrategias de mix de marketing
4.1.3. Análisis de las capacidades internas de la empresa
En este punto podremos detectar los problemas en las distintas aéreas de la
empresa, a través de un análisis de las capacidades interna en base a la
aplicación de la metodología FODA. Con ello se verá reflejada la dirección de la
investigación en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.
4.1.3.1. Análisis FODA de las capacidades internas
Para el análisis de las capacidades internas de la empresa se dará una escala de
calificación de cada variable bajo análisis, esto es para cada actividad de las
áreas de administración y ventas a considerada como clave para el crecimiento y
rentabilidad exitosas. A esta calificación se multiplicará por el peso que se asigne
a dichas actividades o capacidades y se obtendrá una calificación ponderada,
misma que al sumarla indicará el nivel de fortaleza que tiene la empres. A
continuación se muestra la escala de calificación:
ESCALA DE CALIFICACIÓN
MUY ALTA 5
ALTA 4
MEDIA 3
BAJA 2
NINGUNA 1
42
A continuación se realiza el análisis FODA ponderado del Centro de Producción
detallando factores importantes una vez que se ha podido observar los procesos y
la información presentada en la empresa junto con el personal a cargo de cada
área.
Tabla No.9
Análisis FODA Ponderado para las Capacidades Interna de la empresa
CAPACIDADES PESO
NIVELES DE CALIFICACION
VALOR MUY ALTA ALTA MEDIA BAJA NINGUNA
AREA DE ADMINISTRACION 0,50
Planificación de la producción 0,10 3 0,30
Fiananciamiento 0,05 4 0,20
Tecnología 0,04 2 0,08
Adminis.RRHH 0,05 3 0,15
Presupuestos 0,10 2 0,20
Planes estratégicos de Marketing 0,10 1 0,10
Controles 0,06 2 0,12
AREA DE PRODUCCION 0,50
Variedad en diseños 0,10 5 0,50
Infraestructura 0,07 3 0,21
Tecnología 0,05 3 0,15
Recurso Humano 0,10 2 0,20
Capacitaciones 0,08 3 0,24
Controles 0,10 1 0,10
1,00 TOTALES 2,55 Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
Como se puede observar en la Tabla No. 9 en una escala de calificación de 1 a 5
el centro de producción de la empresa SALVIMPEX se encuentra en 2.55,
indicando que se encuentra en una capacidad media de reacción en momentos
difíciles.
4.1.3.2. Análisis de los problemas detectados en el área de marketing
Una vez hecho el análisis de las capacidades internas de la empresa y
determinando que tiene una calificación de 2.55 en dicho análisis se puede
concluir que las capacidades de: estrategias de marketing y de controles son las
43
que menos puntuación han tenido. Las falencias detectadas dan como
consecuencia que tanto la producción como las ventas estén enfocadas en el
sector público exclusivamente. A continuación se detallan los problemas
detectados tanto en el tema de recurso humano, tecnología, infraestructura como
al momento de la toma de decisiones que generen valor en la organización.
Figura No. 8
Diagrama Causa -Efecto del Problema en el área de marketing
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
4.1.4. Problemas detectados
4.1.4.1. Problemas asignados al Recurso Humano
La empresa no cuenta con personal únicamente para ejercer las actividades de
marketing o de publicidad, el área de ventas es la que realiza la gestión de
publicidad en ciertos medios de comunicación como es el denominado: páginas
amarillas. Además con la contratación externa ha desarrollado la página web con
la que cuenta actualmente para poner en conocimiento del consumidor los
productos que ofrece.
44
4.1.4.2. Problemas asignados a la infraestructura
Al no existir el departamento de marketing dentro de la estructura organizacional y
física de la empresa, no es posible realizar un estudio periódico del desempeño
de las tareas que se incluyen en esta área del marketing y establecer cuál es el
valor agregado o aporte al logro de los objetivos de la planificación estratégica.
4.1.4.3. Problemas asignados al uso de la tecnología
Actualmente como la empresa se dedica a satisfacer las necesidades únicamente
del sector público esto es en un 90% es dedicada toda la maquinaria a esta
producción, por lo que la tecnología utilizada es la requerida para esta producción.
Pero al momento de expandir el mercado se debe tener en cuenta que la
competencia cuenta con tecnología más actualizada tanto a nivel administrativo
como de operaciones por lo que se debe realizar los estudios para el desarrollo
de tecnología.
4.1.4.4. Análisis de los problemas en el proceso de toma de decisiones en el
proceso de gerenciamiento basado en el valor (VBM)
Las decisiones son tomadas de manera intuitiva o por un análisis situacional o del
momento en base a sugerencias del personal que cuenta con información de su
área. La decisión sobre los precios por ejemplo son tomadas en base a las
experiencias anteriores en el sector público y en base a otras ofertas de la
competencia, no se hace un análisis de los costos en que se incurrirán para lograr
la venta. Así mismo no existe una planificación estratégica global en donde se
detallen los objetivos de cada área de manera que permita evaluar las acciones a
tomar frente a cualquier necesidad o dificultad en base a estrategias.
Al no contar con la información necesaria el gerente no puede tomar decisiones
que vayan acorde con los objetivos planteados, como son la expansión con
ventas locales y al exterior las mismas que han sido planteadas en la carta de
presentación de la empresa. Además de ello un proceso de gerenciamiento
45
basado en el valor requiere del compromiso de cada miembro de la organización
con dichos objetivos y estrategias.
4.2. Análisis del entorno
Aquí se analizarán dos aspectos: el micro entorno, en donde se evaluaran a
través de las cinco fuerzas de Porter: la competencia, proveedores, compradores
y productos sustitutos de la empresa. En un segundo aspecto se evaluará el
macro entorno, en donde a través de la metodología FODA se identificaran tanto
las debilidades y fortalezas, como las amenazas y oportunidades de la
organización.
4.2.1. Análisis del Micro entorno
Para analizar este punto acudiremos a las cinco fuerzas de Porter ya que
enmarca la competitividad a todo nivel para lo cual, la empresa SALVIMPEX,
debe realizar un análisis exhaustivo de todos los elementos que componen estas
fuerzas competitivas si quiere expandir su mercado y dejar de depender
solamente del sector público para producir y vender, así entonces se analizan, el
poder de negociación que se tiene con los proveedores, conocer la rivalidad que
existe entre competidores, conocer la amenaza de nuevos competidores y la
amenaza de nuevos productos sustitutos, como se muestra a continuación:
Figura No. 9
Cinco Fuerzas que guían la Competencia Industrial
46
4.2.1.1. Proveedores
SALVIMPEX CIA. LTDA. Cuenta con una variedad de empresas que proveen de
los diferentes insumos y suministros requeridos para fabricar las distintos
productos solicitados por sus clientes, incluso se realizan importaciones directas
con fabricantes de países vecinos como Colombia. Podemos indicar que en este
aspecto tiene un punto a su favor ya que la compra de materiales es de manera
directa, es decir del fabricante de insumos para la confección hacia la empresa,
reduciendo costos para su producto terminado. Las negociaciones entre ambas
partes ha venido dándose de manera exitosa, ya que existen:
Un 5% por descuentos por pronto pago y un 4% por volúmenes.
4.2.1.2. Compradores
El principal cliente de SALVIMPEX CIA.LTDA. lo constituye las empresas del
sector público, los mismos que se han ido incrementando en el último año ya que
al sacar sus licitaciones a través de la página web de compras públicas
implementado por el Gobierno Central, la empresa realiza sus ofertas tomando en
cuenta la competencia y experiencias pasadas para ofertar sus productos, sin
considerar el valor agregado que surge de dicha negociación a todo nivel dentro
de la organización. Los clientes potenciales actualmente y a los que se ha
realizado un volumen limitado de ventas son:
Automotores Y Anexos, Asiservy, Comercial Kywi, Antisana Sports, Camping
Sports, Corporacion Aduanera Ecuatoriana, Ecuavisa, Escuela Superior Militar
Eloy Alfaro, Hoteles Decameron, Tevcol, Spanes Restaurant Y Cafeteria, Casa
Moeller Martinez, Lai Lai, Ministerio Del Ambiente, Agencia Metropolitana De
Transito Bellaflor, Distribuidora De Productos Jcc Gatorade, Coeco,
Proindusquim, Academia Militar Miguel Iturralde, Hyndai, Toyota Del Ecuador, Ep
Petroecuador, Fresh Logistics, Hotel Walther, Restaurantes Mea Culpa, Buho,
Pavarotti, Unidad Ejecutora Especializda De La Policia Nacional, Mercantil
Garzozi, Diario El Comercio
47
4.2.1.3. Competencia potencial
En el Ecuador la fabricación de ropa de trabajo y demás insumos industriales son
ofertadas por varias compañías con años de experiencia en éste sector y con
estándares de calidad altos que junto con sus costos de producción bajos y
estrategias de mercadeo han logrado posicionarse en el mercado de las
instituciones públicas y captar gran parte de este estrato.
En adición, en los últimos 2 años han surgido pequeñas empresas unipersonales
y artesanales que gracias a las ventajas que tiene una calificación artesanal
logran reducir sus costos al mínimo y obtener precios competitivos. Entre los
principales competidores de la empresa bajo estudio están:
Confexport Cia.Ltda, Pronex Cia. Ltda.. Amparo Caridad cadena, Confecciones
Elías, Royaltex S.A., Frankimport, Zaga Calidad y Confección de Uniformes, A.M.
Uniformes, Alta Costura y Uniformes Robinson, Piramide Sport, Uniformes
Crismar.
4.2.1.4. Productos sustitutos
Actualmente existe una gran competencia especialmente de pequeños centros
artesanales en donde ofrecen al mercado productos sustitutos en cuanto a la
relación precio-rentabilidad presentando productos de otra calidad o con diseños
más sencillos lo que resulta en precios más competitivos y ofreciendo al cliente un
producto con los requerimientos solicitados.
4.2.1.5. Rivalidad entre las empresas del sector
Actualmente la rivalidad en el Ecuador está basada en estrategias de publicidad
ya que es el medio para llegar al cliente de manera efectiva, es así que
continuamente emiten campañas publicitarias, promociones, descuentos, ventas
por catálogo. La empresa SALVIMPEX todavía no ha recurrido a estas estrategias
para lograr captar a otros segmentos de mercado.
48
4.2.2. Análisis del Macroentorno
4.2.2.1. Análisis FODA
Según lo establecido por Porter(1982) este análisis permite analizar tanto a nivel
interno como externo la situación en la que se encuentra la organización para
explotar las ventajas frente a sus competidores.
Teniendo en cuenta lo mencionado por los autores y luego de una reunión en
donde se realizó un análisis en cuanto a la forma en que cada jefe de área mira a
la empresa desde adentro y frente a la competencia, se estableció que la forma
de evaluar las fortalezas y debilidades reconocidas dentro del Manual de
funciones es a través de la autoevaluación. Mediante este análisis se determina
la situación actual de la empresa, así como los riesgos y oportunidades que le da
el mercado.
A continuación se detalla el análisis de los factores internos de la empresa a
través de un FODA ponderado, para lo cual se hace uso de la escala de
calificación antes indicada.
Para éste análisis se analizan las oportunidades que tiene la empresa, así como
las amenazas, que son los factores externos que llegan a tener un impacto en la
toma de decisiones sobre precios, estrategias de publicidad, distribución del
producto, o las políticas sobre comercialización.
A continuación se presenta detalladamente las calificaciones dadas a cada factor
que multiplicado por el peso asignado a los mismos, lo que nos permite obtener la
calificación final del análisis FODA para los factores externos como se muestra:
49
Tabla No. 10
Matriz de evaluación de los factores Externos (EFE)
Tabla No. 11
Matriz de evaluación de los factores Internos (EFI)
50
Tabla No. 12
Matriz de evaluación Interna- Externa
Según la Tabla No. 12 que es una compilación de la Tabla No. 10 y 11podemos
manifestar que la empresa SALVIMPEX Cía. Ltda., se encuentra en el cuadrante
V, el cual significa que la empresa debe conservarse y mantenerse; ya que debido
a las fuertes amenazas que se encuentran alrededor de la ella, deberá elaborar
entonces estrategias que le permitan enfrentar todos los aspectos negativos que
se encuentran en el entorno. Por otro lado, la empresa también cuenta con
fortalezas sólidas que le permiten desarrollarse y ubicarse en el mercado con toda
la variedad de productos que ofrece. Así también debe tener en cuenta las
debilidades que tiene y a través de las estrategias que se formule, lograr
superarlas.
4.3. Análisis financiero de la empresa
Otro de los aspectos que nos permite tener un antecedente del desarrollo en los
dos últimos años en la empresa, es a través de un análisis vertical y horizontal de
sus balances de resultados y de situación financiera.
Esta es una metodología básica para evaluar el valor económico agregado (EVA)
durante un período económico. A continuación se resumen los resultados de este
análisis.
51
Tabla No. 13
SALVIMPEX CIA. LTDA.
BALANCE GENERAL
ANALISIS VERTICAL
CUENTA 2.012
VERTICAL 2.013
VERTICAL
1 ACTIVOS
1.383.267,57 100,00%
1.824.733,63 100,00%
10101 DISPONIBLE
3.143,59 0,23%
6.386,02 0,35%
101020 EXIGIBLE
127.385,26 9,21%
635.768,30 34,84%
101022 TARJETAS DE CREDITO
497,44 0,04%
64,99 0,00%
101023 EMPLEADOS Y FUNCIONARIOS
338,45 0,02%
1.185,02 0,06%
101024 GARANTIAS
4.712,50 0,34%
4.712,50 0,26%
101025 IMPUESTOS SRI
148.780,95 10,76%
88.956,98 4,88%
10103 REALIZABLE
564.369,85 40,80%
395.166,83 21,66%
10104 IMPORTACIONES
30.692,25 2,22% 0,00%
102 ACTIVO NO CORRIENTE
503.347,28 36,39%
692.492,99 37,95%
10201 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
454.976,24 32,89%
504.964,35 27,67%
102011 DEPRECIACION ACUMULADA
(53.882,07) -3,90%
(49.409,55) -2,71%
10202 PROPIEDADES DE INVERSION
99.585,00 7,20%
231.901,10 12,71%
10203 ACTIVOS DIFERIDOS
2.668,11 0,19%
5.037,09 0,28%
2 PASIVOS
1.069.978,52 77,35%
1.428.120,64 78,26%
201 PASIVO CORRIENTE
761.465,02 55,05%
1.001.032,82 54,86%
20101 PROVEEDORES
101.857,70 7,36%
484.192,51 26,53%
20102 OBLIGACIONES FINANCIERAS
197.211,47 14,26%
247.106,72 13,54%
20103 ANTICIPOS RECIBIDOS
199.394,64 14,41%
59.911,81 3,28%
20104 OTRAS POR PAGAR
79.419,11 5,74%
28.551,40 1,56%
20105 TARJETAS DE CREDITO
25.320,12 1,83%
9.991,77 0,55%
20106 OBLIGACIONES FISCALES
9.958,64 0,72%
25.722,59 1,41%
20108 OBLIGACIONES LABORALES
49.913,11 3,61%
42.814,21 2,35%
20109 OBLICACIONES SEGURO SOCIA
34.622,41 2,50%
29.296,87 1,61%
20110 PROVISIONES SOCIALES
29.321,82 2,12%
31.444,94 1,72%
20111 OTRAS PROVISIONES
34.446,00 2,49%
42.000,00 2,30%
202 PASIVO NO CORRIENTE
308.513,50 22,30%
427.087,82 23,41%
20201 OBLOGACIONES FINANCIERAS
308.513,50 22,30%
205.279,86 11,25%
20202 OTRAS POR PAGAR
178.077,96 9,76%
20203 PROVISIONES LARGO PLAZO
43.730,00 2,40%
52
3 PATRIMONIO
313.289,05 22,65%
396.612,99 21,74%
301 CAPITAL Y RESERVAS
52.295,75 3,78%
52.295,75 2,87%
302 OTROS RESULTADOS INTEGRAL
(424,00) -0,02%
302 RESULTADOS
293.062,75 21,19%
356.399,50 19,53%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
1.383.267,57 100,00%
1.824.733,63 100,00%
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
El Activo Circulante se ve incidido principalmente por el incremento del Exigible,
ya que mientras en el año 2012 representaba tan solo el 9%, para el 2013
representa el 34%del total del Activo. Las propiedades de inversión representan el
7% del Activo Total para el 2012, mientras en el 2013 constituye el 12,71%, esto
en gran parte porque la empresa ha adquirido un terreno para construir su
localidad propia y dejar de arrendar como lo ha venido haciendo. Por el lado del
Pasivo, este representa el 77% del total de Pasivo más Patrimonio para el 2012 y
casi en igual proporción para el 2013 con el 78%. Las obligaciones financieras
representan el 22% en el 2012 mientras que en el 2013 son el 11% del total de
pasivo y patrimonio, lo que permite adquirir un nuevo préstamo en caso de
nuevas inversiones.
Tabla No. 14
SALVIMPEX CIA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS ANALISIS VERTICAL
CUENTA 2.012 VERTICAL 2.013
VERTICAL
4 INGRESOS
3.503.391,01 100,13%
3.159.312,62 100,03%
401 INGRESOS OPERACIONALES
3.498.734,43 100,00%
3.158.410,42 100,00%
402 INGRESOS NO OPERACIONALES
4.656,58 0,13%
902,20 0,03%
5 COSTOS Y GASTOS
3.333.402,38 95,27%
3.015.411,87 95,47%
501 COSTO ARTICULOS
2.564.149,50 73,29%
2.345.985,64 74,28%
5020 GASTOS ADMINISTRATIVOS
454.418,26 12,99%
450.363,03 14,26%
5021 GASTOS BANCARIOS
50.467,39 1,44%
63.719,73 2,02%
5022 GASTOS NO DEDUCIBLES
143.662,22 4,11%
58.857,07 1,86%
503 GASTOS DE VENTA
120.705,01 3,45%
96.486,40 3,05%
RESULTADO DEL EJERCICIO 169.988,63 4,86% 143.900,75 4,11%
53
15% PARTICIPACION TRABAJADORES 25.498,29 0,73% 21.585,11 0,62%
23% IMPUESTO A LA RENTA 31.787,87 0,91% 26.909,44 0,77%
UTILIDAD NETA EJERCICIO 112.702,46 3,22% 95.406,20 2,73%
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
Dentro del Estado de resultados, se puede analizar que la empresa tiene unos
costos que representan el 73% del total de ingresos operacionales para el 2012 y
74% para el 2013. Así mismo los gastos administrativos ocupan el mayor
porcentaje de entre los gastos con el 13% en el 2012 y el 14% en el 2013. Los
gastos no deducibles se reducen para el 2013 ocupando el 1.86% mientas que en
el 2012 ocupa el 4%, por otro lado existe poca inversión en los gastos de ventas
ocupando el 3% en el 2012 y 2013. El rubro de Publicidad dentro de los gastos de
venta representa el 0.17% en el 2012 y el 0.22% en el 2013. Requiriendo
redistribuir los gastos entre el administrativo y el de ventas para la ejecución de la
actividad de marketing en el segundo rubro. La utilidad neta representa el 3.22%
en el 2012 mientras que en el 2012 el 2,73% es decir con tendencia a la
reducción.
Tabla No. 15
SALVIMPEX CIA. LTDA.
BALANCE GENERAL
ANALISIS HORIZONTAL
CUENTA
AÑOS AUMENTO-DISMINUCION
2.012 2.013 ABSOLUTO RELATIVO
1 ACTIVOS
1.383.267,57
1.824.733,63
441.466,06 31,9%
101 ACTIVOS CORRIENTES
879.920,29
1.132.240,64 252.320,35 28,7%
10101 DISPONIBLE
3.143,59
6.386,02 3.242,43 103,1%
101020 EXIGIBLE
127.385,26
635.768,30 508.383,04 399,1%
101022 TARJETAS DE CREDITO
497,44
64,99
(432,45) -86,9%
101023 EMPLEADOS Y FUNCIONARIOS
338,45
1.185,02 846,57 250,1%
101024 GARANTIAS
4.712,50
4.712,50 - 0,0%
101025 IMPUESTOS SRI
148.780,95
88.956,98
(59.823,97) -40,2%
10103 REALIZABLE
564.369,85
395.166,83
(169.203,02) -30,0%
10104 IMPORTACIONES
30.692,25
(30.692,25) -100,0%
102 ACTIVO NO CORRIENTE
503.347,28
692.492,99 189.145,71 37,6%
54
10201 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
454.976,24
504.964,35 49.988,11 11,0%
102011 DEPRECIACION ACUMULADA
(53.882,07)
(49.409,55) 4.472,52 -8,3%
10202 PROPIEDADES DE INVERSION
99.585,00
231.901,10 132.316,10 132,9%
10203 ACTIVOS DIFERIDOS
2.668,11
5.037,09 2.368,98 88,8%
2 PASIVOS
1.069.978,52
1.428.120,64 358.142,12 33,5%
201 PASIVO CORRIENTE
761.465,02
1.001.032,82 239.567,80 31,5%
20101 PROVEEDORES
101.857,70
484.192,51 382.334,81 375,4%
20102 OBLIGACIONES FINANCIERAS
197.211,47
247.106,72 49.895,25 25,3%
20103 ANTICIPOS RECIBIDOS
199.394,64
59.911,81
(139.482,83) -70,0%
20104 OTRAS POR PAGAR
79.419,11
28.551,40
(50.867,71) -64,0%
20105 TARJETAS DE CREDITO
25.320,12
9.991,77
(15.328,35) -60,5%
20106 OBLIGACIONES FISCALES
9.958,64
25.722,59 15.763,95 158,3%
20108 OBLIGACIONES LABORALES
49.913,11
42.814,21
(7.098,90) -14,2%
20109 OBLICACIONES SEGURO SOCIA
34.622,41
29.296,87
(5.325,54) -15,4%
20110 PROVISIONES SOCIALES
29.321,82
31.444,94 2.123,12 7,2%
20111 OTRAS PROVISIONES
34.446,00
42.000,00 7.554,00 21,9%
202 PASIVO NO CORRIENTE
308.513,50
427.087,82 118.574,32 38,4%
20201 OBLOGACIONES FINANCIERAS
308.513,50
205.279,86
(103.233,64) -33,5%
20202 OTRAS POR PAGAR
178.077,96 178.077,96 100,0%
20203 PROVISIONES LARGO PLAZO
43.730,00 43.730,00 100,0%
3 PATRIMONIO
313.289,05
396.612,99 83.323,94 26,6%
301 CAPITAL Y RESERVAS
52.295,75
52.295,75 - 0,0%
302 OTROS RESULTADOS INTEGRAL
(424,00)
(424,00) 100,0%
302 RESULTADOS
293.062,75
356.399,50 63.336,75 21,6%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
1.383.267,57
1.824.733,63
441.466,06 31,9%
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
En este análisis se establece que el crédito a empleados se incrementa en el
último año, 2013, en el 250% rubro que hace que incremente el exigible
considerablemente. Los flujos de efectivo también aportan al incremento del
activo disponible incrementándose para el 2013 en un 103% respecto del 2012.
La deuda a corto plazo con proveedores aumenta en un 375%, viéndose que las
negociaciones con los proveedores permiten financiar el ciclo productivo de la
55
empresa para que existan flujos de liquidez mientras se comercializan los
productos. Los resultados total se ven incrementado en un 21%.
Tabla No. 16 SALVIMPEX CIA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS
ANALISIS HORIZONTAL
CUENTA
AÑOS AUMENTO-DISMINUCION
2.012 2.013 ABSOLUTO RELATIVO
4 INGRESOS
3.503.391,01
3.159.312,62
(344.078,39) -9,8%
401 INGRESOS OPERACIONALES
3.498.734,43
3.158.410,42
(340.324,01) -9,7%
402 INGRESOS NO OPERACIONALES
4.656,58
902,20
(3.754,38) -80,6%
5 COSTOS Y GASTOS
3.333.402,38
3.015.411,87
(317.990,51) -9,5%
501 COSTO ARTICULOS
2.564.149,50
2.345.985,64
(218.163,86) -8,5%
5020 GASTOS ADMINISTRATIVOS
454.418,26
450.363,03
(4.055,23) -0,9%
5021 GASTOS BANCARIOS
50.467,39
63.719,73
13.252,34 26,3%
5022 GASTOS NO DEDUCIBLES
143.662,22
58.857,07
(84.805,15) -59,0%
503 GASTOS DE VENTA
120.705,01
96.486,40
(24.218,61) -20,1%
RESULTADO DEL EJERCICIO
169.988,63
143.900,75
(26.087,88) -15,3%
15% PATICIPACION TRABAJADORES
25.498,29
21.585,11
(3.913,18) -15,3%
23% IMPUESTO A LA RENTA
31.787,87
26.909,44
(4.878,43) -15,3%
UTILIDAD NETA EJERCICIO
112.702,46
95.406,20
(17.296,26) -15,3%
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
Los ingresos para el 2013 se ven afectados, reduciéndose en un 9.80% respecto
del 2012, mientras que los costos igualmente se reducen en el 8.50%. Los gastos
administrativos se reducen en apenas el 0.90%, mientras que los gastos de
ventas se reducen al 20% en el 2013 con relación al 2012.
56
Las utilidades retenidas hacen que el rubro de Resultados total incremente en un
32% en el 2013 en relación con el 2012, mientras que las utilidades del ejercicio
decrecen en un 15.30%, es decir que la estrategia de depender solamente del
sector público en cuanto al rubro de ventas no está funcionando. Por lo que los
resultados total que aportan al patrimonio se ven incidido básicamente por las
utilidades retenidas logrando el incremento del rubro de resultados total del 20% ,
a pesar de que las utilidades del ejercicio se hayan reducido en el15%.
4.4. Cadena de Valor
Iniciamos el proceso de análisis de la cadena de valor en la empresa ya que
permite destacar la importancia del marketing a través de sus distintas estrategias
para dar el valor agregado a las distintas actividades y a una eficaz toma de
decisiones que se verán reflejadas en las utilidades. Según indica Porter (1978)
valor es la suma de beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor
permite detectar cuales son las fuentes generadoras de ventaja competitiva, ya
que desintegra a la organización en sus sistemas más importantes en donde se
genera el mayor valor.
Figura No. 10
Cadena de Valor Genérica
57
Según lo indicado por Porter (1978) la cadena de valor genérica está constituída
por tres elementos básicos:
Las actividades primarias, que son las que tienen que ver con la
producción, logística, comercialización y servicios de post-venta.
Las actividades de apoyo a las actividades primarias, que incluye las
de administración de recursos humanos, compra de bienes y servicios,
desarrollo tecnológico e infraestructura empresarial (gerencia, contabilidad,
asesoría legal, fianzas, relaciones públicas).
El margen, que constituye la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
Para comprensión de las actividades que se desarrollan en el centro de
producción de la empresa SALVIMPEX se detalla a continuación el diagrama de
flujo del área de operaciones.
4.4.1. Asignación de recursos económicos a las actividades del centro de
Producción
La asignación de recursos al centro de producción depende del resultado
obtenido de los estados financieros de la empresa, es decir que se realiza un
análisis de los datos incluidos en estos informes para realizar inversiones en las
diferentes áreas de la empresa, fijando prioridades y satisfaciendo la más urgente.
Es así que de acuerdo al último análisis se tiene el siguiente cuadro:
Figura No. 11 Asignación de Recursos Económicos del Centro de Producción
Infraestructura de la empresa 18,81% Administración de Recursos Humanos 7,45% Desarrollo tecnológico 0,70% Abastecimiento 11,75% Logística Interna
0,59% Operaciones
9,29% Logística Externa 0,07%
Marketing y Ventas 0,22%
Servicios 0,75%
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA. Elaborado por: Grace Corella
58
Como se determina a través de la distribución de aportes que cada rubro de la
cadena de valor da a la empresa, se concluye que en el 51% la empresa no
genera el valor agregado que debería, con la estructura, maquinaria, mano de
obra y gestión de gastos que debería, según el análisis de los balances del año
2013.
4.5. Análisis de Resultados de Entrevistas
Según Soriano (1989) el índice de eficacia del marketing permite ver en qué etapa
se encuentra ésta gestión, de ahí la importancia de aplicar esta entrevista al área
de marketing, específicamente al jefe de área. El cuestionario dio como resultado
15 puntos como suma total de las respuestas dadas, es así que una vez
analizado y tomando en cuenta las categorías mencionadas por el autor Soriano
(1989) según el Anexo 4 el área de ventas, que es quién gestiona el marketing de
la empresa SALVIMPEX se encuentra en ETAPA DE MARKETING TACTICO, es
decir aquel que facilita la venta y suministra información básica solamente,
existiendo una mentalidad de venta, según lo menciona Soriano (1989).
Requiriendo una revisión a fondo y reformas para elevar la eficiencia del
marketing. Es importante implantar un marketing estratégico, el cual permitirá
enfocarse en satisfacer las necesidades y deseos del consumidor y generar
beneficios, logrando establecer una mentalidad de marketing. Tomando al
marketing desde estas dos perspectivas: táctico y estratégico, permitirá dar una
dimensión esencial de ésta área como parte integral de la gestión empresarial.
59
CAPITULO V
MARKETING BASADO EN EL BALANCED SCORECARD Y TOMA DE
DECISIONES EN EL VALUE BASED MANAGEMENT: EVALUACION DE LA
PROPUESTA
5.1. Fundamentos sobre la Toma de decisiones en el proceso de
gerenciamiento basado en el valor VBM
GERENCIAMIENTO BASADO EN EL VALOR
Las 3 teorías analizadas por Vera (2000) son una guía para la implementación
definitiva de estrategias que conducen a niveles de creación de valor en una
empresa. Así tenemos:
a) El modelo de Rappaport
Según Rapport (1998) citado por Vera (2000) identifica 3 fases en el proceso de
implementación de la VBM (denominada por el autor Gerencia del Valor del
Accionista):
1. Concertar el compromiso con la creación de valor.
2. Introducir la creación de valor como estándar de todos los procesos y
actividades.
3. Reforzar la utilización del criterio creación de valor.
El autor destaca una fase previa a las 3 anteriores esta es la fase de definición de
los objetivos de implementación, en esta fase se debe tener un conocimiento bien
amplio de lo que implica este proceso de cambio, los resultados esperados con la
implementación, y la motivación requerida al personal, para lo que es
indispensable que en esta fase previa la gerencia se involucre con los principios
fundamentales de la creación de valor, que Rappaport identifica como los
siguientes:
El valor se crea en el largo plazo, cuando el desempeño se genera,
planifica y mide a través del uso de los flujos de efectivo ajustados de
acuerdo al riesgo, y no utilizando los beneficios contables en el corto plazo.
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No todo crecimiento crea valor.
La implementación de .proyectos creadores de valor que obedecen a
estrategias destructoras de valor. constituyen malas inversiones.
Una implementación exitosa implica que la organización ha traducido estos
principios y los aplica a sus operaciones, de tal forma que:
Se valoran estrategias alternativas y se selecciona aquella que promete el
mayor valor agregado esperado.
Se persigue el mejor uso de todos los activos, para que generen el mayor
valor.
La evaluación del desempeño y los incentivos de remuneración al personal
se basan en indicadores que miden la creación de valor en el largo plazo.
A continuación se presenta el ciclo del gerenciamiento basado en el valor según
Rapport:
Figura No.12
Ciclo de la Gerencia de Valor según Rapport
Fuente: Rapport (1998)
Según Rapport (1998) cada fase es consiste en:
1. Concertar el compromiso con la creación de valor: El autor destaca que el
gerente debe entender claramente cuáles serán los beneficios al implementar
este proceso y la importancia del enfoque para el proceso de toma de decisiones
y de esta manera pueda transmitir su significado a los niveles operativos, ya que
es vital el compromiso a nivel de toda la organización para el éxito de cualquier
proceso implementado.
2. Introducir la creación de valor como estándar de todos los procesos y
actividades: El autor menciona que la creación de valor debe orientar la
61
planificación, toma de decisiones, evaluación del desempeño, y la fijación de
remuneración por incentivos. Esta fase se concentra en 3 aspectos
fundamentales:
Auditoría de valor: estimar el nivel de creación/destrucción de valor que se
está alcanzando, y compararlo con las expectativas de los inversionistas,
tanto a nivel corporativo como por unidad de negocio, y tomando en
consideración los valores de mercado de la empresa.
Evaluación de generadores de valor: Rappaport identifica 7 macro-
generadores financieros de valor que hay que auditar: crecimiento de las
ventas, margen de utilidad operativa, variación en inversiones de capital
fijo, variación en capital de trabajo, tasa impositiva, costo de capital, y
duración del crecimiento del valor; estos macro-generadores son
demasiado generales para la toma de decisiones en el nivel operativo, por
lo que cada gerente operativo debe identificar los micro-generadores que
afectan en su unidad o departamento a los macro-generadores financieros,
y establecer los vínculos entre ellos.
Valuación de estrategias: se trata de evaluar estrategias alternativas y
seleccionar las que tienen la mayor contribución al valor.
Según Rapport (1998) resalta que otro elemento importante en esta segunda
fase, es el proceso de adiestramiento(aspecto educativo) que debe recibir el
personal para estar a tono con el criterio de maximización del valor, para facilitar
la transformación del enfoque tradicional basado en la generación de beneficios
en el corto plazo hacia la generación de efectivo y creación de valor en el largo
plazo.
3. Reforzar la utilización del criterio creación de valor: una vez introducida la
metodología de la VBM, debe reforzarse continuamente, apoyando la acción de
los gerentes y empleados en áreas como planificación estratégica, formulación de
presupuestos anuales, medición del desempeño, remuneración por incentivos, y
en la comunicación con los inversionistas y otros actores relacionados con la
empresa. Todas las actividades deben estar alineadas con los generadores de
valor, el flujo de efectivo y la creación de valor.
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En cada nivel de la organización deben diseñarse los indicadores que permitan
medir el desempeño alcanzado, en términos de creación de valor, y con base en
los resultados reflejados en el indicador seleccionado deben establecerse
recompensas e incentivos basados en el logro.
Una decisión importante en la implementación de la VBM es el momento en el
que debe comenzar a utilizarse nuevos indicadores de medición del desempeño,
que al mismo tiempo serán utilizados para la fijación de metas.
b) El modelo de Slater y Olson.
Según Slater y Olson (1996) citado por Vera (2000) definen a la VBM como un
sistema y proponen un modelo de implementación compuesto por 5 etapas:
1. Análisis de la creación de valor.
2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas.
3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información.
4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas.
5. Repartición de los beneficios alcanzados.
Los autores señalan que un sistema integral de VBM debe comprometer, motivar
y recompensar a todo el personal que contribuye a crear valor en la organización.
Cada etapa del modelo que estos autores presentan, está orientado a este
propósito:
Figura No.13
Etapas de la gerencia basada en el valor según Slater y Olson
Fuente: Slater y Olson (1996)
63
Según Slater y Olson (1996) cada etapa comprende:
1. Análisis de la creación de valor: menciona que basándose en la premisa de que
se crea valor al accionista cuando el rendimiento alcanzado es superior al costo
del capital empleado, esta etapa consiste en analizar el desempeño actual y
planificar actividades futuras utilizando indicadores de medición modernos y
asociados a la creación de valor. Este modelo clasifica las técnicas de medición
en dos grupos: las que se utilizan para planificar y evaluar nuevas iniciativas
estratégicas (como es el caso de los Flujos de Efectivo Descontados, DCF), y las
que se aplican para evaluar y mejorar las metas.
El objetivo de esta etapa es identificar y evaluar la existencia de oportunidades
para crear valor, el cual puede lograrse al comparar los resultados mostrados por
los indicadores con el desempeño pasado de la empresa, y con el desempeño de
sus mejores competidores.
2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas: los autores
establecen que el proceso debe ir de la mano con un compromiso de parte de
todo el personal de la organización y para esto la gerencia debe divulgar de
manera clara todo el conocimiento al respecto de esta metodología. Para esto se
requiere un proceso de entrenamiento y divulgación de información. Puede ser a
través de un sistema de recompensas asociado al logro de las metas
establecidas, donde todos los miembros de un equipo de trabajo o de toda la
organización reciban parte de los beneficios que han ayudado a incrementar. Un
sistema de recompensas debe diseñarse cuidadosamente y debe comunicarse en
forma clara al personal.
3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información: recalcan que el
entrenamiento a cada miembro de la organización debe hacerles capaces de
realizar análisis y toma de decisiones basados en la creación de valor dentro de
su área, y al mismo tiempo darles información sobre las metas clave de su área
para lograr contribuir a la planificación estratatégica global y cumplir con su
trabajo de tal forma que pueda ver los resultados de su esfuerzo en su área y en
las demás.
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4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas: Según Slater y Olson
(1996) indican que una vez que lo empleados han sido entrenados en los
principios de la creación de valor, son capaces de identificar oportunidades,
especialmente aquellos que trabajan en procesos claves o que están en contacto
directo con los clientes. En este punto la gerencia debe delegar ciertos niveles de
decisión que les permitan lograr cambios significativos.
5. Repartición de los beneficios alcanzados: la implementación de la VBM debe ir
acompañada de un seguimiento continuo de los resultados, del logro de metas, de
la situación financiera de la empresa, todo lo cual es comunicado continuamente
al personal. Debe dejarse en claro que el objetivo común es el de compartir los
beneficios generados, como se estableció en el sistema de recompensas; es
indispensable igualmente que este sistema considere el mantenimiento del
proceso de creación de valor en el largo plazo.
c) El modelo de Knight.
Otra teoría citada por Vera (2000) corresponde al autor James Knight (1999)
propone la implementación de la VBM considerando, en primer lugar, la existencia
de 6 elementos claves en el proceso:
a) Liderazgo y compromiso de la alta gerencia, que debe comprender y estar
alerta en todo momento, para apoyar la aplicación de la estrategia de VBM y
definir las prioridades.
b) Alineación con los procesos gerenciales básicos para la toma de decisiones
(planificación, elaboración de presupuestos, sistema de incentivos, reporte de
resultados, comunicación interna y externa). Estos procesos deben integrarse de
acuerdo con los principios de la VBM, para que no emitan mensajes
contradictorios a la estrategia.
c) Educación y entrenamiento de todo el personal, para comunicar y estimular la
comprensión del significado de la VBM.
d) Comunicación continua de los resultados alcanzados.
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e) Definición de un horizonte temporal para lograr el cambio y secuencia de tareas
a desarrollar, de tal forma que no se creen falsas expectativas sobre resultados
inmediatos.
f) Designación de campeones o líderes de la implementación, representados por
gerentes respetados que son los impulsores del proceso. Se pueden identificar
dos tipos de líderes, aunque en pequeñas empresas una misma persona puede
representar ambos roles. Uno es el líder de contenido, cuya función se relaciona
directamente con la aplicación de las técnicas de medición, además de
encargarse del diseño de sistemas de incentivo. El segundo es el líder del
proceso, cuya tarea es gerenciar la implementación, promoverla y generar los
mayores niveles de compromiso entre el personal.
Estos seis elementos integrados entre sí, y compenetrados con los procesos de la
organización, le permiten a la gerencia concentrarse en la creación de valor. Las
fases establecidas según Knight son:
1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema de
compensación.
2. Identificación de los generadores de valor.
3. Gerencia de los generadores de valor.
4. Comunicación.
Figura No.14
Fases de ejecución de una estrategia de VBM
Fuente: Knight (1999)
Según Knight (1999) cada fase comprende:
1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema de
compensación: un sistema de medicion de desempeño junto con el sistema de
incentivos para la gerencia, afecta a la calidad de las decisiones que ellos toman
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y de las estrategias que ejecutan, en las cuales se encuentran las oportunidades
para crear valor.
2. Identificación de los generadores de valor: Deben identificarse los generadores
de valor en cada departamento de tal forma que incluyan elementos importantes
para la toma de decisiones operativas, y sean útiles para comprender variables no
financieras; los generadores valor permiten guiar el cambio de comportamiento
en la organización y traducir la estrategia en términos operativos.
3. Gerencia de los generadores de valor: Luego den identificar los generadores de
valor es importante maximizarlos para que contribuyen al proceso de toma de
decisiones, podrían utilizarse reportes de resultados de las proyecciones de los
generadores de valor La información suministrada por indicadores netamente
financieros señala la situación de la empresa, cuánto valor ha creado o destruido;
en cambio la información que suministran los generadores de valor permite
visualizar las causas de la creación/destrucción de valor y su tendencia, hacia
dónde se dirige la empresa, información crucial para tomar decisiones.
4. Comunicación: la efectividad de la estrategia depende de la comprensión que
tenga el personal involucrado de los generadores de valor, de la medición del
desempeño, del sistema de compensación y de cómo todos estos elementos
están interrelacionados. Aquí juega un papel importante los canales de
comunicaciones y la forma de medición de desempeño que la gerencia tiene para
dar y recibir un feedback de su gestión.
Así pues, tomando en consideración e análisis de Vera (2000) Resalta los tres
modelos de implementación de la VBM tienen elementos que coinciden y que son
relevantes:
1. Compromiso del personal con los objetivos de creación de valor.
2. Selección de indicadores de desempeño apropiados.
3. Definición de generadores claves de valor.
4. Vínculo del sistema de remuneración con el desempeño alcanzado (con
el valor creado).
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5. Desarrollo de estrategias de educación y comunicación al personal
involucrado.
Según Vera (2000), resalta estas tres teorías en sus coincidencias:
Compromiso con los objetivos de creación de valor.- Ya sea en empresas
grandes con personal exclusivo para la Gerencia Financiera o en empresas
pequeñas en donde esta función sea ejecutada por el mismo Gerente
General, debe servir de apoyo para cumplir con el proceso de creación de
valor en la organización.
Selección de indicadores de desempeño apropiados.
La Gerencia Financiera dentro de sus funciones fundamentales tá el de
diseñar los indicadores de medición de desempeño que permitan ver logros
alcanzados y planificar el sistema de incentivos de acuerdo a los resultados
de cada área.De esta forma existen varias metodologías para medir el grado
de creación de valor que han sido elaborados por consultoría de alcance
internacional y, entre otras, pueden mencionarse las siguientes:
Valor Económico Agregado (Economic Value Added, EVA), propuesto por
la firma de consultores Stern and Stewart.
Rendimiento del Flujo de Efectivo sobre la Inversión (Cash Flow Return
on Investment, CFROI), cuya divulgación se atribuye a los consultores
HOTL Associates.
Valor del Flujo de Efectivo Agregado (Cash Value Added, CVA),
propuesta de los consultores europeos FWC AB.
Valor Agregado al Accionista (Shareholder Value Added, SVA),
recomendado por la firma LEK/Alkar Consulting Group.
Definición de generadores claves de valor.
Todos los indicadores, metas y resultados deben ser desglosados en índices
más representativos para la actividad de cada departamento, es decir, en sus
generadores de valor, en las variables que pueden ser influenciadas
directamente por la acción de cada unidad. Se inicia entonces con la
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identificación de los elementos determinantes del valor y a partir de éstos se
identifican macro generadores de valor y micro generadores relacionados con
los macro, y así sucesivamente.
Vínculo del sistema de remuneración con el desempeño.
La gerencia financiera debe evaluar el desempeño del negocio en función del
valor creado de gerentes y empleados, por sus operaciones, entonces el
sistema de incentivos remunerativos debe estar diseñado de acuerdo con el
nivel de logro de de objetivos. Será necesario recompensar acciones que
conduzcan a mantener la generación de valor en el largo plazo. Cuando los
sistemas de incentivos se basan solamente en una visión de corto plazo, se
corre el peligro de que los gerentes y empleados concentren sus esfuerzos y
recursos disponibles en el logro de resultados extraordinarios en un plazo
inmediato, sacrificando los que se obtendrían en el futuro y aumentando el
nivel de riesgo implícito en el negocio.
El sistema de incentivos diseñado debe ser estimulante, para que el personal
visualice cómo su compromiso con la creación de valor le beneficiará
directamente.
Todo este proceso debe ser comunicado de manera clara y oportuna.
Desarrollo de estrategias de educación y comunicación al personal
involucrado.
La Gerencia financiera debe liderar este proceso aunque no es sobre la cual
recae todo el proceso de comunicación, pero siendo los que mayor facilidad
tienen para claramente explicar sobre el objetivo de crear valor en la
organización, es la convocada a dar inicio con esta fase.
VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)
Esta metodología la tomamos como base de nuestra investigación, ya que es una
de las metodologías más usadas como indicador que permite evaluar
constantemente la destrucción o creación de valor.
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Según Amat (1999), El EVA considera la productividad de todos los factores
utilizados para desarrollar la actividad empresarial. Es lo que queda una vez
atendidos todos los gastos y la rentabilidad mínima de los accionistas. Entonces
se crea valor en una empresa, cuando la rentabilidad generada supera el costo de
oportunidad de los accionistas. A continuación exponemos la fórmula planteada
por el autor:
Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos
(UAIDI)
- Valor contable del Activo x Costo promedio de capital.
________________________________________________________________
EVA
Nuestra metodología se fundamenta por las siguientes razones mencionadas por
el autor:
El EVA considera el costo de toda la financiación, la cuenta de pérdidas y
ganancias utilizada para obtener la utilidad solamente considera los gastos
financieros y no el costo de oportunidad de los accionistas.
El EVA considera solo las utilidades ordinarias
El EVA no está limitado por principios contables o métodos de valoración,
ya que para calcular el EVA se ajustan las transacciones que pueden
alterar la medición de creación de valor.
Según Amat (1999) algunas de las estrategias para lograr aumentar el EVA son:
Mejorar la eficiencia de los activos actuales, a través de aumentar la
rotación de los activos ya sean fijos o circulantes para generar mayores
ingresos sin necesidad de aumentar las inversiones. Otra forma de
aumentar el rendimiento de activos es invirtiendo en aquellas divisiones
que generan valor y desinvertir en aquellas que destruyen valor. También
se pueden reducir gastos sin disminuir los ingresos.
Aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del costo del
pasivo, con lo que se logra que el incremento de la utilidad supere al
aumento del costo de su financiamiento.
Reducir los activos, manteniendo el UAIDI para que se pueda disminuir la
financiación total. Al reducir el pasivo será menor su costo, que es lo que a
70
su vez se deduce de la utilidad, por lo que aunque la utilidad (UAIDI) siga
siendo la misma el EVA aumentará al reducirse el costo financiero así
como los activos.
El EVA considera el costo promedio de capital como parte importante dentro del
cálculo, este costo de capital es llamado también WACC y se define como:
El costo medio de todas las fuentes de financiamiento, considerando que toda
financiación incluida el capital aportado por los accionistas o la autofinanciación
tiene un costo. La fórmula más utilizada es la siguiente:
Es importante destacar en este punto la relación estrecha que existe entre el EVA
y el CMI o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Ya que según
Amant (1999) el BSC define indicadores para controlar los factores claves del
éxito y se formulan objetivos para cada indicador en función de la estrategia
formulada.
Una de las características de esta metodología es que:
Los indicadores se construyen teniendo en cuenta 4 perspectivas: perspectiva
de los resultados económico-financieros, perspectiva del cliente, perspectiva
de los procesos internos y perspectiva de los empleados. El BSC se basa en
la hipótesis de que si se actúa desde la perspectiva de los empleados,
permitirán mejorar los procesos, esto resultará en clientes más satisfechos
que comprarán más, y a su vez en mejores resultados financieros que
redundará en más utilidades o EVA.
Dentro de los indicadores más utilizados para el BSC son los siguientes:
Perspectiva económico-financiera.- EVA, rentabilidad financiera, rentabilidad
en activos, incremento en ventas, reducción en costos y rentabilidad por
producto. Al colocar al EVA en la pate superior del BSC se da a entender que
el valor creado por la empresa es la consecuencia de los resultados obtenidos
en otros factores como son: los ingresos, las utilidades las inversiones o el
costo de financiación.
71
Perspectiva del cliente.- cuota del mercado, perspectiva de clientes,
satisfacción y rentabilidad de los mismos.
Perspectiva de los procesos internos.- porcentaje de nuevos productos,
tiempo preciso para desarrollar nuevos productos, plazos de producción, de
entrega de pedidos, tasa de productos defectuosos y rotación de existencias.
Perspectiva de los empleados.- motivación, numero de sugerencias,
capacitación, productividad y antigüedad de los empleados.
Se puede concluir diciendo que el EVA es un indicador clave para la evaluación
de los demás indicadores que hacen parte del BSC. Y las tres metodologías: El
VBM, EVA y BSC son 3 herramientas clave para fomentar la creación de valor en
la organización y mantener un control del desempeño a través de medidas de
gestión que involucre grandemente a los empleados como pieza fundamental
para lograr los objetivos inicialmente definidos.
En este aspecto el autor Amat (1999) establece que una fijación de incentivos con
base en el EVA que logra cada unidad es una potente herramienta para aumentar
la motivación de los empleados. Así se pueden determinar el complemento de la
retribución fija con una retribución variable para incentivar a aquellos que
contribuyen más positivamente a la marcha de la organización. Se utilizan
variables como: cifra de ventas, cifras de producción, reducción de costos,
márgenes o utilidades, rentabilidad, sugerencias de los empleados, mejoras en la
calidad del producto. También se pueden aplica encuestas hechas por jefes de
área hacia los colaboradores a los que se va a incentivar.
Los sistemas de retribución variable pueden ser a manera de: bonos, comisiones,
participación de utilidades, acciones de la empresa, otros complementos, en
cualquier caso este tipo de retribuciones variables y la forma de cuantificarlas
debe ser coherentes con la estrategia y cultura de la empresa.
La ventaja del EVA en éste punto es que permite relacionar los resultados de la
gestión de cada directivo con el valor que se genera para el accionista., permite
fijar incentivos coherentes con los objetivos de los accionistas. Entonces el EVA
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puede calcularse a nivel global de las empresa, y también puede obtenerse para
cada unidad de negocio, departamento o filial.
Al fijar incentivos basados en el EVA se logra a nivel de los empleados que:
Mejoren el resultado que obtienen en su unidad de negocio, ya sea
aumentando ingresos o reduciendo costos.
Optimicen los activos que utilizan, incrementando su rotación para hacerlos
más productivos.
Invertir en activos que rindan por encima del costo de capital de la empresa.
Finalmente se debe destacar que se debe analizar el tema de poner o no límites a
los incentivos, pero varios casos ya ejecutados según el autor dan como
conclusión que si se desea obtener la máxima riqueza sin limitaciones, es mejor
no poner límites a los incentivos para fomentar la fidelidad de los empleados a la
organización y se fomente la toma de decisiones con la perspectiva de beneficiar
a la empresa a largo plazo. Y puede servir en algún momento para que en años
futuros se puedan deducir incentivos negativos en caso de que no alcancen los
objetivos de EVA.
Igualmente, Milka (2009) destaca un modelo que implica la integración de
prácticas relacionadas con las estrategias que generan valor propuestas por Amat
(2000):
Figura No. 15
Modelo de Generación de EVA para Pymes según Milka
73
Fuente: Milka (2009)
Los autores establecen que una de las estrategias para generar valor es a través
de invertir en proyectos que permitan expandir la participación de mercado y
lograr niveles de rentabilidad deseados en el futuro e igualmente mantener esa
participación a través de inversiones en el producto con lo que se genera flujo de
rentabilidad a lo largo de los años.
De ahí que se puede establecer la relación que existe entre las estrategias de
marketing para conseguir metas de valor económico agregado, ya que además de
ello la toma de decisiones financieras se ve influenciada por estas estrategias.
Así por ejemplo planteamos el siguiente ejercicio en donde se puede apreciar la
forma de análisis y las consideraciones que este indicador permite tener en
cuenta para efecto de toma de decisiones a través de la construcción o
destrucción de valor:
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Tabla No. 17
Balance General Ejemplo
EMPRESA XYZ BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013 ACTIVOS
PASIVOS
ACTIVOS FIJOS 15250,14 CAPITAL CONTABLE 234248,58 ACTIVOS INTANGIBLES 2870,05 PROVEEDORES 6320,15 INVENTARIOS 215280,11 PRESTAMOS BANCARIOS 13780,05 CLIENTES 21250,41 DOCUMENTOS POR PAGAR 2070,2 BANCOS 4670,22 IMPUESTOS POR PAGAR 1341,18
APORTE POR PAGAR 1560,77
TOTAL ACTIVOS 259320,93 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 259320,93 Fuente: Elaboración propia
Tabla No. 18 Estado de Resultados Ejemplo
EMPRESA XYZ ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013 VENTAS 485311,21
- COSTO DE VENTAS 245890,02
= UTILIDAD BRUTA 239421,19
- GASTOS OPERACIONALES 89290,77
= UTILIDAD OPERACIONAL 150130,42 - GASTOS FINANCIEROS 9050,13
- OTROS GASTOS 10444,16
= UTILIDAD ANTES DE DISTRIBUCION 130636,13 - 15% PARTICIPACION TRABAJADORES 19595,42
-IMPTO A LA RENTA 22% 28735,16
= UTILIDAD NETA 82305,5535 Fuente: Elaboración propia
Datos adicionales:
La tasa de interés del préstamo bancario y de documentos por pagar es del
18% anual.
La tasa equivalente de impuestos y participación laboral (t= 37%) se la
obtuvo de la siguiente manera: (19595,41+ 28735,16) /130636,13 = 37 %.
El costo de oportunidad del accionista es del 20%.
75
Paso 1: Cálculo de la Utilidad operativa
Tabla No. 19
Cálculo de la Utilidad Operativa Ejemplo
EMPRESA XYZ
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013
VENTAS 485311,21
- COSTO DE VENTAS 245890,02
= UTILIDAD BRUTA 239421,19
- GASTOS OPERACIONALES 89290,77
= UTILIDAD OPERACIONAL 150130,42
-37% DE PARTICIP.LABORAL E IMPTO RENTA 55548,2554
= UTILIDAD NETA OPERATIVA 94582,1646 Fuente: Elaboración Propia
Para obtener la utilidad neta operativa se resta la carga impositiva de impuestos
que este caso es el 22% impuesto a la renta y el 15% de participación laboral.
Paso 2: Cálculo del costo ponderado de capital (WACC)
Tabla No. 20 Cálculo del Costo Ponderado de Capital Ejemplo
DETALLE IMPORTE PROPORCION COSTONETO COSTO PONDERADO
PASIVO CON COSTO 15850,25 0,0611 0,1134 0,0069
PASIVO SIN COSTO 9222,10 0,0356 0,0000 0,0000
CAPITAL 234248,58 0,9033 0,2000 0,1807
TOTAL 259320,93 1,0000 0,3134 0,1876 Fuente: Elaboración propia
El costo de capital WACC, determina a través de las fuentes de financiamiento
que tiene las empresa en este caso interna (capital) como externa (pasivos). En el
primer caso determinamos el peso que tiene cada una de estas fuentes con el
total es decir aplicamos el siguiente procedimiento: 15850,25/ 259320,93 =
0.0611. En la siguiente columna determinamos el costo neto de cada una de
estas fuentes de financiamiento por ejemplo en este caso los pasivos con costo
tienen un 11.34% que se lo obtuvo de la siguiente forma (0.18 ( 1-t) = 0.18 ( 1 –
76
0.37) = 0.1134, y por último tenemos el costo de oportunidad de los accionistas
que es el 20%. En última columna promediamos entre la proporción y el costo
neto, la suma de este valor se lo conoce como WACC.
Paso 3: Cálculo del EVA.
Tabla No. 21
Cálculo de la rentabilidad mínima Ejemplo
UTILIDAD OPERATIVA 94582,1646
- COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL * VALOR CONTABLE DEL ACTIVO = 0,1876*259320,93
= RENTABILIDAD MINIMA 45935,03025 Fuente: Elaboración propia
El WACC obtenido en el paso anterior lo multiplicamos por el valor contable y el
resultado es la que se la conoce como la rentabilidad mínima que deben producir
los activos.
Pasó 4: Determinar EVA positivo o destrucción de valor.
Tabla No. 22 Cálculo del EVA Ejemplo
UTILIDAD OPERATIVA 94582,1646
- COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL * VALOR CONTABLE DEL ACTIVO
= 0,1876*259320,93
= RENTABILIDAD MINIMA 45935,03025
Fuente: Elaboración propia
Con este resultado podemos apreciar que la empresa está creando valor, ya que
obtuvo un 45% más de tasa mínima a obtener; pero que pasaría si la empresa no
hubiera generado EVA, en este caso tendríamos que aplicar estrategias que
permitan generar valor.
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BALANCED SCORECARD
El BalancedScorcard (BSC) fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard
Business School Robert Kaplan y David Norton. El BSC es una herramienta de
gestión que ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias a través de
una visión integrada y balanceada de la empresa, traduciendo la estrategia en
una serie de objetivos medibles.
Según los autores: Kaplan y Norton (2009) Los tres principios básicos que
permiten que el Cuadro de Mando Integral de una organización esté vinculado a
su estrategia son:
1. Las relaciones causa-efecto.- los autores concluyen que una estrategia es un
conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Y se pueden
expresar con una secuencia de declaraciones del tipo SI/ENTONCES. Por
ejemplo: si los empleados tienen más conocimiento sobre los productos,
entonces mejorará la eficacia de las ventas. Un buen BSC debe contar la
hi0073toria de la estrategia a través de una secuencia de relaciones causa-
efecto.
2. Los resultados y los inductores de actuación.- los indicadores genéticos
utilizados en los BSC son genéricos ya que tienden a referirse a resultados
clave, los mismos que reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias.
Estos indicadores genéricos del resultado, tienden a ser efectos como: la
rentabilidad, cuota del mercado, satisfacción del cliente y las capacidades de
los empleados. Los inductores de actuación son en cambio específicos para
una unidad de negocio en particular. Estos reflejan la singularidad de la
estrategia de la unidad de negocio. Un buen BSC debe tener una variación
adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación
(indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de
la unidad de negocio.
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3. La vinculación con las finanzas.- un buen BSC debe poner atención especial a
lo resultados financieros, como son: los rendimientos sobre el capital
empleado o el EVA (Valor económico añadido). No debe cometer el error de
vincular la gestión de la calidad total, la reducción de tiempos, la reingeniería
con resultados que influyen directamente en los clientes y en la rentabilidad
empresarial.
Indicadores clave
Según Kaplan y Norton (2009) el objetivo esencial para seleccionar indicadores
para un BSC es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de
una estrategia. Algunos de estos indicadores clave pueden ser:
Indicadores financieros centrales:
Rendimientos sobre la inversión/valor añadido económico (EVA)
Rentabilidad
Mix de ingresos/crecimiento
Coste de reducción de la rentabilidad
Indicadores centrales del cliente
Cuota del mercado
Adquisición de clientes
Retención de clientes
Rentabilidad del cliente
Satisfacción del cliente
Indicadores centrales de crecimiento y aprendizaje
Satisfacción de los empleados
Retención de los empleados
Productividad de los empleados.
El arte de definir indicadores para un BSC reside en los inductores de acción.
Deben idearse indicadores de inductores de la actuación en las cuatro
perspectivas, que comuniquen, implanten y monitoreen la estratégica única de la
unidad de negocio.
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El resultado final de los grupos de trabajo para cada perspectiva debería ser:
Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompañada de una
descripción detallada de cada objetivo.
Una descripción de los indicadores para cada objetivo
Una ilustración de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada
indicador, y
Un modelo gráfico de la forma en que los indicadores están vinculados
dentro de la perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras
perspectivas.
Según Druker (2010) “la oferta crea su propia demanda”. El autor resalta que la
demanda ha incrementado en el mundo por lo que se debe competir ofreciendo
productos y servicios que satisfagan la demanda, la cual es selectiva, cambiante y
exigente, aspectos que sin dudas reducen notablemente los márgenes de utilidad
al incrementar los costos de la cadena productiva, situación que se da
actualmente.
Actualmente las empresas deben tener y/o mantener ventajas competitivas ya
que debido a las innovaciones los competidores tienden a responder màs
rápidamente al mercado. En este marco, las organizaciones deben valerse de
nuevas herramientas para el análisis competitivo, para ello primero deben
planificar la estratégica para luego focalizarse en la ejecución, En otro orden, las
tradicionales mediciones que las empresas efectuaban estaban vinculadas al
análisis del desempeño de los indicadores financieros sin tener en cuenta los
distintos eslabones de la cadena de valor, lo cual resulta claramente insuficiente.
En el mundo actual de los negocios los resultados financieros deben ser
entendidos como la consecuencia de un conjunto de acciones implementadas por
la compañía como el buen trato al cliente interno y externo, la implementación
exitosa de procesos de mejoras y la capacidad de los empleados de llevar
adelante los objetivos estratégicos, todo lo cual impactará en los resultados
financieros futuros.
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Igualmente, la tecnología ha permitido tener más rápido acceso a las nuevas
técnicas de información y procesamiento de datos como el BSC.
Perspectivas según el BSC
Según Druker (2010) el Cuadro de Mando Integral se compone de un conjunto de
indicadores de gestión denominados Key Performance Indicators -KPI’s - que
permiten analizar y monitorear los resultados de cada uno de los departamentos a
partir de variables o ratios predefinidos. Estos indicadores deben ser reducidos,
fácilmente medibles, entendibles por todos los miembros de la organización y
alineados estratégicamente (SMART, por sus siglas en inglés). Como el plan
estratégico debe ser comunicado a todos los integrantes de la organización, el
BSC también; así todos conocen su contribución al logro de la estrategia. Por otro
lado, incorpora en las empresas la cultura de la medición y de la gestión,
poniendo el foco en “lo que se mide, se gestiona”. Este punto nos lleva al
desarrollo de otra capacidad clave dentro de la organización, la comunicación.
Para ello los autores del BSC han identificado cuatro perspectivas esenciales para
monitorear la ejecución de la estrategia y analizar la consecución de los objetivos
de corto, mediano y largo plazo. Estos últimos tienen su origen en la visión y la
misión y se relacionan con los factores críticos de éxito. Ellas son las siguientes:
Perspectiva financiera: Esta analiza la rentabilidad, el riesgo del negocio y la
creación de valor para el accionista. Es la perspectiva que analiza la organización
desde el punto de vista de este último actor. Por ende, debe responder la
siguiente cuestión: ¿cómo nos ven los accionistas? Algunos indicadores claves
son: Rentabilidad bruta, neta y operativa, Rentabilidad sobre el patrimonio neto,
índice de endeudamiento, de liquidez, rotación de créditos, etc.
Perspectiva de clientes: Se refiere a la creación de valor y de diferenciación
para los clientes externos; esta perspectiva se centra en la satisfacción de este
actor. Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿cómo nos ven nuestros clientes
actuales y potenciales? Los principales indicadores son: Participación de
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mercado, retención de clientes (tasa de baja de clientes activos, antigüedad
promedio e insatisfacción de los que emigran), nuevos clientes, satisfacción de los
clientes, entre otros.
Perspectiva de procesos internos: La inclusión de esta perspectiva se basa en
el estudio de los procesos claves del negocio. Los procesos representan el cómo
se alcanza la estrategia, de manera que conseguir mejoras en los procesos
críticos permite satisfacer tanto a clientes como a los accionistas (resultados
financieros). Esta perspectiva plantea en qué debe sobresalir la compañía. Dentro
de los procesos se pueden identificar los siguientes indicadores: Capacidad
ociosa, % fallas internas, % de cumplimiento de entregas, % de rechazos
externos, etc.
Perspectiva de aprendizaje e innovación: La cuarta perspectiva alude a evaluar
el clima imperante en la organización, los cambios, las innovaciones y el
crecimiento organizacional. Para ejecutar esta perspectiva los ejecutivos se deben
preguntar ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor? Algunos de los
indicadores que mejor determinan las medidas de aprendizaje e innovación son:
% de horas de capacitación sobre horas normales de la dotación, nivel de
educación sobre dotación total, índice de satisfacción / motivación de los
empleados, etc.
Las cuatro perspectivas están interrelacionadas entre si y todas responden al
cumplimiento de la visión, misión y valores. Cada perspectiva reúne un conjunto
de indicadores claves, los cuales se pueden comparar con los objetivos definidos
en la planificación estratégica, el benchmarking del sector y el valor alcanzado un
año atrás. Los resultados suelen mostrarse utilizando los colores del semáforo
para evaluar visualmente su desempeño. Si bien los indicadores y sus colores se
deben interpretar dentro del contexto en el que ocurren, se puede señalar que
aquellos de color rojo requieren una rápida intervención, los amarillos deben ser
analizados particularmente si hace un año atrás eran verdes.
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Beneficios del BSC
El BSC, es la base metodológica para efectuar una gestión eficiente al proponer
los siguientes beneficios:
La organización se alinea alrededor de la estrategia como un eje
transversal, siendo el tablero de comando, el marco para focalizarse en
ella.
Permite mostrar fácilmente las decisiones y los cambios claves que se
necesitan para cumplir con la estrategia de manera de movilizar con mayor
dinamismo a la organización.
Establece un buen punto de referencia para poder justificar más fácilmente
la toma de decisiones.
Genera un constante flujo de realimentación que permite evaluar el
desempeño y el progreso en torno a la estrategia definida.
Se pueden medir mejoras en muchos aspectos que no sean económicos-
financieros, pero que en algún momento impactarán en esta dimensión.
Matriz de impacto estratégico
Un aspecto central en la implementación de la estrategia es el alineamiento. Cada
una de las perspectivas contiene indicadores de monitoreo que se vinculan entre
sí mediante relaciones de causa-efecto de manera de alinearlos con los objetivos.
Este alineamiento se expresa en la matriz de impacto estratégico, también
denominado mapa estratégico.
La implementación de la Matriz de Impacto Estratégico se ha señalado como el
mayor aporte del BSC porque ayuda a comprender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y la manera de cómo se los alcanza. Esta herramienta
juega un rol protagónico dentro de la Planificación Estratégica, siendo una de sus
piezas claves. Para construir una matriz de impacto estratégico se deben definir
los siguientes seis puntos:
1. Objetivos estratégicos: estos deben ser sólo los prioritarios y deben estar
vinculados a través de relaciones causa-efecto representado en el modelo por las
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flechas. Estas relaciones permiten que el cumplimiento de uno de ellos lleve al
cumplimiento del siguiente objetivo, estableciéndose un efecto dominó dado que
la modificación de una métrica produce cambios en otros indicadores, que a su
vez alteran otros en forma sucesiva hasta completar el mapa.
2. Indicadores: Los indicadores son los drivers utilizados para medir y monitorear
el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Por ende, se los deben definir de
manera clara y precisa. (Ejemplo: % de clientes muy satisfechos sobre el total de
clientes). Para evitar errores de interpretación es conveniente elaborar un glosario
con el significado de cada uno de los conceptos para que todos acuerden,
interpreten y utilicen del mismo modo al indicador, dado que su significado puede
inferir entre sectores o miembros de una misma empresa.
3. Metas: Se los define como el nivel de desempeño a lograr (ej, mayor al 80%).
Además de ser alcanzable, debe ser consistente con los demás indicadores.
4. Programas de acción, también denominados iniciativas claves a implementar
para alcanzar los objetivos (buen trato al cliente y empatía).
5. Definición de los responsables: Son las personas encargadas de llevar a
cabo el programa de acción (Gerencia de atención al cliente). Esta gerencia
puede, a su vez, desarrollar su propio plan designando responsables de cada una
de las acciones o programas a implementar.
6. Plazos: Se puede adicionar un Diagrama de Gantt con las diferentes etapas
que se deben cumplir para alcanzar la meta propuesta.
En consecuencia esta herramienta permite mejorar el nivel de análisis para
facilitar la toma de decisiones en todos y cada uno de los niveles de la
organización.
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5.2. Fundamentos sobre Estrategias de Marketing: desarrollo y medición
de desempeño a través del Balanced Scorecard
Objetivos económicos y no económicos de las empresas.- Según el autor
Vinader (1978), La supervivencia supone un continuo crecimiento. Ya que
actualmente el objetivo de la rentabilidad del capital aunque inicialmente fue un
principio de valor supremo, está perdiendo posición a favor de otros objetivos,
como por ejemplo: Supervivencia, desarrollo, rentabilidad, permanencia. Los tres
primeros son objetivos económicos y el cuarto no económico, y que puede ser
importante actualmente ya que muchos grupos multinacionales tienden a
absorber a empresas nacionales. En la siguiente figura se pone de manifiesto la
situación en la que una empresa tiene como objetivo aumentar el beneficio es
decir teniendo como objetivo: la supervivencia, desarrollo y rentabilidad.
Partiendo de este análisis podemos establecer que hay distintas manera para
que una empresa logre el crecimiento deseado, Según Vinader la línea de
productos junto con una estrategia de producto-mercado permite aumentar las
ventas. Esto se logra con una estrategia de penetración del mercado, en donde la
empresa busca el crecimiento, o bien con aumento de las ventas a sus actuales
clientes, o bien obteniendo nuevos clientes para sus productos actuales.
Figura No. 16 Aumentar beneficios
Fuente: Vinader Teoría de la decisión empresarial
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Una política de crecimiento se traduce, necesariamente, en un incremento en las
ventas y en nuevas necesidades financieras. Se debe proveer cómo el desarrollo
va a afectar a la estructura financiera de la empresa. Es así que para definir
estrategias se debe tener en cuenta las etapas siguientes:
1. Definición de la misión económica.- Que es la descripción clara del
conjunto de actividades que realizará la empresa, y de los objetivos que
persigue al realizarlas.
2. Definición del enfoque competitivo.- Que es la delimitación clara de los
productos y mercados en los que se va a cumplir la misión económica,
estableciendo también objetivos más concretos en las distintas áreas
funcionales.
3. Definición del programa de acción.- Establece la búsqueda y determinación
de los medios más eficientes para desarrollar la misión económica y el
enfoque competitivo.
4. Valoración continua de la estrategia existente.- Debe plantearse en todo
momento cuándo y cómo es necesario modificar la estrategia existente.
La misión económica y el enfoque competitivo son la estrategia según lo
analizado por Vinader (1978), mientras que el programa de acción es la táctica.
De nada serviría una gran organización de ventas si no se eligen bien los
productos y los mercados. La evaluación del marketing dentro de este análisis
encaja de manera importante ya que aquí se debe analizar temas relacionados
con el área como son: Precio, Promoción, Producto y canales de distribución.
En adición, Kotler y Armstrong (2008) resalta que la tarea de la dirección de
marketing es cultivar relaciones con los clientes mediante la creación de valor y
satisfacción. Sin embargo la dirección no puede lograr esto sola, ya que el éxito
del marketing requiere de la creación de relaciones con otros departamentos de la
compañía, proveedores, intermediarios del marketing (agencias de servicios de
marketing, distribuidores), clientes, competidores y diversos públicos(financieros:
bancos, accionistas; de medios de comunicación: radios, televisión, revistas,
diarios; gubernamentales: instituciones públicas) los cuales se combinan para
formar la red de entrega de valor de la empresa.
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Es así que debe analizar cuál es su micro entorno, es decir las fuerzas cercanas a
la empresa: compañía, proveedores, intermediarios del marketing, mercados de
clientes, competidores y públicos, los cuales inciden en su capacidad de servir al
cliente. Debe también analizar su macro entorno, que son las grandes fuerzas de
la sociedad: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y
culturales, los cuales afectan al micro entorno. Estos factores pueden ser:
demográficos: desplazamientos geográficos de la población; económicos:
cambios de patrones en los gastos del consumidor, cambios en el ingreso;
naturales: escasez de materias primas, aumento de la contaminación,
intervención del gobierno en la administración de recursos naturales, desarrollo de
estrategias ecológicamente sustentables; tecnológicos: aumento de la tecnología
al momento de comprar o seleccionar productos.
Según Kotler y Armstrong (2008) se debe crear el denominado: valor capital del
cliente, el cual se logra a través de la lealtad de los clientes (actuales y
potenciales) redituables. Destacan también la importancia de un Sistema de
Información de Marketing (SIM) que bajo su conceptualización este es un sistema
con personal, equipo y procedimientos para contar con la información necesaria,
oportuna y exacta a quienes toman las decisiones de marketing. A continuación
se detallan las etapas de este SIM:
Figura No. 17
Sistema de Información de Marketing
Fuente: Fundamentos de marketing de Kotler y Armstrong
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La gráfica muestra que el SIM inicia y termina con quienes usan la información:
directores de marketing, socios internos y externos y otros usuarios que requiren
información de marketing. Primero el SIM interactúa con estos usuarios para
determinar cuáles son las necesidades de información. Luego desarrolla la
información necesaria a partir de bases de datos internas, actividades de
inteligencia de marketing e investigación de mercados. Posteriormente ayuda a
los usuarios a analizar y presentar la información para la toma de decisiones de
marketing y administrar las relaciones con los clientes. Finalmente el SIM
distribuye la información de marketing y ayuda a los directivos a usarla para la
toma de decisiones.
Un aspecto destacable de este análisis es que la compañía debe decidir si los
costos de tener información justifican los costos de proporcionarla. Por tanto la
toma de decisiones referente a tener o no un sistema de información de marketing
incluye analizar con cuidado los costos y los beneficios que se obtendría de ésta.
Ya que por si sola la información no vale nada, su valor nace de su uso.
Los datos para obtener información según los autores son:
Los Datos Internos, pueden provenir de varias fuentes, como el área de
contabilidad quien prepara varios reportes como los estados financieros,
registros detallados de ventas, costos y flujos de efectivo.
El área de manufactura reporta sus programas de producción, embarques e
inventarios.
El departamento de marketing proporciona información sobre los clientes,
demografía, comportamientos de compra de clientes.
El área de atención a clientes, tiene registros de satisfacción del cliente y
actividades de los competidores.
El aprovechamiento de toda esa información puede producto ventaja
competitiva.
La Inteligencia de Marketing, consiste en la obtención y análisis de de
información pública acerca de los competidores y sucesos del entorno de
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marketing, su objetivo es mejorar la toma de decisiones estratégicas, logrando
un seguimiento de los movimientos de la competencia y determinando con
tiempo sobre la existencia de oportunidades y amenazas.
La Investigación de Mercado, el marco central de esta metodología de
obtención de información, es que permite evaluar varios aspectos clave para
las ventas, como son: satisfacción y comportamiento de compra de clientes,
estimar potenciales mercados o la participación del mercado, se puede medir
la eficacia de la fijación de precios, de productos, de la distribución y de las
actividades de promoción.
Estrategias de marketing
Según Guiltinan y Gordon (1994) existen cuatro tipos de estrategias corporativas
para entrar en nuevos mercados: desarrollo del mercado, expansión del mercado,
diversificación y alianzas estratégicas.
1. Desarrollo del mercado.- se trata de llevar los productos actuales a nuevos
mercados. Se aplica esta estrategia cuando los incrementos de la
participación del mercado son difíciles de alcanzar ya que tales
participaciones son muy altas o porque los consumidores son muy
poderosos. Puede realizarse mediante identificación de nuevos usos o
nuevos usuarios.
2. Expansión del mercado.- implica moverse en una nueva área geográfica de
mercado. Incluso hacia el comercio internacional, a nivel de las
multinacionales.
3. Diversificación.- Incluye nuevos productos y nuevos mercados, se da
cuando no pueden establecerse otras oportunidades de crecimientos con
productos o mercados existentes, cuando la empresa tiene ventas o
ganancias inestables porque opera en mercados inestables, o cuando la
empresa desea capitalizar en ventaja competitiva.
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4. Alianzas estratégicas.- En una alianza dos empresas colaboran
intercambiándose algunos recursos claves para lograr que ambas
incrementen su rendimiento., se pueden intercambiar: acceso a redes de
distribución y ventas, nueva tecnología de productos.
Mix de marketing
Según los autores Kotler y Armstrong (2008) el primer paso para la administración
de la estrategia de marketing y la mezcla de marketing o marketing mix es realizar
una segmentación del mercado y determinar los mercados meta, con lo cual la
compañía puede decidir a qué clientes atenderá y cómo lo hará.
A través de la estrategia de marketing la compañía diseña una mezcla de
marketing, que está conformada por 4 factores que están bajo su control:
producto, precio, plaza y promoción (las 4 P). Es así que para encontrar la mejor
estrategia y una mezcla apropiada de marketing, la empresa entonces debe
realizar un análisis, planeación, implementación y control de marketing, ya que
con estas actividades observa a los actores y a las fuerzas del entorno de
marketing y se adapta a sus circunstancias.
A continuación se muestra la interrelación de todas estas fases o actividades:
Figura No. 18
Administración de la estrategia de marketing y de la mezcla de marketing
Fuente: Fundamentos del marketing – Kotler y Armstrong
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Para dar inicio entonces se debe analizar la situación de la empresa a través de
un análisis FODA, para posteriormente realizar una planeación de marketing que
incluye:
El primer paso consiste en determinar la estrategia de marketing centrada en el
cliente, en donde:
1. Se sugiere segmentar el mercado, en donde la empresa determina cuantos
segmentos existen y la característica básica de cada uno.
2. Determinar el mercado meta, en donde se debe definir si se atenderá a
uno o unos cuántos segmentos especiales o a varios segmentos
relacionados evaluando qué tan atractivo es cada uno.
3. El posicionamiento en el mercado, aquí la empresa debe identificar la
ventaja competitiva ofreciendo un valor mayor a los segmentos que elija, ya
sea con precios más bajos u ofreciendo más beneficios que justifiquen
precios más altos, es decir debe buscar la diferenciación de la oferta de
marketing. Una vez elegida la posición deseada se debe tomar medidas
para comunicar y entregar esa posición a los consumidores meta.
El programa de marketing debe apoyar la estrategia de posicionamiento
elegida.
El segundo paso luego de establecer la estrategia competitiva de marketing la
empresa debe planificar cuál será la mezcla de marketing, etapa en la cual la
empresa combina herramientas tácticas y controlables, para producir la respuesta
deseada en el mercado meta. Incluye todo lo que la empresa puede hacer para
influir en la demanda de su producto. Todo a través de las cuatro P:
1. Producto, es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al
mercado meta.
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2. Precio, es la cantidad de dinero que los clientes pagan para obtener el
producto, se puede establecer precios acordes con la mezcla de productos
y servicios, ofrecer descuentos, formas de pago, etc.
3. Plaza (o punto de venta), son los canales de distribución que tiene la
empresa para vender sus productos.
4. Promoción, comprenden las actividades para comunicar las ventajas del
producto y convencer a los consumidores meta de comprarlo.
Figura No. 19
Las cuatro P de la mezcla de marketing
Fuente: Fundamentos del marketing – Kotler y Armstrong
A más del análisis de estos cuatro factores es esencial analizar también desde la
perspectiva del comprador la visión que tienen ellos del mercado y relacionar
tanto la perspectiva del que vende como del que compra de la siguiente manera:
Cuatro P Cuatro C
Producto Cliente complacido
Precio Costo para el cliente
Plaza Conveniencia
Promoción Comunicación
Esta relación indica que mientras la empresa considera que vende productos, el
cliente considera que compra valor o soluciones para sus problemas. A los
clientes les interés más que el precio, el costo de obtener, usar y desechar el
producto. Los clientes quieren conseguir el producto con la máxima conveniencia
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y finalmente desean una comunicación bidireccional. Dentro de esta etapa de
planificación de marketing, se debe indicar que un plan de marketing debe tener
los siguientes tópicos:
1. Resumen ejecutivo.- contiene los principales objetivos y recomendaciones
del plan.
2. Situación de marketing actual.- Descripción del mercado meta, una reseña
del producto, de la competencia y de la distribución.
3. Análisis de oportunidades y amenazas.-principales amenazas y
oportunidades que el producto podría enfrentar.
4. Objetivos y puntos clave.-principales objetivos de marketing que la
empresa quiere lograr con el plan.
5. Estrategia de marketing.-definir estrategias para cada elemento de la
mezcla de marketing y describir las características especificas de los
mercados meta, el posicionamiento y gastos de marketing.
6. Programas de acción.- detallar la forma como las estrategias se convertirán
en programas de acción, contestando a preguntas como: qué se hará,
cuándo se hará, quién lo hará, cuánto costará.
7. Presupuestos.- Estado de resultados proyectados que muestre las
ganancias y costos esperados. Estos son la base para la compra de
materiales, programas de producción, contratación de personal y realizar
operaciones de marketing.
8. Controles, definir la forma como se evaluará el avance de la
implementación del marketing.
Luego de la fase de planeación de la estrategia, la empresa debe desarrollar una
implementación adecuada. Según lo indican Kotler y Armstrong (2008) mientras la
planeación del marketing tiene que ver con el qué y el por qué de las actividades
de marketing, la implementación tiene que ver con los quién, dónde. Cuándo y
cómo. No es lo mismo hacer las cosas bien (implementación), que hacer las
cosas correctas (estrategia).
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El siguiente paso es organizar el departamento. Con esto los autores recalcan la
importancia de que la empresa debe diseñar un departamento de marketing que
ponga en práctica las estrategias y planes de marketing. La manera más sencilla
es a través de una organización funcional con un gerente de marketing o de
publicidad o de ventas o una organización geográfica en donde existe un
vendedor por región, país o distrito específico.
Finalmente el último paso es el de controlar la actividad de marketing. El
departamento de marketing debe evaluar y medir los resultados de las estrategias
y planes de marketing, dicho control comprende cuatro pasos: establecer metas
de marketing específicas, luego la dirección mide su desempeño en el mercado,
luego determina las causas de las diferencias entre el desempeño esperado y el
real, finalmente propone correctivas para cerrar las brechas entre sus metas y el
desempeño logrado.
El departamento de marketing puede realizar dos tipos de control:
1. El control operativo, implica comparar el desempeño actual con el plan
anual, para verificar que la empresa esté logrando las metas de ventas, de
utilidades y de otro tipo establecidas en el plan, incluye el análisis de
rentabilidad de productos, regiones, mercados y canales.
2. El control estratégico, implica determinar si las estrategias son congruentes
con las oportunidades, ya que con el tiempo los planes y programas
resultan anticuados ante el mercado, aquí puede incluirse una auditoría de
marketing ya que evalúa no solo puntos problema, sino también el entorno,
la estrategia, la organización, la mezcla de marketing, así como su
productividad y rentabilidad.
Establecen la importancia de medir y administrar el rendimiento de marketing a
través del ROI, que es el rendimiento neto de una inversión de marketing dividido
entre los costos de dicha inversión, es decir:
Marketing ROI: (Margen Bruto – Inversión en Marketing) / Inversión en Marketing
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Por consiguiente, los autores coinciden en que la medición de los beneficios que
se van obteniendo a través de la gestión del marketing es indispensable, ya que la
marcha de la empresa depende de sus clientes.
El definir el papel del marketing dentro de la planeación estratégica consiste en
desarrollar planes de marketing que luego permitirán respaldar y apoyar los
planes globales de la organización.
Métricas del marketing
Según Domínguez y Muñoz (2010) destacan la importancia de medir la actividad
del marketing, pues las medidas financieras solo permiten ver una visión limitada
de la realidad. Las métricas de marketing pueden aclarar ciertas dudas como: cuál
es el valor real de la empresa?, somos competitivos en innovación y marca?,
están las estrategias orientadas a los clientes adecuados?, entre otros
cuestionamientos.
El objetivo de desarrollar una estructura de métricas es determinar la eficiencia de
los principales componentes del mix de marketing:
Métricas financieras, de contribución del marketing.- su objetivo es
determinar la eficiencia de la inversión que la empresa dedica al área de
marketing.
Métricas de cliente, mercado y valor de marca.- su objetivo es ayudar a las
empresas a comprender las necesidades del mercado y de sus clientes.
Métricas de ventas y distribución.- su objetivo es determinar la eficiencia
del sistema de ventas de la empresa, permitiendo medir el funcionamiento
de vendedores, responsables de equipos de ventas, territorios. El objetivo
de las métricas de distribución es determinar la eficiencia en la gestión de
lineales, categorías, merchandising, cobertura y todo lo que comprende el
trade marketing.
Métricas de producto y precio.- su objetivo es determinar la eficiencia de
los productos, líneas y categorías que la empresa comercializa.
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Métricas de publicidad, promoción y marketing digital.- su objetivo es
determinar la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional
contemplada en el plan de marketing.
El desarrollo de estas métricas busca el equilibrio entre los objetivos a largo,
mediano y corto plazo. Tanto con las medidas financieras y no financieras.
Por lo tanto por cada componente del mix de marketing se desarrollan métricas en
cascada de tres niveles:
1.- El estratégico, que determina las métricas para controlar los objetivos a largo
plazo.
2.- El táctico, que determina las métricas a mediano plazo y permite controlar
desviaciones y ejecutar programas correctores.
3.-El operativo, que define las métricas para el día a día, y controla los programas
definidos en la estrategia diseñada en el plan de marketing.
Las métricas financieras son necesarias pero limitadas. Explican el pasado por lo
que permiten una gestión reactiva pero no proactiva. Por lo que es importante
generar métricas no financieras. Domínguez y Muñoz (2010) mencionan que la
rentabilidad económica de un área de marketing es un indicador financiero,
conformado por métricas no financieras. Existen relaciones causa-efecto anterior,
como la satisfacción y retención de clientes, la actitud de la gente que conforma el
departamento de marketing, su formación y otras causas más que influirán y que
serán la causa de que finalmente los resultados financieros del marketing sean los
esperados.
Las métricas no financieras pueden ayudar a descubrir problemas de índole
comercial y de marketing como:
Ventas insuficientes para los costos soportados.
Descubrir productos obsoletos o con ventas por debajo de lo esperado
Líneas o categorías de productos mal diversificados o estructurados
Éxito o fracaso en el lanzamiento de productos.
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Nivel de precios de productos que no sean ni demasiado elevados ni
demasiado bajos para su posicionamiento
Nivel de conocimiento de la competencia
Costos laborales del área de marketing
Nivel de satisfacción del cliente
Eficacia de las acciones de comunicación.
El desarrollo de las métricas puede evolucionar hacia un Cuadro de Mando
Integral o Balanced Scorecard, claro que debe ser redefinido o adaptado en
ciertas métricas del BSC genérico, y además este Cuadro de Mando del
Marketing (CMMK) debe ser conceptual, ya que el objetivo de este CMMK es
ayudar a definir, comunicar y controlar la estrategia de marketing de la empresa.
La estrategia y los diferentes programas se definen en el Plan de Marketing, y el
CMMK es una herramienta valiosa llevar adelante el plan e incluso para
comunicarlo, controlarlo e involucrar a las personas necesarias. Ya que permite
exponer con claridad las estrategias tácticas y programas de acción plasmados en
el plan de marketing.
Así mismo el CMMK debe ayudar a seleccionar las métricas clave para poder
desarrollar, comunicar y controlar el plan de marketing con éxito. Finalmente,
estas métricas deben estar ancladas en los objetivos estratégicos que la empresa
tiene.
Además de Kotler y Armstrong (2008) los siguientes autores destacan la
importancia del proceso indicado anteriormente para lograr la administración y
control de marketing de manera exitosa. Según los autores Guiltinan y Paul
(1994) a pesar que las estrategias de marketing indican los enfoques generales
para el logro de objetivos, la implementación de estas estrategias por medio de
programas de marketing señalan las actividades especificas para implementar
una estrategia. Es así que se deben diseñar programas de desarrollo de
productos, de publicidad y de promoción de ventas y programa de distribución y
ventas. Así también coinciden con que la estrategia de marketing debe ser
97
dinámica, ya que a medida que la estrategia corporativa o el análisis de situación
cambia con el transcurso del tiempo,, también debe cambiar la estrategia de
marketing.
Programas de publicidad.- conociendo el análisis de situación y la estrategia de
mercado, el personal de marketing define los objetivos del programa publicitario y
la asignación del presupuesto. Después, pueden proponer decisiones acerca de
los mensajes y los medios, las que se deben ajustar a los objetivos y presupuesto,
posteriormente se analizan estas decisiones y se evalúa el programa para ver si
se están alcanzando los objetivos y si se debe revisar algún elemento. Aquí debe
considerarse tener información sobre: Cómo se espera que el programa
publicitario contribuya a la estrategia de marketing y cómo se relaciona con otros
programas, qué nivel de gastos publicitarios se ajusta a la rentabilidad del
producto y a los planes de asignación de la mezcla de marketing. Con esto para
orientar la toma de decisión es a cerca de mensajes y medios, es necesario
especificar los objetivos de las estrategias de marketing.
Las ventas y las utilidades son objetivos inapropiados para los programas
publicitarios, ya que las ventas responden con lentitud a la publicidad y porque las
ventas responden a cambios ambientales o competitivos, por ejemplo a causa del
desempleo, etc. Así, se determinan 6 tipos básicos de objetivos: conocimiento,
recordar el uso,, cambiar las actitudes sobre uso de productos, cambiar
percepciones de atributos de la marca, cambiar creencias sobre la marca, reforzar
las actitudes.
Dentro de la determinación del presupuesto debe analizarse: los porcentajes de
ventas, los objetivos y rentabilidad del producto, criterios de productividad.
Programas de promoción de ventas.- Al igual que todos lo programas, se
deben definir objetivos. Uno de los objetivos fundamentales de este programa es
estimular la acción en el comprador o distribuidor, otro objetivo podría ser la
creación del hábito en el comprador. Mediante el establecimiento de precios
especiales, por ejemplo para los llamados productos líderes, los minoristas
98
pueden atraer clientes que compren los productos líderes más otros productos a
precios especiales. Otro objetivo es el estímulo del mantenimiento de inventario
del consumidor o distribuidor para evitar que la empresa pierda clientes ya que
con este objetivo trata de incrementar las tasas de compra. Se sugiere además
analizar promociones que comprenden: muestras gratis, premios, demostraciones
o cupones que se presentan por medio de un mensaje efectivo de ventas, esto en
el caso de consumidores.
Además se debe analizar las promociones de los minoristas a los consumidores y
a los distribuidores.
Según los autores al igual que los otros programas, el de promoción de ventas
debe tener un presupuesto, que como en el caso de la publicidad, es difícil
predecir los resultados en ventas de un nivel de gastos. Sin embargo es necesario
analizar el impacto de este programa sobre la rentabilidad, para establecer el
presupuesto de promoción de ventas.
Programas de ventas y de distribución.- este programa debe considerar
evaluaciones a diferentes niveles: se analiza el desempeño de cada vendedor o
distribuidor, además del desempeño de todo el programa.
Se debe presupuestar algunos factores principales como: costos de
compensación de la fuerza de ventas(salarios del personal de ventas y servicio al
cliente, gastos de viajes de las fuerzas de ventas tanto para clientes potenciales
como para los actuales o para cada territorio), costos de capital de trabajo para
crédito e inventario, costos especiales ( incluyen comisiones de ventas,
bonificaciones, incentivos como mercancías y premios en viajes, todos estos con
el fin de incentivas la fuerza de ventas o de los distribuidores) costos de
transporte, precios y descuentos.
Dentro de cada uno de estos programas se debe evaluar de desempeño para
identificar oportunidades de mejor uso de recursos o identificar correctivos, y esto
se logra a través de las métricas o indicadores de desempeño.
99
¿Qué decisión tomar?
Partimos de la interrogante: ¿qué alternativa elegir?. Como es obvio, la elección
de cada empresa estará condicionada, fundamentalmente por los objetivos de
crecimiento que se fije, por las propias capacidades de la organización (puntos
fuertes y débiles) y por la situación y posición específicas que mantenga en el
momento en sus mercados. La práctica indica que, usualmente, ante un mismo
objetivo surgen diferentes posibles estrategias a seguir. En este caso, se
recomienda evaluar cada estrategia por separado en función de cuatro criterios
clave:
1 Eficacia Capacidad real de la estrategia para alcanzar el objetivo previamente
establecido.
2 Eficiencia Situación que ofrece la estrategia en la relación costes resultados-
beneficios.
3 Riesgos Posibilidades reales de riesgo de fracaso o de consecuencias
negativas (quizá colaterales) de la estrategia.
4 Viabilidad Posibilidad real de implantar con éxito la estrategia en función de las
capacidades reales de la empresa.
Para todo el análisis antes indicado y para tener un antecedente de toma de
decisiones en cuanto a las estrategias más exitosas para la empres es necesario
tener en cuenta algunas consideraciones para cada elemento del marketing mix,
como son:
Consideraciones que afectan las decisiones sobre el desarrollo y
administración de productos
Para determinar las estrategias a seguir en este elemento se debe considerar las
etapas del ciclo de vida del producto:
ETAPA DE INTRODUCCION.- La compañía y sus pocos competidores producen
versiones básicas del producto. En esta etapa las utilidades son negativas o bajas
a causa del nivel bajo de ventas y de los gastos en distribución y promoción, debe
hacerse una estrategia congruente con el posicionamiento que se piensa dar del
100
producto, pero esta debe ser solamente una estrategia inicial para un gran plan de
marketing a ser aplicado durante todo el ciclo de vida del producto.
ETAPA DE CRECIMIENTO.- Al tener el incremento de las ventas y el ingreso de
nueva competencia al mercado, la empresa debe decidir si trata de obtener una
participación alta en el mercado o si se concentrará en las utilidades del
momento. De esta manera si gasta mucho dinero en mejoras del producto,
promoción y distribución, la compañía podrá captar una posición dominante, pero
tendrá que sacrificar las utilidades del presente y dejar la obtención de utilidades
máximas para la etapa siguiente.
ETAPA DE MADUREZ.- Aquí existen muchos productos con muchos productores
y por ende mayor competencia, la misma que tiende a bajar precios, intensifican
publicidad y promoción, invierten en investigaciones para mejorar el producto,
solo los bien establecidos se mantienen, se deben entonces buscar nuevos
usuarios o segmentos de mercado o se busca el incremento en el uso del
producto o se trata de modificar las características del producto, se puede aquí
modificar la mezcla de marketing o mejorar las ventas mediante el cambio de uno
o más elementos del mix de marketing como por ejemplo: recortar precios, se
puede también lanzar una mejor campaña publicitaria o implementar promociones
de dinamismo como: recibir productos viejos, ofrecer descuentos, bonificaciones o
lanzar concursos, la compañía puede también utilizar canales mas grandes como
mayoristas si estos canales están creciendo u ofrecer nuevos o mejores servicios
a los consumidores.
Consideraciones que afectan a las decisiones sobre fijación de precios
Al determinar el precio al que se ofertara el producto de la compañía se deberá
considerar si:
1. Fijar precios basados en el valor.- en este método se utiliza la percepción que
tienen los compradores acerca del valor, no en los costos del vendedor como
clave para fijar un precio. La fijación de precios por el costo es la que considera el
101
costo de fabricar un producto más una utilidad meta. Luego el mercadologo debe
convencer al comprador de que el valor del producto a ese precio justifica su
compra. Si el precio resulta muy alto la compañía debe conformarse con
márgenes de utilidad más bajas o ventas más bajas y por ende con menores
utilidades.
La fijación del precio basada en el valor en cambio determina el precio meta con
base en la percepción del cliente sobre el producto, el valor y el precio controlar
las decisiones del diseño y los costos en que pueden incurrirse, iniciándose
entonces una evaluación de las necesidades y percepciones del consumidor y el
precio se fija de manera que sea congruente con el valor percibido por el cliente.
Puede también considerarse dar un valor agregado al producto en lugar de bajar
los precios.
2.- Fijación de precios basada en el costo.- es utilizado en su mayoría debido a
que las empresas tienen más certeza respecto a sus costos que al valor percibido
por el cliente, si todas las compañías utilizan este método los precios tienden a
ser similares y se minimiza la competencia, se puede concluir que al fijar precios a
través del costo más un margen es más justa tanto para el que compra como para
el que vende. Aquí también pude incluirse aquella fijación de precios en base al
punto de equilibrio o también aquella basada en la utilidad meta.
En cualquier método ante todo debe considerarse el valor del producto para el
cliente y los precios de la competencia. Otro aspecto clave para fijar precios
depende en gran parte de las decisiones tomadas en cuanto al posicionamiento
del mercado. Es así que depende si se fijaran precios con un objetivo de
supervivencia, maximización de utilidades, liderazgo en participación del mercado,
o la retención de clientes y creación de relaciones con ellos.
3.- Análisis de la relación precio-demanda.- en un caso normal a menor precio
mayor será la demanda de un producto. Se deben establecer curvas de demanda
mediante la estimación de la demanda a diferentes precios. Si la compañía
enfrenta competencia, su demanda para los diferentes precios dependerá de si
102
los precios de los competidores se mantienen constantes o cambian junto con los
precios de la compañía.
4.- Elasticidad del precio de la demanda.- Si la demanda casi no varía con un
pequeño cambio en el precio se dice que es un demanda inelástica, pero si la
demanda cambia mucho es elástica. La compañía debe determinar la sensibilidad
de sus clientes y prospectos al precio y los intercambios que están dispuestos a
hacer entre precio y características del producto.
5.-Fijación de precios para penetrar en el mercado.-Consiste en fijar un precio
bajo para un producto nuevo con el fin de atraer a compradores y conseguir un
participación de mercado amplia. Pero para ello el mercado debe ser muy
sensible a los precios, los costos de producción deben reducirse a medida que
aumenta el volumen de ventas y finalmente el que usa este método debe
mantenerse sus precios bajos de lo contrario la ventaja podría ser solo temporal.
También se pueden aplicar otras estrategias como:
Figura No. 20
Tipos de Estrategias de precios
Fuente:Fundamentos del Marketing de Kotler y Armstrong
103
Consideraciones para la toma de decisiones relacionadas con la
administración de la cadena de suministro
Determinar el número de niveles del canal es una primera estrategia a determinar,
es así que por ejemplo el canal de marketing directo no tiene niveles de
intermediarios, es en donde la compañía vende directamente sus productos al
consumidor. También están los canales de marketing indirecto que contiene uno o
más intermediarios.
Hay que tener en cuenta que un mayor número de intermediarios implica menor
control y mayor complejidad en el canal ya que todos los canales están
conectados entre sí por los distintos flujos: de productos, de pagos, de
información de promoción.
En este elemento se debe considerar los tipos de canales:
Fuerza de ventas de la compañía, asignar vendedores externos a territorios
específicos o vendedores para cada industria, o asignar un departamento de
tele ventas para atender por teléfono a clientes pequeños y medianos.
Agencia de fabricante, empresas independientes que manejan su propia
fuerza de ventas para distintos productos.
Distribuidores industriales, encontrar distribuidores en las diferentes regiones
que compren y trabajen la línea de productos de la compañía, otorgándoles
distribución exclusiva, buenos márgenes, capacitación sobre el producto y
apoyo promocional.
Otro aspecto importa esta en considerar la cantidad de intermediarios, aquí
existen tres estrategias:
1. Distribución intensiva.- tener en existencia sus productos en la mayor
cantidad posible de expendios.
2. Distribución exclusiva.- conceder a una cantidad limitada de concesionarios
el derecho exclusivo de distribuir los productos
104
3. Distribución selectiva.-al usar esta técnica se establecen relaciones de
trabajo con miembros selectos del canal y esperara un esfuerzo de ventas
mejor que el promedio.
Finalmente se deben evaluar mediante el uso de criterios económicos: comparar
costos, ventas y rentabilidad de las diferentes alternativas de canal, además debe
considerarse aspectos de control. Al usar intermediarios implica darles cierto
control sobre el marketing del producto y algunos intermediarios asumen mayor
control que otros. Se debe tener en cuenta también criterio adaptativos, por
ejemplo los canales suelen implicar compromisos a largo plazo pero la compañía
quiere mantener la flexibilidad del canal para poder adaptarse a cambios del
entorno.
Por lo tanto debe ser muy superior en términos económicos y de control. Es
importante también analizar los años de experiencia que tiene el canal, las líneas
que trabaja y el tamaño, la clientela, ubicación, potencial latente para crecimiento
futuro.
Consideraciones para la toma de decisiones relacionadas con la
comunicación del marketing
1. PUBLICIDAD.- esta estrategia puede llegar a masa de compradores
dispersos geográficamente a un costo de exposición bajo permitiendo al
vendedor repetir el mensaje muchas veces. Además de que es muy expresiva:
permite el uso de imágenes, colores logrando crear una imagen perdurable del
producto. Sin embargo hay que tener en cuenta que no puede ser directamente
es tan persuasiva como la fuerza de ventas. Además de ello la publicidad suele
ser costosa, como en los medios televisivos, aunque algunos medios como
periódicos y radio pueden resultar menos costosos.
2. FUERZA DE VENTAS, es la herramienta más costosa de promoción de los
productos, pero permite crear una relación a largo plazo con el cliente ya que al
105
tener el contacto de manera directa el vendedor puede ver los intereses del
mismo. En estas estrategias se debe definir si se harán:
Una fuerza de ventas territorial, en donde se asigna un vendedor a cada
área geográfica en la que maneja toda la línea de productos para todos los
clientes de ese territorio, como el vendedor viaja solamente dentro de su
territorio los gastos por viáticos son pequeños.
Una fuerza de ventas por producto, en donde los vendedores se
especializan en una línea de productos, pero aquí puede surgir un
inconveniente cuando un cliente requiere de varias líneas de productos.
Una fuerza de ventas por cliente, en la que los vendedores se dedican a
industrias o clientes individuales.
Según Kotler y Armstrong (1998) Debe también determinarse el tamaño de la
fuerza de ventas. Muchas compañías utilizan alguna forma del enfoque de
carga de trabajo para fijar el tamaño de la fuerza de ventas. Con este enfoque,
la compañía agrupa primero las cuentas en diferentes clases según su tamaño,
situación, u otros factores relacionados con la cantidad de esfuerzo que se
requiere para mantenerlas. Luego determina la cantidad de vendedores que se
necesitan para visitar cada clase de cuentas el número deseado de veces. La
compañía podría seguir un razonamiento como el siguiente:
Supongamos que tenemos 1000 cuentas tipo A y 2000 cuentas tipo B. Las
cuentas tipo A requieren de 36 visitas al año, y las tipo B necesitan 12 visitas
al año. En este caso, la carga de trabajo de la fuerza de ventas es decir, el
número de visitas que debe efectuar al año es de: 60,000 visitas [(1,000 x 36) +
(2,000 x12) = 36,000 + 24,000 = 60,000]. Supongamos que un vendedor
promedio puede efectuar 1000 visitas al año. Por lo tanto, la compañía necesita
60 vendedores (60 x 1,000 = 60,000).
3. PROMOCION DE VENTAS, esto incluye varias herramientas como
cupones, concursos, rebajas, bonificaciones o tras más. Estas ofrecen
incentivos para comprar y puede servir para realzar la oferta e inyectar vida a
las ventas atrayendo la atención del consumidor. Sin embargo estas
106
estrategias son menos eficaces que la publicidad y la fuerza de ventas para
crear una preferencia del producto y relaciones a largo plazo con el cliente.
4. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA, esta consiste en:
CREAR EL MENSAJE.- la estrategia del mensaje implica: bosquejos llanos y
directos de los beneficios y de los puntos de posicionamiento donde el
anunciante quiere poner énfasis y luego el anunciante debe desarrollar un
concepto creativo de gran fuerza (una visualización, una frase o una
combinación), el cual da vida a la estrategia del mensaje de forma distintiva y
memorable.
5. SELECCIONAR LOS MEDIOS, para seleccionar los medios se debe
definir: el alcance, la frecuencia y el impacto deseados; elegir entre los
principales tipos de medios; seleccionar los vehículos de comunicación
específicos; decidir en qué tiempos se efectuará la comunicación.
El alcance es un porcentaje del mercado meta expuestas a la campaña
publicitaria en un tiempo determinado. La publicidad por televisión logra mayor
impacto que por radio especialmente en la demostración de productos.
En general, mientras más alcance, frecuencia e impacto se busque mayor
tendrá que ser el presupuesto publicitario. Los vehículos también son
importantes, ya que son los medios específicos dentro de cada medio general,
de acuerdo al ranking por ejemplo de cierta revista o canal televisivo.
Se debe considerar el programar la publicidad a lo largo de un año ya que los
productos tienen su estacionalidad, entonces la compañía debe variar su
publicidad de modo que siga el patrón de temporada.
6. EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD Y DEL
RENDIMIENTO (RETORNO) DE LA INVERSIÓN EN PUBLICIDAD, se debe
evaluar con regularidad tanto los efectos de comunicación y los efectos de la
publicidad sobre las ventas y ganancias. Los primeros se pueden determinar
realizando evaluaciones antes de que el anuncio salga, mostrándolos a los
consumidores y confirmando si les gusta o no, y con esto medir la retención y
107
los cambios de actitud que produce y una vez lanzado el anuncio medir que
tanto afecto el recuerdo o la conciencia y las preferencias de los productos
entre los consumidores. Sin embargo los efectos de la publicidad sobre las
ventas y ganancias es mucho más difícil determinarlo, ya que además de la
publicidad, las ventas y ganancias están determinadas por muchos otros
factores como: las características, la disponibilidad y el precio de productos.
Puede compararse las ventas pasadas con los gastos de publicidad del período
correspondiente.
7. DEPARTAMENTO DE MARKETING O AGENCIA DE PUBLICIDAD, en
organizaciones pequeñas las tareas de marketing lo pueden realizar dentro del
departamento de ventas, las compañías grandes crear departamentos de
marketing, fijando presupuestos de publicidad, asignando contratos a agencias
de publicidad. Debe destacarse que hacer publicidad con una agencia de
publicidad tiene varias ventajas: aportan un punto de vista externo a la
resolución de problemas de la compañía, aportan con abundante experiencia
obtenida de trabajar con una variedad de clientes, estas llegan a manejar
todas las fases de una campaña publicitaria: desde crear un plan de marketing
hasta desarrollar campañas publicitarias y preparar, colocar y evaluar los
anuncios.
8. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y PRESUPUESTO
PUBLICITARIO, se debe determinar cuál será el objetivo de la publicidad, ya
que existen:
Publicidad informativa, cuando se introduce una categoría nueva de
productos, en donde el objetivo es generar una demanda primaria.
Publicidad persuasiva, requiere mayor importancia a medida que rece la
competencia, el objetivo entonces es generar una demanda selectiva.
Publicidad comparativa, en donde una compañía comprar las
características, beneficios etc. de sus productos con los de la competencia.
Publicidad de recordatorio, esto es en el caso de productos maduros paras
lograr mantener a los clientes y las relaciones existentes con ellos.
108
Una vez determinado el o los objetivos publicitarios se determina cual será el
presupuesto de publicidad, mismo que puede determinar por los siguientes 4
métodos:
1. Método costeable.- fijan el presupuesto según la opinión de la dirección la
compañía pueda pagar, es utilizado por empresas pequeñas. La
2. desventaja es que se ignora los efectos de la promoción de ventas y
coloca la publicidad en el último lugar en los presupuestos.
3. Método del porcentaje de ventas.- determina el presupuesto de publicidad
como cierto porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas o como
porcentaje del precio de venta unitario. Este método es fácil de aplicar y
ayuda al análisis de relación entre los gastos de publicidad, el precio de
venta y las utilidades por unidad. La desventaja es que considera
solamente la disponibilidad de fondos en lugar de las oportunidades del
marketing.
4. Método de paridad competitiva.- se establece el presupuesto de publicidad
igualando los gastos de los competidores. No es muy utilizado porque cada
compañía tiene sus propias necesidades de promoción.
5. Método de objetivo y tarea.- establece el presupuesto con base en lo que
quiere lograr con la promoción, aquí debe definirse: (1) definir objetivos de
promoción, (2) determinar las tareas para lograr los objetivos, (3)
determinar los costos de realizar dichas tareas, (4) sumar dichos costos
para determinar el presupuesto de promoción. Es el mejor método ya que
controla el gasto y el resultado de la promoción, aunque es muy difícil de
emplear.
En conclusión todas las decisiones de los elementos del mix de marketing debe
tener congruencia, por ejemplo las decisiones sobre precios deben coordinar con
las decisiones sobre diseño de productos, distribución y promoción con el fin de
formar un programa de marketing coherente y eficaz, ya que cada decisión en un
elemento puede afectar a otro.
109
Código de la Producción- COPCI
Dentro de su artículo 10, este código menciona los Incentivos para medianas
empresas (aquellas que tengan entre 50 a 100 trabajadores y sus ventas anuales
estén entre uno y cinco millones), el código de la producción establece una
deducción adicional de los gastos relacionados con capacitación, asistencia
técnica y gastos promocionales, dicha deducción no debe superar el 1% de los
gastos por sueldos y salarios del año en el que aplica el incentivo. Además se
establece de manera más específica se detallan otro tipo de gastos por: estudios
y análisis de mercado, competitividad, contratación de profesionales para el
diseño de procesos, productos o diseño de empaques, desarrollo de software
especializados y otros servicios de desarrollo empresarial, participación en ferias
internacionales, rueda de negocios; sí la empresa realiza podrá deducir hasta el
1% del valor de las ventas del año en el que se aplica el incentivo.
Resulta por este análisis primordial el realizar inversiones que permitan
desarrollar la industria textil a la que SALVIMPEX pertenece a través de estudios
de mercado permanentes, que permiten evaluar el mercado y plantear nuevos y
mejores planes de marketing igualmente de manera periódica.
5.3. Análisis del mercado
5.3.1. Evolución de la fabricación de prendas de vestir
Tabla No. 23 Evolución de la Fabricación de Prendas de vestir
AÑOS INDICE PROMEDIO DE VOLUMEN DE
PRODUCCION(toneladas) 2005 103,96 2006 97,51 2007 104,84 2008 120,19 2009 123,23
2010 125,67
Fuente: Balanza Comercial 2011
Elaborado por: Grace Corella
110
Figura No. 21
Evolución de la Producción de Prendas de Vestir
Fuente: Balanza Comercial 2011
Elaborado por: Grace Corella
El crecimiento del sector de fabricación de prendas de vestir se ha venido dando a
partir del año 2005 en donde se tiene una producción de 104 toneladas
aproximadamente llegando hasta el 2010 a un valor de 125 toneladas.
Actualmente la AITE (Asociación de Industrias Textiles del Ecuador) la
producción de ropa de trabajo constituye un 15% de la producción textil del país.
5.3.2. Análisis y proyección de la Oferta
Aproximadamente según investigaciones directas y secundarias existen alrededor
de 41 empresas a nivel nacional, las cuales se dedican a la producción y
comercialización de ropa de trabajo con una variedad de productos como:
overoles, mandiles, chalecos, guantes, camisas y pantalones.
La principal producción se concentra en las provincias de Pichincha alcanzando el
71%, le sigue la provincia del Guayas con una participación del 10%y Tungurahua
con un 7% de producción, como se observa en la siguiente figura:
2005 2006 2007 2008 2009 2010
103,96 97,51 104,84 120,19 123,23 125,67
INDICE PROMEDIO DE VOLUMEN DE
PRODUCCION(toneladas)
111
Figura No. 22
Empresas de Producción de Ropa de Trabajo
Fuente: Superintendencia de Compañías 2011
Elaborado por: Grace Corella
Para establecer la producción estimada de ropa de trabajo se toma como base lo
determinado por la AITE, la misma que según la Balanza Comercial estima la
siguiente participación de la producción de ropa de trabajo del total de la
producción textil:
Tabla No. 24 Fabricación de Ropa de Trabajo
AÑOS TONELADAS 2005 15,59 2006 14,62 2007 15,72 2008 18,02 2009 18,48 2010 18,85 Fuente: Balanza Comercial 2011
Elaborado por: Grace Corella
Para proyectar la oferta se utilizan las series históricas antes señaladas y se
aplica el método de proyección de tasa de crecimiento a través de la siguiente
ecuación: Donde:
Mn=oferta futura
71%
10%
3% 7%
3% 2% 2% 2%
EMPRESAS DE PRODUCCION DE ROPA DE TRABAJO
Quito Guayaquil Latacunga Ambato
Sangolqui Riobamba La Libertad Ibarra
112
Mo=oferta actual (2010)
1=constante
T=tasa de crecimiento
N=años proyectados
De esta forma de obtiene la tasa de crecimiento de los datos históricos:
Tabla No. 25 Tasa de crecimiento
AÑOS TONELADAS T=(Mn/Mo)-1
2005 15,59 0,0000
2006 14,62 -0,0622
2007 15,72 0,0752
2008 18,02 0,1463
2009 18,48 0,0255
2010 18,85 0,0200
TASA PROMEDIO 3,41%
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Grace Corella
Con la tasa de crecimiento promedio obtenida de los datos históricos se proyecta
la siguiente oferta futura:
Tabla No. 26
Oferta futura de ropa de trabajo
AÑOS TONELADAS
Mn=Mo(1+0,0341)^n
2011 19,49
2012 20,16
2013 20,84
2014 21,56
2015 22,29
2016 23,05
2017 23,84
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Grace Corella
Según las estimaciones hechas, se estima que la oferta crecerá en un 3% cada
año, alcanzando en el 2014 un promedio de 21 toneladas hasta unas 23
toneladas en el 2017.
113
5.3.3. Análisis y Proyección de la Demanda
Para el cálculo de la demanda de ropa de trabajo se utiliza como variable el
número de obreros que utilizan estas prendas en las empresas.
Para las empresas medianas un promedio de 20 obreros, y para las empresas
grandes un promedio de 50 obreros. Según datos del INEC del censo económico
del 2010, establece un total de 3280 empresas consideradas como medianas y
ubicadas en la provincia de Pichincha. Mientras que 327 empresas son
consideradas como grandes e igualmente en la Provincia de Pichincha.
Con estos antecedentes se establece la demanda histórica de ropa de trabajo
como sigue:
Tabla No. 27 Demanda Histórica de Ropa de Trabajo
AÑOS
NUMERO DE EMPRESAS MEDIANAS
NUMERO DE EMPRESAS GRANDES
NUMERO DE OPERARIOS
2005 2549 280 64980
2006 2681 284 67820
2007 2820 295 71150
2008 2966 302 74420
2009 3119 315 78130
2010 3280 327 81950
Fuente: BCE Elaborado por. Grace Corella
Con estos datos históricos se procede a proyectar la demanda en relación con la
cantidad de operarios de las empresas grandes y medianas de la provincia de
pichincha, utilizando la fórmula: Donde:
Mn=demanda futura
Mo=demanda actual (2010)
1=constante
T=tasa de crecimiento
N=años proyectados
114
Tabla No.28 Tasa de Crecimiento de la Demanda
AÑOS NUMERO DE OPERARIOS T=(Mn/Mo)-1
2005 64980 0,0000
2006 67820 0,0437
2007 71150 0,0491
2008 74420 0,0460
2009 78130 0,0499
2010 81950 0,0489
TASA PROMEDIO 3,96%
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Grace Corella
Con esta tasa de crecimiento promedio de la demanda del 3,96% se establece la
proyección de la demanda de la siguiente manera:
Tabla No.29 Proyección de la Demanda
AÑOS
NUMERO DE OPERARIOS Mn=Mo(1+0,0396)^n
2011 85146,05
2012 88466,75
2013 91916,95
2014 95501,71
2015 99226,28
2016 103096,10
2017 107116,85
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Grace Corella
Con esta proyección y con el supuesto de que para cada operario por temas de
seguridad debe adquirir por lo menos un kit de vestuario compuesto de: 2
pantalones, 2 overoles o mandiles y dos camisetas, se tendría la siguiente
demanda aparente de cada prenda:
115
Tabla No.30 Proyección de la Demanda aparente de ropa de trabajo
AÑOS OPERARIOS
ROPA DE TRABAJO
PANTALONES OVEROL MANDIL CAMISETAS
2011 85146 170292 170292 170292 170292
2012 88467 176933 176933 176933 176933
2013 91917 183834 183834 183834 183834
2014 95502 191003 191003 191003 191003
2015 99226 198453 198453 198453 198453
2016 103096 206192 206192 206192 206192
2017 107117 214234 214234 214234 214234
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Grace Corella
5.3.4. Demanda Insatisfecha
Una vez hecho el análisis de crecimiento tanto de la demanda como de la oferta
histórica, se pudo determinar la tasa de crecimiento a la que se proyectan estos
dos factores que determinan el mercado. Para el presente proyecto también se
realizó una encuesta en la cual la pregunta clave fue la del grado de satisfacción
de los clientes potenciales con el producto que actualmente adquiere. Dando
como resultado que alrededor del 8% de las empresas consideran que el
producto que adquieren no cumple con las expectativas deseadas. Teniendo en
cuenta estas dos metodologías, se considera el enfocar la producción de overoles
y mandiles en relación con la opinión del segmento meta seleccionado, ya que a
pesar de que los datos proyectados a través de un análisis histórico de demanda
y oferta, estos valores son determinados en base a un estándar promedio de
trabajadores en las fabricas grandes y medianas del sector de manufactura,
metalmecánica y mecánica industrial, valores que están detallados en la
determinación de la demanda. Además se tiene en consideración las capacidades
de la empresa, que se detallan en el análisis de capacidades de la empresa en el
capitulo tres.
Por lo mencionado, y considerando la demanda de ropa de trabajo en el 2014 de
95502 unidades según proyecciones en base a daros históricos del Banco Central
y detallado en el cálculo de la proyección de la demanda, se calcula el porcentaje
116
del 8% de insatisfacción tomado de las encuestas, para cubrir una parte de la
demanda insatisfecha establecida. Determinándose la demanda del presente
proyecto en 7640 unidades de cada producto, es decir tanto de overoles como de
mandiles.
Para esto la empresa debe considerar el trabajar en procesos de producción más
competitivos y productivos, ya que teniendo en cuenta que la capacidad instalada
es del 80% en promedio de uso de las maquinarias, según el jefe de Producción,
se debe evaluar y controlar la productividad y además de ello planificar la
producción para que los esfuerzos se concentren en la fabricación de estos dos
productos. Basados en una evaluación general dentro de la empresa, las
maquinas llegan a producir alrededor de 35 prendas diarias con 6 operarias en un
total de 460 minutos al día, esto es alrededor de una prenda en un hora y media
con 1 operaria. La meta entonces para el presente proyecto será el de producir 32
prendas diarias de overoles y 32 de mandiles. Esto significa que se emplearán 12
obreras para fabricar las 64 unidades de producción diaria.
5.3.5. Bases para la segmentación del mercado
Segmentación por atributos y características.- La primera clasificación para
determinar el mercado meta se establece a través lo que el cliente busca, en este
caso los talleres y empresas que tienen personal operativo que trabaja por
procesos ya que son ellos quienes requieren de esta ropa de trabajo como:
mandiles, overoles, camisas y pantalones. Es así que mediante la encuesta
dirigida a una muestra de 347 empresas y talleres manifiestan que al momento de
adquirir las prendas en un 58% buscan durabilidad, en un 30% buscan protección
en un 11% buscan diseño y finalmente en un 1% buscan comodidad, como se
grafica a continuación:
117
Figura No. 23 Características de la ropa de trabajo
Fuente: Investigación secundaria
Elaborado por: Grace Corella
Segmentación geográfica.- Se procede luego a segmentar el mercado de acuerdo
a la cantidad y tamaño de empresas y de operarios que tiene cada una. Según las
estadísticas en la provincia de Pichincha se localizan alrededor de 2741 empresas
medianas y 274 empresas grandes.
Segmentación por satisfacción de la demanda.- De acuerdo a la encuesta se
determina que el 8% de las empresas ubicadas en la ciudad de Quito no están
satisfechas con la ropa de trabajo en oferta en el mercado, mientras que un 68%
si encuentra cumplidas las expectativas en la ropa de trabajo disponible en el
mercado.
Segmentación por la actividad económica.- en base a las encuestas se llega a
determinar que el 20,46% son empresas de metalmecánica, el 24,50% son
empresas eléctricas, el 24,41% pertenecen al sector de mecánica automotriz,
mientras que en un 28,53% de las empresas industriales están dispuestas a
adquirir este tipo de ropa de trabajo y finalmente el 5,19% de potenciales clientes
pertenecen a otro tipo de empresas como se muestra a continuación:
58%
30% 11%
1%
BENEFICIOSDE LA ROPA DE TRABAJO
Durabilidad Protección Diseño Comodidad
118
Figura No. 24
Actividad Económica de las Empresas
Fuente: Investigación secundaria
Elaborado por: Grace Corella
5.3.6. Análisis de Precios
Se procedió a realizar cotizaciones de los overoles y mandiles en las principales
empresas que ofertan estos artículos en algunas provincias de la región Sierra,
obteniendo los siguientes datos:
Figura No. 25
Precios actuales de los Overoles
MODELO LOCALIZACION PRECIO
Overol en nomex Pichincha 220
Overol tela antiestática Pichincha 95
Overol Tela Gabardina Latacunga 40
Overol de vuelo proper Cotopaxi 130
Overol Tela Gabardina Quito 35
Overol Tela Gabardina Imbabura 38
Fuente: Investigación secundaria
Elaborado por: Grace Corella
Figura No. 26 Precios actuales de los Mandiles
MODELO LOCALIZACION PRECIO
Mandil tela Pichincha 35,5
Mandil tela gabardina Latacunga 65,1
Mandil tela gabardina Tungurahua 42
Fuente: Investigación secundaria
Elaborado por: Grace Corella
20,46% 21,33% 24,50% 28,53% 5,19%
SECTOR DE LA INDUSTRIA
Metalmecanica Mecánica industrial
Electricidad Mecánica automotriz
Otras
119
5.3.7. Análisis de Comercialización
A través de las encuestas se pudo determinar que las distintas empresas
adquieren la ropa de trabajo de la siguiente forma:
Figura No. 27
Lugares de compra de ropa de trabajo
Fuente: Investigación secundaria Elaborado por: Grace Corella
La gráfica muestra que la mayoría de canales aceptados por los distintos clientes
para adquirir ropa de trabajo son a través de los Almacenes de ropa de trabajo
con un 26.22%%, fábricas de confección 34,29% y consultando el Directorio de
proveedores 20.17%.
Estos canales son de corto plazo ya que se refieren a productores directores,
fábricas quienes venden directamente a las empresas que solicitan estos
productos.
5.4. Planteamiento de la propuesta de solución
En base a los análisis y evaluación detallada en los capítulos III y IV, se
detectaron varios problemas que no permiten el desarrollo tanto a nivel de la
producción como de ventas. Los mismos detienen las estrategias de expansión de
la organización, principalmente en las estrategias de marketing que son las que
permiten desarrollar la participación en el marcado y lograr el incremento en
120
ventas y generar valor para la empresa. Motivo por el cual a continuación se
desarrolla una propuesta de solución la cual ayudara a mejorar o minimizar el
impacto que generan estos problemas.
5.4.1. Objetivos de la propuesta
Para guiar nuestra propuesta de solución a las distintas falencias que tiene el
marketing dentro de la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. así como para conocer,
aprender y desarrollar métricas en el plano estratégico, es indispensable disponer
de herramientas de gestión y control con los siguiente objetivos:
1. Rentabilidad de la empresa,
2. Rentabilidad de la actividad del marketing, eficacia y eficiencia del MK
3. Productos y servicios adaptados al mercado objetivo
4. Funcionamiento del área de ventas
5. Ser un proveedor competitivo y eficiente
6. Desarrollo de las estrategias de MK
7. Eficiencia en la distribución
8. Innovación
5.4.2. Justificativos de la propuesta de solución
La presente solución tendrá como objetivo principal fortalecer la ventaja
competitiva permitiendo satisfacer a los distintos tipos de clientes y ofrecer un
índice de rentabilidad que solventen los gastos que inicialmente se generen por la
organización del departamento de marketing.
121
5.4.3. Desarrollo de la propuesta
5.4.3.1. Plan de acción
Tabla No.31
Plan de acción
5.4.3.2. Reestructuración del área de ventas y marketing
En la empresa actualmente la estructura no muestra en sí al área de marketing,
esto hace que no se tome conciencia sobre la importancia de la planificación en
ésta área y la asignación de presupuesto, por lo que a continuación se plantea
una estructura del área de marketing de tal forma que permita acoplar los
equipos de trabajo y lograr que haya responsabilidades definidas y establecer el
compromiso al logro de objetivos y además que se consiga una sinergia con las
otras áreas.
122
Figura No. 28
Propuesta de estructura del área de ventas y marketing
5.4.3.3. Manual de procedimientos
La propuesta del manual esta basada en el hecho de que se establecerán
procesos estandarizados en el área de marketing dando a conocer las
responsabilidades de la dirección y del personal del área.
PROCEDIMIENTO
MARKETING/VENTAS
Responsable: Jefe Área de Ventas
Aprobado por: Gerente General
1. Objetivo
Atender las necesidades de los distintos tipos de clientes asegurando la
satisfacción de los clientes tanto internos como externos, dando a conocer los
beneficios y el valor agregado de los productos que la empresa ofrece.
2. Alcance
Desde el estudio de mercado de las necesidades de los clientes y demanda de
productos de la empresa hasta la evaluación de satisfacción del cliente al que se
ha entregado los productos.
3. Normas, Políticas y Conceptos Generales
3.1.1 Normas/Políticas
123
El personal de marketing debe trabajar conjuntamente con el departamento de
ventas y de producción para coordinar la fluidez de información para atender las
necesidades de los clientes de manera planificada. Además con el personal de
ventas se deberá lograr aumentar la cartera de clientes.
Todo cambio en la planificación y en el presupuesto debe ir con las firmas de
responsabilidad del área.
Toda orden de pedido debe tener la firma de aprobación del cliente.
Se debe realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente a través de la
técnica de muestreo y mediante encuestas.
3.1.2. Conceptos Generales
Preceptos.- personas o empresas escogidas por el área de marketing y ventas,
los cuales serán los futuros clientes de la empresa.
Cliente.- se determinan dos tipos de clientes: el interno, que es el que realiza la
funciones dentro de la empresa y considerado como el primer activo de la misma.
Y el externo, que es el que recibe los productos de la empresa.
Pre- Venta.- es el primer contacto con el cliente externo y en donde se presenta a
la empresa y se ofertan los productos.
Post-Venta.- Servicio que se da al cliente, como la atención, solución a problemas
o reclamos.
4. Desarrollo
El área de marketing recibe el plan estratégico aprobado en un tiempo
máximo de una semana.
De acuerdo con el presupuesto asignado al área, se inicia con la ejecución
de los programas publicitarios. Se controlará el desempeño de manera
trimestral, a través de la confrontación de la inversión hecha en el área
frente a los beneficios alcanzados, esto deberá incluirse en el informe de
logro de objetivos a través del indicador EVA.
EL jefe de Ventas medirá el logro de objetivos del área a través de
indicadores de desempeño de manera trimestral. Los resultados deberán
ser reflejados en un informe de logro de objetivos.
La estrategia de marketing mix se pondrá en marcha una vez establecidos
los estratos de clientes potenciales a los que se atenderá.
124
De manera mensual se deberán emitir a la gerencia general un informe de
reclamos de clientes, otro de medición de satisfacción del cliente y otro
para la toma de decisiones para las mejoras a implantarse en procesos
deficientes.
5.4.3.4. Plan estratégico para la gestión de marketing
RESUMEN EJECUTIVO
SALVIMPEX planifica lanzar sus productos de seguridad industrial y ropa de
trabajo a las empresas del sector privado del Ecuador. En la actualidad existe un
mercado maduro en la línea de productos que se oferta. El objetivo primordial de
marketing es alcanzar una participación del mercado ecuatoriano en el sector
privado de al menos el 5%, teniendo en cuenta las empresas mas significativas
cuya participación fue analizada en base a su nivel de rotación de ventas anuales,
este porcentaje será para el primer año.
Al contar con políticas estratégicas con los proveedores, SALVIMPEX puede
negociar costos más bajos en cuanto a materias primas y suministros.
Se estima contar con un porcentaje mínimo de crecimiento para los siguientes 4
años a proyectarse, para lo cual se considera el crecimiento del sector que es de
alrededor del 5%, mismo que se ha venido dando en los tres últimos años, esto
durante primer año de aplicación de estrategias y en los años siguientes se
proyecta de acuerdo el crecimiento promedio de los sectores a los cuales se
estima dirigir el plan de marketing.
SITUACION ACTUAL DE MARKETING
Descripción del Mercado.- Nos dirigiremos a segmentos específicos localizados
en los mercados industriales y de servicios, aprovechando las oportunidades de la
gran demanda. Esta demanda se da debido a las nuevas exigencias
gubernamentales y a las inspecciones y auditorías por parte del IESS (Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social), existen más pedidos sobre productos
relacionados con el tema de seguridad industrial. Es por esto que el marketing de
los productos que vende SALVIMPEX será enfocado a las empresas
125
manufactureras, industrias de metalmecánica y mecánica industrial, quienes
requieren grandemente de los productos que ofrece SALVIMPEX y que ubicados
en la región centro norte del país.
Reseña de los productos.- En el siguiente cuadro se describen claramente los
beneficios que las características de los productos de SALVIMPEX entregarán
para satisfacer las necesidades de los clientes en cada segmento de mercado:
Tabla No.32
Necesidades de los segmentos y productos requeridos
Reseña competitiva.- A pesar de la fuerte competencia, SALVIMPEX pretende
posicionar su imagen definitiva y obtener reconocimiento de los segmentos meta.
La combinación de publicidad y precio será un punto clave de diferenciación para
la ventaja competitiva. A pesar del dominio del mercado de ciertos competidores
como PRUNEX CIA.LTDA. y CONFEXPORT, empresas ubicadas en la ciudad de
quito, que brindan la misma gama de productos que SALVIMPEX, hay la
posibilidad de competir porque los productos ofrecen combinaciones de
características a un precio con valor agregado. Además se aplicará un descuento
del 20% para promover ventas de mayor volumen.
Reseña de distribución.- Uno de los objetivos es llegar a clientes de las
provincias de la región Sierra centro norte de manera directa sin ningún canal de
distribución ya que esto encarecería el producto y la empresa posee los recursos
para entrega directa a pedido del cliente. Si posteriormente se planifica
expandirnos a otras regiones, según la demanda, se analizará la posibilidad de
realizar las ventas a través de una red de detallistas en las zonas principales.
SEGMENTO META NECESIDAD DEL CLIENTE PRODUCTOS ESPECIFICOS
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Empresas Manufactureras
Overoles y mandiles
Necesidades de los segmentos y productos especificos
Cuadro No. 20
Ropa comoda para trabajar
Empresas de Metalmecanica y
mecanica industrial
Ropa con alta durabilidad y
cómoda Overoles y mandiles
Todos los artículos que ofrece SALVIMPEX garantizan calidad y precios competitivos ya que son fabricantes e
importadores directos que junto con la experiencia y seridad se convierte en una empresa sólida, respondiendo a la
necesidad, exigencia y característica de cada cliente.
126
ANALISIS DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
SALVIMPEX posee algunas fortalezas que se pueden desarrollar, pero la principal
debilidad es la falta de conciencia de marca y de imagen. La principal oportunidad
es la demanda de artículos con diseño y de alta calidad que garanticen
comodidad y seguridad en el trabajo a precios competitivos. Además se enfrenta
la amenaza de la creciente competencia de fabricantes informales, especialmente
de artesanos calificados, que como tienen ventajas a nivel de impuestos y otros
beneficios, pueden abaratar más sus costos y la presión al mercado por una
fijación de precios más baja.
OBJETIVOS Y CUESTIONES CLAVE
Se Establecen a continuación objetivos dinámicos y alcanzables para el primer
año de entrada en el mercado del sector privado:
Objetivos para el primer año.- En el primer año de penetración en el mercado
del sector privado se pretende alcanzar dentro de la empresa un 20% de ventas
hacia este sector y un 80% de ventas hacia el sector público.
Cuestiones clave.-Para dar el posicionamiento de la marca en el nicho de
mercado que se pretenden incursionar se deberá invertir en marketing de tal
forma que se proyecte la imagen distintiva de innovación, calidad y valor. También
es importante medir la conciencia de marca y la respuesta del consumidor para
ajustar estas labores de marketing, a través de encuestas de satisfacción.
ESTRATEGIA DE MARKETING
Para determinar la estrategia de enfoque que se ha planteado en esta
investigación, se realiza el siguiente análisis que evalúa cada elemento del mix de
marketing bajo 4 enfoques: Eficacia, Eficiencia, Riesgos y Viabilidad:
127
Tabla No.33
Factores de análisis para validación de estrategias de marketing
Tabla No.34
Matriz de estrategias de marketing mix
EFICACIA EFICIENCIA RIESGOS VIABILIDAD
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
El segmento meta no puede
interesarse en este tipo de
publicidad
Permitirá el conocimiento de la
marca dentro del segmento meta a
bajo costo
Permitirá introducir al nicho de
mercado privado los productos que
ofrece la empresa,
Permitirá que la organización
desarrolle relaciones duraderas con
los clientes.
El costo de esta inversion justifica el
formar al personal de ventas para
lograr fidelidad duradera del cliente
Posibilidad de incrementar la
plantilla del personal de
ventas
Permitirá introducir al nicho de
mercado privado los productos que
ofrece la empresa,
Permitirá el conocimiento de la
marca dentro del segmento meta a
bajo costo
El segmento meta no puede
interesarse en este tipo de
publicidad
La empresa cuenta el apoyo tanto
de fuentes internas como externas
para financiar este proyectoLa inversión en esta estrategia es
baja considerando el nivel de
ventas
La inversión en esta estrategia es
baja considerando el nivel de
ventas
La inversión en esta estrategia es
baja considerando el nivel de
ventas
Con el enganche de productos
adicionales a los productos clave se
tendrá la participación de mercado
privado esperada
La competencia podría
aplicar estrategias similares
Permitirá segmentar de forma
adecuada el mercado, para ofrecer
productos mejor adaptados a las
necesidades de los clientes.
Ser un proveedor competitivo y
eficiente logtrando a través de
precios eficientes Guerra de precios
La empresa desarrolla estrategias
con los proveedores de isumos
logrando abaratar sus costosGestionar el valor agregado a través
de la vinculacion del personal para
su obtención a traves de una baja
Incentivar al personal a hacer
cosas solo a cambio de
recibir recompensas
Al lograr niveles de venta más
altos la gestión misma permitirá
subsidiar esta erogación.
C3
C4
D1
A1
B1
C1
C2
FACTORES DE ANALISIS PARA VALIDACION DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAFACTORES DE ANALISIS
En el primer año de penetración en el
mercado del sector privado se
pretende alcanzar un 20% de ventas
hacia este sectorPermitirá introducir almercado privado
los productos que ofrece la empresa,
logrando la rentabilidad esperada de
la empresa
Los empleados se involucran mas con
el desarrollo económico.
Permitirá introducir almercado privado
los productos que ofrece la empresa,
Movilizar habilidades y motivaciones
para mejorar los procesos del
marketing. Con una inversion
considerable y rentabilidad del
marketing
Incremento en los costos por
publicidad y/diseño de
propaganda
Cuadro No. 22
No. CODIGO ESTRATEGIA ACCIONES
PLAZO/
Responsable
OBJETIVO AL QUE
APORTA
PRODUCTO
PRECIO
PROMOCION O COMUNICACIÓN
ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD
ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN
PLAZA
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
3. Productos y
servicios
adaptados al
mercado objetivo
5. Ser un
proveedor
competitivo y
eficiente4.
Funcionamiento
del área de
ventas
2. Rentabilidad
de la actividad
del marketing,
eficacia y
eficiencia del MK
6. Desarrollo de
las estrategias de
MK
8. Innovación
7. Eficiencia en
la distribución
Cuadro No. 21
MATRIZ ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX
Constante/G
erente de
Publicidad
Cada tres
meses/Gere
nte de
promoción
Los 3 primeros
meses/
Jefe de
marketing
Los 2
primeros
meses/Cont
ador y Jefe
de Ventas
Constante/
Jefe de
Ventas
Constante/
Gerente de
Marketing
Cada tres
meses/Gere
nte de
promoción5 C3
Por medio de visitas a las
empresas entregar los catalogos
con material promocional
7 D1
Aplica en conjunto con la
estrategia de ventas personales
Estrategia de penetración:productos de
calidad a precio más bajo de lo esperado
para lograr el enganche de productos
adicionales de la empresa
Colocar en diferentes medios
publicidad sobre los
articulos,caracteristicas,
beneficios, y promociones
Se establecerá un premio para los
vendedores por cumplimiento de
ventas
2 B1
Evento de lanzamiento de los
articulos a los mercados meta
Fijar el precio de los articulos
fabricados tomando como base el
costo y los precios de la
competencia
A11
6 C4
3 C1
4 C2
Difundir el acceso a la pagina web
como fuente de consulta de los
productos características y sus
beneficios
Estrategia para la fuerza de ventas.-
incentivos por cumplimiento de
presupuestos
Colocación de propaganda en medios
television, radio, vallas.
Proporcionar información por catalogos a
las empresas(se complementa con
descuentos por volumenes de compra)
Estrategia de Estiramiento: via internet
se promociona la pagina web de la
empresa.
Estrategia de canal directo:Formación
para la red de visitas
Estrategia de alta
penetración:lanzamiento de los
productos al segmento del mercado(se
complementa con politicas de credito a
128
PROGRAMAS DE ACCION
ENERO.- Iniciaremos una campaña de promoción de ventas comerciales de 2000
dólares. Nos presentaremos en las principales exhibiciones comerciales de la
ciudad de Quito.
Se iniciarían con los controles periódicos de los procesos de producción con la
finalidad de maximizar las utilidades y tener precios competitivos.
Se analizaran periódicamente los precios de la competencia para mantener los
nuestros en forma equilibrada.
FEBRERO.-Lanzaremos una campaña integral en los principales medios de radio
y televisión dirigida a los estratos determinados como clientes potenciales. Se
apoyará esta campaña con ofertas especiales puestas en línea en la página web
de la empresa.
MARZO.- Se realizaran capacitaciones al personal de ventas para la formación de
red de visitas. Se realizarán tácticas de promoción de ventas al consumidor.
Como por ejemplo el vender la ropa de trabajo con algún insumo que se utilice en
conjunto.
ABRIL.- Se harán concurso de ventas premiando a los vendedores que hayan
alcanzado las ventas planificadas.
MAYO.- Se lanzarán la campaña de entrega de catálogos a las empresas
seleccionadas como clientes potenciales.
JUNIO.- Se lanzara la campaña de difusión con la colocación de vallas en las
principales avenidas de la ciudad de Quito.
PRESUPUESTOS
Para asignar el presupuesto de marketing se tomara como base y consideración
un porcentaje sobre las ventas y las cotizaciones de una agencia de publicidad.
La ventaja de trabajar con una agencia de publicidad es que el flujo de efectivo de
la empresa no se ve afectado al momento de contratar la publicidad ya que es la
misma agencia quien se encarga de la organización del plan de publicidad y de
invertir con sus propios recursos, pero para este servicio la agencia cobra una
comisión promedio del 8% y un 7% por pronto pago. Pero si es la empresa quien
entrega el dinero previamente, se estaría ahorrando este 15% con la agencia, ya
129
que se encargaría solamente de organizar el tema de colocación de la publicidad
en los medios.
Por otro lado si dentro de la empresa se tuviera a un diseñador de publicidad la
empresa se estaría ahorrando el 50% de inversión en propaganda, ya que según
la agencia de publicidad este es el costo más alto que tiene el rubro por
publicidad. Se decide entonces aplicar la estrategia de publicidad a través de una
agencia de publicidad en el primer año, mientras el departamento interno de
marketing se organiza y se realiza un plan estratégico global de la empresa. De
este modo se establece un valor de presupuesto para marketing en base al
método denominado METODO DEL PORCENTAJE DE VENTAS del último año y
que se determina en el 1% de los ingresos operacionales de SALVIMPEX
CIA.LTDA., lo que equivale a 35,000.96. Este presupuesto se muestra en el
siguiente cuadro:
Tabla No.35
Matriz costo de las estrategias del mix de marketing
ESTRATEGIA ACCIONES PRESUPUESTO ACCION PRESUPUESTO ESTRATEGIA
A1
Volantes medianos 10 x 20 cm 29,00
2.000,96
Trípticos 20 x 15 cm 48,96
Adhesivos full color 15 x 10 cm 88,00
Esferos ecológicos 220,00
Bebidas no alcohólicas 140,00
Bebidas alcohólicas 250,00
Elaboración de invitaciones 225,00
Servicios de audio y video 400,00
Arriendo local 600,00
B1
A través de formatos de evaluación verificar 2 veces al
mes los procesos de producción por parte del personal de marketing y
ventas.
Valor se incluye en los sueldos del
personal de marketing y ventas
Valor se incluye en los sueldos del personal de
marketing y ventas
C1
Al finalizar el mes se realizara un programa para premiar a los
2 mejores vendedores.
1% de comisión sobre la base de
ventas mensuales para c/u
1% de comisión sobre la base de ventas mensuales
para c/u
C2
Se realizara a través de una estrategia de ATL ( radio, TV,
vía pública)
Ver adjunto detalle del presupuesto,
cronograma y plan de medio de la agencia
de publicidad. 31.850,00
C3 Se programa para el quinto 300 catálogos a un 750,00
130
mes una entrega de catálogos a los potenciales clientes.
costo de 1,50 c/u
C4
Mediante la publicación por los distintos medios se difundir el
uso de la agina web de la empresa.
Se presupuesta dentro del plan de la
agencia de publicidad. Incluido en la estrategia C2
D1 Curso de capacitación al
personal de ventas y marketing Una capacitación
anual 400,00
TOTAL 35.000,96
Fuente: Investigación propia Elaborado por: Grace Corella
Dentro del presupuesto (Anexo 11) se incluye la publicidad de los productos de la
empresa SALVIMPEX CIA.LTDA., este plan fue diseñado por una agencia de
publicidad a la cual se tuvo acceso para cotizar dicha publicidad, es así que a
continuación se presenta un resumen del presupuesto:
Plan de Radio 8032,18
Plan de Televisión 19,504.72
Plan de Alternativos (Vallas) 7464,06
CONTROLES
Para lograr el control de calidad y satisfacción de servicio al cliente, así como el
logro de los objetivos del marketing mix, se diseña a continuación un Cuadro de
Mando Integral de Marketing (CMMK), en donde se detallan las métricas para
evaluar el funcionamiento de todas las estrategias planteadas y lograr alcanzar
los objetivos descritos.
5.4.3.5. Registros y sistemas de control
Los registros y sistemas de control son indispensables para establecer índices de
productividad y crecimiento en el área que permitirán tomar decisiones proactivas
y correctivas.
131
5.4.3.5.1. Estructura de indicadores para la fase de control establecida en el
plan de marketing
Tomando como base el criterio del autor Domínguez (2010), se formulan las
métricas en esta investigación a nivel estratégico las que servirán como sistema
de control central, pero también como instrumento de gestión para aclarar,
consensuar y comunicar la estrategia de marketing de la empresa.
Tanto la perspectiva relacionada con la formación y el crecimiento del personal,
perspectiva del cliente, procesos internos como la perspectiva financiera permiten
definir como ven los clientes a la empresa y la capacidad para generar utilidad y
administrar los activos más eficientemente y con menos costes de capital y si a
ello se incorpora la gestión del pasivo se llega a la generación del EVA.
Es por esto que dentro de la perspectiva financiera el indicador calve de control
de desempeño será el EVA ya que esta herramienta conjuntamente con los
demás indicadores del Cuadro de Mando Integral permitirán identificar las
relaciones causa-efecto que existen entre los principales factores clave de éxito
de la empresa:
132
Tabla No.36
Cuadro de Mando Estratégico del Marketing
133
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
Elaborado por: Grace Corella
134
5.5. Evaluación de la propuesta CON VALORES PROYECTADOS
5.5.1. Evaluación Económica
Descripción de Inversiones en el departamento de marketing
Las inversiones propuestas para este proyecto de venta de overoles y
mandiles se pueden agrupar en tres grupos: inversión en activos fijos, en
capital de trabajo y en marketing. Para la determinación del capital de trabajo
para el presente proyecto, se lo realiza mediante el método del período de
desfase, el cual consiste en:
K.T = (Costo total del año / 360 días) * Número de días del ciclo productivo
Para el costo total del proyecto se tomo en consideración el costo total de
producto las 7640 unidades de cada producto y los demás gastos del
proyecto excluyendo la depreciación de activos fijos y los costos financieros
por financiamiento, porque el interés generado durante la fase de
funcionamiento del Proyecto deberá ser cubierto por el valor de las ventas y
no por el Capital de Trabajo.
Para determinar los días del ciclo productivo se tiene en cuenta lo siguiente:
Se mantiene en almacena la materia prima por un tiempo de 3 días. El bien
final se produce en un período de 4 días. EL producto final se almacena antes
de su venta al público por 2 días. Una vez que el producto entre al mercado
se prevé que la comercialización tomará un promedio de 6 días. Para que el
cliente pague las facturas se les dará un tiempo máximo de 45 días.
Obteniéndose el siguiente capital de trabajo requerido para el presente
proyecto: K.T = (943140,555/365)*60 = 155036,80 dólares.
Tabla No.37
Descripción de inversiones en el departamento de marketing
RUBRO DETALLE VALOR
Muebles y enseres 2 escritorios, 2 sillas 700,00
Equipo de computo 2 computadores 1.600,00
Personal 900,00
Gerente de publicidad y promoción mensual 500
Analista de publicidad y promoción mensual 400
TOTAL INVERSION 3.200,00
Fuente: Investigación propia Elaborado por: Grace Corella
135
Tabla No.38 INVERSION INICIAL
1.CAPITAL DE TRABAJO
DETALLE VALOR
Costo de ventas 815875,60
Gasto sueldos 38208,39
Gasto instalación y mejoras 587,40
Gasto suministros 360,00
Gasto servicios básicos 1932,00
Gasto promoción y publicidad 35000,96
TOTAL ANUAL 891964,35
Días año 365
No. Días desfase 60
CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO 146624,28
2. INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS
RUBRO USD
Equipos de computación 1600
Muebles y enseres 700
Equipos de oficina 30
TOTAL 2330
3. INVERSION INICIAL TOTAL
INVERSION VALOR PORCENTAJE
Activo tangible 2.330,00 1,56%
Capital de trabajo 146.624,28 98,44%
TOTAL 148.954,28 100%
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Análisis de la Demanda Insatisfecha
Para este análisis se aplicaron encuestas a 347 empresas para determinar la
demanda insatisfecha. Tomando en cuenta el crecimiento del sector de
manufactura, metalmecánica, mecánica industrial del 3,96% y una vez
determinada la demanda insatisfecha a través de la encuesta equivalente al
8% del total de las empresas grandes y medianas encuestadas.
136
Estos datos que fueron tomando como base los datos estadísticos del INEC
de la cantidad de este tipo de empresas existentes en la provincia de
Pichincha y que además cuentan con operarios que utilizan este tipo de ropa
de trabajo como son los overoles, mandiles, etc. Se estima la siguiente
proyección de la demanda y el cronograma de producción para cubrir esta
demanda:
Tabla No.39 Determinación de la demanda y cronograma de producción
1. DEMANDA PROYECTADA
AÑOS UNIDADES
2014 95.502
2015 99.284
2016 103.216
2017 107.303
2018 111.552
2. DEMANDA DEL PROYECTO
AÑOS UNIDADES
2014 30.561
2015 31.771
2016 33.029
2017 34.337
2018 35.697
3. CRONOGRAMA DE PRODUCCIÓN
ANUAL 30.561
MENSUAL 2546,75
SEMANAL 637
DIARIO 127
Fuente: Elaboración propia Elaborado por: Grace Corella
Gastos por la Campaña de Publicidad
Tabla No.40
Presupuesto gastos de publicidad y propaganda
MEDIOS IMPRESOS
DESCRIPCIÓN CANT. FRECUENCIA ANUAL C. UNIT. C. TOTAL
Volantes medianos 10 x 21 cm 1000 1
0,029
29,00
Trípticos 29,7 x 21 cm 800 1 0,0612
48,96
TOTAL 1800 0,090
77,96
MATERIAL POP
137
DESCRIPCIÓN CANT. FRECUENCIA ANUAL C. UNIT. C. TOTAL
Adhesivos full color 12 x 10 cm 200 2
0,22
88,00
Esferos ecológicos 100 2 1,10
220,00
TOTAL 200 1,32
308,00
EVENTO DE LANZAMIENTO
DETALLE CANTIDAD PERIODICIDAD V. UNIT. V. TOTAL
Bebidas no alcohólicas 200 Anual
0,70
140,00
Bebidas alcohólicas 100 Anual
2,50
250,00
Elaboración de invitaciones 150 Anual
1,50
225,00
Servicios de audio y video 1 Anual
400,00
400,00
Arriendo local 1 Anual
600,00
600,00
TOTAL
1.615,00
CAMPAÑA DE PUBLICIDAD HACIA EL SECTOR PRIVADO
PRESUPUESTO SEGÚN LA AGENCIA DE PUBLICIDAD 31.850,00
CAPACITACION AL PERSONAL DE VENTAS Y MARKETING 400
CATALOGOS A LOS CLIENTES POTENCIALES 300*1,5 750
TOTAL INVERSION EN PROMOCION Y PUBLICIDAD
35.000,96
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Análisis de costos unitarios
Para determinar el costo unitario de los productos bajo análisis: mandiles y
overoles se tomaron como referencia los siguientes datos establecidos de manera
estándar y tomada como referencia del análisis general de la empresa:
Tabla No.41 Análisis de precios unitarios OVEROLES
1. MATERIALES DIRECTOS
Tela, hilo, botones, cierres, elástico 55,6
2. MATERIALES INDIRECTOS
Etiqueta, bordados, luz y agua 1,57
3. MANO DE OBRA DIRECTA
Operarios 2,1
4. MANO DE OBRA INDIRECTA
Cortadora, rematadora, planchadora 2,56
5. EQUIPOS
Maquinaria (depreciación) otros 0,79
COSTO TOTAL 62,62
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.
138
Además de ello hay que destacar que la tela a utilizar será la NOMEX, ya que
esta tela permite resistencia frente al uso y un nivel de prestación de servicios
frente a riesgos de tipo mecánico, al calor, al fuego, a riesgos químicos,
radiaciones, antiestática, filtración de aires calientes, resistencia a la abrasión,
entre otros.
Tabla No.42 Análisis de precios unitarios MANDILES
1. MATERIALES DIRECTOS
Tela, hilo, botones 38,45
2. MATERIALES INDIRECTOS
Etiqueta, bordados, luz y agua 1,45
3. MANO DE OBRA DIRECTA
Operarios 1,89
4. MANO DE OBRA INDIRECTA
Cortadora, rematadora, planchadora 1,76
5. EQUIPOS
Maquinaria (depreciación) otros 0,62
TOTAL COSTO UNITARIOS 44,17
Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA. Elaborado por: Grace Corella
Costo total de Producción
Tabla No.43
Análisis de costos de Producción
PRODUCTO
PRODUCCIÓN COSTO TOTAL
ANUAL MENSUAL DIARIA COSTO UNIDAD C. TOTAL ANUAL
OVEROLES 7640 637 32 62,62 478.416,80
MANDILES 7640 637 32 44,17 337.458,80
COSTO TOTAL DE PRODUCCION 815.875,60
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Proyección De Gastos
Se realiza la proyección con el supuesto del 4,16% de inflación anual. Y se
considera para el rubro de sueldos el incremento de un vendedor y los gastos
por el personal del área de marketing.
139
Tabla No.44 Proyección de los gastos
DESCRIPCIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 - - - -
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto Incentivos al personal 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
TOTAL GASTOS 87.391,08 66.039,71 67.236,25 67.957,23 69.272,14
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Financiamiento
La empresa anualmente reinvierte sus utilidades por lo que su patrimonio se
va incrementando. Actualmente la empresa cuenta con un capital sólido que
permite asumir ciertas inversiones. Pero para el proyecto se considera un
endeudamiento en un monto similar a la inversión en marketing, ya que la
empresa actualmente tiene otros préstamos pendientes, quedando el capital
de trabajo requerido para el proyecto financiado de la siguiente manera:
Tabla No.45 Financiamiento
1. % PARTICIPACION
ACTIVOS USD PORCENTAJE
Capital Propio 113954,28 77%
Préstamo 35000,00 23%
TOTAL 148954,28 100%
2. TABLA DE AMORTIZACIÓN
PRESTAMO: 35000 PLAZO: 3 años
TASA ANUAL: 10,85% TASA MENSUAL: 0,90%
CUOTA MENSUAL: 1143,37
PERIODOS INTERES PAGO
MENSUAL PAGO
CAPITAL SALDO
INSOLUTO 0 35000 1 316,46 1143,37 826,91 34173,09 2 308,98 1143,37 834,39 33338,70 3 301,44 1143,37 841,93 32496,77
140
4 293,82 1143,37 849,55 31647,22 5 286,14 1143,37 857,23 30789,99 6 278,39 1143,37 864,98 29925,02 7 270,57 1143,37 872,80 29052,22 8 262,68 1143,37 880,69 28171,53 9 254,72 1143,37 888,65 27282,87
10 246,68 1143,37 896,69 26386,19 11 238,58 1143,37 904,80 25481,39 12 230,39 1143,37 912,98 24568,41 13 222,14 1143,37 921,23 23647,18 14 213,81 1143,37 929,56 22717,62 15 205,41 1143,37 937,97 21779,66 16 196,92 1143,37 946,45 20833,21 17 188,37 1143,37 955,00 19878,21 18 179,73 1143,37 963,64 18914,57 19 171,02 1143,37 972,35 17942,22 20 162,23 1143,37 981,14 16961,08 21 153,36 1143,37 990,01 15971,06 22 144,41 1143,37 998,97 14972,10 23 135,37 1143,37 1008,00 13964,10 24 126,26 1143,37 1017,11 12946,99 25 117,06 1143,37 1026,31 11920,68 26 107,78 1143,37 1035,59 10885,09 27 98,42 1143,37 1044,95 9840,14 28 88,97 1143,37 1054,40 8785,74 29 79,44 1143,37 1063,93 7721,81 30 69,82 1143,37 1073,55 6648,26 31 60,11 1143,37 1083,26 5565,00 32 50,32 1143,37 1093,05 4471,94 33 40,43 1143,37 1102,94 3369,01 34 30,46 1143,37 1112,91 2256,10 35 20,40 1143,37 1122,97 1133,13 36 10,25 1143,37 1133,13 0,00
3. GASTO FINANCIERO
AÑOS PAGO INTERESES
PAGO CAPITAL
1 3288,86 10431,59 2 2099,02 11621,43 3 773,46 12946,99
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
141
Proyección de Costos
Para el proyecto se considera el material a fabricar para los mandiles y overoles
que será en tela NOMEX, determinada por el departamento de producción la que
más rentabilidad genera por la aceptación en el mercado de la calidad y
comodidad de esta tela. Se proyectaran los costos en función del crecimiento en
tres escenarios el esperado del sector que del 4.89%, el optimista del 4.99% y el
pesimista del 4.37%, tanto para el producto overoles como para el producto,
mandiles, obteniéndose los siguientes valores proyectados:
Tabla No.46 Proyección de costos de OVEROLES
1. SUPUESTOS
ESCENARIOS CRECIMIENTO DEL SECTOR
Escenario esperado
4,89% crecimiento ultimo año
Escenario optimista
4,99%
mayor crecimiento en 5 años
Escenario pesimista
4,37%
menor crecimiento en 5 años
2. PROYECCION DE NIVEL DE PRODUCCION (EN UNIDADES)
ESCENARIOS AÑOS 1 2 3 4 5 Escenario esperado
7640 8014 8405 8816 9248
Escenario optimista
7640 8021 8421 8842 9283
Escenario pesimista
7640 7974 8322 8686 9066
3. PROYECCIÓN DE LOS COSTOS ESCENARIO ESPERADO
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 8013,60 8405,46 8816,49 9247,61 C.UNIT. 62,62 62,62 62,62 62,62 62,62 COSTO TOTAL 478416,8 501811,38 526349,96 552088,47 579085,60
ESCENARIO OPTIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 8021,24 8421,50 8841,73 9282,93
142
C.UNIT. 62,62 62,62 62,62 62,62 62,62 COSTO TOTAL 478416,8 502289,80 527354,06 553669,03 581297,11
ESCENARIO PESIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 7973,87 8322,33 8686,01 9065,59 C.UNIT. 62,62 62,62 62,62 62,62 62,62 COSTO TOTAL 478416,8 499323,61 521144,06 543918,05 567687,27 Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Tabla No.47 Proyección de costos de MANDILES
1. SUPUESTOS
ESCENARIOS CRECIMIENTO DEL SECTOR
Escenario esperado 4,89% crecimiento ultimo año
Escenario optimista 4,99% mayor crecimiento en 5 años
Escenario pesimista 4,37% menor crecimiento en 5 años
2. PROYECCION DE NIVEL DE PRODUCCION (EN UNIDADES)
ESCENARIOS AÑOS 1 2 3 4 5 Escenario esperado 7640 8014 8405 8816 9248 Escenario optimista 7640 8021 8421 8842 9283 Escenario pesimista 7640 7974 8322 8686 9066
3. PROYECCIÓN DE LOS COSTOS ESCENARIO ESPERADO
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 8013,60 8405,46 8816,49 9247,61 C.UNIT. 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 COSTO TOTAL 337458,8 353960,54 371269,21 389424,27 408467,12
ESCENARIO OPTIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 8021,24 8421,50 8841,73 9282,93 C.UNIT. 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 COSTO TOTAL 337458,8 354297,99 371977,46 390539,14 410027,04
143
ESCENARIO PESIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 7973,87 8322,33 8686,01 9065,59 C.UNIT. 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 COSTO TOTAL 337458,8 352205,75 367597,14 383661,14 400427,13 Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Análisis de precios
A continuación se detalla el precio al que venderá los productos, considerando el
costo de producción y el precio de venta de la competencia. Teniendo en cuenta
el análisis del mercado hecho previamente, el precio promedio de los overoles en
el mercado es de 82,50. En tanto que del producto mandiles el promedio del
mercado es de 65,10. Según el análisis de la oferta realizado anteriormente.
Establecemos entonces los precios de venta de la siguiente manera:
PV= CU + MR %
PV= Precio de venta
CU= Costo unitario
MR= margen de rentabilidad
OVEROLES
PV= 62,62 + 28%
PV= 62,62 + 17,38
PV= 80
MANDILES
PV= 44,17 + 36%
PV= 62,62 + 15,83
PV= 60
144
Proyección de los ingresos
Para este análisis se evalúa la validez del proyecto considerando el crecimiento
del sector en tres niveles: el esperado con un 4.89%, el optimista con el 4.99% y
el pesimista con el 4.37%.
Tabla No.48 Proyección de Ingresos de OVEROLES
1. SUPUESTOS
ESCENARIOS
CRECIMIENTO DEL SECTOR
P.V.P. (USD)
UNIT. Escenario esperado 4,89%
80
Escenario optimista 4,99%
Escenario pesimista 4,37%
2. PROYECCION DE NIVEL DE VENTAS
ESCENARIOS AÑOS
1 2 3 4 5
Escenario esperado 7640 8014 8405 8816 9248
Escenario optimista 7640 8021 8421 8842 9283
Escenario pesimista 7640 7974 8322 8686 9066
3. PROYECCION DE INGRESOS
ESCENARIO ESPERADO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Total de unidades 7640 8014 8405 8816 9248
P.V.P. 80 80 80 80 80
TOTAL VENTAS 611200,00 641087,68 672436,87 705319,03 739809,13
ESCENARIO OPTIMISTA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Total de unidades 7640 8021 8421 8842 9283
P.V.P. 80 80 80 80 80
TOTAL VENTAS 611200,00 641698,88 673719,65 707338,26 742634,44
ESCENARIO PESIMISTA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Total de unidades 7640 7974 8322 8686 9066
P.V.P. 80 80 80 80 80
TOTAL VENTAS 611200,00 637909,44 665786,08 694880,93 725247,23
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
145
Tabla No.49 Proyección De Ingresos MANDILES
1. SUPUESTOS
ESCENARIOS
CRECIMIENTO DEL SECTOR
P.V.P. (USD)
UNIT.
Escenario esperado 4,89%
60 Escenario optimista 4,99%
Escenario pesimista 4,37%
2. PROYECCION DE NIVEL DE VENTAS
ESCENARIOS AÑOS
1 2 3 4 5
Escenario esperado 7640 8014 8405 8816 9248
Escenario optimista 7640 8021 8421 8842 9283
Escenario pesimista 7640 7974 8322 8686 9066
3. PROYECCION DE INGRESOS
ESCENARIO ESPERADO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Total de unidades 7640 8014 8405 8816 9248
P.V.P. 60 60 60 60 60
TOTAL VENTAS 458400,00 480815,76 504327,65 528989,27 554856,85
ESCENARIO OPTIMISTA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Total de unidades 7640 8021 8421 8842 9283
P.V.P. 60 60 60 60 60
TOTAL VENTAS 458400,00 481274,16 505289,74 530503,70 556975,83
ESCENARIO PESIMISTA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Total de unidades 7640 7974 8322 8686 9066
P.V.P. 60 60 60 60 60
TOTAL VENTAS 458400,00 478432,08 499339,56 521160,70 543935,42
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
5.5.2. Evaluación Financiera
Flujos de Caja con deuda
Para el análisis de los Flujos de Caja Futuros se determina el costo promedio
ponderado de capital, para lo cual se considera los siguientes elementos:
146
El Costo de oportunidad del capital
Se lo obtiene mediante el uso de la tasa libre (TLR) más un premio por riesgo,
mediante la siguiente fórmula:
Ke=TLR+β (Rm-TLR)
Dónde:
Ke= Costo del capital propio
TLR= Tasa libre de Riesgo
Β= Factor de medida del riesgo (beta)
Rm= rendimiento del mercado
La Tasa libre de riesgo es la tasa pasiva de las entidades del sector financiero
que para el presente proyecto es de 4.5%.
El rendimiento del mercado está conformado por la tasa de los documentos
de inversión colocados en el mercado de capitales por los gobiernos y que es
de 11.40% más 5 puntos como premio de riesgo (recomendado por los
economistas). Por lo tanto es 16.40%.
Para obtener el beta algunos investigadores recomiendan utilizar el índice
compuesto de Estándar & Poor`s (S&P) 500, que contempla las 500 acciones
más tranzadas de la bolsa de New York (13 de febrero de 2006). Es así que la
beta para el sector de la industria es del 0.90.
Para determinar el beta de la empresa se utiliza la siguiente fórmula:
( ) ( )
Dónde:
Bi= beta del sector (0.90)
t= impuesto a la renta o tasa marginal de impuesto (22%)
β= 0.90
PT= Pasivo Total
PATR= Patrimonio
( ) ( )
147
Se procede entonces a calcular el costo del capital:
Ke=TLR+β (Rm-TLR)
Ke= 4.5 + 0.24 (16.40-4.50)
Ke= 7.36 %
Costo Ponderado de Capital
Una vez definido el costo del préstamo Kd y la rentabilidad exigida del
capital propio Ke, se determina la tasa ponderada Ko, que constituye los
costos promedios relativos a cada una de las fuentes de financiamiento
que la empresa utiliza.
Donde:
Ko=Costo Ponderado de Capital
Kd=Costo del préstamo
Ke= Costo del Capital Propio
D= Monto de la Deuda
P= Monto del Patrimonio
V=Suma del monto de la deuda y el patrimonio
Teniendo:
Kd=10.85%
Ke= 7.36%
D=
P= 396.612,99
V= 1428120.64+396612.99
V= 1.824.120,64
Reemplazando en la fórmula se tiene:
Ko= 8.14%
148
Se muestra entonces el detalle de la Tasa mínima aceptable de rendimiento:
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Tabla No.50
Flujo de Caja apalancado escenario esperado
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL CON FINANCIAMIENTO
DETALLE IMPORTE PORCION COSTO NETO COSTO PONDERADO
CAPITAL PROPIO 113.954,28 76,50% 7,36% 5,63%
CAPITAL FINANCIADO 35.000,00 23,50% 10,85% 2,55%
148.954,28 100,00% 8,18%
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL SIN FINANCIAMIENTO
DETALLE IMPORTE PORCION COSTO NETO COSTO PONDERADO
CAPITAL PROPIO 122.366,80 77,76% 7,36% 5,72%
CAPITAL FINANCIADO 35.000,00 22,24% 0,00%
157.366,80 100,00% 5,72%
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1069600,00 1121903,44 1176764,52 1234308,30 1294665,98
Costo de venta 815875,60 855771,92 897619,16 941512,74 987552,71
Gasto sueldos 38208,39 40607,96 40607,96 40607,96 40607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1932,00 2012,37 2096,09 2183,28 2274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10696,00 11219,03 11767,65 12343,08 12946,66
Gasto promoción y publicidad 35000,96 11219,03 11767,65 12343,08 12946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903266,68 921811,63 964855,41 1009469,98 1056824,85
UTILIDAD OPERATIVA (BAII) 166333,32 200091,81 211909,11 224838,33 237841,13
Gasto Intereses 3288,86 2099,02 773,46
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS 163044,46 197992,79 211135,65 224838,33 237841,13
Participación Laboral (15%) 27472,45 32906,21 34877,64 36933,05 38883,47
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 138587,79 168293,87 179465,30 191112,58 202164,96
Impuesto a la renta (22%) 34248,99 41023,08 43480,80 46043,20 48474,72
UTILIDAD NETA 108098,48 131269,22 139982,93 149067,81 157688,67
(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
INVERSIONES
(-) Activos tangibles -2330,00
(+) Valor residual 365,00
(-) Inversión de capital de trabajo -146624,28
(+) Recuperación capital de trabajo 155036,80
FLUJO DE CAJA LIBRE -148954,28 108704,81 131875,56 140589,27 149140,81 304750,94
Préstamos
(+) Crédito bancario 35000,00
Pagos
(-) Amortización del capital 10431,59 11621,43 12946,99
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA -113954,28 98273,22 120254,13 127642,28 149140,81 304750,94
149
Tabla No.51 Flujo de Caja apalancado escenario optimista
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.122.973,04 1.179.009,39 1.237.841,96 1.299.610,28
Costo de venta 815.875,60 856.587,79 899.331,52 944.208,17 991.324,15
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903.266,68 922.627,50 966.567,77 1.012.165,40 1.060.596,29
UTILIDAD OPERATIVA (BAII) 166.333,32 200.345,54 212.441,62 225.676,56 239.013,99
Gasto Intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS 163.044,46 198.246,52 211.668,17 225.676,56 239.013,99
Participación Laboral (15%) 24.456,67 29.736,98 31.750,22 33.851,48 35.852,10
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 138.587,79 168.509,54 179.917,94 191.825,08 203.161,89
Impuesto a la renta (22%) 30.489,31 37.072,10 39.581,95 42.201,52 44.695,62
UTILIDAD NETA 108.098,48 131.437,44 140.335,99 149.623,56 158.466,27
(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
INVERSIONES
(-) Activos tangibles -2.330,00
(+) Valor residual 365,00
(-) Inversión de capital de trabajo -146.624,28
(+) Recuperación capital de trabajo 146.624,28
FLUJO DE CAJA LIBRE -148.954,28 108.704,81 132.043,77 140.942,33 149.696,56 305.528,55
Préstamos
(+) Crédito bancario 35.000,00
Pagos
(-) Amortización del capital 10.431,59 11.621,43 12.946,99 0,00 0,00
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA -113.954,28 98.273,22 120.422,35 127.995,34 149.696,56 305.528,55
150
Tabla No.52 Flujo de Caja apalancado escenario pesimista
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
De los flujos de caja proyectados y con deuda, se concluye que bajo los tres
escenarios: esperado, optimista y pesimista tienden a tener casi los mismos flujos,
debido a la poca diferencia entre los porcentajes de cada escenario según el
crecimiento del sector. Aquí también se puede ver que la única diferencia entre
los flujos de caja libre y los flujos del inversionista es que los primeros no
consideran la amortización del crédito bancario dando una mejor perspectiva en
dichos flujos, razón por la que para los cálculos posteriores se tomaran en cuenta
los flujos del inversionista, que se acercan más a la realidad, pues es la liquidez
que al inversionista le queda una vez cancelada el endeudamiento financiero.
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.116.341,52 1.165.125,64 1.216.041,64 1.269.182,65
Costo de venta 815.875,60 851.529,36 888.741,20 927.579,19 968.114,40
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.163,42 11.651,26 12.160,42 12.691,83
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903.266,68 917.513,46 955.861,06 995.353,76 1.037.131,70
UTILIDAD OPERATIVA (BAII) 166.333,32 198.828,06 209.264,59 220.687,88 232.050,95
Gasto Intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS 163.044,46 196.729,05 208.491,13 220.687,88 232.050,95
Participación Laboral (15%) 24.456,67 29.509,36 31.273,67 33.103,18 34.807,64
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 138.587,79 167.219,69 177.217,46 187.584,70 197.243,31
Impuesto a la renta (22%) 30.489,31 36.788,33 38.987,84 41.268,63 43.393,53
UTILIDAD NETA 108.098,48 130.431,36 138.229,62 146.316,06 153.849,78
(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
INVERSIONES
(-) Activos tangibles -2.330,00
(+) Valor residual 365,00
(-) Inversión de capital de trabajo -146.624,28
(+) Recuperación capital de trabajo 146.624,28
FLUJO DE CAJA LIBRE -148.954,28 108.704,81 131.037,69 138.835,95 146.389,06 300.912,06
Préstamos
(+) Crédito bancario 35.000,00
Pagos
(-) Amortización del capital 10.431,59 11.621,43 12.946,99 0,00 0,00
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA -113.954,28 98.273,22 119.416,26 125.888,97 146.389,06 300.912,06
151
Flujos de Caja sin deuda
Tabla No.53 Flujo de Caja des apalancado escenario esperado
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.121.903,44 1.176.764,52 1.234.308,30 1.294.665,98
Costo de venta 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto sueldos 18.103,17 19.225,99 19.225,99 19.225,99 19.225,99
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903.266,68 921.811,63 964.855,41 1.009.469,98 1.056.824,85
UTILIDAD OPERATIVA (BAII) 166.333,32 200.091,81 211.909,11 224.838,33 237.841,13
Gasto Intereses 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS 166.333,32 200.091,81 211.909,11 224.838,33 237.841,13
Participación Laboral (15%) 24.950,00 30.013,77 31.786,37 33.725,75 35.676,17
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 141.383,32 170.078,04 180.122,74 191.112,58 202.164,96
Impuesto a la renta (22%) 31.104,33 37.417,17 39.627,00 42.044,77 44.476,29
UTILIDAD NETA 110.278,99 132.660,87 140.495,74 149.067,81 157.688,67
(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
INVERSIONES
(-) Activos tangibles -2.330,00
(+) Valor residual 365,00
(-) Inversión de capital de trabajo -146.624,28
(+) Recuperación capital de trabajo 146.624,28
FLUJO DE CAJA LIBRE -148.954,28 110.885,32 133.267,20 141.102,07 149.140,81 304.750,94
Préstamos
(+) Crédito bancario 0,00
Pagos
(-) Amortización del capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA -148.954,28 110.885,32 133.267,20 141.102,07 149.140,81 304.750,94
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
152
Tabla No.54 Flujo de Caja des apalancado escenario optimista
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.122.973,04 1.179.009,39 1.237.841,96 1.299.610,28
Costo de venta 815.875,60 856.587,79 899.331,52 944.208,17 991.324,15
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903.266,68 922.627,50 966.567,77 1.012.165,40 1.060.596,29
UTILIDAD OPERATIVA (BAII) 166.333,32 200.345,54 212.441,62 225.676,56 239.013,99
Gasto Intereses 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS 166.333,32 200.345,54 212.441,62 225.676,56 239.013,99
Participación Laboral (15%) 24.950,00 30.051,83 31.866,24 33.851,48 35.852,10
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 141.383,32 170.293,71 180.575,38 191.825,08 203.161,89
Impuesto a la renta (22%) 31.104,33 37.464,62 39.726,58 42.201,52 44.695,62
UTILIDAD NETA 110.278,99 132.829,09 140.848,80 149.623,56 158.466,27
(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
INVERSIONES
(-) Activos tangibles -2.330,00
(+) Valor residual 365,00
(-) Inversión de capital de trabajo -146.624,28
(+) Recuperación capital de trabajo 146.624,28
FLUJO DE CAJA LIBRE -148.954,28 110.885,32 133.435,42 141.455,13 149.696,56 305.528,55
Préstamos
(+) Crédito bancario 0,00
Pagos
(-) Amortización del capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA -148.954,28 110.885,32 133.435,42 141.455,13 149.696,56 305.528,55
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
153
Tabla No.55 Flujo de Caja des apalancado escenario pesimista
En estas proyecciones sin endeudamiento,. Los flujos de caja tienden a ser
mucho más parecidos entre los tres escenarios, pues aquí ya no se plasman ni el
crédito bancario ni su amortización ni los gastos bancarios por los intereses del
endeudamiento financiero. Con estos flujos también se puede establecer que el
período de recuperación de la inversión será en el tercer año, ya que al sumar los
flujos del año uno y dos se obtiene un flujo acumulado de 240.000 en promedio en
los tres escenarios, mientras que la inversión asciende a 146.000.
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.116.341,52 1.165.125,64 1.216.041,64 1.269.182,65
Costo de venta 815.875,60 851.529,36 888.741,20 927.579,19 968.114,40
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.163,42 11.651,26 12.160,42 12.691,83
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903.266,68 917.513,46 955.861,06 995.353,76 1.037.131,70
UTILIDAD OPERATIVA (BAII) 166.333,32 198.828,06 209.264,59 220.687,88 232.050,95
Gasto Intereses 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS 166.333,32 198.828,06 209.264,59 220.687,88 232.050,95
Participación Laboral (15%) 24.950,00 29.824,21 31.389,69 33.103,18 34.807,64
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 141.383,32 169.003,85 177.874,90 187.584,70 197.243,31
Impuesto a la renta (22%) 31.104,33 37.180,85 39.132,48 41.268,63 43.393,53
UTILIDAD NETA 110.278,99 131.823,01 138.742,42 146.316,06 153.849,78
(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
INVERSIONES
(-) Activos tangibles -2.330,00
(+) Valor residual 365,00
(-) Inversión de capital de trabajo -146.624,28
(+) Recuperación capital de trabajo 146.624,28
FLUJO DE CAJA LIBRE -148.954,28 110.885,32 132.429,34 139.348,76 146.389,06 300.912,06
Préstamos
(+) Crédito bancario 0,00
Pagos
(-) Amortización del capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA -148.954,28 110.885,32 132.429,34 139.348,76 146.389,06 300.912,06
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
154
Tasa interna de Retorno y Valor Actual neto (VAN) con deuda
Tabla No.57 VAN y TIR en escenario apalancado OPTIMISTA
APALANCADO
tasa de descuento INVERSIONISTA
8,18%
Año VF FA VAN VAN.Acumulado
0 -113.954,28 1,00 -113.954,28 -113.954,28
1 98.273,22 0,92 90.842,28 -23.112,00
2 120.422,35 0,85 102.899,37 79.787,38
3 127.995,34 0,79 101.100,34 180.887,72
4 149.696,56 0,73 109.300,74 290.188,46
5 305.528,55 0,67 206.212,93 496.401,39
Valor Actual Neto VAN 49640139,39%
Tasa Interna de Retorno TIR
85,02%
Elaborado por: Grace Corella
Tabla No.56 VAN y TIR en escenario apalancado ESPERADO
APALANCADO
tasa de descuento INVERSIONISTA
8,18%
Año VF FA VAN VAN.Acumulado
0 -113.954,28 1,00 -113.954,28 -113.954,28
1 98.273,22 0,92 90.842,28 -23.112,00
2 120.254,13 0,85 102.755,63 79.643,64
3 127.642,28 0,79 100.821,47 180.465,10
4 149.140,81 0,73 108.894,96 289.360,07
5 304.750,94 0,67 205.688,10 495.048,17
Valor Actual Neto VAN 49504816,52%
Tasa Interna de Retorno TIR
84,91%
Elaborado por: Grace Corella
155
Tasa interna de Retorno y Valor Actual neto (VAN) sin deuda
Tabla No.59 VAN y TIR en escenario des apalancado ESPERADO
DESAPALANCADO
tasa de descuento INVERSIONISTA
5,72%
Año VF FA VAN VAN.Acumulado
0 -148.954,28 1,00 -148.954,28 -148.954,28
1 110.885,32 0,95 104.882,82 -44.071,46
2 133.267,20 0,89 119.229,53 75.158,07
3 141.102,07 0,85 119.405,47 194.563,54
4 149.140,81 0,80 119.376,16 313.939,70
5 304.750,94 0,76 230.725,95 544.665,65
Valor Actual Neto VAN 54466564,54%
Tasa Interna de Retorno TIR
74,45%
Elaborado por: Grace Corella
Tabla No.58 VAN y TIR en escenario apalancado PESIMISTA
APALANCADO
tasa de descuento INVERSIONISTA
8,18%
Año VF FA VAN VAN.Acumulado
0 -113.954,28 1,00 -113.954,28 -113.954,28
1 98.273,22 0,92 90.842,28 -23.112,00
2 119.416,26 0,85 102.039,69 78.927,69
3 125.888,97 0,79 99.436,57 178.364,26
4 146.389,06 0,73 106.885,78 285.250,04
5 300.912,06 0,67 203.097,09 488.347,12
Valor Actual Neto VAN 48834712,39%
Tasa Interna de Retorno TIR
84,36%
156
Tabla No.60 VAN y TIR en escenario desapalancado OPTIMISTA
DESAPALANCADO
tasa de descuento INVERSIONISTA
5,72%
Año VF FA VAN VAN.Acumulado
0 -148.954,28 1,00 -148.954,28 -148.954,28
1 110.885,32 0,95 104.882,82 -44.071,46
2 133.435,42 0,89 119.380,03 75.308,57
3 141.455,13 0,85 119.704,24 195.012,81
4 149.696,56 0,80 119.821,00 314.833,81
5 305.528,55 0,76 231.314,67 546.148,47
Valor Actual Neto VAN 54614847,44%
Tasa Interna de Retorno TIR
74,55%
Elaborado por: Grace Corella
Tabla No.61 VAN y TIR en escenario des apalancado PESIMISTA
APALANCADO
tasa de descuento INVERSIONISTA
5,72%
Año VF FA VAN VAN.Acumulado
0 -148.954,28 1,00 -148.954,28 -148.954,28
1 110.885,32 0,95 104.882,82 -44.071,46
2 132.429,34 0,89 118.479,92 74.408,46
3 139.348,76 0,85 117.921,75 192.330,22
4 146.389,06 0,80 117.173,59 309.503,80
5 300.912,06 0,76 227.819,54 537.323,34
Valor Actual Neto VAN 53732334,28%
Tasa Interna de Retorno TIR
73,95%
Elaborado por: Grace Corella
157
RESUMEN VAN - TIR
OVEROLES Y MANDIOLES
VALOR PRESENTE NETO DE LOS INVERSIONISTAS
Valorado USD
Con apalancamiento Sin apalancamiento
Tasa de descuento 8,18% 5,72%
ESPERADO 495.048,17 544.665,65
OPTIMISTA 496.401,39 546.148,47
PESIMISTA 488.347,12 537.323,34
OVEROLES Y MANDIOLES
TASA INTERNA DE RETORNO DE LOS INVERSIONISTAS
Con apalancamiento Sin apalancamiento
ESPERADO 84,91% 74,45%
OPTIMISTA 85,02% 74,55%
PESIMISTA 84,36% 73,95%
RETORNO DEL INVERSIONISTA
CPPC 8,18%
ESCENARIOS
VAN TIR
Esperado 495.048,17 84,91%
Optimista 496.401,39 85,02%
Pesimista 488.347,12 84,36%
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
El Van para el proyecto con la tasa de descuento apalancada del 8.18% y en los
tres escenarios tiene un promedio de 483,000 dólares, mientras que sin
apalancamiento es decir a una tasa de descuento de 5.72% está entre los
542,.000 dólares. Eso implica que los flujos de caja futuros permitirán cubrir la
inversión y los gastos de operación, dejando un remanente hoy, para la ejecución
del proyecto, resultando positivo y viable realizar el proyecto de venta al sector
privado de overoles y mandiles. Otro factor determinante de la viabilidad del
proyecto es la TIR, que según el resumen basado en las proyecciones de flujo en
158
los tres escenarios se determina que como la TIR es mayor que la TMAR de
8.14%, se considera conveniente realizar la inversión.
Balances Proyectados con deuda
Tabla No.62
Estado de Resultados apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)
Tabla No.63
Estado de Resultados apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.121.903,44 1.176.764,52 1.234.308,30 1.294.665,98
Costo de venta 815.875,60 855.771,92 897.619,16 941.512,74 987.552,71
UTILIDAD BRUTA 253.724,40 266.131,52 279.145,35 292.795,56 307.113,27
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
Gasto intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS163.044,46 197.992,79 211.135,65 224.838,33 237.841,13
Participación Laboral (15%) 24.456,67 29.698,92 31.670,35 33.725,75 35.676,17
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 138.587,79 168.293,87 179.465,30 191.112,58 202.164,96
Impuesto a la renta (22%) 30.489,31 37.024,65 39.482,37 42.044,77 44.476,29
UTILIDAD LIQUIDA 108.098,48 131.269,22 139.982,93 149.067,81 157.688,67
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.122.973,04 1.179.009,39 1.237.841,96 1.299.610,28
Costo de venta 815.875,60 856.587,79 899.331,52 944.208,17 991.324,15
UTILIDAD BRUTA 253.724,40 266.385,25 279.677,87 293.633,80 308.286,12
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
Gasto intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS163.044,46 198.246,52 211.668,17 225.676,56 239.013,99
Participación Laboral (15%) 24.456,67 29.736,98 31.750,22 33.851,48 35.852,10
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 138.587,79 168.509,54 179.917,94 191.825,08 203.161,89
Impuesto a la renta (22%) 30.489,31 37.072,10 39.581,95 42.201,52 44.695,62
UTILIDAD LIQUIDA 108.098,48 131.437,44 140.335,99 149.623,56 158.466,27
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
159
Tabla No.64
Estado de Resultados apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)
Tabla No.65
Margen bruto y operativo apalancado
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ESPERADO
MARGEN BRUTO 253724,40 266131,52 279145,35 292795,56 307113,27
MARGEN OPERATIVO 163044,46 197992,79 211135,65 224838,33 237841,13
OPTIMISTA
MARGEN BRUTO 253724,40 266385,25 279677,87 293633,80 308286,12
MARGEN OPERATIVO 163044,46 198246,52 211668,17 225676,56 239013,99
PESIMISTA
MARGEN BRUTO 253724,40 264812,16 276384,45 288462,45 301068,26
MARGEN OPERATIVO 163044,46 196729,05 208491,13 220687,88 232050,95
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.116.341,52 1.165.125,64 1.216.041,64 1.269.182,65
Costo de venta 815.875,60 851.529,36 888.741,20 927.579,19 968.114,40
UTILIDAD BRUTA 253.724,40 264.812,16 276.384,45 288.462,45 301.068,26
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.163,42 11.651,26 12.160,42 12.691,83
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
Gasto intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS163.044,46 196.729,05 208.491,13 220.687,88 232.050,95
Participación Laboral (15%) 24.456,67 29.509,36 31.273,67 33.103,18 34.807,64
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 138.587,79 167.219,69 177.217,46 187.584,70 197.243,31
Impuesto a la renta (22%) 30.489,31 36.788,33 38.987,84 41.268,63 43.393,53
UTILIDAD LIQUIDA 108.098,48 130.431,36 138.229,62 146.316,06 153.849,78
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
160
Tabla No.70
Balance General apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)
Tabla No.71
Balance General apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)
ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activo Corriente 146.624,28 244.897,50 365.151,63 492.793,91 641.934,72 800.061,39
Bancos - 98.273,22 218.527,35 346.169,63 495.310,44 800.061,39
Capital de trabajo 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 0,00
Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00
Equipos de computación 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Muebles y enseres 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00
Equipos de oficina 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
(-) Dep. acumulada activos - 606,33 1.212,67 1.819,00 1.892,00 2.330,00
TOTAL ACTIVOS 148.954,28 246.621,17 366.268,96 493.304,91 642.372,72 800.061,39
PASIVOS
Pasivo Largo Plazo 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00
Préstamo bancario 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00
TOTAL PASIVOS 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00
PATRIMONIO 113.954,28 222.052,75 353.321,97 493.304,91 642.372,72 800.061,39
Capital social 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28
Utilidades retenidas 0,00 108.098,48 239.367,70 379.350,63 528.418,44 686.107,11
TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 246.621,17 366.268,96 493.304,91 642.372,72 800.061,39
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activo Corriente 146.624,28 244.897,50 365.319,85 493.315,19 643.011,75 801.916,02
Bancos - 98.273,22 218.695,57 346.690,91 496.387,47 801.916,02
Capital de trabajo 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 0,00
Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00
Equipos de computación 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Muebles y enseres 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00
Equipos de oficina 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
(-) Dep. acumulada activos - 606,33 1.212,67 1.819,00 1.892,00 2.330,00
TOTAL ACTIVOS 148.954,28 246.621,17 366.437,18 493.826,19 643.449,75 801.916,02
PASIVOS
Pasivo Largo Plazo 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00
Préstamo bancario 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00
TOTAL PASIVOS 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00
PATRIMONIO 113.954,28 222.052,75 353.490,19 493.826,19 643.449,75 801.916,02
Capital social 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28
Utilidades retenidas 0,00 108.098,48 239.535,92 379.871,91 529.495,47 687.961,75
TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 246.621,17 366.437,18 493.826,19 643.449,75 801.916,02
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
161
Tabla No.72
Balance General apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)
Balances Proyectados sin deuda
Tabla No.66
Estado de Resultados des apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)
ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activo Corriente 146.624,28 244.897,50 364.313,76 490.202,73 636.591,79 790.879,58
Bancos - 98.273,22 217.689,49 343.578,45 489.967,52 790.879,58
Capital de trabajo 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 0,00
Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00
Equipos de computación 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Muebles y enseres 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00
Equipos de oficina 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
(-) Dep. acumulada activos - 606,33 1.212,67 1.819,00 1.892,00 2.330,00
TOTAL ACTIVOS 148.954,28 246.621,17 365.431,10 490.713,73 637.029,79 790.879,58
PASIVOS
Pasivo Largo Plazo 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00
Préstamo bancario 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00
TOTAL PASIVOS 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00
PATRIMONIO 113.954,28 222.052,75 352.484,11 490.713,73 637.029,79 790.879,58
Capital social 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28
Utilidades retenidas 0,00 108.098,48 238.529,83 376.759,45 523.075,52 676.925,30
TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 246.621,17 365.431,10 490.713,73 637.029,79 790.879,58
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.121.903,44 1.176.764,52 1.234.308,30 1.294.665,98
Costo de venta 815.875,60 855.771,92 897.619,16 941.512,74 987.552,71
UTILIDAD BRUTA 253.724,40 266.131,52 279.145,35 292.795,56 307.113,27
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS166.333,32 200.091,81 211.909,11 224.838,33 237.841,13
Participación Laboral (15%) 24.950,00 30.013,77 31.786,37 33.725,75 35.676,17
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 141.383,32 170.078,04 180.122,74 191.112,58 202.164,96
Impuesto a la renta (22%) 31.104,33 37.417,17 39.627,00 42.044,77 44.476,29
UTILIDAD LIQUIDA 110.278,99 132.660,87 140.495,74 149.067,81 157.688,67
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
162
Tabla No.67
Estado de Resultados des apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)
Tabla No.68
Estado de Resultados des apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.122.973,04 1.179.009,39 1.237.841,96 1.299.610,28
Costo de venta 815.875,60 856.587,79 899.331,52 944.208,17 991.324,15
UTILIDAD BRUTA 253.724,40 266.385,25 279.677,87 293.633,80 308.286,12
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS166.333,32 200.345,54 212.441,62 225.676,56 239.013,99
Participación Laboral (15%) 24.950,00 30.051,83 31.866,24 33.851,48 35.852,10
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 141.383,32 170.293,71 180.575,38 191.825,08 203.161,89
Impuesto a la renta (22%) 31.104,33 37.464,62 39.726,58 42.201,52 44.695,62
UTILIDAD LIQUIDA 110.278,99 132.829,09 140.848,80 149.623,56 158.466,27
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.116.341,52 1.165.125,64 1.216.041,64 1.269.182,65
Costo de venta 815.875,60 851.529,36 888.741,20 927.579,19 968.114,40
UTILIDAD BRUTA 253.724,40 264.812,16 276.384,45 288.462,45 301.068,26
Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00
Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75
Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11
Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.163,42 11.651,26 12.160,42 12.691,83
Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66
Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS166.333,32 198.828,06 209.264,59 220.687,88 232.050,95
Participación Laboral (15%) 24.950,00 29.824,21 31.389,69 33.103,18 34.807,64
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 141.383,32 169.003,85 177.874,90 187.584,70 197.243,31
Impuesto a la renta (22%) 31.104,33 37.180,85 39.132,48 41.268,63 43.393,53
UTILIDAD LIQUIDA 110.278,99 131.823,01 138.742,42 146.316,06 153.849,78
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
163
Tabla No.69
Margen bruto y operativo des apalancado
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ESPERADO
MARGEN BRUTO 253724,40 266131,52 279145,35 292795,56 307113,27
MARGEN OPERATIVO 166333,32 200091,81 211909,11 224838,33 237841,13
OPTIMISTA
MARGEN BRUTO 253724,40 266385,25 279677,87 293633,80 308286,12
MARGEN OPERATIVO 166333,32 200345,54 212441,62 225676,56 239013,99
PESIMISTA
MARGEN BRUTO 253724,40 264812,16 276384,45 288462,45 301068,26
MARGEN OPERATIVO 166333,32 198828,06 209264,59 220687,88 232050,95
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Tomando en cuenta que el proyecto tiene como base el determinar el impacto de
las estrategias de marketing dentro de la creación de valor, se proyectan los
estados de resultados considerando únicamente las inversiones en dicha área, y
estableciéndose como rubro imprescindible la inversión en publicidad y
propaganda y el de incentivos al personal del área, estos constituyen el 18% del
total de ingresos por ventas hacia el segmento meta.
En los siguientes años esta representatividad de la gestión de marketing reflejada
en el estado de resultados, se disminuye, ya que una estrategia es la de asignar
un equivalente al 1% del total de ingresos obtenidos por ventas, de tal forma que
en el segundo año el rubro de publicidad y de incentivos conjuntamente ocupan
el 8.44% de la utilidad bruta.
164
Tabla No.73
Balance General des apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)
Tabla No.74
Balance General des apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)
ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activo Corriente 146.624,28 257.509,60 390.776,80 531.878,88 681.019,69 839.146,36
Bancos - 110.885,32 244.152,53 385.254,60 534.395,41 839.146,36
Capital de trabajo 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 0,00
Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00
Equipos de computación 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Muebles y enseres 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00
Equipos de oficina 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
(-) Dep. acumulada activos - 606,33 1.212,67 1.819,00 1.892,00 2.330,00
TOTAL ACTIVOS 148.954,28 259.233,27 391.894,14 532.389,88 681.457,69 839.146,36
PASIVOS
Pasivo Largo Plazo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Préstamo bancario 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL PASIVOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PATRIMONIO 148.954,28 259.233,27 391.894,14 532.389,88 681.457,69 839.146,36
Capital social 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28
Utilidades retenidas 0,00 110.278,99 242.939,86 383.435,60 532.503,41 690.192,08
TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 259.233,27 391.894,14 532.389,88 681.457,69 839.146,36
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activo Corriente 146.624,28 257.509,60 390.945,02 532.400,15 682.096,72 841.000,99
Bancos - 110.885,32 244.320,75 385.775,88 535.472,44 841.000,99
Capital de trabajo 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 0,00
Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00
Equipos de computación 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Muebles y enseres 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00
Equipos de oficina 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
(-) Dep. acumulada activos - 606,33 1.212,67 1.819,00 1.892,00 2.330,00
TOTAL ACTIVOS 148.954,28 259.233,27 392.062,36 532.911,15 682.534,72 841.000,99
PASIVOS
Pasivo Largo Plazo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Préstamo bancario 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL PASIVOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PATRIMONIO 148.954,28 259.233,27 392.062,36 532.911,15 682.534,72 841.000,99
Capital social 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28
Utilidades retenidas 0,00 110.278,99 243.108,08 383.956,88 533.580,44 692.046,71
TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 259.233,27 392.062,36 532.911,15 682.534,72 841.000,99
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
165
Tabla No.75
Balance General des apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)
Los Balances proyectados muestran que el activo afectado por los flujos de caja
tienen un incremento promedio durante estos 5 años del 60% de año a año.
Igualmente el pasivo tiene un incremento de alrededor del 55% tomando el año 1
en relación con el año 2 manteniendo casi este mismo crecimiento durante los 4
años restantes.
Punto De Equilibrio
Tabla No.76
Punto de Equilibrio OVEROLES
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Costo fijo total 87.391,08 66.039,71 67.236,25 67.957,23 69.272,14
Costo variable total 478.416,80 501.811,38 526.349,96 552.088,47 579.085,60
Ventas totales 611.200,00 641.087,68 672.436,87 705.319,03 739.809,13
Precio de venta promedio 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Costo variable unitario 62,62 62,62 62,62 62,62 62,62
Margen de contribución 17,38 17,38 17,38 17,38 17,38
PE (Q) 5.028 3.800 3.869 3.910 3.986
PE($) 402.260,44 303.980,26 309.487,90 312.806,60 318.859,09
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activo Corriente 146.624,28 257.509,60 389.938,94 529.287,70 675.676,76 829.964,54
Bancos - 110.885,32 243.314,66 382.663,42 529.052,48 829.964,54
Capital de trabajo 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 0,00
Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00
Equipos de computación 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Muebles y enseres 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00
Equipos de oficina 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
(-) Dep. acumulada activos - 606,33 1.212,67 1.819,00 1.892,00 2.330,00
TOTAL ACTIVOS 148.954,28 259.233,27 391.056,27 529.798,70 676.114,76 829.964,54
PASIVOS
Pasivo Largo Plazo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Préstamo bancario 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL PASIVOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PATRIMONIO 148.954,28 259.233,27 391.056,27 529.798,70 676.114,76 829.964,54
Capital social 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28
Utilidades retenidas 0,00 110.278,99 242.102,00 380.844,42 527.160,48 681.010,27
TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 259.233,27 391.056,27 529.798,70 676.114,76 829.964,54
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
166
Tabla No.77
Punto de Equilibrio MANDILES
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Costo fijo total 87.391,08 54.725,33 55.273,94 55.316,05 55.919,62
Costo variable total 337.458,80 353.960,54 371.269,21 389.424,27 408.467,12
Ventas totales 458.400,00 480.815,76 504.327,65 528.989,27 554.856,85
Precio de venta promedio 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00
Costo variable unitario 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17
Margen de contribución 15,83 15,83 15,83 15,83 15,83
PE (Q) 5.521 3.457 3.492 3.494 3.533
PE($) 331.235,93 207.423,87 209.503,25 209.662,84 211.950,56
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Se determina que la empresa requiere producir en el primer año de 5028 overoles
y 5521 mandiles para recuperar los costos fijos y variables sin obtener pérdida
alguna. Para los años siguientes esta cantidad se reduce a un promedio de 3800
overoles y 3500 mandiles, ya que los costos tienden a bajar por la reducción en
inversión de la actividad del marketing, y por otro lado las ventas tienden a crecer
en función de la tasa de crecimiento del sector. Gráficamente se tiene el siguiente
comportamiento de los rubros que intervienen en el punto de equilibrio que se lo
realiza a través de un conjunto de datos supuestos:
UNIDADES VENTAS COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES UTILIDADES
1000 80.000,00 87.391,08 62.620,00 (70.011,08)
2000 160.000,00 87.391,08 125.240,00 (52.631,08)
3000 240.000,00 87.391,08 187.860,00 (35.251,08)
4000 320.000,00 87.391,08 250.480,00 (17.871,08)
5.028 402.260,44 87.391,08 314.869,36 -
6000 480000 87.391,08 375720 16.888,92
7000 560000 87.391,08 438340 34.268,92
8000 640000 87.391,08 500960 51.648,92
167
Retorno de la Inversión para el Inversionista
Tabla No.78
Retorno de la Inversión apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)
Tabla No.79
Retorno de la Inversión apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)
(200.000,00)
(100.000,00)
-
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8
VENTAS
COSTOS FIJOS
COSTOSVARIABLES
UTILIDADES
RUBRO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
U. antes impuestos e intereses *(1-15%)*(1-22%) 108.098,48 131.269,22 139.982,93 149.067,81 157.688,67
(+) Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
– variación en el capital de trabajo 0,00 -131.875,56 -140.589,27 -149.140,81 -158.126,67
– gastos de capital -148.954,28
+ ingresos netos emisión de deuda 35.000,00
– pagos principal de deuda 10.431,59 11.621,43 12.946,99 0,00 0,00
– intereses *(1-15%)*(1-22%) 2.180,51 1.391,65 512,80 0,00 0,00
FLUJO DE EFECTIVO DISPONIBLE-113.954,28 96.092,71 250.738,03 267.718,75 298.281,62 315.888,34
VAN 768.703,95
TIR 141,96%
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
RUBRO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
U. antes impuestos e intereses *(1-15%)*(1-22%) 108.098,48 131.437,44 140.335,99 149.623,56 158.466,27
(+) Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
– variación en el capital de trabajo -44.432,37 -50.445,95 -56.089,43 -62.630,94
– gastos de capital -148.954,28
+ ingresos netos emisión de deuda 35.000,00
– pagos principal de deuda 10.431,59 11.621,43 12.946,99 0,00 0,00
– intereses *(1-15%)*(1-22%) 2.180,51 1.391,65 512,80 0,00 0,00
FLUJO DE EFECTIVO DISPONIBLE -113.954,28 96.092,71 163.463,06 177.928,48 205.785,99 221.170,21
VAN 512.683,62
TIR 113,58%
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
168
Tabla No.80
Retorno de la Inversión apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)
Tabla No.81 Retorno de la inversión para el inversionista
CPPC 8,18%
ESCENARIOS
VAN TIR
Esperado $ 768.703,95 141,96%
Optimista $ 512.683,62 113,58%
Pesimista $ 464.770,84 107,85%
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Coeficiente Beneficio/Costo
Tabla No.82 Análisis costo beneficio del proyecto
INVERSION DEL PROYECTO 148.954,28 ESCENARIO ESPERADO
FLUJOS DE CAJA CON DEUDA
AÑOS FLUJOS PROYECTADOS FLUJOS ACTUALIZADOS B/C
Año 1 98.273,22 90.842,28
4,09
Año 2 120.254,13 102.755,63
Año 3 127.642,28 100.821,47
Año 4 149.140,81 108.894,96
Año 5 304.750,94 205.688,10
ESCENARIO OPTIMISTA
AÑOS FLUJOS PROYECTADOS FLUJOS ACTUALIZADOS B/C
Año 1 98.273,22 90.842,28
4,10
Año 2 120.422,35 102.899,37
Año 3 127.995,34 101.100,34
Año 4 149.696,56 109.300,74
RUBRO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
U. antes impuestos e intereses *(1-15%)*(1-22%) 108.098,48 130.431,36 138.229,62 146.316,06 153.849,78
(+) Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00
– variación en el capital de trabajo -30.883,91 -36.336,59 -41.395,94 -47.329,15
– gastos de capital -148.954,28
+ ingresos netos emisión de deuda 35.000,00
– pagos principal de deuda 10.431,59 11.621,43 12.946,99 0,00 0,00
– intereses *(1-15%)*(1-22%) 2.180,51 1.391,65 512,80 0,00 0,00
FLUJO DE EFECTIVO DISPONIBLE -113.954,28 96.092,71 148.908,53 161.712,75 187.785,01 201.251,93
VAN 464.770,84
TIR 107,85%
169
Año 5 305.528,55 206.212,93
ESCENARIO PESIMISTA
AÑOS FLUJOS PROYECTADOS FLUJOS ACTUALIZADOS B/C
Año 1 98.273,22 90.842,28
4,04
Año 2 119.416,26 102.039,69
Año 3 125.888,97 99.436,57
Año 4 146.389,06 106.885,78
Año 5 300.912,06 203.097,09
FLUJOS DE CAJA SIN DEUDA
ESCENARIO ESPERADO
AÑOS FLUJOS PROYECTADOS FLUJOS ACTUALIZADOS B/C
Año 1 110.885,32 104.882,82
4,66
Año 2 133.267,20 119.229,53
Año 3 141.102,07 119.405,47
Año 4 149.140,81 119.376,16
Año 5 304.750,94 230.725,95
ESCENARIO OPTIMISTA
AÑOS FLUJOS PROYECTADOS FLUJOS ACTUALIZADOS B/C
Año 1 110.885,32 104.882,82
4,67
Año 2 133.435,42 119.380,03
Año 3 141.455,13 119.704,24
Año 4 149.696,56 119.821,00
Año 5 305.528,55 231.314,67
ESCENARIO PESIMISTA
AÑOS FLUJOS PROYECTADOS FLUJOS ACTUALIZADOS B/C
Año 1 110.885,32 104.882,82
4,61
Año 2 132.429,34 118.479,92
Año 3 139.348,76 117.921,75
Año 4 146.389,06 117.173,59
Año 5 300.912,06 227.819,54
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
A través de los flujos de caja sumados tanto con apalancamiento como sin este, y
traídos a valor presente, permiten determinar que dichos flujos constituyen cuatro
veces más la inversión, esto quiere decir que por cada dólar invertido se obtienen
flujos de caja de 4 dólares como promedio, considerando el crecimiento de las
ventas del 5% dentro de los 5 años proyectados como promedio.
170
Índices Financieros
Tabla No.82
Índices Financieros Apalancado
Tabla No.83
Índices Financieros des apalancado
Con la inversión en marketing y considerando los costos y gastos de la gestión de
esta actividad para la venta de overoles y mandiles, y con costos de producción
estándar en los cuales se incluyen tantos los costos fijos como variables y los
directo e indirectos para la fabricación de cada prenda, se concluye que tantos los
indicadores de liquidez como de rentabilidad muestran positivamente. Tanto el
retorno de la inversión, por la utilidad neta, como por la inversión en activos o la
INDICE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Razón Corriente = Activos Corrientes = 244897,50 = 7,00 14,86 38,06
Pasivos Corrientes 35000,00
ROI= Utilidad neta = 108098,48 = 73% 88% 94% 100% 106%
Inversión inicial 148954,28
ROA= Utilidad operacional = 163044,46 = 66% 54% 43% 35% 30%
Activos totales 246621,17
ROE= Utilidad neta = 108098,48 = 95% 59% 40% 30% 25%
Patrimonio promedio 113954,28
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
INDICE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ROI= Utilidad neta = 110278,9906 = 74% 89% 94% 100% 106%
Inversión inicial 148954,2763
ROA= Utilidad operacional = 166333,3192 = 64% 51% 40% 33% 28%
Activos totales 259233,27
ROE= Utilidad neta = 110278,99 = 43% 34% 26% 22% 19%
Patrimonio promedio 259233,27
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
RENTABILIDAD
171
inversión en el patrimonio, en su mayoría muestran índices de más del 50% en
relación a cada rubro indicado.
En el caso de índices de rentabilidad se puede concluir que la inversión total
genera una utilidad del 73% en el año uno, los activos invertidos generan un 66%
de rentabilidad, mientras que el patrimonio genera un 95% de esta rentabilidad.
Cabe indicar que la diferencia con los índices des apalancados esta en el ROE,
es decir que la utilidad utilizó el 43% del patrimonio.
El índice de Razón corriente a partir del año 4 ya no tiene valor debido a que ya
no se tiene el endeudamiento por préstamos, esto es el rubro del pasivo esta en
cero. Así mismo al calcular los índices sin financiamiento, desaparece el
indicador; razón corriente, ya que el denominador, esto es el pasivo corriente
tiene valor cero.
Análisis de Sensibilidad
Tabla No.84 Sensibilidad en el volumen de ventas
INCREMENTO DEL 4,99% (OPTIMISTA) Y DISMINUCION DEL 4,37%(PESISMISTA)
ESCENARIO CANTIDAD FLUJO DE CAJA VAN TIR
ESPERADO
Año 1
7640,00 98273,22
489847,83 70%
Año 2
8013,60 120254,13
Año 3
8405,46 127642,28
Año 4
8816,49 149140,81
Año 5
9247,61 304750,94
OPTIMISTA + 4,99%
Año 1
7640,00 98273,22
491201,06 70%
Año 2
8021,24 120422,35
Año 3
8421,50 127995,34
Año 4
8841,73 149696,56
Año 5
9282,93 305528,55
172
PESISMISTA -4,37%
Año 1 7640,00 98273,22
483146,79 69%
Año 2
7973,87 119416,26
Año 3
8322,33 125888,97
Año 4
8686,01 146389,06
Año 5
9065,59 300912,06
SUPUESTOS
ESCENARIOS CRECIMIENTO DEL SECTOR Escenario esperado 4,89% Escenario optimista 4,99% Escenario
pesimista 4,37% Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
De este análisis se concluye que mientras la producción va incrementándose año
tras año, los flujos de caja incrementan conjuntamente con el volumen producido,
dando resultados positivos tanto en el VAN como en la TIR.
5.5.2.1. Análisis del Valor económico agregado o EVA
Tabla No.85
Cálculo del EVA
AÑO 1 UTILIDAD OPERACIONAL 166.333,32
34% DE PART.LABORAL E IMPTO A LA RENTA 56553,32852
UTILIDAD NETA OPERATIVA 109.779,99
UTILIDAD OPERATIVA 109779,9907
- COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL * VALOR CONTABLE DEL ACTIVO
20.173,74
= RENTABILIDAD MINIMA 89606,25511
ANALISIS DE GENERACION O DESTRUCCION DE VALOR
UTILIDAD NETA 108.098,48
RENTABILIDAD MINIMA A OBTENER 89606,25511
EVA OBTENIDO 18492,22075
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
173
Tabla No.86 Cálculo del EVA
AÑO 2
UTILIDAD OPERACIONAL 200091,8113
34% DE PART.LABORAL E IMPTO A LA RENTA 68031,21585
UTILIDAD NETA OPERATIVA 132.060,60
UTILIDAD OPERATIVA 132060,5955
- COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL * VALOR CONTABLE DEL ACTIVO
29.960,99
= RENTABILIDAD MINIMA 102099,6102
ANALISIS DE GENERACION O DESTRUCCION DE VALOR
UTILIDAD NETA 131.269,22
RENTABILIDAD MINIMA A OBTENER 102099,6102
EVA OBTENIDO 29169,61198
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
Tabla No.87
Cálculo del EVA
AÑO 3 UTILIDAD OPERACIONAL 211.909,11
34% DE PART.LABORAL E IMPTO A LA RENTA 72049,09658
UTILIDAD NETA OPERATIVA 139.860,01
UTILIDAD OPERATIVA 139860,011
- COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL * VALOR CONTABLE DEL ACTIVO
40.352,59
= RENTABILIDAD MINIMA 99507,42127
ANALISIS DE GENERACION O DESTRUCCION DE VALOR
UTILIDAD NETA 139.982,93
RENTABILIDAD MINIMA A OBTENER 99507,42127
EVA OBTENIDO 40475,51367
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
174
El Valor agregado que se da para el primer año según los datos proyectados y
considerando el costo promedio ponderado de capital del 8.18% es de 18,492.22 ,
para los siguiente se observa un incremento de entre el 38% y el 58%, es
importante destacar que la utilidad operativa está calculada en función de la tasa
de impuestos y participación laboral, tasa que se calcula en base a la
participación de la suma de las dos tasas en función de la utilidad bruta.
5.5.2.2. Análisis del Marketing ROI
Tabla No.88 Marketing ROI
Marketing ROI= (Margen Bruto – Inversión en Marketing) / Inversión en Marketing
MROI= (MB-IM)/IM
MROI= ( 253724,40-35000,96)/35000,96 MROI= 6,25 Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Grace Corella
A través del ROI del marketing se logra determinar la rentabilidad de esta
actividad en la empresa SALVIMPEX, que durante el primer año se establece en
un 6.25%. Lo cual significa la actividad del marketing genera el 6% de utilidad.
Igualmente el EVA en el primer año es de 18,492 dólares, es decir que la utilidad
neta obtenida, de 108,098 dólares supera a la rentabilidad mínima que debe
generar el proyecto que es de 89,606 dólares.
5.6. Participación del mercado alcanzado con la estrategia planificada
Tabla No.88
Participación en el Mercado-empresas más significativas
EMPRESA ROTACION VENTAS % PARTICIPACION
A SU MEDIDA S.A. (ASUMED) 17,07 13,49%
FERIAJEANS CIA. LTDA. 11,73 9,27%
COMERCIALIZADORA DE ROPA FASHION CLUB CIA. LTDA. 10,65 8,41%
ARISONY S.A. 8,60 6,80%
RAPOSAU S.A. 7,27 5,74%
SALVIMPEX CIA.LTDA. 7,18 5,67%
DELMOPUL S.A. 6,92 5,47%
Fuente: Superintendencia de Compañías
175
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00
TOTAL ACTIVOS 148.954,28
INDICE FINANCIERO 7,18
Con la estrategia de marketing mix establecida dentro del plan de marketing se
logra una participación del 5.67% de entre las empresas más significativas de la
industria textil tomadas del análisis de la Superintendencia de Compañías, dicho
porcentaje fue el mínimo planteado dentro del plan, lográndose el objetivo. Este
porcentaje se lo analiza a través del indicador financiero: rotación de ventas. Este
indicador muestra que por cada dólar invertido en activos se obtienen 7 dólares
en ventas.
Otro porcentaje que se alcanza con la planificación de la actividad del marketing
es la del crecimiento mínimo en las ventas, dándose el siguiente resultado:
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00
1.121.903,44
1.176.764,52
1.234.308,30
1.294.665,98
1.121.903,44 = 1.05 - 1 = 0,05 = 5% 1.069.600,00
Para el año 2 se obtiene un crecimiento del 5% en las ventas en comparación con
el año 1, y lo mismo sucede con los años subsiguientes en comparación con su
año anterior respectivo. Logrando el objetivo planificado.
5.7. El aporte de la metodología de BSC a la toma de decisiones de
marketing en el proceso de gerenciamiento: VBM.
Sobre la base del diagnóstico estratégico, esto es con el diagnóstico tanto del
macro entorno como del micro entorno se establecieron los objetivos estratégicos
y las estrategias de marketing. Es así que según la teoría de Ventaja Competitiva
de Porter la estrategia clave fue la de Enfoque, es decir que los esfuerzos están
centrados en un segmento de mercado que en este caso es el de las empresas
176
de manufactura, metalmecánica y mecánica industrial del sector privado. Mientras
que bajo la teoría de estrategias de crecimiento de Ansoff estamos aplicando la
estrategia de Penetración de Mercado, esto es lograr una mayor distribución y
promoción en un mercado.
La estrategia Intensiva que se aplica en esta investigación, se lleva a cabo con el
objetivo de mejorar la posición competitiva de los productos de la empresa. La
competitividad de la empresa se logrará tomando en consideración varias
decisiones, que entre otras la inversión en el área de marketing es de gran
importancia para el futuro de la empresa, ya que es necesario estudiar al
mercado, la competencia y evaluar la satisfacción de los clientes de manera
constante. Es así que para crear valor económico no basta con elegir la
alternativa de inversión correcta, sino que hay que asegurar de que lo previsto
ocurra, y para esto se requiere de un seguimiento de la alternativa escogida. De
allí la importancia del Cuadro de Mando Integral del Marketing o Balanced
Scorecard.
Estas métricas permitirán la evaluación en cada período económico del logro de
objetivos y aplicación correcta de estrategias en el área. Bajo la estrategia de
enfoque o enfoque estratégico se definen la orientación que tomarán las
estrategias que se implantaran como parte del marketing mix, y conjuntamente
con la evaluación se las puede dotar de la necesaria coherencia y consistencia..
Esta metodología exige una planificación estratégica para cada período ya que
por estar en un ambiente de incertidumbre los directivos deben realizar
estimaciones de valores para evaluar las alternativas de estrategia empresarial.
5.8. El proceso de Cambio de la cultura organizacional y la importancia de
involucrar a todo el personal de la empresa en la necesidad de crear valor.
Con el desarrollo del BSC se puede determinar cuál es el aporte de cada área
para el logro de objetivos, así como el hecho de motivar al personal tiene efectos
sobre los procesos internos, en la satisfacción del cliente y en el aumento del
volumen de ventas que a su vez generan valor.
177
Además de ello los autores sobre el gerenciamiento basado en el valor concluyen
que los indicadores de desempeño deben ir de la mano con un sistema de
incentivos remunerativos para gerentes y empelados que debe estar diseñado de
acuerdo con el nivel de logros o del valor creado por sus operaciones.
Se debe destacar que no es lo mismo un incentivo, que una motivación, el
primero es una influencia externa con miras a que el comportamiento cambie
según lo deseado. El segundo es una influencia interna que logra el cambio de
comportamiento pero que es lenta de desarrollar y fácilmente influenciable por
otros factores.
TIPOS DE INCENTIVOS
De allí que la empresa debe decidir entre los siguientes tipos de incentivos:
Incentivos sobre unidades de producción.- por volumen de 177producción
Bonos sobre producción.- por superar un nivel estándar de producción.
Comisiones.- porcentaje sobre ventas
Curva de madurez.- por la calificación profesional
Aumentos por meritos.-de acuerdo a la evaluación de desempeño
compensación por conocimientos especializados.- por adquirir
conocimiento o destrezas relacionadas con el puesto.
incentivos no financieros.- placas, certificados, objetos.
incentivos a ejecutivos.- de acuerdo a la maximización de utilidades
esperados.
Propiedad de los empleados.- opción de compra de acciones para
empleados.
INCENTIVOS BASADOS EN EL EVA
El sistema de gerenciamiento basado en el valor no tendría sentido sin un
programa detallado de incentivos basados en el EVA.
Si se fijan incentivos basados en el EVA se anima a los empleados a:
178
Mejorar el resultado que obtienen en su unidad de negocio, ya sea por
aumentar sus ingresos o reduciendo los costos.
Optimizar la administración de los activos que utilizan, incrementando su
rotación para hacerlos más productivos.
Invertir en activos que rindan por encima del costo de capital de la
empresa.
Las empresas que fijan incentivos basados en el EVA usualmente lo hacen con
base en un porcentaje sobre el EVA generado.
Muchas empresas limitan los incentivos que pagan a sus empleados de
manera que si éstos obtienen unos resultados que superen el límite, el
incentivo por recibir no se modifica. Esta práctica promueve que los
empleados reduzcan su productividad cuando se aproximan a ese límite, lo
que impide a la empresa generar toda la riqueza que podría obtener. Por este
motivo predomina el criterio de que no debe haber un límite en cuanto al
incentivo que se puede percibir. Esto garantiza que el empleado siempre esté
interesar en alcanzar el máximo EVA posible, lo cual está en línea con los
intereses de los accionistas.
La recomendación de que no existan límites en los incentivos también puede
defenderse desde la perspectiva de que a la empresa lo que le interesa es
que el valor agregado crezca sin límites.
Finalmente, la fijación de incentivos basados en el EVA fomenta a que los
empleados actúen como si fueran accionistas, pues tenderán a tomar decisiones
que aumenten el valor generado.
179
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.- Conclusiones
La presente investigación concluye dando respuesta a cada uno de los objetivos
en los cuales se basó esta tesis de profesionalización conjuntamente con la
validación de la hipótesis planteada:
Objetivo 1. Demostrar cuál es la incidencia que tienen las estrategias de
marketing basadas en el Balanced Scorecard (BSC) para la toma de decisiones
durante el proceso de gerenciamiento: Value Based Management (VBM) en la
empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.
1.1. A través del análisis de la cadena de valor de los procesos de la empresa, el
cual dio como resultado que de las actividades primarias el 9% esta ocupada
por la actividad producción, y las restantes como la logística, servicios de post-
venta, marketing ocupan en conjunto apenas el 2%. Dentro de las actividades
de apoyo estas representan el 38%. De este se desprende que no existe la
atención debida a aquellas actividades que son claves para desarrollar una
ventaja competitiva, como lo es el marketing y servicio de post-venta. De igual
forma el análisis FODA tanto de los factores internos como externos dan como
resultado de la evaluación que al no contar con un plan de marketing y debido
a las fuertes amenazas que se encuentran alrededor de la ella como el
incremento de la industria y la tecnología, no esta en capacidad de elaborar
entonces estrategias que le permitan enfrentar todos los aspectos negativos
que se encuentran en el entorno. Por otro lado, para que la empresa pueda
conservarse y mantenerse debe también apoyarse en las ventajas que tiene
que le permiten desarrollarse y ubicarse en el mercado como por ejemplo con
toda la variedad de productos que ofrece. Así pues debe tener en cuenta las
debilidades que tiene y a través de las estrategias que se formulen a través de
un plan de marketing, lograr superarlas.
180
1.2. El Cuadro de Mando Integral permitió evaluar las distintas opciones para la
toma de decisiones sobre la estrategia a aplicar para cada elemento del
marketing mix, es así que a través del planteamiento de métricas para el área
de marketing se van desarrollando ideas y tácticas para lograr que estas
medidas sean exitosas en el largo plazo y que conjuntamente con la puesta en
práctica del BSC a través del seguimiento y control de desempeño se pueden ir
evaluando los logros alcanzados en cada período económico, los objetivos que
inicialmente se plantean en el Plan de marketing y la posibilidad de ajustar las
estrategias de la manera más adecuada para la empresa SALVIMPEX.
CIA.LTDA.
1.3. Al Establecer métricas de evaluación de desempeño en el área de marketing
se llega a determinar que tan exitosa resulta esta actividad y la rentabilidad y
los beneficios asociados a ella. Esto se plasma en la generación de valor que
da a la empresa el gestionar adecuadamente esta actividad dentro del proyecto
presentado, cuyos resultados se obtienen bajo el análisis financiero pertinente.
Concluyendo Que la hipótesis planteada es verdadera, es decir que las
estrategias de marketing con la aplicación del Balanced Scorecard es una
herramienta exitosa para la toma de decisiones durante el proceso de
gerenciamiento: Value Based Management en la empresa SALVIMPEX
CIA.LTDA
Objetivo 2. Analizar la estrategia de marketing y el valor que ha generado en la
empresa con la medición actual.
2.1. Dentro del área de ventas la empresa no tiene asignado las actividades de
marketing al personal como un área clave para impulsar el crecimiento y el
mejoramiento de los procesos dentro de la empresa. Lo que la empresa ha
venido haciendo durante los últimos cinco años es incrementar la inversión
para la producción de ropa de trabajo en relación a la competencia y al
crecimiento del sector público en sus distintos sectores. Pero no se han
estructurado Planes estratégicos para cada una de las áreas que tiene la
181
empresa, para determinar en cada período los objetivos alcanzados ni el
seguimiento de mejoras.
2.2. Es así que al hacer un análisis financiero inicial de los dos últimos años
observando que el rubro del exigible ha incrementado en un 400% sin tener un
control sobre políticas de ventas a crédito y casi en igual proporción en el rubro
de Cuentas por Pagar con un incremento del 375%. Por otro lado en cuanto al
estado de resultados se obtuvo un decrecimiento en las ventas del 10% en el
2013 en relación con el 2012, a pesar de estar vendiendo montos significativos
al sector público, influyendo en la utilidad del ejercicio y por tanto
disminuyéndola en un 15% a pesar de que lo gastos administrativos bajan en
un 1% y los de ventas en un 20%. Esto se da porque no se han realizado
análisis de márgenes de utilidad que dejan estas transacciones, análisis que es
respaldado por conversaciones con el personal de administración, que además
indican, su control se basa en el análisis continuo de la competencia que por
cierto es constantemente creciente.
Objetivo 3. Esquematizar la línea estratégica de marketing basado en el cuadro
de mando integral.
3.1. Para cumplir con el objetivo de lograr una participación en el mercado privado
de ropa de trabajo, que inicialmente se plantea en el 20%, se aplicará la
estrategia de Enfoque, misma que abarca varias medidas a tomarse para cada
elemento del marketing mix. Para esto dentro del Plan de marketing planteado
se identifica claramente los siguientes objetivos: 1) Rentabilidad de la empresa.
2) Rentabilidad de la actividad del marketing, eficacia y eficiencia del MK. 3)
Productos y servicios adaptados al mercado objetivo. 4) Funcionamiento del
área de ventas y marketing. 5) Ser un proveedor competitivo y eficiente. 6)
Desarrollo de las estrategias de MK. 7) Eficiencia en la distribución. 8)
Innovación.
3.2. EL BSC del marketing direccionado por los objetivos planteados permiten a su
vez generar métricas que miden la eficiencia y eficacia de cada estrategia, es
182
decir que las estrategias analizadas como más adecuadas de acuerdo a las
capacidades de la empresa y para cada elemento del marketing mix igualmente
guiadas por los objetivos planteados, permiten desarrollar las métricas del
marketing, entre las más importantes tenemos:
3.2.1. Para la estrategia de Producto.- Estrategia de alta penetración: lanzamiento
de los productos al segmento del mercado (se complementa con políticas de
crédito a 30 y 45 días).
El objetivo al que aporta es: Productos y servicios adaptados al mercado
objetivo.
Métrica para medir el éxito: Eficacia de las ventas
3.2.2. Para la estrategia de Precio.- Estrategia de penetración: productos de
calidad a precio más bajo de lo esperado para lograr el enganche de productos
adicionales de la empresa.
El objetivo al que aporta es: Ser un proveedor competitivo y eficiente.
Métrica para medir el éxito: Rotación del almacén
3.2.3. Para la estrategia de Promoción y Comunicación.- Estrategia para la fuerza
de ventas.-incentivos por cumplimiento de presupuestos.
El objetivo al que aporta es: Desarrollo de las estrategias de marketing.
Métrica para medir el éxito: Desarrollo efectivo de los programas del Plan de
marketing.
Para la estrategia de Publicidad.- Colocación de propaganda en medios:
televisión, radio, vallas.
El objetivo al que aporta es: Rentabilidad de la actividad del marketing, eficacia
y eficiencia del MK.
Métrica para medir el éxito: ROI del marketing
3.2.4. Para la estrategia de Plaza.- Estrategia de canal directo: Formación para la
red de visitas.
El objetivo al que aporta es: Eficiencia en la distribución
Métrica para medir el éxito: Rentabilidad del sistema de distribución.
183
Objetivo 4. Aplicar las nuevas estrategias de marketing de acuerdo al esquema
planteado.
4.1. Para la aplicación de las estrategias planteadas para el área de marketing y
evaluar resultados, se requiere de un tiempo aproximado de un año, ya que
como lo indica el Plan de Marketing existen tácticas para cada mes.
4.2. Para determinar resultados aproximados se realiza una proyección de flujos
de caja y balances, mismo que tiene como base de todo el cálculo la demanda
insatisfecha determinada a través de encuestas a los potenciales clientes y
considerando el crecimiento de la oferta. Se aplica además en estas
proyecciones un estándar de costos unitarios para el proyecto de venta de
overoles y mandiles, productos que fueron escogidos como los más solicitados
por los clientes meta, según las encuestas. Finalmente se incluye los gastos
por inversión en la estructuración del área de marketing dentro de la empresa y
los costos por las distintas estrategias del marketing mix. Todo este proceso
permite determinar la rentabilidad de la actividad del marketing y el valor que
genera para la empresa.
Objetivo 5. Evaluar la estrategia de marketing basada en el Balance Scorecard y
su impacto en el proceso de gerenciamiento: Value Based Management.
5.1. Para cubrir las ventas que se determinan en el proyecto, no se hace
necesario cambiar las condiciones sobre las que ha venido trabajando la
empresa, ya que con los mismos equipos, maquinaria y mano de obra se
pueden elaborar 7640 overoles anuales y 7640 mandiles anuales que requiere
el proyecto. Pero se debe destacar que para lograr cumplir esta meta de
producción que permitirá atender la demanda insatisfecha del sector privado,
se debe enfocar todas la gestión de producción en la fabricación de estos dos
productos, por lo que habrá que planificar dicha producción de tal forma que no
interrumpa otros procesos productivos de los demás productos que tiene la
empresa. Por otro lado, lo que se adiciona a los gastos son los derivados de las
actividades de marketing y la estructuración del área dentro de la organización.
184
Los costos unitarios para cada producto son de 62.62 para los overoles y de
44.17 para los mandiles, valores que se analizan conjuntamente con el
departamento de producción y que son tomados como estándar, teniendo en
consideración los costos fijos, variables y el margen de utilidad aceptable para
la empresa. Los precios calculados con sus márgenes de utilidad son de 80
para los overoles con un margen del 28%y de 60 para los mandiles con un
margen del 36%. Estos márgenes se manejan por estrategia de penetración al
mercado privado, permitiendo ser competitivos con el mercado existente.
5.2. Tomando como base la investigación de mercado se puede concluir que el
sector de la confección tiene un ritmo de crecimiento constante de entre el 4%
y 5% anual según datos históricos. Mucho más en el segmento meta escogido
según las encuestas: el de metalmecánica, mecánicos industrial y manufactura,
que es en donde las empresas requieren constantemente la ropa de trabajo
para sus operarios. Así mismo se establece que los productos más
demandados son los overoles y mandiles, pues son los más utilizados en este
segmento. La comercialización de los productos se realizará a través de la
fuerza de ventas, esto es de manera directa sin ningún canal de distribución.
5.3. Para tomar una decisión sobre la rentabilidad del proyecto hay que comparar
el beneficio que el dinero invertido en el proyecto hubiera tenido si hubiese sido
invertido en la mejor alternativa, es decir hay que compararlo con el costo de
oportunidad del dinero invertido. El VAN muestra lo que el inversionista recibe
sobre la tasa que quería ganar después de recuperar su inversión. A través de
la proyección de flujos de caja con y sin financiamiento se traen a valor
presente dichos flujos y se determina el VAN y la TIR en tres escenarios:
esperado, optimista y pesimista.
Bajo los tres escenarios el Van resulta positivo, tomando el escenario esperado
y a la tasa del 8,18% (con apalancamiento) con 495.048,17, significa que los
beneficios netos están por encima del costo de oportunidad y que después de
cubrir todos los costos en los que se incluye: la inversión y el costo de
185
oportunidad, el proyecto genera recursos adicionales. Por lo que la ejecución
del proyecto es viable.
En el caso del análisis de la TIR en el escenario esperado que resulta mayor
que la TMAR o tasa mínima de rendimiento, se considera como aceptable el
proyecto por lo que resulta conveniente realizar la inversión. TIR: 84,91%
TMAR: 8.14%.
5.4. Los balances proyectados al 2014 dan como resultado unos ingresos del
proyecto equivalentes al 34% de los ingresos del año 2013. Cubriendo las
expectativas que se plantearon como objetivos del Plan de Marketing y que fue
del 20%. También se obtienen márgenes brutos de alrededor de 250.000 y
márgenes operativos (antes de impuestos) de 160.000, considerando un
apalancamiento del 23,50% de la inversión total estimada.
En cuanto al balance proyectado la estructura del activo corriente va
incrementando con los años debido al nivel de flujo de caja que se tiene por el
volumen de ventas que va incrementando de acuerdo al crecimiento del sector.
Mientras que por el lado de los Pasivos a Largo plazo, estos van decreciendo
año tras año, debido a que se va pagando la deuda. En relación con el
Patrimonio, este va creciendo debido a las utilidades que genera el estado de
resultados año tras año.
5.5. El punto de equilibrio para el año 2014 y para que la empresa a través de sus
ventas no tenga ni pérdida ni ganancia es de 5028 unidades o de 402,260 usd
en el caso de los overoles. Y para el caso de los mandiles el equilibrio esta en
las 5521 unidades y 331,235 usd.
5.6. A través del ROI del marketing se logra determinar la rentabilidad de esta
actividad en la empresa SALVIMPEX, que durante el primer año se establece
en un 6.25%. Lo cual significa que por cada dólar invertido en marketing este
genera alrededor de 6 dólares como margen bruto. Igualmente el EVA en el
primer año es de 18,492 dólares, es decir que la utilidad neta obtenida, de
186
108,098 dólares supera a la rentabilidad mínima que debe generar el proyecto
que es de 89,606 dólares.
5.7. Finalmente se debe concluir que para la toma de decisiones que generen
valor para la empresa, las estrategias de marketing forman parte importante de
esta planificación constante, ya que si se toma la decisión de invertir en
muchas estrategias y que además sean demasiado costosas o por largo tiempo
podrían desembocar en erogaciones sin generación de valor para el caso de la
empresa, ya que a pesar de que el EVA obtenido es considerable, llegaría a
disminuir con la adición de una estrategia de marketing. El BSC del marketing
permitió enfocar las estrategias más básicas de marketing de tal forma que la
empresa logre posicionarse inicialmente en el mercado y lograr reconocimiento,
ya que toma en cuenta los 4 elementos del marketing mix para estructurar las
métricas de control de desempeño.
6.2.- Recomendaciones
Objetivo1. Demostrar cuál es la incidencia que tienen las estrategias de
marketing basadas en el Balanced Scorecard (BSC) para la toma de decisiones
durante el proceso de gerenciamiento: Value Based Management (VBM) en la
empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.
1.1. Se recomienda a la empresa la ejecución de este Plan de Marketing, ya que
con el análisis financiero que se realizó, se determinó que el proyecto es viable
para efectuar un lanzamiento exitoso de los productos: OVEROLES Y
MANDILES en el sector del mercado privado enfocado al sector de:
manufactura, metalmecánica y mecánica industrial, y fomentar con esto el
posicionamiento y reconocimiento de la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.
1.2. Se recomienda que una vez que se aplique la evaluación del desempeño en
el área de marketing a través de sus métricas, estas sean evaluadas para ver
que tanto aportan a la ejecución de objetivos.
187
1.3. Si se requiere aumentar la cantidad o calidad de las estrategias anteriores, se
deberían proyectar nuevamente balances para confirmar si las erogaciones por
estas nuevas inversiones desembocan en una rentabilidad para la empresa.
Objetivo 2. Analizar la estrategia de marketing y el valor que ha generado en la
empresa con la medición actual.
2.1. La empresa debería evaluar el valor generado en la empresa cada vez que
realice una reestructuración de estrategias, ya que estos costos son
considerables dentro de los balances. Se recomienda evaluarlas una vez
ejecutado el Plan de Marketing en tiempo real.
Objetivo 3. Esquematizar la línea estratégica de marketing basado en el cuadro
de mando integral.
3.1. Para mejorar el análisis de estrategias aplicadas y tendientes a mejorar la
empresa debe mantener una constante capacitación del personal de marketing
con el fin de actualizar conocimientos y nuevas técnicas de enganche de
clientes entre otras actividades del área.
3.2. La empresa debe siempre considerar el mantener un precio atractivo en el
mercado privado tomando en cuenta la satisfacción del cliente que es
fundamentalmente de acuerdo a la calidad del producto.
3.3. Revisar continuamente con el personal involucrado las estrategias de
marketing para dar cumplimiento a los objetivos planificados.
3.4. Buscar alternativas de nuevos segmentos de mercado para años futuros en el
sector privado. E igualmente Se recomienda analizar el incremento del plazo de
crédito para los siguientes años del proyecto ya que esto permitirá incrementar
el activo circulante y los movimientos del inventario por la facilidad de compra
para el cliente.
188
3.5. Mantener una actitud de interconexión, ya que debe estar al pendiente de los
movimientos del mercado, la competencia, los clientes, la tecnología en
marketing, nuevas herramientas, etc.
3.6. Tener una cultura de innovación, de tal forma que permita incorporar
constantemente procesos de mejoramiento continuo no solo en los productos y
procesos, sino en las estrategias, planes, y tácticas de negocio.
Objetivo 4. Aplicar las nuevas estrategias de marketing de acuerdo al esquema
planteado.
4.1. La empresa debería realizar una evaluación de satisfacción a los clientes
sobre el servicio y el producto entregado anualmente.
4.2. Se recomienda revisar los programas de marketing semestralmente para
analizar posibles cambios en tiempos, medios, etc.
Objetivo 5. Evaluar la estrategia de marketing basada en el Balance Scorecard y
su impacto en el proceso de gerenciamiento: Value Based Management.
5.1. Se recomienda realizar una planificación de la producción en forma diaria,
semanal y mensual teniendo en cuenta la meta de producción establecida para
overoles y mandiles de tal forma que los tiempos improductivos sean
programados y controlados en los diferentes procesos, como por ejemplo:
fechas, operarias, descripción de operaciones, maquinarias requeridas para la
producción. Se puede considerar el aplicar la multifuncionalidad en las
operarias con el fin de que todas puedan desempeñar las mismas actividades.
Finalmente se deberían establecer indicadores de gestión para evaluar los
logros de los objetivos y la toma de decisiones en cuanto a cambios o mejoras.
Por ejemplo pueden determinar indicadores como. % de defectos, % de
eficiencia, % de productividad.
189
5.2. El departamento de marketing puede realizar dos tipos de control:
Un control operativo, implica comparar el desempeño actual con el plan
anual, para verificar que la empresa esté logrando las metas de ventas, de
utilidades y de otro tipo establecidas en el plan, incluye el análisis de
rentabilidad de productos, regiones, mercados y canales.
El control estratégico, implica determinar si las estrategias son congruentes
con las oportunidades, ya que con el tiempo los planes y programas resultan
anticuados ante el mercado, aquí puede incluirse una auditoría de marketing
ya que evalúa no solo puntos problema, sino también el entorno, la
estrategia, la organización, la mezcla de marketing, así como su
productividad y rentabilidad.
5.3. Se recomienda analizar la posibilidad de que los incentivos hacia el personal
de ventas y marketing se calculen con base a un porcentaje sobre el EVA
generado. Teniendo en consideración el porcentaje y la cantidad de EVA a
partir del cual se aplica dicho porcentaje. Esta cantidad, que no debe
modificarse una vez que se haya formalizado el acuerdo, puede basarse en el
presupuesto para el año en curso o en el EVA generado en el año anterior. Una
vez cumplido el presente proyecto y si se han generado valores agregados los
suficientemente altos como para determinar el porcentaje de incentivos al
personal sobre esta base.
190
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192
ANEXOS
193
ANEXO 1
DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA SALVIMPEX
1. Departamento de Coordinación de Producción
Compuesto por el jefe de producción, la supervisora de módulos y tiempos y la
asistente de procesos. Desde aquí se planifica el proceso para la producción de
las diferentes prendas de vestir y se determina el modulo del proceso y el tiempo
de producción.
194
2. Departamento de Diseño.
Consta de 4 personas la diseñadora con título profesional y sus tres ayudantes
estudiantes de diseño, cuenta con un equipo de última tecnología llamado CAD
CAM en el cual se ingresan todos los diseños, este programa imprime en el
tamaño y medida de la prenda. Cuenta con fotografías de las prendas, la orden de
producción que incluye las medidas de las prendas a confeccionar.
3. Departamento de corte.
Ubicado en el primer piso, está compuesto por 4 trabajadores; el jefe de este
modulo es cortador profesional seguido de los cortadores con nivel de instrucción
bachillerato. Este modulo es uno de los más grandes en cuanto a espacio se
refiere, puesto que debe contar con mesas de dimensiones extensas para que
puedan realizar el corte de cada uno de los moldes que le proporciona el
departamento de diseño.
195
4. Departamento de Costura
Modulo que utiliza todo un piso puesto que es el más grande en cuanto a personal
se refiere, aquí están divididas por 3 sub-módulos compuesta cada una por una
jefatura a cargo de todo el proceso de costura de cada prenda, adicionalmente
ellos cuenta con un tiempo ya establecido en cada orden de producción, y se
verifica que las prendas que ingresan a esta área sean las de la orden de
producción. Después de realizar la costura estas pasan a las máquinas
especiales para poder hacer botones y ojales dependiendo de la prenda.
5. Departamento de Bordado
Cuenta con tres trabajadores, los cuales tienen turnos rotativos puesto que las
bordadoras trabajan las 24 horas. En esta área se borda el logotipo pedido por el
cliente, cuenta con una orden de pedido, las fotografías legibles para el desarrollo
del proceso que incluye los colores y la medida del bordado.
196
6. Departamento de Estampado
El departamento está compuesto por 3 trabajadores, Un jefe de estampado y dos
ayudantes, en este modulo se realizan los estampados que indique el cliente
mediante la orden de pedido, una vez que las prendas están confeccionadas
pasan para ser preparadas en el área de estampado.
7. Departamento de Pulido y Control de Calidad.
Área compuesta por 5 trabajadoras, la jefatura del área y sus cuatro ayudantes,
luego de que las prendas han sido confeccionadas estampadas o bordadas según
la orden de pedido comienzan a cortar hilos y costuras para que la prenda quede
197
lista para ser empacada, además se revisa cada prenda al detalle para controlar
la calidad de la prenda.
8. Departamento de Empaque.
Sub área compuesto por 5 personas con jefatura de modulo, en esta área se
recibe las prendas para proceder a plancharlas doblarlas y empacarlas, estas
quedan listas para el despacho del producto.
198
ANEXO 2
MAPA DE LA EMPRESA
PLANTA: SECTOR EL BATAN: CALLE FRAY GERUNDIO E7-39 Y EL TIEMPO TRAS EL BANCO DEL PACIFICO
PUNTO DE VENTA: GASPAR DE VILLARROEL Y SHYRIS.
199
ANEXO 3
LAYOUT
4 M 6 M
60 M
CONTROL DE
CALDAD
200
ANEXO 4
CUESTIONARIO DE ENTREVISTAS Y TABLA DE MEDICION
EVALUACION DE LA EFICACIA DELMARKETING DE LA EMPRESA
PRINCIPIO I: EL CONSUMIDOR (CLIENTE ACTUAL O POTENCIAL) ES EL EJE
SOBRE EL CUAL GIRA LA EMPRESA
INDICACIONES: DEBE MARCAR UNA SOLA RESPUESTA POR LETRA
A Toda la Gerencia está orientada hacia las necesidades y los deseos del
consumidor……………………………………………………………………..3
Parte de la gerencia antepone finanzas y producción, pero esta consciente de la
importancia del servicio al cliente……………………………………………..2
La atención del cliente es asunto del departamento de ventas…………………1
Los vendedores son quienes se preocupan por estos temas……………………0
B Todos los empleados y funcionarios (el 90 por 100 de ellos) se sienten formar
parte de los resultados en ventas que se están obteniendo…………………….3
Un 75 por 100…………………………………………………………………2
La mitad, aproximadamente…………………………………………………...1
Solo los directamente involucrados…………………………………………...0
C ¿Qué ocurre si un cliente se queja?
Las quejas siempre son pasadas a nivel superior. Se estudian y se resuelven. En
todo caso el cliente recibe la explicación en termino amables y en un tiempo
adecuado………………………………………………………………………3
El que recibe la queja trata de resolverla y dar la debida explicación al
cliente………………………………………………………………………….2
Se intenta apaciguar al cliente con buenas palabras…………………………..1
Los clientes siempre se quejan por lo que se toman las quejas con calma y
confiar en que se arreglará…………………………………………………….0
D ¿Cuándo se realizan formales investigaciones de mercado?
Periódicamente………………………………………………………………..3
ENCUESTA PARA
JEFES DE
DEPARTAMENTO
EMPRESA SALVIMPEX
CIA.LTDA.
DEPARTEMENTO:
-----------------------
201
Hace poco……………………………………………………………………..2
Hace unos años………………………………………………………………..1
Nunca………………………………………………………………………….0
E ¿Cuándo se lanzan nuevos productos al mercado?
Con cierta regularidad…………………………………………………………3
Recientemente…………………………………………………………………2
Hace años……………………………………………………………………...1
Nunca………………………………………………………………………….0
F ¿Quién desarrolla nuevos productos o reactiva los antiguos?
El departamento de Marketing en estrecha colaboración con otros
departamentos…………………………………………………………………3
Los departamentos técnicos en colaboración con el departamento de
marketing……………………………………………………………………...2
El departamento de ventas..…………………………………………………...1
Nadie…………………………………………………………………………..0
G ¿Se desarrolla el “know how” en la empresa a través de reuniones, cursillos,
seminarios, etc para que el personal este técnicamente a la altura del mercado?
Sí, se sigue un amplio programa de formación inicial, así como para el
conocimiento de nuevos productos y métodos………………………………..3
Existe un programa aplicable a parte del personal…………………………….2
Esporádicamente se dan charlas……………………………………………….1
Los vendedores son quienes reciben estas capacitaciones…………………….0
H Cómo y a quién se vende?
Se intenta vender lo que se tiene a quién seas…………………………………0
Se venden los productos a un cierto tipo de clientela tradicional……………..1
Se venden productos altamente sofisticados…………………………………..2
Se crean los productos adecuados para las necesidades y deseos de los
segmentos de mercado que interesan y se canalizan las ventas hacia esos
segmentos……………………………………………………………………...3
I ¿Qué pasa con los clientes actuales?
Se informa a los clientes sobre la marcha de la empresa y nuevos productos. Se
202
visitan de un modo periódico………………………………………………….3
De vez en cuando se realizan campañas de visita……………………………..2
De la atención a los clientes se encargan los vendedores……………………..1
No se evalúa al cliente actual ni al potencial………………………………….0
PRINCIPIO II: LA PLANIFICACION ES LA BASE DE UN MARKETING SANO Y
EFICAZ
J La actual estrategia de la empresa es:
Poco clara……………………………………………………………………..0
Clara y representa la continuación de una estrategia tradicional……………..1
Clara e innovadora…………………………………………………………….2
Clara e innovadora y esta basada en factores ambientales, éticos, culturales,
sociales, económicos, gubernamentales y acorde al mercado………………..3
K Las decisiones en la empresa se toman en base a:
La experiencia………………………………………………………………..0
Un plan de acción preparado por el departamento de ventas………………..1
Una planificación a mediano plazo y un plan de marketing anual que abarcan
todas las actividades de la empresa………………………………………….2
Una documentación de planificación completa a corto, mediano y largo plazo,
basada en la planificación estratégica en la que se hace énfasis en el
marketing…………………………………………………………………….3
L ¿Quién conoce dicha planificación?
Toda la organización………………………………………………………...3
Cada departamento conoce lo que le corresponde…………………………..2
Un grupo selecto de ejecutivos………………………………………………1
La alta Gerencia o el Gerente………………………………………………..0
M ¿Qué sucedería si algo no funciona del modo previsto?
La planificación no funcionaría……………………………………………..0
Surgirán problemas que se intentarán resolver……………………………...1
Sobre la marcha se cambiará la marcha con flexibilidad……………………2
Existen otras alternativas ya previstas para las eventualidades, las que se
pondrán en marcha de inmediato……………………………………………3
203
PRINCIPIO III:LA FINALIDAD PRINCIPAL DEL MARKETING ES GENERAR
BENEFICIOS SATISFACTORIOS DURANTE UN PROLONGADO PERÍODO DE
TIEMPO
N ¿Existe en la empresa la necesaria conciencia al respecto, así como la
integración y coordinación para lograr ese objetivo básico?
No, y tampoco el deseo de cambiar…………………………………………..0
Sí, en forma de etapa inicial………………………………………………….1
Sí, pero con ciertas reservas………………………………………………….2
Sí, a fondo y con resultados sorprendentes…………………………………..3
O ¿Hasta qué punto conoce la Gerencia el potencial de venta por productos,
clientes, segmentos del mercado, territorios, puntos de venta, canales de
distribución, etc?
Muy por encima……………………………………………………………..0
Se trata de detalles de poca importancia siempre que el resultado global sea
satisfactorio………………………………………………………………….1
Muy bien…………………………………………………………………….2
Con anticipación, los resultados previstos en la planificación se logran
normalmente con pequeñísimos márgenes de desviación…………………..3
INDICE DE EFICACIA
TOTAL PUNTOS EVALUACION
DE 0 A 25
Clara aplicación del marketing como herramienta de apoyo, su empresa se encuentra sin duda alguna en ETAPA DEL
MARKETING TACTICO. La organización del marketing de su empresa requiere una revisión a fondo y posiblemente reformas
muy profundas para elevar su eficacia.
DE 26 A 43
Se comienza a percibir el marketing como instrumento estratégico de la gestión de la empresa. BUEN NIVEL DE EFICACIA. Se debe mejorar en aquellas áreas que hayan
mostrado en el formulario algunas debilidades.
DE 44 A 51 MUY BIEN. Clara incorporación al MARKETING ESTRATEGICO
204
ANEXO 5
ENCUESTAS
FORMULARIO DE ENCUESTA PARA LOS EMPRESARIOS DE PEQUEÑOS Y
MEDIANAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE QUITO
OBJETIVO.- Establecer los niveles de preferencia sobre la ropa de trabajo para
sus empleados.
DATOS GENERALES:
Nombre de la empresa: Fecha:
CUESTIONARIO
1. ¿A qué sector de la industria pertenece su empresa?:
Metalmecánica ( )
Electricidad ( )
Mecánica automotriz ( )
Mecánica industrial ( )
Otros ( )
2. ¿Cuál es la prenda que más utiliza en su empresa para el personal?
Overol ( ) Chompa ( )
Mandil ( ) Chaleco ( )
Pantalón ( ) Camisetas ( )
Camisa ( ) Otros ( )
3. ¿Con qué frecuencia adquiere la empresa ropa de trabajo?
Mensual ( )
Semestral ( )
Anual ( )
4. Mencione los lugares en los que adquiere la ropa de trabajo
Páginas web ( )
Fábricas de confección ( )
Centro comercial ( )
Almacén de ropa de trabajo ( )
Directorio de proveedores ( )
5. ¿Qué atributos tiene en consideración para adquirir ropa de trabajo?
Precio ( )
Calidad ( )
205
Diseño ( )
Variedad ( )
Innovación ( )
Otros ( )
6. ¿Qué beneficios busca usted para adquirir ropa de trabajo?
Durabilidad ( )
Protección ( )
Diseño ( )
Comodidad ( )
7. ¿Considera usted que en el mercado actual puede encontrar ropa de
trabajo que cumpla con las características y expectativas deseadas?
Satisfecho ( )
Insatisfecho ( )
206
ANEXO 6
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
1. ¿A qué sector de la industria pertenece su empresa?
SECTOR DE LA INDUSTRIA
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
Metalmecánica 71 20,46%
Mecánica industrial 74 21,33%
Electricidad 85 24,50%
Mecánica automotriz 99 28,53%
Otras 18 5,19%
TOTAL 347 100,00%
Como se observa el sector de electricidad con el 24,50% es la que tiene más
empresas, las de metalmecánica con el 20,46% y mecánica automotriz con el
28,53% también son potenciales clientes.
2. ¿Cuál es la prenda que más utiliza en su empresa para el personal?
PRENDA MAS COMPRADA
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
Overol 66 19,02%
Mandil 72 20,75%
Pantalón 56 16,14%
Camisa 42 12,10%
Chompa 38 10,95%
Chaleco 25 7,20%
Camisetas 45 12,97%
Otras 3 0,86%
TOTAL 347 100%
20,46% 21,33% 24,50% 28,53%
5,19%
SECTOR DE LA INDUSTRIA
Metalmecanica Mecánica industrial
Electricidad Mecánica automotriz
Otras
207
De acuerdo a la investigación la mayoría de empresas compran en un 20,75%
mandiles y overoles en un 19,02%, siendo estos los productos de mayor
adquisición, luego están los pantalones con el 16,14% y las camisas con el
12,10%.
3. ¿Con qué frecuencia adquiere la empresa ropa de trabajo?
FRECUENCIA DE COMPRA
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
Mensual 10 2,88%
Semestral 45 12,97%
Anual 292 84,15%
TOTAL 347 100,00%
Este dato muestra que las empresas adquieren cada año la ropa de trabajo
indicando una adquisición del 84,15% lo que da a notar la falta de calidad en las
prendas respecto a su durabilidad.
19,02% 20,75%
16,14%
12,10% 10,95%
7,20%
12,97%
0,86%
PRENDA MAS COMPRADA
Overol Mandil Pantalón Camisa
Chompa Chaleco Camisetas Otras
2,88%
12,97%
84,15%
FRECUENCIA DE COMPRA
Mensual Semestral Anual
208
4. Mencione los lugares en los que adquiere la ropa de trabajo
LUGARES DE COMPRA CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE Páginas web 65 18,73% Fábricas de confección 119 34,29% Centro comercial 2 0,58% Almacén de ropa de trabajo 91 26,22% Directorio de proveedores 70 20,17% Otros 0 0,00% TOTAL 347 100%
En un 34,29% las empresas adquieren la ropa de trabajo en fábricas de
confección, indicando la viabilidad del proyecto base de esta investigación.
Además de ello el 26,22% de las empresas adquieren estos productos en los
almacenes que venden exclusivamente este tipo de productos.
5. ¿Qué atributos tiene en consideración para adquirir ropa de trabajo?
ATRIBUTOS DE LA ROPA DE TRABAJO
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
Precio 151 44%
Calidad 171 49%
Diseño 15 4%
Variedad 3 1%
Innovación 7 2%
TOTAL 347 100%
18,73%
34,29%
0,58%
26,22% 20,17%
0,00%
LUGARES DE COMPRA
Páginas web Fábricas de confección
Centro comercial Almacén de ropa de trabajo
Directorio de proveedores Otros
209
Las empresas encuestadas mencionan que la calidad representa el 49% del
atributo que mas consideran para adquirir la ropa de trabajo, mientras que el 44%
considera el precio al momento de adquirir los overoles y mandiles.
6. ¿Qué beneficios busca usted para adquirir ropa de trabajo?
BENEFICIOS DE LA ROPA DE TRABAJO
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
Durabilidad 200 58%
Protección 105 30%
Diseño 38 11%
Comodidad 4 1%
347 100%
Con el 58% las empresas indican que la característica imprescindible para
adquirir ropa de trabajo es la durabilidad y en un 30% la protección, indicadores
que permitirán guiar la producción hacia estos sectores.
44% 49%
4% 1% 2%
ATRIBUTOS DE LA ROPA DE TRABAJO
Precio Calidad Diseño Variedad Innovación
58%
30% 11%
1%
BENEFICIOSDE LA ROPA DE TRABAJO
Durabilidad Protección Diseño Comodidad
210
7. ¿Considera usted que en el mercado actual puede encontrar ropa de
trabajo que cumpla con las características y expectativas deseadas?
SATISFACCION CON EL MERCADO
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
Satisfecho 321 92,51%
Insatisfecho 26 7,49%
TOTAL 347 100,00%
La encuesta permite determinar la cuestión clave para realizar las proyecciones
del proyecto, indicando que el 8% de las empresas encuestadas se encuentran
actualmente insatisfechas con las prendas que pueden adquirir en el mercado,
teniendo la oportunidad de introducir nuevos y mejores productos a precios
competitivos y alcanzar la participación en el sector del mercado privado que se
requiere para que SALVIMPEX deje de depender de ventas solamente hacia el
sector público.
92,22%
7,78%
GRADO DE SATISFACCION
Satisfecho Insatisfecho
211
ANEXO 7
DETALLE DE GASTOS PROYECTADOS
INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS RUBRO USD Equipos de computación 1600 Muebles y enseres 700 Equipos de oficina 30 TOTAL 2330
% DEPRECIACIONES
ACTIVO VALOR VIDA ÚTIL (AÑOS)
VALOR ANUAL
Equipos de computación 1600 3 533,33
Muebles y enseres 700 10 70
Equipos de oficina 30 10 3
TOTALES 2330 606,33
GASTOS SUMINISTROS
DETALLE VALOR MENSUAL VALOR ANUAL
Suministros de oficina y computo 30 360
TOTAL 30 360
Gerente de marketing 900,00 1 10.800,00 1.020,60 9.779,40 9.779,40 900,00 340,00 - 407,48 1.312,20 2.959,68 12.739,08
Analista de Marketing 400,00 1 4.800,00 453,60 4.346,40 4.346,40 400,00 340,00 - 181,10 583,20 1.504,30 5.850,70
Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 - 611,21 1.968,30 4.949,51 19.618,61
TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 0 1199,7875 3863,7 9413,4875 38208,3875
CARGO SBU mensual Puestos
Ingreso
Anual
Aporte
Individual
IESS
Total
Ingreso
Liquido a
Pagar
Décimo
Tercer
Sueldo
Décimo
Cuarto
Sueldo
Fondo de
Reserva Vacaciones
Aporte
Patronal
Total
Provisiones
TOTAL A
PAGAR
ANUAL
Gerente de marketing 900,00 1 10.800,00 1.020,60 9.779,40 9.779,40 900,00 340,00 814,95 407,48 1.312,20 3.774,63 13.554,03
Analista de Marketing 400,00 1 4.800,00 453,60 4.346,40 4.346,40 400,00 340,00 362,20 181,10 583,20 1.866,50 6.212,90
Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 1.222,43 611,21 1.968,30 6.171,94 20.841,04
TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 2399,575 1199,7875 3863,7 11813,0625 40607,9625
CARGO SBU mensual Puestos
Ingreso
Anual
Aporte
Individual
IESS
Total
Ingreso
Liquido a
Pagar
Décimo
Tercer
Sueldo
Décimo
Cuarto
Sueldo
Fondo de
Reserva Vacaciones
Aporte
Patronal
Total
Provisiones
TOTAL A
PAGAR
ANUAL
Gerente de marketing 900,00 1 10.800,00 1.020,60 9.779,40 9.779,40 900,00 340,00 814,95 407,48 1.312,20 3.774,63 13.554,03
Analista de Marketing 400,00 1 4.800,00 453,60 4.346,40 4.346,40 400,00 340,00 362,20 181,10 583,20 1.866,50 6.212,90
Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 1.222,43 611,21 1.968,30 6.171,94 20.841,04
TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 2399,575 1199,7875 3863,7 11813,0625 40607,9625
CARGO SBU mensual Puestos
Ingreso
Anual
Aporte
Individual
IESS
Total
Ingreso
Liquido a
Pagar
Décimo
Tercer
Sueldo
Décimo
Cuarto
Sueldo
Fondo de
Reserva Vacaciones
Aporte
Patronal
Total
Provisiones
TOTAL A
PAGAR
ANUAL
Gerente de marketing 900,00 1 10.800,00 1.020,60 9.779,40 9.779,40 900,00 340,00 814,95 407,48 1.312,20 3.774,63 13.554,03
Analista de Marketing 400,00 1 4.800,00 453,60 4.346,40 4.346,40 400,00 340,00 362,20 181,10 583,20 1.866,50 6.212,90
Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 1.222,43 611,21 1.968,30 6.171,94 20.841,04
TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 2399,575 1199,7875 3863,7 11813,0625 40607,9625
CARGO SBU mensual Puestos
Ingreso
Anual
Aporte
Individual
IESS
Total
Ingreso
Liquido a
Pagar
Décimo
Tercer
Sueldo
Décimo
Cuarto
Sueldo
Fondo de
Reserva Vacaciones
Aporte
Patronal
Total
Provisiones
TOTAL A
PAGAR
ANUAL
Gerente de marketing 900,00 1 10.800,00 1.020,60 9.779,40 9.779,40 900,00 340,00 814,95 407,48 1.312,20 3.774,63 13.554,03
Analista de Marketing 400,00 1 4.800,00 453,60 4.346,40 4.346,40 400,00 340,00 362,20 181,10 583,20 1.866,50 6.212,90
Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 1.222,43 611,21 1.968,30 6.171,94 20.841,04
TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 2399,575 1199,7875 3863,7 11813,0625 40607,9625
ROL AÑO 1
ROL DE PROVISIONES
ROL AÑO 2
Vacaciones
Aporte
Patronal
Total
Provisiones
ROL DE PAGOS ROL DE PROVISIONES
Total
Ingreso
Liquido a
Pagar
Décimo
Tercer
Décimo
Cuarto
Fondo de
ReservaCARGO SBU mensual Puestos
Ingreso
Anual
Aporte
Individual
ROL DE PROVISIONESROL DE PAGOS
ROL AÑO 5
ROL DE PAGOS ROL DE PROVISIONES
ROL AÑO 3
ROL AÑO 4
ROL DE PAGOS ROL DE PROVISIONES
TOTAL A
PAGAR
ANUAL
SUELDOS
ROL DE PAGOS
212
GASTOS SERVICIOS BÁSICOS
DETALLE VALOR MENSUAL VALOR ANUAL
Servicio de luz eléctrica 128 1536 Servicio de agua potable 5 60 Servicio telefónica fija 10 120 Servicio de internet 18 216 TOTAL 161 1932
GASTOS INCENTIVOS AL PERSONAL
DETALLE VALOR MENSUAL VALOR ANUAL
Incentivo al personal (1% sobre las ventas) 891,33 10696
TOTAL 891,33 10696
GASTOS PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
DETALLE VALOR MENSUAL VALOR ANUAL
Promoción y publicidad 2916,75 35000,96
TOTAL 2916,75 35000,96
ÁREA DESCRIPCIÓN U. MEDIDA CANTIDAD VALOR UNITARIOTOTAL
Planta de producción Divisiones, adecuaciones m2 20 19,58 587,4
INSTALACIONES Y MEJORAS
213
ANEXO 8
DETERMINAION DE LA MUESTRA PARA ENCUESTAS
EMPRESAS EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA
EMPRESAS NUMERO DE EMPRESAS PORCENTAJE
Medianas 3.260 91%
Grandes 327 9%
TOTAL 3.587 100%
Fuente: Estadísticas Inec 2010 Elaborado por: Grace Corella
N= 3.587
p= 0,5
q= 0,5
Z= 1,96
E= 0,05
n= 3444,9548
10
n= 347,08
1NEpqZ
NpqZn
22
2
214
ANEXO 9
DETERMINACION DE LA DEMANDA INSATISFECHA DEL MERCADO
ESTIMACION DE LA DEMANDA INSATISFECHA
AÑOS
OFERTA PROYECTADA DEMANDA PROYECTADA DEMANDA INSATISFECHA
OVEROLES MANDILES OVEROLES MANDILES OVEROLES MANDILES
2011 38985,57 38985,57 170292 170292 -131307 -131307
2012 40314,97794 40314,97794 176933 176933 -136619 -136619
2013 41689,71868 41689,71868 183834 183834 -142144 -142144
2014 43111,33809 43111,33809 191003 191003 -147892 -147892
2015 44581,43472 44581,43472 198453 198453 -153871 -153871
2016 46101,66164 46101,66164 206192 206192 -160091 -160091
2017 47673,72831 47673,72831 214234 214234 -166560 -166560
215
ANEXO 10
CRONOGRAMA DE PRODUCCION
CRONOGRAMA DE PRODUCCIÓN
OVEROLES / MANDILES
ANUAL 7.640
MENSUAL 637
SEMANAL 159
DIARIO 32
216
ANEXO 11
PLAN DE PUBLICIDAD (AGENCIA DE PUBLICIDAD)
PLAN DE RADIO
30
TARIFA
NEG. 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30
QU
IT
O
2 LA METRO QuitoHORARIO
ROTATIVO30 SEGUNDOS 07H00-18H00 $ 14,00 17 17 17 17 16 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 339 $ 4.746,00 $ 4.746,00
ST
O
DO
MIN
G
O 5MAJESTAD STO
DOMINGO
HORARIO
ROTATIVO30 SEGUNDOS 07H00-18H00 $ 7,00 17 17 17 17 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 338 $ 2.366,00 $ 2.366,00
AM
BA
TO
6ALEGRIA - Ambato
AUSPICIO
HORARIO
ROTATIVO30 SEGUNDOS 07H00-18H00 $ 4,93 17 17 17 17 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 338 $ 1.666,34 $ 1.666,34
BONO 102 102 102 102 93 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 2.031 SUBTOTAL $ 8.778,34
20% DESC $ 1.755,67
11.5% C.AG $ 1.009,51
TOTAL $ 8.032,18
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
TOTAL NEGO. TOTAL COMPRADO
PLAN DE RADIO 2015
# MEDIO PROGRAMA VERSION HORARIOTOTAL
CUÑAS
217
PAUTA DE TELEVISION
PAUTA DE TELEVISION / 2015
GEN MEDIO HORA FRANJA No. TRP´S
PROGRAMA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 1 2 Spots UIO CONS
RESUMENGAMAVISION ANEXIS ANEXIS 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 22 110,30 114,51 7.018,88
ECUAVISA UIO ANEXIS ANEXIS 2 2 2 1 1 1 1 3 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 3 69 209,30 96,28 3.670,76
TELEAMAZONAS ANEXIS ANEXIS 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 45 105,10 110,11 5.027,46
TOTAL CANAL 22 24 25 20 22 20 20 24 22 22 15 21 21 21 22 22 22 20 19 18 19 21 641 1200,05 1396,36 $ 15.717,10 15,717.10
ECUADOR TV ANEXIS ANEXIS 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 0 0 0 72 3.787,63
TOTAL CANAL 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 0 0 0 72 0,00 0,00
12% IVA
713 $ 19.504,72TOTAL NETO
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
$ 3.787,63
INVERSION
218
PLAN DE ALTERNATIVOS (VALLAS)
PLAN DE ALTERNATIVOS (VALLAS)
AGOSTO
PANTALLAS EXTERIORES UIO-(5) CUMBAYA- ORELLANA- MACHALA 150 SPOTS DIARIOS POR PANTALLA 15 DISAS 4.500,19$
3509,319
PANTALLAS CENTROS
COMERCIALES (4)QUICENTRO -SCALA- SAN MARINO
QUICENTRO -SCALA-SAN MARINO
(30 SPOTS DIARIOS POR PANTALLA)15 DIAS 2.963,87$
2155,81
7.464,06$
TOTAL 7.464,06$
PANTALLAS PAUTA Total BrutoCONTRACIÓN UBICACIONES
219
ANEXO 12
TABULACION DE DATOS
EMPRESA: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
1. ¿A qué sector de la industria pertenece su empresa?:
Metalmecánica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Electricidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mecánica automotriz 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mecánica industrial 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Otros 1 1
2. ¿Cuál es la prenda que más utiliza en su empresa para el personal?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Overol 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mandil 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Pantalón 1 1 1 1 1
Camisa 1 1 1 1 1
Chompa 1 1 1 1 1 1
Chaleco 1 1
Camisetas 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Otros
3. ¿Con qué frecuencia adquiere la empresa ropa de trabajo?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mensual 1
Semestral 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Anual 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4. Mencione los lugares en los que adquiere la ropa de trabajo1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Páginas web 1 1 1 1
Fábricas de confección 1 1 1
Centro comercial
Almacén de ropa de trabajo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Directorio de proveedores 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5. ¿Qué atributos tiene en consideración para adquirir ropa de trabajo?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Precio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Calidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Diseño 1 1 1 1 1 1 1
Variedad 1
Innovación
Otros
6. ¿Qué beneficios busca usted para adquirir ropa de trabajo?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Durabilidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Protección 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Diseño 1 1 1
Comodidad 1
7. ¿Considera usted que en el mercado actual puede encontrar ropa de
trabajo que cumpla con las características y expectativas deseadas?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Satisfecho 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Insatisfecho 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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