第三章 培训与开发

第三章 培训与开发 a

主讲：胡先凡

竞争 --- 学习

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圣吉

第一节 企业员工培训规划与课程设计

第一单元：员工培训规划的制定 第二单元：教学计划的制定 第三单元：培训课程的设计 第四单元：企业培训资源的开发 第五单元：企业管理人员的培训设计

补充内容：企业员工培训的几个问题 一、培训的重要性： 1 、员工的业绩 = 能力 + 态度 + 机遇 + 其他

培训可以提高能力，改变态度，挖掘员工潜力！！！

二、培训的原则

(1) 战略原则：

培训服从企业战略发展；培训本身也从战略角度考虑；

(2) 长期原则；

(3) 按需施教，学以致用原则；

(4) 全员教育培训与重点提高相结合原则；

(5) 主动参与原则；

(6) 严格考核与择优奖励原则；

(7) 投资效益原则。

三、培训的基本形式

培训需求分析 培训战略规划 培训计划 培训组织与实施 培训评估

培训需求分析确定培训对象、培训内容（培训教材与课程）、培训方法和培训教师

四、培训的基本程序

1 、岗前培训：西方称之为引导，也称新员工导向培训或职前培训。即对新员工的工作和企业情况作正式介绍，让他们了解熟悉组织的历史、现状、未来发展计划，以及员工到企业后的具体工作、工作环境、工作要求等。

2 、在岗培训：也称在职培训，不脱产培训。包括四类： ①转岗培训；②晋升培训；③以改善绩效为目的的培训；④岗位资格培训。

3 、脱产培训：离开工作或工作现场进行的培训。

培训规划计划

培训需求分析

组织分析 时间地点人员

培训效果评估

培训实施办法

培训实施方案

培训目标

培训项目实施

工作分析

人员分析

培训内容

培训预算

培训通知

场地设施

培训资料

目标达成度

受训者满意

过程检讨

培训机构教师

评估差距不足

培训跟踪反馈

培训转化度

培训满意度

效果持续度

三、培训流程图：需求分析、制定规划、实施培训、评估培训

五、目前我国企业培训的误区

一、培训赶时髦：外面流行什么，企业就培训什么。 二、培训是企业的负担； 三、高管人员不需要培训； 四、培训是灵丹妙药：培训是个筐，什么都往里装。 五、培训后员工流失不划算； 六、新员工不需培训； 七、企业效益好时不需要培训；企业效益差时无钱培训。 八、培训无用论； 九、培训是人力资源部的事情。 归根结底：一是对培训认识不足，二是没有建立培训系统；

三是培训内容、方法、培训老师出现问题。

六、培训制度建设 企业培训制度：能够直接影响与作用于培训系统及其活

动的各种法律，规章，制度及其政策的总和。 企业培训主体： --- 企业与员工；参与的目的不一样；

通过制度明确双方的权利义务，使双方目的，利益尽量相容；员工参与制度的制定。

企业培训制度的构成：培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度和培训风险管理制度。

岗位培训制度 （ OJT ）是企业培训制度中最基本和最重要的组成部分。由管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动，人事，工资制度 ， 岗位资格制度等组成。

七、起草与修订培训制度的要求1 、培训制度的战略性

2 、培训制度的适用性

3 、培训制度的长期性

八、企业培训制度的基本内容 1 、制定企业员工培训制度的依据2 、实施企业员工培训的目的或宗旨3 、企业员工培训制度的实施办法4 、企业员工培训制度的核准与施行5 、企业员工培训制度的解释与修订。

第二单元 企业员工培训规划与课程设计

一、员工培训规划的概念；

二、制定员工培训规划的要求；

三、培训规划的主要内容；

四、制定培训规划的基本步骤；

五、制定培训规划应注意问题。

一、员工培训规划的概念 1 、什么是员工培训规划？ 员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战

略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。

2 、员工培训规划有什么作用？ 员工培训规划具有承上启下的作用，它不仅关系到培训需求分

析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行，从根本上保证各种培训目标的实现。总之，员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。

二、制定培训规划的要求 1.系统性。系统性就是要求培训规划从目标设立到实施

的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。

2. 标准化。 3.有效性。有效性就是要求员工培训规划的制定必须体

现出可靠性、针对性、相关性和高效性等四个方面的基本特点。

4.普遍性。普遍性就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要

三、培训规划的主要内容 （一）培训的目的：培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。 （二）培训的目标：培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准。将培训目的具体化、

数量化、指标化和标准化。 （三）培训对象和内容：确定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。 （四）培训的范围：企业员工培训的范围一般都包括四个层次，即个人、基层（班组或项目小

组）、部门（职能和业务部门）和企业。 （五）培训的规模：培训的规模受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。 （六）培训的时间：培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训

有关的因素影响。 （七）培训的地点：培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所。 （八）培训的费用，亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培

训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训成本由以下两个部分构成： 1. 直接培训成本， 2. 间接培训成本 .

（九）培训的方法，是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它要解决的是“船”或“桥”的问题。如独立的小型组织部门的培训直采用分散的培训方式；高层培训、管理培训、员工文化素质培训、某些基本技能培训宜采用集中的培训方式；专业技能培训应采用边实践边学习的方法。

（十）培训的教师；企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。 （十一）计划的实施包括：选好培训班的负责人及管理人，做好相关部门的协调工作，让受训者

明确培训目的、要求、内容和程序，确保培训的时间、参加培训人数以及资金投入，定期进行培训评估，改进培训工作，保证教学质量的措施，等等。

四、制定培训规划的步骤和方法 （一）培训需求分析： 目标。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。 方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。 （二）工作说明： · 目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。 · 方法。观察查阅有关报告文献。 （三）工作分析 · 目标。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。 · 方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。 （四）培训内容排序 · 目标。排定各项学习内容或议题的先后次序。 · 方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。 （五）描述培训目标 · 目标。编制目标手册。 · 方法。任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。 （六）设计测验 · 目标。根据培训目标确立培训具体项目和内容。 · 方法。聘请专家或借助中介机构选择培训科目。 （七）制定培训策略： · 目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。 · 方法。采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。 （八）设计培训内容 · 目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。 · 方法。采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。 （九）实验： · 目标。对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行政进。 · 方法。征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。

五、制定培训规划应注意的问题

1 、制定培训的总目标；总体目标制定的主要依据是： 企业的总体战略目标。 企业人力资源的总体规划。 企业培训需求分析。2 、确定具体项目的子目标 根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。 3 、分配培训资源 按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。4 、进行综合平衡：主要从五个方面进行综合平衡： 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

第二单元 教学计划的制定

一、教学计划的内容二、教学计划的设计原则三、国外常见的几种教学计划设计程序四、我国常用的教学设计程序

1 、什么是教学计划？

教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。它既是受训人员参与培训学习活动的主要依据，也是指导实施教学行为的行动方案。

2 、教学计划的主要内容？ ①教学目标。教学目标是在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求。教学目标也是确定某一具体教学任务或教学班教学计划的主要依据。 ②课程设置。课程内容、课程结构、课程的设置和组合方式是员工教学计划的核心。因此，课程设置也就决定了教与学的方式、教学方法、教学手段的选择。 ③教学形式。教学形式主要是指在教学过程中所要采用的教学方式，教学形式主要受到教师、课程、教材、教案等各种因素的影响。 ④教学环节。教学环节是指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节。 ⑤时间安排。教学计划中的时间安排，一般包括以下因素：（ 1 ）整个教学活动所采用的时间；（ 2 ）为完成某门课程所需要的时间；（ 3 ）周学时设计；（ 4 ）总学时设计；（ 5 ）教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。

一、教学计划的主要内容

1 、适应性原则：①教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，②与我国的经济、科技和社会进步的发展需要相适应。③充分考虑个人、企业和文化的相互作用的关系。 2 、针对性原则：针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节，正确选择教师、教案、教材、教法、教件和教具，明确先学什么，后学什么。使受训者学以致用、学用结合、立竿见影。 3 、最优化原则： 为实现教学过程最优化，设计教学计划时，要考虑抓住最主要和最本质的东西。 4 、创新性原则：教学内容要充分反映现代科学技术的发展趋势和社会进步的需求，要反映新的科学理念、新的知识、新的技术等信息，体现新颖性和多变性特点。

二、教学计划的设计原则

优化程度 = ———— 培训效果

时间

三、国外常见的几种教学计划设计程序 1.肯普的教学设计程序 早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，强调三个

基本问题和八个步骤。肯普模型的优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等影响因素，加以综合考虑，统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。

2 、加涅和布里格斯的教学设计程序 美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统级、

课程级和课堂级共计 14个具体步骤。 3.迪克和凯里的教学设计程序 一种偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习

内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。有九个步骤。

四、我国教学设计程序

1 、确定教学目的

2 、阐明教学目标

3 、分析教学对象的特征

4 、选择教学策略

5 、选择教学方法

6 、实施具体的教学计划

7 、评价学员的学习情况，及时进行反馈修改。

第三单元、培训课程的设计

一、培训课程的要素；

二、培训课程设计的基本原则；

三、课程设计的文件格式。

四、培训课程设计的程序

一、培训课程的要素 1 、课程目标：课程目标是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准。以特定的行为术语作出表述，如采用“记住”“了解”“掌握”等一般认知指标；“分析”“应用”“评价”等较高级的认知指标，以及”价值”“信念”和”态度”等情感性指标，对培训目标作出界定。 2 、课程内容：课程内容的组织就是确定课程内容的范围和顺序。 3 、课程教材：课程教材是一个囊括所有学习内容的资料包。 4 、教学模式：学习活动的安排与教学方法的选择。 5 、教学策略：教学程序的选择和教学资源的利用。 6、课程评价：用来评估学员对学习内容掌握的广度和深度，及课程目标完成程度。 7、教学组织：教学组织形式包括班级授课制和分组式授课制。 8、课程时间： 9、课程空间： 10、培训教师： 11 、学员：

目标教材与内容；模式策略大不同；组织评价与学员；培训教师守时空。

二、培训课程设计的基本原则

1 、符合企业和学员的要求：

按需施教，学以致用。

2 、符合成人学习的认知规律，

因材施教。

3 、体现企业培训功能的基本目标，

进行人力资源开发。

三、课程设计文件的格式1.封面。描述设计文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名，及签字栏。2. 导言。导言部分包括：（ 1 ）项目名称，包括课程名称、课程的发布、版本或修订次数序号。（ 2 ）项目范围，描述项目涉及的领域。（ 3 ）项目的组成部分，包括培训解决方案的构成（包括印刷资料和电子资料）。（ 4 ）班级规模，描述班级的最大、最小和最优化规模。（ 5 ）课程时间长度，估算学员完成本课程所需的时间。（ 6 ）学员必备条件，描述学员参加本课程之前必须完成的课程、资格培训、测试或其他条件。（ 7 ）学员，描述培训对象的特点，（ 8 ）课件意图，介绍课程目标、培训意图、培训如何与课程相协调、培训如何使学员受益、培训成功的绩效标准等。（ 9 ）课程评估，根据培训方案的要求对培训课程的内容和实效作出全面分析。3. 内容大纲。内容大纲包括：（ 1 ）教学资源，列举了提供给学员、教师和考官的课程资料和表格。（ 2 ）资料的结构，描述了构成课程的每个部分，如单元、章节、课时和练习。（ 3 ）课程目标和绩效目标，说明课程的目标，并列出课程的所有绩效目标。（ 4 ）教学顺序和活动，描述课程题目的次序，并对每个课题做简短的概念性描述。（ 5 ）内容，描述每个内容片段。（ 6 ）交付时间，说明交付课程的时间。4. 开发要求。课程开发的要求，主要说明开发培训项目所需要的资源。5.交付要求。介绍交付培训项目所需资源，如教学器材、会议设施等。6. 产出要求。主要说明制作培训资料所必需的资源。

四、培训课程设计的程序一）设计培训项目计划，包括三个层次：（一）企业培训计划：是指根据培训需求分析的结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等主要工作事项所作出的统一安排。 （二）课程系列计划 ：是指按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合。 （三）培训课程计划：是对某一课程的详细描述。 二）培训课程分析（一）课程目标分析： 1. 学员分析； 2.任务分析； 3. 课程目标分析，包括操作目标、条件和标准三要素 。（二）培训环境分析： 1. 实际环境分析。 2.限制条件分析。 3. 引进与整合。 4.器材与媒体可用性。 5. 先决条件。 6.报名条件。 7. 课程报名与结业程序。 8. 评估与证明。 三）信息和资料的收集：征求学员、培训专家等的意见，借鉴类似课程。 四）课程模块设计： = 包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等。 五）课程内容的确定：（一）课程内容选择。（二）课程内容制作。（三）课程内容安排 六）课程演练与实验：预演中可以让同事、有关问题的专家或学员的代表作为听众。在演练结束后，要求学员、同事、专家分别对整个安排提出意见。 1.头脑风暴法， 2. 问卷调查法。七）信息反馈与课程修订。总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤： 1. 检查课程目标并修改课程内容； 2.修改活动； 3. 核查资料， 4.调整培训风格。

五、课程内容选择的基本要求

1 、相关性：课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。

2 、有效性：反对“习惯导向”；“领导导向；“员工导向” 。

3 、价值性：

1. 培训教材是培训时的辅助材料，教材内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。

2. 培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。3. 教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。4. 应将课外阅读资料与课堂教材分开。5. 教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。6. 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

六、课程内容制作的注意事项

七、不同企业发展阶段采取不同的培训内容

创业初期：创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

发展期：发展期，企业有了稳定的销售量，随着业务的成长，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业要求；提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培养他们的管理观念和管理技能，促进企业的长远发展。

成熟期：企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者。企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

第四单元、 企业培训资源的开发

一、培训中的印刷资料；

二、培训教师的开发；

三、如何设计合适的培训手段；

四、掌握开发培训教材的方法；

五、掌握培训教师的选拔标准。

一、培训中的印刷材料

印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、最便宜的教学材料。培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。 1 、工作任务表：工作任务表的作用： 1 ）强调课程的重点； 2 ）提高学习的效果； 3 ）关注信息的反馈。 2 、岗位指南：使包含许多复杂步骤的任务简单化，它具有重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便等优点。 岗位指南具有以下作用：（ 1 ）迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。（ 2 ）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。（ 3 ）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。 3 、学员手册： 4 、培训者指南： 5 、测验试卷：

二、培训教师的来源来源 优点 缺点外聘培训教师

选择范围大，质量高、可带来许多新观念、有吸引力、可提高培训挡次、容易营造气氛

缺乏了解，加大了培训风险，有可能使培训适用性降低；缺乏实际工作经验，可能纸上谈兵；成本较高。

内聘培训教师

熟悉情况，使培训具有针对性，便于交流；容易控制；成本较低。

选择范围小，影响质量；威望可能不高，影响学员参与态度；环境影响创新。

外部培训资源的开发途径（ 1 ）从大中专院校聘请教师。（ 2 ）聘请专职的培训师。（ 3 ）从顾问公司聘请培训顾问。（ 4 ）聘请本专业的专家、学者。（ 5 ）在网络上寻找并联系培训教师。

三、设计合适的培训手段

1 、根据课程内容和培训方法来设计

2 、根据学员的差异性来设计

3 、根据学员的兴趣与动力来设计

4 、根据评估手段的可行性来设计

四、培训教材的开发

1. 培训课程教材应切合学员实际，反映最新信息。 2. 资料包的使用。 3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材。 4.尽可能地开发一切所能利用的信息资源。 5. 设计视听材料。

五、培训教师的选配 培训教师的选配标准如下： 1. 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。 2. 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。 3. 具有培训授课经验和技巧。 4. 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。 5. 具有良好的交流与沟通能力。 6. 具有引导学员自我学习的能力。 7. 善于在课堂上发现问题并解决问题。 8.积累与培训内容相关的案例与资料。 9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。 10.拥有培训热情和教学愿望。

第五单元 企业管理人员的培训设计一、管理人员的层次要求。二、管理人员的技能组合。三、企业管理人员的一般培训。四、企业高层管理人员的培训。五、企业中层管理人员的培训。六、企业基层管理人员的培训。七、管理技能开发的基本模式。

一、管理人员的层次等级

一、高层管理人员：

掌舵人，视野，洞察力、战略眼光，创造性

二、中层管理人员 :

职能管理，具体计划、组织领导和控制工作

三、基层管理人员 :

执行管理职能 ，监督、指导

二、管理人员的技能组合

表 3—7 不同层次管理人员在能力上的侧重要求 （%）专业技能 人文技能 理念技能

高层管理人员 17.9 39.4 42.7

中层管理人员 22.8 42.4 34.8

低层管理人员 50.3 37.7 12.0

表 3—8 不同层次管理人员所应具备的能力组合管理层次 能力组合

高层管理人员

洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人的能力等

中层管理人员

判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等

低层管理人员

经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、管理人员 | 理解能力等

专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握；人文技能是指在组织中建主融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力；理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。

三、企业管理人员的培训设计

1 、企业管理人员的一般培训设计：

2 、企业高层管理人员的培训设计：

3 、企业中层管理人员的培训设计：

4 、企业基层管理人员的培训设计：

5 、管理技能开发的基本模式设计：

（一）企业管理人员的一般培训 1 、一般培训要求： 岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。

2 、具体内容： ① 知识补充与更新。 ②技能开发。 ③观念转变。 ④思维技巧。 3 、特点： 重点培训的是他们的管理能力和管理艺术，注重的是思维

和观念层次的开发。因此管理人员的培训很难立竿见影，培训效果难以评估。

( 二 ) 企业高层管理人员的培训 1 、高层管理人员的培训方式 ：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企

业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA 、 EMBA 等教育；出国考察、业务进修等。

2 、接班人的教育培训，具体培训方式如下： ① 企业内部教育培训，如在公司内部召开学习研讨会； ② 参加公司外部的各种研讨班； ③ 到国内外高等学校的工商管理学院进修； ④ 到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； ⑤将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。

（三）企业中层管理人员的培训 1 、培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。2 、主要内容：开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。

( 四 ) 企业基层管理人员的培训 基层管理人员培训的内容

管理知识企业总体经营计划和分计划监工的任务、责任和权限工作标准化人际关系工作方法

会议组织与控制全面质量管理及实施合理化建议的组织和生产方法员工考核和激励企业规章制度

管理工作的实施

如何进行生产组织如何进行人员调配如何进行成本管理如何进行进度管理如何进行安全管理如何进行革新和发明操作和流程改进工作目标和标准的确定如何督导、指引下属员工监察技巧如何发挥员工的潜能、调动员工的积极性

员工敬业乐业教育如何改进员工的工作态度如何改进员工的工作表现如何维持经过改进取得的变化如何利用有效的奖惩制度如何建立有效的跟踪制度如何让员工知道企业的评价制度如何回答员工关于福利措施的问题企业的报酬制度与工作评价的结合如何发挥团队精神……

（五）管理技能开发的基本模式 （一）在职开发 （二）替补训练 （三）短期学习 （四）轮流任职计划 （五）决策模拟训练 （六）决策竞赛 （七）角色扮演 （八）敏感性训练 （九）跨文化管理训练

第二节 员工培训效果的评估

第一单元 培训评估系统的设计 第二单元 培训评估标准的确立 第三单元 培训效果评估的方法 第四单元 撰写培训效果评估报告

第一单元 员工培训评估系统的设计

一、培训效果与培训评估的含义二、培训效果评估的作用和内容三、培训效果评估的形式四、培训效果评估的基本步骤

一、培训效果与培训评估（多选） 培训效果：企业 与 学员 从培训之中获得的收益。 培训评估：收集培训成果，以衡量培训是否有效的过程。 二、培训效果评估的作用和内容 培训评估实质是对有关培训信息进行处理和应用的过程。全程评估分

为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。 （一）培训前评估的作用和评估内容 作用： 1 ）保证培训需求确认的科学性。 2 ）确保培训计划与实际需求的合理衔接。 3 ）帮助实现培训资源的合理配置。 4 ）保证培训效果测定的科学性。 评估内容： 1 ）培训需求整体评估。 2 ）培训对象知识、技能和工作态度评估。 3 ）培训对象工作成效及行为评估。 4 ）培训计划评估。

（二）培训中评估的作用和主要内容 作用： 1 ）保证培训活动按照计划进行。 2 ）培训执行情况的反馈和培训计划的调整。 3 ）找出培训的不足，归纳出教训。 4 ）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 评估内容： 1 ）培训活动参与状况监测。 2 ）培训内容监测。 3 ）培训进度与中间效果监测评估。 4 ）培训环境监测评估。 5 ）培训机构和培训人员监测评估： （三）培训效果评估的作用和主要内容 作用： 1 ）对培训效果进行正确合理的判断。 2 ）受训人行为改变是否直接来自培训的本身。 3 ）可以检查出培训的费用效益； 4 ）可以较客观地评价培训者的工作。 5 ）可以为管理者决策提供所需的信息。 评估内容： 1 ）培训目标达成情况评估。 2 ）培训效果效益综合评估。 3 ）培训工作者的工作绩效评估。

三、培训效果评估的形式（一）非正式评估和正式评估 1.非正式评估 是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。非正式评估一般不需要记录太多信息，非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；方便易行，几乎不需要超费什么额外的时间和资源。 2. 正式评估 往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。起关键作用的因素不再是评估者本身，而是评估方案和测试工具的选择是否恰当。正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划比较核对。（二）建设性评估和总结性评估 1.建设性评估 是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。优点是它有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。 2.总结性评估 是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。总结性评估的终局测试身份正规，具有较强的说服力。但是，只能用于决定培训项目的取舍，而不能作为培训项目改进的依据；只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。

四、培训效果评估的基本步骤一、作出培训评估的决定 1 、评估的可行性分析 ； 2 、确定评估的目的。二、制定培训评估的计划 1 、选择培训的评估人员 ； 2 、选定培训评估的对象； 3 、建立培训评估数据库； 4 、选择培训评估的形式； 5 、选择培训评估的方法 ； 6 、确定方案及测试工具。三、收集整理和分析数据 1. 在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位。 2 、对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。 四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果 必须将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员。具体包括： 1. 培训管理人员。 2. 高层的领导者。 3. 受训员工。 4. 受训者的直接主管。

投资回报率=———————×100%培训项目产出

培训项目投入

第二单元 培训评估标准的确立

一、评估培训成果的标准 二、培训成果的层级体系 三、培训效果的四级评估 四、制定培训评估标准的要求 五、培训评估标准的应用举例 六、五种培训成果的评估

一、培训成果的层级体系

1

2

3

4

评估层级 评估内容

反映评估

学习评估

行为评估

结果评估

受训者对培训的满意程度受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进

受训者在一定时期内取得的生产经营或者技术管理方面的业绩

二、培训效果四个评估层级的主要特点

评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位

反应评估

衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度

问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位

学习评估

衡是学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度

提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表

课程进行时、课程结束时 培训单位

行为评估

衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致

问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项门法、 360度评估

三个月或半年以后

学员的直接主管上级

结果评估

衡量培训给公司的业绩带来的影响

个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、 360度满意度调查

半年或一二年后员工以及公司的统效评估

学员的单位主管

---培训评估使用的成果或标准是培训者和企业用来评价培训项目的尺度 1 、认知成果 ; 2 、技能成果； 3 、情感成果； 4 、绩效成果； 5 、投资回报率

四、五种培训成果的评估

成果分类 标准举例 测量方法

认知成果 安全规则，电工学原理，绩效考评的步骤 笔试，工作抽样，访谈

技能成果 操作规范，技能等级，质量标准，定额标准

现场观察，工作抽样，专家评定

情感成果 对培训的满意度，工作态度，行为方式 访谈，关注某小组，态度调查

绩效成果 缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数

现场观察，原始记录，统计日报

投资回报准 直接成本，间接成本 预算，统计分析

第三单元 培训效果评估的方法 一、培训效果的定性评估方法 培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础

之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，它适合于对不能量化的因素进行评估。

优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。

缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。

二、培训效果的定量评估方法 定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度

及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。

企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。

一、问卷调查法 问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教

材等主要环节的调查。 问卷调查的步骤如下： 1.明确你要通过问卷调查了解什么信息。 2. 设计问卷： （ 1 ）问卷的顺序。（ 2 ）问卷的表达方式。（ 3 ）

问卷的实际内容。（ 4 ）问题的形式。 3.测试问卷。 4.正式开展调查。 5. 进行资料分析，编写调查信息报告。

二、访谈法 访谈法的具体步骤如下： 1.明确你要采集的信息。 2. 设计访谈方案。 3.测试访谈方案。 4. 全面实施。 5. 进行资料分析，编写调查信息报告。

三、观察法 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，

通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。

这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。

四、座谈法 将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学

会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等，从中获取关于培训效果的信息。

讨论会不要在培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。

五、内省法 内省法是由美国心理学家乔治·凯利（ George Kelly ）研究出来

的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面”镜子”照出自己对世界的看法。

六、笔试法 笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期

间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。 具体步骤如下： 1. 确定培训目标。 2.起草测试题目。测验题目的形式有回忆型题目和识别型题目。

3.选择、排列测试题目。 4. 为学员准备考试说明。 5.准备记分卡。 6. 进行测验。 7. 分析测验结果。

七、操作性测验 操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方

法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时，在培训前对学员进行操作性测验，还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。

在进行操作性测验时，应注意达到以下要求： 1. 在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方

案。 2. 对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定

额等的规定。 3. 对测验进行标准化管理。 4.根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。 5.测验过程中，依次只能测一步。 6. 让测验、任务过程与最终产品挂钩。 7. 为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。 8. 应对教师和受训学员样本进行预测试。

八、行为观察法 行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察

工具对观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。

基本步骤如下： 1.描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。

2.将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。

3.练习上一步所说的行为分类。 4.被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。 5.将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。

第四单元 撰写培训评估报告评估报告的撰写要求 1 、避免因调查样本缺少代表性而作出不充分归纳？ 2 、实事求是 3 、评估者必须综观培训的整体效果，避免以偏盖全。 4 、当评估方案持续一年以上时，须做中期评估报告。 5 、要注意报告的文字表述与包装。

撰写培训评估报告评估报告的结构和内容1 、导言2 、概述评估实施过程3 、阐述评估结果4 、解释评论评估结果和提出参考意见5 、附录6 、报告提要

附录 培训方法选择 3-145

不同的培训内容适用于不同的培训方法 不同的培训方法有不同的特点，各有所长

培训方式分类与培训方法简介 （ P145）

一、适宜知识类培训的直接传授培训方式讲授法 专题讲座法 研讨法二、以掌握技能为目的的实践性培训法 工作指导法 工作轮换 特别任务法 个别指导法

三、适宜综合性能力和开发的参与式培训 3-149

1 、自学 2 、 案例研究法 3-150

案例分析法 （七个环节） 事件处理法 （自编案例） 案例内容简介 案例发生背景（ 5W2H ） 实际解决的对策 从案例中得到的经验教训3 、头脑风暴法4 、摸拟训练法5 、敏感性训练法6 、管理者训练

（四）适宜行为调整和心理训练的培训方法（态度培训法）1 、角色扮演法2 、行为模拟法3 、拓展训练

（五）科技时代的培训方式1 、网上培训2 、虚拟培训

一、确定培训活动的领域 培训目的 --- 培训特性 --- 培训领域 培训领域 1 、根据岗位标准，开展弥补任职差距的技能完善性培训技能完善性培训2 、根据市场需要，开展技能提高性培训技能提高性培训3 、满足企业发展需要，开展前瞻性培训前瞻性培训4 、为企业经营管理的需要，开展非技术性的综合素质培训非技术性的综合素质培训

二、分析培训方法的适用性 3-159

培训方法是为了有效地实现培训目的而确定的手段与技法。 培训方法必须与培训需求，培训课程，培训目标，培训对象

相适应。

1 、与事实和概念的培训相适应的培训方法；2 、与解决问题能力的培训相适应的培训方法；3 、与创造性培训相适应的培训方法；4 、与技能培训相适应的培训方法；5 、与态度、价值观、陶冶情操相适应的培训方法；6 、基本技能的开发方法。

根据培训具体要求 提出优选培训方法的建议 3-157

1 、保证培训方法针对具体的工作任务。 通过对任务分析明确工作对培训的要求，此项工作

需要哪些技 能？这些技能在何种条件下运用？学员特征是否有利于学习？

2 、保证方法与培训目的，课程目标相适应3 、保证培训方法与受训者群体特征相适应 学员构成 工作可离度 工作压力4 、培训方法与企业培训文化相适应5 、取决于培训的资源与可能性