商战亦有道 ——f 组商战模拟比赛总结与感悟

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商战亦有道 —— F 组商战模拟比赛总结与感悟

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公司总体状况及发展

部门经理报告

感悟

建议

F-Create 公司高管团队

职务姓名专业

首席执行官贾旭 08 级国际贸易学

市场总监张树超 08 级管理科学与工程

生产总监杜梅芳 07 级政治经济学物流总监史琼洁 07 级西方经济学财务总监陈壮奋 07 级金融学

F 组得分变化趋势图

11 12 13 14 15 16 17 18年份

得分得分

市场篇F-Create

市场分析市场策略是公司战略的本质表现

产品价格渠道促销

10年 -13 年理想：高性能高服务的定位。现实：低价格的决策微薄盈利

14年 -15 年理想：高性能高服务的定位。现实：努力调整，改进预期，亏损

16年 -18 年理想：利润第一，见缝插针。现实：缓慢增长。盈利

市场分析

历年长三角市场价格走势

10 11 12 13 14 15 16 17 18

年份

价格长三角（行业）

F长三

价格分析

市场分析

历年环渤海市场价格走势

10 11 12 13 14 15 16 17 18

年份

价格环渤海（行业）

F环渤海

价格分析

市场分析

历年珠三角市场价格走势

10 11 12 13 14 15 16 17 18年份

价格珠三角（行业）

F珠三角

价格分析

市场分析

历年中西部市场价格走势

10 11 12 13 14 15 16 17 18

年份

价格中西部（行业）

F中西部

价格分析

市场分析价格分析

反思

•没有执行稳健的价格政策，过多考虑行业环境变化，对企业内部盈利性分析不够

市场分析渠道分析以长三角市场为例

长三角市场历年零售店走势图

10 11 12 13 14 15 16 17 18年份

数量长三角（行业零售）

F长三角零

市场分析渠道分析以长三角市场为例

长三角市场专卖店历年走势

10 11 12 13 14 15 16 17 18年份

数量

长三角（行业专买）F长三角专

市场分析渠道分析

反思：

注意销售渠道对产品定位的支持

市场分析促销分析以长三角市场为例

长三角市场历年广告费用走势

0100020003000400050006000700080009000

10 11 12 13 14 15 16 17 18年份

广告费用

长三角广告费用（行业）F长三角广告费用

市场分析促销分析

反思：促销策略必须和产品定位相契合，但是要做到很难。

市场分析产品分析以长三角市场为例

长三角市场历年品牌形象走势

10 11 12 13 14 15 16 17 18

年份

品牌形象长三角品牌形象（行

业）F长三角品牌形象

市场分析产品分析

反思：好的品牌形象不一定带来高利润，注意品牌形象和价格的平衡。

生产篇F-Create

经营成功运营决策匹配

产品定价、产品配送、营销力度、产品定价、产品配送、营销力度、销售渠道、产品自身的竞争力销售渠道、产品自身的竞争力

明确自身定位

高级原材料使用率

质量控制投入

时尚设计投入

技术改进投入

雇用的工人数量

薪酬奖励

产量

产能分配产品质量

成本控制

第十一年定位——高端产品大量采用高级原材料工厂管理、质量控制、时尚设计、技术改进等方

面投入大量资金提高工人工资和绩效奖金雇用工人

生产效率最高质量等级最高

第十一年各公司质量等级

020406080

100120140160180

长三角环渤海珠三角

ABCDEFGHI

第十二年珠三角开设新工厂——没有达到预期效果

第十四年首次进入贴牌市场 ——失败告终

第十六年退出贴牌市场

坚持公司定位执行公司战略

自有品牌批发市场历年产品质量等级

11 12 13 14 15 16 17 18

长三角环渤海珠三角中西部

物流篇F-Create

概念

物流：将物体从供应地 ( 生产地 ) 到需求地 ( 目的地 ) 的一个实体转移过程。

物流活动：用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。

《商道》中物流管理意义 :

存货管理

少了短缺风险降低服务评分

多了成本上升质量等级下降

我们决策的两方面：

各地区间的商品供求平衡；

降低成本；

可销售数量的单位存货成本=

总仓库费用

本期可销售数量

可销售数量的单位存货成本

贴牌长三角环渤海珠三角

中西部

11 年 0 3.26 3.09 3.48 0

12 年 0 3.32 2.57 3.05 5.76

13 年 0 2.08 2.83 3.12 4.39

14 年 1.43 2.53 4.07 3.39 3.64

15 年 1.51 2.77 2.97 3.53 6.2

16 年 0 2.94 2.74 3.25 3.74

17 年 0 3.09 2.9 3.21 4.04

西部地区各年销售量

年份12年

可销售数量（千件） 318 414 629 75 1047 1029

珠三角数据

可销售

数量存货

费用运输

费用仓库管理

费用

单位

费用

12 年 1247 96 1319 2386 3.05

13 年 814 63 345 2132 3.12

财务篇F-Create

单个产品的财务成本财务成本：债务成本和权益资本成本债务成本：每年的利息除当年度公司生产产品的

总数；权益资本成本：估算当年市场的平均收益率为权

益资本的机会成本，进行测算公司单位产品的权益资本成本。

第 12 年第 13 年股票价格

44.75－ 40.66＝ 4.09 股东要求的收益率： 4.09/40.66=10.07 ％

第十一年资产负债表

债券成本： 6699 （千元）

股东权益： 5000×10.49＝ 52450 （千元）股东要求的收益率： 4.09/40.66=10.07 ％权益资本成本： 52450×10.07 ％＝ 5281.71 （千元）

财务成本： 6699＋ 5281.715＝ 11980.71（千元）

生产 5000 （千件）产品：单个成品的财务成本： 2.396143 元

财务战略的制定

高财务风险低经营风险

高财务风险高经营风险

低财务风险低经营风险

低财务风险高经营风险

财务风

经营风险

资本运作的方式

1. 发行债券 2. 赎回债券 3. 发行股票 4. 赎回股票

1. 发行新债券，赎回旧债券

发行债券前提：上年度的利息保障倍数必须大于 2 赎回债券：付 2% 的罚金

A 级债券的利率： 9.5 ％这样的情况下，我们决定提前赎回 12 ％的债券，

降低我们的财务成本

2. 发行新债券，回购股票

第 11 年的时候股价是 34.24 元，只要股票的价格在一年上涨超过 10 ％。就可以增发股票，用增发股票收入重新赎回债券

第 11 年

因为第 12 年的时候，经营决策上在决定扩大经营规模和专卖店的数量，这意味着我公司的需要更多的现金流，而没有多出来的现金可以赎回债券和回购股票，所以采用发行新债券的方式进行资本的运作。

因此发行新债券：赎回债券： 15400 （千元）回购股票： 34.42×100万股＝ 34420 （千元）

不幸的是：第 12 年实际情况是：股价下降到 31.71 元下降了 2.71 元，下降了 7.87 ％后果：导致在后来经营上面临很高的负债率，和较高的利息支出

财务决策总结：所作的财务决策其实是增加公司的财务风险，当公司采用扩大经营，经营风险增大的情况下，采用这样财务决策是使得公司面临很大风险，结果也恰恰说明了这一点，因为财务上的失误放大了公司的总风险，这是我们没有做好的地方，也是个很大的教训。

三、感悟—商场如战场，谁主沉浮？

It‘s not just a game. 残酷，成王败寇斗智斗勇，各显神通商道，兵法的延伸卸甲归田，方悟商道精妙

CEO 不易做

梦想与现实梦想与现实————难以承受之重难以承受之重使命与能力使命与能力————敢担当，能担当敢担当，能担当压力与希望压力与希望————坚毅，将压力转化为希望坚毅，将压力转化为希望企业、荣誉与责任企业、荣誉与责任————一个都不能少一个都不能少高处不胜寒高处不胜寒————是耶？非耶？是耶？非耶？

船长——不可或缺的团队核心

把握航向：统揽全局，高瞻远瞩团结船员：提高凝聚力，增强战斗力排除险情：逆境求生，百折不挠实务型→思考型；行动型→战略型

船长——不可或缺的团队核心（续）

鲦鱼效应：不称职的领导者对团队来说是悲剧。下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

Case ：李子文——一位成功的领导者（把握大局，举重若轻，见微知著，舌战群儒）

团队的力量

leadership and teamwork 智者千虑，必有一失群策群力，集思广益术业有专攻；文武并用，垂拱而治沟通至关重要华盛顿合作定律——避免踏入团队无效率陷阱

熟悉规则最重要

没办法改变世界，只能改变自己。优胜劣汰，适者生存。强者改变规则 Case ：①签约多个代言人 ②专卖店的费用 ③贴牌的质量等级和款式只需要 50

战略贵在贯彻

战略只有得到执行才有意义。执行力——企业竞争力的核心。所谓执行力，指

的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。战略摇摆是大忌不得已的转型：高质低价→高质高价→中质低价成功的 case： A 组高端， H 组低端

细节决定成败水无常势，兵无常形观察，思考，见微知著大处着眼，小处着手卡边操作，精益求精 Case ：①贴牌、明星代言②款式数量对质量等级和生产成本有巨大的副作用③低级错误

赌徒心理不可取，科学决策才是真

没有侥幸的赢家拍脑袋会拍出傻瓜（盲目涨价的失误）规模经济与一哄而上建设生产线的恶果悖论：置之死地而后生，与冒险无关兵行险招，出其不意，攻其不备同一极端情况不会连续出现（投标）

善算者为王预则立，不预则废。孙子：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵。谋定而后动，磨刀不误砍柴工。知己知彼，百战不殆（对手的改变）高端与低端的选择（逆向思维）总经理年度预算会议

抢占先机

先发优势马太效应：强者恒强，弱者愈弱路径依赖一着不慎，满盘皆输高不成、低不就的尴尬（ 1+7+1 ）

成本领先

低价、低价、再低价（沃尔玛，省钱并非最终目标，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。）

费用与成本的权衡（ trade-off）——边际效应递减（广告、零售店、质量控制等）

Case： H 组（规模经济）　　　　　　

切忌在竞争中迷失自我

鲶鱼效应：竞争的必要性不要一味的咬住对手、一心的超越对手、一向打败对手为己任；在快速的动态合作和动态竞争环境中形成自我、把握自我；否则将会失去自我、迷失自我、毁灭自我。

营造双赢（ win-win ）的局面

胜不骄，败不馁

盛极则衰 VS否极泰来阳光总在风雨后——坚持就是胜利千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金谁笑到最后，谁笑得最美

卷土重来未可知

看成败，人生豪迈 ,不服输明年再来！

四、建议

对课程的建议：①比赛开始前最好先有一个热身的过程②比赛后期决策周期可以缩短③救市方案的选择应审慎（需求增加 50% 的合理

性：现实与效果）

软件硬伤——想说爱你不容易

①保存后可能出现结果与决策不符的情况 ;债券赎回问题②最小化后变为只读，无法保存③软件设置的商品需求价格弹性过高，与现

实中的价格粘性不符④明星代言竞标可以取消⑤贴牌竞标的顺序

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