Номинация «Руководитель года 2017» · 110% 150% 130% 190% 170% 210%...

110%

150%

130%

190%

170%

210%

Выполнение плана продаж, лизинг

Доля КЦ в общем объеме продаж

янв. 17

фев. 17

мар. 17

апр. 17

май 17

июн. 17

июл. 17

авг. 17

сен. 1

7

окт. 1

7

19%

2017

5%

2014

Номинация «Руководитель года 2017»

Алексей Становов Год рождения:

Компания:

Должность:

Образование:

Семейное положение:

Контакт-центр в Европлане был организован в 2011 г. На сегодня контакт-центр является самым моло-дым подразделением в компании (как по сроку существования, так и по среднему возрасту работаю-щих у нас сотрудников), но уже оказывает огромное влияние на бизнес компании в целом. Мы явля-емся и голосом компании, и центром клиентоориентированности, и с недавнего времени одним из центров прибыли, т.к. последние изменения в компании концентрируют функцию обслуживания клиентов в КЦ и развивают продажи. Меня зовут Алексей Становов, и я руковожу КЦ с середины 2013 г. Хочу поделиться с вами результатами работы нашего КЦ.

Конверсия в лид, переданный в продажи как по входящим, так и по исходящим звонкам, выросла на 33% и 30% соответственно за последние 2 года. Это стало возможным благодаря слаженной команд-ной работе со смежными подразделениями, четкому планированию, эффективному контролю работы

Доля КЦ, как канала продаж основного продукта – лизинга - стабильно растет. Если в 2014 г. наша доля в общем объеме продаж компании была 5%, то в 2017 г. она составляет уже более 19%. Иными слова-ми, КЦ стал значимым каналом продаж. Свой план продаж мы перевыполняем в течение всего года. Более того, выйдя на стабильно высокие показатели, сами иници-ируем увеличение плана.

1. Продажи 80 lvl

2. Суперрезультаты

1979 г.

АО «ЛК «Европлан»

Директор департамента «Контакт-центр»В компании «Европлан» с 2005 г.Руководит КЦ с 2013 г.

Высшее (НИУ-ВШЭ), к.э.н., степень MBA, профессиональные курсы

Женат, двое детей

50%

0%

1 квартал 2 квартал 3 квартал

150%

100%

Брокер, выполнение плана 2017

2016

+33%

2017

Конверсия в лид (входящие)

Конверсия в лид, переданный в продажи как по входящим, так и по исходящим звонкам, выросла на 33% и 30% соответственно за последние 2 года. Это стало возможным благодаря слаженной команд-ной работе со смежными подразделениями, четкому планированию, эффективному контролю работы

КЦ стал каналом продаж дополнительных продуктов и услуг, связанных с владением и обслуживанием автомобилей в лизинге (сезонный шиномонтаж, регламентное техническое обслуживание, защита клиента в рамках перевода долга и др.), тем самым повысив свой вклад в рост прибыли компа-нии – план продаж дополнительных услуг с момента его перевода в КЦ выполняется более чем на 120%.

на всех этапах и качественному взаимодействию с менеджерами на линии. Синергетический эффект появился, когда взаимодействие между подразделениями стало регулярным и прозрачным для всех сторон.

В рамках КЦ постоянно развивается функция работы с претензиями. Помимо текущего решения проблем клиентов, отдел по работе с претензиями является инициатором многих изменений внутри компании на основе обратной связи от клиентов в рамках разбора претензий. Например, в 2017 г. было инициировано и внедрено изме-нение в системе премирования сотрудников фронт- офиса в части качества работы с клиентами и качества работы в CRM, что привело к снижению количества претензий на эту тему более чем в 6 раз. Другой, не менее важный блок, – работа с внутренними претензиями: существуют межфункциональные коммуникации, в процессе которых возникают различные сложные ситуации, в т. ч. некачественное выполнение непосредственных обязанностей. Наша задача – помочь улучшить внутренние процессы, оценить объективность претензии и предоставить соответствующую обратную связь руководству.

3. Не только лизинг

В рамках КЦ развивается отдельное, уникальное внутри компании направление – продажи страхования силами внутреннего брокера. В течение 2016 г. были внедрены существенные изменения как в системы и продукты, так и в мотивацию и работу с сотрудниками. Благодаря этому в 2017 г. брокер впервые с 2015 г. вышел на выполнение плановых показателей. В этой части КЦ является самостоятельным центром прибыли со своим P&L.

4. Страховой брокер

5. Совершенствование бизнеса

2015

в 6 раз

2017

Количество претензийснизилось более чем

2016

+30%

2017

Конверсия в лид (исходящие)

Процент подтвержденных и проведенных встреч с клиентами

90%

2017

70%

2016

97%

Увеличена производительностьОтлажена и сбалансирована работа на входящей линии на основе обратной связи от клиентов. За счет этого мы увеличили производительность сотрудни-ков на линии и сократили штат на 10%. При этом мы принимаем 97% всех звонков – клиент всегда дозво-нится до Европлана.

8. Всегда доступны

Сейчас в одном из подразделений КЦ реализуется пилот по расширению функционала продаж лизинга. Выделенная группа продает лизинг клиен-там, которые готовы заключать сделки удаленно, без личных встреч с менеджерами по продажам. Текущие результаты уже выше на 20%, чем в удаленной дистрибуции, что вселяет уверенность в развитие централи-зованной функции.

9. Продажи полного цикла

Контроль качества – еще одна служба внутри нашего департамента, которая оценивает не только работу КЦ, но и ряд смежных подразделений. Результаты контроля качества регулярно помогают

выявлять проблемные зоны и улучшать различные бизнес-процессы: подбор персонала, продажи, взыска-ние долгов. Тем самым мы драйвим развитие не только КЦ, но и компании в целом. Хотите примеры?

• в HR были выявлены зоны роста в подборе на массо-вые вакансии, в результате чего была проведена корректировка как процесса подбора, так и системы премирования сотрудников HR • за счет внедрения контроля качества в одном из отде-лов продаж удалось повысить процент подтвержденных и проведенных встреч с клиентами со средних по компании 70% до более чем 90%.

6. Качество превыше всего

В 2016 году сотрудники клиентской поддержки нашего департамента освоили и стали успешно справляться с дополнительным функциона-лом – обработкой запросов клиентов на перевод долга (сложный процесс, объединяющий в себе как обслуживающий, так и рисковый функционал). Это изменение было реализовано на основе обратной связи от сотрудников отдела по работе с претензиями по жалобам клиентов на затянутые сроки и некачественную работу по данному направлению сотрудников продаж. Качество отработки данных запро-сов существенно выросло - доля возвратов на доработку из андеррай-тинга сократилась в 2 раза. Основываясь на данных результатах, мы приняли решение о консолидации всех обслуживающих запросов от клиентов в КЦ. Данный процесс будет длиться до конца 2017 г. ввиду большого количества различных типов запросов.

7. Единое окно для всех запросов клиентов

всех звонков

Принимаем

Аналитическая функция КЦ постоянно помогает принимать правильные, подтвержденные цифрами решения, обеспечивает понятной и прозрачной отчетностью о работе КЦ не только сотрудников КЦ, но и смежные подразделения и руководство компании. Благодаря конкретике и достоверности цифр, которым доверяют, мы можем договариваться с коллегами о совместных проектах.Такие результаты мы смогли достичь в 2017 г. Высокий темп, динамика, азарт и успех – вот что сопут-ствует нам на пути!

«Managers do things right, but leaders do the right things»

Warren G. Bennis

11. Анализируй это

Активная работа с персоналом как в части профессионального развития, так и в части неформальных коммуникаций (дополни-тельные тренинги, КВН, особый дизайн помещения, участие в благотворительности, корпоративный спорт и т.п.) способствова-ла тому, что текучесть кадров сократилась с 127% в 2015 г. до 78% в 2016 г. и до менее чем 60% в 2017 г. Это позволило как сэконо-мить на подборе и обучении сотрудников, так и обеспечить рост экспертизы внутри КЦ. По итогам опроса сотрудников (внутрен-ний NPS) удовлетворенность работой в КЦ сейчас находится на историческом максимуме. Индекс NPS составил 67%.

10. Кадры решают все

Именно этого подхода я придерживаюсь в повседневной жизни. Основная моя задача как руководи-теля - это своевременное принятие правильных бизнес-решений и обеспечение их исполнения. На мой взгляд, мне удалось создать довольно плоскую организационную структуру в КЦ без большой дистанции между директором и сотрудниками на линии (хотя говорят некоторые меня побаиваются, но это чаще всего не очень результативные ребята). Я лично встречаюсь с новичками и рассказываю про основные принципы работы в КЦ, которые сформулировал еще на старте своей работы. Один из принципов – принцип открытых дверей: каждый сотрудник может прийти с предложением в любое время. За счет этого всегда есть понимание ситуации и возможность своевременно отреагировать на изменения. При этом, ввиду малой дистанции, сотрудники легко приходят как с проблемами, так и с предложениями.

Это культура, которую я всячески продвигаю, – куль-тура развития, лидерства, вовлеченности, клиентоо-риентированности и результата. Продвигаю в том числе и личным примером – неоднократно был признан лучшим как персонально, так и в командном зачете: был лучшим начальником отдела, директо-ром дивизиона по продаже автомобилей с пробегом, лучшим внутренним тренером; контакт-центр неод-нократно был отмечен благодарностями руководства за высокие производственные показатели. Вкус победы – то чувство, которое двигает покорять все новые и новые вершины!

Конечно, мы часто спорим, порой горячо, но в споре рождается истина и верное решение. Совместно рожденное решение быстро и эффективно внедряет-ся, и люди получают удовольствие от такой работы. Уверен, что именно люди могут сделать успешным

Индекс NPS составил 67%

подразделение. Благодаря постоянному и всестороннему развитию внутри КЦ и применению инно-вационных методов и стали возможными наши результаты. Так, мы внедрили методологию Agile и, в т.ч. по ней, реализуем другие изменения. При этом руководителями различных проектов выступают как линейные руководители, так и рядовые сотрудники:• Проектом внедрения свободного диалога управляет руководитель группы прямых продаж. • За журнал КЦ отвечает менеджер по сбору информации. • Проект по оценке удовлетворенности персонала инициировал и реализует руководитель группы клиентской поддержки. Таким образом, сотрудники всех уровней вовлечены не только в рабочий процесс, но и в процесс изменений.

Помимо внутреннего развития важный фактор успеха - это эффек-тивное кроссфункциональное взаимодействие внутри компании. Так, для успеха в продажах у нас налажен и стандартизирован процесс передачи лидов во фронт-офис. Регулярное взаимодей-ствие с HR позволяет оперативно реагировать на изменения в найме и обучении. Коммуникация с продуктовым подразделением ускоряет и упрощает запуск новых продуктов и внедрение измене-ний в продуктовой линейке.

КЦ

Продажи

БЭКHR

ПродуктыIT

В итоге, на сегодня Контакт-центр в Европлане – одно из наиболее продви-нутых, управляемых, сбалансирован-ных, прозрачных и клиентоориентиро-ванных подразделений. Об этом гово-рит налаженная, прозрачная, доступная многим другим функциям отчетность о деятельности КЦ, высокие оценки клиентов как в различных опросах, так и в открытых источниках, высокие оценки смежных подразделений, победы и мно-гократные выходы в финал в россий-ской ХГ и впервые в истории выход в финал европейского конкурса, аналога нашей «хрустальной гарнитуры».

Мы - команда профессионалов, которые хотят и могут быть лучшими. Мы все разные, но всегда делаем чуть больше и за счет этого идем чуть быстрее, чем все остальные. Я верю в свою команду и горжусь ей! Мы точно победим!

Я и сам постоянно развиваюсь, чтобы идти в ногу со временем. Закончил НИУ-ВШЭ, стал кандидатом эконо-мических наук, получил степень МВА, параллельно проходил различные тренинги как по продажам, так и по развитию управленческих компетенций и «soft skills». Широту моих взглядов обеспечивает разносторонне развитая команда, достижение результата для которой - одна из основных ценностей. Я активно использую свой опыт, ведь до руководства КЦ я управлял дивизионом

Именно этого подхода я придерживаюсь в повседневной жизни. Основная моя задача как руководи-теля - это своевременное принятие правильных бизнес-решений и обеспечение их исполнения. На мой взгляд, мне удалось создать довольно плоскую организационную структуру в КЦ без большой дистанции между директором и сотрудниками на линии (хотя говорят некоторые меня побаиваются, но это чаще всего не очень результативные ребята). Я лично встречаюсь с новичками и рассказываю про основные принципы работы в КЦ, которые сформулировал еще на старте своей работы. Один из принципов – принцип открытых дверей: каждый сотрудник может прийти с предложением в любое время. За счет этого всегда есть понимание ситуации и возможность своевременно отреагировать на изменения. При этом, ввиду малой дистанции, сотрудники легко приходят как с проблемами, так и с предложениями.

Это культура, которую я всячески продвигаю, – куль-тура развития, лидерства, вовлеченности, клиентоо-риентированности и результата. Продвигаю в том числе и личным примером – неоднократно был признан лучшим как персонально, так и в командном зачете: был лучшим начальником отдела, директо-ром дивизиона по продаже автомобилей с пробегом, лучшим внутренним тренером; контакт-центр неод-нократно был отмечен благодарностями руководства за высокие производственные показатели. Вкус победы – то чувство, которое двигает покорять все новые и новые вершины!

Конечно, мы часто спорим, порой горячо, но в споре рождается истина и верное решение. Совместно рожденное решение быстро и эффективно внедряет-ся, и люди получают удовольствие от такой работы. Уверен, что именно люди могут сделать успешным

продаж, за счет чего хорошо понимаю процессы смежников, отрасль и ее особенности. Помимо этого я женат, у меня двое прекрасных детей, и даже удается немного заниматься спортом.

Посмотрите короткое видео, чтобы подробнее узнать обо мне и моих достижениях - https://www.youtube.com/watch?v=XtI5VDQGIKA

подразделение. Благодаря постоянному и всестороннему развитию внутри КЦ и применению инно-вационных методов и стали возможными наши результаты. Так, мы внедрили методологию Agile и, в т.ч. по ней, реализуем другие изменения. При этом руководителями различных проектов выступают как линейные руководители, так и рядовые сотрудники:• Проектом внедрения свободного диалога управляет руководитель группы прямых продаж. • За журнал КЦ отвечает менеджер по сбору информации. • Проект по оценке удовлетворенности персонала инициировал и реализует руководитель группы клиентской поддержки. Таким образом, сотрудники всех уровней вовлечены не только в рабочий процесс, но и в процесс изменений.

Помимо внутреннего развития важный фактор успеха - это эффек-тивное кроссфункциональное взаимодействие внутри компании. Так, для успеха в продажах у нас налажен и стандартизирован процесс передачи лидов во фронт-офис. Регулярное взаимодей-ствие с HR позволяет оперативно реагировать на изменения в найме и обучении. Коммуникация с продуктовым подразделением ускоряет и упрощает запуск новых продуктов и внедрение измене-ний в продуктовой линейке.