01 honsu die kunst als experte zu fuehren

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Führungskompetenz im Wandel

Die Kunst, als Experte zu führen

� Neue Herausforderungen für wissenschaftliche Einrichtungen und Technologieunternehmen

� Vortrag im Rahmen der gleichnamigen Informations- und Diskussionsveranstaltung

„Die Kunst, als Experte zu führen“

„Leader“

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Darum geht es bei der „Kunst, als Experte zu führen“

Was sind klassische Aufgabeneiner Führungskraft?

Welche Fähigkeiten muss die Führungskraft dafür mitbringen?

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich?

Welche Handlungsmöglichkeitengibt es?

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Was sind klassische Aufgaben einer Führungskraft?

Mahoney, Jerdee, Carroll (1965)

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Als Manager haben Sie eine Vielfalt formeller und informeller Rollen inne

Manager

Kollege

Formale Führungskraft

Mitglied Management

Team

Mitarbeiter

Kunden-betreuer

Projekt-leiter

Fachexperte

Steuerung OE

ProblemlöserKoordinator

Planer & Controller

Ressourcenmanager

Vorgesetzter

Personalentwickler

Auftraggeber/ Leistungsnehmer

BeurteilerVertreter Arbeitgeber

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Welche Fähigkeiten muss die Führungskraft mitbringen?

Personale Kompetenz

Auf die Person bezogene Fähigkeiten und Bereitschaft zu selbstorganisiertem Handeln und

Denken

Aktivitäts- und Handlungskompetenz

Fähigkeiten und Bereitschaft zu aktivem Verhalten und Gestalten in der Organisation

Sozial-kommunikativeKompetenz

Kommunikative und kooperative Handlungs- und Verhaltensmöglichkeiten in Bezug auf andere

Fach- und Methodenkompetenz

fachliches und methodisches Wissen in Bezug auf den Arbeitsplatz

Beispiele:•Selbstmanagementfähigkeit•Offenheit für Veränderung

Beispiele:•Entscheidungsfähigkeit•In größeren Zusammenhängen denken•Change Management Skills

Beispiele:•Dialogfähigkeit•Konflikte steuern•Teamfähigkeit

Beispiele:•Systematisch-methodisches Vorgehen•Fachübergreifende Kenntnisse

Nach Heyse & Erpenbeck (2004)

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Auf unterschiedlichen Hierarchieebenen sind unterschiedliche Managementfähigkeiten gefragt

Geschäftsführung/ Vorstand

Manager/ Bereichsleiter

Fachbereichsleiter

TeamleiterFachliche Fähigkeiten

Führungs-Kompetenz

Konzeptionelle Fähigkeiten

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Zwischenfazit

Was sind klassische Aufgabeneiner Führungskraft?

Welche Fähigkeiten muss die Führungskraft dafür mitbringen?

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich?

Welche Handlungsmöglichkeitengibt es?

Mit den unterschiedlichen Rollen decken Sie die verschiedenen Aufgaben einer Führungskraft ab – vor allem 40 – 80% Kommunikation

Um die Aufgaben gut erledigen zu können, bedarf es verschiedener Fähigkeiten in unterschiedlichen Kompetenzfeldern

Als eine spezifische Herausforderung in Expertenorganisationen ergibt sich, dass die Rolle des Fachexperten nur eine unter vielen ist. Sie ist aber gleichzeitig ein wichtiges Karrieremotiv – ein „Karriereanker “

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Bestandteile eines Karriereankers:

Ein Modell zur Ergründung der persönlichen Motive von Führungskräften sind die Karriereanker Ergebnis aus Studien zur Karriereentwicklung von Managern von Edgar Schein:

• 8 berufliche Grundorientierungen

• Bild des Ankers: Wenn ein Manager eine Arbeit übernahm, die er als unpassend für sich selbst erlebte, fühlte er sich „zu einem Punkt zurückgezogen“, an dem er irgendwie „hing“.

•Karriereanker sind ein Selbstkonzept, dass sich zusammensetzt aus den individuellen Fähig-/ Fertigkeiten, den persönlichen Werten und den individuellen Motiven und Beweggründen.

Spezifische Fähigkeiten & Fertigkeiten

Individuelle Beweggründe/ Motive

Persönliche Werte

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Es gibt folgende 8 Grundorientierungen:Menschen mit diesem Anker…

Selbständigkeit und Unabhängigkeit:…brauchen Autonomie, um bei der Arbeit ihren eigenen Regeln, ihren Bewertungsmaßstäben und ihrem Rhythmus folgen zu können. Sie betrachten jede berufliche Entscheidung daraufhin, ob sie ihnen mehr oder weniger Autonomie beschert.

Lebensstilintegration:… empfinden und praktizieren keine radikale Trennung zwischen Beruflichem und Privatem. Beide Bereiche sollen ein harmonisches Ganzes ergeben.

Befähigung zum General Management: …begeistert das Managen und Führen, sie streben nach einem Aufstieg in der Hierarchie, um möglichst viel gestalten und beeinflussen zu können.

Dienst und Hingabe für eine Idee oder Sache: … fühlen sich ihren Werten verpflichtet, sie beurteilen alle beruflichen Entscheidungen danach, ob sie der Verwirklichung dieser Werte dienen.

Sicherheit und Beständigkeit : …schätzen die Vorhersehbarkeit von beruflichen Anforderungen und Entwicklungen. Sie entscheiden sich in Karrierefragen eher für Beständigkeit als für ein Risiko.

Fachanker : … legen höchsten Wert darauf, ihre Arbeit fachlich kompetent – gemessen an den Maßstäben ihrer professional community – zu

machen. Sie entscheiden sich oft gegen Karriereschritte, die sie von der fachlichen Arbeit

fern halten oder ihre Fachlichkeit nicht fordern.

Totale Herausforderung : … lieben es, Aufgaben zu bewältigen, die andere für

unlösbar halten. Sie entscheiden sich gegen Jobs, die die Umsetzung von einmal

gefundenen Lösungen und Routinen mit sich bringen würden.

Unternehmerische Kreativität : … wollen und müssen ihre eigene Firma gründen, um neue

Produkte oder Dienstleistungen zu schaffen. Die geschäftlichen Erfolge oder Misserfolge sollen

sich ganz allein mir ihrem Namen verbinden.

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Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?

• Fachanker und General Management-Anker kommen empirisch nicht gemeinsam vor!

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Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?

• Führungskräfte in Expertenorganisationen sind meistens selber Experten und haben einen „Fachanker“

• Im „Rollenset“ als Manager ist der „Fachexperte“ aber nur eine Rolle unter vielen

Herausforderung 1: Wie motiviere ich mich für die üb rigen Managerrollen?

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Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?

• Die Rollen- und Aufgabenvielfalt als „Manager“ erfordert neben Fachkompetenz auch personale und sozial-kommunikative Kompetenz sowie Aktivitäts- und Handlungskompetenz

Herausforderung 2: Wie werde ich den Kompetenzanfor derungen gerecht?

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Handlungsmöglichkeit: Erwerb und Verbesserung von Verhaltenskompetenzen im Skill-Training (z.B. über die DKB Management School)

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?

• Die Kultur von wissenschaftlichen Einrichtungen fordert oft von FK aller Ebenen eine Vertrautheit mit fachlichen Fragen auf der Ebene des operativen Geschäfts – was dann oft über deren Kompetenzen hinausgeht (hinausgehen muss!)

Herausforderung 3: Dilemma in Expertenorganisationen !

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Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?

• Die Mitarbeiter in Expertenorganisationen sind ebenfalls hochspezialisierte und –qualifizierte Experten mit einem „Fachanker“

• Sie akzeptieren den Vorgesetzen in erster Linie Kraft seiner „Expertenmacht“

Herausforderung 4: Wie führe ich meine Mitarbeiter a ngemessen? (Führen von Experten als Experte)

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Schlussfolgerungen

Klärung auf der Einstellungsebene : Woraus leite ich die Sinnhaftigkeit meiner Führungsrolle ab? / Was macht diese Aufgabe für mich erstrebenswert? Klärung der Karriereanker z.B. in einem persönlichen Coaching

Entwicklung von Verhaltenskompetenzen z.B. über Trainings, Seminare, Selbstreflexion, etc.

Wie motiviere ich mich für die Führungs- bzw. Managerrolle(n)?

Wie werde ich den Kompetenzanforderungen gerecht?

Wie führe ich meine Mitarbeiter (Experten) angemessen?

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Datum Veranstaltungstitel 16

„Die Kunst, als Experte zu führen“

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!