fuehren sie schon heinz siebenbrock 9783828831575 leseprobe tectum

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Mit einem Vorwort von Götz Werner (Gründer dm drogerie markt) Als erfolgreiche Führungskraft muss man kein Ausbeuter und Abzocker sein. Eine faire, menschen- und umweltgerechte Führung steht dem Erfolg nicht im Weg. Warum aber wählen so viele Manager, Abteilungs- und Teamleiter trotzdem einen ethisch schlechten Führungsstil? Liegt es daran, dass die Forderung nach Gewinnmaximierung die menschenverachtende und umweltfeindliche Einstellung vieler Manager schon in der Ausbildung prägt? Heinz Siebenbrock entwickelt ein Gegenmodell, das auf Wertschätzung, Nachhaltigkeit und Vertrauen beruht, und das Führungskräften ein ebenso faires wie erfolgreiches Management ermöglicht. Überall, wo es um Leitung geht - ob im Großunternehmen oder im örtlichen Verein: Machen Sie sich eine gute Führung zu Eigen. Sie werden sehen: So lässt sich einfach besser leben und arbeiten.

TRANSCRIPT

  • Heinz Siebenbrock

    Fhren Sie schon oder herrschen Sie noch?

    Eine Anleitung zum fairen Management

    Tectum Sachbuch

  • Heinz SiebenbrockFhren Sie schon oder herrschen Sie noch?Eine Anleitung zum fairen Management Tectum Verlag Marburg, 2013ISBN: 978-3-8288-3157-5

    Umschlagabbildungen: Brostuhl: Igor Kovalchuk | shutterstock, Thron: Oleksandr Moroz | fotolia, Autorenportrait: Roman Men-sing, Mnster im Auftrag des Poko-InstitusUmschlaggestaltung: vogelsangdesign.deSatz und Layout: Heike Amthor | Tectum VerlagDruck und Bindung: Finidr, esk TnGedruckt in der Tschechischen RepublikAlle Rechte vorbehalten

    Besuchen Sie uns im Internetwww.tectum-verlag.de

    Bibliografische Informationen der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet ber http://dnb.ddb.de abrufbar.

  • VGeleitwort

    Ist das Unternehmen fr Sie da oder sind Sie fr das Unterneh-men da?

    Sind die Mitarbeiter fr Sie da oder das Unternehmen fr die Mitarbeiter?

    Sind die Kunden fr das Unternehmen da oder das Unterneh-men fr die Kunden?

    Als ich noch ein junger Unternehmer war, stellte mir ein Berater diese drei Fragen und ergnzte: Je nachdem, welche bewusste Haltung Sie einnehmen, schauen Sie nmlich anders in die Welt und knnen die Fragen so oder so beantworten.

    Jede Fhrungskraft hat eine bestimmte Haltung und agiert entsprechend. Die Frage ist nur, ob sie sich das bewusst macht oder nicht. Gegenwrtig leben immer noch zu viele Manager mit Unklarheit darber, wie sie sich zu ihren Mitarbeitern, ihren Kun-den und zum Unternehmen stellen. Wenn man den Wirtschaftsteil einer Zeitung aufschlgt, hat man meist den Eindruck, die Men-schen seien fr die Wirtschaft da.

    Wer sich aber fragt, warum und wozu er all das macht, erkennt, dass alles, was er tut, stets den Menschen zum Ziel hat. Ohne Menschen gbe es keine Wirtschaft. Also kann der Mensch nicht das Mittel sein. Der Mensch ist der Zweck all unseres Handelns.

  • VI Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    Wer ist fr wen da? Das Unternehmen fr die Menschen! Ein Unternehmen stellt fr jeden Beteiligten einen Lebensschauplatz dar, der ihm helfen sollte, sich seiner selbst bewusst zu werden und seine Biografie zu gestalten.

    Das vorliegende Buch kann ich jeder Fhrungskraft ans Herz legen. Die Lektre dieses Buches ermglicht, sich die eigene Haltung und den eigenen Umgang mit Mitarbeitern bewusst zu machen. Das ist heute wesentlicher denn je. Eine Fhrungskraft kann langfristig nicht erfolgreich sein, wenn sie bei der Frage Wer ist fr wen da? bildlich gesprochen daneben greift.

    Die wichtigste Aufgabe von Menschen mit Fhrungsverantwor-tung ist es, das Unternehmen so zu gestalten, dass es Innovationen anzieht das bedeutet, Initiative weckende Rahmenbedingungen zu gestalten. Alle Beteiligten mssen den Freiraum haben, selbst Ideen entwickeln und einbringen zu knnen.

    Ein Unternehmen ist umso unternehmerischer, je mehr Menschen im Unternehmen selbst erkennen, was zu tun ist und eigeninitiativ ttig werden. Wer sich diese Erkenntnis zu eigen machen mchte, hat mit diesem Buch einen wichtigen Schritt getan.

    Juni 2013 Prof. Gtz W. Werner

  • VII

    Inhalt

    Geleitwort VAbbildungen IXVorwort 1

    1 Engagierte Mitarbeiter? 51.1Fhrung:EineFragederEinstellung 71.2AufbaudesBuches 9

    2 Fragwrdige Werte der Betriebswirtschaftslehre 132.1Sparsamkeit 142.2Gewinnmaximierung 172.3Wettbewerbsorientierung 212.4Wachstum 252.5AuswirkungfragwrdigerWerteaufdieEinstellung

    vonFhrungskrften 28

    3 Ein Modell fr gute Fhrung entsteht 333.1FhrungstheorieninderLiteratur 333.2EinstellungdesManagementsalsVoraussetzungfrguteFhrung 393.2.1Wertschtzung 433.2.2Nachhaltigkeit 50

  • VIII Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    3.2.3Erfllung 563.2.4Vertrauen 603.3LeitlinienguterFhrung 713.4AufgabenguterFhrung 92

    4 Gute Fhrung: Auch eine Frage des Anstands 1554.1AnstndigeUnternehmensfhrung

    imbetriebswirtschaftlicherKontext 1584.2AnstndigeUnternehmensfhrungimgesellschaftlichenKontext 1744.3ControllingeineranstndigenUnternehmensfhrung 196

    5 Moderne Managementkonzepte vor dem Hinter grund einer guten Fhrung 2035.1UniverselleinsetzbareManagementkonzepte 2055.2AlternativeManagementkonzepte 2215.3EinengungoderErweiterungderMglichkeiten

    durchManagementkonzepte? 232

    6 Fallbeispiele guter Fhrung 2376.1Miteinander:DerBetriebsratalsController 2386.2Diversity:OffenfrNeuesundfrNeue 2436.3DieneueSchulleitung 2486.4Doityourself:Theater! 2536.5Filialegeschlossen,derChefgehtauch! 2566.6EinLebenaufdemSkateboard:Malrauf,malrunter,undwiederrauf! 2596.7Ausgezeichnet:Untersttzungdurchunternehmensbergreifende

    Initiativen 263

    7 Hoffnung: Politische Untersttzung fr ein faires Management 265Danksagung 273Literatur 275Personenverzeichnis 287Stichwortverzeichnis 291Anmerkungen 301

  • 1Vorwort

    Die Wirtschaftswissenschaften stehen seit geraumer Zeit in der Kritik. Dabei beschrnkt sich diese Kritik berwiegend auf die volkswirtschaftliche Theo rie. Walter Otto tsch (Mythos Markt), Wolfgang Berger (Flieendes Geld), die Gebrder Peter und An-drew Schiff (How an economy grows and why it crashes), Joseph Stiglitz (The Price of Inequality: How Todays Divided Society Endangers Our Future) und andere fhren volks- und weltwirt-schaftliche Probleme auf ein unzureichendes Theoriegebude zurck. Mit Blick auf die Finanzkrise im Jahre 2008 kommt David Orrell sogar zu dem Schluss: Ich kritisiere die mathematischen Modelle, die von den konomen benutzt werden, nicht deshalb, weil sie die Krise nicht vorhergesagt haben. (...) Ich kritisiere sie dafr, dass sie den Ausbruch der Krise berhaupt erst ermglicht haben. Sie haben ein falsches Sicherheitsgefhl geschaffen. So als wrde man einen Sicherheitsgurt anlegen, der gar nicht richtig verankert ist.1

    In diesem Buch geht es nicht in erster Linie darum, an den Grundfesten der volkswirtschaftlichen und der damit in enger Verbindung stehenden betriebswirtschaftlichen Theorie zu rtteln. Vielmehr soll das Augenmerk auf die gefhrlichen, jedoch weitge-hend unbeachteten Nebenwirkungen der betriebswirtschaftlichen Theorie gelenkt werden. Dabei sollen die der betriebswirtschaft-

  • 2 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    lichen Theorie zu Grunde liegenden bzw. impliziten, durchaus fragwrdigen Wertevorstellungen den Ausgangspunkt der Be-trachtungen bilden.

    Denn die Betriebswirtschaftslehre vermittelt nach meiner Auffassung neben der Theorie in gehrigem Mae durchaus auch Werte, die angehende und aktuelle Manager vermutlich erheblich beeinflussen, auch wenn (oder gerade weil) dies eher unterschwel-lig geschieht. Die Vermittlung dieser fragwrdigen und doch selten hinterfragten Werte schren demnach viele der in der ffentlich-keit zu Recht beklagten Zustnde in der Wirtschaft. Das Ergebnis: ausgebeutete Res sour cen, gierige Manager, geizige Konsu menten, demo tivierte Mitarbeiter, Burnout und sogar Tod!

    Die fragwrdigen Werte der Betriebswirtschaftslehre tragen dazu bei, den Menschen im Unternehmen auf einen Produktions-faktor zu reduzieren, den es wie eine Maschine zu beherrschen gilt. Daraus leitet sich ein weit verbreitetes Paradigma ab: Der Vorgesetzte muss alles unter Kontrolle, alles im Griff haben und behalten. Diesem Herrschaftsansatz soll mit diesem Buch ein Fhrungsmodell entgegengestellt werden, das die Initiative des Mitarbeiters in den Mittelpunkt stellt. Fhren bedeutet vor diesem Hintergrund, einen Rahmen zu schaffen, in dem die Mitarbeiter von sich aus erfolgreich sein wollen und alles dafr tun, erfolgreich zu bleiben. Ein Fundament dafr bilden die ,Grundzge des fairen Managements, die ich Ihnen, liebe Leser, als einen alternativen Fhrungsrahmen vorstellen mchte.

    ***

    Warum Sie dieses Buch lesen sollten?

    1. Dieses Buch greift gravierende Schwchen der klassischen Betriebswirtschaftslehre auf: Speziell werden die impliziten Grundannahmen erstmalig systematisch offengelegt. Die daraus resultierende, vllig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu fhren (D.Lohmann), ist brandaktuell und wird auch in den derzeitigen Bestsellern von Martin Wehrle

  • 3Vorwort

    (,Ich arbeite in einem Irrenhaus) und Detlef Lohmann (,und mittags geh ich heim) aufgegriffen.

    2. Dieses Buch ist im Gegensatz zu den beiden genannten Werken als strukturierter Ratgeber fr aktuelle und zuknfti-ge Fhrungskrfte konzipiert. In diesem Buch finden Sie mit der ,Anleitung zum fairen Management ein Theoriegebude, mit dem Sie Ihren eigenen, ethisch fundierten Fhrungsstil entwickeln und ausbauen knnen.

    3. Das Buch zeigt Ihnen mit vielen Ratschlgen (,Eckpfeilern) und Fallbeispielen, wie sich Ihre ethisch fundierte Fhrung ausbauen lsst.

    4. Das Buch hilft Ihnen, gngige Managementkonzepte wie Qualittsmanagement und Wissensmanagement vor dem Hintergrund eines ethischen Fundaments einzuordnen.

    ***

    Der Leser wird in der mnnlichen Form angesprochen. Dies ist der leichteren Lesbarkeit geschuldet, zeigt aber auch, dass der Ver-fasser mit Blick auf die Inhalte dieses Buches keinen Unterschied zwischen Frau und Mann zu erkennen vermag.

    Drensteinfurt, im Juli 2013Heinz Siebenbrock

    LiebeLeserinnen!

  • 51 Engagierte Mitarbeiter?Ein Buch muss die Axt sein fr das gefrorene Meer in uns.

    Franz Kafka2

    Die Welt ist voll von Menschen, die anderen nicht gut tun, die unterdrcken, qulen, Angst schren und Schrecken verbreiten. Das gilt besonders auch fr das Geschftsleben und ganz beson-ders fr das Verhltnis von Vorgesetzten zu ihren Mitarbeitern. Nach einer Gallup-Umfrage weisen mehr als 80% aller Mitarbeiter in Deutschland ein erschreckend niedriges Engagement in ihrer beruflichen Ttigkeit auf. Als die Hauptursache wird die Unzufrie-denheit mit dem oder den Vorgesetzten benannt.3 Dieser Befund hat sich in den letzten Jahren immer wieder besttigt, zuletzt in einer beachtlichen Studie, die Diana E. Krause und Juliane Simon von der Universitt Klagenfurt vorlegten.4

    Der Teufelskreis ist einfach zu beschreiben: Unterdrckung fhrt zu niedrigem Engagement bei den Mitarbeitern, whrend niedriges Engagement weitere Unterdrckung durch die Vorge-setzten nach sich zieht. Warum schafft es bestenfalls einer von zehn Managern, aus diesem Teufelskreis auszubrechen? Offensichtlich gibt der wirtschaftliche Erfolg diesem im Grunde menschenver-achtenden System (noch) Recht.

    EinTeufelskreis

  • 6 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    Tatschlich fordert die herrschende Betriebswirtschaftslehre, an der sich die meisten Vorgesetzten orientieren drften, implizit zur Unterdrckung, zur Ausbeutung und zur Abzocke, ja sogar zu Geiz und Gier auf ! Es ist an der Zeit, die negativen Werte, die diesem Fach traditionell zu Grunde liegen, aufzudecken.

    Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass ein Groteil aller Mitarbeiter in Deutschland allenfalls ,Dienst nach Vorschrift schiebt, whrend jeder vierte Mitarbeiter bereits innerlich gekn-digt hat. Nur etwa jeder Siebte (14 Prozent) ist Feuer und Flamme fr seinen Betrieb5, lautet das desastrse Fazit der Internetausgabe der Wochenzeitschrift ,Die Zeit zur Gallup-Studie.

    Das Gros derjenigen, die sich in Forschung und Lehre mit der Betriebswirtschaftslehre auseinandersetzen, behauptet zu Unrecht, dass diesem Fach kein Wertegerst zu Grunde liegt; es handele sich angeblich um eine wertfreie Wissenschaft. Ohne die Fundamen-talkritik Alfred Nobels an der Wissenschaftlichkeit dieses Fachs aufgreifen zu wollen, sei zumindest die angebliche Wertfreiheit in Frage gestellt. Der auch politisch einflussreiche tschechische konom Tom Sedlek bemerkt dazu: Es ist paradox, dass ein Gebiet, das sich vorwiegend mit Werten beschftigt, wertfrei sein will.6

    Die der Betriebswirtschaftslehre impliziten Aufforderungen zur Gewinnmaximierung, zur Wettbewerbsorientierung und zum Wachstum sind alles andere als wertfrei! Wie nachfolgend zu zeigen sein wird, wirken sich gerade diese Leitbilder uerst ungnstig auf das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhltnis aus.

    Wenn schon die Fachvertreter der betriebswirtschaftlichen Theorie dies nicht zur Kenntnis nehmen (wollen) und stattdessen weiterhin unbeirrt ihre ,Lobgesnge auf die Gewinnmaximierung, auf die Wettbewerbsorientierung und auf das Wachstum vortra-gen, dann folgt daraus nur allzu folgerichtig, dass die betriebs-wirtschaftliche Praxis diesen falschen Leit bildern folgt und auf Unterdrckung setzt.

    Den meisten angehenden und aktuellen Managern kommt es auf Grund ihrer betriebswirtschaftlichen Ausbildung zwangslufig berhaupt nicht in den Sinn, ein gutes Verhltnis zu ihren Mitar-beitern anzustreben. Ein Leser des zitierten Zeit-Beitrags bringt

    DasbisherigeLeitbild:Unterdrckung

  • 71 engagierte Mitarbeiter?

    die scheinbar typische Grundhaltung von Vorgesetzten in seinem Kommentar auf den Punkt: Warum sollte ein Vorgesetzter Wert auf Mitarbeiterbindung legen, wenn die Mitarbeiter selbst keinen Wert genieen und als ersetzbar und austauschbar gelten? () [Die] Identifikation mit dem Arbeitgeber wird doch gar nicht mehr verlangt, geschweige denn geschtzt (). In vielen Betrieben zhlt der Mitarbeiter gar nicht mehr, da zhlt nur noch, welchen Nutzen er erzielt, sprich welchen Profit er einbringt (). Also warum bitte sollten sich die Arbeitnehmer da noch gro engagieren, wenn sie Angst haben mssen, unter Umstnden einfach wegrationalisiert zu werden nicht etwa, weil sie schlechte Arbeit leisten, sondern weil auf ihrem Rcken gespart werden muss (). Wertschtzung sieht anders aus.7

    1.1 Fhrung: Eine Frage der Einstellungber erfolgreiche Fhrung ist bereits in Bchern und auf Ver-anstaltungen so viel geschrieben und gesagt worden, dass der Leser mit Recht eine Begrndung fr dieses Buch erwartet. In den Wirt-schaftswissenschaften, in der Soziologie, in der Psychologie, in der Anthropologie und in der Philosophie ist Fhrung schon lange Gegenstand der Untersuchung, ohne dass dieses Thema erschp-fend behandelt wird. Jedes Jahr wartet mit neuen Erkenntnissen und neuer Literatur in den unterschiedlichsten Disziplinen auf. Wozu dient nunmehr dieser weitere Beitrag?

    Zunchst einmal richte ich mich nicht an ein Fachpublikum oder an Spezialisten. Dies ist eher ein populrwissenschaftlicher Beitrag, der sich um einfache Sprache bemht und kein Vorwissen voraus setzt. Andererseits verspreche ich keine Rezepte, denen nur noch die Anwendung folgen muss.

    Dieses Buch inspiriert zum Nachdenken. Es fordert zur eigenen Arbeit, zur eigenen berprfung, Vernderung und Entwicklung des Fhrungsverhaltens auf und zeigt, welche Aspekte dabei zu beachten sind.

    DarumdiesesBuch!

  • 8 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    Ich bin der grundlegenden Auffassung, dass Fhrung eine Frage der persnlichen Einstellung ist.

    Selbstreflexion und Selbstposi tionierung sind notwen-dig, um ein individuelles, wirksames Fhrungsverhalten

    zu entwickeln.

    Mein zentrales Anliegen besteht darin, den aktuellen und zuknf-tigen Vorge setz ten in seiner positiven Grundeinstellung zu seinen Mitarbeitern zu unter sttzen und zu bestrken. Hierauf aufbauend wird es ihm gelingen, seine Mitarbeiter situationsgerecht, erfolg-reich und mit Freude zu fhren.

    Die Fhrungspraxis sieht, wie gezeigt wurde, eher dster aus. Gerade einmal einer von zehn Fhrungskrften wird ,gute Fhrung im Sinne eines ethisch einwandfreien, humanen Fh-rungshandelns attestiert. Folgt man dem Grundgedanken des Fhrungskontinuums8, kommt man zu dem Schluss, dass es auf der anderen Seite auch nur eine von zehn Fhrungskrften verdient, als wirklich ,schlecht oder gar ,bse bezeichnet zu werden. Zwi-schen diesen beiden Polen finden wir vielfltige Schattierungen, die sich allerdings, so besttigt es die Gallup-Studie, tendenziell an dem inhumanen Pol zu orientieren scheinen. Spricht man solche Fhrungskrfte ,aus der Mitte auf inhumane Praktiken an, werden diese gern als selbstverstndliche Notwendigkeiten attribuiert. Als Beispiele dienen einige der oft gehrten Ausflchte:* Wo gehobelt wird, da fallen Spne!* Ein bisschen Druck hat noch niemandem geschadet! Oder:* Nur unter groem Druck entstehen Diamanten!* Man kann nicht immer Rcksicht nehmen!* Wenn du nicht frisst, wirst du gefressen!* Der Ehrliche ist der Dumme!* Die anderen sind auch nicht besser!* Der Erfolg heiligt die Mittel!

    Mir ist klar, dass ich mit diesem Buch den berzeugungstter unter den ,bsen Managern kaum erreichen kann. Schlimmer noch: Mit einem ,Bodensatz bser Menschen im Management werden wir auch in Zukunft leben mssen, wenngleich es durchaus gelingen

    GutoderBse?Etwasdazwischen!

  • 91 engagierte Mitarbeiter?

    sollte, durch ein geeignetes Einstellungsprozedere, das auch die ,ethische Qualifikation einbezieht, einen wichtigen Beitrag zum fairen Management zu leisten.

    Zu fragen bleibt aber vor allem, warum sich Manager ,aus der Mitte, die sich weder als gut noch als bse bezeichnen wrden, tendenziell strker an Beispielen inhumaner Fhrung orientieren. Eine Schlsselantwort darauf gibt die Enthllung der fragwrdigen impliziten Werte der Betriebswirtschaftslehre. Damit verbinde ich die Hoffnung, dass sich die fast 80% der Manager ,aus der Mitte an den durchaus vorhandenen guten Beispielen orientieren und mit Hilfe der nun vorliegenden ,Anleitung zum fairen Management ein Fhrungshandeln entwickeln, das auf der Grundlage einer humanen Einstellung aufbaut und ethischen Ansprchen gengt.

    1.2 Aufbau des BuchesMit diesem Buch wird der Leser eingeladen, die impliziten Werte der Betriebswirtschaftslehre zu erkennen und zu berdenken. Ich setze dieser Orientierung ein Leitbild entgegen, das auf einem menschenorientierten Wertegerst grndet. Dabei stehen die Begriffe Wertschtzung, Nachhaltigkeit, Erfllung und Vertrauen im Mittelpunkt. Dieses Wertegerst wird nicht jeder Leser exakt fr sich bernehmen wollen, vielmehr stellt es eine Anregung dar, eine individuelle, positive und vor allem humane Einstellung zum unternehmerischen Handeln und den dort ttigen Personen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten) zu entwickeln.

    Auf der Grundlage dieses Wertegerstes wird sodann ein Fh-rungsmodell entworfen, mit dem die praktische Umsetzung dessen, was Hans Kng in seinem gleichnamigen Buch mit Anstndig Wirtschaften bezeichnet, gelingen kann. In diesem Fhrungsmo-dell werden in Anlehnung an Fredmund Maliks Werk Fhren, Leisten, Leben allgemein gltige Leitli nien, Aufgaben und Ins-trumente der Fhrung vorgestellt und vor dem Hintergrund des alternativen Wertegerstes diskutiert.

    Die vorzustellenden Leitlinien sollen im Sinne von Leitplanken dafr sorgen, die eigene humane Einstellung abzusichern. Immer

    Orientierung?

    EinFhrungsmodellderAnstndigkeit

    Wertegerst

  • 10 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    wieder gert man in Situationen, in denen der ,innere Schweine-hund zu einem Verhalten rt, das mit einer humanen Fhrung nicht vereinbar ist. Die Leitlinien der Fhrung leisten einen wich-tigen Beitrag, nicht in konventionelle, auf Unterdrckung setzende Einstellungen zurckzufallen.

    Mit den Aufgaben der Fhrung wird die eigentliche Zustn-digkeit eines Vorgesetzten beschrieben. Dabei kommt es nicht darauf an, mglichst viele Aufgaben an sich zu reien, sondern die wenigen Aufgaben zu erkennen, die mindestens von einem Vorgesetzten wahrzunehmen sind. Schlielich wird mit einer detaillierten Beschreibung von geeigneten Fhrungsinstrumen-ten praxisnah gezeigt, wie die Fhrungsaufgaben im Sinne eines humanen Managements umgesetzt werden knnen.

    Der Darstellung des Fhrungsmodells folgt ein Kapitel ber die ,Eckpfeiler einer guten Fhrung: Die Beachtung der dort formu-lierten ,Anstandsregeln runden das Bild fairer Fhrung nicht nur ab, sondern sie geben auch Hinweise darauf, wie faires Fhrungs-handeln gemessen werden kann.

    Ein Einwand drngt sich vorab geradezu auf: Wenn sich doch die meisten aktuellen Manager (wohl mehrheitlich unbewusst) an einem eher inhumanen, dunklen Leitbild orientieren, ist es dann besonders klug und erfolgversprechend, gegen den ,Main-stream einen alternativen Ansatz zu whlen und ,anstndig zu wirtschaften und zu fhren? Dieser in vielen Gesprchen immer wieder gestellten Frage soll in den letzten beiden Kapiteln begegnet werden.

    Mit einer Einordnung gngiger Managementkonzepte wird verdeutlicht, dass es in der Praxis durchaus bereits Muster gibt, die wichtige Bestandteile einer humanen Fhrung aufgreifen. Dazu gehren zum Beispiel die Konzepte ,Wissensmanagement und ,Change-Management. Andererseits ist in diesem Zusammenhang auch darauf hinzuweisen, dass beraus bekannte und in der Praxis weit verbreitete Konzepte wie ,Lean Management und in Teilen auch ,Qualittsmanagement einer humanen Fhrung eher im Wege stehen.

    Gegenden,Mainstream?

    GngigeManagementkonzepteundHumaneFhrung

  • 111 engagierte Mitarbeiter?

    Anhand von Fallbeispielen wird abschlieend gezeigt, dass dieser alternative Ansatz der konventionellen, auf Unterdrckung ausgelegten Fhrungspraxis mindestens ebenbrtig, wenn nicht gar berlegen ist, auch mit Blick auf den wirtschaftlichen Erfolg. In jedem Fall bringt dieser Ansatz mehr Freude in das Leben aller Beteiligten.

  • 13

    2 Fragwrdige Werte der Betriebswirtschaftslehre

    Welche Werte prgen die Betriebswirtschaftslehre? Die bis auf Max Weber9 zurckgehende Meinung, die Wirtschaft und ihre Wissenschaften seien wertneutral, bewirkt offenbar, dass derart grundlegende Fragen nur selten gestellt werden. Immerhin weist Gnter Whe in seinem weit verbreiteten Grundlagenwerk Ein-fhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre darauf hin, dass es besonders in der Betriebswirtschaftslehre, wo Wert- und Bewertungsprobleme eine bedeutende Rolle spielen, () einer besonders kritischen Betrachtung10 bedarf. Er belsst es aber bei einer kurzen Gegenberstellung ,wertfreier Fachvertreter und solcher mit einem ,wertenden Gewissen, ohne auf die der Be-triebswirtschaftslehre zu Grunde liegenden Werte und Leitlinien inhaltlich nher einzugehen.

    Sptestens seitdem die Betriebswirtschaftslehre aus einer de-skriptiven Betrachtung der Realitt herausgetreten ist und sich mit der Zuwendung zur Systemtheorie und der Entwicklung der Ent-scheidungstheorie auf normatives Terrain begeben hat, kann von einer Wertfreiheit dieser wissenschaftlichen Disziplin keine Rede mehr sein. Umso wichtiger erscheint es heute, die impliziten Werte der Betriebswirtschaftslehre aufzudecken und deren Wirkung zu diskutieren. Dazu werden nachfolgend solche Wertvorstellungen

  • 14 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    untersucht, die die betriebswirtschaftliche Lehre und den unter-nehmerischen Alltag wie selbstverstndlich begleiten oder gar bestimmen und kaum reflektiert oder gar hinterfragt werden. So erscheinen die betriebswirtschaftlichen ,Selbstverstndlichkeiten Sparsamkeit, Gewinnmaximierung, Wachstum und Wettbewerb bei nherem Hinsehen als Konstrukte, die die Praxis nachhaltig prgen, obwohl sie einen fragwrdig-destruktiven Einfluss auf Manager und ihre Mitarbeiter ausben.

    2.1 SparsamkeitSparsamkeit ist die Lieblingsregel aller halblebendigen Menschen.

    Henry Ford11 (18631947), amerikanischer Unternehmer

    Wie ihre Schwesterdisziplin, die Volkswirtschaftslehre, geht auch die Betriebswirtschaftslehre davon aus, dass Gter grundstzlich knapp sind und deshalb einen ,konomischen, also sparsamen Umgang erfordern. Diese Grundannahme erscheint zunchst einmal sinnvoll: Gegen den anklingenden ethischen Anspruch, Verschwendung vermeiden zu wollen, ist zunchst einmal nichts einzuwenden. Denn Sparsamkeit lsst Spielraum fr alternative Verwendungen. Aber nur, wenn diese Verwendungen tatschlich auch realisiert oder mindestens beabsichtigt werden, ist der ethische Anspruch tatschlich gegeben. Sparsamkeit um der Sparsamkeit willen kann mit Knauserigkeit oder Geiz bersetzt werden und ist alles andere als tugendhaft. Im Mittelalter zhlte Geiz zu Recht zu den Todsnden.

    Whrend die klassische Betriebswirtschaftslehre nach wie vor auf Sparsamkeit setzt, etwa in Form immer ausgefeilterer Methoden der Kostenkontrolle oder des japanischen Konzeptes ,muda12, das sich gegen Verschwendung richtet, gelingt Wolf Lotter mit seinem Buch Verschwendung Wirtschaft braucht berfluss ein Gegenentwurf, der gleichermaen plausibel erscheint und nachdenklich macht: Verschwendung ist gut sie ist produktiv, sie ist erfinderisch und sie ist natrlich. Seit Milliarden von Jahren

    DiebetrieblichePraxis

  • 152 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    handelt die Evolution verschwenderisch. Wir sind das Produkt dieser natrlichen Vielfalt. Mrkte funktionieren von jeher auf der Basis eines verschwenderischen Angebots und einer vielfltigen Nachfrage.13

    bertriebene Sparsamkeit steht schlielich einer uerst er-folgreichen Tugend im Wege: der Grozgigkeit. Grozgigkeit besteht darin, ohne Verpflichtung und Zwang Dritten etwas zu-kommen zu lassen, also ebenso Spielraum fr alternative Verwen-dungen zu erschaffen. Selbstverstndlich sei auch der Grozgige gewarnt, es zu bertreiben und ber seine Verhltnisse zu leben.

    Sparsamkeit als Grundwert der Betriebswirtschaftslehre bentigt also mindestens zwei Ergnzungen: Sie darf zum einen keine extreme Ausprgung erfahren, der Sparsamste ist keinesfalls der Beste. Zum Anderen bedarf sie, um ethischen Ansprchen zu gengen, einer Entsprechung bzw. eines Bezugs. Grozgigkeit erscheint trotz des vermeintlichen Widerspruchs als Entsprechung der Sparsamkeit durchaus geeignet, wenn beispielsweise mit dem Engagement gegenber Bedrftigen oder der Umwelt dieser Bezug hergestellt wird. Auch auf den betrieblichen Alltag lsst sich dieser Gedanke leicht bertragen: Ein sparsamer Umgang mit Ressour-cen erffnet alternative Verwendungen, etwa eine grozgigere Beschftigung mit der eigenen Zukunft durch Ausweitung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitten oder eine grozgigere Gewhrung von Freizeit fr die Mitarbeiter oder eine grozgigere Bezahlung von Lieferanten, Mitarbeitern und/oder Eigentmern. Kurz: Wenn Sparsamkeit angestrebt wird, muss es auf die Frage Wozu? eine fr alle Beteiligten nachvollziehbare und angemes-sene Antwort geben.

    Neben der Sparsamkeit fallen drei weitere Konstrukte auf, die die Betriebswirtschaftslehre in fragwrdig-destruktiver Weise massiv bestimmen: Gewinnmaximierung, Wettbewerbsorientierung und Wachstum sind Kategorien, die zur kaum hinterfragten Selbstver-stndlichkeit in Wissenschaft und Praxis geworden sind.

    Sparsamkeitrichtigangewendet

  • 16 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    Abb. 1: Die impliziten Werte der Betriebswirtschaftslehre

    Auch diese Konstrukte erscheinen auf den ersten Blick durchaus vernnft ig. Unternehmen mssen Gewinne machen, um zu ber-leben. Die Beachtung dieses Ziels ist notwendig, um Produkte und/oder Dienstleistungen anzubieten. Dabei den realen und sogar den potenziellen Wettbewerber im Auge zu behalten, fordert dazu auf, sich nicht zu berschtzen, innovativ zu bleiben und sich stndig weiterzuentwickeln. Wachstum kann vor diesem Hintergrund schon fast als eine Folge von Gewinn und Wettbewerbsorientie-rung interpretiert werden.

    Und dennoch steckt in diesen drei Konstrukten eine erhebli-che Gefahr! Sie werden, von vielen Menschen unbemerkt zum Beispiel durch Erziehung und Ausbildung Teil der eigenen Iden-titt. Bereits bei Kleinkindern werden diese Werte in Form von

  • 172 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    Spardosen und Weltspartagen unterschwellig verankert; die Schule erscheint zunehmend als ein Ort, an dem im Wettbewerb mit den Mitschlern Gewinne in Form guter Zensuren einzufahren sind, whrend das Ziel ,Lerne frs Leben! nur noch mde belchelt wird; und sptestens nach der Einfhrungswoche ist dem Studie-renden der Betriebswirtschaftslehre klar: Gewinnmaximierung ist das hchste Ziel auf Erden.

    Die Konstrukte Gewinnmaximierung, Wettbewerbsorientie-rung und Wachstum haben eben auch erhebliche Schattenseiten, indem sie ein Miteinander behindern und gleichzeitig ein Gegeneinander frdern. Gerade weil diese Werte unreflektiert bernommen werden, tragen sie subtil zu einem inhumanen Um-gang bei. Darber hinaus ist zu vermuten, dass diese Konstrukte insofern sogar eine Rechtfertigungsgrundlage fr unanstndiges Managerverhalten bilden.

    2.2 GewinnmaximierungGewinne zu machen ist so wichtig wie die Luft zum Atmen.

    Es wre traurig, wenn wir nur auf der Welt wren, um Luft zu atmen, genauso wie es schlimm wre, wrden wir nur Unternehmen fhren,

    um Gewinne zu machen.14

    Hermann Josef Abs (19011994), Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank

    Bereits in den 1970er Jahren haben Hochschullehrer in St. Gallen darauf aufmerksam gemacht, dass die Forderung nach Gewinn-maximierung zu konkretisieren ist. Man hatte beobachtet, dass einige Manager zu Lasten der Zukunft kurzfristig hohe Gewinne einfuhren. Wer nmlich kurzfristig und zu Lasten der Zukunft Gewinne maximiert, riskiert die Existenz des Unternehmens. Typische Manahmen sind: Verlngerung der Instandhaltungs-zyklen, Reduktion des Budgets fr Forschung und Entwicklung, Aussetzen von Weiterbildungsmanahmen. Um diesem Treiben entgegenzuwirken, empfahlen die Hochschullehrer, das Gewinn-ziel mit einer langfristigen und damit nachhaltigen Perspektive auszustatten. Auch wenn dieser Sichtweise sicher zuzustimmen

    AuswirkungendieserKonstrukte

  • 18 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    ist, bedarf es einer grundstzlicheren Betrachtung. Auf die Frage, welches Hauptziel Unternehmen verfolgen, gibt es fr Studierende der Betriebswirtschaftslehre (BWL) nur eine Antwort: Gewinn-maximierung. Vom Studienanfnger bis zum Examenskandidaten, von der wissenschaftlichen Hilfskraft bis zum Doktoranden, die angehenden Manager und Wirtschaftswissenschaftler kennen frhmorgens, nachmittags und auch nachts, selbst wenn sie angetrunken aus dem tiefsten Schlaf gerissen werden, nur diese eine Antwort: Gewinnmaximierung. Das Ziel bzw. die Aufgabe Gewinnmaximierung brennt sich von Anfang an derart ins Hirn eines BWL-Studenten ein, dass es Teil seines Selbst wird und nicht hinterfragt wird. So wird Gewinnmaximierung zu einer impliziten Leitlinie, die beinahe die gesamte Managerwelt prgt.

    Dieses Hauptziel Gewinnmaximierung, das fr immer im Kopf bleibt und die Psyche nachhaltig formt, wird bereits im ersten Semester anschaulich an einem Modell erlutert: Gewinn ist die Differenz zwischen Umsatz und Kosten und es gilt, den Punkt zu finden, an dem Umsatz und Kosten mglichst weit auseinander liegen. Dieser gewinnmaximale Punkt lsst sich als Mengenangabe in einem Koordinatensystem ausmachen.

    Beim Umsatz unterstellt man, dass er mit Steigerung der Aus-bringungsmenge zunchst steil ansteigt, sich dann abschwcht, um ein sogenanntes Umsatzmaximum zu erreichen. Von da aus fllt der Umsatz mit steigender Ausbringungsmenge. Die Kurve hnelt einer Glocke, wenn man auf der y-Achse den Umsatz und auf der x-Achse die Menge abtrgt. Eigentlicher Hintergrund dieser Glocke ist die fallende Preis-Absatz-Funktion, mit der unterstellt wird, dass mehr Produkte abgesetzt werden, wenn der Preis gesenkt wird. Die Multiplikation der dort ausgewiesenen Preise mit den zugehrigen Mengenangaben fhrt unausweichlich zur angesprochen Umsatzglocke.

    Bei den Kosten unterstellt man einen Kostenblock, der auch dann anfllt, wenn berhaupt nicht produziert wird. Diese so-genannten Fixkosten beginnen also auf der y-Achse und steigen dann mit der Ausbringungsmenge, in manchen Modellen linear, in komplizierteren Modellen in aller Regel degressiv, um sogenannte Skalen- oder Lerneffekte darstellen zu knnen.

    WasStudentenbeigebrachtwird

  • 192 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    Nun sucht man eben jene Ausbringungsmenge, bei der die beiden Kurven weitestmglich auseinanderliegen; oder man zeichnet eine neue Kurve, die die Differenz der beiden Kurven darstellt, und sucht dort das Maximum. Das lsst sich geometrisch bewerkstelligen, oder mit Hilfe von Rechenalgorithmen aus der Kurvendiskussion.

    Abb. 2: Grafische Ermittlung des Gewinnmaximums

    Erstaunlich ist in diesem Zusammenhang der absolut fehlende Praxisbezug: Es gibt keinen Manager, der sich am Schreitisch diese beiden Kurven zurechtlegt, um daraus Handlungen abzuleiten. Es kommt noch erstaunlicher: Gewinnmaximierung ist nicht einmal messbar, obwohl Messbarkeit eine Hauptanforderung an operati-onale Ziele darstellt! Denn im Nachhinein lsst sich keineswegs sagen, ob die ergriffenen Handlungen tatschlich zu einem ma-ximalen Gewinn gefhrt haben, vielleicht htte es doch noch ein bisschen mehr sein knnen.

    Die mathematische Untermauerung der Grundthese, Ge-winnmaximierung sei das Hauptziel eines Unternehmens, trgt in entscheidendem Mae dazu bei, dass sie sich praktisch unaus-lschbar im Kopf festsetzt und zum Teil der eigenen Identitt wird. Was in mathematischen Modellen ausgedrckt werden kann und

  • 20 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    sich (angeblich!) berechnen lsst, wird wohl auch richtig sein! Das wre nicht weiter schlimm, wenn Gewinn maximierung auch aus ethischer Sicht ein erstrebenswertes Ziel wre.

    Um die Gefhrlichkeit der Gewinnmaximierung zu verdeutlichen, ist dieses Prinzip zunchst einmal analytisch aufzuspalten: Ge-winnmaximierung ist nichts anderes als Umsatzmaximierung bei gleichzeitiger Kostenmini mierung.

    Umsatzmaximierung fordert dazu auf, so viel Umsatz wie eben mglich zu machen. Dahinter steckt die folgende Aufforderung: ,Nimm so viel Geld von deinen Kunden wie du eben bekommen kannst! ,Setze den Preis so hoch wie es eben geht! Um es ganz klar und deutlich zu sagen: Im Prinzip Gewinnmaximierung steckt eine mehr als deutliche Aufforderung zur Abzocke, einem ethisch unzweifelhaft fragwrdigen Verhalten.

    Abzocke ist es, einen ungerechtfertigt hohen Preis zu ver-langen. Auch wenn im strafrechtlichen Sinne nicht immer ein Vermgensdelikt in Form einer rechtswidrigen Bereicherungsab-sicht unter Vorspiegelung falscher Tatsachen oder sogar Wucher vorliegt, erscheinen die Angebote vieler Unternehmen vor diesem Hintergrund zweifelhaft. Klingeltne und Abo-Fallen sind nur die Spitze der hsslichen Seite der wirtschaftlichen Realitt. Selbst serise Anbieter scheuen sich nicht, ihre Kunden mit berteuren Service-Hotlines oder kaum bezahlbaren Serviceangeboten (z.B. Gepckaufschlag bei berschreitung der Freigrenze im Flugver-kehr) abzuzocken.

    Und auch die Aufforderung zur Kostenminimierung hat es in sich: Kostenminimierung fordert dazu auf, mglichst wenig eigene Ressourcen abzugeben, den denkbar niedrigsten Preis zu zahlen, Lieferanten (zumindest fr einige Zeit) unter die eigenen Kosten zu drcken, konomische ber soziale Standards zu setzen. Auch hier ein deutliches Wort: Im Prinzip Gewinnmaximierung steckt eine unmissverstndliche Aufforderung zur Ausbeutung, nicht minder ethisch fragwrdig.

    Die wertfreie Definition fr Ausbeutung bezeichnet zunchst einmal Ausnutzung oder Aufbrauchung jeglicher Art. Der Begriff wird jedoch sptestens seit Karl Marx insbesondere auf den un-

    UmsatzmaximierungistAbzocke

    KostenminimierungisthufigAusbeutung

  • 212 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    terdrckenden Einsatz von Menschen in Produktionsprozessen bezogen. Heute wird unter Ausbeutung ein besonders abscheuli-cher Arbeitseinsatz wie Versklavung und Kinderarbeit verstanden. Bezeichnenderweise wird dieser deutlich negativ besetzte Begriff in einigen Standardwerken der Betriebswirtschaftslehre im Zu-sammenhang mit der Nutzung von Produktionsfaktoren vllig bedenkenlos verwendet. Zu Gute halten muss man den Autoren allerdings, dass sie sich nicht auf den Produktionsfaktor Arbeit, sondern eher auf Materialien oder Investitionsgter beziehen.

    Abzocke und Ausbeutung und mithin Gewinnmaximie-rung fordern also dazu auf, sich die Notlage Dritter zu

    Nutze zu machen.

    Wie bereits erwhnt, ist es gleichwohl die Aufgabe von Unterneh-men, Gewinne zu erwirtschaften. Deshalb sei vorgeschlagen, diese wichtige unternehmerische Zielsetzung eben nicht mit der wenig operationalen, radikalen Ergnzung ,Maximierung zu belegen. Als Ersatz fr die Zielsetzung ,Gewinnmaximierung knnten die Begriffe ,Gewinnerzielungsabsicht oder ,Erzielung eines angemes-senen Gewinns verwendet werden.

    2.3 WettbewerbsorientierungUm zu gewinnen, muss man aber nicht andere besiegen.

    Nur einfache Gemter definieren sich einzig ber den direkten Kampf, den Wunsch, zu besiegen.15

    ,Albatros Michael Gro, Schwimmweltmeister und Olympiasieger

    Die Volkswirtschaftslehre geht von der Grundannahme aus, dass Wettbewerb das beste Leistungsangebot hervorbringt. Fehlender Wettbewerb fhrt zu hheren Preisen, schlechteren Angeboten und schlimmstenfalls zu einer Unterversorgung der Bevlkerung.

    Aus dieser Grundannahme leitet sich fr die Betriebswirt-schaftslehre die Forderung ab, dass Unternehmen wettbewerbs-

    GrundannahmederVWL

  • 22 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    fhig sein mssen, um zu berleben. Um im konomischen Survival of the fittest bestehen zu knnen, muss das Unternehmen langfristig besser sein als die Konkurrenz, ansonsten muss es vom Markt verschwinden.

    Im Wettbewerb bestehen bedeutet, zu Ende gedacht, den Wettbewerber zu besiegen. The winner takes it all!

    Auch dieser Gedanke ist neben der Gewinnmaximierung zu ei-nem wesentlichen Leitmotiv des Managements herangereift: Die Wettbewerbsfhigkeit ist zu einem Glaubensbekenntnis geworden, zum neuen Evangelium jener Bevlkerungsgruppen, die heute ber die Welt herrschen.16 In Sonntagsreden, Geschftsberichten und angesichts notwendig gewordener Reorganisationsmanahmen beten viele Fhrungskrfte und Politiker das immer gleiche Man-tra der Wettbewerbsorientierung. Dazu bemerkt der italienische Soziologe Riccardo Petrella, der sich als Gegner der Privatisierung von Trinkwasser einen Namen gemacht hat, dass der Wettbewerb-skult lngst aus dem Unternehmenskontext herausgelst wurde und bereits weite Teile der Gesellschaft erreicht hat: Das Gebot des Wettbewerbs zwischen den Unternehmen und den Nationen hat das Denken, die Strategien und die Entscheidungen der Bil-dungsminister, der Universittsleiter, der Gewerkschaftsfhrer, Parlamentarier und Brgermeister, der TV-Produzenten und Journalisten stark geprgt und bestimmt sie auch weiterhin.17

    Dem Leitmotiv Wettbewerbsorientierung ist es wohl auch zuzuschreiben, dass die Wortwahl von Managern und sogar Wirtschaftswissenschaftlern sehr oft an eine Sprache erinnert, die ursprnglich fr die Beschreibung besonders brutaler Ereig-nisse wie Kriege und Verbrechen geprgt wurde. Der Kampf um Marktanteile klingt in der deutschen Sprache noch vergleichsweise harmlos, whrend im Englischen der Spruch ,Business is War als geflgeltes Wort zur Zustandsbeschreibung der Wirtschaft gilt.18 Und bei der Suche nach begabten Berufsanfngern befinden sich die Unternehmen in einem ,War for Talents. Auch in das deutsche Wirtschafts-Vokabular haben sich vllig unverdchtig klingende Begriffe wie ,Strategie, ,Taktik und ,Logistik eingeschlichen, die Carl von Clausewitz (17801831), ein preuischer General, ur-sprnglich zur Beschreibung kriegerischer Auseinandersetzungen

  • 232 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    benutzt hatte. Bruno Wagner zeigt sogar an vielen Beispielen, dass nicht nur die Wortwahl, sondern auch die Handlungen von Mana-gern an Kriegsfhrung erinnern.19 Schlielich trgt das Buch von Matthias Weik und Marc Friedrich, in dem das aktuelle Verhalten von Politik und Finanzwelt angeprangert wird, den bezeichnenden Titel: Der grte Raubzug der Geschichte.

    Jedenfalls ist Wettbewerb Kampf, Wettbewerb ist ein Gegenein-ander. Die Aufgabe von Unternehmen ist es jedoch, miteinander und mit Konsumenten Geschfte zu machen. Unternehmen haben Kunden, sie arbeiten also primr nicht gegen, sondern fr jemanden oder fr etwas. Nur sekundr arbeitet man gegen den Wettbewerber. Insofern erstaunt es, dass die Wettbewerbso-rientierung einen derart hohen Stellenwert geniet, whrend die Kundenorientierung selbst von serisen Unternehmen sehr hufig stiefmtterlich behandelt wird. Die ,Servicewste Deutschland wird in regelmigen Abstnden beklagt und ihre Existenz mit Hilfe diverser Studien belegt, ohne dass nachhaltige Verbesserun-gen erkennbar wren.

    Manager bezeichnen sich mit Blick auf den Sport gern als Mannschaft oder gar als Team. Zwischen einer Sportmannschaft und einem Unternehmen besteht jedoch ein gewaltiger Unter-schied: Die meisten Sportmannschaften sind im Gegensatz zu Unternehmen tatschlich fundamental wettbewerbsorientiert aus-gerichtet: Fuball-, Handball- und Hockeymannschaften wollen ihre Gegner bezwingen. Sie brauchen einen Gegner, sonst macht dieser Sport keinen Sinn.

    Nur wenige Sportarten kommen vllig ohne Gegner aus, wenn auch gelegentlicher Wettbewerb einen gewissen Kick auslst. Ge-meint sind zum Beispiel Segeln und Bergsteigen. Hier steht, wie brigens auch bei Individualsportarten wie Laufen und Schwim-men, ein Ziel im Vordergrund, fr das man sich anstrengt. An allererster Stelle steht, dass man auf dieses Ziel hinarbeitet. Als Teil einer Segel-Crew oder als Lufer stndig den Gegner im Auge zu behalten, bindet zu viele Krfte, die anders zweckmiger einge-setzt werden. Das Ziel und nur das Ziel steht im Mittelpunkt; dem Gegner widmet man sich bestenfalls, wenn das Ziel erreicht ist.

    WettbewerbistKampf

  • 24 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    Das Kernziel eines Unternehmens besteht eben nicht darin, je-manden zu besiegen oder aus dem Rennen zu schlagen. Wrde der Lufer jemanden im wahrsten Sinne des Wortes aus dem Rennen schlagen, wrde er wegen grober Unsportlichkeit disqualifiziert. Vor diesem Hintergrund drngt sich der Gedanke geradezu auf, das heute in vielen Unternehmen noch weit verbreitete und als notwendig empfundene Bekmpfen und Attackieren von Wettbe-werbern als fragwrdig zu betrachten. Die Erwgung aggressiven Wettbewerbsverhaltens als taktische oder strategische Alternative gehrt nach meiner Ansicht in die Mottenkiste der Management-literatur.

    Unternehmerisches Handeln sollte vor allen Dingen von dem Kernziel geprgt sein, einen Kunden zufriedenzu-

    stellen.

    Eine bertriebene Wettbewerbsorientierung bindet Ressourcen, die zweckmiger eingesetzt werden knnten. Auerdem verstellt eine bertriebene Wettbewerbsorientierung den Blick fr die Bedrfnisse des Kunden.

    Die Entlarvung des Wettbewerbs als unzweckmiges Leitmo-tiv wird schlielich auch durch Erkenntnisse aus der Psychologie gesttzt. Der Psychologe und Nobelpreistrger Daniel Kahneman verweist auf ein interessantes Experiment, bei dem zwei Gruppen von Probanden ein Spiel spielen. Bei der einen heit es ,Gemein-schaftsspiel, bei der anderen ,Wettbewerbsspiel. Im ersten Fall werden die Leute hilfsbereit, im anderen egoistisch und das, obwohl es beide Male dasselbe Spiel ist.20

  • 252 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    2.4 WachstumRein monetres Wachstum ist fragwrdig,

    dieses Wachstum wird bezahlt mit einem Riss in der Gesellschaft.Friedhelm Hengsbach21, deutscher Jesuit und Sozialethiker

    Die Grenzen des Wachstums (engl. Originaltitel: The Limits to Growth) ist eine viel beachtete, im Jahre 1972 verffentlichte Stu-die zur Zukunft der Weltwirtschaft. Die Studie wurde im Auftrag des Club of Rome erstellt. Donella und Dennis L. Meadows und deren Mitarbeiter am Jay W. Forresters Institut fr Systemdyna-mik fhrten dazu Untersuchungen und Computersimulationen mit verschiedenen Szenarien durch.

    Die zentrale Schlussfolgerung der Studie ist: Wenn die gegen-wrtige Zunahme der Weltbevlkerung, der Industrialisierung, der Umweltverschmutzung, der Nahrungsmittelproduktion und der Ausbeutung von natrlichen Rohstoffen unverndert anhlt, werden die absoluten Wachstumsgrenzen auf der Erde im Laufe der nchsten hundert Jahre erreicht.

    Die Studie ist vor 40 Jahren erschienen. Ihre zentrale Schluss-folgerung ist bis heute weitgehend unumstritten. Das Buch der Meadows ist in ber 30 Millionen Exemplaren in 30 Sprachen erschienen. 1973 wurde der Club of Rome fr seine Studie mit dem Friedenspreis des Deutschen Buchhandels ausgezeichnet.

    Da verwundert es schon, dass Wirtschaft und auch Politik heute immer noch auf grenzenloses, sogar auf exponentielles Wachstum setzen.

    Im Mittelstandswiki war Mitte 2010 zu lesen: Die groe Mehrheit der deutschen wie auch der weltweiten Unternehmen will wieder auf Wachstum umschalten sei es von innen heraus oder durch Zukufe. Das ergab das zweite Capital Confidence Barometer, eine Studie der Prfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young, fr die weltweit 800 Entscheider befragt wurden, davon 79 aus Deutschland. Basis des wachsenden Optimismus sind laut Studie eine deutlich gestrkte generelle Zuversicht und ein gewachsener finanzieller Spielraum der Unternehmen.22 Die Wachstumsambitionen sind so selbstverstndlich, dass man in

    GrenzendesWachstums

  • 26 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    Artikeln wie diesem vergeblich nach Grnden frs Wachstum sucht. Ein Grund fr die ,Sucht nach Wachstum knnte wiederum in der inhaltlichen Ausgestaltung der Betriebswirtschaftslehre verborgen sein. Die Betriebswirtschaftslehre stellt eine Reihe ,strategischer Instrumente zur Verfgung, mit der die Richtung des Unternehmens bestimmt und kontrolliert werden kann. Kaum eines dieser Instrumente verzichtet auf den Aspekt Wachstum. Ob SWOT-Analyse oder Portfolio-Matrix, Balanced Scorecard oder Lebenszyklusanalyse, der knftige Erfolg eines Unternehmens wird recht einseitig anhand von quantitativen Wachstumspotenzialen abgelesen. Im Ergebnis wird das Unternehmen zusammen mit den vermeintlichen Experten, die die ,strategischen Instrumente mit bunten Schaubildern gekonnt visualisieren, auf Mengenwachstum getrimmt.

    Hingegen erhalten die Alternativen, zu konsolidieren oder sogar bewusst zu schrumpfen, in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur allenfalls eine Randnotiz; in der Beratungspraxis kommen die Alternativen oft gar nicht erst vor. Diese Themen sind offensichtlich nicht ,sexy genug, um aufgegriffen zu werden. Dabei sind es gerade diese Themen, mit denen sich knftige Manager zunehmend auseinandersetzen mssen. Grenzen des Wachstums zu erkennen bedeutet insbesondere, Unternehmen steuerbar zu machen und wendig zu halten. Dabei kommt es besonders darauf an, die eigenen Mglichkeiten zusammen mit den Mitarbeitern selbst zu erkennen, statt den immer gleichlautenden, angeblichen Expertenmeinungen zu folgen.

    Und noch ein Gedanke zum Wachstum: Nicht jeder Absolvent der Betriebswirtschaftslehre wird in wachsenden Unternehmen ar-beiten knnen. Selbst wenn die Volkswirtschaft wchst bzw. wach-sen muss, wie uns viele Politiker glauben machen wollen (Stich-wort: Wachstumsbeschleunigungsgesetz!), was aber langfristig nicht wahrscheinlich ist, wird es berdurchschnittlich wachsende, unterdurchschnittlich wachsende und auch schrumpfende Unter-nehmen geben, die gleichwohl durchaus gute Leistungen fr ihre Kunden zu erbringen wnschen. Wenn die Betriebswirtschaftsleh-re mit ihren Inhalten und Fallbeispielen einseitig auf wachsende Unternehmen setzt, bildet sie allenfalls Schnwetterkapitne aus.

    AlternativenzumWachstum

  • 272 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    Angesichts der immer wieder zu beobachtenden schwierigen Phasen, die die Unternehmen durchlaufen und bisweilen die gesamte Volkswirtschaft erfassen, erscheint die Ausbildung von Managern zur Krisenbewltigung geradezu unabdingbar. Es ist kein Zufall, dass dieses Feld in der Praxis eher den Juristen als den Betriebswirten berlassen wird. Zum Beispiel sind die meisten Insolvenzverwalter von Haus aus Juristen.

    Sich Wachstum zu wnschen, ist durchaus verstndlich, wenn dadurch ein hherer Gewinn erzielt wird, vielleicht sogar ein hheres Einkommen fr die Mitarbeiter entsteht. Nicht zuletzt profitiert auch der Staat von zustzlichen Steuereinnahmen, mit denen er die stndig wachsenden Ausgaben begleichen kann.

    Entsprechend wird die Forderung nach Wachstum von Poli-tikern, konomen, Managern und Unternehmern unreflektiert und grundstzlich mit einer positiven Entwicklung gleichgesetzt. Grenzen des Wachstums werden bewusst ausgeblendet, Gefahren des Wachstums werden nicht einmal wahrgenommen. Dabei ist aus der Medizin durchaus bekannt, dass ein beschleunigtes Wachs-tum meistens tdlich endet: Diagnose Krebs.

    Auch die Natur eignet sich nicht, grenzenloses Wachstum zu begrnden. Pflanzen und Lebewesen wachsen, bis sie er-wachsen sind. bermiges Wachstum Einzelner oder einzelner Popu-lationen fhrt letzten Endes ins Chaos, weil es das kologische Gleichgewicht zerstrt. Daniel Goeudevert liefert mit seiner Beschreibung der Seerose ein wunderbares Beispiel: Von der Antike bis zur Neuzeit galt die Seerose als Symbol fr Unschuld, Reinheit und Keuschheit. () Ihre wohlriechenden Blten mit den spiralfrmig angeordneten Kronblttern decken zwar einen wun-derschnen Mantel ber alles Darunterliegende (); Botaniker weisen aber zu Recht darauf hin, dass die Seerose ein Starkzehrer ist und ihrem Untergrund so viel Nhrstoffe entzieht, dass sie ihren eigenen Lebensraum zu zerstren droht.23

    UnbegrenztesWachstumistmeistenstdlich

    DasSeerosen-Prinzip

  • 28 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    Die allzu weit verbreitete Wachstumsglubigkeit ist also keine Lsung fr anstehende Probleme, sondern sie

    verdrngt sie in der naiven Hoffnung, ein ,Weiter so sei der richtige Weg.

    Die Forderung nach Wachstum verstellt den Blick fr notwendige gravierende Vernderungen.

    2.5 Auswirkung fragwrdiger Werte auf die Einstellung von FhrungskrftenDie fragwrdigen Werte der Betriebswirtschaft bleiben nicht ohne Auswirkung auf Fhrungskrfte smtlicher Branchen. Es ist sogar davon auszugehen, dass sie die persnliche Einstellung vieler Ma-nager und Unternehmer dauerhaft prgen. Insofern produzieren die fragwrdigen impliziten Werte der Betriebswirtschaftslehre einen bedenklichen Orientierungsrahmen fr Manager, der von einem uerst negativen Menschenbild geprgt ist.

    Die Ergebnisse dieses dunklen Managements sind weithin sichtbar. So meldet die Zeitschrift Focus: Die Zahlen sind er-schreckend. Fast 87 Prozent der Deutschen sind unzufrieden mit ihrem Job. Hassfigur Nummer eins: der eigene Chef.24 Auch die Zeitschrift Der Spiegel gibt insbesondere den Folgen dieser Ergeb-nisse mit den Themen Mobbing und Burnout aktuell viel Raum und widmet ihnen Titelseiten und -stories.25

    Mit seinem Titel Nieten in Nadelstreifen machte Gnter Ogger bereits vor 20 Jahren als einer der Ersten darauf aufmerksam, wie weit dunkles Management in Deutschland verbreitet ist und welche negativen Auswirkungen damit verbunden sind. Mit dem ehemaligen Automobil-Manager Daniel Goeudevert und dem Fernsehjournalisten Ulrich Wickert folgten bekannte Autoren, die Oggers Befund besttigen.26 Dass dieses Phnomen nicht nur auf Deutschland beschrnkt ist, zeigen Paul Babiak und Robert D. Hare in ihrem Buch Snakes in Suits, When Psychopaths go to Work fr den amerikanischen Markt.27 Da verwundert es nicht,

    ,DunklesManagement

    NietenundDespotenalsManager

  • 292 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    dass mittlerweile literarische Ratgeber mit heftig klingenden Titeln erschienen sind, die den geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten im Unternehmen28 thematisieren.

    Obwohl auch ich im Verlaufe meines Berufslebens29 zahlreiche hnliche Erfahrungen wie die vorstehenden Autoren gemacht habe und besttigen kann, dass es deutlich mehr schlechte als gute Manager gibt, soll nachfolgend weder eine ,Abrechnung erfolgen noch sollen weitere Ratschlge fr Mitarbeiter, die sich miesen Fhrungskrften ausgesetzt sehen, entwickelt werden.

    Der berzeugung folgend, dass vielen Managern berhaupt nicht bewusst ist, wie schlecht sie mit ihren Mitarbeitern umgehen, wurde mit der Diskussion der fragwrdigen Werte der Betriebs-wirtschaft und den darauf basierenden negativen Einstellungen der Hintergrund eines dunklen Managements beleuchtet. Nachdem auf diese Weise die Augen geffnet wurden, bleibt es selbstver-stndlich dem Leser berlassen, ob er daraus Konsequenzen ablei-ten mchte. Wer nun nicht unbewusst, sondern bewusst den Weg des dunklen Managements mit all den negativen Einstellungen und Konsequenzen weitergehen mchte, bitte sehr! Ihnen kann dieses Buch nicht weiter helfen.

    Allen anderen Lesern mchte ich den Vorschlag unter-breiten, die beschriebenen negativen Einstellungen ber Bord zu werfen und durch positive Einstellungen

    zu ersetzen.

    Der auch bei vielen Managern fr seinen Rat geschtzte Bene-diktinermnch Anselm Grn unterstreicht: Nicht Unruhe und Hektik soll die Fhrung verbreiten, sondern Frieden, Klarheit, Ruhe und Lust am Arbeiten.30 Wenn Sie jetzt sagen: ,Klar, ich bin berzeugt. Genau das mache ich! haben Sie die Botschaft dieses Buches verstanden und bruchten eigentlich auch nicht weiterzu-lesen. Doch es ist keine leichte Aufgabe, die Sie sich da vorneh-men! Das Streben nach einer positiven Einstellung erscheint mir persnlich als eine wirklich groe und stndige Herausforderung.

    Bewusstseinschrfen

    EinegroeundstndigeHerausforderung

  • 30 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    Wie schon eingangs gesagt, ist die Welt voll von Menschen, die anderen nicht gut tun, die unterdrcken, qulen, Angst schren und Schrecken verbreiten. Und auch in unserem persnlichen Umfeld gibt es Menschen, die schlechte Stimmung verbreiten und uns enttuschen. Das zieht runter! Und manchmal stehen wir uns auch selbst im Wege. Es sind nicht immer die Anderen schuld! Insofern erscheint es sinnvoll, nach Hilfestellungen auf dem Weg zu einer positiven Einstellung und mithin zur Stabilisierung eines positiven Menschenbildes Ausschau zu halten.

    Die wichtigste bung besteht aus meiner Sicht darin, die positive Einstellung inhaltlich konkreter zu beschreiben. Selbstverstndlich muss jeder Leser diese bung selbst durchfhren, denn die Ein-stellung ist individuell mit der eigenen Persnlichkeit verknpft.

    Hilfreich erscheint in diesem Zusammenhang ein Wechsel der Ebene: Dem Begriff ,Einstellung, der sich auf die persnliche, individuelle oder auch psychologische Ebene bezieht, entspricht auf der soziologischen Ebene der Begriff ,Wert. Werte sind auf der einen Seite mehr oder weniger mit Anderen ,geteilte Einstel-lungen, auf der anderen Seite prgen Werte unsere Einstellungen.

    Mit der nachfolgenden Liste versuche ich, diejenigen Werte zu zeigen, die aus meiner Sicht im Einklang mit einem positiven Menschbild stehen. Dem Leser wird auffallen, dass die ,ganz groen Werte wie Liebe, Frieden und Glck(lich sein) nicht auf-gefhrt sind, doch schwingen sie sicherlich im Hintergrund stets mit.31 Als konom fhle ich mich nicht berufen, hierzu in epischer Breite Stellung zu beziehen. Mit Blick auf das gewhlte Thema ,Fhrung und mit Bezug auf den Fokus ,Unternehmen erscheint es mir gerechtfertigt und angemessen, den Rahmen enger zu ziehen.

    Fairness Ehrlichkeit Wertschtzung Vertrauen

    Zuverlssigkeit Zufriedenheit Verbundenheit Erfllung

    Gerechtigkeit Zukunftsorientierung Nachhaltigkeit

    Leidenschaft Sinn(haftigkeit) Bestndigkeit

    PositiveWerte

  • 312 Fragwrdige werte der betriebSwirtScHaFtSleHre

    Dieser Wertekatalog liee sich einerseits noch erweitern, anderer-seits sind die genannten Werte nicht berschneidungsfrei. Insofern mag die kleine Liste den Leser anregen und ermuntern, weitere Werte hinzuzufgen. In einem nchsten Schritt sollte eine Auswahl mit dem Ziel der subjektiven berschneidungsfreiheit erfolgen, so dass wenige Werte brig bleiben, die eine stabile und nunmehr bewusste Grundlage der eigenen Einstellung bilden. Denn die Konzentration auf wenige, bewusst ausgewhlte Werte macht das Streben nach einer positiven Einstellung handhabbarer.

    Nach grndlicher berlegung habe ich mich persnlich entschie-den, die Werte Nachhaltigkeit, Wertschtzung, Erfllung und Vertrauen zur Grundlage meiner eigenen Einstellung zu machen. Der Begriff Fairness, der den Untertitel dieses Buches bestimmt, durchdringt diese vier Werte gleichermaen. Es geht schlielich um Fairness gegenber der Zukunft, gegenber den Ressourcen, gegenber sich selbst und gegenber den Beziehungen, die wir eingehen. Meine persnliche Begrndung fr die Auswahl meiner vier Werte mchte ich Ihnen nicht vorenthalten: Gerechtigkeit und Ehrlichkeit sind in der aus meiner Sicht weiter reichenden Wertschtzung im Wesentlichen enthalten. Um auch den Bezug zu den ,ganz groen Werten, die im Zusammenhang mit einem positiven Menschenbild genannt werden, herzustellen: Liebe kann als Wert interpretiert werden, der Wertschtzung beinhalt,et.

    Bestndigkeit und Zukunftsorientierung im Sinne eines qualitativen Wachstums kommen fr mich in dem Wert Nachhaltigkeit deutlich zum Ausdruck.

    Im Wert Vertrauen, der in meinen Augen sehr stark das Mit-einander betont, erkenne ich die Werte Verbundenheit und Zuverlssigkeit wieder. Auch hier ist ein Bezug zu ,greren Werten erkennbar: Vertrauen lsst sich als Voraussetzung fr Frieden interpretieren.

    Und der auf den ersten Blick recht angestaubt wirkende Begriff Erfllung umfasst meiner Meinung nach die Werte Sinn(haftigkeit), Leidenschaft und Zufriedenheit. Erfllung im Beruf bzw. in der Arbeit erscheint mir als kleine Ausgabe

    Fokussierung

  • 32 Heinz Siebenbrock FHren Sie ScHon oder HerrScHen Sie nocH?

    des Begriffs Glck, soweit dieser sich auf ein glckliches Leben bezieht.

    Auch wenn Sie, lieber Leser, eine andere Auswahl fr sich treffen, werden Sie im nachfolgenden Kapitel nachvollziehen knnen, dass meine Beschrnkung auf Wertschtzung, Nachhaltigkeit, Erfllung und Vertrauen einen starken Kern fr ein humanes Management darstellt, der Ihnen ein tragfhiges Muster fr die Entwicklung Ih-res eigenen ethischen Kerns bietet. Genau genommen ist es keine Beschrnkung, sondern eine Fokussierung: Die nicht ausgewhl-ten und einige weitere Werte werden im Folgekapitel keineswegs ausgeblendet, sondern an geeigneter Stelle erneut aufgegriffen.

    Die wichtigste bung besteht darin, dass Sie einen ethischen Kern zur Stabilisierung Ihres positiven

    Menschenbildes entwickeln und diesen zur Grundlage des Managements erheben. Die Verbesserung Ihres

    Fhrungshandelns ist eine zwangslufige Folge, die Sie nicht verhindern knnen.

    Allein dieser ethische Kern erfllt Ihr Fhrungshandeln schon mit Leben.

    EthischerKern