10 clés pour réussir sa reprise d'entreprise

10 clés pour réussir sa reprise d’entreprise…

1a. Personne physique : Se poser les bonnes questions !!!

Ai-je les compétences?

Qu' en pense

mon

entourage?

Quel est mon objectif ?

Pourquoi vouloir changer

de cadre

professionnel?

Qu' est ce qui

me motive ? 

Ai-je les capacitéspsychologiques et relationnelles?

Quelle type d ’entreprise

me conviendrait?

Quel secteur d ’activité?

Où chercher?

Analyse externe

(Ma future entreprise)

Analyse personnelle

(Introspection)

1b. Personne morale : Définir le besoin et les enjeux stratégiques pour l’entreprise

Les compétences clés

Forces et faiblesses?

Quel est le besoin

de l’entreprise ?

Qu' est ce qui

me motive ? 

Ai-je les capacitésFinancières ?

Quel type d’entreprise

À cibler ?

Quel secteur d ’activité?

Où chercher?

Analyse externe

(Ma future entreprise)

Diagnostic de

l’entreprise

2. Définir son projet et le portrait de la cible

Constitution du portrait robot de la cible

Motivations du projet

Éléments déclencheurs

Antécédents de l’individu / Entreprise

Formation complémentaire Spécifique / Recherche de synergies potentielles

Recherche de partenaires (techniques, financiers, etc.)

3. Identifier les sources d ’information

Contacts CCI Bx

(divers outils)Contacts CCI Bx

(divers outils)

Approche directe Approche directe

RECHERCHES ACTIVES

ContactsPrescripteursContactsPrescripteurs

Cabinets de transmission Trans-mission Synercom Entreprise et Patrimoine Transconseil ...

ACT Contactwww.actcontact.net

PMI Contactwww.pmicontact.net

TPRAchat de fichierswww.aef.cci.fr

Environnement personnel ou de l’entreprise (clients, fournisseurs, etc.)

Autres cabinets d’affaires Banques d ’affaires Notaires Experts comptables, Avocats

Réseaux professionnels Organisations professionnelles (UIMM, UIC, …) Associations professionnelles (ARDIA, ADEISO, BAAS…) Club d’entreprises etc.

4. Sélectionner les cibles potentielles

• Éviter de partir à l’aveuglette,

• Constituer une base de données d ’entreprises cibles,

• Regrouper selon vos critères :

– Secteur d ’activité,– Produits,– Chiffres d ’affaires,– Marchés,– Concurrence,– Effectif,– Localisation.

Diagnostic rapide et sélection des dossiers

Validation d’un (ou des) dossier(s)avec une lettre de confidentialité

Premier contact avec le cédantPrise de renseignements complémentaires

5. Valider le choix de la cible

Élaboration d’un plan d’affaires

Négociation avec le cédant

Lettre d’intention + Lettre de confidentialité= Engagement du cédant dans le processus de vente

Signature du protocole de cession sous conditions suspensives

Important pour une croissance externe :

-Poids des enjeux stratégiques-Enjeu des informations financières et techniques

6- Etudier la cible

a. L ’analyse externe

La menace des

nouveaux entrants

Le niveau de

dépendance

des clients

La dépendance

envers

les fournisseurs

Les produits de

substitution à venir

La concurrence dans le secteur

Tendances de l’environnement générale

PESTEL

b. L’analyse interneLes diagnostics préalables

• Juridique• Social• Marketing et commercial• Comptable, fiscal et financier

Diagnostic Juridique Les réglementations de l ’activité,

Les contrats conclus avec les clients / fournisseurs / sous-traitants (conditions de résiliation ou de

renégociation,...),

Les avals, cautions et garanties (passifs et actifs),

Les clauses d’exclusivité / non-concurrence,

Les contrats de location, et notamment de bail de l ’entreprise (durée, montant, conditions, paiement,

réévaluation, obligations contractuelles…),

Les contrats d ’assurance,

Les conditions bancaires,

Vérification des éléments informatiques (licences, logiciels originaux, reste t-il du consommable? …).

Diagnostic social

Continuation des contrats en cours ou article L 122-12 du code du travail

Ressources humaines

Sont-ils prêts à changer leurs habitudes?

Âge des salariés (indemnités départ à la retraite) ?

Niveau de rémunération, rôles et fonctions dans l’organigramme, responsabilités, ...

Quel avenir pour les salariés clés de l ’entreprise (détenteurs du savoir-faire) ?

Risques liés au départ du cédant

Quel est le degré de charisme du dirigeant ?

Quelles sont les motivations de la cession ?

Quelle relation le dirigeant entretient-il avec les salariés ?

Participera t il à la phase de transition ?

Nature des contrats en cours ( CDI, CDD, intérim…)

Qualités et avantages particuliers négociés dans l’entreprise

Politique et budget consacré à la formation

Diagnostic comptable, fiscal et financier

Contrôler le respect des règles en matière de Crédit d’impôt

Recherche

Formation

Déclaration de TVA

Rechercher le passif fiscal latent Prises en compte des conséquences liées à la modification des conditions d’exploitation

Analyser l’activité (fonds de commerce, stocks ,…)

Analyser la rentabilité sur les 3 derniers exercices

Analyser le point mort prévisionnel

Analyser la trésorerie

Analyser le besoin en fonds de roulement

Comparer les ratios avec ceux du marché

Fiscal

Comptable et financier

Diagnostic marketing et commercial

• Étudier le chiffre d’affaires, son évolution, sa répartition par client et par produit,

• Identifier et analyser les principaux concurrents,

• Identifier le ou les domaine(s) d’activité stratégique ,

• Étudier les parts de marchés de l’entreprise sur ses secteurs d’activité,

• Analyser le mix marketing : les 4 P de Philip KOTLER.

Prix

DistributionCom

munic

atio

n

Produit

Cible

7-Valoriser la cible Les différentes valorisations à utiliser

a. L’approche patrimoniale et le Goodwill

Quelle est la valeur de tous les éléments d ’actifs ?

La valeur de l’entreprise tient t’elle davantage aux éléments non inscrits au bilan ?

La compétence de ses hommes ?

Ses marques ?

Sa notoriété ?

Des éléments d’actif ?

Quelle est la place de l’outil de production dans l’activité ? Est il source d ’avantage concurrentiel pour l ’entreprise ?

b. Les approches par les flux, mixtes, le CA les multiples…

Quels sont les flux attendus dans le futur au regard de la situation actuelle de l ’entreprise?

Cash Flow - Capacité d’autofinancement - EBE - RESULTAT NET - ...

Experts-comptables

Anglo-Saxons

...

Valeur = pourcentage du CA TTC (en fonction du secteur d’activité) pour la valorisation d’un fonds de commerce

8.Négocier

1.Éléments de négociation

Échéancier de paiement

Garanties offertes

par le vendeur

Fiscalité

Modalités de paiement

Le futur

du cédant

Le futur

de l ’entreprise

et du repreneur

Diagnostics

Méthodes d ’évaluation

Dettes

Secteur

Réseau de

partenaires

Technologie

Maintien de parts sociales / % de capital

Valorisation

Maintien du dirigeant / membre de la famille

Date de départ Cycle de vie du secteur d ’activité et des produits

Portefeuille / clients

Outils de Production

Stratégie de l’entreprise

Marge de manœuvre

NEGOCIATION

2. L ’importance des éléments à négocier

Eléments négociés Pourcentage

Le prix 87%

Les clauses de garantie 78%

L’échelonnement de paiement 39%

Le maintien du cédant 31%

La valorisation des stocks 27%

La valeur du matériel 24%

Le paiement des dividendes 19%

Le maintien d’un membre de la famille du cédant 18%

La cession des murs 11%

Le sort des salariés 8%

La prime de départ du cédant 8%

9.Elaborer le plan d’affaires

…ou Business plan

Structure

Modalités

de reprise

Apports Informations sur

les personnes

Personnelles

Sectorielles

Politique d’aménagement

du territoire

Montage juridique Montage financier Annexes

Aides

Partenaires financiers

Modèle économique

Métier de l ’entreprise

Facteurs de différenciation

Vision stratégique

de l’entreprise

Informations sur

l ’entreprise

a- le métier …

Chaîne de valeur de Porter

Quelle est mon activité principale?

Quelle est la valeur créée par mon entreprise pour garantir mon avantage concurrentiel?

Quelle sont les activités secondaires de l ’entreprise ?

Synergies existantes ou à développer?

Nouvelles activités à créer?

Comment dois-je faire pour me développer et quels axes choisir pour créer de la valeur?

… et la vision stratégique de l’entreprise,

Quelle est le futur de mon entreprise?

Quel futur dois-je envisager pour

les produits /services ?

Quel positionnement adopter?

cycle de vie ?

Sur quel marché je peux m ’implanter ?

Quelle taille adopter ?

Quel futur j’envisage pour moi-même ?

objectif financier ?

cadre de vie ?...

objectif professionnel ?

Innovation ?

Le montageJuridique

2a. Modalités juridiques de la reprise

2- Reprise à titre personnelou par le biais d’une Société (Holding)

2- Reprise à titre personnelou par le biais d’une Société (Holding)

4 - Reprise totale ou partielle

4 - Reprise totale ou partielle

3- Reprise d’actifsoude titres

3- Reprise d’actifsoude titres

1- Reprise ou location gérance(gérance libre)

1- Reprise ou location gérance(gérance libre)

Entreprise saine?

Entreprise saine? Entreprise

en difficulté?

Entreprise en difficulté?

MODALITÉS DE REPRISE

2b. Modalités d’alliances d’entreprises

• Alliance stratégique• Contrôle stratégique

• Intégration (Fusions-Absorptions)- Intégration verticale- Intégration horizontale

IDENTITE – STRUCTURE – IMPACT SUR LA CREATION DE VALEUR

Impact sur le fonctionnement de l’existantRisques faiblesPlus de flexibilité

Le montagefinancier

Les besoins à financer au démarrage Les états financiers prévisionnels Les éléments de fiscalité dans les prévisionnels Les sources de financement

1.Éléments à financer au démarrage:... les immobilisations

Immobilisations

Incorporelles Corporelles Financières

Frais d'établissement

Frais de recherche

Brevets, licences

Fonds de commerce

Marques

Constructions

Installations techniques

Agencements, aménagements

Matériel de transport

Matériel de bureau, mobilier

Micro-ordinateurs

Terrains

Droit au bail

Titres de participations

... le BFR

Besoin en fonds de roulement = Les besoins en fonds de roulement (BFR) sont essentiellement des besoins d'exploitation liés directement au cycle d'exploitation de l'entreprise (production, échanges commerciaux).

BFR

Les besoins d'exploitationLes ressources d'exploitation

Stocks

+Crédits consentis à la clientèle;

Crédits fournisseurs

+Délais de paiement accordés par divers

organismes (sécurité sociale, administration fiscale)...

  L’équilibre financier est atteint lorsque l’ensemble des ressources durables couvre exactement l ’ensemble des besoins

Avec….. un plan de financement à 3 ans

…un compte de résultat prévisionnel

…et un budget de trésorerie prévisionnel

10.Financer la reprise

Les principales sources de financement

Aménagement du territoire

Secteurs d ’activité

Liées à la personne

AIDESAIDES

Prêts bancaires classiques

Prêts bancaires spécifiques à la reprise

EMPRUNTSEMPRUNTS

Quasi fonds propresFonds propres

Apport personnel

Apports associés

Prêts d ’honneur

« Love money »

Comptes courants d’associés

Obligations convertibles

Emprunts participatifs

APPORTSAPPORTS

+

1- L’implication personnelle du repreneur

• Les apports du repreneur : (>=30%)• Les garanties du repreneur

• Les apports de son environnement proche, caution tierce … (ou le love money, tontine)• L ’utilisation des ressources de la cible (LBO)• La participation au capital d ’une partie des salariés de la cible

- Nantissement du FDC, garanties réelles prisées par les banques (cas de reprise d’actifs)

- L’hypothèque et le privilège du prêteur (mais dangereux et onéreux)

- Le nantissement des titres de la société

- Nantissement de valeurs mobilières (contrats d’assurance, sicav)

- Hypothèque

2- Les partenaires financiers

Banques

Sociétés de cautions mutuelles

Emprunts classiques

Produits spécifiques pour la reprise

ATTENTION !!! Les garanties à éviter- l’hypothèque sur la résidence principale- les cautions personnelles ou de tiers

Généralistes (SIAGI)Spécialisées (SOCAMA, OSEO)

Investisseurs en Capital

Fonds Propres (ACI, GALIA Gestion, IRDI, Expanso, Finaqui, Midi Capital… Private Equity

Quasi-Fonds propres : Prêts d’honneur, OCA, etc …

3- Les aides publiques

Sectorielles Territoriales Plan régional d’aide à la transmission d’entreprise

(PRATE) CCI + Conseil Régional

La reprise et ……….aprèsAu sein de l ’organisation,• Présence de 2 acteurs dans l ’entreprise,• Transmission d ’un savoir-faire,• Rassurer le personnel,• Négocier avec les fournisseurs• Fidéliser les clients,• Faire accepter le projet de reprise par le + grand nombre

FCSFCS

Une affirmation nécessaire du repreneur

Le partage d ’un projet cohérent (vision)

Une direction énergique et motivante

Prise en compte de l ’histoire et de la culture de l ’entreprise

pour imprimer son propre sceau

Informer et convaincre

les partenaires et les salariés

Une transition courte, via un

transfert de compétences efficace

Phase délicate

Pour plus d’informations ...

Site Internet:

www.bordeaux.cci.fr